连锁酒店财务管理

连锁酒店财务管理（精选15篇）

1.连锁酒店财务管理 篇一

连锁酒店人力资源管理心得

合理适当的鼓励

一家连锁酒店集团的成功要依赖于广大酒店员工在自己工作岗位上的辛勤工作，要鼓励员工，多进行创新、改革、是适应酒店的发展潮流。当酒店员工的工作有了些许改进时，应当认真奖励他们。因为酒店员工在为客人提供形形色色的服务时，他们的一点点的改进、诊断，都直接关系到顾客的体验感受。当酒店工作人员将顾客的利益当做最大利益，并且学会换思考时，自己就会为自己提出很多意见，而管理者所要做的是激发员工的服务意识。并且引导员工去思考，从思维上进行把控和提高。

注重并了解基层

金字塔因为是从底层开始建的，才成为永久不衰的经典案例。如果酒店的高层管理人员只注重理论而不务实，那么，这样的酒店将会是一团糟，甚至存在欺上瞒下等严重问题。所以酒店高层管理人员必须从根源上抓管理，关注基层员工。

注重员工培训

员工培训十分重要，不要仅仅做业务培训，更要从思维上进行培训，从感情上进行关心。只是注重员工工作业务上的培训室行不通的。那么如何从思维上开始让员工懂得换位思考，懂得自我提升呢，这一点我们借鉴下青年都市mini的宝贵经验吧。先来介绍下青年都市mini，青年•都市迷你作为都市酒店集团旗下的全新品牌，考虑到青年人的消费喜好，将低碳轻时尚，环保新酒店作为酒店的主打特色。在酒店装修上，青年都市迷你走的是时尚简约的设计风格，在把握大环境下的流行趋势同时辅以青年消费者的审美量身打造个性酒店。在产品服务上，根据现代人对生活越加讲究的特点，青年•都市迷你在细节上下足功夫，独立卫浴，床上用品均为都市大酒店集团配送，休闲书吧，免费WIFI 满足了青年人对生活品质的要求。在投资金额上，100万到300万的投资区间，给加盟者提供了更多的投资呼吸空间，以确保加盟者更随心的追求利益最大化。那么青年都市mini是如何做培训的呢。

首先，都市酒店集团有自己的酒店培训学校，员工入职必须经过学校严格培训，合格毕业后才能入职酒店，培训期间，破冰训练、服务理念等都是重头戏。

其次，入职后培训，入职后定期进行岗位培训除工作业务的培训外还有大量的服务意识培训，通过真实案例和先进书籍文章的学习让员工提高。

最后，交流座谈，定期组织员工进行座谈互相取长补短同时将成功分享，困难共同出主意，想对策。

2.连锁酒店财务管理 篇二

1 电子商务迅速发展下商务连锁酒店的现状

随着信息技术的不断发展, 电子商务不仅改变了消费者的消费方式也改变了经营者的运营方式。电子商务为酒店行业开辟了更为广阔的市场, 并利用电子商务的强大功能形成酒店连锁店, 行业联盟, 通过强大的营销手段占领广大的市场, 经济效益飙升, 因此商务连锁酒店取代传统经营方式的酒店已成为发展的趋势。

目前, 电子商务平台下商务连锁酒店的两大优势, 一方面是不断的最大程度的优化各种订房模式, 尽量满足来自不同地区的需求不同的客户。通过网络平台, 可以使全国各地的的客户及时的了解信息, 客户可以通过网络展示的产品介绍进行选择, 并在网上进行交易, 节约了人力, 财力的宣传成本。另一方面减轻了前台、呼叫中心、客服人员的工作压力, 减少了销售成本, 通过互联网, 呼叫平台, 电话, 短信来获得客户端的订房信息, 这样就可以是商务连锁酒店在价格方面获得长久竞争优势。有的商务连锁酒店通过设计虚拟游戏来进行宣传使更多的客户可以了解到他们的优质服务, 甚至有的商务连锁酒店从虚拟游戏走进现实生活, 利用低成本的方式来构建良好的社区和生活方式, 使自己在业界获得显著的竞争优势。

2 商务连锁酒店采用“战略成本”管理的原因分析

2.1 传统成本管理方式面临的挑战

传统的成本管理既是成本控制, 侧重点为控制, 对其他方面的操作来说缺乏灵活性, 它只是一种注重短期效益的成本控制, 对产品生产过程中所产生的费用进行控制, 与其预算进行对比找出缺陷和不足采取相应的措施进行改正, 而对企业的其他环节比如与供应商、客户和竞争者之间的关系却视而不见, 忽略企业的外部价值链, 降低企业的核心竞争力。

传统的成本管理只注重控制, 不利于商务连锁酒店迅速发展的特点和市场的千变万化。面对酒店行业越来越多的竞争者, 如何完善自己的服务满足千万客户不同的需求, 捉住忠诚客户是商务连锁酒店生存、发展、获益的重要条件, 所以传统的成本管理已不再适应现代商务连锁酒店的高速发展, 有价值的成本管理应为企业的发展战略服务, 增强企业的长久竞争优势。

传统的成本管理只注重生产过程所产生的直接费用, 容易造成短期效应不利于企业的长期发展。有些酒店为了降低成本采取降低服务质量, 采购低价的设备设施, 也许短期内成本下降却影响了酒店的长远发展。对于商务连锁酒店, 酒店的项目的研发, 管理的创新, 宣传力度的加大等等都非常的重要, 同时, 商务连锁酒店的生存发展、市场开发、项目整合等等在传统的成本管理中都被忽视。传统的成本管理空间有限不能满足现代商务连锁酒店的发展需求。

传统的成本管理只注重连锁酒店自身内部费用的降低忽略与供应商、顾客的互动。是否和几家供应商建立稳定、友好、长期的合作关系, 是否从战略的高度重视客户的忠诚度, 是否了解竞争者的状况, 这些都关系到企业能否长久健康的发展。而传统的成本管理不能通过稳定供应商来降低成本, 也不能靠获取稳定的客户来增加收益。

2.2“战略成本”管理的优势

战略成本管理注重企业的战略定位, 战略成本管理服务于企业的战略的制定与运用, 从战略的高度来对企业所产生的费用进行核算、控制、改进。强调企业如何运用自身优势, 采取何种方式方法来对抗竞争对手, 这是战略成本管理的第一步。商务连锁酒店应该明确自身的客户群体的特点、需求, 竞争对手的优势劣势, 以及供货渠道。然后确定自己的市场定位, 明确该进什么价位什么质量的设备设施, 进行什么样的装修。采取能吸引目标顾客群体、创造企业利润的产品策略。所产生的成本费用都是为企业的战略定位服务的。

战略成本管理更好的整合了企业内部资源与企业外部环境。随着市场经济的高速发展, 国内外许多行业都出现了供大于求的现象, 顾客的产品需求多样化、对产品的质量也是要求的越来越高, 国内外分工合作日益密切, 竞争也越来越激烈, 新工艺、新风格也蔚然成型, 在这种情况下酒店行业的发展也面临了前所未有的挑战。酒店外部环境的千变万化驱使酒店必须充分考虑内部资源与外部环境。战略成本管理是企业内部资源与外部环境联系起来的最好方式, 只有发挥战略成本的优势, 连锁商务酒店才能成为业界的常青之树。

3 商务连锁酒店电子商务下的“战略成本”管理模式分析

针对传统成本管理的缺陷, 在商务连锁酒店中应采取更适应商务连锁酒店运营的战略成本管理模式, 将商务连锁酒店的成本管理与酒店的发展战略密切联系起来, 提高企业的长久竞争优势。

3.1 在价值链的视角下进行有效的成本控制, 提高企业的核心竞争力

连锁商务酒店是通过满足针对顾客的需求提供各式各样的服务来产生效益的。酒店的价值链分为内部价值链和外部价值链。内部价值链包括商务连锁酒店的设备设施的建设, 人力资源的管理, 物品的采购, 营销与宣传, 服务质量等。外部价值链指连锁商务酒店与供应商, 客户以及竞争者之间的关系。

设备设施的建设:连锁商务酒店选址工作完成以后就要对酒店进行装修, 购买设备设施, 这些费用一旦产生就不可改变以此如何有效的控制这些费用在酒店管理方面非常重要。在选址方面就应该选在人口比较稠密, 经济比较发达, 娱乐活动比较丰富, 旅游业比较发达的地区, 选址的成功与否直接关系到酒店是否能获得预期的收益。在购买设备设施的时候, 也应该考虑如何将酒店装饰的简约经济又时尚大方, 装修的好坏在酒店的发展战略中也处于重要环节。

人力资源的管理:一个企业是否能获得长久的发展关键在于人。在酒店管理的每一个环节里都离不开人力资源, 如何招聘、雇佣、培训、激励都非常重要。因此对人力成本进行必要的节约是酒店实现有效管理的有效方式之一。

服务质量的保证:传统的成本管理只注重企业内部成本的降低, 如果一味的通过降低酒店的基础设施质量, 服务质量来减少酒店运行费用, 也许从短期来看会减少企业的的成本, 但是从长远来看, 会造成客户的不舒服, 减少客户忠诚度, 使企业的效益下降。反之, 如果提高酒店的服务质量, 可以减少客户与酒店之间的纠纷, 提高客户的满意度, 从而增强客户对酒店的的忠诚度和酒店的长久竞争力。

与供应商、客户、竞争者之间的关系:连锁商务酒店是在社会大环境中生存发展的, 除了控制好自身内部的成本外, 处理好与供应商、客户、竞争者之间的关系也是非常重要的。与供应商关系的好坏直接影响到酒店采购成本高低, 一般连锁商务酒店竞争实力比较强, 都采取统一采购, 在这种情况下, 供应商一般都会给酒店很多的优惠政策, 商务连锁酒店如果可以和几家供应商长期的建立友好的合作关系, 会大大地降低采购成本。对于任何一个企业来说顾客都是上帝, 客户的忠诚度是企业生死存亡的关键。通过设计调查问卷, 对目标群体进行市场调查及时的获得客户的需求变化, 这样做也许会产生一定的时间金钱的消耗, 但是却增加了企业的长久竞争力。俗话说“知己知彼百战百胜”, 只有充分的了解竞争对手的优势劣势所在, 才能取长补短, 在激烈的市场竞争中处于不败之地。

因此综合考虑连锁商务酒店的内部价值链和外部价值链, 从企业战略管理思想的指导下进行成本管理, 是当今时代市场竞争十分激烈的情况下的企业获得长久竞争力的必要手段。

3.2 商务连锁酒店电子商务下的“战略成本”管理将产品寿命周期成本与企业战略相结合

产品寿命周期成本是指产品在产品寿命周期这一会计期间, 产品的开发成本、制造成本、设计成本、顾客相关成本、营销成本等所产生的所有成本。现阶段, 服务业高速发展, 酒店行业紧随时代的潮流也迅猛发展, 随着生活水平的提高, 人们的需求也是越来越多样化, 只有充分的了解目标群体的需求, 从客户的角度制定营销计划也可以赢过竞争对手。发展的迅速也决定了产品寿命周期更替的速度, 因此将产品生命周期成本与企业的发展战略相结合就显得尤为重要。商务连锁酒店的管理者应紧跟时代形式, 及时准确的获得顾客信息, 随之改变产品策略、定价策略、竞争策略, 力争使企业在产品寿命周期的各个阶段都有可观的利润。因此充分考虑产品寿命周期成本, 更能有效地体现企业服务决策的价值。

3.3 战略成本研究可以帮助企业找出持续而深远地影响企业成本

的关键因素, 对其进行控制, 在提升酒店长久竞争力的同时降低酒店运营成本

成本动因是指产生企业运营成本的原因, 许多成本动因结合就决定了一项商业活动的成本。每个企业的所面临的问题不对, 影响企业战略发展的成本动因也不同。因此, 认识到每项商业活动的成本动因, 明确每种商业活动的成本形成与变化的原因, 对改善商业活动和强化成本控制都提供了有效途径。运用战略成本动因分析来找出影响企业战略发展的主要动因, 对这些动因进行前馈控制, 提高企业的运行效率, 减少反馈控制所产生的费用。

企业的战略包括企业的政策、酒店的选择、规模是否适度、市场的定位、酒店特色和酒店提高的服务产品组合的决策等, 这些都会决定酒店的成本地位, 酒店为了形成长期的战略成本优势, 打败其他的竞争对手, 酒店就得掌握影响战略成本的动因, 从根本上采用降低成本、提高服务产品差异的竞争策略, 提高企业的竞争优势。

综上所述, 战略成本管理具有注重企业的外部价值链、成本管理长期、全面的特点、注重竞争优势、客户的忠诚度, 适合商务连锁酒店生存发展的特点, 克服了传统的成本管理的不足, 营造了企业的长久竞争优势, 使企业能够长期稳定地获得收益。

摘要：随着信息化的不断完善和经济知识的不断发展, 电子商务已成为当今商务连锁酒店最有效, 最快速, 最经济的市场营销手段。商务连锁酒店注重经济效益, 因此成本管理对于商务连锁酒店来说非常重要。在电子商务迅速发展下, 传统的成本管理的缺陷逐步显现, 因此在电子商务平台下的战略成本管理是当今商务连锁酒店的必要之选, 是打造商务连锁酒店长久竞争优势的重要战略。

关键词：商务连锁酒店,电子商务,战略成本,价值链

参考文献

[1]乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势[M].复旦大学出版社, 2011.

[2]王宏宇.战略成本管理——赢得竞争优势的新工具[J].2003 (4) .

[3]魏伟.寻求竞争优势的企业战略成本管理[J].2006.

3.酒店连锁 集“中”而行 篇三

2014年1月，希尔顿酒店集团宣布旗下希尔顿花园酒店正式进驻中国市场。希尔顿运营高级副总裁麦金信表示，未来4-5年内将在中国完成大规模扩张，酒店数量从2013年的32家增加到150多家。作为希尔顿旗下主打中端市场的酒店品牌，希尔顿花园酒店在全球已拥有500多家门店，此次引入中国市场，被视为希尔顿大力开拓中国中端酒店市场的前奏。

长久以来，中端酒店一直是一个被忽略的市场。目前在中国，高端星级酒店和经济型连锁酒店发展都相对成熟，前者被希尔顿、香格里拉、洲际、万豪等国际酒店品牌所占据，后者则由以如家、7天、华住等为代表的本土品牌主导。唯独介于两者间的中端酒店，多由大量的传统单体酒店所构成，具备全国影响力的连锁品牌寥寥。

不过，从近两年的形势来看，中国酒店行业两头大、中间小的局面正在扭转。高端星级酒店因为经济和政策的双重打压而一片哀鸿，经济型酒店则由于竞争激烈步入薄利时代。曾经受人冷落的中端酒店逆袭成为行业新宠，正成为酒店行业各路品牌倾斜扩张的新方向。

中端新蓝海

对于酒店档次的划分，并没有严格意义上的界定，中端酒店在中国通常指三星或者四星档次之间的酒店群体，价格普遍介于每晚200-800元。多年来中端酒店市场极其分散，市场竞争主体由大量传统单体酒店构成，品牌分散且集中度极低。据中国旅游研究院数据显示，2011年中国介于三、四星级档次的酒店超过4万家，而中端连锁酒店约为800家，仅占市场的2%。

这与海外成熟市场的情况截然不同，发达国家的中端连锁酒店占比超过50%。在中国早已成为五星级酒店代名词的希尔顿和洲际，在全球市场上均是以中高端为主打。据悉，希尔顿旗下10个品牌在全球近4000家门店中，数量最多的希尔顿花园和Hampton Inn这两个定位中端的子品牌，二者的门店数超过2300多家，占比高达58%。同样的，洲际旗下拥有9个品牌共4600多家酒店，其中的中端品牌假日酒店和智选假日酒店在全球的门店更是多达3300多家，占据着所有门店数量的72%。这是否意味着中国的中端连锁酒店品牌具备着极大的发展空间？

答案显然是肯定的。

中国的中端酒店市场首先将整体受益于旅游业的快速发展。世界旅游业理事会（WTTC）预测，到2023年中国将成为世界第一大旅游经济体。中国旅游研究院的调查数据显示，25%的国内过夜游客和40%的入境过夜游客在旅游住宿产品上愿意选择中端酒店。2013年中国国内游客和入境过夜游客分别为32.6亿人次和 5569万人次，其中，国内游客按照15%过夜需求计算，对中端酒店的需求已超过1.44亿人次。以此推算，中国的中端酒店市场需求极大。与此同时，“三公”政策和八项规定的落实，也将使得更具备性价比优势的中端酒店吸引更多的公务消费。

正因为如此，在希尔顿之前，万豪、雅高和洲际等集团的中端酒店品牌都已相应布局，万豪酒店旗下的万怡酒店，雅高集团旗下的美居、诺夫特，洲际集团旗下假日酒店和智选假日等品牌，均已进入中国市场。而此前在国内专走豪华路线的凯悦集团，近几年同样积极将旗下的Hyatt Place和Hyatt House引入中国。

可以预见，随着连锁品牌酒店的加入，大量单体酒店由于客源不稳定、议价能力低、管理精细化不足等问题，将逐步退出市场竞争的主体地位，从而促使中端酒店品牌进入一个更专业化、更健康的良性发展周期。

经济型酒店集体“升级”

另一厢，经济型酒店经过多年高速发展，在一线城市已进入相对饱和的局面，且同质化现象严重，加上租金、人力等各类成本上涨，行业集体陷入低迷。

以如家为例，其在2010-2013年的净利润和每间客房产生的平均实际营业收入（RevPAR）呈逐年下降趋势，尤其是被视为酒店盈利关键参照物的RevPAR，从2010年的164元降至2013年的142元（附图）。除如家外，7天和锦江之星的日子同样不好过，7天的RevPAR从2010年的143.9元降至2012年的131.5元，锦江之星的RevPAR则从162.48元跌至156.73元。

在经济型酒店全行业步入“微利时代”的当口，众多巨头在完成千店布局后，通过多品牌战略，寻求新的利润突破口，借机转战中端酒店市场。

成立于2002年的如家酒店集团，现已形成如家快捷、莫泰、和颐三大品牌鼎力发展的局面，其中如家快捷和莫泰定位为经济型酒店，是如家酒店集团发家的根基。定位为中高端市场的和颐创建于2010年11月，发展相对缓慢，集团旗下2180家酒店中，和颐仅占其中18家，此外还有7家门店正在筹建（附表）。

与如家保守发展中端酒店相比，2012年11月，汉庭正式更名为华住酒店集团，改名后的华住宣布将投入更多的资源主打全季和星程这两个定位中端酒店的子品牌，而汉庭则作为经济型酒店品牌继续存在。汉庭也因此成为经济型酒店行业中第一个通过改名摆脱原有定位、大规模进军中端市场的酒店集团。

此外，较晚涉足中端酒店市场的锦江之星与7天在2013年也开始快马加鞭。2013年6月，锦江股份以7.1亿元收购中端酒店时尚之旅，打造新的品牌“锦江都城”，并计划在未来3-5年内发展至100家门店。2013年7天连锁酒店完成私有化后，原股东郑南雁、何伯权携手凯雷投资和红杉资本共同组建铂涛酒店集团，同时推出丽枫、·啡和ZMAX三个中端品牌，全力进军中端酒店市场，其中丽枫就计划在未来3年内扩张至300家门店。

资本新宠

国内的中端酒店市场此前长期以各地的单体三星和四星级酒店为主打，高不成低不就的定位使得该领域长期缺乏资金的青睐。但随着中端的日益受捧，在缝隙下成长起来的中端连锁酒店开始越来越多地获得资本的关注。

成立于1993年的维也纳酒店是国内首家定位于“精品商务”的中端连锁酒店。1999-2006年期间，维也纳酒店以平均每年两家的速度开了16家门店。然而，2006年后第一波经济型酒店的异军突起，给中端酒店带来巨大冲击—论酒店环境拼不过高星级酒店，论价格又比不过经济型酒店，类似维也纳这样定位的中端酒店一时间骑虎难下。

陷入困境的维也纳酒店在2007年获得软银赛富1500万美元的注资，最终得以度过寒冬。2010年，其再次获得奇力资本的2000万美元投资，发展至今在全国80座城市已拥有300多家分店，注册会员超过2000万。俨然已成国内规模最大中端连锁酒店的维也纳，计划在未来以每年新开60-80家分店的速度扩张，在3-5年的时间内完成全国600家酒店以上的战略布局，而上市融资也已摆上了议事日程。

维也纳酒店之外，近年来，国内崛起了一批专注于中端酒店的连锁品牌，包括山水时尚、桔子酒店、富驿时尚和城市客栈等，但整体规模均偏小。不过随着资本的加入，这批多年来坚守中端的品牌同样有望获得加速发展。

成立于2002年的山水时尚酒店背靠中青旅（600138），目前拥有25家直营店和4家加盟店。2012年7月，桔子酒店集团获得凯雷投资7500万美元的融资。主打特色中端市场的桔子酒店集团成立于2006年，旗下拥有桔子水晶酒店、桔子酒店·精选和桔子酒店三个品牌，在全国13个城市共拥有44家门店。随着连锁品牌接二连三地进入中端市场，再加上资本的助推，沉寂了许久的中端酒店业无疑将进一步被激活。

4.连锁酒店财务管理 篇四

一、酒店上网管理的需求：

入住连锁酒店的客人对于客房上网的要求越来越普遍，据调查有40-60%的客人希望能够在酒店上网。为客人提供优质、通畅、安全的上网服务直接影响到客人的入住体验，这已成为现代酒店发展的核心竞争力！

根据我们对全国多家酒店上网管理情况的调查分析，我们认为酒店在客房上网管理方面的主要需求是：

（1）客房上网管理规范：酒店客人上网随意性较大，需要对酒店客房上网进行规范管理，如对上网带宽、流量等进行合理分配，限制占用带宽过高的用户，最好能实现动态控制，保证各楼层、各客房上网服务畅通。

（2）应用限制：可以对酒店内网所有客房上网PC进行有效的流量管理，对BT、P2P、大型游戏、迅雷等强占网络资源的程序进行限制，甚至禁止，保证所有客人都能正常使用酒店提供的网络资源。

（3）网络访问记录，即报表功能：对酒店上网带宽、流量、Web访问日志、防火墙日志等进行记录，并汇总报表，最好能够自动将分店的数据报表汇总到总店，实现总店对分店上网管理数据的监控和管理。

（4）网络设备冗余：酒店需要稳定、高性能、可连续工作的网络环境，为了保证酒店上网线路不中断服务，考虑在网络中部署冗余设备。

（5）病毒实时监控：酒店客人流动性大，随身携带的笔记本电脑中经常带有病毒，需要有效的防攻击措施来保障网络正常运行。对于外部攻击要有防火墙功能，对于内部病毒，如发现客房电脑流量异常，能够将该电脑进行网络屏蔽，不要影响其他客人电脑或者上网。

（6）设备管理维护简便：酒店的管理人员往往不具备网络专业能力，而管理的网络却又是复杂多样的，因此需要一款简单易用而又功能强大的核心接入设备。传统意义上的防火墙、高端交换机、反病毒网关等硬件设备对于普通的连锁酒店是不适合的，这不仅仅是在成本上，还有体现在运维效率上。

二、对某连锁酒店集团全国分店进行分布式部署的方案：

根据某连锁酒店数百家分店遍布全国各地，结合酒店的网络现状及上网需求，我们提出如下全国分布式部署的解决方案：

方案主要特点：

* 采用“网务通”软件设备（Software Appliance）作为酒店上网管理的核心，在总体拥有成本（TCO）上远远低于传统的硬件设备，同时，由于软件升级方便、可远程进行维护、能够根据用户需求进行及时的动态调整和定制完善，具有传统

硬件设备无法比拟的灵活性、可扩展性、可定制性优势。

* 整体建设方案采用全国分布式模式，在全国各地分店部署“网务通”设备，进行上网行为管理和数据采集记录，通过互联网将各地分店的网络带宽/流量、网络应用、用户使用数据等关键数据及时汇总到总部的数据中心，实现总部对各分店的网络使用情况实时监控。

* 由于某连锁酒店集团总部IT部门的人员有限，通过对全国各地分店网络使用情况的监控，使得总部IT部门能够及时了解全国数百家分店的网络使用情况，可以实现有效的监管和督导，对各地分店的网络基础设施投资建设提供数据参考，充分发挥总部的IT管理效能和运维能力。

三、“网务通”软件设备充分满足了某连锁酒店上网管理的需求：

“网务通”可以实现的功能如下：

* 稳定可靠的带宽接入，多种接入方式、多链路支持：如光纤接入、ADSL拨号，并支持双线接入均衡、接入备份功能，适合某连锁酒店在全国各地分店的不同网络接入条件。

用户及带宽管理、流量分配：“动态带宽模式”与“强制带宽模式”，对酒店客人用户或用户组进行有效上网带宽及流量管理。

* 网络安全防护/防火墙/邮件杀毒

* 上网行为管理/访问控制/下载限制：通过对应用层数据包的分析处理，“网务通”可以对市面上流行的“在线聊天工具”、“下载工具”、“网络视频”、“在线音乐”、“炒股工具”、“网络游戏”等进行有效的限制，来保证酒店上网带宽得到合理有效应用。

* 适合酒店特点的弹性用户认证和上网监控

* 远程策略库升级、备份、危机恢复、设备冗余

* 流量记录/访问监控等日志报表与分析

* 基于B/S结构，简单便捷的操作配置

“网务通”具备如下特点：

* 能承受（Affordable）

* 易使用（Flexible）

* 可开放（Open）

* 硬件标准化（Off-the-shelf Hardware)，基于Intel架构的普通PC、服务器都可以，采购、维护成本大大低于某些厂商的专用硬件设备

* 软件即服务（SaaS）

* 全新的“软件设备”（Software Appliance）、“虚拟设备”（Virtual Appliance）理念

* 设备功能集成化、一体化（All in One），常用网络管理功能全具备，无需单独购买防火墙、代理服务器、防病毒网关、VPN等硬件设备

*非常低的总体拥有成本（Low TCO），只相当于硬件设备的1/10

5.连锁酒店店长岗位职责 篇五

1、根据公司经营目标，制定预算和经营实施计划

2、随时分析研究市场变化与发展趋势，审定酒店价格体系和酒店拓展方案。

3、组织销售，全力完成公司下达的营业收入和营业利润指标

4、根据指标做好成本控制，做好每周的销售分析和每月的经营分析

5、认真做好员工的培训工作，并亲自组织实施、督导和跟踪

6、做好酒店员工的发展计划和团队建设，提高员工的满意度

7、做好员工的每月考评工作和工资发放，做到奖惩分明，公平公正

8、根据公司质量标准，负责酒店质量控制

9、认真处理好宾客投诉和意见，并及时予以改正

10、主持或组织酒店的各项会议，听取各方意见和建议，掌握酒店经营全局，协调各方关系，及时解决发现的问题

11、领导酒店安全管理工作，落实酒店保安和消防制度，保障宾客和员工的人身安全和酒店财产安全

12、保持与相关政府部门和社区的良好关系，遵纪守法，树立酒店的良好形象

13、严格执行公司制定的各项规定，保证连锁化、集团化管理和发展的需要

6.论我国连锁经济型酒店的发展 篇六

关键词：经济型酒店,发展

经济型酒店的发展, 与其他迅速发展的行业一样, 也会出现诸多类似的难题。尽管目前经济型酒店的定义还比较宽泛, 也没有固定或者普遍公认的经营和管理模式。但是, 过于混乱的业态必将带来对全行业声誉的毁损。这种不规范表现为:1.价格混乱。经济型酒店如何体现“经济”?在美国经济型饭店房价一般在30美元-65美元之间, 而中国的物价水平只相当于美国的21%。测算显示, 中国经济型饭店房价应该在120元左右才比较合理。然而目前中国大多数经济型酒店的价格已经远远超过这一标准。沪上某标榜"经济型"的酒店连锁品牌在酒店大堂、楼梯上设置雕塑, 在卫生间使用大型喷淋头, 甚至还设置上下两层的套间客房——高昂的建设、装修成本必须依靠房价消化, 这家经济型连锁品牌尽管打出“168”的房价标准, 但实际平均房价已经超过200元。许多经济型酒店经营不规范。虽然经济型酒店业的发展空间很大, 但是目前也出现了一些问题, 比如有些酒店为了降低运营成本, 服务上过于单一, 在酒店的硬件设施投入上也不到位, 经营状况并不乐观;还有一些经济型酒店只是借用了这个名称, 却没有真正达到经济型酒店连锁化经营、标准化服务的内质。个别酒店为了招徕住客, 不但提供午餐, 还提供酒店舞厅的舞票。与这个“世界旅游规律”相符, 我国人均GDP超过1000美元, 出现了国内旅游大发展时期, 而最适应国内旅游消费水平的正是经济型酒店。由于经济型酒店这种新兴业对市场的广泛适应性, 中国本土的经济型酒店品牌也同时开始发展起来。自1996年上海锦江集团开始酝酿旗下的经济型酒店开始, 中国的经济型酒店品牌雨后春笋般破土而出。如1997年的“锦江之星”, 1998年的“扬子江”, 1999年的“中江之旅”, 2002年的“如家”、“城市之家”、“万里路”, 2003年的“莫泰”、“新宇之星”, 2004年的“格林豪泰”、美国“速8”、“中州快捷”, 2005年的“7天”、“维也纳”, 2006年的“雅悦”、“七斗星”等等。还有“宝隆居家”、“城市客栈”、“都市客栈”、“汉庭”……据初步估计, 迄今为止, 我国经济型酒店连锁品牌近100个, 开业店面已经超过1000家。已开业客房数超过10万间。这些经济型酒店对品牌和格调的注重在与星级酒店相比, 经济型酒店的经营更加灵活, 盈利能力更强。2006年的一份正式资料显示, 目前中国目前共有星级酒店1.18万家, 客房平均出租率为60.96%。其经济效益也不甚理想, 其中占星级酒店95.36%的1.18万家内资饭店, 几乎全面亏损, 有25个省市的星级饭店的平均利润均为负数。相形之下, 中国经济型酒店却是一片光明。目前经济型酒店的年平均回报率都达到了25%以上。

相对于星级酒店, 经济型酒店组织结构简单, 结构层次少, 员工配比一般在1:0.3-1:0.4之间, 这就对员工提出了更高的要求。无论是管理人员还是基础服务人员, 都要是“多面手”, 但现实却缺乏这种综合性复合型人才。新人培养和人才储备都是高成本的投入, 而且是一个长期的策略, 不能立竿见影。目前高校的经济型酒店专业培养相对滞后, 培养定位不能满足市场的需要。高校对酒店管理人才的培养, 大多是为高星级酒店“量身定做”的, 对于经济型酒店人才的培养刚刚起步, 教学方案、理论研究和师资方面还亟待完善。另一方面, 学校的人才培养至少需要2-4年的时间, 而目前经济型酒店的扩张规模呈指数增长, 于是就在源头上造成经济型酒店的人才相对短缺。另外星级酒店职业经理人对经济型酒店缺乏足够的了解。为了满足高速扩张的人才需要, 经济型酒店四处“挖角”, 高星级酒店的职业经理人自然是第一选择, 两者虽然同属于酒店服务业, 但是在经营模式、营销推广、战略决策、盈利模式等方面都有很大的差异。

7.星级连锁酒店的营销策略分析 篇七

关键词：福朋 酒店管理 营销策略

一、针对顾客实施的营销策略

1.1 市场定位策略实施

太豪华的星级酒店价格太高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求。福朋喜来登就通过精准的市场定位找到了这个点的品牌之一，以“诚信、简约、舒适”为核心价值。星级连锁酒店应根据自己星级的标准，发挥连锁的优势和集团的强大力量，在广大消费者里找准自己能服务和应该服务的群体，制定合理的价格，在同样成本的情况下提供价格之上的舒适度，创造较大利润。

1.2 吸引顾客再次消费的因素

将新顾客培养成回头客，关键在于酒店有吸引他再次前来的因素。要想提高顾客忠诚度，提高入住率和消费率，酒店就应该创造吸引顾客再次消费的因素。

作为星级连锁酒店，强大的品牌和集团、连锁的力量应该充分发挥出来，为自己吸引顾客，提高竞争力。

适时的促销策略也很重要。节假日的促销一直是酒店營销的重要内容，如圣诞节还没到来，酒店就已经提前近两个月开始布置室内环境，营造圣诞氛围，并开始在官网及在线订购等渠道上打下公告。波士顿咨询公司2011年11月发布报告，到2015年，中国网络消费者的数量将激增至3.29亿人，占城市人口的44%，将成为世界最大的电子商务市场。因此，还应利用好网络营销，如团购、微博等，提高酒店知名度，并带来一定的销售量。

善用公共关系策略。星级连锁酒店要借助舆论工具，利用新闻机构或酒店员工等公共关系网络在社会上广泛宣传与推销酒店；要真诚、友好、平等地与社会公众之间建立互信关系，塑造良好的酒店形象；酒店还可以与旅行社、旅行组织商、会议组织机构等中间商建立长期合作的渠道，联合成立公关主体，共创新产品，宣传品牌。

每个客人的需求都不一样，要求的体验也有所不同。应该根据不同的客人提供不同的产品及服务。可以针对对价格敏感的顾客实行价格优惠、饮品免费和积分兑换的策略；可以针对对价格不敏感，只求舒适度的顾客提供高价但非常舒适和周到的服务，比如豪华客房，来回接送等。

二、针对员工实施的营销策略

2.1部门合作及信息传达

酒店划分各部门是为了分工协作，更有效率地为客人提供更优质的服务。各部门内部凝聚力一般都很强，有集体荣誉感，工作也相互配合，却往往生出排外感，各部门之间缺乏合作与信息传达。在此方面，福朋喜来登出现的最严重的事例就是营销部门向客人推出了各种免费饮品券，以吸引客人入住，而负责提供饮品的大堂吧却对饮品券的使用情况毫不知情，在客人前来消费的时候，打电话到前台咨询，前台又转到营销部门找销售经理。漫长的等待让客人心生不满。事情几经周折，再加上客人的抱怨，容易引发服务员的不悦及对酒店制度的不满意。这与喜达屋关爱理念是相当违背的。喜达屋关爱理念并不是所有的星级连锁酒店都具备的，但从员工关爱到客人关爱，进而产生收益却是服务业内不变的真理。各部门的脱节也是不少酒店普遍存在的问题。因而星级连锁酒店应加强各部门的合作及信息传达，落实促销等策略，以提供优质服务。

2.2 员工满意度和服务水平

福朋喜来登酒店员工通道着实地体现了关爱员工理念，墙的四周分版块贴有关爱奖、健康小知识、影视剧介绍、员工喜事道贺、美容健身防疾病等内容，营造了浓浓的关爱的氛围。但通过调查发现，酒店员工不满意的地方集中在以下几点：

1）工资水平太低，晋升阶段长

2）没有提成，奖金少，缺乏压力和挑战，导致于缺乏工作热情

3）高管领导常摆架子，让基层员工提供服务，还不签单

4）同事来了又走，流动性高，难稳人心

要想真正提高员工满意度，应该从员工最需要的开始做起。首先应根据酒店运营收入适当提高薪酬。如一个员工能值2000元，却只付他1800元。即使省下200元，实际上却凉了他的心，一有更好的机会，他便拔脚就走。相反，痛痛快快付他2200元，他会拿出两倍的能耐为你卖命干。除了薪酬方面，还应该和谐上下级关系，营造大家同为一家人的氛围，不使基层员工产生自身被踩在人脚下的感觉。

要想留住人，应加强知识、语言和服务技能、交往技能等的培训，并将所学运用到工作中，使员工首先对自身满意，进而对工作满意，对前景充满希望。

三、针对竞争者实施的营销策略

针对竞争者，主要实施差异化营销。差异化战略是将酒店产品标新立异，使自身在行业范围内具有独特性，利用顾客对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降，使酒店在一定程度上避开竞争，从而增加利润。

首先，实行产品差异化，主要针对餐饮部的自助餐和大堂吧。

在自助餐产品上，“以自助餐菜品宴会化”为标准，可突出“性价比高，可食性强”的产品特色。根据季节变化及时添加新鲜的时令菜品，让顾客感受到常来常新；在节假日等重要时日，推出不同的主题活动，策划多种形式的促销。

在大堂吧产品上，其实都是提供些酒水，利润很高。比如一瓶市场价1元的崂山矿泉水，在大堂吧售价20元，加收15%的服务费，共23元。既然产品定价贵，那就应该创造出让客人觉得花得值的因素。比如，不直接将整瓶的矿泉水上给客人，而是打开了，倒进直升杯里，然后在杯里插入吸管，杯壁挂柠檬或樱桃的装饰物。

其次是服务的差异化。酒店的服务技术含量不高，一般人都可以做得来。但如果注意一些细节，便可大大提高酒店的竞争力，比如服务员在接待客人的时候多微笑一下；给客人免费提供iphone和一般智能手机的充电器等。对星级连锁酒店而言，服务员的英语会话能力尤显重要。如果酒店能多投资点聘请至少能用英文作基本交流的人员提供服务，那将会是酒店一大风景线，并吸引众多不会中文的外国客人前来入住。

作者简介：孙宁宁（1981年5月）女 汉族 籍贯：山东泰安，现任青岛理工大学琴岛学院经贸系 讲师 研究方向：危机公关。

8.连锁酒店会计岗位职责 篇八

2、负责核对所分管酒店月度回款、付款;与出纳核对现金账、银行帐;负责发票管理、审核，以及各类发票管理、购买及开具;

3、正确计算收入、费用、成本，正确计算和处理财务成果，具体负责编制公司月度、年度会计报表。

4、按照公司制度审核费用报销单据，合理进行费用控制及预算;

5、负责填制公司会计凭证，审核、保管各类会计凭证;

9.7天连锁酒店客房工作试题 篇九

总共20题共100分

一 单选题（共14题,共70分）

1.如果敲门时发现客人在房间回应时（）（5分）A.等候客人开门或隔门说明原因 B.直接开门进入给客人解释

C.大声向客人说明，我是来打扫的 标准答案：A 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

2.如果客人在睡觉该怎么办（）（5分）A.悄悄的走出来，报告主管

B.把客人叫醒，向他说明是来打扫 C.立即退出，轻轻锁上门并做好记录

D.立即退出，锁上门做好记录，然后打电话给客人解释 标准答案：C 考生答案：C 考生得分：0 分 评语：

3.下面那项物品不属于清洁篮的中标准配置的清洁剂（）（5分）A.全能水 B.洁尔亮 C.洁厕剂 D.消毒水 标准答案：B 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

4.在做房流程中，我们要准备（）抹布（5分）

A.三干一湿 B.两湿两干 C.三湿一干 D.四湿一干 标准答案：C 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

5.以下那种房态清洁是排序正确的（）（5分）

A.干净空房→退房→续住房（客在房间）→续住房（客不在房间）→续住房（客要求打扫）B.干净空房→退房→续住房（客要求打扫）→续住房（客不在房间）→续住房（客在房间）C.退房→续住房（客要求打扫）→续住房（客不在房间）→续住房（客在房间）→干净空房 D.退房→干净空房→续住房（客要求打扫）→续住房（客不在房间）→续住房（客在房间）标准答案：B 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

6.请选出下面对做房流程概述正确的（）（5分）A.进、收、撤、洗、铺、补、抹、拖、查、出 B.进、撤、收、铺、洗、补、抹、查、拖、出 C.进、收、撤、铺、洗、抹、补、拖、查、出 D.进、收、撤、铺、抹、洗、补、拖、查、出 标准答案：C 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

7.以下那项是正确的清洗马桶的程序（）（5分）

A.座圈正面→恭桶盖内侧→恭桶盖外侧→上部水箱→座圈反面→缸沿→恭桶底座 B.缸沿→座圈反面→座圈正面→恭桶盖内侧→恭桶盖外侧→上部水箱→恭桶底座 C.座圈正面→恭桶盖外侧→恭桶盖内侧→→上部水箱→座圈反面→缸沿→恭桶底座 D.座圈正面→恭桶盖内侧→恭桶盖外侧→缸沿→座圈反面→上部水箱→恭桶底座 标准答案：A 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

8.以下那一项是对DND处理的错误描述（）（5分）A.14：30后挂DND没能清洁的房间（不包括当日C/I房间）报告主管 B.客房主管告诉值班经理，由值班经理打电话询问客人 C.房间内无客人，必须两个人一起进房

D.如果遇到客人睡觉应马上退出，轻轻关门并做好记录 标准答案：B 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

9.清洁续住房的注意事项描述错误的有（）（5分）

A.不得随意挪动客人物品（影响店内设施设备安全的除外）B.房间有贵重物品或大量现金等，必须立即退出通知主管 C.清洁住客房时，不得接听房内电话。

D.清洁过程中如客人回到房间，向客人问好后继续做房 标准答案：D 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

10.做房时，发现客人有大量现金怎么办（）（5分）A.帮客人放好，并数数现金数，然后报告主管 B.立即退出房门，当没进过该客人房间 C.立即退出房门通知主管

D.退出房门，暂时不做清洁，待客人回来后，提醒客人放好 标准答案：C 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

11.下面一项，对遗留物品处理正确的为（）（5分）A.发现遗留物品立即通知客房主管，再通知前台 B.客人领取时，请客人说出姓名，就可以给他

C.发现遗留物品，立即通知前台，如客人离开，通知主管，并填写遗留物品单 D.发现遗留物品，客人没有离店，立即到前台交给客人 标准答案：C 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

12.下面对客房工作“三轻”描述正确的为（）（5分）

A.动作轻、说话轻、走路轻 B.工作轻、说话轻、走路轻 C.说话轻、动作轻、工作轻 D.动作轻、走路轻、工作轻 标准答案：A 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

13.下面一项对“补缺不撤”理解正确的为（）（5分）A.补充多一套客用品，不撤除客人用过的客用品 B.不补充缺少的物品，撤下用过的物品 C.补充缺少的物品、撤下用过的物品 D.不补充缺少的物品，撤下用过的物品 标准答案：A 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

14.请按照先后顺序排列卫生间清洗的流程（）1.刷洗恭桶并冲淋、按顺序抹干面盆、淋浴间 2.开灯、排气扇，戴手套 3.恭桶消毒并抹干、抹地面

4.清洗客用品、冲洗防滑垫、洗抹布

5.刷洗面盆、刷洗淋浴间并刮干水渍（5分）

A.3、2、5、1、4 B.2、4、5、1、3 C.2、4、1、5、3 D.3、5、4、1、3 标准答案：B 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

二 多选题（共6题,共30分）

15.请选出以下做房流程中自查标准描述正确的（）（5分）A.眼看无污点无破损 B.耳听文明语无噪音 C.鼻闻无臭气无异味 D.手抹无霉斑无灰尘 标准答案：A,B,C,D 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

16.以下敲门方法描述正确的有（）（5分）A.身体站直、面带微笑、表情自然站立门前 B.核对房间门牌号与要敲门的房号是否一致 C.用手指关节清晰敲门两短一长

D.开门至30cm，敲门并报：“您好，服务员

E.可用其他物品代替手敲门；每一次敲门后，自报身份一次 标准答案：A,B,D 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

17.早上在开晨会，主要包括的有（）（5分）A.重要问题回顾 B.工作安排 C.学习培训 D.工作心得分享 标准答案：A,B,C,D 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

18.我们提供给顾客的布草使用标准有哪些（）（5分）A.洁白无发黑、无染色，无退色 B.柔软无发硬、无残留异味 C.无起毛、无脱边，无破损 标准答案：A,B,C 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

19.平时在对客服务注意事项中，下面哪几项是表述正确的（）（5分）A.收到服务需求后半个小时内解决 B.进房一定要严格遵守敲门程序 C.使用礼貌用语问候与道别

D.未完成的服务需及时跟进给予客人答复 E.开门服务要核对开门单 标准答案：B,C,D,E 考生答案：

考生得分：0 分 评语：

20.以下布草注意事项描述正确的有（）（5分）A.用垫布铺垫后，脚可以踩到布草上 B.服务员在做房时，不能用布草当抹布

C.布草送洗回来，不用抽查，直接点数就行了

D.清点脏布草应避开客人的视线，用垫布垫好，不可直接在走廊清点 标准答案：B,D 考生答案：

10.中国经济连锁 酒店盈利引关注 篇十

酒店企业的竞争分为三个阶段，目前国内的酒店竞争还处在非连锁酒店之间的竞争，以及品牌及非品牌之间的竞争阶段，还远没有形成连锁品牌之间的竞争，所以这就形成了连锁品牌高速发展的黄金时期。

经济型酒店企业的发展机会来自于品牌连锁经营的发展，通过分割非连锁品牌的市场来获得发展，这是经济型酒店为什么发展如此迅速的奥秘。从客房数量的增长速度看，我国经济型连锁酒店从 2003年开始进入快速发展通道，当年客房比上年增长70%。2005年增长速度达到最高峰，当年客房增加数量是2004年的近2倍。之后几年增速有所回落，但仍然处在高速增长阶段。特别是2008年，尽管全球金融危机在当年达到顶峰，但是经济型连锁酒店的投资扩张并没有因此受到致命打击，仍保持了65%的增速。之后，各大全国性经济型连锁酒店品牌跑马圈地逐渐完成，一线城市开发日趋饱和，开始转向二级、三级城市进行尝试性发展，并且开始在管理提升、市场营销等环节深耕细作。

在高档酒店业利润率下滑，行业普遍亏损的情况下，经济型连锁酒店盈利能力受人瞩目。根据中国饭店协会公布的数字，中国经济型连锁酒店的毛利率保持在50%左右，处于较高水平。这也是近年来经济型酒店不断吸引投资者进入的重要原因之一。

可以从成本、入住率等因素来分解经济型酒店的盈利较好的原因。

高档酒店需要提供完备的服务、餐饮及娱乐设施，投资大，维护费用高，人力成本巨大。经济型连锁酒店只提供B&B服务（Bed & Breakfast，床和早餐，即仅提供住宿和简单饮食），投资小，维护成本低，并且由于职能相对集中，工作人员可以身兼数职，大大降低运营成本。另外，经济型连锁酒店通过自行建立直销渠道，以节省付给代理商的佣金，提高利润率，或者将资金投入市场营销等经营环节。

入住率是衡量和决定酒店业盈利水平的重要行业指标。对于经济型连锁酒店来说，平均入住率水平要明显好于星级酒店，但是从近年来也开始出现下滑趋势。

随着一线城市和经济发达地区的经济型连锁酒店业出现饱和的趋势，市场开始向精细化发展。各大品牌纷纷向二、三级城市渗透，这些区域市场市场容量有限，较小客房数的门店即可满足需求。新兴的中小规模品牌处在发展阶段，资本有限，且希望快速布点，因此也倾向于投资较小客房数的门店。

可以发现，在本土品牌与全球性品牌的竞争中，本土品牌占据规模上的优势。前十名中，只有速8和宜必思是全球性品牌，且排名靠近中下游，表明2008年的金融危机阻止了国外连锁酒店品牌进入中国，目前外资经济型连锁酒店品牌在中国还没有形成规模优势。

不过值得注意的是，前十名经济型连锁酒店品牌的投资人中，很多都存在外资的身影。如家和7天通过海外上市实现高速增长；格林豪泰本身就是有来自美国的多家投资者联合创办的“本土”品牌；莫泰168在2006年接受摩根士丹利的投资，实现快速发展。

总体来说，中国经济型酒店盈利性表现较好，依然存在较大的发展空间，但随着廉价酒店的品牌意识普遍加强，以及众多公司上市获得大量的发展资金，竞争在未来将变得更加激烈，而且竞争逐渐转向三、四线城市。

11.连锁酒店财务管理 篇十一

叶檀:近期, 国内经济型连锁酒店七天、如家和汉庭发布了二季度的业绩报告, 其中7天、汉庭扭转了一季度亏损的局面, 分别实现5560万元和7500万元的净利润, 唯独龙头老大如家利润是下滑近七成。大家看到吓一跳, 不是说经济型酒店好吗?怎么还会利润下降这么多?

朱晖:从集团来说, 只要开新店, 各方面的成本就会进去, 所以新店开得越快, 利润会被吃掉更多。酒店扩张得越快, 是酒店利润越差的一个原因。

据悉, 汉庭计划在2012年完成新开酒店260家到270家, 7天也将本年度加盟店的开店目标由原先的240家提高到320家。另据国泰君安证券统计, 今年一、二季度如家分别新开门店59家、103家, 同比分别增长84.4%和7.0%。除此之外, 经济型连锁酒店在完成一二线城市跑马圈地后, 则将目光投向了部分二三线城市。汉庭方面表示, 预计到明年年初, 西南、西北新增酒店总数将近50家, 直营和加盟比例大约各占一半。7天近期同样进入兰州、乌鲁木齐等西部地区进行招商。

叶檀:众多的经济型酒店扎堆抢夺市场, 是不是意味着中国的经济型酒店进入了饱和状态?继续发展到什么程度, 这个行业就危险了?

俞萌:如果低于70%的出租率, 这个行业就很危险了。但据我们现在分析, 可能未来五到十年还是有机会, 但是绝对不会像以前五年发展那么快。每个品牌每年三五百家这样发展的速度是不可能的了。一个是物业成本的上升耗去了很多连锁品牌的利润, 另外是人工成本和能源成本的上升也耗去了很多利润, 所以在寻找物业跟酒店扩张规模的时候, 必须考虑将来酒店每年要保持一个怎样的利润增长, 要对酒店的未来发展有一个规划。

朱晖:其实在五年前大家就开始说市场饱和。但是我觉得在经济型酒店发展的十年当中, 主要问题是酒店同质化发展非常严重, 大家都是用一种模式在发展, 未来的发展应该是多元的。据统计, 中国有33万家住宿机构, 但是有品牌的经济型和星级酒店加起来是1万多家, 所以还是有31万多家是没有品牌的, 其间想象空间应该是非常大的。

在酒店大力扩张的同时, 会踩到怎样的地雷呢?据媒体报道, 青岛如家快捷酒店中山路劈柴院店日前爆出人员招聘不严格, 清洁卫生不到位, 最耸人听闻的就是其用擦过马桶的毛巾擦杯子。令人担忧的是, 此次曝出“卫生门”事件的经济型酒店大多属于特许经营店。经济型酒店为抢占市场, 采用加盟店来缓解资金压力, 却导致加盟店管理漏洞频出。数据显示, 此前直营店与加盟店比例基本持平的如家, 目前728家特许加盟店的规模已超过直营店的698家;比例最悬殊的当数格林豪泰, 在已开业的530多家酒店中, 直营店仅有40多家, 其余均为加盟店。

叶檀:这个例子有点耸人听闻, 格林豪泰为了控制成本, 同一块毛巾先去擦擦浴缸, 然后去擦擦水杯, 甚至再去擦擦马桶, 为什么会出现这样的情况?质量管控的问题是不是都发生在加盟店?

朱晖:快速发展一定会导致问题, 质量问题不光出现在加盟店, 直营店也可能会发生, 但加盟店相对暴露的问题更多一些。对于质量管控, 我们第一个要做好培训的工作, 当然刚才说一块毛巾全抹下来的情况在布丁是不会出现, 因为我们有要求用5块毛巾来打扫房间。第二个, 我们也经常做一些质量的监管, 包括暗访和检查并做记录。

俞萌:锦江之星70%是加盟商, 30%是直营店, 所以对这70%的管控, 其实反映了总部的能力。这是国外一种轻资产的做法, 对品牌来说其实有两面性, 做得好加盟商对你品牌有帮助, 做得不好对你品牌就有损害。所以选择加盟商就像谈恋爱, 一定要寻找能够结伴终生的对象。

叶檀:参加锦江之星的加盟商大概需要付出的是多少?

俞萌:我们现在的加盟酒店, 一间房间要交2500块的首期加盟费;营业以后是5%的管理费。每个月你营收譬如说100万, 你就交5万。

朱晖:我跟俞总这边差不多, 我是1800元一间房, 管理费也是5%。

叶檀:我们知道从2010年开始房租直线上涨, 你们房租怎么办?

俞萌:没有15年以上的租期的话, 锦江之星一般不签。但合同中对房租锁定有一个递增的比例, 做生意其实应该是双赢。

朱晖:现在的房租应该说涨得非常厉害, 前几年签下的物业应该还能保持房价的低价, 但是这几年如果要在市场中去签这样的物业的话, 确实很困难。我们一般都签到10年左右。加盟酒店跟品牌酒店进行合作, 收益是比较稳定的, 所以就看这个房东的心态如何。

俞萌:如果你急于赚钱, 可能我们就简单地跟你说这跟我们的理念有差别, 因为加盟锦江之星赚钱一定会按照正常的周期, 譬如说四年左右。这两年我们对锦江之星的加盟商要求提高以后, 进来的加盟商反而非常忠诚, 但是有些不符合我们要求的, 我们宁可你不要进来。

叶檀:在经济型酒店大规模扩张的过程当中, 要切忌重走牛奶老路, 就是规模扩张后, 质量问题就曝光了, 对于行业是致命的打击, 到现在都缓不过神来。如果经济型酒店能够有特色、健康地往前走, 那么我想根据中国人出游的劲头, 根据中国的航空旅客上升的速度, 这个行业应该还是有发展的, 但是关键问题是, 请你别给我用一块毛巾从头擦到尾, 这个是最重要的。

12.连锁型平价酒店创业计划书 篇十二

技术合作形式。结合我们是商务、休闲平价酒店专卖店的特点，建议合作者在高档写字楼、ｃｂｄ商圈、高科技园区、网吧、车站、电影院、码头或其他有市场空隙之处等地域选址；统一装修风格、统一产品；总部提供技术支持（包括人员培训）和产品（平价酒店豆、茶）配送。

二，产品和服务

1、产品和服务描述

出售平价酒店、茶类、酒水、简餐等商品，并为客人提供优良的环境和服务，让消费者在这里展现一种品位、体验一种文化、寄托一种情感，使平价酒店吧成为商务休闲、情侣聚会的好场所。

这些业务与投资场所业主的产业没有冲突。反而可以与投资场所业主的客源优势互补。

2、竞争比较

同行竞争格局对我们有利，能更好的提升我们的知名度.。相对而言，我们管理水平、产品和服务质量,都占有相当的优势。

3、资源、技术

平价酒店店是要求规模和档次的行业，也是一个对产品和服务要求严格的行业，毕竟其带有高消费色彩，消费者必然在意自己消费价值的充分体现。要达到这些，对投资者的资源、技术有很高的要求。投资者选择加盟合作方式，一方面获得了充分的资源、先进的设备和技术，一方面也避免了不少经营风险。

三、市场分析

1、市场需求

（1）稳定的老客户资源。

（2）写字楼与宾馆客源。

（3）购物娱乐场所。

（4）成熟居民小区.（5）外企及本地区众多的it类企业、广告公司等新兴产业。

（6）如本区域各种学校众多，当中的教职工和学生情侣也是潜在客源。

2、行业发展趋势

13.经济型酒店连锁经营模式应用分析 篇十三

1 当前我国经济型酒店连锁经营现状

随着中国经济和国内旅游市场逐渐摆脱金融危机的影响, 我国旅游业走上了快速发展的正轨, 我国酒店业类型之一的经济型酒店的经营规模不断扩大。据国家旅游局提供的数据, 截止到2009年9月末, 全国经济型酒店总数已经达到3423个, 酒店营业客房共37600多万间。其中营业客房数量最多的酒店分别为如家快捷酒店、锦江之星、莫泰168连锁酒店、7天连锁酒店和汉庭连锁。这五家酒店的客户数就已经达到了整个酒店行业的60%市场份额。从中我们不难看出, 经济连锁酒店在我国酒店行业中上升到了一个相当高的地位, 由于国内经济的持续升温以及酒店业诱人的市场前景, 吸引了越来越多的外资参与到我国酒店业的竞争当中。如世界经济型连锁酒店巨头美国Super 8 (速8) 、法国雅高集团旗下品牌“宜必思”等都已经在我国各大城市开设连锁分店, 加剧了我国经济型酒店业的市场竞争激烈程度。为了获得更多的市场份额, 我国经济型连锁酒店必须对市场进行细分, 实施品牌战略, 增强个性化服务项目及内容, 以应对外资酒店的冲击。

2 经济型酒店的连锁经营模式

所谓经济型连锁酒店是一种以连锁经营模式为基础的经济型酒店类型。经济型连锁酒店通过对所属连锁分店实施连锁管理, 提供标准化的统一的优质酒店设施和服务, 对客户进行会员制管理, 确保了服务质量, 并且取得了经济规模竞争优势。从实质上分析, 经济型连锁酒店的经营业务模式是建立在酒店的无形资本运营之上的, 通过无形资本获得更低风险的资本运作模式, 成为实现规模扩张便捷的方法和手段, 而这也正是经济型连锁酒店能够快速发展的深层次原因。

2.1 经济型连锁酒店的特征

经济型连锁酒店主要有六个突出的特征:一是酒店经营的目标市场定位统一, 二是酒店的品牌形象统一, 三是酒店所提供的服务质量统一, 四是酒店经营运作及日常管理标准统一, 五是酒店市场营销策统一, 六是酒店信息沟通方式及管理统一。

2.2 经济型连锁酒店经营形式

经济型连锁酒店强大的市场竞争优势在于它的经营成本低、市场风险低、扩张速度快。经济型连锁酒店之所有如此快的扩张速度, 主要得益于它独特的经营形式。目前, 经济型连锁酒店经营形式有以下三种:

(1) 直营连锁 (Regular Chain) :直营连锁方式是指连锁总部直接管辖经营各连锁酒店形式。在这种经营形式下, 酒店总部对每一个连锁分店进行直接投资、直接管理、直接经营, 没有加盟分店形式。直营连锁在酒店总部与各网点的连锁分店建立起了紧密的关系, 实行的是纵深式的管理, 总部可以对连锁分店下达管理指令, 连锁分店必须无条件服从总部的命令。直营连锁的主要任务是“渠道经营”, 即指通过扩张酒店总部的商业渠道从消费者那里收获更多的营业利润。从这点来看, 直营连锁本质上是一种产业管理的方式。

(2) 特许加盟 (Franchise Chain) :特许加盟是与酒店总部签订特许经营权协议获得加盟经营权的经营形式。在这种经营形式下, 由总部酒店的技术和丰富管理经验作为后盾, 对各连锁加盟酒店经营技术和管理方法作出统一指导, 并收取加盟费用和技术指导费。特许加盟经营方式中, 酒店总部必须有一整套成熟的专业技术和管理方法, 能够传送移植到它的连锁加盟酒店的经营当中并有效运行, 从而使各连锁加盟酒店很快从中受益的同时壮大酒店总部的经营规模。

(3) 自愿加盟 (Voluntary Chain) :自愿加盟是指连锁酒店自愿参加酒店总部连锁体系的经营形式。在这种经营形式下, 加盟连锁酒店本身的所有权属于加盟方, 但酒店的品牌形象、技术管理则属于酒店总部。自愿加盟的所有加盟行为均为自愿, 主要侧重于双方之间沟通交流, 促成合作形成的最主要动力在于双方观念一致性。

3 经济型酒店连锁经营模式的主要优势

3.1 品牌形象

品牌形象是选择加入连锁体系的关键影响因素。根据《中国经济型酒店发展绿皮书》的数据显示, 有过半数的消费者选择经济型酒店的时候, 会青睐具有一定的知名度和良好品牌形象的酒店。随着品牌影响力的不断扩大, 该品牌的连锁酒店可以大大降低经营投资风险, 并缩短投资回报期。

3.2 客源优势

站在加盟方的角度, 专营某一品牌的经济型酒店除了获得品牌形象的优势外, 还可以改善其落后的业务模式, 还有一个更为重要的优势是共享到单一酒店所无法做到的网络客源。大部分经济型连锁酒店建立自己独立的品牌的电子商务平台, 完善的会员制度, 酒店会员可以通过网络预订客房。不仅为各个加盟酒店节约了销售成本, 还提供了稳定的销售渠道, 有效地保障了客房销售额。

3.3 技术优势

经济型连锁酒店集团的经营业务必须依托先进的信息技术、网络技术和通讯技术才能正常高效运转。在酒店总部有客户网络预订系统, 客户足不出户就能轻松方便地预订到连锁酒店的客房, 而分布在各地的连锁酒店均可以共享到客户资源。此外, 机构庞大的酒店管理部门借助先进的管理系统以及客房管理系统, 可以在提高日常管理水平、培养客户的忠诚度、降低酒店销售成本等方面都发挥了积极作用。

3.4 管理优势

酒店管理工作事无巨细, 再加上连锁经营模式的组织机构复杂, 使得经济型酒店连锁经营的管理难度较大。经营状况良好的经济型连锁酒店集中了优势人才力量用于经营内部管理和人力资源管理。通过实施全面质量管理体系, 建立了酒店管理、品牌宣传、资本运作、信息系统等方面的标准化体系, 以及从业人员技能培训管理制度, 从而更好地开展标准化、统一化的顾客贴心服务。

3.5 人才优势

21世纪酒店业的竞争归根结底是人才的竞争。优秀的酒店业人才大多有丰富的风险融资、连锁经营、酒店管理方面经验, 是连锁酒店发展的强有力的保证。相比一般类型的酒店, 连锁酒店应该更注重管理人才团队的学习能力培养, 继续加强培训, 提高员工的整体素质。

4 结语

经济型酒店符合国际酒店业发展趋势、符合中国酒店细分市场的实际、符合国内旅游者的需求, 所以近几年可谓发展迅猛, 但由于国内外各大品牌的纷纷涌入, 也导致了市场竞争日趋激烈, 促使整个行业朝品牌化、连锁化、规模化方向发展。本文就经济型酒店的连锁经营模式进行了分析, 指出了经济型酒店在进行连锁加盟模式推进时, 要重视突显品牌优势、创新管理模式以及扩大自身的核心竞争力, 以创造更大的价值。希望本文能给已经和想要进入经济型酒店连锁加盟经营的投资者和管理者提供一定的参考价值。

参考文献

[1]王明东, 赵琪等.连锁经营管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2009.

[2]李翔生.宾馆酒店行业连锁 (加盟) 经营管理与营销策略指导全书[M].北京:经济管理出版社, 2009.

[3]中国社科院旅游研究中心.中国经济型酒店发展绿皮书[M].2007.

[4]沈涵.中国经济型酒店研究——动态视角下的结构演进[M].成都:四川大学出版社, 2010.

[5]黄鉴中.中国酒店管理模式[M].上海:复旦大学出版社, 2009.

14.探讨连锁酒店餐饮标准化建设 篇十四

关键词：连锁酒店；餐饮标准化；蓝海酒店集团

自1978年改革开放以来，餐饮业一直在高速发展，根据国家统计局发布的数据，2013年全国餐饮业总销售额为25392亿元，同比增长9%。而随着餐饮业的高速发展，业内也展现越来越多的问题。连锁餐饮业的发展必须要有一套实用的标准化体系来促进和规范餐饮业的发展。同时，连锁酒店建设发展标准化体系对其旗下的各实体酒店控制及自身的品牌建设都有着非凡意义。

服务标准化建设是实现蓝海酒店集团“管理科学化、工作流程化、质量标准化”的重要途径和方式。酒店服务标准体系以服务质量标准体系为核心，服务管理标准体系为前提，服务工作标准体系为基础，按其内在的联系，行成的一套科学、系统的有机整体。对于提升蓝海酒店集团管理水平和服务水平，提高顾客满意度，减少运营费用，增加经济效益和社会效益，塑造知名酒店品牌具有重要、深远的意义。

一、餐饮标准化的意义

连锁酒店的标准化建设是其规模化连锁化经营的基础，建立有效合适的餐饮标准化体系有利于连锁酒店的管理与扩张，以及连锁酒店的品牌建设。如百胜旗下的肯德基，东方既白等餐饮品牌，其可以快速地扩张便依靠着其健全的标准化体系。

（一）有利于品牌建设

连锁酒店的品牌建设通过其统一的标识，一致的餐饮产品在不断的传递其品牌的效应。消费者在连锁酒店的一家店内感受了优质服务便会对品牌产生信任，所以当消费者再选择时会优先

考虑。

（二）有效地控制成本

餐饮产品的标准化，尤其其实体产品的量化数字化可以把其原材料的消耗率，菜品的出菜率，能耗产出比有效的进行计算从而对原料率进行控制，也对减少成本支出有着非分意义。

（三）建立完善的后备人才储备

现在各连锁餐饮品牌都在仿效西餐的标准化建设在对自身的餐饮产品建立标准化体系。标准化菜单，标准化制作流程，标准化的菜品销售及服务等都是在为了可以保证菜品味道的一致，在实现中餐餐饮产品的可规模化生产制作保证了蓝海酒店集团的人才储备

二、蓝海酒店集团餐饮标准化建设的现状

蓝海酒店集团现旗下一共经营管理着18家酒店，分别分布在东营，青岛，济南，北京，上海，临沂，淄博等地，在建中以及近年计划开设5到7家五星级酒店。在各酒店的餐饮部分，蓝海酒店集团主要有钟鼎楼（高档宴会），渔歌舫（中档宴会），京味坊（特色餐饮服务）以及最新品牌喜羊羊快餐及悦鼎天自助火锅。其连锁餐饮发展越趋成熟，但同时存在着不少问题。

（一）厨房——实体产品制作

在蓝海酒店集团，在东营有着3000亩的农产品种植基地，各实体的原材料采购基本上都是由集团统一调拨，因此，各实体店内的原材料质量是一致的。这就保证了原材料的质量，而当原材料分配到各实体后，由于各实体操作流程的不能完全按照标准流程去执行便会导致菜品出菜是的味道有差异。

（二）服务——显性服务要素

蓝海酒店集团本着“以顾客为中心”和“你的需求，我的责任”的经营理念和服务理念，建立了服务质量便准体系。包括服务基础标准体系，服务质量标准体系和服务管理标准体系。该体系包含标准全面，但在实施过程中却总是不能使人满意。

（三）个性化——隐形服务要素

个性化服务由来已久，而且也一直存在着个性化服务与标准化服务之间的争辩，如何有效的使个性化服务与标准化服务有效的共同作用是一个酒店需要注意的一个关键点。

三、蓝海酒店集团餐饮标准化体系建设的建议及对策

针对蓝海酒店集团在建设餐饮标准化体系存在的问题，分析铲射过这些问题的主要原因，在此提出如下意见建议。

（一）加强员工餐饮标准化意识

1.建立有效的培训机构

蓝海酒店集团虽然建立了较为健全的餐饮标准化体系，但是在对员工的教育培训上却没有专门的标准去执行。因此也就造成了员工在工作时具有随意性，散漫性等问题。

2.加强标准化的宣传教育

餐饮标准化的理念要植入每一个员工的意识里面，是员工执行在每一个操作流程的时候，都把标准化作为执行准则。

3.开展定期的宣传培训

各部门应该定期开展关于标准化的培训，讲座，趣味性比赛等项目，让员工参与到标准化体系的建设当中，从自身的感受去加强餐饮标准化的服务操作意识。

（二）建立完善的监督机制

1.设立专门的监督部门

对日常的工作进行监督，及时的发现问题并汇总上报，使得集团可以及时的对出现的问题进行修正。

2.监督部门要具有针对性

蓝海酒店集团现行的监督机制是按照其集团各部门标准化体系中设置的职能性部门，其同时又明察和暗访两个监督方式，集团的暗访部门一般是通过到各实体酒店去消费，通过自身的感受去评价产品，服务，个性化质量。而暗访的员工因为是通过自身的感受去评判各实体酒店的有形及无形产品，所以具有个人的感情因素存在，不能完全按照应有的标准化体系去评判。因此，集团的暗访人员在进行监督调查时，要具有针对性，应有具体的评判标准去界定有形无形产品的质量。针对各产品的标准设定专门的标准体系去使得暗访人员更加科学，有效的发现问题，而不是一味的凭借自身的感受去对各实体酒店进行评价。

3.监督部门要侧重解决问题

监督部门的工作重心应该侧重在发现问题，解决问题，而不是一味的只是对各实体酒店进行处罚。蓝海酒店集团的监督部门在对各实体酒店进行检查时，如果发现了问题而不是积极的解决问题，而是对实体酒店进行处罚，然后实体酒店再对部门及个人进行处罚，这样虽然避免了一些问题的出现，但是却不能从根本上解决出现的问题。因此，监督部门在发现问题后应该定期的进行整理汇总，对于经常性出现的问题要及时的从根本上想出方法去解决问题。

（三）合理配置各部门员工

蓝海酒店集团旗下的各实体酒店的员工都处于一种缺编的状态，各部门的员工编制都是经过了工作实践得来的合理编制，但是各部门的编制都不能达标。餐饮标准化的建立有一个前提即需要有合理的资源分配，如果部门的人力资源分配不能达到最低编制，该部门便不能按照标准完成应该完成的工作，就会影响各产品的质量。虽然现在餐饮业的各品牌都处于缺少人力资源的现状，但是也应该满足各部门的最低编制。否则影响了酒店的形象品牌的声誉得不偿失。

1.建立有效的激励机制

现行的激励机制主要针对员工的业绩表现，而对员工的操作流程标准化却没有专门的激励机制。其重心在于操作流程的具体实施。只有各操作流程满足了其标准规范才能使得结果按照预期得到，因此针对操作流程设立专门的激励机制可以使得员工的标准化意识加强，操作规范。

2.招聘专业的管理人才

在建立餐饮标准化体系的过程中，专业的管理人才可以利用其专业的知识结构及时的发现问题的根结所在，并能根据问题的原因及时的想出有效的处理方法去解决问题。

建设餐饮标准化是一家连锁酒店在发展道路上必经的过程，但是建立标准化体系容易，如何使得标准化这个概念扎根于每一个员工的心中是困难的。员工在执行每一个操作流程的时候，如何能把标准化的意识融入到操作中，是建立标准化体系中最关键的一步。

参考文献：

[1]刘景.服务的标准化与个性化问题探析[J].商情，2011（23）

[2]于玉勇，程大进.以烹饪标准化促进中式餐饮标准化现代化发展[J].中国经贸，2009

[3]李厥炎，邹飞.中式餐饮标准化发展的意义与趋势[J].标准生活，2009.12

[4]何晓芳.运用标准化手段提升餐饮服务企业竞争力[J].企业管理，2012.11

15.连锁酒店财务管理 篇十五

目前，酒店行业不少人出现了拐点论，称经济型酒店的发展遇到瓶颈期。诚然，这种说法都具备一定的道理，经济型酒店品牌层出不穷、酒店运营成本不断增加、一线城市经济型酒店数量猛增„„各种数据和现象的出现让不少想要经济型酒店加盟商望而却步，而最近几年频频出现的“毛巾门”等负面新闻也让酒店加盟商们质疑起品牌的力量。

事实上，与美国相比，中国的经济型酒店市场还远远称不上饱和。这些问题的出现是事物发展过程中必不可少的问题，这对经济型酒店来说是一个挑战，但同时也是一个机遇。如何化挑战为机遇，恒8连锁酒店有关负责人表示：“抓住时机很重要。”

据麦肯锡数据显示，中国的殷实家庭数目到2015年将从2008年的160万户提高到440万户，届时，中国将变成世界第1大旅游招待国、第四大旅游人源国，并形成世界规模最大的国内旅游市场。作为经济型酒店主要客源的旅游者数量的增加势必引起经济型酒店的火爆。“目前中国旅游业仍处于大众旅游发展的初级阶段。”中国旅游研究院院长戴斌也表示。

除此之外，中国旅游市场的流动方向也将促进经济型连锁酒店向二三线城市不断拓展。二三线城市很多并未被开发的原始地带很可能就是将来的旅游风景区，人们旅游方式的变化和对旅游景点追求的改变让二三线城市景点的“原汁原味”变成香饽饽。