如何让员工积极参与绩效管理

如何让员工积极参与绩效管理（14篇）

1.如何让员工积极参与绩效管理 篇一

如何调动员工参与改善的积极性？七种利器分享

在企业变革过程中，全员的参与是必要的条件，没有全员参与的变革，那么很容易成为水中月，镜中花。如何激励变革的主体——企业员工积极、主动的参与其中呢？

这里有“七种武器”来促使员工参与：

一、尊重员工建议

我们在变革推进过程中，作为变革主体的员工的建议将是宝贵的，以员工实际行动形成的改善案例更是宝贵。因此，在过程当中，我们可以组织改善提案活动，组织优秀案例评选活动，组织员工座谈等员工乐于其中的有意义的活动。

二、了解员工的需要

对员工有利的事情，那么员工将非常愿意接受。员工的需要是有共同点的，简单来讲，无非是物质收益与精神的收益。给到员工以上两个方面的利益，那么员工将不再是阻力，而将是积极的行动者。

三、工作上“共同进退”

员工最见不得的是没有领导的参与，或是没有榜样的力量，请领导们起到表率作用，亲力亲为。另外，不要把责任都推给员工，作为领导干部要主动承担责任。

四、员工晋升用业绩说话

用变革的业绩来决定员工的晋升，这个业绩是参与度、参与最终结果的结合，充分的利用数据来说话。

五、倾听员工意见

高层领导者应该下到一线，与员工共同的探讨，倾听员工的意见，对员工的行动予以鼓励与表彰。

六、给核心员工加薪

参与最多的人，变革过程中的中坚力量，应予以加薪。

七、多赞美你的员工

对于变革过程中员工的行动给予表彰，给予赞美。哪怕是高层领导与员工亲切的握手、简单的语言交流都会成为员工继续行动，并取得变革更深层次的结果的最好的鼓励。千万不要以自己的意见来左右或批评员工的行动，那样等于是自己给变革放置了一块绊脚石。

这七招虽然看起来容易，但执行起来却有非常多的细节难题，让我们一起在执行中解决。

2.如何让员工积极参与绩效管理 篇二

一、让每个学生丢掉胆怯心理，鼓起勇气，认识积极参与课堂提问对学习成绩提高的作用。

针对学生在课堂提问中的被动状态，我利用上课的机会让学生写一些“课堂参与”的想法的字条，收阅后，发现绝大部分学生能认识到上课积极踊跃回答问题能够促进思维发展，培养口头表达能力，增强知识记忆。另外，学生还反映，问题回答错误怕老师批评，或者怕被同学们耻笑，伤了自己的自尊心，于是我就给学生宣布了一条纪律：“课堂就是发现问题解决问题的地方，没有犯错的哪里有正确?”并将鼓励话语带到后来的每一堂课中。语言是教师教书育人必不可少的工具，初中思想政治课理论知识比较枯燥乏味，初中学生自身的基本功及素质相对不高，在教学内容上我尽量把抽象的概念、原理结合具体的实例，激活课堂气氛，唤起学生兴趣，激发学习动力，调动他们参与课堂提问，激发学生的思维热情。在此过程中，老师要有耐心、爱心、信心，激起学生上进的火花。

二、让每个学生争取成功的机会，因材施教，因人而异，循序渐进。

课堂提问是给学优生一次巩固学习锻炼口头表达能力的机会，也是给学困生创作成功学习的一种极好的组织形式。针对学生存在学习参差不齐的现象，我在备课时注意因材施教，因人而异，设计了不同难度类型的问题，对学困生，让他们课前做好充分的思想、心理准备，课堂上提出一些简单容易回答的问题让他们回答，他们回答上来后，我立即给予表扬和肯定，使他们树立了学习的信心，别人能够做到的自己经过刻苦努力也能做到，使他们分享到成功的喜悦。对学优生，提出一些难度较大的问题，让他们回答，让他们感受到跳一跳便能摘到桃子的成功喜悦。这样便能够实现全面提问，不歧视每一个学生，不放弃每一个学生，让每一个学生得到锻炼，感受到来自老师的这份鼓励，走好每一步，实现自己的人生成功。

三、让每个学生积极参与课堂提问，师生互动，激活思维方式，培育学生的创新意识。

课堂提问，不仅是让学生积极参与的活动过程，而且是激活思维方式、培育学生的创新意识过程。我们知道创新是走向成功的强大动力，它牵引着我们的辉煌的梦想，使我们踏上成功之路、快乐之途，开创出一片新天地。我在实际的教学工作中，成功地引导每个学生积极参与课堂提问，师生互动，解疑答惑，探究解决问题的新途径、新方法，不断地鼓励学生树立自由思考、独立探索的勇气，培养学生有批判、怀疑精神的信心，最终使学生有独特性、自主性、开拓性、创新性，努力克服标准化的创作，放弃循规蹈矩的模式，从而培养成自己喜欢的思维方式，回答问题时有自己的观点、主张、见解。这样就达到了教学目的和任务，最终使学生树立了创新意识。

四、让每个学生都感受到合作的愉快，师生配合，促进学生发展和进步。

课堂提问，不仅是一个知识的探索过程，而且是师生合作的过程，是建立良好师生关系的具体表现的形式。在课堂提问中，教师要善于聆听学生的回答，不要随意打断学生的话语，即使学生回答错，也应该让他讲完，对回答问题流利准确、吐字清晰、条例清楚、层次分明的学生，教师要及时给予肯定和表扬，对回答错误，不能全盘否定，肯定合理的部分，温馨提示，指出存在的问题，让学生自己找到正确的答案。这样，既培养了学生积极思索的学习主动性，又实现了老师和学生的真诚合作，互相配合，实现了教学相长，实现了彼此尊重，还促进了学生的个性发展，调动了每位学生的参与意识，享受师生合作的愉快，使学生得到了全面的发展和进步。

五，让每个学生都感到有兴趣，活跃课堂气氛，培育学生的质疑品质。

课堂提问，不仅是培养学生解决问题的过程，而且是培养学生兴趣爱好、质疑品质的过程。教师在进行课堂提问时要鼓励学生大胆发言、大胆创新、大胆质疑，即使是一些人所共论或是权威的东西，在课堂提问时也要鼓励学生去探究、创新、质疑，要引导教育鼓励学生不被权威所震慑、吓倒，不迷信书本，不迷信权威，并且教育学生再提出问题后，要积极去探索，不能停留在课堂提问阶段，而应该去思考、去探究，提出解决问题的最佳方法，使课堂提问得到圆满的解决。在学习《走科教兴国路》这一课时，我设计了一个特殊的课堂提问：“今后20年，我们如何生活?”让学生展开讨论，畅所欲言，发挥自己的想象力，描述20年后人类生活的状况，从而激发学生的兴趣，活跃课堂气氛，使学生认识到科教事业发展与国家的兴旺、人类的共同进步息息相关，培养学生的质疑品质。

六、让每个学生都感到贴近生活，激发思维，培育学生走进生活、感悟生活、发现生活、享受生活和创造生活。

课堂提问，不仅是培育学生的能力的过程，而且是让学生贴近现实、贴近生活的过程，观念一变天地宽。教师应该认识到新课程条件下教育要以学生的发展和进步为本，只有树立新的课堂理念，才能培养学生终身学习的能力和习惯，真正做到让学生主动参与，亲自动手动脑，贴近生活，发挥学生的主观能动性，让学生在现实生活中自主探索，合作探究，营造优势互补、资源共享、敢于超越、标新立异的学习和竞争氛围。如在学习《在竞争中和平发展》这一课时，我设计了一道开放性的课堂提问的思考题：如今，世界大战会否再次发生?鼓励学生参与，开动脑筋，纷纷发表自己的见解和主张，探索解决问题的办法和措施，最后大家一致认为：世界大战爆发的因素依然存在，世界霸权主义和强权政治，如贫富差距，恐怖活动，民族隔阂宗教冲突都会威胁到世界的和平与发展。全世界人民必须保持清醒的头脑，时刻提防世界大战的爆发，为争取世界的和平稳定而斗争。这类课堂提问，能激发学生思维，鼓励学生走进生活，走进现实世界，提高学生的生活质量和感悟能力。

3.如何让学生积极参与历史课堂教学 篇三

关键词 营造氛围；教师情绪；历史与现实结合；教学形式多样性；作业创新

历史教师充分调动各种有效手段，营造积极的课堂教学氛围是激发学生良好的学习情绪的重要因素、是学生积极参与课堂教学的前提条件，而创设学习历史的情境则是学生主动参与的必要手段。那么，如何营造积极的课堂教学氛围和创设一定的情境让学生积极参与教学呢？让我们来共同努力，探讨一条让学生参与历史、亲近历史、学好历史的路子。

1 注重营造学习历史的氛围

学习兴趣是推动学生主动和愉快地探求知识的巨大动力，是激发学生灵感的源泉。古希腊哲学家柏拉图说过：“兴趣是最好的老师。”我国古代大教育家、思想家孔子也曾说：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”这些哲理性的语句都强调了兴趣在学习中的重要作用。兴趣不是天生的，是在学校、社会、家庭环境的影响下逐步形成的，是人在学习实践中逐步培养的。因此在目前的课堂教学改革中，教师只有尊重学生的主体地位，真正实现苏霍姆林斯基所讲的“和谐教育”，才能让学生在融洽和谐的气氛中，以积极向上的心态，以对历史学习的浓厚兴趣和饱满的学习情绪，主动、积极地从历史知识的海洋中汲取营养，铸造人格，提高素质。所以，教师要让学生以极高的热情、极大的兴趣投身于学习、参与教学。正如苏联教育家赞科夫在《教学与发展》中指出：“教学法一旦触及学生的情绪和意志领域，触及学生的精神需要，这种教学法就能发挥高度有效的作用。”从这段话中，我们看到了教学中学生情绪的作用。课堂教学的主体——人（教师与学生），是有血有肉、有情有感的个体。在教学中，营造充满生机活力的教学氛围对于课堂教学的成功与否起着举足轻重的作用。

2 注重教师情绪对学生的影响

由于教学内容的严肃性和认知上的距离感，在历史教学中，教师情绪状态尤为重要，稍有懈怠，学生就会产生一种气氛低沉状态，因此，在实际中我非常注重调整自己的教学情绪，让自己在精神饱满、情绪振奋的状态下进行教学活动。只有当教师自己处于一种愉悦的状态，学生才会处在一种兴奋的情绪状态下从事学习活动，并主动配合老师的教学，激起他们参与的动机。所以，愉悦、兴奋的情绪不仅对学生的学习活动有促进作用，对老师的教学活动，也有相应的促进效能。当师生在教学中形成了良好的情感心理场，课堂教学就往往会收到事半功倍的效果。

除了教师自身的文化修养和教师作为一种专业素养的情感调控能力外，教师生动的教学语言（包括体态语言）的运用对课堂氛围的创设显得十分重要。巴班斯基也说：“显而易见，不能只凭历史、文学和艺术的材料本身，而且还要教师在讲述这些材料时带有强烈的情感，才能使学生在情感上得到强烈的发展。”因此，对于一个历史教师来说，积蓄好自己饱满的教学情绪，认真设计好自己的教学语言，并在教学过程中适时适度地加以发挥运用，这是获得良好教学效果的必备条件。否则，教师的教学语言如果机械呆板、单调发味，使人一听即腻，睡意顿生，则再丰富的教学内容也会变得味同嚼絮。同时，在教学中还应该辅之以必要的仪态、手势、眼神、表情等体态语言，以强化教师教学的语言信息和情感信息，收到“此时无声胜有声”的良效。

3 注重历史与现实的结合

由于历史本身具有过去性的特点，往往使学生在心理上产生一种距离感。教师可以把与课文内容有关的新闻时事、社会现实结合到历史教学中来，借此激发学生学习兴趣。如在学到英国侵占我国香港时，让学生搜集有关“一国两制”、“港人治港”成功实现的事例；学到党的七届二中全会召开的内容时，让学生把胡锦涛书记到西柏坡考察的时事政治和讲话内容找出来并结合课文讲述以突出会议的重要意义。由于事例是学生自己找的而且受到老师的信任和赞许，他们有一种“成功”感，而其他学生也萌发出“欲与他人试比高”的情绪，学生的参与意识被调动起来了。这样把历史感和现实感融为一体，既培养了学生的参与意识，调动了学生的积极性又增强了教学效果。

4 注重教学形式的多样性

教师要尽可能改变“一支粉笔一张嘴”的落后教学模式，历史课堂不应只用讲述法、谈话法、讲解法，而应依照学生能力水平、教学内容、教学任务等实际情况，选择使用更多的方法。如“讲读议练教学法”、“发现教学法”等。改变“每节课一个样，常常一个腔”的教学模式，吸引学生饶有兴趣地学习历史。此外，还可以开展演讲会、故事会、知识抢答、辩论等寓教于乐的各种活动。如学习《戊戌变法》内容时，我引导学生就“要不要变法，要不要兴民权、实行君主立宪，要不要提倡西学、改革教育制度”等问题进行辩论，收到意想不到的教学效果。对于有些不容易解释清楚的重难点内容我先布置学生回去看课文、看课外书、查资料，上课时可以让学生带着资料上讲台当“老师”给其他学生们讲解，我一般针对同一个重难点要找几个学生带不同版本的资料从不同方面去讲解，我在边上只起“导演”和“旁白”的作用。这种方法既能够加深学生对重难点的理解、又能提高学生的参与热情。但这种方法要有计划、有目的、有针对性地实施，否则，只会流于形式，起不到好的教学效果。

5 注重历史作业的创新

历史作业是巩固历史教学效果的重要环节，许多教师往往比较重视课前设计、双边活动、启发提问、导语结语等环节的创新，而忽视了作业这一重要环节。其实，科学而有效的习题，特别是认知性习题、开放性习题是培养学生历史思维能力和创新能力的重要媒体，也是掉到学生学习积极性的有效手段。我的实践证明，在同一个年级的不同班级或同一个班级针对不同层次的学生采取多种形式的作业布置方法。

4.如何让员工积极参与绩效管理 篇四

初入职时，员工的冲劲最大，热情最高;

在为企业服务3-5年后，其工作能力逐渐成熟，工作热情趋于平缓;

当员工工作6-8年甚至更长时间后，工作热情则明显衰退。这一时期，部分老员工开始满足于现状，刚愎自用，不思进取，工作成了惯性行为，思维也形成定式，缺乏创新和激情。

人才也有生命周期

统计数据表明，职场人在45岁时，收入达到一生中的巅峰。除了极少部分人的收入能在此后继续攀升，大部分人的收入以此为节点逐渐下降，转而去和新入职的年轻人竞争低工资高强度的职位。

新老搭配，干活不累

HR怎样应用“鲶鱼效应”，让老员工这潭沉寂的死水“活”起来呢?

新入职的员工绝大多数是应届毕业生，他们精神饱满、斗志昂扬、战斗力爆棚，喜欢主动创新，对新鲜事物充满好奇心。他们在组织中，恰如一条条活泼好动的“鲶鱼”，当固步自封的“老油条”遇到天性活跃的新员工，强烈的竞争压力霎时激起老员工的危机意识，促使其打破思维定式，唤起生存危机感，重燃工作激情。

具体到实际工作中，HR可以安排老员工充当新员工的导师，提升老员工的价值感。让老员工为新入职员工进行岗位辅导：

一方面增加了新老员工沟通的机会，使老员工的经验得到传承，在传道授业过程中让老员工感受到自己的价值;

另一方面，体现组织对老员工的一种信任和尊重，让老员工感受到，组织把他们当作可信赖的业务专家。

另外，HR要多组织新老员工进行头脑风暴，帮助老员工打破思维定式。与老员工相比，初入职场的新员工如同一张白纸，不受过往知识、经验所限。当处于思维定式中的老员工遭遇思维天马行空的新员工，可以通过对比认识到自己思维方式上的局限和认知上的盲点，从而产生改变的动力。

精神激励，重振士气

有句话说得好，不差钱的员工最难管理。企业中的老员工往往不能为钱所动，要让他们主动求变，跳出职场“沉淀层”，很多时候还要依靠精神上的激励。

无论是刷新工作内容的轮岗机会，还是可能的晋升机会，HR一定要结合企业发展需要，帮助老员工梳理发展机会，更新职业目标，为老员工的职业发展增值。通过积极的沟通和辅导，让老员工在新鲜变化和压力挑战中重拾自信，爆发出能量和才智，实现企业发展与个人增值双赢。

建立内部选拔机制，打通职业生涯通道。

每个人都是有需求的，没人能做到无欲无求。所以，HR要结合马斯洛的需求理论，从老员工的需求点切入，对症下药才能收到良好的效果。

当企业处于快速发展和转型期时，HR应站在战略高度，积极地与老板沟通，对内部晋升机制进行合理设计，科学规划资深人才的人才库和成长发展计划。对于一些有进取心和成就欲望的老员工，要特别为他们留意公司现有平台上的发展机会，避免他们因为得不到晋升或不被重用而意志消沉。

充分给予老员工参与权和决策权。

决策和执行本为一体。但在大多数企业，决策和执行却是截然分开的――决策者不执行，执行者不决策，这也是很多制度难以顺利推行的原因。

老员工难管理，因为他们深谙公司规则，在执行制度时往往是“上有政策，下有对策”。如果管理者不只把老员工当成执行者，还让他们参与决策，他们的智慧就会释放出来。

给予老员工更多的职业关注，帮助老员工持续成长。

一个人一旦失去他人的关注和认同，也就失去了前进的动力和继续奋斗的激情。即使是从业多年的老员工，也会本能地追求关注度和认同感。因而，在老员工迎来职业平淡期后，管理者及HR对其职业生涯的再规划就显得尤其重要。

5.如何制定员工绩效考核管理制度 篇五

本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核和团队绩效考的概念，两者相互联系，以及合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及以下管理岗位员工个人绩效考核和团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重以及两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一依据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效考评会引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。

一、部门绩效考核体系改进设想

1、部门考核体系的设计

a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360度绩效考核法

定性指标的提取主要通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研和访谈，了解被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现，对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。

c.部门关键绩效考核指标的来源

现在越来越多的企业重视绩效考核，特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但对于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较难。

一个考核指标一般有三个来源：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

（1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。例如某公司工作目标为新产品销售收入500万元，那么对于生产部和销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但对于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为容易测量的考核指标。

公司用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即KPI，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢—— 员工。” 而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定KPI。

同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”

某部门经理说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”

（2）岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责。岗位职责或部门职责可以回答以下问题：公司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成目标有所帮助？

部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的（must）、应该做的（ought）和适宜做的（need）。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

人力资源部考核指标设置表

必须做（M类工作）应该做（O类工作）适宜做（N类工作）

如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折 工作对提高工作绩效是必要的。

工作结果对提高工作绩效有益。

（通常不必设置在考核指标中）

1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；

2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；

3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；

4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；

5、办理公司员工人事调动、保险等各种人事手续，协调劳资关系。

1、管理劳动合同、人事档案；

2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；

3、定期组织工作分析和职位评估；

1、保管各类人事报表；

2、每周一召开业务例会；

3、保持办公室清洁等事务性工作。

4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

根据企业类型和发展的不同阶段，三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动。如建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施，在企业初创期属于必须做的工作，但发展到一定阶段后，各类管理制度和业务流程已逐渐完善，它就成为应该做或适宜做的工作。另外，如果企业在某方面管理比较薄弱，或企业领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或由应该做的转变为必须做的工作（如定期组织工作分析和职位评估）。

不同岗位承担了不同的职责，公司对管理层和员工采取了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及一般员工则通过业绩、行为／态度、能力三方面来考核。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。

对中层管理员工和一般员工的考核，分为业绩、行为／态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为／态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。4～5分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～2 分，而不是4～5分时，也不能完全*主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。如果员工不服，*什么来判断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。

（3）上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。

d.部门关键考核指标的计算

根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即 “部门月度考核分值=公司月度考核分值×部门权重”。

e.部门关键考核指标的设计原则

（1）考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。

能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但对于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，可以将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，就可以衡量职能部门或岗位的业绩。例如：对于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定，可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化。

行政秘书公文保管工作流程示意图

（2）考核指标的制定应遵循SMART原则。

即考核指标应该是具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。

（3）考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。

f.部门绩效考核的关键指标

（1）工作业绩：是指该部门按照公司工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。

（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反

三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力）。绩效权重占部门得分的5%。

（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。

（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。

g.考核指标的评价

（1）设定考核标准与评估等级

没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量，只能用状态表达的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后，才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次，可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。

（2）指定考核依据

考核达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。

（3）设定权重

对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的，而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。

（4）形成目标管理卡

目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡

h.考核指标设置需注意的问题

一般来说，确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者，将部门工作目标落实到具体的岗位，最后就设定的工作目标与员工达成一致。

设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同商讨签订目标任务书，并制定详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件，期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

二、员工个人绩效考核改进设想

1如何确定企业员工个人的考核指标

绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

（2）工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

（3）绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

（5）要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可*。

（6）修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

（1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。

（3）工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。

（4）业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作环境和客户需要；能够监控并确认下属所完成的工作；能够通过正确的引导减少下属出现错误；能不断创新提出新的工作思路。

（5）管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；能否言传身教，鼓励他人士气；管理方式是否简单、粗暴；是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。

（6）控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；对下属工作的指导、监督、检查能力；对成本及费用的控制； 对全局的控制能力；项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。

（7）计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；时刻确保计划与整体目标相互配合；按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

（8）基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。

（9）客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

（10）团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；主动解决纠纷；参与策划与实践团队目标。

（11）附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。

3.员工绩效指标权重的计算

公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。

在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。即，权重赋值。通常这是一个不为管理者重视的情况，总是一拍脑袋凭经验（Experience Dependence）确定，反正总和满足100%。其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。假设，一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是三七开，还是七三开，对员工会产生很大影响。可以说，权重设计是测量绩效（Measured Performance）与真实绩效（Actual Performance）是否一致的纽带。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法(Analytical Hierarchy Process，简称AHP)、二项系数加权法、环比评分法”等。其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。

6.让学生积极参与化学教学 篇六

参与是责任感和主人翁精神的体现。学校教育要把学生培养成为社会主义事业的建设者和接班人，首先要培养学生的参与精神。这就要求教育教学活动充分调动学生参与的积极性，培养参与的能力，创造参与的机会。下面就如何使学生积极地参与化学教学过程，谈几点具体做法：

一、激发学生学习兴趣，挖掘学生参与的原动力兴趣是学习的先导，它能生发学习热情，并能激发积极而持久的学习动机。

因此，在教学中培养学生的学习兴趣，能促使学生积极参与教学活动。

1.理论联系实际，诱发学习兴趣。在面向21世纪的今天，现代化学正在帮助人类更好地解决能源、农业、环保、医疗、交通等方面的重大问题。这种发展趋势决定了化学在人类生活和新科技革命中的重要地位。化学教学要挖掘教学内容与材料、能源、环保、生命、农业等科学的联系，使学生感到生活中处处有化学。在科学技术和物质生产高度发展的今天，必须掌握一定的化学知识，从而激发他们热爱化学的情感和努力学习的动机。

2.设计趣味实验，激发学习兴趣。化学趣味实验能以简单的操作，鲜明的现象对学生产生极大的吸引力。因此我们要充分利用趣味实验，激发学生对化学的兴趣。趣味实验的设计常有以下两种途径：(1)简化或重组演示实验，如将氨气与氯化氢的化合反应改为“空瓶生烟”;将二氧化碳与氢氧化钠的反应改为“变色喷泉”。(2)根据教学需要增加趣味实验。如介绍浓硫酸的脱水性时增加“黑色面包”实验;在铁盐的教学中增加“自制墨水”实验。

3.揭示化学之美，巩固学习兴趣。寓美于教，以化学所固有的和谐美去感染学生，陶冶他们的审美情操，使学生保持对化学的兴趣。不少化学实验具有美的魅力。如氨气急剧溶于含有酚酞的水中会变成红色的喷泉;铝热剂的反应火光四射，犹如钢花四溅……这些神奇美妙的化学现象能唤起学生探索化学美的求知欲望，强化他们萌动的好奇心，促进学生的兴趣沿着有趣、乐趣向志趣的方向发展。

二、教给学生学习方法，使学生掌握参与的本领要使学生主动地参与教学活动，必须使学生学会学习，掌握参与的本领。

1.指导学生阅读。不会阅读，就不善于思考，就不能顺利地获取知识，提高能力。指导学生的阅读要做到：阅读前，明确提出阅读的`目的要求：阅读中，了解学生的阅读情况，帮助学生扫除障碍;阅读后，通过提问检查学生的阅读效果。给学生一个“非看书不可，看书非钻研不可”的学习方法。

2.启发学生思考。善于思考才善于学习。在教学中要促使学生养成独立思考的良好习惯，遇到问题要能想、会想、多想、善想，甚至大胆地去猜想。为了启发学生的思考，应为学生创设适当的问题情境。如从不同侧面，不同角度设问;紧紧围绕教学内容，抓住那些牵发而动全身的关节点、疑难点设问;对较难或较综合的问题，用按认知层次分化知识点的方法中易到难步步深入地发问;对学生错误或不全面答案进行反问，不断加大问题的思考力度等等。

3.组织学生讨论。讨论是人们进行思维交流的最好形式，在教学中，鼓励学生间争论，可使学生从中相互启迪，提高思维的深刻性。如《原电池原理及其应用》的教学，在学生进行探索性实验后自然会提出：为什么有许多不同的现象，这些宏观现象与看不见

7.如何让员工积极参与绩效管理 篇七

数学积极性参与意识创设情境兴趣学生是学习的主体，教师是组织者，数学教学不是让学生被动地吸取知识，而是让学生积极主动参与，运用原来的知识和经验来解决问题。新知识只有通过学生主动参与，自己思考，才能使学生掌握，继而培养学生的创新能力。如何调动学生学习数学的积极性，使他们能够主动探索数学奥秘，由“要我学”转化为“我要学”“我爱学”，值得每一个数学教师去思考、探索与实践。下面我就结合自己的教学实践谈几点体会。

一、培养学生主动参与的意识

在课堂教学中，学生是学习的主人，强调学生主动参与意识的培养，促使学生在教学活动中主动去探索、去思考，达到最佳的教学效果。这就要求教师上课时注重知识探索过程中的能力转化，注重认识与情感的和谐发展。如在教学乘法交换律和结合律时，我让学生复习加法的运算定律，然后提出问题：在乘法中是不是也存在这样的运算定律呢？同学们充满了好奇。老师接着说：“咱们以小组为单位，举例来验证一下吧。”学生们立刻热情高涨地投入到研究活动中，谈自己的发现。这样，在教学活动中，教师注意有效地创设氛围，使学生积极地投入到学习中，提高学习、参与的能力，并通过学生自身在实践中富有创造意识的积极的探求，获取知识，发展能力，从而最终获得成功。

二、创设问题情境，让学生自觉参与课堂教学活动

在设计教学内容和教学环节时以学生的兴趣为出发点，有意创设问题情境，让学生因趣生疑，因疑生奇，因奇生智，促进学生想参与学习活动。如在教学“环形面积公式”的推导时，除教材上一般的同心圆的环形面积公式推导后，我画出不是同心圆的而是大圆包小圆的，像这样的又怎样求呢？看谁最聪明？学生反响强烈，争先恐后的要求发言。生1：我认为只要把小圆通过平移的方法，把两圆重叠为同心圆，就成了环形，而阴影部分不变。生2：我想：把组成环形的两个圆展开，得到一梯形，梯形的上底就是内圆周长，下底就是外圆周长，高就是半径之差。根据梯形面积公式可以得到环形面积公式。培养学生通过问题情境参与学习，遵循学生的认识规律，采取多种方式，有意识地灵活地创设出符合教学实际问题的情境让学生想参与学习活动。

三、通过让学生动手操作，提高学生的参与兴趣

学生通过动手操作，提高学习兴趣，参与教学活动，真正成为课堂的主人，在感到自豪的同时也取得了良好的教学效果。如我在教学圆锥的体积计算公式时，为让学生直观感知圆锥的体积与它等底等高的圆柱的体积的关系。让学生在课前自己动手做等底等高的圆柱和圆锥模型，在课堂上改教师演示为学生分组动手实验，用圆锥装满水倒入和它等底等高的圆柱里。并在黑板上巧设问题：用圆锥装满水倒入和它等底等高的空圆柱里，倒几次正好倒满？有层次的教学设计，丰富多彩的教学活动，充分体现以教师为主导，以学生为主体的教与学的双边活动。学生通过认真操作实验，观察思考，都明白了圆锥的体积等于和它等底等高的圆柱体积的1/3，从而推导出圆锥体积的计算公式，这样就有一种水到渠成的感觉。

四、在课堂上提供机会，让学生敢参与

课堂教学是师生多边的活动过程。教师的“教”是为了学生的“学”。优化课堂教学的关键是教师在教学过程中积极引导学生最大限度的参与，必须强化学生的参与意识，主动为学生参与教学过程创设条件、创设情境，如教学“长方体的特征”这一课，主要设计了以下几个环节：（1）让学生课前准备若干个物体的包装盒，然后在课堂上让学生以小组为单位对它们进行分类，并叙述自己的分类理由。（2）教师拿起一个每个面都是长方形的盒子让学生观察、触摸长方体有什么特征。然后提出问题：是不是长方体的每个面都是长方形？有没有特殊情况？从而引导学生通过观察，发现还有两个相对的面是正方形的特殊长方体，并找出它们的特征。（3）通过学生的总结、教师的引导总结出长方体的所有特征。并用同样的方法总结出正方体的特征。通过这样的设计，将操作、观察、思维与语言表达结合在一起，使学生参与教学的整个过程，达到了数学教学使学生既长知识又长技能的目的。

五、教给学生方法，让学生会参与

学生有了参与的机会，还必须有参与的能力，才能真正获得知识。所以教师要引导学生参与到学习过程中，给予参与的方法，可以使每个学生展开想象的翅膀，在知识的海洋中翱翔。在教“圆的周长”时，先让学生用绕线和滚动的方法测量手中的圆片的周长。再在黑板上画一个圆，要求学生用同样的办法去测量黑板上的圆的周长，几个同学绕来绕去，很难量準，教师拿出毛线，将毛线的一端拴上小球，一只手捏着毛线的另一端，让小球旋转起来，小球在空中划出一个圆，教师提问：“谁能用刚才的方法来测量这个圆的周长？”学生都说没有办法测量出来。老师借此机会引导说：“看来用绕线和滚动的方法测量圆的周长有一定的局限性，必须找到一个求圆周长的一般方法，让我们无论什么时候见到什么样的圆都能求出它们的周长。”老师的这一席话给学生带来了光明和希望，他们立刻投入到下一步的研究。同学们利用手中的圆片以及测量到的周长数据继续探讨。通过测量、计算，知道了任意一个圆的周长总是直径的3倍多一些，这里的3倍多一些是一个常数，就叫做圆周率，求圆周长的计算公式就能顺利推导出来了。

8.如何让员工积极参与绩效管理 篇八

绩效管理是提升企业发展潜力和促进员工积极性的重要标志，也是加强企业经营管理、增强核心竞争力的重要途径。从企业文化与绩效管理的内涵和功能以及二者之间的关系入手，提出如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合。

随着现代人力资源的发展，绩效考核已经演变成绩效管理，内涵更丰富，方法更科学，目的更明确，理念更加人性化，是现代企业广泛运用的一种科学管理模式，是将组织目标与个人目标联系或整合以获得组织效率的一种过程。通过对员工工作绩效良莠的评价，激发起每位员工的工作热情和创新精神，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业基业常青、达成双赢。打造企业绩效管理体系，正确运用绩效管理，是我们公司目前亟待解决的问题。绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。从传统的绩效考核到绩效管理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。

1、绩效管理的内涵和功能

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理体系具有三个重要的功能：激励功能：激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统，能建立员工的责任感和使命感，能最大限度地调动员工的工作积极性，能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会，也能给优秀的员工提供最大的回报。沟通功能：沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统，能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工，能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者，能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障，也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。评价功能：一个具有良好评价功能的绩效管理系统，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样，能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。

2、如何构建基于能力素质模型的绩效管理体系

首先，通过明确企业远景与战略，作为建立能力素质模型的基础，从而确定实现企业战略目标所需的关键能力。其次，通过诊断文化，寻找焦点，明确企业所倡导和期望的行为能力特点。通过提炼高度认同的核心价值观，总结归纳出今后企业文化改进主题和期望的员工素质。第三，结合公司实际，通过对高绩效员工的调查访谈，了解导致员工高绩效表现的行为特征，并提炼出岗位的能力素质模型。

2.1制定基于能力素质的绩效计划

传统绩效管理在制定绩效计划、签订绩效协议过程中，直线经理仅需与员工确认关键业绩指标（KPI）即通过组织战略目标层层分解而来的员工岗位指标；而基于能力素质模型的绩效管理要求组织不仅关注于KPI等结果性指标，还要关注于KCI（关键能力指标）和KBI（关键行为指标）等过程性指标；不仅要形成绩效执行计划，更要形成员工能力发展计划，在关注组织目标达成的过程中，更要关注于员工自身能力的提升。实施关注员工潜能的绩效面谈与改进方式，在绩效面谈与反馈阶段，员工能力素质模型的引入实际上对各级直线经理的管理风格提出了新的要求。一方面，直线经理在帮助下属改进绩效的过程中，不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足问题，包括知识与技能的差距，行为方式规范与否等，还要帮助下属关注自己潜能开发，另一方面，通过这种沟通与反馈，直线经理也应根据员工事业目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工绩效双赢。

2.2建立能力素质绩效评估体系

在绩效评估过程中，各级直线经理不仅要关注于员工在此绩效周期内各项组织工作目标完成状况，更要关注于员工自身能力提升状况。按各岗位能力素质模型要求，将员工实际能力状况与岗位基准要求进行对比评估。在实施能力评估时不能拘泥于评估分数，而要寻找分数之外的行为信息以避免“为考核而评估”。同时，还要开展关注于员工自身能力提升的绩效辅导。绩效实施辅导是绩效管理实施过程中的过程监控环节。在这个环节中，直线经理不仅需监控员工各项组织目标实施的进程及状况，更要关注员工行为特征、能力特征及自身的能力计划实施状况；同时应打破就工作谈工作、就困难谈困难，通过辅导，提供方法帮助员工实现相关能力提升。

3、结束语

总之，建立和实施员工业绩考核体系是确保企业薪酬制度健康运行的重要举措。通过绩效管理，将公司管理规范化，把各层领导从日常琐碎事务中解放出来，员工能够做到自我管理与约束，从而提高工作效率，实现员工成长与企业发展的共赢。绩效管理的实施具体到每个企业会有差异，尤其在绩效结果的应用层面，涉及薪酬奖金设置的差异、岗位与考核应用的差异，不同企业会在绩效方案执行过程中有所偏重调整，本文对此未做进一步阐述。希望本文的思路能对广大企业执行绩效工作的效果提升有所帮助。

9.让员工“”绩效目标 篇九

这种自上而下的方式如此常见，以至于组织的管理者很少会对其合理与否加以深究。实际上，在一个新的财年开始之前内定了绩效目标，然后将其简单地告知员工，这一做法本身包含着不少隐患。因为这种方式意味着，员工只是被动地接受一个今后将要为之不懈努力的工作目标，至于这一目标是如何制定的，应该如何行事才会有利于完成这一目标，员工得不到太多关于这些问题的信息。面对着这样一个突然冒出来强加于己的数字，员工多少会有些无所适从，也不会对这个目标产生强烈的“拥有感”。

这并不只是一个如何向员工传达绩效目标的问题，它实际上涉及到组织制定绩效目标的方法和流程。虽说制定绩效目标是管理者经常要做，也是最为重要的任务之一，但是，与它的重要程度相比，管理者在这件事上所花费的时间和精力却经常不相匹配。比如说，有不少目标的产生可能仍然缘于管理者“拍脑袋”时的瞬间决策。这一问题之所以没有引起足够的重视，通常是因为很多管理者还没有意识到，组织如何制定绩效目标，即在制定绩效目标时采用什么样的方法和流程，不仅决定着能否最终制定出一个合理的绩效目标，更重要的是，它还决定着员工如何看待这个目标，从而以何种态度及如何采取行动来完成这一目标。

流程减少决策的随意

组织在为团队或员工制定绩效目标时经常会犯各种错误，并最终为之付出不菲的代价。

比如，一家建筑材料公司要为其销售部门制定年度销售目标，在没有与公司的生产部门协商的情况下，公司管理层为销售部门制定了一个雄心勃勃的销售目标。年度初期，在优厚的回报政策的激励之下，销售团队积极努力，开局形势喜人。然而，不久之后就出现了问题。公司的生产部门并没有为支持这样的一个销售目标做好准备，产出满足不了需求。于是，产品的交付成功率开始下降，公司与客户之间的关系逐渐变得紧张。以至于到了下半年的时候，销售团队将他们的大部分时间都用于安抚日益不满的客户。最终的结果不言而喻——到了年度末，不仅先前的绩效目标完成无望，更为严重的是，客户对公司的信任受到损害。

另外一个例子是，一家全球性的制药公司，其负责公司最畅销的一种产品的销售经理在未经严格求证的情况下向自己的老板建议，他可以使年度销售增加50%.老板同意了这一目标。后来，这位经理实现了45%的增长。到了下一年度，这位经理建议制定2%的增长目标，但老板却要求他增加到5%——他们之间曾经存在的信任也被破坏了。

以上两个案例的失败都可归因于管理者制定绩效目标的过程过于随意，一个未能在组织内不同部门之间进行有效协调，另一个则没有科学的数据作为决策依据。而且，他们还有另外一个共同点，那就是倾向于制定一个较高水平的目标。

虽然追求更高的绩效是管理者的基本责任，但是，究竟高到什么样的程度，才不失其合理，既能够发挥出适当的激励作用，而又不会杀鸡取卵透支公司的未来业务呢?要解决好以上问题，归根到底还是要组织建立起正确的制定绩效目标的流程。

制定目标方面通常有两种理论：一种理论认为制定一个明确的目标是正确的。有一个明晰而且量化的目标，比仅仅要求大家“好好干”更能激励他们好好工作，能够带来更好的绩效。而且，这个明晰的目标应该“稍高但可以达到”，这是一种惯例，也是过去50多年来对员工心理、激励制度进行研究得出的结论。而另一种理论却认为，一个量化的目标的存在会引起组织内的不和，反而不利于整体生产力的提升。他们相信，目标会带来恐惧，影响团队合作和绩效的提高。

在现实的管理实践中，显然前一种做法更能为大多数管理者所接受。如果不设立一个明确的目标，只是要求大家“好好干”，这种政策或许会因为开明宽容而取得奇效，但这种政策的顺利实施需要管理层有更高的管理控制技巧，它实际上是对管理层更大的考验。在有更多证据显示这是一种行之有效且普遍适用的方法之前，大多数组织的管理者都会倾向于选择前一种做法。

但问题在于，“稍高但可以达到”的目标只是一种原则上的说法，由于组织的具体情况千变万化，仅仅依循这样一个原则去行事，并不足以避免制定一个错误的绩效目标。这是因为，对于个人适用的东西并不一定适用于整个组织。如果个人可以在与组织中的其他人交往很少的情况下开展工作，那么一个“稍高但可以达到”的目标是有效的。但是，如果个人只是一个更大的流程的一部分，那么整个系统就会复杂得多，而这正是目前组织运营管理实践的真实状况。组织的绩效实际上是一个流程：如果流程没有改善，绩效上的改善就是不可持续的。

很显然，没有一个唯一正确的绩效目标的制定流程。不过，组织在制定绩效目标时如果想不犯基本的错误，至少要掌握以下几方面的要义。

其一，目标的最终责任人要参与到目标制定的流程之中。一个有趣的发现是，管理层往往认为销售团队已经在一定程度上参与了目标制定的过程，然而销售团队却认为他们只是简单地被告知了自己的绩效目标，

试想一下，如果一名销售人员参与了自己的销售目标制定的过程，那么，与他只是被动地接受一个目标任务相比，显然在前一种情况之下，该销售人员会对销售目标产生更多的责任感，有更强烈的“拥有者”的意识。而这种“拥有者”意识和责任感，正是促进他日后不懈工作的强大动力。

其二，设立一个支持性的组织，与绩效目标的责任人一起承担未来不能达成目标的风险，并一起进行持续的学习和改善。这样做同样可以促进大家对目标具备更多的责任感，而且还有利于目标责任人减少因觉得目标过高而可能产生的恐惧心理。

其三，不能仅仅制定绩效目标，还应该为目标责任人提供一套经讨论认可的行动方案。如果是年复一年几无变化的工作任务，那么这一做法的必要性就不是很大。但如果是一项新的工作，如某个新产品的销售，或者是某个新的区域市场的开拓等，那就不能只是制定一个简单的量化的目标，还应该为实现目标提供详细的行动方案。

目标制定之轮

CIMA(皇家特许管理会计师公会)曾经做过一个为期两年的关于如何制定绩效目标的调研，该项目调查了四个不同销售团队的目标制定的实践过程。在对这些团队的成败进行分析之后，CIMA总结出了一个包含若干步骤的制定绩效目标的流程(见下页图表)。这一流程可以为管理者所借鉴。

在制定目标时，管理者首先要做的是评估利益相关者的期望。要搞清楚组织的利益相关者是谁，以及他们对组织有什么样的期望。在这个前提下，管理者才会明了，为了让利益相关者满意，自己需要去解决哪些关键领域的问题。

一旦解决了这个问题，下一步就是将利益相关者的期望以战略目标的方式表达出来。也就是说，对组织需要达成的目标进行清楚的陈述。组织选定的目标在数量上不能太多，而且要顾及不同方面的利益相关者的要求，如客户、投资人和员工等。

下一步，管理者可以设计出一个“成功地图”。“成功地图”是与绩效目标相联系的一种简单的可视化工具，从个地图可以看出，高一级的目标可以通过若干个低一级的目标的先后达成而逐步实现。有了这样一个地图，管理层就可以很便利地与整个组织就目标进行交流，而且还能告诉大家，为了实现战略目标，组织的不同部门分别需要做出什么样的贡献。需要注意的是，要确定好不同目标之间的优先次序。

很多管理者都有做的事情多多益善的倾向。事实上，只追求少量几个目标并确定好这些目标之间的优先次序，会比追求更多数量的目标带来更好的效果。这样做对于员工也有利，因为他们会明白，在某个特定的时期最重要的目标是什么。

管理者还需要设计好合适的绩效评估系统。如何评估绩效，决定着员工如何行事。因此，组织要保证评估系统能反映组织的根本目标，并且还能鼓励正确的行为，即促使员工为达成目标而尽职尽责。

接下来要做的是对数据的收集和分析。为了制定正确的目标，组织需要收集到及时而且准确的信息。数据永远不会完美无缺，但是它确实必须是一致的，而且要足够可靠，这样才有利于目的的达成。

数据分析是整个流程最为重要的一个步骤。首先，对数据的收集和分析可以得出关于过去的知识，凭借这些知识来预测未来将会发生什么。其次，还要对流程本身的能力进行分析：我们能传递正确的预测结果吗?有很多公司都会做预测，但对能力的再评估就相对少一些了——这是它们最终不能达成目标的一个普遍原因。

有了以上几方面工作的准备，管理者现在可以制定具体的绩效目标了。管理者需要有判断能力，对错误制定目标的风险进行评估。这也是很多企业容易忽视的一点。不过流程到此并没有结束。管理者接下来需要设计出相应的行动规划。这样的一个规划需要覆盖所有的项目和组织变革，以确保目标能最终实现。它可以包括新的流程的导入，IT系统、产品、培训计划或与客户打交道的方法。目标的完成是以规划的行动为基础的，因此这一步非常重要。

管理者最后要做的，是对行动规划的讨论和认可，要与整个组织就整体规划进行高效的沟通。有很多经理人都认为他们做到了这一点，但大多数员工却并不这样认为。沟通是一个双向的过程，需要通过适当的媒介来完成。这种沟通必须是持续的对话。也只有持续的对话和沟通，才能让目标的责任人对目标产生更多的“拥有感”。比如说，举行周期性的员工会议，对目标进行评估，对进展进行讨论，这就不失为一个好办法。而那种将年度目标通过电子邮件发送给员工的做法，其效果会大为逊色。

绩效目标的几种特征

绩效目标的制定既是艺术也是科学。这是一个艰难的过程，而且一旦出错就会付出很大的代价。一个合理有效的绩效目标一般会有以下特征。

1.明确定义：组织中的任何人都可以轻松地理解。

2.既不太高也不太低，太高让人紧张恐惧，太低让人松懈。

3.在个人和团队中进行适当的分配。

4.基于科学的数据分析，考虑了多种因素，而不只是过去的业绩。

5.要对目标进行定期评估。

6.由对实现目标负有责任的个人或团队拥有和接受。

10.如何让员工积极参与绩效管理 篇十

关键词： 新课程 高中化学 课堂互动 教学策略

一、高中化学课堂教学现状

化学是高中阶段的一门重要学科，是高考的重要一环，课务安排和教学资源分配上，往往能够满足要求。从近年高考的具体情况看，化学成绩直接影响学生高考成绩。基于这一情况，高中化学课堂教学的有效性才显得尤为重要。但是受到旧的教学思想和教学方法的限制，高中化学课堂教学主要呈现以下特点。

1.高中化学课堂教学的整体实效性不强。从目前高中化学课堂教学的实际情况看，在课堂教学过程中，由于教师与学生没有形成有效沟通，课堂教学很生硬，教师没有考虑到学生的真实需求，导致课堂教学的整体实效性不强，制约高中化学课堂教学的效率。因此，只有明确了高中化学课堂教学任务，在老师和学生间建立有效的沟通机制，才能保证高中化学课堂教学取得积极的效果，进而满足高中化学课堂教学需要。

2.高中化学课堂教学在学生兴趣培养上还需进一步加强。由于高考的现实压力，在高中化学课堂教学过程中，老师过于注重化学原理及基本理论的教学，对学生的兴趣培养关注不够，导致学生在课堂教学中只能处于被动听讲的状态，不愿意或者没有兴趣进行主动思考。由此制约了高中化学课堂教学的开展。所以，高中化学课堂教学应在学生兴趣培养方面进一步加强，增进老师与学生的相互了解，全面提高学生的学习兴趣，满足高中化学课堂教学的需要。

3.高中化学课堂教学缺乏教学模式和教学方法的创新。随着教学内容的不断更新，新课标的推出对高中化学课堂教学提出了新要求，为了满足教学需要，高中化学课堂教学应在教学模式和教学方法上进行积极创新，全面优化课堂教学的整体效果。但是从目前高中化学课堂教学看，教学模式和教学方法创新速度较慢，教学模式和教学方法不能实现全面更新，制约课堂教学的开展，影响课堂教学的整体性和有效性。所以，教学创新必须不遗余力地坚持下去。

二、如何开展有效的课堂互动教学

1.创设情境。情境有情感情境及学习情境。情感情境是心理氛围，是群体心理环境。创设情感情境是要激发学生学习的兴趣、动机和态度。学习情境是一个以问题或任务为核心的教学平台，是支持师生互动、共同构建知识的学习环境。创设学习情境是要容纳学生多样化的学习方式，促进学生全面发展。特别是化学课堂，可以利用实验或者一些生活中的有趣现象使学生立即进入状态，形成“课伊始，趣即生”的良好氛围，为整个课堂教学奠定情感基础。例如，在进行《化学必修1》中的《二氧化硅》的教学时，先播放多媒体录像创设情境，引起学生对二氧化硅材料的关注和对二氧化硅性质的兴趣，然后进行教学。而在讲到选修四中《盐类的水解》时，用pH试纸检测几种常见盐的酸碱性创设情境，引起学生对盐类为什么会显酸性和碱性的好奇心，激发他们的求知欲。

2.主动探究。探究不仅是化学课堂互动教学的重要策略之一，而且是新课程的三大基本学习方式之一。让学生主动探究问题可以提高学生学习兴趣，让他们更主动参与到课堂教学中，是学生参与互动的最佳方式。

在引导学生进行探究时一定要注意下列问题：

首先，要有适当的探究时间。这个既要有足够的授课时间，又要让学生把问题探究清楚，切不可草草了事，让探究成为一种形式，影响学生探究知识的热情。其次，老师要把握探究方向。师生互动要有目的性、计划性，组织好教学活动，老师既不能不管不问，又不能全面代劳，而要作为引导者。第三，提供探究材料。学生的知识能力毕竟有限，老师要帮助他们加以补充，找出解决问题的方法。另外，如果需要实验作为辅助，则教师应事先准备好学生在实验过程中可能用到的实验器材和实验药品，以方便学生在探究过程中正常使用。

下面举一个例子说明。

探究——氯水有哪些性质

知识准备：氯气的水溶液称为氯水。

探究目标：通过实验探究氯水有哪些性质？氯水的成分是什么？

探究过程：

（1）将氯气溶于水然后观察氯水的颜色。

（2）用pH试纸分别蘸取氯水的盐酸，观察并比较现象。

（3）往试管中加入1mL新制氯水，再滴加两滴品红，观察现象。

（4）往试管中加入1mL新制氯水，再滴加几滴硝酸银溶液和稀硝酸，观察现象。

（5）往试管中加入1mL新制氯水，再把红色布条浸入溶液中，观察现象。

探究讨论：学生根据实验现象可以得出结论，对氯水有了深刻认识，知道氯气和水发生了反应，并使氯水含有多种成分（Cl■、H■、Cl■、HClO等）。

3.交流合作。学生在探究过程中，对所学知识有了新的看法、新的感知和新的理解。有的是对的，有的是不成熟的，甚至有些是错误的，这就要让学生相互交流或者与老师交流，不断完善自己所学知识，纠正自己不正确的想法和结论。

4.质疑问难。对于有些相似的问题和一些模糊不清的知识就需要进一步讨论，通过大家提出的不同观点，不断修正、补充，加深学生对新知识的理解，通过交流协作深化对知识的构建。

5.迁移应用。迁移应用阶段的主要任务是针对掌握的新知识进行适当练习，应运用新知识解决实际问题。

总之，让学生积极参与互动策略的研究有待深入。通过长期实践研究，我越来越深刻地体会到，在新课程理念下的高中化学课堂中实施学生参与互动策略，可以丰富教学手段，让教学效果更好，这证明课堂互动策略是非常有效的教学策略，是利于学生自主学习和全面发展的策略。但是，针对不同的化学教学形式实施的互动策略（理论课上的互动策略、实验课上的互动策略、复习课上的互动策略等）并没有形成体系；针对不同层次的学生特点实施互动策略研究的也不够深入；很多形式的互动策略在教学实践中还没有得到很好应用，等等。这些都需要我们在今后教学中慢慢展开研究，所以在高中化学课堂中实施互动策略的研究还只是刚刚起步，还有很长的路要走。

参考文献：

[1]吴康宁.教育社会学[M].北京：人民教育出版社，1998.290.

[2]陈瑶.课堂观察指导[M].北京：教育科学出版社，2002.45.

[3]程晓樵.教师在课堂互动中的策略[J].教育论坛，2001，（4）.

11.如何让员工积极参与绩效管理 篇十一

如何调动小班幼儿积极参与教学活动

小班孩子年龄小，不善于倾听老师的指令。目标制定不够精细。一备时技能发展目标定为在：能拖拉着玩具走和跑，发展动作的协调性。二备时目标调整为：能拖拉着玩具50米以内走跑交替，发展动作的协调性。在制定目标时参考《3-6岁儿童学习和发展指南》及《健康》领域的目标，要精细对动作技能要根据本年龄班具体量化、有可操作性。

活动中要注意各环节的有机衔接，注意细节。

一备时开始热身运动环节，我带领孩子徒手做做准备动作接着在请幼儿拿拖拉玩具，使得活动变得拖拉不紧凑。二备时听取了意见，将拖拉玩具作为热身运动的一个辅助器械，活动中避免了孩子再次拿取玩具的环节，活动紧凑有序多了。在以后活动中要注意材料的充分利用，注意材料运用的有机衔接。小班孩子是在玩玩的过程中发展动作技能，单纯的练习孩子会不感兴趣。因此小班更要注重游戏的情景。而我在活动细节处理把握的不好，如幼儿在走直线时，我可以创设游戏化的情景：如轱辘轱辘，拖拉玩具追我了。这样会更好的调动幼儿学习的兴趣。在二备时我努力通过语言：瞧。轱辘轱辘追上我了，快快跑。拖拉玩具就要追上来了引导幼儿走跑交替，孩子们很开心。嘴里也模仿着轱辘轱辘的声音。活动中孩子们主动性提高了，兴趣浓厚了。

活动中要善于放手，勇于放手。在一备时，在活动时为了能集中幼儿的注意力，开始环节我让幼儿站在圆上请个别幼儿来试试拖拉玩具的多种玩法，孩子们对这个玩具很感兴趣，我未能给予幼儿自己探索发现一物如何多玩，显得有点呆板。目标一达成度不高。在走直线和曲线时，我更多的将注意力放在了请幼儿走在直线和曲线上，活动中忽略了孩子间的差距，如请能力呢强的幼儿带着个别幼儿走走，个别动作不协调的幼儿走曲线距离可适当手段。面对不同的孩子要求可灵活的调整，不要过于划一。活动中老师对孩子的把控太大，幼儿缺少自由思考的空间，使得活动上的较死板，孩子的积极性未充分调动。在二备时我先给与幼儿每个人自主玩一玩的机会，在从幼儿好的玩法中总结和提升，孩子们都愿意分散队伍走出去玩一玩试一试。

12.如何激发员工参与热情 篇十二

1. 谦虚

尽管谦虚是一种美德，却往往与基本的恐惧相冲突。许多新经理人急于证明自己，导致下属无法畅所欲言，也就无法从下属的经验中获益。如果你发现自己在卖弄过去，请立刻停止喋喋不休，并向大家道歉。你只是在展现自己缺乏安全感。讲述自己的经验要简明扼要，并且只在和解决下属的问题相关时才谈。你要向下属证明的，不是你过去解决了多少问题，而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。

2. 认真倾听并表现出来

总的来说，经理人现在变得越来越善于倾听员工意见。但是，他们所带领的团队并不一定都看到了这一点。沟通是多方面的。人们会注意你的身体语言，观察你在看什么，你的手在做什么。开会时，你可能很难记起这一点，但管理这类信号其实非常重要。(别人发言时，不管你在做什么，都不要去看手表或手机上的时间)

3. 鼓励不同意见

尽管许多企业都在消除层级制度，让组织扁平化，但是强大的文化和公司规范仍然排斥不同意见。你必须努力从员工那里收集直接反馈，特别是唱反调的意见。

在较为开放的文化中，老板们会认为这个问题并不常见，

但要考虑到你团队中的所有成员，尤其是那些来自不同年代、文化或职业背景的员工，他们的声音可能淹没在其他同事的畅所欲言中。私下单独交谈的方式，会让你得到更多。

4. 突出重点

通往地狱之路是由良好的愿望铺成的。我常常看到经理人愿意听取不同的意见，但是却以散漫的方式来听取这些不同意见，尤其是在“把所有想法都摆在台面上”的会议中。问题是，除非会议的时间可以拉得很长，否则议程安排越多，每个人发言的时间就越少。如果你设定了时间限制，最终只能将议程的各个部分草草过一遍，这会让员工感到不安。

5. 承认力有不逮

解决问题是所有经理人自我意识的核心，找不到解决方案时，他们就会感到缺乏信心，无法胜任工作。所以，每当遇到困难时，有些经理人就会试图当场找到答案。

要获得成功，经理人必须更多地将自身视为解决问题的催化剂，而不是问题的解决者。我已经学会了怀疑那些貌似拥有所有问题答案的经理人。如果愿意承认“我不太确定答案是什么，找大家来集思广益吧”，这就意味着更好的管理技能。

6. 不坚持必须做决策

传统的管理智慧认为，有缺陷的决策好过没有决策。毕竟，你随时可以改变方向，并且至少还可以从错误中学习。实际上，如果决策得不到下属的赞同，那就不要急着强行做决定。不妨考虑这样一个决策流程：虽然决策过程也许较慢，但是产生的决策即便不能取得一致同意，也能为每个人所接受。

13.如何让员工积极参与绩效管理 篇十三

绩效考核怎样做，才能让员工心服口服？

随着经济的发展，竞争日趋激烈，企业在生存战争中不得不通过提高生产效率等方式来保证企业的发展。实施绩效考核制度是一种行之有效的员工激励制度，合理的绩效考核制度能够最大限度的激发员工积极性，从而实现企业的发展战略。实施绩效考核最大的问题和最应注意的事项就是如何使员工心服口服。如果无法做到让所有人信服，绩效考核很可能带来反作用，是员工的积极性受挫甚至是出现消极怠工的情况，严重的还有可能影响到企业内部的团结，直接威胁企业的生存。那么在实施绩效考核制度时，该如何让所有人满意呢？

经过多年的实践经验总结，华恒智信的高级咨询顾问赵磊老师提出以下观点：企业要想通过绩效考核达到员工心服口服，其实并非易事，要想实现这样的目的，需进行大量的准备工作：

首先，实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工的工作成效。只有摆在面前的数据才是最有说服力的，用数据说话永远是最有力的方式。对于员工的绩效评比要展示真实合理的数据，这需要建立一套完整严密的数据收集和分析机制，同时还要求数据收集反馈过程中的公平公正公开。

其次，企业的领导层要具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够信服。领导层的决策应该是具有群众公信力的，只有这样才能保证政策的贯彻落实。如果员工对领导层失去信赖感，那么他们就不会对来自领导层的决策有任何信任，对于领导的批评教育业不会虚心接受，那么企业实施的绩效考核也就失去了信任基础。因此，企业领导层应该注意维护自己公正的人力资源专家——华恒智信

形象，适当的亲民以及决策时的公平公正是保证威信的必要手段。以上这两点是做到让绩效考核心服口服的基本前提。

如果企业能够做到以上两点，在进行绩效管理的工具方法选择方面，华恒智信团队建议企业可以从以下三方面进行：

第一、量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。华恒智信的团队曾经接触过一家在上海从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具，EVA及BSC平衡记分卡，但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率，其绩效管理仍旧存在问题。对此，华恒智信老师经过细致的分析同时结合多年的实践经验发现，企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力，就应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。以打扫办公室卫生为例，该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净，然而这是种空话，并没有明确的考核指标，员工无法判断那种程度才算干净卫生。因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分，例如，有纸屑-3分，地面、桌子等积灰-3分，且空气中有异味-5分等等，这样才能做到以数据说话，用标准去衡量员工的成果。员工对绩效考核的结果也能信服。因此，企业应该注重标准化的建设工作。

第二、建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置的沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者的身份，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。这样在最后员工仍然还是出现问题，并被批评时，员工就比较容易接受。如果企

人力资源专家——华恒智信

业的管理者忽视这一方面，就有可能在员工心中留下故意不告知的形象，长此以往员工就会失去对领导层的信任。例如，在管理孩子时，如果孩子出现淘气学习成绩下降的苗头后，家长就及时与孩子沟通，说明如果再出现此现象，可能就要接受惩罚，这样在出现问题后，孩子就能够很好的承担责任，接受家长的批评。而如果只是一味的在孩子出现问题后批评教育，孩子往往不会接受，甚至还会更加叛逆。企业管理者在处理员工关系时应该时时刻刻关心员工就像关心自己孩子一样。

第三、目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。巧妇难为无米之炊，员工的能力是有限的，设置过高的绩效考核目标无法达到激励员工的目的，甚至在极端的情况下会出现员工的逆反心理，企业将面临人才大量流失的情况。例如，员工只是具备一两酒的酒量，但是在制定目标时要求其达到一斤，这可能对员工就比较为难，在其无法完成任务时，其就会借口，对其的批评很难做到信服。

14.如何让员工积极参与绩效管理 篇十四

参与是责任感和主人翁精神的体现。学校教育(-上网第一站xfhttp教育网)要把学生培养成为社会主义事业的建设者和接班人，首先要培养学生的参与精神。这就要求教育(-上网第一站xfhttp教育网)教学活动充分调动学生参与的积极性，培养参与的能力，创造参与的机会。下面就如何使学生积极地参与化学教学过程，谈几点具体做法：

一、激发学生学习兴趣，挖掘学生参与的原动力兴趣是学习的先导，它能生发学习热情，并能激发积极而持久的学习动机。

因此，在教学中培养学生的学习兴趣，能促使学生积极参与教学活动。

1.理论联系实际，诱发学习兴趣。在面向21世纪的今天，现代化学正在帮助人类更好地解决能源、农业、环保、医疗、交通等方面的重大问题。这种发展趋势决定了化学在人类生活和新科技革命中的重要地位。化学教学要挖掘教学内容与材料、能源、环保、生命、农业等科学的联系，使学生感到生活中处处有化学。在科学技术和物质生产高度发展的今天，必须掌握一定的化学知识，从而激发他们热爱化学的情感和努力学习的动机。

2.设计趣味实验，激发学习兴趣。化学趣味实验能以简单的操作，鲜明的现象对学生产生极大的吸引力。因此我们要充分利用趣味实验，激发学生对化学的兴趣。趣味实验的设计常有以下两种途径：(1)简化或重组演示实验，如将氨气与氯化氢的化合反应改为“空瓶生烟”;将二氧化碳与氢氧化钠的反应改为“变色喷泉”。(2)根据教学需要增加趣味实验。如介绍浓硫酸的脱水性时增加“黑色面包”实验;在铁盐的教学中增加“自制墨水”实验。

3.揭示化学之美，巩固学习兴趣。寓美于教，以化学所固有的和谐美去感染学生，陶冶他们的审美情操，使学生保持对化学的兴趣。不少化学实验具有美的魅力。如氨气急剧溶于含有酚酞的水中会变成红色的喷泉;铝热剂的反应火光四射，犹如钢花四溅……这些神奇美妙的化学现象能唤起学生探索化学美的求知欲望，强化他们萌动的好奇心，促进学生的兴趣沿着有趣、乐趣向志趣的方向发展。

二、教给学生学习方法，使学生掌握参与的本领要使学生主动地参与教学活动，必须使学生学会学习，掌握参与的本领。

1.指导学生阅读。不会阅读，就不善于思考，就不能顺利地获取知识，提高能力。指导学生的.阅读要做到：阅读前，明确提出阅读的目的要求：阅读中，了解学生的阅读情况，帮助学生扫除障碍;阅读后，通过提问检查学生的阅读效果。给学生一个“非看书不可，看书非钻研不可”的学习方法。

2.启发学生思考。善于思考才善于学习。在教学中要促使学生养成独立思考的良好习惯，遇到问题要能想、会想、多想、善想，甚至大胆地去猜想。为了启发学生的思考，应为学生创设适当的问题情境。如从不同侧面，不同角度设问;紧紧围绕教学内容，抓住那些牵发而动全身的关节点、疑难点设问;对较难或较综合的问题，用按认知层次分化知识点的方法中易到难步步深入地发问;对学生错误或不全面答案进行反问，不断加大问题的思考力度等等。

3.组织学生讨论。讨论是人们进行思维交流的最好形式，在教学中，鼓励学生间争论，可使学生从中相互启迪，提高思维的深刻性。如《原电池原理及其应用》的教学，在学生进行探索性实验后自然会提出：为什么有许多不同的现象，这些宏观现象与看不见的微观粒子的运动有什么关系等问题。教师可因势利导，指导学生带着问题阅读课本有关内容，并进行邻位间的讨论，再把电子为什么从活泼金属流向不活泼金属的关键性问题提到全班讨论，让他们在热烈的气氛中各抒己见，相互补充，得出结论。

4.引导学生总结。归纳总结是对课本内容、知识结构进行梳理和归类的过程。为了使学生掌握总结技能，教学中可以指导