中国电信创建学习型企业的必由之路

中国电信创建学习型企业的必由之路（共11篇）（共11篇）

1.中国电信创建学习型企业的必由之路 篇一

中国企业创建学习型组织的现状

中国以政府名义正式提出“创建学习型社会”是在2001年5月15日，江泽民先生作为中华人民共和国主席在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上明确提出了“构筑终身教育体系，建设学习型社会”的主张。至今将近10年。

目前，国内不少地区和行业开始了建设学习型城市与学习型组织的探索。创建学习型组织的活动，如雨后春笋，与日俱增。

中国100多个城市提出了创建学习型城市。

国家机关开展了创建“学习型机关”、“学习型党组织”的培训。

国有企业的排头兵宝钢集团、兖矿集团、云电集团和上海印钞厂等都走在创建学习型企业的前列。

优秀的民营企业山东力诺集团、上海复星集团、常州红星家具集团和成都通威集团等在创建学习型企业的进程中也紧追不舍。

高新技术单位航天813研究所、航天设备制造总厂、中国核物理研究院、沈飞集团和联想集团等对创建学习型组织也十分敏感，十分重视。

一批原来不景气的企业如襄樊回天集团、齐鲁石化储运厂和莱钢集团炼钢厂等通过创建学习型组织，从低谷走向辉煌。

军警系统对创建学习型组织也不甘落后，第31集团军提出了要建成一支“最能学习、最能创新、最能战斗”的学习型军队。上海市武警部队、解放军203医院等都在认真创建学习型组织。汉阳检察院原来在全国基层检察院中排名较后，通过努力创建学习型检察院，被评为“中国十佳基层检察院”。

中国企业组织文化之普遍现状

2005年，我在浙江一家企业任职时曾经遇到这样一件事情：一天上午，我在办公室与人谈话，突然手机响起，是公司的品管部经理兼管理者代表宋经理打来，宋经理在电话里怒气冲冲地对我说，“李总，公司ISO9000年度审核需要公司所有设备的《设备保养维修记录表》，但是，设备科梁科长就是不给我。”

我马上打电话给设备科梁科长，梁科长回答说，“我昨天都已经准备好了全部的《设备维修保养记录表》，全都放在我的办公桌上，我告诉了宋经理，叫他去拿，我办公室的门没锁，他不愿去，一定要我亲自送过去。我今天一大早就在车间维修一台车床，到现在还没有回办公室。”

我马上打电话给宋经理，“梁科长已经准备好了全部《设备维修保养记录表》，就放在他办公桌上，你自己去拿一下。你们两人的办公室才相隔10米。”

宋经理说，“凭什么应该我去拿？他应该给我送过来，这是他的职责，怎么叫我去给他当马仔呢？我不去！让他自己送到我办公室来。”

从这件事情中，让我深深感受到中国企业职员内心深出的一种极为丑陋、荒唐、无理性的本位主义和内耗行为，我感到一种深深的无奈。“三个中国人是一条虫”的状况到今天没有根本改变。

一、中国企业里存在一种“欺瞒文化”，有这样一个例子：广东东莞N公司是一家中型鞋业制造企业,以国外订单为主，从2007年开始，欧美客户纷纷要求该公司进行“社会责任第三方认证”，委托一家德国认证公司驻华办事处来企业调查了解情况，主要参照的标准是SA8000。N公司长期以来不重视员工劳动保护和员工福利，很难在短时间内按照以上标准进行整改。在第一次“验厂”时，认证公司对N公司30名员工进行了访谈，询问他们对公司福利待遇、劳动安全保障、休息时间、加班时间及工资发放等方面的问题，几乎所有被访谈员工一致表

现出对公司的强烈不满，于是，第一次和第二次“验厂”均未获得通过。而按照欧美国家相关法律规定，如果第三次“验厂”仍然不能通过的话，那么，就必须取消订单，两年之后才可能继续合作。

为使“验厂”顺利通过，2008年10月，在第三次“验厂”之前，企业主聘请了广州一家专门辅导企业应付国外客户第三方“验厂”的专业咨询顾问公司为公司进行“验厂辅导”,并召开公司主要干部紧急会议，制定了以下这些“紧急应对措施”：

2008年11月，第三次“验厂”开始，N公司居然顺利通过了“验厂”，拿到了产品进入欧美市场的“准入证”。象N公司这样的企业不是个别现象，“欺瞒文化”在企业里自然形成，形成一种惯例，形成一种定势。于是，事事需要汇报，但人人又不相信汇报，事事需要解释，但人人又不相信解释，企业形成一种“欺瞒文化”的潜规则，每个人心中都有一本帐，都知道潜规则的存在。

二、中国企业普遍存在的一种“价值观念缺失”的状况，大多数企业缺乏或根本没有核心价值观。企业创办之初，企业主的出发点往往很简单，就是为了自己的生存和发展，为了自己开创一番事业，并没有诸如“服务社会”、“振兴民族工业”之类具有社会使命感的理想。企业规模扩大之后，企业主的思想境界并未随之迅速提升，鲜有更高级价值目标的产生。中国的企业主不是先有高级的基本价值理念再创办企业，而是创办企业之后再由企业内部的优秀分子创造出核心价值观，这些核心价值观极少会从企业主脑子里自然产生，因此，基本价值理念与企业的结合在一开始就十分勉强，企业要么就根本没有核心价值观，要么就是由几位秀才写出几条“核心价值观”信条，却很少被企业主真正严肃认真对待。虽然“以人为本”的口号时常挂在嘴边，但是，大部分企业主仍然是“以物为本”,企业主及公司高层管理人员关注更多的往往并不是“人”,而是“资金、技术、厂房、设备、产品、市场”，只有当“索物”需要人时，才会真正去关注“人”。人本身并不是目的，人只是实现“物”的渠道与手段。“以人为本”大都只是写在纸上，贴在墙上，并未成为企业主的一种自然的行为范式, 企业主们关注更多的是怎样制造产品、怎样销售产品，怎样开发产品、怎样开拓市场，怎样回收资金。

三、中国企业缺少一种诚信文化。中国企业之间存在着严重的拖欠货款情况。制造厂家拖欠供应商货款、零售企业拖欠制造厂家货款，代理商拖欠制造商货款，发展商拖欠建筑企业货款，建筑企业拖欠建材企业货款。企业之间每一笔交易之前，双方都签有明确的交易合同，但是，能够兑现的少之又少，即便一方未履行合同，另一方也极少数诉诸法律方式，因为法律方式往往费时费力，周期长，成本高，不如自己私下解决。一位从事对日蔬菜贸易10年的朋友对我说：“跟日本人做生意，你首先要问清楚对方是纯日本人还是日籍华人或旅日华侨, 如果是日籍华人或旅日华侨，你就得小心。纯日本人一般都比较讲信誉，不会拖欠你的货款；而违反合同拖欠货款的大都是日籍华人或旅日华侨。货款支付方面最不能相信的就是自己的同胞。”

几乎所有中国企业都有一种“政治家”，灰色企业文化为“政治家”们提供了生存土壤，就像阴冷偏僻处为蜘蛛提供了良好的织网环境一样。而且，很多企业主还喜欢这类“政治家”，对他们委以重任，常常认真听取他们的意见，这就是他们能够在企业长期生存的原因。“政治家” 们把精力全部都集中在“权力斗争”方面，把“搞定”某一个人作为基本工作目标。这种权力斗争的最终结果就是在某一段时间后，某位厂长或副总经理被迫离开公司，他的职务由获胜者接任。而一段时间后，获胜者又会成为新的失败者被“权力斗争游戏”驱赶出权力中心。

2.中国电信创建学习型企业的必由之路 篇二

一、学习型企业文化的内涵

要正确、全面的理解学习型企业文化的内涵,需要从企业文化和学习型组织两个方面综合谈起。所谓企业文化,是指在一定社会文化背景下的管理文化,是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式,也是一种精神动力和文化资源。企业文化主要是通过精神和文化的力量,从管理的深层次上规范企业的行为,为实现企业的目标服务。 它的核心特质是以人为本、以文化人。所谓学习型组织,麻省理工学院的彼得·圣吉认为,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。

学习型企业文化建立在上述二者基础之上,其内涵可以理解为:企业通过培养弥漫于整个组织的学习气氛和充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的鼓励和促进知识分享与创造的价值观念、指导信念和思维方式。随着时代的发展,企业的核心竞争力形态不断变化,任何企业的竞争力都最直接体现在产品竞争力上,围绕产品的创新是提升企业竞争力的关键;而产品创新是由技术竞争力决定的,所以说,技术竞争力优先;技术竞争力则由制度竞争力决定,制度高于技术,制度又成了第一竞争力;但制度无非是物化了的理念的存在形式,没有正确的理念就没有科学的制度。因此,理念又高于制度,理念成了第一竞争力。 理念决定制度,制度决定技术,技术决定产品。现代企业的竞争已从产品平台的竞争转向深层次的理念平台的竞争。 任何企业如果没有全体管理者和员工科学、统一的价值观念和思维方式,就无法在当代的商海中自由搏击。建立学习型企业文化正是培育当代企业核心竞争力的有效途径。

学习型企业文化与传统企业文化相比,在以下几方面存在差异:一是学习型企业文化强调个人学习是组织学习的基础,倡导员工必须有一种自我超越的精神追求,将学习作为一种真正的终生学习。而传统的企业文化更多的是强调领导者领导艺术和领导能力的完善,强调企业家作为企业文化的总设计师,他的价值观、思维方式、人格魅力对企业总体风貌的影响;二是学习型企业文化强调目标的共享性,注重个人目标和组织目标的统一,但传统的企业文化,更多的是对员工完成组织目标的任务性要求,企业文化的凝聚力和驱动力作用发挥不明显;三是大多数企业传统的企业文化起源于企业在长期生产经营活动中自发的、 无意识积累中形成的企业经营理念和经营价值观,也有一些企业会通过有意识的学习去设计自己的企业文化,提出一些文字性的经营理念、经营使命、经营价值观等,但往往带有一般性、模仿性、朴素性、不连贯性,缺乏系统性和适应性,而学习型企业文化更加注重整体观念和系统思考, 倾力塑造一种知识共享的团队学习氛围,企业成员的能力普遍得到完善和提高;四是与传统企业文化相比,学习型组织由于更加强调以学习为主导和不断学习的过程,所以,学习型企业文化的创建也将更加体现创新、应变等文化要素的融入,使企业对环境变化的适应能力不断增强。

二、民营企业创建学习型企业文化的必要性

1、传统民营企业文化的缺失

中国的民营企业正处在剧烈的转型期。产品结构在调整,经营领域在变化,职工的文化结构正在提高。民营企业发展初期所擅长的集中垂直型面对面管理,只适合搞简单加工制造业,而且一般管理人员和普通员工个人创造性难以发挥。随着工厂制向公司制过渡,民营企业、尤其是那些遍布全国的相对独立的子公司组成的松散型的企业集团, 在管理上就必须向扁平化及职业经理人制度过渡。一个企业的发展不能只靠一个能人,一个能人要善于团结更多比自己更强的一批人同心协力发展,这才是当代民营企业发展的大计,这就要靠恰当、合理的企业文化。

但是,在当前我国的民营企业中,企业文化的缺位和落后是普遍存在的现象。通常民营企业或多或少存在以下落后的企业文化:只有亲属和朋友才是值得信任的,任人唯亲;对职员的培训是浪费钱财,忽视人力资源;不允许出现异议,唯企业家个人意志;态度重于业绩,家长制作风严重。

很多民营企业善用经济杠杆和组织手段,提倡“收入能高能低,职工能进能出,干部能上能下”等,对职工的管理也比较严格,甚至还延伸到了八小时以外。这些民营企业的高层管理者不懂得沟通、交流、尊重在凝聚员工人心方面的重要性,动辄写检查、扣奖金、辞退人,用压制、驯服的手段管理企业,将职位高低、收入多寡等“钱与权”这些东西在企业管理当中的作用发挥至极限,根本不了解企业文化在形成全体职员共同的心理契约和亲和力方面的积极作用。随着后工业时代的来临,人们将不再把工作仅仅看成谋生手段,而是作为提高生命质量的一种途径。个人的工作追求绝不仅仅在于职位高低、收入多寡,和谐、宽松、平等、顺心的人际关系更为重要。同样,企业文化将不再是企业追逐利润的手段,而是企业存在与发展的内在需求。学习型企业文化要求每一位职工都成为“学习者”,建立共同愿景,实现自我超越,从工作中得出生命的意义,达到伦理上的整体感。

许多民营企业也开始重视职工精神方面的激励,经常搞一些娱乐、庆典、谈心、宣传活动。但是,民营企业往往犯有以下常见的错误:注重娱乐、庆典、礼仪、网站、内刊等等激发荣誉感活动的形式,而不理解这些活动只是企业文化的载体,虽然都属于企业文化的范畴,但还不是企业文化的全部和核心;做思想政治工作时往往搞那些口号式的、 吓唬人的东西;搞“宣传”工作时不注重实效,老是自己写, 自己看,自己把自己哄得团团转;设计CIS时不注重差异性,而是动辄就提出“占领主阵地和唱响主旋律”;树立企业家形象时则过多地染上浓重的个人色彩。真正科学的企业文化,应当作为一种伟大组织和优美制度而存在,而在这些组织和制度背后的核心则是统一的信念及信念对于全体职员所具有的感召力。

2、民营企业创建学习型企业文化的意义

(1)知识经济时代对民营企业发展的要求。知识经济时代是一个以知识和智力资源占有、配置、使用及消费为经济增长动力的时代。企业要想在竞争中求生存,在不断的争斗中实现其战略目标和凸显其核心竞争力,拥有大量的高能力、高素质的知识型和技能型员工无疑是实现这一系列目标的最佳保证。而许多民营企业的成长历程,决定了民营企业内部情缘、血缘、类似血缘关系的建立高于人力资源的理性配置,这种先天的缺陷导致企业融合新员工带来新的个体文化的难度要比国有、外资企业更大,民营企业对待外部吸纳的员工,更加注重的是他们任务目标的完成程度。因此,民营企业人才流失率高、技术工人经常断档一直是令企业主头痛、难以解决的问题。从根本上解决这个难题的办法就是建立注重以人为本、个人超越和突破的学习型企业文化。通过不断强调个人愿景与共同愿景的统一:一方面有利于拓展员工的学习领域,提高其自身能力和素质,实现企业和员工的共同发展;另一方面也有利于调动员工的工作积极性,培养员工的责任心和荣誉感, 增强企业对优秀人才的吸引力。所以,学习型企业文化能使企业的核心凝聚力和驱动力作用发挥明显,能较好地适应知识经济时代对企业发展的要求。

(2)民营企业长期发展的保障。不少民营企业的企业文化具有鲜明的唯企业家个人意志的色彩。这种状况与民营企业经营者的经历分不开。他们或承受风险的能力特别强,或对机会特别敏感,或技术创新的能力特别强,或有运作市场的丰富经验,或有很强的人际关系能力,或有很强的融资能力等等。这些独到的能力,一方面,使他们能在风险丛生的市场竞争中一路走来,另一方面,也使他们遇到问题更加相信自己的经验判断和能力。而且,创业之初以 “家族制”形式生存的管理模式结构简单、决策迅速、指挥统一,加之血浓于水的亲情构建的组织凝聚力,使得民营企业在突破常规、寻求生存发展的过程中显示出了独特的优势。然而,当企业发展到一定规模,恰恰是原来的独特优势逐步变为阻碍企业发展的瓶颈,企业逐渐显现唯个人意志文化的弊端。现实中很多民营企业在经历了最初的辉煌之后,走向衰退的速度非常之快,企业的平均寿命较短。究竟哪些因素是造成这一问题的主要原因呢?虽然由于各个企业自身情况和所处环境有很大差别,造成企业寿命较短的原因也会多种多样,但是不可否认的是,企业在发展的进程中,企业管理者在思想上安于现状、不思进取、唯个人意志、经验主义滋生是非常重要的原因。而学习型企业文化的建立,强调终生学习、不断超越和突破;强调改变心智模式,理性而系统地思考。这对于企业明确自身战略定位和发展目标,改变陈旧的思维模式和工作方式有积极的意义,是维持企业长期发展的重要保证。

(3)民营企业适应市场竞争的需要。企业文化是企业中必不可少的要素之一,尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的我国民营企业,学习型企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在,为向现代企业的平稳发展、壮大创造条件。学习型企业文化的核心是价值观,表现为行为,即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、 责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范,对共同价值的认同,会使员工产生稳定的归属感,从而吸引、留住人才,为增强知识经济条件下企业的竞争力提供人才保障。 良好、健康的企业文化还能够提高效率、减少费用支出、提升品牌含金量、增加产品的价值,从而增强企业竞争力。

在当今社会,创新是任何企业提升竞争力的根本保证,不断的创新是企业经营的基础,是企业发展的动力源泉。有学者认为:知识经济时代最稀缺的要素是知识,是不断创新的技术。对知识管理最有效的手段就是创新文化。 而学习型企业文化的建立,通过持续的自我超越、不断改善的心智模式以及团队学习,从系统方面进行不断的创新,从而实现个人与组织的共同愿景,不断增强企业的竞争力。可以这么说,学习就是不断地利用知识创造出新知识的过程,没有学习,创新就成了无源之水。因此,培育学习型企业文化也是民营企业适应市场竞争的需要。

(4)促进企业文化内涵建设的手段。在民营企业文化建设过程中,最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式,而忽略了企业文化的内涵建设。主要表现在:一是将企业文化等同于企业外在形象设计,把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上,没有采取有力的措施把企业文化核心──企业精神体现在企业的经营活动中,也没有把企业精神渗透到企业员工思维方式、工作、 行为习惯中;二是将企业文化等同于企业文体活动,寄希望于通过丰富多彩的文体活动来达到塑造企业精神的目的;三是将企业文化等同于规章制度。他们认为,只要制定出企业的规章制度,组织员工学习、了解并严格实施,企业的文化建设就完成了。而优秀的企业文化应该是以体现企业价值观的行为准则和规范引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展,为企业在市场竞争中的发展提供动力源,最终提高企业的经济效益,增强企业的实力。因此,提高对企业文化内涵建设的思想认识、注重企业文化的内涵建设是非常重要的。学习型企业文化的创建,使得企业上下必须树立重视学习的价值理念,注重培养企业的学习习惯,营造良好的学习环境和氛围,只有全体员工都意识到学习的重要性和必要性,理解学习是企业生存发展的根本,企业学习文化的塑造才有共同的思想平台,才能真正产生文化应有的推动力。

三、民营企业创建学习型企业文化的途径

1、树立学习的价值观

价值观和价值体系是学习型企业文化的核心内容,是联结企业员工之所想和所做的纽带,对员工的行为具有重要的约束和支配作用。民营企业要建立学习型企业文化, 一方面必须使全体成员达成学习的共识,抓好共同愿景这个切入点,要把建立共同愿景作为创建学习型企业和创立企业文化的一个载体,夯实认识基础,解决方向问题、动力问题,增强企业共同愿景的感召力和凝聚力,使员工奋斗有方向,工作有动力。另一方面,要在员工中倡导如下学习理念和价值取向:保持强烈的竞争意识和浓厚的学习兴趣与能力;敢冒风险、勇于变革、勇于创新;善于合作和交流等。这样才能使企业和员工在变动的环境中持续学习和成长,学习型企业文化才能得以建立。

2、进行总体规划和设计

为了保证学习型企业文化的创建有计划、有目的的进行,民营企业的领导层在建立学习型企业文化之前,需要在充分掌握学习型组织和企业文化等相关学科理论的基础上,结合企业的实际情况、战略目标和客观环境,预先策划、制定实现目标的方式、方法和途径,以形成学习型企业文化建设的规范和依据。在此基础上,由相关的职能部门拿出具体的行动计划和测评方案。最后,以此为依据对员工的个人职业生涯进行设计,并结合企业共同愿景文化建设对员工引导发展,从而持续、渐进地形成培育“学习型企业的愿景文化”。

3、营造良好的组织学习的文化氛围

文化的形成与环境有十分密切的关系,要想营造学习型的企业文化,就要形成鼓励企业及员工学习和知识共享的组织环境和氛围。要在民营企业中营造一种坦诚、平等、 民主、自由、和谐的气氛,形成一种相互尊重、高度信任、有利于知识传播和共享的人文环境,促进员工间的相互学习和共同学习以及团队和组织的持续学习,以提高企业整体学习能力,创立知识共享机制。首先企业要树立终生学习的理念。大力推动个人愿景的建立和与企业共同愿景的结合,培养员工热爱学习、勇于竞争、敢于创新的精神,增强员工自觉学习和不断学习的能力,使企业发展成为一个高度自觉的学习型组织。其次要营造一种有利于知识共享的文化氛围。企业的管理者要清楚,个人学习不等于团队学习;团队学习所产生的收益要大于个人学习。因此,企业必须把集体知识的获得、共享作为企业赢取竞争优势的支柱,在本企业中努力营造一种民主、平等、自由、和谐的知识共享的交流氛围,使企业整体能力得到提高。再次要培育勇于挑战和创新的企业精神。民营企业的管理层应当清醒认识到未来企业的竞争在很大程度上是创新的较量。因此,本企业要想保持源源不断的创新源泉,就必须注重营造一种宽松的创新环境。要鼓励员工敢于否定传统、敢于质疑和挑战;要重视员工的新思想、新火花,倡导员工努力创造新知识和新的工作方式。最后要营造鼓励冒险和容忍失败的文化环境。有创新,就会有失败的风险。民营企业的管理者要正视这一问题,通过努力创造鼓励冒险和容忍失败的文化环境,能够培养员工敢冒风险、勇于进取的精神; 否则,有了失败就追究责任,就会使员工因循守旧、固步自封,本企业的创新也就无从谈起。

4、发挥管理者的示范带动作用

哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克指出:领导者并不是站在群体的后面推动和激励,而是要置身于群体之中,促动群体前进。在民营企业创建学习型企业文化的过程中,管理者的示范带动作用仍非常关键。这就要求企业管理者一方面自身要是一个好的学习者,要有居安思危的忧患意识和稳中求变的创新意识,做好带动和示范的作用;另一方面,企业管理者要督促和激励员工有效的学习,起到一个好教练和好教师的作用,塑造一种浓厚的学习氛围。

5、构建有利于鼓励学习的组织机制和结构

要构建有利于鼓励学习的组织机制和结构,民营企业需要从以下几方面做出改变:一是企业要结合自身特点, 在企业中精简组织层级,建立一种紧凑的扁平型组织结构,创建工作团队,使本企业更加灵活从而提高效率。二是要打破部门间的界限,促进形成企业内知识和信息的交流传播。在企业内部,通过建立开放式的工作环境,消除企业内部的条条框框和冗长的程序,以完善内部沟通网络,增强员工之间的相互交流和学习。三是要创建一种对外开放的组织机制。在外部,企业可以通过研讨会、集会、参观学习或建立项目小组等各种渠道进行知识、信息的有效交流、合作和共享,使企业能及时、准确、全面地从外部收集信息和积累知识。四是建立学习型组织的促进和激励机制。学习型企业文化的塑造,需要企业建立报酬、股权、知识产权等物质激励机制和给予员工信任、尊重、学习和发展的机会等精神激励机制。从而为培育学习型企业文化提供有力的保障。

6.构建多元化学习平台

3.中小企业创建领先品牌之路 篇三

案例

看着放在桌上的年终财务报表，康锐鞋服有限公司(化名，以下简称康锐公司)的苏总感慨万分，又想起了那句刻骨铭心的话“做品牌找死，不做品牌等死”。

财务报表显示：2005年，公司在品牌宣传上耗资800万，销售渠道提升上耗资1200万，各种销售成本累计达3000万，同比增长160％；而另一方面，公司坚持高质高价的原则，销售数量增幅方面未能尽如人意，仅仅增长15％，公司营业额1．5个亿，毛利润2000万。增长利润500万，同比增长10％。自从2002年确立品牌化战略以来，这种情况在近几年的年终报表上同时上演，企业赢利持续走低，此前公司近十年的利润所得大都投入到漫无边际的品牌塑造工程中去了，2005年，公司再无积蓄可投。

桌上的电话铃声响起，是市场部经理小陈又给苏总提供了一个胆战心惊的信息：为了保持并延续品牌传播的效果，小陈制定了2006年的广告宣传预算合计是4500万。

4500万元，苏总不由得一阵苦笑，公司账户上还没有这个数字的零头。自从实施品牌塑造工程以来，外边代理商的欠款虽然说有所降低，企业的利润也有所提升，但这加起来，也就仅仅够品牌塑造工程的一个零头，大头还得企业拿出历年利润积蓄去填补。为了扩大生产规模，公司近年还投了几千万买地，现在地还空在那边没盖，如果要基建施工的话，再加上新进生产线和培训工人，少说也得再投入5000万，也只有让它在那边空着，实在是没有多余的资金再投入基建了。

秘书打电话进来，提醒董事会15分钟后开。苏总点燃了一支万宝路，深深的吸了一口，他做了一个决定，把买的那块地卖了，回笼的资金挪用到公司2006年的品牌塑造工程。买地原本是为了扩大生产规模，现在卖地，是为了一个不知道何时是个尽头的品牌收获。现在已经是骑虎难下了!

解析

案例中苏总的难题，不单是康锐公司一家所独有。在中国数以十万计的中小型企业中，这是一个普遍的课题。

做品牌难，做领先品牌更难，中小企业做领先品牌难上加难!然而，案例中苏总的困境，归根结底并不是一个做不做品牌的问题，而是一个如何做品牌的问题!

事实上康锐公司犯了几个做品牌的大忌，决定了康锐公司的品牌大业前途未卜

首先是犯了过激冒进的毛病。从案例中我们了解到，康锐公司的产值仅仅1．5个亿，而广告预算居然做到了4500万，占销售收入的30％，远远超出企业利润所得。而且，长期以来，投入总量均远远大于产出总量，在短期内耗尽了企业所有的资金。

我们很清楚，康锐公司是想追求速度，企图在短期内建立品牌并获得高额回报，因此不计成本的进行品牌投入，希望借此快速达到目的。但众所周知，品牌投资是一个长期渐进的过程，不可能一蹴而就。投入是一个缓慢渐进的过程，回报同样如此。品牌的形成，无论是从市场外在环境的认知，还是内在各种资源的培育，都是一个长期的过程。企业没有一套成熟的模式、一个高效的团队、一笔充沛的资金，是不可能获得竞争优势乃至胜出的。而要完成这些必备条件，都需要较长的时间。模式的论证、人才的培养、资金的积累，莫不如此。

其次，康锐公司犯了以小博大的投机毛病。以康锐公司的现在实力，根本不足以支持多方投资、两线作战。但康锐公司妄图在投入巨额品牌资金之余，再在短期内投入巨资扩建生产线。这两笔投资达到3亿多，而康锐公司历年净利润总额也不过是几千万。除了自有资金之外，康锐公司的融资渠道根本就近乎于零。

对策

如案例所述，其实康锐公司为何会陷入困境，归根结底还是康锐公司不懂品牌，不懂品牌塑造工程所致。须知做品牌必须是一个良性的循环过程，才能不断的进行品牌积累，最终创建行业领先品牌。

虽然康锐公司的品牌塑造前途未卜，虽然中国其它的中小企业也像康锐公司一样，一没钱、二没人、三没经验、四没资源、五没机会，但也并不能因此就断定中国的中小型企业没有品牌塑造的机会，没有创建行业领先品牌的能力。关键是看怎么想、怎么做。看能不能做到权衡利弊；能不能做到避重就轻；能不能做到激活资源?“品牌根据地”理论，就是指导中小企业整合资源，创建属于自己的领先品牌的理论工具。前文案例中的康锐公司如果运用好了“品牌根据地”理论，也不致陷人品牌困境。

所谓“品牌根据地”理论，就是指企业集中优势资源，率先在有竞争优势的区域市场建立属于自己的根据地，获得生存的机会，继而利用“品牌根据地”积蓄力量、训练团队、总结经验，等待机会，逐步扩大“品牌根据地”领域范围，再抓住契机发动较大规模的市场战役，打通“品牌根据地”之间的连接，化被动为主动，变防守为进攻，最终实现全国的胜利，创建全国性的领先品牌。

“品牌根据地”理论的核心就是“在‘品牌根据地’领域获得竞争优势，成为领先品牌”，中小企业选择的市场区域可以变换，但无论经营哪一个领域的市场，这个核心都不得变更。中小企业只有让品牌在根据地“获得竞争优势，成为领先品牌”，才能有品牌的春天，才能把企业做成百年老企，才能基业长青。

据相关调查，消费者在进行消费时，大脑中往往存在一个“消费菜单”。现代社会是一个资讯爆炸的信息社会，消费者的大脑被千奇百怪的需求、各种各样的资讯轮翻轰炸。信息的杂乱性、多面性以及消费者本身的非专业性，使得消费者最终在消费时盲然不知所措，大多数情况下只能简单的按大脑中的“消费菜单”进行消费。这个“消费菜单”并不长，一般来说只有3—5个品牌，这3—5个品牌，就是“领先品牌”。如前文案例，康锐公司的财务问题表面上看是投入过大，超出企业投资能力所致，但究其根源，还在于康锐公司预先设定的市场目标落空，市场回报并未能按如期望般的那样快速、明显，未能快速、有效地为康锐公司提供源源不断的现金流量。而导致这一现状的根源，就是康锐公司未能在自己的市场上“获得竞争优势，成为领先品牌”，未能有效的营造一种“势”的良性循环，从而导致代理商回款速度和额度不尽如人意，预期目标基本落空，最终导致康锐公司资金流断裂，陷入经营困境。如果康锐公司能够依托“品牌根据地”理论进行市场战略制定，认识到品牌塑造必经的三个阶段、必备的三个保障策略的话，·完全有可能规避案例中出现的窘况。

“品牌根据地”理论的几个阶段

中小企业依托“品牌根据地”理论创建属于自己的领先品牌，经略全

国市场，大致上可以分为几个步骤．

发展阶段

中小企业应当致力于扩大根据地势力范围，促使原先较小区域的“品牌根据地”向外渗透，并通过周密的、系统的小区域营销战役，实现各个“品牌根据地”之间的连接，从而顺利建立较大区域的“品牌根据地”(如全省、省际、大区)；

全国统一阶段

中小企业应当利用此前的“品牌根据地”资源(发展模式、团队、资金)，抓住契机，挖掘全国性资源(如重金投放央视媒体、举行全国性促销活动)，发动全国战略，进行大反攻，建立全国范围内的“品牌根据地”，取得最终胜利，实现创建领先品牌的战略目标。

康锐公司所犯的过激冒进毛病，就是未能意识到品牌塑造存在这样一个循序渐进的过程，而妄图一蹴而就，一夜之间把全国市场都变成自己的天下，令市场成为康锐公司的资金“输血机”，保证康锐公司庞大的资金需求。康锐公司一开始就高估自己的力量，低估品牌塑造的障碍，其结果必然是以失败而收场的。

“品牌根据地”理论的三个保障策略

中国中小企业借助“品牌根据地”理论实现创建领先品牌的目标，迎来品牌春天，还必须结合适当的策略，才能相互匹配、相得益彰。聚焦策略、蚕食策略及点、线、面策略的深度运用，则为“品牌根据地”理论的实施提供了有效的保障。

聚焦策略

如前所述，一个品牌只有成为领先品牌，才能拥有广阔的市场空间。但要成为领先品牌，就必须拥有比竞争对手更多的资源，必须形成足够的竞争优势。

如果与跨国公司比，中小企业即便是激活所有的资源可能也不如其1％，以1VSl00，自然是无往不败。但是，大公司同样也有势力薄弱的区域，在这些区域，大公司投入的资源极少，市场根基并不扎实，中小企业如果能够集中资源，集中发力的话，是完全可以战胜这些大公司的。

中小企业虽然资源短缺，但如果聚集在一起，作用在一个点上，其威力同样是惊天动地。这个策略，就是“聚焦策略”。运用聚集策略，是为了保障中小企业率先在小区域范围内形成竞争优势，使其成为小区域范围内的领先品牌，从而获得积蓄资源的机会，为下一步扩大优势区域范围并在更大区域范围内成为领先品牌做前期准备。

蚕食策略

所谓蚕食策略，就是指中小企业在已建立的、小区域范围的“品牌根据地”的基础上，积蓄资源、总结经验、训练团队，分析竞争对手的破绽，利用地缘优势，沉着稳健，不求冒进，一步一步的进攻竞争对手边缘化、势力稍弱的市场区域，扭转品牌在这些区域的不利局势，将这部分市场区域颠覆为中小企业新的“品牌根据地”，扩大“品牌根据地”的版图，壮大品牌的力量，为下一步发动全国性市场进攻做铺垫。

蚕食策略选定的蚕食区域必须具备如下的前提条件之一：地缘上最好接近原有的“品牌根据地”，“市场型态、竞争环境、消费结构上与原有的“品牌根据地”较为相似，具有一定的战略意义的区域。

运用蚕食策略，可以淋漓尽致的发挥原有“品牌根据地”的优势，因势利导，一步一步稳健的扩大“品牌根据地”的区域范畴，积蓄资源，为全国性的进攻做准备，为创建全国性领先品牌垫定根基。

康锐公司所犯的过激冒进错误，就在于没能很好的推行蚕食策略，一步一步做市场，而是妄图四面扩张、全面挺进。导致最后战线拉得太大，资金投入太多，在较短的时间内，耗尽了企业几乎所有的资金，使企业的品牌塑造后继乏力，陷身泥沼。如果康锐公司能够很好的研究“蚕食策略”的话，就会制定相应更为稳健的市场推进策略，把市场投入与市场回报相结合起来，也不致一下子投入过大，抽干企业资金血脉；更不致使企业陷入入不敷出，只投资没有回报的境地。

运用点、线、面策略则是实现创建全国性领先品牌的战略思想和策略保障。所谓点、线、面策略，就是指中小企业通过“聚焦策略”在早期创建的小区域“品牌根据地”仅仅是全国性领先品牌目标的一个点，中期通过“蚕食策略”创建的较大区域“品牌根据地”仅仅是全国性领先品牌战略目标的一条线，只有成为目标市场(全国或全球)的领先品牌才是—个面。“点”和“线”的布置和经营在战略上都是为了“面”做铺垫和积累，在时机成熟的时候，以便迅速发动进攻，达到创建全国性领先品牌的目标。因此“点”和“线”的布置和经营必须有助于“面”的串联，应当是具有战略意义的，而不是随意性的、毫无章法的。

点、线、面策略的运用，可以从战略上保证“聚焦策略”与“蚕食策略”的执行与展开，更可以让中小企业以一种循序渐进的战略步骤，有条不紊地积蓄资源，发展势力，从而最终达成创建全国性领先品牌的目标。

4.创建学习型企业的学习心得 篇四

孙子读书“发愤忌食,乐以忘忧”终为一代圣贤，毛泽东同志一生博览全书，手不释卷，《资冶通鉴》、《二十四史》、《孙子兵法》等等名著无一不晓，并为其作注，江泽民同志经过对现代政治、经济、社会发展的深刻思考，高屋见瓴，提出精辟的论断“讲学习、讲政治、讲正气”，历史实践明证了学习的重要性和创造性，只有通过学习才能开启智慧之门，只有通过学习才可以“师以长技”“古为中用”，大胆地崇尚“拿来主义”最终成就创造性的事业。因此，作为电力系统的职工在新的历史时期我们要肩负起历史赋予的重任，更要注重学习，切实加强学习，努力掌握新知识、新技能，面对日新月异的世界文明的发展，面对科技知识转化为社会生产力的间距缩短，只有学习才能与时俱进，才能紧随时代发展的步伐，提高企业的竞争力，同时我们也要把“解放思想，实事求是，与时俱进，开拓创新”的精神实质与做一名诚信电力员工的道德素养和做人原则结合在一起，真正成为新时代的电力职工。

—创建学习型企业事在必行

随着我国加入WTO，既面临新的发展机遇，也面临严峻挑战，当今社会，不断变化发展的新形势、新情况和新问题，使得我们不懂的、不熟悉的东西越来越多，以往那种一次性学习“充电”一辈子工作中“放电”的时代一去不复返，当今时代企业竞争本质就是员工素质的竞争，而员工素质的提高在于其是否重视学习、善于学习。学习是企业的生命之源，另外知识经济的到来必然推动创建学习型企业。信息化、网络化的出现使知识经济兴起成为可能，信息高速公路的提出并在实际中的运用，大大地提高了社会生产力，对世界经济、政治、社会和人们的生活产生巨大影响，而作为生产力中最活跃的因素——人，如果不重视学习，不与时俱进，必为社会所掘弃，而作为经济生活中活跃细胞——企业，如果不重视企业的学习和创新，其结果可能如何？其次，人力资[本文来源于大秘书-,找范文请到大秘书网]源是企业兴盛之本。人力资源是一种无形资源具有相对的无限性，是可再生的资源，企业应该加强职业道德建设，使每个职工成为“优质、方便、规范、真诚”的忠实实践者，重视营造良好的企业文化氛围，塑造企业新形象，做诚信的职员。企业还可以通过教育、培训和开发等活动提高人力资源的品质，增加人力资源的粘合剂，企业效益的高低取决于人力资源对非人力资源粘合的强度和效用，企业只有通过学习提高人力资源的素质，对人力资源进行有效的管理，提高劳动者积极性，这种强度和效用才能提高，企业效益才能提高。就我们公司来看，我们应该立足于公司实际，大专以上学历的 人数不到20%的事实，它严重制约我们公司经济的跨越式发展，面对日新月异的世界经济发展大浪潮，我们就应该重视学习，努力创建学习型企业，只有这样，企业的效益才能提高，企业也才能长盛大不衰。

二、以诚信塑造企业新形象

马克思主义哲学关于内因和外因的辩证关系原理认为，内因是事物发展变化的内动力起决定作用，而外力是事物发展变化的外部条件，它只有通过内因起作用，在学习“创建学习型企业，做诚信电力职工”的学习中，努力创建学习型企业是事物发展的内因，努力营造学习的环境、创新的环境，使企业从根本上沿着正确的轨道上运行[本文来源于大秘书-,找范文请到大秘书网]，同时在企业发展过程中辅之以诚信的道德原则，牢固树立起科学的世界观、人生观、价值观和正确的权力观、地位观、利益观以诚信待人，切实转变企业工作作风，全面提升和优化电力系统的整体形象和精神品质，让“优质、方便、规范、真诚”服务于大众。就我们公司而言，公司员工存在着文化层次较低的特点，在电力操作过程中，存在着“索、拿、卡、要”等现象，失信于民的事情屡屡出现，因此我们要在根本上着手，要求我们的员工重视学习，加强道德和文化修养，提高全体员工的文明层次，让“优质、便捷、规范、真诚”真正地体现在我们的员工身上，服务于人民大众，真正地塑造良好的企业 新形象。

5.中国电信创建学习型企业的必由之路 篇五

打造中国服务品牌

青岛海景花园大酒店

我们海景花园大酒店的前身是国家计委青岛培训中心，实属一个内部招待所。1995开始由招待型向服务型、由对内为主向对外开放、由管理型向经营型的转变。1997年12月被国家旅游局评为四星级酒店，2001年12月升为五星级。

酒店现有客房197间套。1995年至1997年的三年中酒店的营业收入平均以20%—30%的幅度递增。1995年营业收入为2120万元，去年为7436万元，今年预计达到8000万元，七年增长2.77倍。

1998年以来，酒店在各项评比竞赛活动中获得了不少荣誉称号。客房部1999年、2000年连续两年被山东省授予“青年文明号”；质管部于1999年被评为全国优秀服务质量管理小组，是全国饭店行业唯一获此荣誉的单位；1999年以来连续三年荣获“山东省优秀星级酒店”称号，连续三年被评为青岛市“天马杯”优质服务竞赛活动先进单位。2000年9月，国家技术监督局在京召开的贯彻实施《产品质量法》千家企业新世纪质量宣言大会，授予全国256个企业“2000年质量管理先进企业”荣誉称号，我店是全国饭店行业唯一获此殊荣的单位。此外，酒店还连续十年被评为青岛市精神文明先进单位和先进党支部。

近几年，各新闻媒体给予了热情关注。《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》、《中国旅游报》、《中国企业家》、《青岛日报》、青岛电视台等先后对我店的管理和服务特色进行了多视角的宣传报导。全国各地到我店参观学习的酒店每年都五、六十家。

最近，在全国消费者网上点评酒店活动中，海景被评为全国十佳酒店第二名。

1999年，我们开始输出管理。现在，我们以联号、托管等方式在青岛、北京、威海等地管理的酒店已有5家。

在七年多的经营中，我们非常重视团体学习。可以说，我们每取得一点进步的过程，都是不断地学习，从而实现观念更新、机制创新和切实行动的过程。也正是在不断学习过程中使大家养成了学习的习惯、学习的风气，创建了一个学习型团队。

我们对学习的理解是：吸收书本知识是学习；由老师传授、掌握技术技能是学习；通过思想教育、企业文化学习和人格塑造，让员工形成好的观念意识、好的人格、好的行为习惯是更重要的学习。

下面，从几个侧面向各位领导汇报一下我们酒店的学习情况，不妥之处，请批评指正。

一、学习从实现“名牌打天下”的抱负目标开始

我们青岛是一个出名牌的地方。这种品牌文化氛围对我们海景的高层管理者有着很大感染和深刻的影响。我们海景也要创名牌，但就我个人来说，七年前还是个酒店管理的“门外汉”。要想干出点名堂，就必须老老实实地学习钻研酒店经营管理这门学问。

我们很早就提出“竞争找强手”，敢于和洋人一争高低，打出自己的品牌。我们把“真情回报社会，创造民族品牌”确定为酒店的核心价值观，并制定了“十年拼搏，两步走”的目标。第一步，从制度化、规范化、程序化、标准化入手，用三到五年的时间跻身国内饭店业一流水平的行列。第二步，再用几年时间使管理和服务达到国际一流水平，这是更具挑战性的自我超越的关键一步。

我们认为，培育一个知名品牌，就象一个人成材成名一样，必须不断超越自我。所谓“超越”，就是通过学习，开掘潜能。我们酒店转型过程中，力求走出“经济型企业”的圈子，步入不断为社会创造价值的“生命型企业”的良性发展轨道。而生命型企业的一个重要特征是具有学习功能，不断学习才能保持企业的创造活力。

要了解什麽是现代饭店国内一流水平和国际一流水平，如何使自己的酒店跻身国内、国际一流水平，我们的办法是：主动走出去，一看、二比、三学、四创。我们到过白天鹅、中国大酒店等著名酒店“取经学艺”，先后组织管理人员赴美、日、德、澳、泰、韩考察喜来登、希尔顿、凯悦、东方等国际名牌酒店，每次都有很大的学习收获。同时，我们还“跳出酒店看酒店”，多次到海尔、港务局、青啤等先进企业参观学习。多年的学习积累，不仅使我们变成了内行，找到了“与世界名牌酒店同行”努力方向，而且使我们具有了创造自己的经营管理模式的能力。创国际名牌已经成为我们海景人的坚定信念和最大的目标追求；“争第一，不服输”的精神已经成为我们海景人品格的一部分。

二、在学习中强化“顾客导向”观念，创造和留住每一位顾客 一种好的观念不是人生固有的，也不是天上掉下来的，而是通 过不断地灌输、强化形成的。我们要创造的团队是一个观念意识超前的团队，从这个意义上说，学习的过程就是让大家共同接受新观念的过程。所以，我们特别强调“团队学习，一个也不能少”，并把“顾客导向”观念的强化作为第一重要的学习内容来抓。

我们认为，顾客是最重要的资源，我们奉行的“顾客导向”原 则就是一切从顾客的角度、顾客的立场出发，把顾客的需求和利益 置于首位，而不把追求利润指标放在第一位。这是我们创造服务品牌的核心理念，是处理顾客关系的的基本原则。

核心理念是管长远的，必须让它深深植根于员工的头脑之中，每个人都要认同，这就需要重复性的强化。所以，对“顾客导向”观念，我们在每天的酒店、部门、班组工作例会上都要讲，一直讲到现在，表达内容上不断深化，理念层次不断提升。我们在管理人员和员工中不断强化“忧患意识”，让大家真正懂得“一个无法达到顾客期望和满足顾客需求的酒店，就等于宣判了死亡的酒店”，同时也明白“顾客需求永远是一个随时移动的目标，他们今天对你的希望永远比昨天高，因为同类企业间的竞争为顾客提供了选择最好的机遇，当你达到了这个目标时，他又有了新的变化，除非你不断地求好，否则他们就会、离你而去。”

于是我们提出：“追寻顾客的需求，追求顾客的赞誉”，从“吸引顾客”到“顾客满意”再到“顾客忠诚”，不断调整关注的焦点。以我们现在的眼光看，一个酒店做得是否成功，不是看来了多少顾客，不是一次服务中的顾客满意，而是我们拥有多少忠诚顾客。没有给客人留下美好感觉的服务是零服务。我们所追求的是，抓住一切机会给客人一个意外 的惊喜和超值的享受，给每一个客人留下一点值得回忆的最美好的东西，让客人牢牢地记住海景。

我们的员工对上述这些口诀化的顾客意识几乎都能背诵出来，但更重要的是明白了道理，就要见之于行动，当好“顾客代表”。“顾客代表”意味着将自己溶入顾客，替顾客说话，为顾客办事。在服务中，做到“预测顾客的需求，要在顾客到来之前；满足顾客的需求，要在顾客开口之前；化解顾客的不满，要在顾客不悦之前；给顾客一个惊喜，要在顾客离店之前。”即使顾客的要求或希望帮助的事情远远超出我们酒店服务范围，我们都尽力去办。有个长住客人的小孩，晚上8点多突然想起第二天上生物课，需要几只小螃蟹，想到海边去抓，被家长阻止了。这事被正要下班的一位员工听到了，她不顾疲劳，摸黑并冒雨到海边抓来小蟹子，满足了小客人没有开口的要求。一位客人家里的水龙头坏了，水流了一地。电话打到我们酒店，询问是否可以帮忙修理。我们立即派工程部员工帮了客人这个忙。象这样额外服务的事例有很多，需要付出人力物力成本，但为了留住顾客的心，为了酒点店的长远利益，我们舍得牺牲眼前利益。我们的员工也懂得如何追求顾客的赞誉，甘愿为顾客奉献和付出。

我们把“永远留住顾客的成功要诀”整理成文，张贴在办公室和员工生活区，不厌其烦地向员工灌输，使之变成一种潜意识，变成一种习惯性行为，一旦遇到问题，便能迅速反应、迅速行动。要诀的主要内容是：

永远不对客人说“No”，因为“Yes”才是零距离。无论客人的特殊需求多么难办，首先要以“办成”的心态去办。

在职权范围内能办的事情，立即向客人承诺，并在客人预期的时间内兑现。超出职权范围内的问题，按“119原则”火速逐级请示解决。

有“请示”必有“回复”。确实难以满足顾客的特殊需求时，要给客人一个让他感到我们尽了心尽了力的答复。

服务向店外延伸。客房、餐饮等爆满时，切不可简单拒绝客人，应 想办法帮助客人解决困难，留住客人才是我们的成功。确属无力解决的，立即与其他同类酒店联系，并派车将客人送达。

遇有“老、幼、残、孕”客人，不必请示即可全力投入爱心援助。从第一个面对客人的员工开始，“接力式”把客人护送到消费场所。做好抓住客人的每一个特殊需求（差异、个性化）的服务机会，都是把客人变成忠诚顾客的机会。

就这么几条既是理念法则又是行动准则的要诀，引导我们的员工演绎着优质服务新概念，赢得了越来越多的回头客。

三、用“以情服务，用心做事”典型事例做活的教材，使的海景精神成为特色服务品牌的灵魂

“以情服务，用心做事”是我们的企业精神，亲情意识和亲情服务体现了我们海景的品牌特色。它要求员工把细节、细微的事情做好，传达出一种美好的情感，打动顾客。

开始的时候，在这方面做得很好的只是少数服务人员。我们把他们创造的生动的服务案例整理成学习材料，下发到各班组，采取“每日评说”的形式，就事论理，启迪员工的心智，培养他们的顾客情感和细心的做事习惯。1998年至今，这种学习方式已经坚持了6年，耳濡目染地产生了很大影响。

在海景精神的感染和鼓舞下，员工积极主动地用心、用情为顾客提供个性化服务，不仅尽最大努力满足顾客提出的需求，而且要千方百计用超前的服务行动给顾客以惊喜。员工每月的用心做事事例多达4000多件，酒店每月收到客人表扬信都在100封以上，最多的时候达到300封。

我们从成千上万件的用心做事事例精选出100多例，编入《企业文化手册》和《酒店新文化》两本书中，作为新入职员工必读的学习材料。

从模仿到创新，“以情服务，用心做事”的典型不断升华，员工的细微、奉献和创新精神最大限度地发挥出来，许多员工的服务行动达到了超乎寻常的境界。

一位日本朋友入住我们酒店后，在日本网站以《日本的服务输给了 中国》为题撰文说：“看到我咳嗽，前台经理从一个漂亮的盒子里拿出一个未开封的润喉糖给我。同时 给我介绍说这是治嗓子的最佳良药。听到这些感到一股暖流。”他还写了免费擦车和万能插座的事。他说：“还看到下午用过的车，目光一下子凝住了，经过长距离的出车，许多灰尘溅满车身，车已被洗刷得一尘不染。这就是海景花园大酒店的免费服务之一。”入住后他在房间使用电脑，因为插座不够，只好把落地灯的插头拔下来。没想到晚上回到房间，桌子上已经发给他好准备了一个万能插座。他说“我被海景花园大酒店的优质服务深深地打动。”

一位在餐厅就餐的客人，无意中向朋友提到有鲜海草汤就好了。当值员工听到后，马上询问厨房，在得知没有新鲜的海草后，为不让客人失望，这位员工亲自到海边采集新鲜的海草，做好海草汤后免费送给客人。员工所以能够这样做，是因为他知道这是一个很好服务机会。

还有一位客人烧烤就餐时，无意中透露出想吃碳烤羊肉串。当时。天下着大雨，当值员工自费打的到店外去买。为防雨淋和保温，这位员工用保鲜膜包好放在衣内，回店后立即并送到客人房间，客人感到非常惊喜。

客人病了，员工送上鲜花进行慰问，住进了医院又象对亲人一样服侍；行政楼一位台班得知307房间一位女士肚子不舒服，立即为其联系医务人员，端水送药并为她擦汗，一直守候到客人打完点滴。日本料理的员工发现一位日本女客客人患了感冒，当即给客人送上一碗姜汤和治感冒的“白片”。当得知客人晚上还有活动时，便在客人拿卡结帐时记下她的房间号，并通知客房服务员客人回来时告诉一下。客人晚上11点才回来，我们的员工下班后没走，端上姜汤拿着治感冒的“黑片”来按客人的房铃。客人压根没有想到员工又来送药，还以为送餐服务找错了门，等把事情弄明白后，一再表示感谢。

客人开口的、心里想的和种种潜在的需求，员工们都极其所能给予满足。有一次，香园楼的一位客人因喝酒过多，需要立即派车送往医院。本应下班的车队司机刘洪雨愉快地接受了出车任务。当车行至甘肃路时，客人提出要回家，但由于她喝酒过多，已说不清具体的家庭住址。刘师傅经过百般寻找，也未找到客人的家。因刘师傅不是本地人，怕自己不熟悉路线，于是自费请熟悉路线的青岛籍出租车司机带路，仍然没有找到客人的家。这时，客人感觉身体不适，要求刘师傅将其送往医院，刘师傅欣然将客人送往市立医院，客人又提出不想住院还是要回家。刘师傅又带着客人回到甘肃路。经过一个多小时的仔细查找，终于找到客人的家。客人的母亲感动地流下眼泪，直夸海景的服务好。最后，刘师傅又将客人的朋友送回家。客人的朋友感激地掏钱为刘师傅支付带路司机的费用，被刘师傅婉言谢绝了。当刘师傅回到酒店时，已是凌晨两点多了。

大连市旅游局前任局长杨学军在入住酒店后，先后给我们写了两封表扬信，信中写道：“ 你们的管理工作及全体员工在每一岗位上的表现，是那样精心和专注，真是太完美了。房内家具的擦抹，房内整洁工作的细致，餐厅里的服务，一切都那么完美。见面的问候又是那样的和谐和亲切，让客人感到宾至如。我住过国内外很多酒店，这其中有不少名店，能够做到像你们这样，处处为了客人，精心工作，可以讲很难再找出一家，这是一种敬业精神，是一种素质的体现，是你们多年精心管理的结晶，这是你们辛苦和汗水浇灌出的结果。谢谢你们的工作，我要用你们的精神指导自己的工作和生活，我们永远是朋友。”

四、用学习和磨练塑造人的品格，让每一个员工成为有用之才 创建一流酒店，最重要的是“以人为本”，塑造一流员工和高素质的管理人才。在我们的管理理念中有这样一段话：只有高素质的员工才能生产出优质的产品。我们不要求员工在海景工作一辈子，只求员工成为有用之才。企业要有种树的心。员工来企业之前素质不高不是管理者的错，员工来企业之后素质没有提高那就是管理者的错。同时我们也认为好的机制下才能发挥一个人潜质，坏的机制下好人也会变坏。

我们认为“人人是钢铁，成型靠模具”。我们的制度、纪律、文化、培训等都是成型的模具。有的来了就适应不了，有的不认同不接受海景 严格的制度和纪律约束，所以我们告诉员工，你要想成材，就要把认同、服从、适应作为最好的学习态度，把自觉地接受各种训练和磨练作为最好的学习方法。

我们期望中的海景人的理想品格是：品德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬。

几年来我们按照这个标准建立和完善了一种培养人、使用人、激励人的有效机制。

以纪律作模具，把员工铸造成合格的毛坯。古人说：“大匠诲人，必以规矩。”我们教育员工的第一要事，就是让他们养成遵守纪律和规章的习惯，讲自律，守规则。有了好的毛坯，才能加工出好的成品。我们认为严是爱，松是害。严格、严厉中渗透着关爱之情。我们所推崇的管理风格是“严中有情，严情结合”。可以说，没有严格就没有海景的今天，也不会有更好的明天。

我们在日常管理中几年如一日地坚持了三条铁律：第一，纪律和制度一经发布，必须执行，违者必究；第二，没有特殊员工，不搞下不为例。从总经理到一般员工都有被处罚的记录。第三，公开透明，让惩罚起到警示和教育作用。

用施压法、挫折法等等，锻造员工的心理品质。成功学认为，一个人的成功，很大程度上取决于心理品质和精神状态。为此，我们借鉴了国外训练员工的经验，结合酒店实际，在员工的心理锻造方面作了有些尝试。一是施压法，通过施加“满负荷”甚至“超负荷”的工作压力，锻炼员工尤其是管理人员的意志和毅力。二是挫折法，主要针对管理人员，在适当的时候以恰当的理由给予重罚或降职，强化对挫折的心理承受努力。有一个部门经理在接待一位重要领导时，把欢迎标语上的名字写错，受到撤职处分。有过这样一次挫折后，这个经理更成熟了，受到重用提拔。其他还有角色转换法等，用于培养尊重人、理解人的思想意识，也是行之有效的。最近，我们组织员工观看影片《冲出亚马逊》，让员工知道什么叫挑战生理和心理极限，效果也不错。以学校式学习培训，全面提高员工素质。我们把海景当成一所 育人学校，常年组织员工学习培训，管理人员的学习差不多每天都有安排。我们深信“坚持数年，必有好处。”润物细无声，功到自然成。

在统一计划指导下，培训部和各部门分工负责，各司其职。入职培训、外语培训等由培训部主抓；岗位技能培训以部门为主来抓。培训内容不断更新，培训后严格考核。达不到培训要求的，要进行再培训，包括下岗培训。对违规违纪下岗培训、停职检查的员工，认真给他们“补课”，使之转变思想观念，认识并改正错误，成为合格员工。

1998年以来，企业文化学习成为员工的必修课。去年，我们重新编写了《企业文化手册》，正式出版发行了《酒店新文化》一书。今年又自编了《优质服务手册》。酒店的每个员工每周学习时间不少于6小时。学习中，还穿插了《自我塑造自我完善》的修身内容。我们要达到的要求是：海景人的管理理念和技能、服务理念和技能就是与众不同。

以有效的业绩评估和激励，促进人的发展。我们的业绩评估不仅仅是为了处罚业绩低劣者，更是为了促成行动，让员工得到发展。另一方面，评估和激励又是促进员工学习的强大推动力。

评估是一种比较式、互动式学习。我们的做法是：事事有标准，人人受考评。评估的原则和方法包括：评估者与被评估者一起确定评估项目；对被评估者提出发展和改进建议；上级对下级评估时表明工作期望；上下级相互评估；平行部门和班组相互评估；自我评估。评估以月度为主，以增强时效性。实行指标淘汰制，完不成指标就要让贤。

通过评估，优秀的员工和管理人员会得到奖励、提拔、晋升；那些工作业绩平平，创新意识淡薄，跟不上酒店发展的管理人员，要让位。但这都不是根本目的，最要紧的是通过评估和激励，增强每个人的上进心，使员工得到发展。酒店有一条不成文的规则，落伍的管理者如果自我完善得好，可以“官复原职”或重新重用。所谓“自我完善”就是通过再学习的过程，变成适合酒店需求的“组织型个人”。

五、把企业文化做实，用信仰凝聚一个和谐的团队 从98年开始，酒店进入文化管理阶段。经过不断的 “观念开发”和“精神塑造”，形成了比较完整的企业文化体系。

现在，企业文化学习已经成为酒店最重要的团队学习，因为企业文化所要求的是形成共同价值观和共同的行为指向，它是任何个人学习方式不能取代的。

我们始终认为，企业文化不是口号，也不是做秀，而是一种理念体系，一种信仰和行为准则，同时也是一种习惯。因此，力求按照“内化于心，外化于行”的原则把外化做实，并总结出“认同、领悟、内化、行动、结果”的文化推动模式，通过学习、演讲、评论、典型人物和事迹诱导狠抓文化渗透，使之成为理念系统与行为系统的“接口”。

企业文化的塑造和学习，最终要达到什么结果，我们的要求是：

第一，用信仰塑造一个有凝聚力的团队。引导员工认同海景的 价值观，关注近期和远景目标，形成凝聚力，产生合力。

第二，在酒店内部培养大服务观念，产生协作意识和协调行动。我们的大服务观是：上级为下级服务，二线为一线服务，上工序为下工序服务，全员为顾客服务。

第三，消除隔阂与摩擦，增进内部的相互了解和理解，产生综合效率。酒店重视沟通训练，建立了“无障碍沟通”机制。沟通是十字交叉型的，有从总经理到员工各层级之间纵向沟通，有职能部门与业务部门相关业务部门之间的横向沟通，各种沟通会每月至少一次。我们认为，很多冲突实质上是一种文化碰撞，所以，我们的沟通，侧重点是理念沟通。

在用人方面，我们非常重视文化认同和团队精神。甄别与对待的原则是：

重用“千里马”——对认同企业文化、有强烈目标欲望、不服输的精神和团队亲和力、执行能力与业绩良好者，要飙升提拔。

培养“好苗子”——对认同企业文化、关注企业目标、有强烈进取心和拼命精神、讲团结协作，能够执行但知识、能力不足者，要培养提 高。

用好“一招鲜”——对认同企业文化和目标，有一技之长、在特殊行当有作为但缺乏处理人际关系技巧者，要利用引导。

拒绝“三种人”——对所有员工坚持“三个不能要”：不认同企业文化和目标的不能要，没有打拼精神的不能要，缺乏团队意识的不能要。

有以上三种素质缺陷之一的人很难溶入我们海景，海景也不能接纳他们。因为海景有自己的独特信仰，超常的奋斗目标，有一种拼命的精神，有一种团队凝聚力。而不认同海景文化是“信仰不同”，不赞成海景的奋斗目标是“志向不同”，这种人不可能激发出不服输的精神，也就不可能与大家同心同德地去奋斗，因此不会成为酒店发展的推动力。

最后,我们要说的是,海景虽然取得了一些成功，但与国内外知名品牌酒店相比还有一定差距，我们要学习探索的东西还很多。要把海景的品牌做强做大，还需要付出相当大的努力。我们衷心希望各级领导、各界朋友光临酒店指导，给我们提出意见和建议。因为我们知道，听取别人的意见和建议也是一种有效的学习。

谢谢大家！

6.创建学习型企业、培育新的作风 篇六

为提高中层领导干部的领导艺术和领导水平，最近公司购买下发了《执行》、《没有任何借口》、《细节决定成败》、《自动自发》四本书，要求中层领导干部进行系统的学习，本人逐字逐句的学习领会，深受教育和启发。下面就如何创建学习型企业，培育新的作风问题，谈些个人的认识和体会。江泽民同志在党的十六大报告中把“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”列为全面建设小康社会的重要目标，意义深远。学习型组织理论是当今世界最前沿的管理理论，在国内外有许多成功的实践典范。美国排名前25家企业中80%正在运用学习型组织理论管理企业，世界上出现了学习型政府，学习型的城市，学习型的学院，学习型的社区等组织，国内许多企业正在创建“学习型的组织”。像宝钢、伊利、兴隆庄煤矿等，当今世界的企业，不外乎有两种类型，一种是等级权力控制型，另一种是非权力等级权力控制型，即学习型企业。据资料统计，1994年至1997年连续入围世界500强的前10名企业，学习型企业与等级权利控制型企业分别排序，各取前3名进行企业效益对比，不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比等级权力控制型企业高出30多倍。结合我们公司在企业管理、局部利益和体制调整的改革，要在人员结构、思想观念、知识结构、创新能力等方面进行脱胎换骨的变化，就需要创建学习型企业。《没有任何借口》是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念，它强化的是每一位学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口，其核心是敬业、责任、服从、诚实。这一理念是提升企业的凝聚力，建设企业文化的最重要的准则。秉承这一理念，众多著名企业建立了自己杰出的团队。“没有任何借口”是无数商界精英秉承的理念和价值观，被众多著名企业奉为圭臬，它体现的是一种完美的执行能力，一种服从、诚实的态度，一种负责、敬业的精神，在现实生活中，我们缺少的正是这种人，他们想尽办法去完成任务，而不是寻找借口。战争年代，我们厂制造生产武器弹药支援前方，为了民族解放做出了较大贡献。改革开放以来，我们又研制了许多接近当代国际先进水平的新产品，强国防、壮军威，使祖国的国防工业逐步走上了科技强军的轨道。这既是综合国力的具体体现，也是我们厂员工的聪明智慧与科学技术的结晶。我们企业辉煌的历史，是新老兵工用他们的生命和汗水铸就的。在艰难困苦的条件上，白手起家，为了人民的事业，抛头颅，洒热血，才有了我们的企业，这也正是这种精神，鼓舞着全厂广大员工牢记自己的责任，立足本职，奋力进取，多年的艰苦努力扭转了企业长达9年的亏损局面，使企业在实现二次创业的道路上迈出了可喜的一步。要进步，要发展，需要员工不断学习，提高整体素质。《没有任何借口》它体现的是一种完美的执行能力，一种服从，诚实的态度，一种负责，敬业的精神。值得注意的是也有少数员工在工作中不服从领导，不努力去工作，想怎么干，就怎么干，只强调客观；找种种借口，不服从管理。企盼走出企业，不关心企业生存和发展中的困境。创造一种“让员工没有任何借口，愿意为企业埋头苦干”的企业精神，培育出一种新的作风，就要教育引导员工树立“学习伴随一生”的新观念，倡导在工作中学习、在学习中工作，以《没有任何借口》等四本书为指导引入现代培训理念，不断提高广大员工的综合素质，培训出新的作风。不断提升企业的整体素质，增强企业的综合竞争能力。

7.中国电信创建学习型企业的必由之路 篇七

(一) 我国宏观经济的发展

英国经济学家邓宁在20世纪80年代初提出投资发展周期理论, 该理论的中心命题是“发展中国家对外直接投资的倾向取决于:经济发展阶段和该国所拥有的所有权优势、内部化优势和区域优势”。该理论认为, 一国对外直接投资净额是该国经济发展阶段的函数, 而人均国内生产总值是反映经济发展阶段最重要的参数。一国的投资可分成以下四个阶段。第一阶段, 人均GNP在400美元以下, 较少吸收外资, 也没有对外投资, 净对外直接投资为0或负数。这时, 企业没有所有权和内部化优势, 该国也不具有区域优势。第二阶段, 人均G N P400～2000美元之间, 吸收外资增加, 但对外直接投资仍然为零或很少, 净对外投资额为负数, 并且随GNP的提高而日益扩大。第三阶段, 人均G N P在2000～4750美元之间, 资本流出逐渐快于资本流入, 净对外直接投资额仍为负数, 但数额日渐缩小。在此阶段, 本国企业的所有权优势和内部化优势日益上升, 竞争力大为增强, 而外国子公司的所有权优势下降。第四阶段, 人均G N P在5000美元以上, 资本流出超过资本流入, 该国已成为净对外投资国, 净对外直接投资大于零且不断扩大。按照购买力平价折算, 我国的对外投资已达到了第三个阶段。尽管实际情况表现出我国企业缺乏所有权优势和区位化优势, 但总体来讲, 我国资本的流出随着GNP的不断提高而日益扩大。而海外并购作为对外投资的一种重要方式, 日益受到中国企业的青睐。

(二) 西方国家对中国企业海外并购的监管和审查力度的放松。

在过去数年, 中国企业的海外并购计划很多以失败告终, 其中一个重要原因在于中国企业的“国有”背景。由于缺乏对中国国有企业的充分了解, 这一具有政治色彩的“国有”背景让海外企业家和政治家担忧不已, 以至于在并购时有所阻挠, 无形中提高了中国企业特别是国有企业海外并购的成本。不过, 金融危机的到来, 使得欧美经济遭遇重挫, 企业和相关政府部门为筹集资金而疲于奔命。面对资金相对充裕的中国企业, 放松了对其海外并购的监管和审查力度, 减少了中国企业跨境并购的政治障碍和隐性成本。这对于饱受过于严厉的监管和审查之苦的中国企业来说, 无疑是一个好消息。

(三) 欧美企业市值严重缩水

由次贷危机引发的金融危机以人们难以想象的速度席卷全球, 欧美企业在此轮危机中遭受重挫, 包括克莱斯勒、通用在内的大企业亦申请了破产。在资产严重缩水, 流动性严重不足的情况下, 很多欧美企业或金融机构迫不得已大量出售资产以缩小规模, 导致资产价格下跌, 折现能力严重下降。低廉的价格, 为中国企业通过海外并购, 获取中国所缺少的能源资源、优质产业等, 提供了绝好的机会。

(四) 人民币的升值

人民币对美元汇率的持续升值, 一方面加大了中国出口企业的压力, 与此同时, 对于推动我国企业参与国际并购功不可没。升值使得企业能够以更少的人民币购买海外资产, 降低了企业的收购成本。从今年2月刚刚宣布的中国铝业宣布买入力拓英国上市公司1 2%的股份, 到江西铜业公司与五矿有色金属股份有限公司共同收购加拿大北秘鲁铜业公司1 0 0%股权;从国家开发银行入股英国巴克莱银行, 到中国投资公司以30亿美元入股美国黑石集团的"大手笔";从中国移动收购巴基斯坦运营商, 到华为公司联手私人股权投资基金贝恩收购美国公司3 C o m;越来越多的企业和金融机构走出国门, 在国际并购的竞技场上崭露头角。

二、中国企业海外并购存在的问题分析

据中国商务部统计, 2008年, 中国企业海外并购投资为205亿美元, 但是总损失却超过290亿美元。另外, 根据全球著名管理咨询公司麦肯锡的统计, 过去20年里, 中国有67%的海外收购案都不成功。就在最近半年掀起的中国企业海外并购浪潮里, 失败的案例也有不少, 而其中最受关注的当属今年6月中国铝业股份有限公司遭全球第二大矿业公司力拓集团毁约一案。由此可见, 中国企业的海外并购之路不会一帆风顺, “走出去”不仅需要勇气, 更需要理性, 其中存在的一些问题值得我们冷静思考。

(一) 中国企业缺乏海外并购的经验

在中国企业的海外并购之路中, 缺乏并购经验显得尤为突出, 这主要表现在两个方面:首先, 缺乏有经验的并购人才。人才的作用体现在海外并购的各个阶段, 从并购前的企业定位和目标企业寻找, 到并购的谈判过程, 再到并购后的整合过程, 包括公司架构、管理体系的重组和文化、语言、商业习惯的差异整合。缺乏有经验的并购人才, 必然在各个层次上影响企业并购的质量。其次, 中国企业不熟悉海外国家地区的法律制度, 无法正确地评估海外并购的投资风险, 从而导致收购失败, 甚至投资亏损。去年华公司为联手贝恩资本收购美国3 C o m的计划被搁置的原因之一便是复杂的收购程序, 未能获得美国监管部门外国投资委员 (CFIUS) 的“国家安全”审批。

(二) 中国企业难以消化吸收被并购企业

金融危机使很多优良资产物超所值, 资金似乎已不是并购的最大问题。但充裕的资金只是并购的第一步, 远非最重要的一步, 消化和吸收才是决定海外并购成败的关键。由于缺少国际并购整合的经历或成功经验, 中国企业对于被并购企业的文化、国外商业环境和国外管理方法缺少了解;并购对象的规模和复杂度也常常超过中国企业的控制能力。这些细节问题, 可能最终导致被并购企业无法脱离困境, 甚至并购者自己的业绩也受到拖累。

(三) 中国企业的管理能力不足

在金融危机所引起的“海外抄底”运动中, 中国企业提高自己的管理能力尤为重要。原因在于, 但凡在经济危机中面临困境、等着中国用现金去“拯救”的海外企业, 往往有着其根深蒂固、错综复杂的病因。缺钱, 通常只是这些企业面临困境的表象;经济危机, 也只不过是引发它们濒临破产的诱因, 而不是真正的根本原因。以通用汽车为例, 事实上, 在过去的几十年里, 它一直在走下坡路。除了该企业缺乏创新精神和过于吃历史老本以外, 它的日常经营管理还面临沉重的劳资包袱。通用的全资子公司欧宝也面临同样的问题。这些错综复杂的问题, 不是通过收购时各方的一揽子协议安排就可以解决的。收购方备受考验的是收购成功后管理层的日常处理能力。

中国企业海外收购活动所面对的管理能力挑战, 在解决劳资纠纷问题上, 尤为严重。在欧美国家, 劳资纠纷是自马克思时代以来就纠缠不休的问题, 而且深深地镶嵌于本国的政治与社会土壤中。无论是资方还是劳方, 都有一系列成型的、制度化的解决问题的技巧、人员与制度安排。而且, 劳资双方往往把纠纷升级到本地的 (选举) 政治中去。而反观中国的企业, 几乎都是在现有制度的保护下得以回避劳资纠纷而成长的。在中国资本输出运动中, 无论是具有长久历史的大型国有企业还是最近成长的私营企业, 都缺乏处理劳资纠纷的经验。在发达国家, 劳方都会提出比中国工人苛刻百倍的要求。与此同时, 那里的劳方通常把问题诉诸本国的选举政治。因此, 在过去几年里, 中国一些汽车集团在海外收购时的风风光光, 到后来管理时的跌跌撞撞, 足以体现中国企业在海外并购中的管理能力不足。

三、企业海外并购的对策建议

(一) 中国企业海外并购应扬长避短, 发挥中国优势产业的力量

从目前的情况来看, 在中国企业具备优势的机械、电子工业领域, 在一些产品较单纯的行业, 海外并购有比较成功的案例。比如最引人瞩目的联想收购IBM个人计算机的案例。这主要因为此类企业技术、管理水平基本与国际接轨, 产品与市场具有很高的相似性, 并购后企业整合复杂程度较低, 能较快消化吸收海外被并购企业。总体而言, 这样的并购所面临的问题相对少一些, 也有利于克服中国企业海外并购经验不足, 并购之后难以吸收整合的缺点, 可谓并购中的扬长避短, 发挥了中国优势产业的力量。

(二) 选择合适的并购对象

从中国企业此轮海外并购潮的成功案例来看, 它们都具有共同特点, 那就是并购对象都符合中国企业的竞争优势和企业自身的长期发展战略。在竞争力较强的制造业领域的并购, 主要在于获得国外先进的技术和优质的品牌;在资源领域的并购, 主要是因为我国的资源短缺, 难以满足日后发展的需要。海外并购是一个长期的过程, 也是一个需要精心挑选的过程。一些企业看似是并购的良好对象, 并购之后却成了企业的负担, 中国一些汽车企业海外并购的失败就是很好的案例。从这个角度来看, 对并购对象的选择一定要做深入的调查与仔细的研究, 挑选出符合并购双方长远的利益, 能够使中国企业提高自身技术水平与综合竞争力的并购对象。

(三) 提高中国企业的管理水平

对于中国企业并购的海外目标企业而言, 没有新资本注入是万万不能的;但是, 即便有了新的现金流, 也不是万能的。观看绝大部分的中国企业, 在海外收购中, 优势也往往体现在硬通货上, 而在企业管理上的劣势则非常明显。对于这一问题, 可以考虑从外部引入经验丰富的本土管理人员, 甚至任命新的首席执行官。新领导应该是经验丰富, 在当地商界广受赞誉的成功管理者, 知道如何与员工、供应商和客户建立密切的联系。通过这种方式, 可以克服因对国外文化、商业环境和管理方法了解不足而造成的管理低效, 整合困难;同时也减轻了发达国家被收购企业员工对中国企业的抵触和歧视情绪, 缓解了因文化差异导致的文化冲突, 有利于解决劳资纠纷。

四、总结

金融危机为中国企业的海外并购提供了绝佳的机会, 也掀起了一股海外并购的浪潮。但是, 中国企业想要通过海外并购提高自身综合竞争力, 决不是简单的资金问题, 也不是简单的“走出去”的问题, 而是面临着如何吸收整合, 如何高效管理等一系列难题。笔者认为, 在当前的形势下, 中国企业需要更加冷静, 更加理性的对待海外并购, 使海外并购能真正的有利于企业的长远发展, 而不是成为企业的包袱。同时, 也期望本文能够抛砖引玉, 启发更多有志之士对金融危机下中国企业海外并购的深层思考。

摘要：美国金融危机席卷全球, 西方各国经济受到重创, 企业市值大幅缩水, 这为中国企业的海外并购提供了良好的契机。然而, 海外并购对于中国企业来说并不是一条康庄大道, 很多失败的案例值得我们探讨。海外并购也不只是资金问题, 对被并购企业的消化和吸收才是决定成败的关键。如何使中国企业抓住这次机遇, 不仅能够走出去, 而且走得稳, 走得远, 值得我们深思。

关键词：金融危机,中国企业,海外并购

参考文献

[1]、 刘玉霞, 潘涛;中国企业跨国并购发展问题探究[J];北京工业大学学报 (社会科学版) ;2002年02期

[2]、 樊瑞莉;我国企业跨国并购动因与趋势的战略研究[J];商场现代化;2005年26期

[3]、 唐宜红;中国企业海外并购的主要阻力和对策分析[J];北京电子科技学院学报;2003年01期

[4]、 王艳;中国企业提高跨国并购成功率的必要条件及关键控制点[D];江苏大学;2007年

8.中国新兴企业的成长之路等 篇八

七大共同特征

一是企业初期规模很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有，从无钱到有钱，这里面多少会存在一些问题；四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；五是初期发展战略不清晰：六是创业者往往缺少现代企业管理训练；七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。

三类成长路径

一是专业化，始终明确地走专业化发展道路；二是初期专业化以后多元化三是由多元化向专业化转变。三者之中第一类不是主流，但我们却可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业起始迅速进入多元化，多年之后仍呈多元化态势。多元化向专业化发展的例子也不多，但是专业化必是今后的趋势。

两大关键命题

首先，产权问题是新兴企业不容回避并且困扰企业发展的大问题。从新兴企业角度来讲，产权不界定清楚将后患无穷。企业想继续发展、搞股份制、借，钱融资，都很难。所以我认为民营企业搞改造，必须先得进行产权界定。

其次，新兴企业家角色转换问题是制约民营企业规模经营的瓶颈。民营企业中超稳定结构随处可见，企业经营状况无论多么恶劣也往往不见领导者的更换。而事实上，在企业发展扩张之后，自然产生“马上打天下”和“马下治天下”的矛盾——创业者能创业，但未必会管理。创业家往往具备一个重要特征，就是打破传统。而企业家却要在既定的游戏规则下、在有秩序的环境下工作。在创业过程中创业者的经历是丰富多彩的，而作为企业家则要一板一眼、规规矩矩，甚至有些枯燥乏味。企业家必须按照规律经营发展企业，对企业进行有条理的管理。

三种成长风险

一是资金风险。比如史玉柱领军的巨人集团由于盲目兴建大楼而导致的危机，就是明显的资金风险问题。

二是暴利风险。市场是公平的，企业从暴利中获得的利润，终将交回市场，这一点万科深有体会。无论任何行业，暴利终究要趋干平均利润，一味追求暴利，企业反而会丧失许多机会。

三是扩张风险。沈阳飞龙即是由于扩张速度膨胀得失去控制而遭致失败。

五种解决思路

首先，需要明确企业经营的基本问题：为谁做?谁来做?做什么?

第二，要纠正暴利观念。

第三，要解决产权界定问题。

第四，要解决好人力资源问题。

第五是所有权和经营权分离的问题。民营企业家如果能从创业家成功转型为企业家自然很好，如果不行最好将两权分离。如果还是按照以前那种亲情加友情的传统管理方式，随着公司发展壮大，即使解决了专业化问题，管理也过不了关。

在中国建立起现代企业制度，绝不是一代人可以完成的，要承认局限性。这种在基督教文化下产生的现代企业制度能不能在中国实现，不是靠国家把资源集中起来，而是靠市场力量，突破血缘和地缘的局限。其困难之处不在于现代制度的引进，而是与传统的观念、思维方式的冲突，最难突破的是自身。

(作者为万科集团董事长)

蓝海战略给华人企业的启示朱博湧

蓝海战略并不局限于时代、产业、国家和地区、规模与企业历史，华人企业必须跳脱偏重成本竞争的红海战略，找到自己的价值创新和蓝海。

以台湾企业为例，在过去很有效的策略已受到挑战与质疑，比如扩大规模追求规模经济，或者是将大量生产模式移到发展中国家和地区复制，这些成本主导的经营模式，在更有竞争力的生产要素条件下已无法沿用，甚至“是否该继续走代工”本身都是个值得商榷的议题。

然而，除了利用成本竞争外，企业如何创造价值?未来在全球化趋势下，台湾企业得以选择创造品牌之路的同时，能否在价值与成本这两者之间取得平衡?该如何系统地进行价值创新找寻自己的蓝海?这些对台湾企业来说都是很陌生的主题，对大陆企业也是如此。

通过找寻台湾蓝海个案，发现台湾蓝海赢家可大略分成三大类型：一是洞察产业新需求的先进者，以台积电、百略医学等为代表；二是为夕阳注入新生命的复兴者，以多普达智能型手机、明华园戏剧等为代表s三是转型成为价值链的整合者，以正新轮胎、新竹货运等为代表。

那么，台湾蓝海赢家对华人世界居多数自肿小企业有何启示呢?

首先，中小企业必须是客户导向。若失去了客户导向，中小企业很难与拥有很多优势资源的大企业竞争。其次，中小企业的速度一定要快，没有规模，就要在速度上取胜，这也是台湾企业成功的一个秘诀。第三，中小企业要能够整合资源，光卖一个产品往往没办法真正解决顾客的问题，一定要与人合作才能提供完整的解决方案。在网络经济时代，我们要当价值链整合者，而刁；是所有活动都要自己做。尤其是中国大陆市场机会与生产要素优势提供给华人企业一个很好的整合环境，创造有价值的品牌是拥有广大市场的大陆企业家最大的蓝海机会。

华人企业开创蓝海还要善用华人优势。提到华人世界的蓝海机会，首先应当充分发掘和利用中华文化的宝贵资产。此外，外国企业对华人世界的“知识不对称”，是另一个华人独特的优势。经营华人市场在知识上有很多跟经营西方市场不一样的地方，我们称之为“知识不对称”，这是华人中小企业、传统产业企业家最好的优势，华人企业应该把可以提供独特的价值表现在自己的商业活动上。

未来不管高科技产业或传统产业，要立足世界必须把握新兴市场的机会，未来国际化的公司要成功，一定要在亚太地区做好布局，因为这是成长最快的市场。这给华人企业也提供了绝佳的机会，亚太布局与华人市场的成功是立是世界不可或缺的两大支柱。

总而言之，从客户需求出发，掌握亚太成长契机，抓住华人世界的独特优势，成功扮演整合者的角色，将是华人企业另辟蓝海商机的真谛。

(作者为台湾标竿学院院长)

价值网与整合者汤明暂

所谓“价值网”，与过去我们熟知的“价值链”不同。价值链，是假设价值创造活动是由一个个单独的单位，通过上下游关系串起来，以竞争的概念去诠释产业活动。它是一个零和游戏，这些先后固定的形态并不适合所有的产业。价值网的概念则是指不同的单位，在同一时间，共同在市场上创造价值，没有先后顺序的关系，而是一个网状的关系。

因此，最后的价值并不是只有一个人去分，也不是其他的人都是竞争者，所以有所谓“互补者”角色的出现，就是跟你一起提供产品周边或相关服务，以增加产品价值的角色。换言之，价值网是由大家一起创造最后的价值，大家共同做好后，一起都赚钱。

价值网要越做越大的关键有二：其一，你是否能跳脱传统的策略思维，将原先的竞争者，拉进你的价值网中，变成互补者，共荣共好。其二，在市场价值实现后，你如何妥当地分配各个单位的利益?如果你没注意到互补者的利益，你的产品就不会成功，最典型的案例就是录像机的发展。

上世纪80年代，录像机产业刚开始有两种标准，VHS和Beta。以技术而言，索尼的Beta比松下的VHS奸。可是松下当起整合者，将VHS技术授权给欧洲、美洲和亚洲的录像机制造商，又考虑到VHS录像带生产者的利润，将录像带生产者变成互补者，架构出价值网，结果取得成功。而索尼不授权，自己设厂生产，结果惨遭失败。

价值网是我们大家一起来做，把一元变成二元，最后我们再来分，整个过程是一种追求综效加法的法则。在知识经济时代，越来越多的产业将朝价值网发展，如文化创意产业。首位获得奥斯卡最佳导演奖的华人导演李安，就是价值网中杰出的价值整合者，他必须协调所有人员的关系，看出每个人不同的价值，把不同的价值整合在一起，创造更多更大的价值，这就是伟大的整合者。

李安的成功，在于他最会利用国际化的价值网。如《卧虎藏龙》，他一开始就用国际的价值网，结合了香港的武术、美国的资金、编剧与后制、发行。相较于别的华人导演，即使他们才气相同，但也会因为他不懂得整合国际价值网，所以只能在华人圈玩，格局较小。

整合者都有一些柔软身段、高EQ的特质，或者具有通才的特色，什么都要懂才能把价值整合好。但创意的整合，较之一般产业的难度又更高。成功与失败常常就在一线间，且创意工作者通常难以管理，因此，厉害的创意整合者是凤毛麟角。

9.中国电信创建学习型企业的必由之路 篇九

国画是中国的传统国粹之一，经过数千年历史的熔治，形成了一套特有的表现形式。它经古往今来无数画家师法造化，并以自我的审美理想意趣加以熔铸而成。这为中华民族所特有，因而具有鲜明强烈的民族色彩。如线描中的高古游丝描、钉头鼠尾描、铁线描等，是最初为了表现不同质地的衣着、花鸟等，经过画家长期的潜心体察、琢磨，或从表现其他对象获得启发借鉴而形成的一些表现手段，是以客观对象为依据的主观创造。其本身已具审美价值，不因时空关系而独立存在。它便于人们应用这些程式进行艺术的再创造，由于人有性格、趣味、修养的差别，应用时便出现千差万别，不尽相同。又有人不满足现成的程式，并加以变化创造，于是又出现各种新的表现程式。如能经得起历史的考验并为人们所确认，那么老的程式被取而代之，成为历史的陈迹，而新的程式又将为以后的人们接受或改变创造。因此，程式不是一成不变的，传统的中国绘画正是如此不断地交替往复向前发展着。只要是符合当时人们的审美观点、审美标准，通俗的讲就是大家认为好看漂亮的作品，就能在历史的大浪淘沙中保存流传下来，这就是国画数千年流传下来的客观规律。

我们讲绘画有程式的表现方法，即表现某个画材，应当这样画而不应当那样画，这是前人为我们提供宝贵的作画经验，也是艺术的结晶，为我们学习绘画带来借鉴之便。有借鉴与无借鉴的艺术品，就有高雅粗俗的区别。所以，学习掌握传统绘画的表现程式，就成为入中国画之门的“敲门砖”了。对于一个真心喜欢国画的初学者来说，有效的捷径当推“临摹入手”。古往今来，所有的国画大师均是从 “临摹入手”，才得以成为一代大师的。

临摹是初学画者入门的主要途径，特别是对名家名作的临摹。学画者通过临摹可以学会和掌握艺术特色特点与技巧。临摹名家作品，要先观察作品的表现手法和艺术技巧，耐心揣摩作品的运笔方式，掌握作品的事物表现形态，认真研究作品的精神气质。

10.浅谈学习型企业的创建开题报告 篇十

21世纪的企业面临着前所未有的环境变化以及企业自身的管理理念问题，以致于企业不能够及时地应对外界环境带来的挑战。本文基于此提出了创建学习型组织的概念,加强企业学习的制度化建设,建立和完善员工自主管理机制、激励机制和培训机制，从而提升企业的核心竞争力,未来也只有通过持续不断的学习才能促进企业和整个社会的可持续发展。

关键词：学习型企业；自主管理；学习学习型组织的定义综述

佛瑞斯特(Forrest)在1965年首次提出了学习型组织的概念，但是由于当时的市场环境较为稳定，大型企业感受不到竞争压力，因此学习型组织理论并未得到广泛的重视和实践运用。直到1990年彼得·圣吉推出《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书，学习型组织理论才得到比较深入系统的研究和广泛的传播。

彼得·圣吉在《第五项修炼:学习型组织的艺术和实务》中定义学习型组织为一个不断创新、进步的组织。“在其中，人们不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不断一起研究如何共同学习[1]”。

Garvin在《建立学习型组织》中提出，学习型组织是善于创造、获取和传递知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修改自身行为的一种组织[2]。

张声雄认为，学习型组织是具有持续增长的学习力的组织；是能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；是能把学习转化为创造能量的组织。并且指出，“学习型组织是一个强调学习力、生命力和创造力的组织[3]”。

邱昭良认为，学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的和能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效[4]。

金鑫指出，所谓学习型组织，就是这个组织具有充分发挥每个员工的创造性的能力，形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高[5]。

李宏琳指出，学习型组织的五项修炼，最特殊的是它的“整体动态搭配”的能力，其核心是强调系统思考。由此看来，学习型组织最有创意和最有价值的是它的竞争超越理论和团结奋斗理念，学习的关键词应该是团队和竞争[6]。

卞君君在《比尔·盖茨管理日志》一书中引用了比尔·盖茨的一句话来描述学习型组织：“我靠编写软件生活，而在这个领域里变化是家常便饭。一个受观迎的软件，无论它是一本电子百科全书、一个文字处理器还是一套在线交易体系，每过1～2年都会有一次较大的升级，带来的是新的特性和越来越精致的功能。我们细心听取消费者的反馈，并耐心学习新技术，以决定我们应当如何进行改进[7]。”

本文认为，Watkins＆Marsick在《塑造学习型组织》中提出的定义更贴近现实，即学习型组织是通过不断学习来改革组织自身的组织，而学习在个人、团体、组织或组织相互作用的共同体中产生，是一种持续性并可以战略性地与工作相结合的过程[8]。学习的结果不仅导致知识、信念、行为的变化，而且增强了组织的成长和创新能力。

学习型组织是一个动态的、发展的概念，是一种理想的组织形式，正如彼得·圣吉所说的，没有一个组织可以说自己已经是一个学习型组织。究其实质，可以把学习型组织视为一个生命有机体，它要通过系统思考，自我调整与完善来适应环境需要，取得发展和成功。学习型组织的创建研究综述

学习型组织的创建是一项庞大的系统工程，不是一朝一夕就能完成的，必须制定详细的创建策略。一些学者对学习型组织的创建做了相应的分析和研究，提出了各自的学习型组织创建方法，这些方法对于创建学习型组织有着巨大的指导意义。

彼得·圣吉提出学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织不可或缺的技能。第一项修炼：自我超越；第二项修炼：改善心智模式；第三项修炼：建立共同愿景；第四项修炼：团队学习；第五项修炼：系统思考[1]。

姜伟东在《学习型组织》中提到，GE公司通过推行“无边界”理念建立起了一种学习型文化。1991年西蒙在《组织科学》杂志发表《边界合理性与组织学习》一文，探讨了组织边界与组织学习之间的关系。1993年Ashkenas等人出版了《无边界组织》，提出了一种学习型组织模型。书中作者使得边界概念成为区分各种实行改革 1 项目、同时保持历史观察的关键。他们强调了改进交流的重要性，并提醒我们：“培育创新的主要手段是交叉边界团队，使用交叉边界团队总是服务于一个特定目标，团队的力量来自其实现目标的驱动，在实现目标的过程中，使得组织的边界不断渗透。[9]”

邱昭良认为组织学习由四部分构成：观念、组织学习机制、组织学习促进与保障机制以及行动，提出了“组织鱼模式”理论，将组织看成由各部分相互配合的有机整体，同时没有忘记外部环境的作用。但缺少了操作描述，是以一种近乎静止的观点看待“学习型组织”这一概念的，因而在构建时也就往往从要素着手，而不是从过程着手[4]。

清华大学陈国权教授根据学习型组织的6P-1B模型，包括发现、发明、选择、执行、推广、反馈以及知识管理等七种能力。指出学习型组织结构的五个职能特征：信息情报职能；创新职能；学习培训职能；知识管理职能；危机管理职能[10]。

云绍辉通过对学习型组织的结构特征分析，设计出适合学习型组织是一种随时间不断变化的动态组织形式，即基于随机Pctri网的学习型组织结构模型，提出了学习型组织结构的动态建模方法论，为组织结构设计提供了全新的思路，为学习型组织结构模型的计算机仿真研究莫定了基础[11]。

叶文、褚建勋、汤书昆以扩展性元记忆目录为核心，建立了基于交互记忆理论(TMS)的虚拟团队知识共享模型，建立的mVTKS能从多个方面帮助解决虚拟团队知识，并对知识共享模型各因素的相互关系进行了分析，提出了未来研究的结构方程模型[12]。

张声雄认为，创建学习型组织的三个真谛为：学习力、生命意义、创新[13]。他提出，创建学习型组织需要改变思维方式，树立生态学变革观，运用生态学变革观指导创建工作，从组织发展的战略切入定位，确立全方位的学习流程，与开创性的学习结合起来[14]。研究前景展望

应该看到，在日益复杂化、多样化、动态化和网络化的今天，学习型组织只不过是对传统组织进行改造的众多理念和主张中的选择之一。学习型组织虽然指出了组织的创新和应对动态的变化系统需要组织学习，但它并没有找到从基础到理想的具体操作程序。在这个复杂多变的社会，它也就很难有效地指导 2 实践中的组织来面对瞬息万变的环境。许多学者在质疑了学习型组织在当今时代的适用性及其应用范围后，纷纷提出了替代性的新理念。

杰瑞·吉利和安·梅坎尼克认为“过去的10年里，对学习型组织的认识已经上升到了哲学高度。甚至得出结论说，学习型组织就是组织发展的最终结果„„然而我们并不接受这种观点，即“学习型组织就代表了组织形态演变的终结点”，进而提出“发展型组织”作为学习型组织的更高发展阶段[15]。彭德·赛德马兰卡认为学习是未来理想组织中的一项至关重要的因素，但绝不是唯一的因素，并提出了“智慧型组织”的新概念[16]。德鲁克常用的描述未来组织的词也是“以信息为基础的组织”和“创新组织”。温恒福认为教育组织不仅强调学习，更注重研究，并致力于创新，因此学习型组织不适合教育组织的发展目标，它引起的麻烦和成本比带来的效益要大得多[17]。还有学者研究了学习型组织在政府管理领域中的内在局限性，认为学习型政府存在着被动学习、目标不明、学用脱离、成本高昂等弊端，需要从学习型政府走向研究型政府[18]。美国学者保罗·莱特也指出，在公共部门组织管理中，关键是要打造自发创新的政府和非营利组织，因为只有不断挑战主流思想，持续创新，才能促进公共利益 [19]。

因此，现实是复杂的，没有哪一种组织可以确保成功，学习型组织也不例外。它既不是唯一的人类组织发展的天堂，也不足以反映人们对现代组织发展的期望。

参考文献

[1] [美]彼得·圣吉.第五项修炼：学习型组织的艺术和实务[M].上海三联书店，1998 [2] [美]迈克尔J·马奎特.创建学习型组织5要素[M].北京机械工业出版社，2003 [3] 张声雄.学习型组织理论概述[J].中国人才.2003(3)[4] 邱昭良.学习型组织理论与实践发展述评

[5] 金鑫.高效管理的N种工具[M].中国纺织出版社，2007年7月第1版：127-134 [6] 李宏琳.学习型组织理论涵义的再认识及其对企业管理的启示[J].商业文化(学术版)，2009年03期

[7] 卞君君.比尔·盖茨管理日志[M].中信出版社, 2009年9月第1版：258-259 [8] [美]Watkins＆Marsick.Lessons in the Art and Science of Systematic 3 Change[M].San Francisco：CA：Jossey-Bass Publishers，1993 [9] 姜伟东，叶宏伟.学习型组织：提升组织的学习力[M].东南大学出版社，2002 [10] 陈国权.学习型组织的过程模型、本质特征和设计原则[J]．中国管理科学，2002.10(4)：86-94 [11] 云绍辉.学习型组织结构模型与评价体系的研究[D].天津大学博士学位论文，2006年6月：107 [12] 李忠亮.学习型组织的内涵、特征及其创建探讨[J].成人高教学刊，2007年3月 [13] 张声雄.如何创建学习型组织[M].中国社会科学出版社，2003年7月

[14] 张声雄.创建中国特色的学习型社会[M].江西人民出版社，2003年1月第1版：95-111 [15] [美]杰瑞·吉利，安·梅坎尼克．超越学习型组织[M]．北京经济管理出版社，2003 [16] [芬]彭特·赛德马兰卡．智慧型组织[M]．北京经济管理出版社，2004 [17] 温恒福.学习型组织理论反思与中国当代教育组织的发展方向[J].教育理论与实践，2005年12月

11.中国制造：玩具企业的破冰之路 篇十一

6月，国际儿童节在热闹中到来，暑期销售旺季将至，这本应该是玩具企业最感到高兴的时候，但是，从2012年的6月开始，许多中国玩具出口企业却过得并不轻松。欧债危机带来的负面影响仍在继续，2012年6月中旬，美国消费品安全委员会（CPSC）强制实施了新版的ASTM F963-11玩具安全标准，对玩具中的砷、镉、锑、铅、汞等有毒金属物质的含量作出了新的限制。这是继2011年7月欧盟正式实施《欧盟玩具安全新指令》以来的又一项技术性贸易壁垒。

众所周知，欧盟和美国为我国玩具的主要出口地区，每年有70%左右的进口玩具都来自中国。近两年，随着各国玩具产品新标准、新指令的频繁出台及实施使得国外市场对中国玩具出口贸易壁垒越来越高，企业所接订单随之减少。中国玩具出口第一大省，广东省玩具协会的调查数据显示，2012 年广东玩具出口额仅为 130.9亿美元，同比下降8.32%，纳入统计的20大类出口玩具中，11大类产品出口数量同比下降，海外订单减少15%～30%。

除了外部环境变得严苛、出口门槛提高之外，困扰中国玩具企业的还有生产成本的逐渐上升。2012年珠三角中小企业生产成本调查显示：企业原材料成本上涨近 15%，人工成本上涨近 20%。对于属于劳动密集型产业的玩具业来说，人员工资的上调对成本的影响是比较明显的，特别是对于只做来料加工的OEM（Original Equipment Manufacturing，代工生产）企业，其人力成本甚至会占到产品成本的60%。

由于国际订单大幅减少，再加上生产成本提高的双重压力，2012年，许多中国玩具制造企业都陷入困境。

树立品牌，寻求出路

2013年，欧美经济的缓慢复苏毫无意外地带动了国际市场对玩具的需求，海外订单有了回升迹象。虽然总体来说，玩具出口形势并不很乐观，但相比去年还是有所好转的。

面对贸易壁垒的节节攀升，很多企业开始转战国内市场，并积极改变没有自主设计，只是按图生产以赚取加工费用的OEM模式。企业要想获得长期、稳定的发展，关键还在于做好企业的转型升级，培养自主品牌，提高产业附加值。正如业内人士所说，有创新才有竞争力，有品牌才有溢价权，如果仅仅做一些OEM，是没有竞争资本的。

事实上，中国玩具业在2008年国际金融危机之后，就开始面临着重新洗牌：一些企业固守传统，另一些则从危机中寻找到了突破的方向。那些寻求转型升级的企业加大了对新产品开发活动的投资，通过与大专院校、研究所等单位的合作，在信息技术、产品设计开发等方面取得进步，逐渐由OEM转型升级为ODM（Original Design Manufacture，原始设计制造商）甚至OBM（Original Brand Manufacture，原始品牌制造商）。

蔓延了整个2012年的欧债危机似乎是一块非常有效的试金石，固守传统的企业纷纷亏损甚至倒闭，而那些有前瞻性、有创新能力的企业却能在风浪中屹立不倒。对于大多数中国玩具制造企业来说，转型升级为具有自主知识产权和自主品牌的企业，已不再是“应不应该”而是“如何去做”和“怎样做好”的问题。

一个品牌的塑造是离不开文化的，成功的玩具产品必然承载着某种文化的因子、某个创意的理念。但是，比较一下国际玩具品牌就能发现，我国玩具产业中的文化附加做得还很不够，而致力于树立自主品牌的企业，必须要学会明确自己的定位，重视和强化产品的客户体验，将“卖产品”上升到“卖文化创意”。

以日本最大的玩具制造企业——万代（BANDAI）为例。它为自己确立的目标是通过商品和服务的娱乐性，为不分年龄的、全世界的消费者提供梦想，创造快乐，体验感动。一个“死的”玩具如何让人体验感动？万代为此策划和推出了一系列动漫形象，现在这些动漫形象几乎已经家喻户晓，如机动战士高达、圣斗士、美少女战士、数码暴龙，等等，而与这些动漫形象相配套的玩具自然也成了深受人们喜爱的、能够带来很多情感体验的产品。

再来看另一家世界著名玩具制造企业——乐高（LEGO）。 “LEGO”一词来自于丹麦语“LEG GODT”，意为“玩得好”。“玩乐高就像吃冰淇淋一样，首先是喜欢，玩得开心。然后在玩的过程中培养了空间思维能力、动手能力、解决问题的能力，从中找到了毅力、坚持、自信，而这些都是给孩子最好的礼物。” 乐高集团中国区总经理姚思鹏的这段话很好地说明了乐高的品牌定位。乐高卖的是玩具产品，但它卖的又远不止产品本身。乐高教育产品在进入中国市场之时，配套而来的是乐高的教育理念，他们为不同年龄段的孩子开设相应的培训课程，利用乐高玩具作为教学道具，让孩子在游戏中体验快乐，在快乐中学到的东西。

另外，企业还应明确细分市场的操作，即针对不同细分市场的需求设计产品系列。

比如乐高的产品中有贴近现实生活的城市系列玩具，也有科幻的星球大战系列等。它还专门为3个月至5岁的婴幼儿设计了一种特殊的积木，为防止婴幼儿误食，这种积木被设计得很大，体积足有普通积木的八倍。万代最著名的机动战士高达系列产品也开发有高级成品系列、可动成品系列等，仅模型就推出了不同的大小比例，以满足各类消费人群的需求。

其实在这方面，国内一些先进的玩具制造企业已经做出了相当的努力并取得了不错的成绩。比如广东奥迪玩具实业有限公司推出的“澳贝”系列产品就将婴幼儿玩具产品分为3个月、6个月、9个月、1岁等细分市场，并根据婴幼儿在这几个特殊时期的成长特性为消费者提供不同外观和功能的产品。

当然，除了有明确的定位和对细分市场的把握之外，企业还应建立以市场为导向的研发设计体系，以保证能够持续不断地设计出新鲜的玩具产品并推向市场。

最后需要注意的是，好的质量永远是保证品牌最关键的因素之一。因此企业必须重视生产管理和质量管理，要时时关注国内外最新的行业信息、行业标准及技术法规，而且要尽力做好优化产品配方、生产技术及产品流水线的工作。