公司管理制度体系

公司管理制度体系（精选11篇）

1.公司管理制度体系 篇一

公司员工福利体系管理制度

一、本公司的福利目标如下：

1.必须符合企业的长远战略发展目标。2.必须满足员工的正常生理及心理需求。3.符合企业的报酬政策及制度。4.要考虑员工眼前需要和长远需要。

5.能激励大部分员工，使企业对员工产生凝聚力。6.符合成本原则，企业能担负得起。7.符合当地的政策、法律、法规。

二、本公司的福利成本的管理包括下列几个方面： 1.根据利润计算出公司可能支付的最高福利费用。

2.与外部福利标准进行比较，尤其是与竞争对手的福利标准进行比较，以尽量不低于同行平均福利水平为原则。

3.做出主要福利项目的核算及占总成本的比重。4.确定每一个员工的福利项目成本。5.制定相应的福利项目成本计划。

6.尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。

三、本公司的福利沟通方法如下：

1.用问卷法了解与调查员工对福利的需求。2.用录像带介绍有关的福利项目。

3.找一些有代表性的员工面谈，了解某一层次或某一类型员工的福利需求。4.公布一些福利项目让员工自己挑选。

5.利用各种内部刊物或其他场合宣传介绍有关福利项目。6.收集员工对各种福利项目的反馈。

四、本公司在实施福利调查时，应注意以下几个方面的内容：

1.制定福利项目前的调查。调查员工对某一福利项目的看法、态度与需求。

2.员工福利调查。了解员工在一年内享受了哪些福利项目，各占多少比例，满意程度如何。3.福利反馈调查。调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进，或是否要取消。

五、本公司的福利实施包括几大方面：

1.根据目标和各个福利项目的计划有步骤地实施。2.预算要落实。3.有一定的灵活性。4.防止漏洞的产生。5.定时检查实施情况。

2.公司管理制度体系 篇二

随着能源与电力技术的发展, 尤其是特高压电网带来的强电气连接和智能电网带来的智能化交互, 使国家电网的电网结构、运行特性和物理形态都在发生着深刻的变化, 而当前根据地域和电压等级划分确定的电网管理模式及生产分工方式较为松散, 存在管理链条长, 生产机构设置复杂等问题, 难以适应发展坚强智能电网的新要求。这就要求国家电网公司在资源配置方式、组织管控模式、业务流程优化等方面深化创新, 及时变革传统的电网管理模式。同时, 电网公司经营发展所面临的国际和国内环境正发生着重大变化。国际经济环境风云变幻, 欧洲发生债务危机, 美国实施量化宽松货币政策, 公司国际化发展的外部环境日益复杂。另外, 节能减排与集约发展已深入人心, 国资委也将央企转型升级列为“五大战略”之首, 这些都要求国家电网公司尽快转变粗放型的发展方式, 开展管理模式和组织机制变革。

因此, 无论是从生产技术本身的要求出发, 还是从管理格局变化和公司发展环境变化的要求出发, 公司都需要进行管理变革, 从全局着眼, 变职能管理为流程管理, 变建设电网为建设和运营电网, 实现人、财、物等关键生产要素的集约化管理, 以及规划、建设、运行、检修、营销等核心业务的高效运行。

基于上述背景, 国家电网公司顺势提出“三集五大”体系建设思想, 该思想是国家电网公司实施“一强三优” (电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀) 现代公司战略发展目标的重要战略举措。但在体系建设过程中暴露出公司内部资源缺乏协同运作的问题, 这与电网公司高速发展形势不相适应, 因此, 必须不断优化业务管理运作模式。而优化业务管理模式的唯一途径就是通过科学全面系统的协同管理方法强化公司管理的协同性。

二、构建协调管理体系的理论依据与经验借鉴

(一) 构建协调管理体系的理论依据

协同管理是一种以虚拟企业为对象的管理理论体系, 它是一种不同于传统大量生产或精益生产的新的生产经营方式, 其产物——虚拟企业的组织形态也完全不同于现有企业组织形态。由于生产经营方式和组织形态的根本改变, 必然要求以传统企业组织为主要研究对象, 面向传统经营环境和生产经营方式的企业管理体系产生与之相应的根本性改变, 以适应这种新的生产经营方式和组织的要求。这种新的企业管理体系就是协同管理。当前, 随着城市发展和产业结构升级带动能源需求的刚性增长, 对电网企业的运营效率提出了更高的要求。而在电力需求短缺的情况下, 企业想要维持“生产导向型”经营理念和生产方式, 就难以满足电力客户的需求。因而, 要有效解决这一电网企业生产经营中的现实问题, 必须加强管理的协同性, 实施科学全面系统化的协同管理势在必行。

(二) 构建协调管理体系的经验借鉴

法国电力集团 (Electricite De France, EDF) 是世界能源市场上的主力之一, 已经在欧洲、亚洲、拉美和非洲的20多个国家投资超过110亿欧元。法国电力集团如今拥有3100万国内客户和2000多万海外客户, 是全球范围内最大的供电服务商之一。21世纪以来, 法国电力集团为了使其可持续地发展及提升集团系统的协调性而进行了一系列的重大改革。

1、实施渐进式业务重组来提升公司的国际竞争力。为适应欧洲电力市场开放和能源市场一体化的要求, 按照法国政府的要求, 法国电力公司对机构设置、经营业务等进行了一系列的循序渐进的改革。法国电力集团在业务重组的过程中, 在法国政府的支持下, 先后将输电资产和配电资产进行剥离, 分别成立了电网公司和配电公司, 实现了财务、人事和业务的独立运行, 但两家公司均保留在法国电力集团内部, 作为整个公司的有机组成部分进入公司合并财务报表。

2、采取一体化经营模式来积极拓展天然气业务。注重发挥电力和天然气横向一体化经营的综合优势, 强化各下属公司之间的合作。法国电力集团及其下属公司、以及下属公司之间的项目合作发挥了整体优势, 取得了良好的市场效果。在经营电力业务的同时, 法国电力集团积极拓展天然气市场。法国电力贸易公司在天然气批发市场上对法国电力集团天然气业务的经营给予了积极支持, 确保法国电力集团各下属公司电厂和用户天然气的可靠供应。由于法国电力集团的改革, 使得集团与个子公司成为优势互补, 相互支持的系统, 内部的协调运作也大大提高了集团的可持续发展的潜力, 为集团后续发展提供有利的支持。这些成功改革的经验都是我国电网公司可以参考借鉴的。

三、“三集五大”体系下电网公司协同管理体系的构建

(一) 确立协同管理的理念、思路和目标

1、确立核心管理理念, 形成全员共识。国家电网公司需要学习借鉴国际大型电网企业的最佳实践, 遵循“信息网络化、事事相关联和随需而应”的协同管理基本规律, 确立建设协同管理体系的核心管理理念为:强化“三全” (全过程、全方位、全员) 的协同性, 以求得核心资源的集约、核心业务的高效。“三全”包罗了企业整个系统的各方面, 其中包含五个层次的协同:第一层次是整合内外部人财物核心资源, 建立核心资源与核心业务的协同管理基础。第二层次是持续深化标准化建设, 为协同管理提供制度保障。第三层次是推进核心业务的管理优化, 实现跨专业协同管理;第四层次是打造协同管理信息化平台, 实现整体运营信息共享。

2、明确管理的思路和目标。明确管理的指导思想和核心管理理念——夯实三大基础, 发挥一个保障、建立五大体系, 搭建一个平台、发挥长效机制, 实现一个目标。其中, “夯实三大基础”是指通过集约化整合内外部的人力、财力和物力资源, 为协同管理夯实核心资源基础;“一个保障”是指通过持续的标准化建设, 以“AAAA”良好行为为抓手, 为协同管理提供制度保障;“五大体系”是指通过建立电网规划、电网建设、电网运行、电网检修和电网营销专业管理体系, 通过优化流程实现跨专业协同管理;“一个平台”是指通过建设对公司全业务24小时即时在线监测的运营监控中心, 为协同管理提供整体运营信息共享平台;“长效机制”是指建立以整体运营绩效评价为手段的协同管理长效机制;“一个目标”是将国家电网公司建成管理卓越、业绩优秀的现代电网企业。而管理目标则是实现企业整体绩效的提升, 建成为管理卓越、业绩优秀的现代电网企业。

(二) 搭建顶层设计及建立协同管理体系架构

国家电网公司应成立由总经理牵头的“协同管理体系建设领导小组”, 并从全局出发, 用系统视角和科学方法, 全面诊断了电网在核心资源与主营业务之间协同方面存在的问题, 分析世界一流能源企业协同管理的最佳实践, 以“顶层设计、效率优先、安全稳定、与时俱进”为方针, 以“一强三优”现代公司战略目标为导向, 建立以资源整合、纵向贯通、横向协同、系统集成、信息共享、高效运转为特征的协同管理体系框架。

(三) 建设扁平化、集约化、专业化的协同管理组织系统

在协同管理体系框架的基础上, 以扁平化缩短管理链条, 以集约化整合人、财、物核心资源, 以专业化建立核心业务管理体系, 构建具有流程优化、资源配置效率最大化、纵向到底、横向协同、运转流畅的协同管理组织体系。

1、扁平化建设。国家电网的扁平化建设是通过变革组织架构, 创新管理模式, 将原有五级管理压缩为总部、省、地公司三级, 减、并省地县公司非核心机构, 缩短管理和实施链条, 提高企业运营效率和效益。以国家电网重庆市电力公司为例, 在扁平化调整后实行两级管理, 在市公司层面设立一院、两中心、三公司, 调整充实规划、建设、调控、检修和营销等职能部门管理职能;市电科院计量中心、供电服务中心负责专业业务并提供技术支撑;市检修公司、建设公司、信通公司按分公司模式组建, 负责专业业务。在区 (县) 公司层面, 成立检修公司、建设公司负责专业业务;不设电科所、信通公司, 相关职能由市级单位统一承担。扁平化建设后, 内设机构减少78个, 减少36%, 比国家电网公司方案精简37个, 通过优化人员配置, 充实一线力量, 彻底消除结构性缺员和部分单位超员的矛盾。调整后的组织架构如下图1。

2、集约化建设。人、财、物核心资源的集约化配置是提升管理效率和经济效益的关键。人、财、物核心资源的集约化就是统筹企业人财物、文化、信息等内部资源, 有效利用社会资源, 加强总部集约管控, 实现企业运营的集团化, 大幅提高其效率、效益和服务水平。以国家电网重庆电力公司为例, 公司以依法规范经营为首要责任, 统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系, 深化全面预算管理, 实施集中核算, 加强资金、资本集中运作, 将营销电费账务核算全面集成融合, 电费管理流程形成闭环, 获评华中区域专业管理标杆。国家电网重庆电力公司为实现供应链全过程管控和物资质量闭环管控, 打造国内领先的供应链管理体系, 建立物资集中采购、物资供应保障、物资质量管控等机制, 健全仓储配送体系和物资运营监测系统, 提升物资资源统筹能力、集中采购能力、质量管控能力和供应保障能力, 确保电力物资采购适时和供应及时。

3、专业化建设。电网规划专业体系建设包括加强公司系统规划、计划的集中管理和统一编制。计划落实规划, 加强各项指标的综合平衡, 实现公司总体效益最优。电网建设专业体系建设包括规范公司系统的建设管理职能, 统一电网建设管理流程、技术规范和建设标准, 加强建设项目过程管理及参建队伍管理, 全面提升电网建设管理水平。电网运行专业体系建设包括调整优化公司系统的调度功能, 在各层级组建电力调度控制中心, 将变电设备运行集中监控业务, 纳入调度控制中心统一管理, 实现调控合一。电网检修专业体系建设包括统筹公司技术、装备资源, 有效利用社会资源, 实施检修专业化和运维一体化。强化生产环节的设备全寿命周期管理, 全面深化状态检修, 提高设备检修效率和运行可靠性。电网营销专业体系建设包括突出市场和客户导向, 强化大客户服务、新型业务运营、稽查监控和营销政策技术研究等业务功能, 提高供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力。

(四) 搭建协同管理信息共享平台

国家电网公司应为实现“三全”协同, 遵循“信息网络化、事事相关联和随需而应”的基本协同规律, 从战略发展的角度, 建设用现代信息技术支撑的“运营监控中心”, 并以此中心为轴心, 建立起集全面监测、运营分析、协调控制、全景展示于一体的, 覆盖全面、结构紧凑、运行安全、使用便捷的信息化网络, 为协同管理搭建起一体化的信息化平台。 运营监控中心对企业经营管理, 包括电网规划、建设、运行、检修、营销、人资、财务、物资等业务进行24小时即时在线监测分析, 实现对计划预算、资金收支、电力购销、资产全寿命周期、客户服务等全流程监测分析, 并督促、协调、解决监测分析中发现的问题。国家电网公司要以运营监控中心为纽带, 建立和完各部门之间、本部与基层之间、各专业之间的信息共享、沟通协作、重大事项协调、突发事件联动的协同机制, 提高了工作质量和效率。

四、结语

在能源和电力技术的高速发展的背景下, 国家电网公司顺势提出“三集五大”体系建设思想, 而该体系的构建必须以组织内部协同运作为基础, 才能真正发挥体系的效应。因此国家电网公司应以“核心资源集约化和核心业务绩效”为主要内容, 并不断提升以“三全”协同性为主要表征的整体管理水平。本文通过分析电网企业“三级五大”体系建设的现状, 并针对体系建设过程中暴露出公司内部资源缺乏协同运作的问题, 从协调管理理论出发, 在充分借鉴国外电力公司改革成功经验基础上构建了电网公司的协调管理体系模型, 同时以重庆电力公司为例, 对该模型的实施过程进行了描述。

目前, 重庆电力公司通过试点初步建成协同管理运作体系, 但该体系的构建主要以重庆电网的实际情况出发, 模式的推广还需因各省公司情况不同进行相应的调整, 包括组织结构扁平化、机构合并、减少管理层级等, 以期达到协同管理体系运作的最佳效果, 提升整个电网公司的协同运作水平, 实现电网公司的可持续发展。

摘要：随着能源与电力技术的发展, 国家电网公司顺势提出“三集五大”体系建设思想, 而通过协同管理理论强化公司管理协同性是实现“三集五大”体系建设的关键。文章分析国家电网公司建设“三集五大”体系形势的基础上, 从协同管理的理念、思路和目标入手, 构建了电网公司提升绩效的协同管理体系, 并以重庆电力公司为例介绍了该体系的具体运作。

关键词：电网公司,三集五大,协同管理体系

参考文献

[1]程嘉许.李云峰.“三集五大”体系的理论内涵与战略意义[J].国家电网, 2012 (3) :78-79.

[2]余立军.从企业价值链看电网企业“三集五大”集约化管理[J].能源技术经济2011, 23 (5) :57-61.

[3]余力.左美云.协同管理模式理论框架研究[J].中国人民大学学报, 2006 (3) :68-73.

[4]王莹.法国电力:注重可持续发展的公共服务企业品牌[J].华北电业, 2012 (3) :46-47.

3.国际石油公司的财务管理体系研究 篇三

【摘 要】财务管理体制是企业管理体制的重要组成部分，有利于保障企业财务实现健康、良好运转。本文分析国际石油公司财务管理体系框架，指出其存在的问题，并根据这些问题提出相应对策，以促进国际石油公司的快速健康可持续发展。

【关键词】国际石油公司；财务管理体系；二级专业公司

一、国际石油公司的财务管理体系分析

国际石油公司实行高度集中的内部财务管理体制，在宏观管理上建立了非常严格的管理和审批制度。一般来说，各石油公司的财务管理体系可分为五级，具体如图1所示。

总公司是最高级的独立核算主体，主要负责利润的计算与分配。总公司主要有如下职责与权限：第一，发行股票，为公司筹集资金。第二，纳税。第三，制定公司的财务经营方案。第四，制定公司的财务管理制度。第五，进行利润分配等。二级专业公司是总公司直属的专业分公司，主要负责利润计算，其盈亏直接对总公司负责，其所得利润必须全部上缴给总公司，当需要投资时，由总公司负责拨付款项。地区公司（含国外子公司）是专业子公司的下行单位，属于区域子公司，分为国内分公司和国外子公司两种。国内分公司设有财务机构，但其一般不核算利润，且其预算控制由二级专业公司负责。国外子公司与二级专业公司履行相同的职责权限，其自身拥有完整的会计核算体系，但其利润必须上缴二级专业公司（股东分红除外），也可以按照二级专业公司的要求将其利润进行再投资。由此可见，国际石油公司的财务管理体系一般采取总公司—专业公司—地区公司（含国外子公司）的三级核算。

二、国际石油企业财务管理存在的问题

1.财务管理人员的综合素质不高

财务管理人员对财务管理工作认识不足，不重视预算工作，往往敷衍了事。财务机构在公司内的总体定位较低，其职能难以充分发挥，影响了公司的财务决策、资金流转等工作，从而制约公司的整体发展。

2.财务机构职能不明确

石油集团财务管理部门设置冗杂，在实际工作中往往出现重复或真空的现象。财务机构的职能相对弱化，仅限于会计核算及资金调拨等简单工作。沿用传统的岗位设置，没有根据公司的发展及时做出相应的岗位调整，不遵循不兼容岗位原则，导致人员职责不明确，有的职责重复，人员推诿扯皮，而有的职责却根本无人问津，难以满足公司财务管理的需求。

3.财务管理监督不到位

目前，国际石油企业在财务管理监督方面还存在许多问题，如监督不到位、方法不当等，这严重阻碍了国际石油企业的健康发展。应加大财务监督力度，提升石油企业的财务管理水平。石油企业应建立全方位、多角度的财务管理监督体制，将财务管理工作落到实处。

三、优化国际石油企业的财务管理工作

1.全面提升财务管理人员的综合素质

首先，重视人才选拔工作，提高财务人员的准入门槛。要严格依照考核标准层层筛选财务管理人才，选拔出专业技能高、有崇高职业道德的优秀人才，坚持“任人唯贤”，杜绝“裙带关系”。其次，强化对在职财务管理人员的法律法规、职业道德、专业技能和信息化技能的培训。第三，构建竞争机制，使财务工作人员择优上岗。定期考核，优胜劣汰。

2.采取低成本策略

第一，开展大规模兼并，优化配置各项生产要素，以降低生产成本。第二，优化升级资产结构，降低操作成本，提高劳动生产率，加速资产运转，从而增加企业利润。第三，精简机构，缩减管理层次，从而减少人员和管理成本。第四，加强资金管理，优化投资结构，慎重选择投资方向，多方面考察投资项目，以确保所有投资都能以最少的成本获取最高的回报。

3.优化财务管理体制

完善内部控制体系，严格照章办事。加强内部审计建设，制定科学的资金预算。资金预算是公司经营目标的具体体现，合理的资金预算体系可以从宏观上控制公司的主要经营活动，协调各子公司的各业务部门的具体行为，同时也是考核员工业绩的标准之一。要科学制定并严格实施资金预算，坚决杜绝不按预算办事的行为。明确各部门的职责范围与任务领域，将责任落实到人。

4.加强监督

石油企业应建立严格的财务监督制度。建立并完善内部监督机制，明确并落实实施资金筹集、使用、分配的原则与规范，全方位、多角度监督企业财会人员的工作行为，确保石油企业会计信息真实、准确。要想使财务管理制度落到实处，石油企业必须加大执行力度，严格采取事前、事中、事后监督，排查财务管理的各个环节，一处不略过。采取专项检查、定期检查和不定期抽查相结合的检查方式，严格控制财务管理工作，规范财务工作人员的行为，提高财务监督的针对性与有效性。

四、结语

财务管理是国际石油公司发展的命脉，要将其作为工作的重中之重。要客观评价国际石油公司的财务管理体系，正确认识财务管理中出现的各种问题，如财务管理人员的综合素质不高、财务机构职能不明确、财务管理监督不到位等，并应对症下药，有针对性地优化国际石油公司的财务管理体系，如全面提升财务管理人员的综合素质、采取低成本策略、优化财务管理体制、加强监督等。

参考文献：

[1]周轶琳.关于石油企业财务管理效率的思考[J].新财经：理论版，2013（9）.

[2]贾育红，郭嘉明，张海萍，李庆江.加强石油企业财务管理工作效率的对策[J]. 经营管理者，2015（5）.

[3]靳秀云.对石油企业财务管理的一些探讨[J].商场现代化，2011（13）.

[4]张晓昀.石油企业怎样优化财务管理工作[J].现代经济信息，2013（16）.

[5]馬锦.中国石油集团财务管理体制研究[D].西安石油大学，2005.

[6]曾湘萍.浅议国际石油公司的财务管理体制[J].硅谷，2008（7）.

作者简介：

4.重塑公司管理体系 篇四

表面上看问题的处理主要存在两种可能。第一，这个责任主要由人力资源总监孙强来承担，由于他没有站在公司的角度来处理问题，导致员工和公司关系紧张。第二，责任由几位“刺头”员工来承担，因为他们不服从上级经理的管理，试图通过集体谈判来增加与公司谈判中的力量，丧失了员工基本的职业操守。

问题表象背后的本质到底是什么呢？

笔者认为问题主要存在于以下几个方面。一是公司法人治理结构存在缺陷，董事长不但直接平行面对几位部门经理，还整天忙碌于公司的大小事务，容易导致决策层和经营层各自权责不清晰，不利于开展工作。二是对公司管理缺乏统筹规划，各项基础管理工作不成体系，制度体系也存在较大漏洞，公司管理过程中也过于依赖人力资源部。三是公司产品规划不清晰，研发成本与技术创新之争说到底是路线之争，同时产品研发过程也存在任务不明确、权责不清晰等问题。四是公司薪酬管理和绩效考核体系尚未有效建立，不能有效推动公司各项经营活动的开展，也直接导致了核心人才的高流失率。五是企业文化危机，鼓励员工采取非正常方式处理个人和公司之间的矛盾，居然能被员工被大家视为“好人”。

通过问题的表象分析我们可以发现，北京领先科技公司各主要管理要素均存在不同程度的问题，董事长陈明在处理这类问题时，不应仅仅是对人力资源总监和几位带来麻烦员工进行处理的问题，而是应从公司整个管理体系中找到问题，并针对性和系统性的制定解决方案，

第一，建立规范的法人治理结构。明确董事会决策层和经营管理层之间的关系，董事长只履行重大决策事宜，经营管理权原则上归属总经理和各部门负责人。

第二，建立公司明确的发展规划体系。明确公司未来发展方向，为重塑公司内部管理体系奠定基础。重点应解决产品规划问题，产品研发工作需在成本控制和技术创新之间做出选择。同时明确产品研发工作任务和指标，确定研发成本、时间和技术参数，避免产品研发的路径之争的问题，彻底解决几位带来麻烦员工在研发工作中的问题。

第三，规范各项基础管理工作。由某个部门牵头，各部门协同制定各部门职责、岗位职责、相关制度和管理流程，使公司运营管理顺畅和有法可依，避免制度漏洞和职责不清。

第四，发挥人力资源管理的抓手作用。参考外部行业收入标准，结合本企业实际情况，建立薪酬管理体系，避免核心人才的外流，为其他员工提供与本企业竞争地位相匹配和相对有竞争力的薪酬。同时结合公司发展要求，设定各部门和岗位的关键业绩指标，通过业绩考核明确员工对公司的贡献，作为离职处理的重要参考依据之一。

第五，建立符合公司发展的企业文化氛围。干好工作和做好人看似矛盾，实则和谐。孙强最大的错误在于，认为干好工作和做好人集中在一个人身上，就简单的认为这是一件事情而难两全，其实不然，因为干好工作和做好人是两件事，完全可以分开处理。干好工作是员工对公司的承诺，不能因为需要做好人而违反岗位职责和道德标准，而做好人则是如何处理员工关系，是私下如何和员工相处的问题，反应在工作上则是工作方法问题。公司文化建立时首先需要扭转这种错误的思想，缔造与企业新管理体系实施的良好文化氛围。

5.餐饮公司薪酬管理体系模版 篇五

一、制定原则

1．竞争原则：企业保证薪酬水平具有相对市场竞争力。

2．公平原则：使企业内部不同职务、不同部门、不同职位员工之间的薪酬相对公平合理。

3．激励原则：企业根据绩效管理，形成员工薪酬差距。

二、适用范围 本公司所有员工

三、薪酬构成

1.企业正式员工薪酬构成

(1)企业管理层薪酬构成=基本工资+职务工资+岗位津贴+生活补贴+绩效奖金

(2)员工薪酬构成=基本工资+岗位津贴+生活补贴+工龄工资+绩效奖金

2.试用期员工薪酬构成

企业一般员工试用期为1～3个月不等，具体时间长短根据所在岗位而定。员工试用期工资=基本工资+岗位补贴+生活补贴+绩效奖金(入职后，前15天不予发放)

四、工资系列

1.企业根据不同职务性质，将企业的工资划分为行政管理、前厅部门、后厨部门技术配供四类工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。工资系列适用范围

行政管理

（1）企业高层领导(总经理、餐饮总监)（2）各分部餐厅经理、厨师长、部门主管

（3）行政部(勤务人员除外)人力资源部、财务部所有职员 技术、凉菜厨师、面点厨师、菜品研发部、技术工程部所有员工、采购部门所有员工 前厅部门：

服务人员收银人员传菜人员保洁人员保安人员点菜人员迎宾人员 后厨部门：

切配厨师打荷厨师海鲜养殖员初加工人员洗碗工

五、职务岗位变动后的工资级别确定

1、职务提升：凡被提升为主管以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用二个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。

2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期内，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级;若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变;若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。

六、新进店员工等级的确定

1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应技能等级。

2、各专业学校毕业生(职高、大专、本科)直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为1——3个月)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定技能等级，可直接评定技能工资，若变动岗位，则按上述第五点岗位变动的工资规定。

3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用一个月期满考核之后，按实际技能等级评定。

4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。

七、调薪

(一)公司原则上根据经营业绩的成长，每季度进行员工调薪。

1、以本季度该员工考核结果为依据;

2、以各岗位级别工资标准为依据。(二)下列情况不在调薪范围：

1、本季度之内因升职或变动岗位而调薪不满一季度者;

2、本季度新入职员工，正式服务时限不满一季度者;

3、已达到本岗位最高薪级的;

4、调薪当月正办理离职手续者;

5、因缺勤停职达10天以上者(缺勤指：病假和事假等，按实际天数累计，旷工按10倍天数累计)

6、本季度内受重大处分者。八、一般员工工资标准的确定 1.岗位工资

2.绩效工资绩效 3.工龄工资 4.奖金 5.员工福利

七、工资的计算与支付

(一)工资计算期间为当月1日至当月月底，工资发放时间为次月的15日。

(二)每月工资以30天计算，每工作15天享有有薪假期1天。出勤工资=基本工资+岗位补贴+生活补贴/30×(出勤天数+应享有有薪假天数)

(三)下列各项须直接从工资中扣除：

1、社保有关费用;

2、违纪罚款及赔偿费用;

3、该月应偿还酒店代垫款项;

4、其他应从工资中扣除的费用等。

(四)每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。

(五)1、凡每月发生的人事薪资变动，属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。

2、凡每月发生的人事薪资变动，属于正常到时转正的，则从转正期满之日算起。

八、工资审批权限

1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门根据编制、工资标准和实际工作需要，进行考核，提出意见报人力资

源部审核并报总经理批准后执行。

2、部门副主管级以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人力资源部负责执行。

6.公司管理制度体系 篇六

从质量管理体系运行十个月至今，各部门都能认真贯彻执行标准，按照质量手册及程序文件的要求运行，公司质量管理体系运行是有效的，覆盖了标准的全部要求，资源基本上能满足需要，职责明确，各部门的接口关系得到有效协调，通过内部沟通和外部沟通，使顾客的要求得到满足，有力地实现了质量管理体系的持续改进。

我们制定了“高效、优质、进取、诚信”的质量方针，以最好的质量和最高的效率保持企业旺盛的生命力，以顾客关注为焦点实现我们对顾客的承诺。为实现公司的质量方针，公司制定了总的质量目标，各部门围绕总的质量目标制定了相应的分目标，并定期进行考核评价。我们制定了以规范化、程序化、文件化管理为原则的质量管理体系，组织编写了质量手册、25个程序文件、44个作业文件，设计质量记录表格105种，受控外来文件67个，保证了文件的适宜性，并由管理者代表指导协调各部门的质量管理工作，各部门职现明确，沟通有序。

2007年我们基本上实现了年初提出的质量目标,产品质量稳步提高,以顾客为关注焦点的思想得到进一步明确。从去年12月份以来，没有发生顾客严重投诉，也没有出现违反法律、法规的情况。顾客满意率为95.67%，今年1—10月全公司零部件一次交验合格率99.9%，原因是：部分零件光洁度达不到图纸要求、部分零件尺寸超差；产成品是一次交验时清洁度不够，交货时间紧，部分产品涂装未干就发货。在保持API SPEC质量管理体系有效运行方面，我们已于8月对公司质量管理体系涉及的所有部门进行一次集中式内部审核；同时制定严格的质量奖惩细则，加强内部沟通，理顺接口关系，强化质量监督，有力地实现了质量管理体系的持续改进。在理化试验方面，加强理化设备的维护保养，按规定要求完成各类理化试验工作（超声波探伤试验、磁粉探伤试验、机械性能试验、化学分析、），确保了锻件、钢材、铸件、等质量。

加强计量管理，我们制定了相应的规章制度，根据生产需要添置部分计量器具，有计划地有步骤地对全厂计量器具实行周期检定；同时，请如东县技术质量监督局人员来公司对计量器具周检、修理；游标卡尺、深度尺、齿厚卡尺、万能角尺等送检，确保了量值传递的准确性。

在产品开发设计和产品质量改进方面，我们制定了完整的、科学的工作程序，严格执行有关标准；在产品开发设计各阶段按照程序文件的要求进行评审，并有相应记录，并对出具技术文件的准确率进行统计总结。

在生产技术准备和制造方面，加强设备、工装、检测器具的管理，对设备做到日保、月保、定期保养相结合，对工装、检测器具实行周期检定，确保现场使用完好、稳定、可靠。

制定完整的工艺纪律和制度，同时制订了工艺纪律考核办法，并对工艺考核执行情况统计汇总。

在质量控制点方面，我们将特殊过程（如：热处理、焊接）和关键工序（如：镗削、滚齿、磨削）的加工作为重点控制目标或对象，产品质量稳定可靠，一年来没有发生顾客严重投诉。

工位器具齐全，仓库管理制度健全，货物摆放整齐有序，帐、卡、物相符。加强采购物资的管理，对供方定期进行选择、评价，严格按检验规程检验。设立用户服务管理机构，配备专、兼职售后服务人员，对来往电话、传真、信函及时处理。

采取各种形式、方式强化质量教育，员工质量意识较强。

a、公司质量管理体系运行十个月以来，各部门、各车间均能按API SPEC Q1标准执行，实践证明按API SPEC Q1标准编写的《质量手册》、《程序文件》基本符合标准要求。为了适应新的发展形势，加强干部队伍建设，实现班干部队伍的年轻化、知识化、革命化，适应高效、快节、灵活公司运行机制的需要，十二月底将对公司的组织机构和人事作部分调整。

b、公司的质量方针、目标已基本被全体员工所理解并贯彻执行，产品的实物质量有所提高，各项质量活动能按文件化的程序要求展开，纠正、预防措施的验证有效。

c、公司的组织机构和资源基本上是适应的。目前公司生产任务饱满，人力资源及设备还需进一步补充：请办公室着手引进设计人员1名，电焊工、理化员进行取证的培训学习，引进车、镗、铣等操作人员。请供应部着手采购53K铣床1台。由于组装车间比较拥挤，目前新建的厂房已马上竣工。公司的质量方针是适宜的，质量目标也已得到基本实现，并进一步完善。

d、目前质量管理体系中存在的不合格项，主要原因是文件的学习理解不够深入，执行力度部分不够，所以对员工还要进一步加强质量体系文件的深化教育，同时加强考核力度。

综上所述，我公司质量管理体系基本符合API SPEC Q1标准的要求，公司的质量管理体系运行正常有序有效，公司的组织机构和资源基本上是适应的，若本次评审形成的各项纠正、预防措施等到实施，则我们的质量管理体系将更趋完善。只要我们坚持做下去，有合理的组织机构、完善的质量体系、优化配置人力资源，我们就能得到持续发展。

汇报人：管理者代表：缪梅

7.公司管理制度体系 篇七

胜利测井公司自2000年通过“计量检测体系”现场认证审核, 获得国家质量技术监督局颁发的“计量检测体系合格”证书以来, 不断完善计量检测体系, 在2005年, 依据新标准ISO 10012《测量管理体系──测量过程和测量设备的要求》, 编写了计量检测体系文件, 以及配套的各种测量仪器的校准方法, 在2006年4月通过体系审核, 并于2006年6月26日获得由中启计量体系认证中心颁发的《测量管理体系》认证证书。

保持并有效运行测量管理体系,

提高公司管理水平和经济效益

测量管理体系认证是目前我国对企业的测量管理和测量保证能力的一种认可, 对企业规范测量管理、提高测量水平、增强市场竞争力, 参与国内外招标、签订合同时具有稳定的计量基础保证作用。建立并保持测量管理体系的有效运行, 使我公司的计量管理水平和检测能力得到进一步提高, 从测量设备的管理转向了测量过程以及测量数据的管理, 实现了对测量过程及其测量数据的控制, 为提高产品质量、节能降耗、安全防护、环境监测、经营决算等提供了可靠的计量保证, 也为公司质量管理体系、职业健康安全环境管理体系良好运行提供了技术支撑, 从根本上提升了公司的计量保证能力, 加快了公司的计量工作与国际接轨的步伐, 提高了公司的核心竞争力, 为公司更快更好地发展奠定了良好的计量基础。对于从事测量活动的企业, 产品质量和服务水平是企业多种活动的综合反映, 测量数据准确可靠是加强测量管理、提高产品质量和服务水平的前提, 是提高企业经济效益的保证。公司测量管理体系在2006年6月顺利通过中启计量体系认证中心的审核, 经过一年多的持续有效运行以及不断的完善和改进, 公司的计量管理水平得到提高, 从而进一步提高了公司整体管理水平和经济效益。

1 计量管理方针和质量目标深入人心, 增强了全员的计量意识

公司的计量管理方针和质量目标深入人心, 干部职工的计量意识增强, 对计量的意识到位:没有计量就没有质量, 没有质量就没有市场, 没有市场就没有效益。提供用户所需的优质测井曲线、准确的解释成果和满意的服务已成为广大干部职工的共识。

2测量管理体系的持续有效运行, 进一步提高了公

司的管理水平

测量管理体系的有效运行, 规范了广大干部、职工的管理和工作行为。干部都能按照体系文件的要求进行管理, 职工能够自觉地按工作程序进行操作, 接口关系清楚, 职责明确。严格按文件要求执行已成为每位员工的自觉行动, 促进了公司各项工作质量的提高。公司的管理是一项系统工程, 需要不断改进和完善, 公司通过不断加强计量管理工作, 严把测量设备入库关, 合理配置测量设备, 严控测量设备的量值溯源, 加强测量过程和测量数据的管理, 更具体、更明确的管理要求和更系统的管理网络, 确保了公司测量管理体系持续有效的运行, 使公司整体管理水平得到进一步提高。

3提高市场竞争能力, 生存发展空间进一步拓宽

随着石油石化的重组改制和市场的进一步开放, 测井队伍相对过剩的矛盾日趋激烈。在这种情况下, 要得到生存和发展, 必须走出国门, 开拓国际市场, 努力开辟更为广阔的生存和发展空间。根据公司的实际情况, 按照ISO 10012标准建立了测量管理体系, 对测量过程、测量结果起到保证作用, 成为在国内外许多项目招标中的签约条件之一, 提高了市场竞争能力, 生存发展空间得到进一步拓宽, 公司已为哈萨克斯坦、伊朗、蒙古、阿塞拜疆等国家提供了测井服务, 同时公司经济总量也得到了提升。

4赢得用户信任, 增加公司的经济效益

公司测量管理体系的有效运行, 管理不断规范、完善, 使公司在承揽合同中不断中标, 中标后为用户提供了更优质的产品和服务, 满足了用户对产品质量和服务水平的高要求, 又进一步赢得了用户的信任, 服务项目不断增加, 市场进一步扩大, 无论是内部市场还是外部市场, 公司的信誉得到了进一步巩固和提高, 经济效益大大增加。

保持并持续改进测量管理体系有效性、

适宜性和充分性的具体做法

公司狠抓测量管理体系的有效运行和持续改进。加大培训力度, 加强测量设备、测量过程和计量确认的管理, 按计划进行管理体系内部审核, 不断修改完善测量管理体系文件, 及时进行管理体系管理评审, 针对体系运行中存在的问题和不符合制定相应的改进和纠正预防措施, 重视认证监督审核。保持并持续改进测量管理体系运行的有效性、适宜性和充分性, 主要加强了以下几个方面的工作。

1加大ISO 10012标准宣传力度

加强培训, 提高计量意识, 增加计量知识。结合ISO 10012标准的换版工作, 公司采用了包括内部培训、外出培训和聘请专家来公司讲课等多种形式, 开展ISO 10012:2003标准的培训。到目前, 已有公司领导、三级单位领导、有关科室长及计量管理员和具体测量人员300余人等进行了ISO 10012:2003标准知识的培训, 并有2人获得国家计量检测体系外审员和8人获得国家计量检测体系内审员资格, 为公司宣贯和有效实施ISO 10012标准作好了人力资源储备。

2 加强测量设备、测量过程和计量确认的管理, 确保测量数据的准确性

测井公司是综合性测井专业技术服务公司, 承担油田陆地、海洋油气勘探开发的测井资料录取、射孔、井壁取心等任务, 具有通用测量设备881台 (件) , 专用测量设备1 054支, 41套计量标准装置。公司一贯注重计量管理工作, 认真贯彻执行国家计量法, 坚持以“质量为中心, 标准化、计量为基础”的技术监督工作方针, 加强测量设备、测量过程和计量确认的管理, 确保测井数据采集的准确性, 提高技术服务水平, 为公司提高服务质量、降低成本提供了有力的保障。

(1) 加强测量设备流程管理, 保证测量数据准确可靠

测量数据是计量管理的关键, 围绕测量数据, 从加强测量设备管理入手, 保证测量设备的完好和测量过程的有效性。首先把好测量设备的审批、采购、入库关, 防止不合格测量设备进入公司带来直接和间接损失;然后认真审定测量设备的发放, 保证发放合格的测量设备;加强测量设备周期检定 (校准) 管理, 保证在用测量设备出具数据的准确可靠;加强测量设备标记管理, 防止测量设备的误用;最后严格执行测量设备和启封、报废管理制度。使测量设备从进入公司一直到报废, 每一环节都受到了严格的控制, 形成了测量设备闭环管理。

为了进一步加强测量设备管理, 保证所有测量设备处于受控状态, 实现了测量设备的微机化管理, 对测量设备的周期检定 (校准) 、新增、封存和报废等情况, 由计量管理人员随时输入微机, 有效地防止了测量设备丢失、损坏、漏检等现象发生。通过计量管理程序的管理, 测量设备实现动态管理, 不仅提高了测量设备管理的工作效率, 更重要的是使测量设备的检定 (校准) 真正落到了实处, 保证了测量设备的量值统一、测量数据准确可靠。

(2) 严格实施计量确认, 切实保障量值统一

抓好实验室管理工作, 是确保检定、校准和测试的质量的必要手段。公司设有检定室5个, 承担着公司90%以上的通用测量设备的检定工作;校准室27个, 主要对国内外各种电法测井仪器、放射性测井仪器、声波测井仪器、生产井测井仪器及特殊项目测井仪器进行校准;岩石物理实验室1个, 承担油田常规岩心物性分析、电阻率分析、声波分析及有关的机理实验研究, 目的是为测井提供各种解释参数和解释图版, 并为测井新方法的提出、发展和完善提供实验理论依据。各实验室都分别编写了质量管理手册, 建立了健全的组织机构, 以实现各种必要的管理职能;制定了各种以岗位责任制为中心的各种管理规章制度, 以确保检定、校准和测试的质量, 从而保证了所出具数据的科学、公正和准确性。

抓好计量标准装置的管理工作, 是保证测量设备质量的重要途径。公司建立了8项通用计量标准装置和33项专用计量校准装置, 对计量标准器及配套设备的维护保养以及标准技术档案的管理工作设有专人负责;根据量值传递、溯源图, 按年度测量设备确认计划将外送测量设备送至国家法定计量技术机构检定。内部检定或校准的测量设备, 严格按计量检定规程、校准方法和年度测量设备年度确认计划开展计量检定和校准工作。2007年计量标准器具周期检定率为100%, 通用计量器具周期检定率达99.4%;专用计量器具周期校准率达到98.7%。保证了测量数据准确可靠, 确保了测井资料的采集质量。

(3) 实现测量过程的控制, 提高测量数据准确性

测量过程要素不仅有测量管理设备, 还包括使用测量设备的人员及其素质和能力;所采用的测量方法;所处的测量环境条件;所采用的包括测量程序在内的体系文件;所用的测量软件等。为确保测量过程管理目标的实现, 通过采取建立标准, 测量过程的识别分类, 人员、环境进行控制等一系列行之有效的措施, 使测量过程得到了有效的控制, 使计量管理更加系统, 从而提高测量数据准确性。

公司建立了《测量过程设计程序》、《测量过程控制程序》、《测量过程工作环境控制程序》、《测量设备控制程序》等有关测量过程控制的程序, 形成了一个完整的测量过程控制体系, 在测量设备、人员要求、环境监测、方法选择、过程控制等方面都形成了管理依据, 使测量过程的管理实现了标准化。

认真识别测量过程, 并对其进行分类管理。根据其对生产经营、科研、质检的影响程度进行恰当的分类管理, 做到有的放矢, 使测量过程的控制起到实效。结合公司实际情况, 对测量过程按其复杂程度和重要程度进行分类, 有针对性地进行差异化管理。根据测量过程的复杂程度, 分为简单测量过程和复杂测量过程, 根据测量过程在生产经营中的作用分为关键测量过程和非关键测量过程, 按分类采用相应的方法进行控制, 如:简单测量过程采用简单控制方法, 如重复测量等, 复杂控制过程采用复杂的控制方法, 如采用核查标准等方法进行动态控制, 对非关键测量控制过程可通过对测量设备进行控制即可, 对关键测量过程的控制采用连续地监视、实验室间比对、顾客反馈等, 以上控制方法的采用, 做到了措施与产生的风险相匹配, 使测量过程控制程度适宜, 易于实现。

对人员、环境进行控制, 确保测量过程控制全面实现。对不同的测量过程配备不同的人员, 如:测井、射孔仪器、检定、校准设备、安全级别高的设备等均是经培训合格的人员持证上岗操作, 对一般的测量设备需对操作人员进行适当的培训即可, 对需控制环境温、湿度的测量过程, 配备了干、湿温度计, 在测量前进行观测, 记录温度、湿度, 至少在测量完成后再一次观测, 记录温度、湿度, 必要时可以按预定的时间间隔观测温、湿度变化, 并验证整个测量过程是否在要求的温、湿度范围内, 对超界的结果进行修正或重新检测。

3 及时修改、完善测量管理体系文件, 适应公司不断提高管理水平的需要

公司测量管理体系文件是公司测量管理体系运行的基础, 测量管理体系文件质量的高低直接影响公司管理体系运行的效果。同时, 随着体系的运行和质量要求的提高, 管理体系文件的要求也在不断提高。为了保证管理体系文件的适应性和有效实施, 公司对测量管理体系文件实行动态管理, 随着公司质量改进的不断提高, 及时进行修改, 保证测量管理体系持续改进, 以适应公司不断提高管理水平的需要。

4 加强内部审核力度, 确保测量管理体系持续有效运行

公司每年组织进行测量管理体系内部审核, 在每次审核前由管理者代表确定审核人员, 挑选熟悉施工工艺又懂专业的技术管理人员参加内审, 确保内审的质量。根据公司生产经营工作重点及各单位计量工作执行情况, 按照公司体系文件要求, 有针对性制定详细的内审计划。采用多种检查形式, 以各单位计量组织机构建设、测量设备配备管理、测量设备台帐管理、测量过程、计量确认过程和测量数据管理等为审核重点。检查体系实际运行情况, 在审核过程发现的问题, 责任单位针对问题认真分析, 查找原因, 制定有效的纠正预防措施, 不合格项得到及时有效地关闭, 确保体系持续有效实施和符合规定要求。

5 及时进行管理评审, 不断提高测量管理体系的适宜性和总体有效性

管理评审是检查测量管理系的适宜性, 充分性和有效性的活动。由于公司在不断发展和变化, 顾客的要求也在提高, 因此, 测量管理体系也必须适宜发展和变化的情况, 所以只有通过管理评审才能系统地掌握和了解体系能否适宜已变化的情况, 根据变化的情况及时进行调整。测量管理体系的管理评审每年都被列为公司的一项重要工作, 公司的最高管理层对体系评审工作非常的重视, 由最高管理者组织, 管理层的各级领导都要参加, 在计划的时间进行系统地评审。按计划公司每年进行管理评审, 评审主要围绕测量管理体系运行是否持续适宜、充分和有效, 确定测量管理体系达到预期计量要求和质量目标的适宜性、充分性和有效性的评价。通过管理评审, 对本体系运行不够充分之处, 提出相应的措施, 修改完善了管理体系文件, 合理配置了测量设备, 加强了测量过程、测量设备、计量确认过程和测量数据的管理, 不断完善了测量管理体系, 确保所有测量满足了预期使用要求。

6 定期测量质量目标, 掌握质量目标的完成情况

为确保各项工作目标的完成, 公司自通过测量管理体系以来, 每月汇总质量目标完成情况, 每半年和年终进行汇总分析, 针对问题及时采取措施加以改进。由于公司领导、各部门 (单位) 的领导注重体系的有效运行, 职能管理部门及时处理体系运行出现的问题。确保每年都能达到或超过测量管理体系的质量目标值。2007年度质量目标完成情况:

纳入检定 (校准) 的在用测量设备周检率99% (目标值为98%) ;

纳入检定 (校准) 的在用测量设备周检合格率98.9% (目标值为98%) ;

计量标准器周检率100% (目标值为100%) 。

7 加强纠正措施和预防措施, 持续改进测量管理体系

公司建立了完善的测量管理体系, 并出台了保证体系程序文件有效实施的管理制度, 保证各岗位人员严格按程序文件执行。一旦出现质量问题或工程问题, 不仅追究其责任, 按管理制度进行处罚, 而且按纠正/预防措施控制程序查找原因, 提出整改措施。公司建立监督检查机制, 成立监督检查小组, 一是从日常监督和内部审核过程中发现可能产生不合格的情况中进行分析, 抓住“苗头”, 责成责任部门制定预防措施。二是召开季度质量分析会, 各主要生产单位通报本单位季度存在质量问题及上季度质量问题的整改措施和整改情况。公司多年来已形成制度化质量分析会, 会议质量不断提高, 会议效果越来越显著。针对存在原因, 会上提出整改要求, 各主管部门和各单位认真落实会议精神, 达到公司测量管理体系持续改进的目的。

8 加强与用户的联系, 及时有效地处理用户反馈的意见

在技术投入使用时, 公司组织了各种形式的服务小组到用户单位进行新技术的讲解、培训, 方便用户更好地利用测井资料。在测量过程中, 测井装备上标有监督电话, 配有用户意见卡, 用户意见和要求能及时得到反馈。公司还不定期对用户进行回访, 收集用户的意见, 公司对用户的每一条意见和建议都组织人员落实处理, 自测量管理体系建立以来, 没有发生一起因测量结果不准确导致的用户投诉的, 用户满意率达99%以上, 对个别问题目前不能满足用户要求的, 给用户解释清楚, 并积极研究对策落实, 给用户满意的答复。

在建立和运行测量管理体系过程中

的体会

1坚持领导作用和全员参与的原则

因为只有领导的支持才能有人、财、物等资源的投入;只有提高了全员计量意识、共同参与, 各项计量活动才能真正开展起来。成立以公司经理为最高管理者, 以主管领导为管理者代表的管理机构, 在公司建立完善测量管理体系和提高计量管理水平中将起到不可替代的作用。由于领导重视, 公司将建立并持续有效运行测量管理体系摆到应有的重要位置, 并且纳入公司年度工作目标。为保证全员积极参与, 必须自上而下进行分重点的培训。公司最高管理层和各部门 (单位) 的领导要理解ISO 10012标准的精髓;体系管理人员和内审员应吃透标准的内容、实质和具体的做法;计量管理员及作业层员工都应明白在完善测量管理体系过程中自己的职责是什么以及应该如何做。

2顾客测量要求的满足是体系始终关注的焦点

“以顾客为关注焦点”的原则是由“以顾客为中心的过程导向方式”确立的。就计量工作而言。顾客的测量要求是否得到满足是我们关注的焦点。坚持把顾客满意作为全部工作的出发点和归宿, 这一点非常重要。注意关注顾客的满意程度, 包括明示的和隐含的要求。这些要求来自合同要求, 法律法规, 产品标准, 工艺文件, 化验、实验与检验规范, 计量检定与校准的标准以及企业自身管理和发展对测量的要求。因此, 确定顾客的要求成为其关键和核心。

3测量管理体系持续改进是永恒的目标

建立测量管理体系不是搞形式主义, 我们的目的是不断寻求对公司计量管理有效性和效率的改进, 提高企业整体素质, 提高产品质量, 最终为企业和顾客带来最大效益。因此, 保证体系正常运行和持续改进是测量管理体系的精髓。

4测量管理体系是质量管理体系、HSE管理体系及

其它管理体系的可靠保证

8.集团公司财务管理体系建设与思考 篇八

【关键词】集团公司；财务管理；体系建设

一、引言

集团公司的财务管理体系建设水平关系着集团的整体发展水平和对子公司的实际掌控力度。因此，积极探索集团公司的财务管理中存在的问题是集团建设发展中的必要工作，并对实际工作中出现的问题进行对策上的探索和改进上的尝试。

二、集团公司财务管理体系建设存在的问题

1.统一管理问题

在集团公司的财务统一管理上，部分企业存在着分权过于严重，财政权利不统一的情况下，导致母公司对财政管辖权利少，财政收入流入母公司严重不足，对核心企业的集中调配和整体发展产生了负面影响。在财政权利无法集中的情况下，尽管企业在战略规划上对企业做出了不同的发展方向要求，但经济基础不足，子公司资金调配程序复杂甚至出现将在外君命有所不受的情况，只追求自身利益的最优化，从而母公司的资金调配常常必须排在子公司自我认知资金使用的优先级之后，对于集团公司的统一发展和壮大产生不利影响，出现子公司独大或者联合架空母公司的情况，母公司与子公司产生了利益冲突，对集团公司长远发展和管理产生实际上的危害。对于部分子公司而言，由于财政权利不集中，子公司对财务资金的调度随意性大，可能会出现盲目跟风投资和资金资产上由于缺乏监督导致的舞弊和腐败，造成子公司的资金资产流失或者由于错误金融决策导致的财务风险和财务费用。

2.会计信息问题

集团公司财务管理体系中的会计信息问题：一是体现在会计信息的传达时间上。在集团公司财务对子公司的信息化管理中，还存在着部分子公司没有开展信息化使用和数据内部网络向母公司传达的功能，给母公司会计信息的及时接受和统一处理造成了时间上滞后、工作积压的麻烦。二是体现在子公司会计信息质量问题。子公司规模不一，会计人员的专业水平也有参差，在会计处理的水平和错误率上有着较为明显的差别，在汇集到母公司会计系统时，往往要求部分水平较低的子公司修正数据和找出错误，延误了真实数据处理汇总和进行财务分析的时间。在会计政策和处理方式的选择上，各个子公司也可能存在着由于行业问题或者是会计人员的处理方式和计量方法不科学不合理的问题，造成会计信息质量失真或者可靠度不够高，其上报至集团公司的会计信息不够可靠，众多的子公司各种因素夹杂在一起，尽管集团公司的会计核算处理水平和鉴别能力一般较高，但也会造成集团公司总体财务管理和财务分析的信息质量存疑。

3.预算与沟通问题

在预算和沟通问题上，集团企业应当起到总体管理和调度的作用。但在实际工作中，由于子公司的工作周期存在着差异，缺乏归入统一时间管理的契机或者魄力。在预算管理理念上，集团公司从集团整体出发，以总体战略规划和发展阶段为依据的思路来制定预算规则和具体分配金额内容。但子公司的预算要求和安排则是从其子公司发展方向和角度阶段出发，力求更多的资金资源来保证后续发展和持续发力，在资金保障上促进子公司的绩效水平和企业利润。在预算安排和风险偏好上，子公司与母公司也存在着评价差异。子公司的风险偏好更多的取决于子公司已经形成的文化倾向氛围、既有的盈利模式和利润增长点，以及子公司负责人或领导人的领导下的团队风格。母公司对于子公司的风险偏好则取决于集团真题安排、已有的风险水平和集团发展预期，以及其他子公司的风险水平等更加宏观和更少考虑到子公司偏好风格与水平因素。不同角度的思考造成母子公司之间的概念分歧和沟通不畅的问题，在预算的额度与安排上难以达成共识且产生矛盾。在预算资金的实际运用上，也常常出现与母公司计划相悖，缺乏科学性或者预算管理方法上过于粗放导致的后续预算明显不足的问题。

三、集团公司财务管理体系建设的措施

1.财政资金的统一管理

集团公司应当建立科学的财务管理制度，将财政资金纳入集团统一管理范围。在制度上，应当全面开展对当前集团公司内部母公司以及主要子公司特性和其他子公司共性开展统一研究，根据集团财务管理的参考条例与其他类似集团的管理办法，制定符合本集团核心利益的财务管理办法，在制度推行上收回财政资金管理权力，加强集团财务与子公司的沟通交流，建立合适便捷的沟通渠道。尤其是在规模较大的子公司管理上，可以考虑使用委派制以及子公司向母公司输送人才的双向调动，平衡在财政资金收权与管理期间的资金管理矛盾，加强母子公司的双向了解，帮助集团公司对于子公司的财务管理制度推进和财政权利收归。在制度推行中，应当明确规定集团公司对于财政权利的直接收归和账务处理中较大金额的转账方向，将集团对于子公司的集权管理规定以制度形式先行确立，在试行期间逐步推进。在以制度为依据的统一管理上，对集团公司的财务管理架构也应当做出调整，进行模块式管理和分区域的逐级管理制度，加快集团公司在月初月末的会计核算速度和财务数据支持，便于集团在战略高度上制作财务数据指标和对集团发展模块状况与总体状况提供趋势辅助和决策支持。在调整后的财务管理模式上，各子公司财务总负责人以及主要子公司的部分重要岗位都应当由集团公司实行派遣委任制，由集团公司统一管理，形成经营权与财务权利的分离。且对于子公司的委任派遣制应当制定负责人的时间管理期限，避免关键岗位任职时间过长导致的贪污腐败滋生。

2.集团会计信息化联动

对于会计信息的传达速度问题和会计信息质量问题，集团企业首先应当推进全集团下属各子公司的统一会计信息化软件，全面保证全集团的信息化建设水平和建设到位。在财务信息化联动下，集团公司应当要求子公司做到及时的会计信息上传，在内部网络安全下传输会计数据和资金流动走向，方便集团企业掌握子公司发展动向和财务部门及时发现下属子公司的管理漏洞和风险问题。在会计信息化的质量要求上，做到会计处理方法上的尽可能的统一化和规范化，对于会计专业素质不足导致的会计信息失误和失真问题，可以下派集团财务辅导小组进驻帮助子公司建立规范化的财务处理制度和探索制度性的流程化处理制度，帮助子公司建立标准的财务处理范式，保证会计信息的有效性和真实性，进而保证集团企业的总体会计信息质量，减小会计信息失真带来的集团财务风险。在统一的会计信息质量和格式下，集团财务通过导入方式自动获取子公司会计信息数据内容，大大缩短了会计信息处理时间，减小了失误率，增加了每期进行财务数据深加工和制作财务分析报告的时间，增强了财务在决策处理分析中的智库作用。

3.全面预算管理

集团企业以既定战略为中心，依据战略要求和战略内容，构建围绕战略推行的全面预算管理制度。在预算管理制度下，成立或扩大全面預算管理小组规模，对于预算管理做出精细化处理，加强对于子公司和集团公司现有的预算管理研究和未来发展推行的可行性研究。由预算小组统一负责整个集团的总体预算规划，并可以下派预算小组到子公司深入了解情况，成为子公司与母公司的预算沟通桥梁，调和母子公司之间的预算矛盾，提高对于预算的认可度，尽可能达成发展认知上的一致性。在日常预算管理中，集团公司应当通过信息系统及时获取各个子公司的预算管理动态和使用进度与内容，实现集团公司对于子公司的实时管理和监控。集团公司在对子公司的动态监督基础上，约束子公司对于预算的盲目滥用或者错误使用，帮助子公司在发展和运行过程中保持较低的预算使用偏差值。

四、结语

集团财务管理体系的建设应当从集团财务管理的突出问题入手，解决主要矛盾，在管理思考建设中分清主次，各个击破，向高效化集约化发展，以服务集团为目的，收放结合，达到集团财务管理中的平衡。

参考文献：

[1]郑丽.公司财务管理的基本原则及目标[J].经营管理者，2016（16）.

9.论基金管理公司的内控体系 篇九

近年来，国内基金管理公司的风险控制日益显示出其重要意义，并近乎成为基金管理公司的第一要务。基金管理公司的风险控制是对公司管理和基金运作中的风险进行识别、评估、测量、管理和持续监控的过程。对各种风险进行管理和控制的目的是保护投资者利益，提高基金管理公司风险控制能力和经营管理水平，以取信于市场，取信于社会。

基金管理公司之所以如此强调风险控制的重要性，一方面是因为监管层为规范市场秩序加强了监管力度，另一方面则是因为基金管理公司从上述案例中认识到：风险控制对提高竞争力有着重要的作用，是巩固和重塑诚信市场形象的必然途径；基金管理公司应该在获取收益和控制风险之间找到平衡点，如果没有严格有效的内部控制体系和风险管理措施，最终将不能保住已获得的市场份额和企业无形价值的积累——企业信誉。因此，基金管理公司必须将风险控制当作一项战略决策来对待，通过全面、严密、科学的制度设计和体系构造，确保在控制风险的基础上为投资者创造收益，实现公司的经营战略目标。

基金管理公司有效控制风险应当具备的基本要素

一、有效内控的基本点是基金管理公司的最高管理层必须承诺对控制风险负有全部责任，即由全权负责整个公司业务的最高层自上而下推动和实施内控和风险管理，其制定的各项内控和风险原则、制度必须适用于基金管理公司的所有部门、环节、岗位，并能被贯彻执行。概括地说，一套有效的内控体系首先需要基金管理公司领导层的重视、参与和监督贯彻。

二、内部控制体系是一项系统工程，应在基金管理公司构造一个全面的包含两个层面的体系和系统——公司层面的、整体的内控体系和业务层面的风险管理系统，包括建立完整的内控组织架构、流程、报告路线，明确管理层与业务部门的内控职责、纪律程序和量化的风险管理评价体系以及手段、措施等。能够正确地确认风险，不仅要识别可量化的风险，而且必须认识和控制住其它不同类型的非量化风险，比如公司治理结构、法律法规、道德、人力资源、市场、运作环境以及操作上的风险。

三、平衡公司业务发展与实施严格风险控制两者之间的成本费用关系。管理层应明确严格风险控制所需成本费用应由为确保实现公司长远目标和预防、控制风险的有效性来决定，而不是根据短期内的损益情况来考虑控制风险应该支出多少成本费用，应将实施风险管理控制的成本费用支出看作是基金公司的一项连续的、长期的可以给企业带来竞争力和价值增值的投入。

四、有效的内控依赖于内控职责的明确划分，管理层在划分内控职责时要将“控制”与“监督”职责加以细化分解，并需将责任落实到人。在风险控制职能上，业务部门的主管无疑是业务风险控制的责任人，并承担着业务风险控制的职责；业务部门还应设专人负责日常的业务监控，并建立内部风险管理信息的传递与反馈机制；监察稽核部门除负责控制法律法规和道德操守风险外，更多的是监督检查职能，即对业务部门的运作合规性进行检查监督；绩效评估部门主要对基金运作绩效风险进行独立的监控、测定及评估；此外部门之间还担负着互相监督的责任。

五、有效的内控和风险管理的主要特征是公司上下均对风险问题具有很强的敏感性和认知度，相关的部门和人员去认真对待和控制，并通过持续不断的培训教育将控制风险的意识贯穿到企业所有员工的言行之中与部门间的业务环节中。对基金管理公司而言，在日常工作中业务部门是否能够真正有效地进行风险控制将取决于部门以及员工是否能够主动进行风险控制和严格遵守行为操守规范，以及风险管理职能部门是否严格履行职责并与业务部门相互间进行良好的沟通和合作。

六、监管机关的有效监管和良好的市场秩序。来自外部监管环境的影响对有效的内控和风险管理同样重要，如果证券市场监管机关不能有效监管，就会使合规运作的基金公司无所适从。此外，良好规范的市场秩序将有助于控制市场风险，反之则较难把握和控制市场风险。

七、顺畅的报告渠道。随着基金公司在日常管理以及投资交易过程中各种风险的日益增加，通畅的风险报告渠道已成为风险控制过程中日益重要的组成部分，业务部门需要将存在或潜在的风险问题分别向风险管理部门和主管领导报告。风险控制职能部门，如监察稽核部和基金风险绩效评估小组，对日常监控过程中发现的风险问题，应定期、及时编制风险评估报告提交管理层，并将有关信息及时反馈给业务部门。

鹏华基金管理公司的风险控制实践

鹏华的内部控制和风险管理体系经历了不断在实践中构造和完善的过程。在对内控和风险管理有了较为深刻认知的基础上，鹏华自成立伊始就确立了“保护投资人利益，取信于市场、取信于社会”以及“内控优先”的风险管理理念，进行了大量、多方位的制度设计和措施安排，并通过健全内部控制体系控制非系统性风险，通过建立风险管理系统平台对系统性风险进行控制。

一、内控体系建设方面：

1、完善法人治理结构，防止内部人控制为保障投资者和股东的合法权益，防止内部人控制，近年来鹏华积极向国际标准靠拢，不断完善公司治理结构：建立了独立董事制度；在董事会下增设了审计、薪酬和提名三个专业委员会；加强了风险控制委员会的风险控制职能等。

2、构建内控整体架构，明确内控流程鹏华的内控架构是多层次的，包括了风险管理委员会，投资决策委员会，督察员，监察稽核部，业务和支持部门，以及风险———绩效评估小组。此外，鹏华还明确了风险控制由最高管理层自上而下推动和业务部门、员工自下而上主动、自觉履行风险管理。

3、完善内控制度，明确内控职责在鹏华在风险控制实践中还认识到内控制度应是一个包含两个层面的有机整体：一是公司层面的总体内控制度，它必须全面覆盖公司管理和基金运作各个环节；

二是各个业务层面的、部门的风险控制制度。

在内控制度中鹏华对公司所有部门和岗位的内控职责进行了明确，也就是具体规定了由哪个部门谁对何种风险、按照何种程序、在多长时间内进行控制。此外，鹏华的内控制度还包括了定期对内部控制的有效性进行评价，以测试内部控制是否依然充分有效。对内控制度的评价不仅应该检验其是否符合控制目标的要求，还应该结合市场环境的变化、新的金融工具和技术的应用等情况，对内控制度进行适时的更新、补充和调整，使其适应基金业的发展趋势和最新法律法规等风险管理要求。

去年以来，鹏华结合开放式基金的筹备工作，根据最新的法律法规和行业规范的要求，对公司层面以及业务层面的风险控制制度进行了进一步修订完善，特别加强了对投资、交易和开放式基金业务风险的制度控制力度。

4、加强内控培训，培育全员风险管理文化在与境外基金管理公司的访问交流中认识到，基金管理公司的风险控制不仅仅是风险管理部门的事，而必须由每一个员工自觉地落实到日常的工作中去。因此，需要在基金管理公司培养一种风险管理文化，这种文化可以使得风险控制意识在公司内部得到广泛的分享，扩展到公司所有员工，并最终形成一种良好风险的控制环境。

为此，鹏华管理层在各种场合向员工反复强调和灌输“诚实信用、勤勉尽责，切实保护投资人利益，取信于市场、取信于社会”以及“内控优先”、“纪律产生业绩”的风险控制理念。

为达到此目标，鹏华对员工进行了持续的内控培训。去年，鹏华采取邀请境外专家到公司举办讲座和内部交流等内外交流的等方式开展了三次内控培训，帮助公司全体员工树立了正确的风险管理理念和勤勉尽责的工作作风，并要求所有员工把风险控制融入到每天的工作中去。

经过三年多的实践和努力，鹏华良好的内控环境和沟通平台已构造完成，初步形成了全员风险管理文化。

5、制定行为操守准则，控制操守风险在培养风险管理文化的基础上，鹏华还十分重视道德操守风险的防范，制定了详尽的《员工行为操守准则》，并强制性要求全体员工每年签署一次；此外，还制定了《基金经理操守准则》并要求基金经理签署和向社会承诺。操守准则的签署，意味着全体员工向公司和全社会承诺自觉遵守相关法律法规、基金契约和公司规章制度的规定，并接受社会和公司内部的监督。

6、独立的监察稽核，严格的纪律程序监察稽核是在各业务部门自我监督基础上的再监督。监察稽核部是法律法规和内控制度遵守和执行的监督者，是内控体系中的关键环节之一。

自公司成立以来，鹏华管理层就非常重视监察稽核工作。首先，公司赋予监察稽核部对所有业务，如基金投资、交易、公司会计和基金会计等进行独立地检查监督的权力，并不受其它部门的限制和干涉；其次，公司还赋予监察稽核部为履行工作职责所需要的其他必要权限，如对防火墙的穿越权，对所有文件、资料的调阅权，对违规行为的制止权等；最后，为建设一支高效的监察稽核队伍，公司还为监察稽核部配备了审计、会计、法律方面的高素质人才，并多次安排监察稽核人员赴境外学习和培训。

近年来，鹏华监察稽核部不断加强对各项业务的监察稽核，在监察流程、方式、措施、手段上取得了长足进步：

1、尽量实现风险控制由“事后处理”向“事前防范”的转变，并在事前、事中、事后等各阶段对风险进行全面控制，确保公司管理和基金运作的合法、合规；

2、虚心学习境外合作伙伴在内部风险控制和监察稽核方面的先进经验和量化监控方法，引进了关键风险指标（KPI）月度评估报告制度等。

为保护投资人利益，确保公司规章制度得以有效贯彻执行，公司还制定了严格的纪律程序，对在监察稽核过程中以及在部门内控和风险管理中发现的违法、违规行为，将根据情节轻重、性质和危害程度，经部门会议、监察稽核部、总经理办公会议或风险控制委员会讨论确定对行为人的经济处罚和行政处分。

7、强化岗位分离和制衡机制关键岗位的分离和制衡，是内部控制的重要原则。在这一原则指导下，目前，鹏华对以下岗位进行了空间和区间的分离：

（1）投资与交易：投资与交易从部门到人员均相互独立，并以防火墙进行物理隔离；（2）交易与清算：公司交易人员与清算分属不同的部门，彼此完全独立，业务上没有交叉，并且建有防火墙，办公区间进行隔离；（3）监察稽核与其他业务部门：监察部由董事会任命的督察员负责，保持了很强的独立性，其监察报告可以直接送达董事会和监管机关，而无需总经理的批准；（4）其他重要岗位，如投资与研究、公司会计与基金会计等均实现了人员独立和岗位分离，无岗位、业务重叠现象。

在制衡机制方面，根据业务流程和制度规定，部门之间对明显违反法律法规和制度流程的行为有制止权和报告责任，因而可以通过部门、岗位的相互制衡达到控制风险的目的。

8、改革人力资源和薪酬制度，加强激励机制

人力资源是鹏华公司最宝贵的资产。为吸引人才、留住人才，体现鹏华“以人为本”的经营管理理念，公司一直致力于建立起一套科学的人力资源体系。2001年，鹏华选择美国著名的惠悦咨询公司，为鹏华量身设计薪酬、绩效评估、培训等方面的人力资源改进方案，重新制定了，如薪酬制度、绩效评估制度、培训制度等，并于2002年全面推行。

在此基础上，公司逐步建立起包括人才数据库、岗位分析、绩效评估等在内的人力资源电脑管理系统，力争建立起科学的人力资源体系，不断提高人力资源管理水平。

二、风险管理系统平台的建设对于流动性风险、波动性风险、行业、个股集中度风险等系统性风险，除通过基金投资部门对基金进行日常的风险管理外，公司还设有专门的金融工程小组，负责开发投资模型和量化的风险管理系统，并建立起独立的风险管理系统平台进行辅助控制。2001年，公司开发完成了投资决策支持系统（PHIDSS）和投资研究信息系统，其子系统包括恒生交易系统、证券分析系统、鹏华财务风险识别和预警系统、指数研究工具、投资策略、投资风险实时监控系统；另外还开发了基金投资、交易自动控制系统以及基金风险绩效评估系统并正式投入使用。鹏华风险管理系统平台的建设，为规避和控制市场风险在系统化和数量化的道路上迈出了坚实的一步。

内部控制的发展趋势

从对国外基金管理公司的考察的情况看，为达到控制风险的目的，国外基金管理公司基本上采取了业务运作和风险控制两条线路运行管理的模式。为达到监督和控制风险的目的，风险控制委员会负责整体风险的控制，并下设若干专业委员会，如合规运作委员会、最佳交易委员会、法律委员会等等，以控制来自于不同业务层面的风险，其中监察稽核是分为法律、监察和稽核三个部门来分工协作的。因此，随着规模的扩大，国内的基金管理公司也在努力学习、借鉴国外的先进经验，比如鹏华在内控框架以及措施、手段和方法等方面已经开始向境外的基金管理公司靠拢，以进一步提高鹏华公司的风险控制能力。

随着基金管理公司的壮大，中外合资基金管理公司的出现，甚至境外独资基金管理公司的准入，基金新品种会大量涌现，风险控制的难度无疑也会随之增大，这将对基金管理公司的内控质量和风险管理能力提出更高的要求。随着整个基金业规范运作程度的不断提高，专门从事风险管理的人才会受到重视，将会形成一只专门从事基金风险管理的队伍，风险控制的方法和手段也会大大增加，相信基金管理公司的风险控制能力和经营管理水平将会有进一步的提高。

10.集团公司QJES管理体系建立 篇十

集团公司QJES管理体系文件已于2014年6月1日发布实施，为有计划地推进管理体系建立、维护（贯标）工作，总体安排建议如下：

1、贯标组织的确定（贯标领导小组-贯标办-文件，6月27日前）

2、贯标工作计划的编审批（7月5日前）

3、文件发布动员会（6月27日）

4、体系文件和要求的宣贯及学习（培训-内审交替进行6-8月）

5、体系运行阶段的文宣造势活动（体系运行过程中）

6、第一次内部审核（7-8月）

7、管理评审（8月下旬）

8、组织内部自我检查、自我改进机制的建立（8月下旬-9月中旬）外部审核（7-8月）

9、认证审核后不符合的纠正（10月上旬-中旬）

10、组织内部自我检查、自我改进机制的不断优化（体系运行过程中）

11、总工办、安全环保部共同开展集团公司贯标办公室的工作。

12、集团公司机关、北疆公司、桥梁公司机关及乌鲁木齐周边项目部的体系培训宣传和内部审核逐月进行，南疆公司及乌鲁木齐以外项目部的体系培训宣传和内部审核集中安排。

13、外审项目由贯标办提前确定，重点督导，树立项目学习样板，必要时组织观摩。

11.公司管理制度体系 篇十一

【关键词】保险公司；保险财务管理；创建；完善

财务管理往往是结合企业理财的活动，将最终的想要达到的结果实现的目的。财务管理同样也是企业理财活动的重要评价标准，在财务的目标管理过程，不仅仅和企业运行的特质有着直接的关联，同时和企业发展方向有着直接的关联，在企业财务的运行发展中，同样也是企业发展的重要动力。

一、保险公司保险财务管理体系模式

现阶段财务管理体系模式，在将企业最大化价值实现的同时，更加注重企业长远目标的发展。关于保险公司保险财务管理体系模式，主要有两种不同的模式。

1.集权式财务管理模式

对于集权式财务管理模式而言，在企业的经济财务状况下，结合企业的发展，通过母公司进行判断，并对企业实际经营和企业预算进行控制，子公司存在部分的决策权。这一模式，在企业的发展中，企业有着核心主干的力量，而母公司可以对企业的发展方向进行统一性的调配，并实现统一目标的过程。这一模式更是实现了公司有限资金的有效调动，可以将企业价值充分发挥。对于母公司决策的制定过程，子公司有着执行的过程，将行政上的资金风险逐渐降低。但是这一模式的发展，往往将子公司的积极性逐渐降低，使得子公司不仅仅缺乏有效的创造性，同时也缺乏一定的灵动性。在母公司的决策过程，一旦存在偏差上的决策，将会殃及子公司，进而有着更大的经济损失。

2.分权式财务管理模式

所谓的分权式财务管理模式，相对而言主要是做好企业管理决策的一种科学分割过程，母公司对正确发展方向进行确定，在子公司的发展中，对市场动态进行把握，进而将更大的企业价值创造。这一模式可以将母公司管理领导的压力逐渐降低，并做好子公司的有效发展。但是这一模式的发展，往往将母公司的一种财务调控逐渐削弱，以至于子公司发展中的风险难以及时的发现，并难以实现子公司领导的根本约束，企业内部的垄断将会逐步形成。

二、保险公司保险财务管理体系的创建和完善

现代化经济的发展，保险公司保险财务管理体系更要结合企业发展的目标，在发展运营阶段，实现现代化社会经济模式下的一种财务管理过程。关于保险公司保险财务管理体系的完善，就要做好经营管理理念的更新，将预算管理加强，做好成本的合理控制。

1.更新经营理念

保险公司财务管理体系的创建和完善，就要结合市场经济发展的理论基础，对企业经营理念及时的更新，在最优效益理念和资源合理配置理念的分析过程，注重市场发展的基本导向过程，注重企业内外经济动态的密切关注，实现经济利益的直接保障，将成本逐渐降低。在企业经济要素的结合下，注重企业财务管理体系的根本分析，并做好财务管理体系的协调性应用。

2.加强全面预算管理和成本管理

当前保险公司保险财务管理体系的创建过程，就要结合国外的先进发展模式，在全面预算控制过程，注重成本的有效管理，将企业最大化的价值充分发挥，注重财务运行体系的不断完善和发展。在企业全面预算的控制过程，结合营业预算的过程，做好资本的预算和财务上的预算，对各个预算之间的联系进行分析，保证有着相对简单的关系。企业的发展，更要结合长期市场的一种发展过程，正确评估企业的生产能力，进而对企业资金的支出预算进行控制。关于企业全面预算的控制过程，做好企业的一种规划系统控制，实现企业成本的有效管理。而企业成本的管理过程，更要结合一定的高度，对国内外的先进经验及时的吸收，对资金优化资源资金进行保护，实现企业的自我发展过程。

总而言之，保险公司保险财务管理过程，就要将员工的综合素质能力不断加强，对企业领导者的风险意识进行培养，在企业内外市场发展动态的分析过程，健全财务管理的激励机制，并将预算的监督管理加强，做好预算的合理分析和评估，实现财务管理和经济发展的全面推动。

三、结语

总而言之，现代化社会的发展中，保险公司保险财务管理中同样也面临着各种各样的风险，而保险公司的财务控制和经营管理过程，更要不断的完善财务管理体系，将财务管理体系的作用充分发挥。关于财务管理体系的创建完善过程，更要做好员工素质的培养，对经营管理理念进行更新，将风险管理手段不断加强，实现保险公司利益的最大化获取，将保险公司的核心竞争力不断提升。

参考文献：

[1]叶柏松，高淑娟.财产保险公司财务管理体系探讨 [J].中小企业管理与科技，2011，（36）：194-194.

[2]吕国霞.试论建立和完善保险公司财务管理体系新机制的思考[J].经济视野，2013，（14）：183-183.