包装人员岗位职责

包装人员岗位职责（共13篇）（共13篇）

1.包装人员岗位职责 篇一

关键词：一线退出,三类岗位

要在一个内部区分一、二、三线的企业建立人员由一线逐步退回到二、三线的机制, 首先要明确艰苦岗位、接纳岗位, 以及既不艰苦又不易与接纳的岗位, 即“三类岗位”。而后确定人员退出须达到的条件。最后为保证实施的方向性, 须建立科学的评估策略。

一、划分“三类岗位”

准确划分三类岗位是确定退出条件和评估策略的基础。

A类岗位指某企业一定时期相对艰苦的岗位, 是退出的主体岗位;B类岗位指适宜接纳A类岗位人员的非艰苦岗位;C类岗位指不宜接纳A类岗位退出人员的非艰苦岗位。下面以某单位为例划分。

1. 根据岗位艰苦程度确定A类岗位

岗位有多种固有属性, 如工作环境、素质要求等, 选取其中部分属性作为划分艰苦岗位的标准。利用赋值比较的方法排列岗位相对艰苦程度, 进而确定A类岗位。

经过对此单位技岗位的梳理, 将工作场所、体力要求、职业病危害、倒班方式、就餐环境、风险等六项作为艰苦指标, 赋予的艰苦指数越大艰苦程度越大。如将工作环境按高温、严寒、涉海、噪音、野外、高空、井下、室内等, 分别赋以0-2分不等。其他项目也按类似方式赋值。

按岗位将六个项目赋值相加, 得到该单位岗位艰苦程度排序表。23个具体岗位中海上焊工、采油工、集输工等12个岗位的艰苦指数大于4, 划定为A类岗位, 共计668人, 一般为男性。

2. 划分B类、C类岗位

在剩余11个岗位中根据岗位需求选出B类岗位。选取技能、年龄、性别要求进行统计分析。其中热力司炉工、驾驶员、电工在技能方面要求较高, 不适合作为B类岗位, 服务员性别要求为女性, 也不适合作为B类岗位, 上述此4个岗位划为C类岗位, 共215人。其余6个岗位划为B类岗位, 共380人。

综上, 该单位岗位中A类岗位668人, B类380人, C类215人。

二、确定人员一线退出年龄

确定退出年龄须兼顾两方面, 一是保证A岗职工尽快退出, 二是保证B岗接纳人员的比例适中。B类岗位接纳的退出人员过多将引起平均年龄大幅提高, 故须通过控制退出条件, 控制B类岗位中退出人员的比例。

假定A类岗位职工20岁参加工作, 由于为男性, 正式退休为60岁;假定各类岗位年龄段平均分布;

设A类岗位a人;B类岗位b人;C类岗位c人;达到Y岁即退出;

则年均退出人数=a÷ (Y-20)

(60-Y) 年时, B类岗位中接纳的退出人数最多, 即a÷ (Y-20) × (60-Y) 。

接纳人员所占比例β==。即B类岗位中有名职工是从A类岗位退出的, 他们年龄大于Y岁, 剩余b-个职工。

分别令Y=50, 51, 52, ……, 57测算, 结果如下:

退出年龄与退出人员比例对照表

根据B类岗位中退出人员比例适中的原则, 结合实际选择β=19.5%, 即确定该单位退出年龄为56岁。

三、一线人员退出工作的成效评估

通过一线人员退出工作的成效评估评定工作周期内退出工作的完成情况, 展现未来发展趋势及风险, 根据风险情况及时进行调整, 防止事态扩大, 并为下一工作周期调整提供数据支持。评估体系主要由下述参数组成。

1.A类、B类岗位人数之比 (A类、B类岗位人数之比“”体现开展退出工作的难易程度。退出人员在B类岗位中的比例β==β越小退出机制实施难度越低, 而β与成正比例关系, 则参数越小, 退出机制越容易施行。

2. 岗位的相关性系数 (σ)

岗位的相关性指岗位间, 工作职责、素质要求等属性的相似程度, 相关系数σ是对相关性的量化描述 (取值范围是0≤σ≤1) , σ越大表明相关性越高。保证岗位的相关性高, 可最大程度地发挥职工原岗位技能、缩短转岗适应期、减少转岗培训等。在一线劳动力退出中, 应尽量保证变动前后的岗位相关。

各岗位间的相关系数由岗位工作职责及素质要求决定, 可将其逐一量化为值。

相关性系数表 (部分)

上表中“0.8”表示A类岗位海上焊工与B类岗位综合维修工岗位的相关性系数为0.8。表明此两岗位的相关性是较高的, 是适合的人员岗位调整的形式, 应提高其人数。对照退出岗位具体情况, 可计算出年度退出工作的相关性系数, 即退出前后两岗位对应相关系数与退出人数的加权平均值。年度退出工作的相关性系数越大, 体现了该单位整体人员退出流向是有序的。

3. 退出成本C、人均退出成本C0

退出成本C包含显性退出成本、隐性退出成本两类, 其中显性退出成本包括艰苦岗位一次性补偿费用、转岗培训费等;隐性退出成本指由于岗位退出而导致的原岗位技能培训费用缺失的部分。

设显性退出成本为Cx, 艰苦岗位一次性补偿费用为Cb, 转岗培训费为Cp, 则显性退出成本Cx=Cb+Cp

设隐性退出成本为Cy, 某人原岗位技能培训费为Cj, 培训时y岁, Y岁退出一线岗位, N岁退休, 退出前后岗位的相关系数为σ, 则

隐性成本Cy=

2.包装人员岗位职责 篇二

摘 要 对基层医疗卫生人员岗位能力需求进行调研，找到存在的问题，并提出合理的建议，从而真正培养“学得实、下得去、用得上、干得好、留得住”的乡镇（社区）全科型临床医学人才。

关键词 基层 岗位能力 需求

我国基层医疗卫生机构的“软件”建设相对薄弱，难以满足人民群众医疗卫生需求，特别是人才队伍建设相对滞后，已成为制约基层医疗卫生机构进一步改善服务和提高水平的“瓶颈”。为此，2010年国家发展改革委员会颁布了《以全科医生为重点的基层医疗卫生队伍建设规划》（发改社会[2010]561号），明确指出高等医学教育应以卫生需求为导向，加强医疗卫生人才的培养，逐步实施高等医学院校农村订单定向免费培养项目，推动地方高等医学院校根据本地农村卫生需求，探索实践基层卫生人才培养新模式。我校承担了国家教育体制改革试点项目“探索‘五年制乡镇及社区医务人员定向培养模式”工作，为做好此项改革试点工作，学校组织人员，深入基层进行调研。采用问卷法及访谈法，以江西省赣州市所辖十八个县（市、区）基层医疗卫生单位的一线医师为调查对象，就基层医疗卫生单位医疗人员岗位能力要求进行了调研，以期对基层医疗卫生单位医疗人员岗位能力需求作进一步了解，为顺利完成改革试点工作奠定扎实基础。

一、基层医疗卫生单位存在问题

1、基层卫生院有较大的发展，但卫生院之间发展不均衡。

本次走访调研的基层卫生院采用的是分类随机抽样的方法选取样本。从走访的整体情况来看，基层卫生院在近几年国家建立农村医疗保险和公共卫生服务的机制下较之前有了较大的发展，基层卫生院在医疗硬件、工作环境和福利待遇上都得到了改善，但是各卫生院由于所处地域、人口数量各不相同，卫生院之间发展不均衡，边远乡镇和人口稀少的乡镇卫生院在发展上相对滞后。中心卫生院较一般卫生院无论在软件还是硬件上都发展较好。

2、基层卫生院工作生活条件较差，難留住人才成突出问题。

基层卫生院虽然相对之前有较大的改善，但是由于地处农村远离城市，精神生活和物质生活环境和城市比起来仍有非常大的差距，根据本次走访调查情况来看，乡镇卫生院的工作人员特别是年轻医务人员在参加工作后多数人不安于卫生院的工作环境，在考取执业资格证后多数人不愿意在基层卫生院服务。大多数卫生院的工作人员呈现两极分化趋势：一是本地户籍的高年资医师，二是低年资或是刚参加工作的经验欠缺的年轻医师。人才结构极不合理，人才断层现象普遍且严重。如何留住人才成了当前卫生院的突出问题。

3、基层卫生人才紧缺，岗位能力要求全面。

基层卫生院工作生活条件较差，绝大多数大学生毕业后根本没有考虑到农村工作，而是直接到大城市等工作环境好待遇高的地方工作。部分毕业后愿意到农村工作的人多是学历较低的医学毕业生，该类人员在有一定经验和考取资格证后又多数流失。经过本次调研发现，基层卫生院医务人员紧缺，远远没有达到卫生部《乡镇卫生院建设标准》里的每千居民人口应配置1.2～1.5个医务人员的标准。基层卫生院科室分化不细，多数分科至一级科室，对医务人员掌握的知识和技能要求全面，内外妇儿各科室的疾病诊疗常规基本要清楚，甚至要中西医兼顾。

4、基层卫生人才学历偏低、科研教学水平低，教学带教能力有待培养。

本次调研走访发现，现阶段基层卫生院医务人员以专科学历和中专学历为主，本科学历极少。学历普遍偏低，医疗水平有限。在基层卫生院基本上没有科研活动，教学带教活动偏少，有少数有带教中专学生的带教经历，教学带教水平低，带教能力有待培养。

二、建议与对策

本次调研走访期间，各基层卫生院根据当地的实际情况和普遍现象，对农村定向医学生培养教育提出了一些建议：

1、对于“预防、保健、医疗、康复、健康教育与计划生育技术指导”六位一体的指导方针，多数调研对象认为现阶段农民素质和认识水平不高，在农村基层开展卫生服务工作还是应把医疗放在第一位，随着农民素质和认识水平提高后可以逐步把预防保健工作做在第一位。

2、大多数基层卫生院负责人提出现在的年轻医生比较浮躁，应该让医学生明白要做事先做人的道理。在学校教育中不但要培养扎实的医学理论和临床操作技能，同时也要加强医学生的服务和奉献精神教育、人文素质教育，着力培养医学生的沟通交流能力、处事能力；培养学生的责任感和责任心。

3、农村定向医学生实习期间可以适当安排部分时间到基层卫生院实习，但是时间不宜过长，以2～3个月为宜，其余时间建议安排到县医院实习，但不建议安排到三级医院实习，三级医院分科太细，短时间不利于培养学生全科方向的技能，县医院实习更贴近农村实际情况。

4、公共卫生服务现在起步阶段，基层缺乏公共卫生专业方面的人才，希望能及时补充该专业的人才培养。

5、部分卫生院超声、影像等医技科室的高精设备在国家扶持下有很大的加强，但是没有技术人员，多数处于闲置状态，基层卫生院希望能继续培养医技人才。

6、能否安排部分招生计划，将基层医疗卫生单位的低学历在职在岗人员纳入招生对象，有利于留得住人才，同时进一步改善基层医疗队伍的学历结构。

三、小结

我们将不断探索五年制乡镇（社区）本科定向医疗卫生人才培养模式，培养学生用生物—心理—社会医学模式在基层医疗卫生单位开展融预防、保健、康复、治疗、健康教育、计划生育技术服务为一体的卫生服务，真正使培养的学生成为“学得实、下得去、用得上、干得好、留得住”的乡镇（社区）全科型临床医学人才。

基金项目：国家教育体制改革试点项目（项目编号03-114-137）；江西省高校人文社会科学重点研究基地：农村（社区）医学教育研究中心课题项目；中华医学会医学教育分会，中国高等教育学会医学教育专业委员会2012年度医学教育研究课题（项目编号2012-RC-17）

参考文献：

[1]孙莉.基层全科医学人才培养的探索与实践[J].基础医学教育，2012，14（10）：794-797.

[2]卢东民，张红，沈志坤.“校地共育”农村社区全科医学人才培养模式的构建[J].黑龙江高教研究，2011，11：125-127.

3.包装车间人员及卫生管理制度 篇三

1、车间在上下班前及时进行紫外线杀菌45min；

2、工作服要穿戴整齐，要求工作服完全将自己的衣服遮盖无外漏现象，头发必须完全束于帽子之内，不得有头发外漏现象；

3、职工手部按洗手消毒程序要求，清洗干净烘干后及时以75％酒精消毒；

4、操作工人进入车问必须通过风淋门进入包装车间；

5、车间所有的容器具及设备设施用后及时以75％酒精消毒处理，所有的容器具不得摆放在地面；

6、在过程中如有手部不适或出汗等现象，按要求必须重复进行清洗消毒；

7、摆粒子的工人按要求摆放大小均匀，颜色一致，无焦糊现象的粒子；

8、摆粒子员工首先要对摆放好的粒子进行自检，发现不符合要求的及时清理，机器操作者工作中检查包装袋的文字图案及密封情况，发现问题及时纠正；

9、打包装工人也应对包装袋的情况进行检查，发现不符合及时清理；

10、车间负责人每日对本车间情况进行检查处理；

4.岗位职责(包装组长) 篇四

7、上班时不做与工作无关的事情，避免意外事故发生，经常检查包装工作区的安全装置是否安全、可靠，如有异常，应立即找相关人员调到安全位置才能继续生产；

8、确保产品包装质量稳定，进仓产品数量准确，所有进仓产品须经包装组长检验合格后，与仓管员共同核数后才能进仓，按指定位置摆放整齐，如有违反操作规程发生意外事故和包装质量事故的一切后果由操作者负责；

9、爱护公司财物和原材料，废品、废料不能随意乱抛，做好原材料节约，杜绝浪费；

10、搞好文明生产、保持车间整洁，保持包装工作区周围环境卫生，按规定位置堆放物品并做好相应标识，在下班前一定要把机台和地面清洁干净方可下班；

5.完善会计人员岗位信息做法及效果 篇五

一、两级财务系统整合后人员信息管理存在的问题

1. 人员基础信息亟需完善。

整合前原财务部、处分别有91人、70人, 运输部、动力部、自动化部、等单位财务人员22人划归财务部。两级财务整合后人数为183人, 后有2人调出1人退休, 目前财务部共有员工180人。其中处级干部9人, 在岗7人;科级干部54人, 在岗45人, 占总人数的25%;一般管理人员117人, 占财务系统总人数的64%, 借调9人, 外派3人。由此可见, 财务部人员结构呈现多层次, 除对在岗员工进行日常管理外, 还加强对借调、外派、退养、新疆喀什财务工作人员的管理。系统整合后不仅会计岗位人员变化大, 也面临岗位基础信息整合。

2. 财务组织机构亟需优化调整。

财务系统整合后, 面临原来的岗位说明系统与当前人员状况严重不相符的实际情况。而岗位工作分析是一项复杂的系统工程, 需要统筹规划, 分阶段、按步骤, 兼顾到方方面面。同时, 按照莱钢集团人力资源部门的要求, 财务人员的岗位基本信息、岗位描述、岗位任职资格、岗位环境、绩效考核、人员基本信息及人员图像信息等多项信息, 亟需补充与完善, 以确保财务系统会计人员岗位内容全面、信息量丰富, 能含盖所有会计人员管理基本信息, 从而确保组织机构的系统优化。

二、完善会计人员岗位信息的基本做法

1. 科学客观进行岗位调查分析。

财务部此次岗位调查分析工作, 涉及27个科室、180人, 由于人数多, 调整幅度大, 造成工作难度较大。为收集各种与岗位有关的基本信息和资料, 财务部对各岗位进行认真调查梳理, 各科按照目前岗位职责和人员现状如实编写岗位说明书, 获得各工作岗位的第一手资料。在此基础上, 经过反复研究, 以精简、高效、系统、全面为原则, 将完善岗位说明系统作为工作重点, 积极开展岗位调查分析、编写岗位说明书等工作, 提出财务岗位优化整合方案。科室设置由原31个整合为26个, 对涉及180人的基础信息进行完善和补充, 为财务工作上水平打下良好基础。

2. 编制财务部定员方案。

按照新岗位、新职责重新核定定员是此项工作的一项重要内容。财务部按照各科岗位职责, 认真分析工作内容及工作量, 充分考虑组织成熟度、各会计工作相关度和会计工作强度三者之间的关系, 即组织发展愈是成熟, 其员工、岗位的专业化分工程度也就越高, 岗位设置也就越细化;财务部在综合会计人员的素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度等诸多因素的前提下, 制定系统整合后会计人员定员方案, 做到人尽其才。

3. 统一规范编写岗位说明书。

岗位说明书是指对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员资格条件要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料, 加以整理、分析、判断所得出的结论, 编写成文件是岗位工作分析的结果, 它对员工绩效考核、薪酬政策等工作起着重要作用。财务部层层分解组织目标、职责, 科学合理进行岗位设置, 分解落实岗位责任和工作权限, 疏通岗位内外部关系, 确定任职资格要求, 辨析岗位危险源及危害因素, 设置考核内容及指标, 设计岗位职业生涯通道。各科根据岗位设置和人员要求认真填写《岗位说明书》, 从而建立人员规范化管理基础文件体系。

4. 建立岗位信息管理平台。

系统整合后, 财务组织机构设置分为莱芜钢铁集团有限公司财务部、莱芜钢铁股份有限公司财务处、莱芜钢铁银山型钢有限公司财务处、财务总监办公室四大机构。财务部包括会计科、直属单位财务科、经费管理科、住房公积金管理中心等4个科室;银山型钢财务处包括银山炼铁、银山钢轧、银山费用3个科。股份财务处由综合科、会计科等19个科室组成。建立信息平台的作用, 一是调整系统中的岗位基础信息。两级财务整合后, 对所有科室进行优化调整, 各科职责重新进行调整核定;二是人员调整, 按照目前人员所在的工作岗位将人员划归到相应的科室。

三、系统整合、会计人员岗位信息编制后实施效果

1. 加强了人员基础管理。

通过开展此项工作, 摸清了岗位、人员等基本情况, 取得了工作岗位第一手资料, 对会计人员业务、技能、素质要求更加清晰;对组织目标进行分解, 理顺岗位职责, 合理设置各岗位。按照简洁、规范、统一原则, 对岗位内容进行描述。制定岗位说明书, 建立岗位说明书文件体系, 实现真正意义上的分工明确, 权责得当, 相互协作。在今后会计人员招聘、培训、考核等方面均可以做到有依据、有标准。

2. 提升了人力资源管理水平。

充分利用岗位信息管理平台数据传输快捷, 查询、统计功能强的特点, 积极做好信息数据分析, 为人力资源管理、领导正确决策提供依据, 充分发挥信息平台在人力资源管理中的积极作用。

3. 加强了对会计人员考核的针对性。

岗位调查分析优化了工作流程, 界定了岗位职责、权限、考核内容及指标, 实现权责一致, 明确绩效标准和工作标准。按照管理权限, 进一步修改完善员工绩效考核体系, 对照工作目标加强考核, 有效地对员工进行目标管理, 提高了员工履行职责和实现工作目标的能力。

4. 确立了“以岗定人”的核心地位。

6.包装人员岗位职责 篇六

经常会出现这样令人迷惑的现象：一位有才干且成功的高级主管经过仔细的能力测评之后被提拔了。仅仅几个月的时间人们就发现情况不对：这位高级主管苦苦支撑；团队灰心丧气；绩效步步下滑。此时，你可能会思考这样的问题：为什么在公司花费巨资进行人才评估、人才管理、继任计划和领导力开发之后，却还是有那么多优秀的高级主管纷纷落马?

大概两年前，Hay(合益)集团负责高管测评和发展、人才管理以及岗位评估的专家们开始寻求解决问题的答案。他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球最成功的企业(如IBM、百事公司、联合利华等)的600名高绩效的高级主管。下面列举的本次调查研究结果无论对领导岗位还是对领导个人而言不仅提出了崭新的观点，同时也指出了一些常见的错误观念。

当前的领导岗位：范围和形状的差异

对于过去10年来熟悉组织大规模变化的人来说，领导岗位的角色变化早已司空见惯。然而，许多公司在什么样的领导才是高绩效的领导这一问题上仍然坚持自己已经过时的看法。还有很多人坚信公司的高层岗位所需的技能和行为都没有太大的差别。

当然，具体的岗位需要不同的专业知识，比如：财务总监应该精通公司财务；人力资源总监应该精通员工政策和相关问题。撇开诸如此类的专业知识不讲，许多公司想当然地认为所有高级领导岗位的通用素质是相同的，因此把一个有才干、高绩效的主管从一个岗位调动到另外一个完全不同的岗位应该没有任何问题。

然而我们的研究人员发现，除了有些岗位具有非常明显的相似性外，许多岗位其实存在很大的差异。如果不能有效应对这些差异的话，即便是最出色的经理也会栽跟头。研究人员发现：根据岗位对经营结果的影响程度以及对人和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别：

运营类岗位。谈到领导，大部分人会想到此类较传统的、直线型的和总经理的岗位。这种类型的领导通过控制大量资源而对经营结果直接负责。

咨询类岗位。咨询类岗位经常被看作是专业的职能岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。在某种程度上，咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们在智力方面的挑战常常是巨大的，因为他们负责的是在更广泛的层面上发展组织能力，制定组织政策。

协作类岗位。协作类岗位是处于运营类岗位和咨询类岗位之间的第三类职位，你可以认为它是后两者最好的结合，也可以认为它是后两者最差的结合。协作类领导是伴随着公司管理层扁平化和矩阵化发展的大趋势而出现的，他们对公司主要业务负有责任，但是不享有直接的运营控制权限。

协作型领导要想取得经营业绩必须与他人进行合作，但通常是在后台运作的。为了提高工作效率，他们必须学会如何沟通、如何创造并平衡各种关系、如何影响他人。他们实现这一切，并不是倚仗着控制权，而这通常是高效主管的“权力魔杖”。

工作复杂性：又一个关键变量

如果上述差异仍然不能说明问题，不要紧，因为我们的研究人员发现了另外一个领导变量：工作复杂性。具体来讲，是从工作重心(战略层面还是战术层面)和工作深度(需要考虑长期还是短期目标)两个方面考虑，判断一项工作复杂性达到何种程度。

处于低层级的领导是以日常运作为工作重心，负责实施高层管理者制订的战略。这种类型的领导必须对短期的工作重心了如指掌，比如下个季度或明年该如何开展工作。

处于高层级的领导应该以战略部署为工作重心，负责从战略层面上定位业务或职能，或者制订新的更广层面上的公司战略。他们的眼光要长远，一般应为2-5年。处于更高层级的领导是凤毛麟角的，他们关注的是涵盖不同业务实体、不同的行业和不同市场的跨国性业务。

每种角色类型的领导力随工作层级方面的变化而变化。比如：负责某一特定部门(如：某一事业部的人力资源经理)的咨询类领导者通常发挥战术和运营层面上的职能，而类似岗位如果是在公司层级上(如：某一公司的人力资源总经理)，则要发挥战略层面上的职能，强调思想与理论上的领导作用，并负责制定与整合关键的公司政策和流程。

一句话：不同的能力满足不同的岗位

在区分清楚领导岗位间显而易见的差异之后，Hay(合益)集团研究人员又开始求证上述三种类型的领导要取得实效，在素质方面是否存在相关的差异性。这里说的素质是指同高效率或出类拔萃的绩效相关联的特征，既包括认知技能也包括行为。

研究人员发现所有的高级领导岗位都有一套基本的素质要求，这并不值得惊讶，在所有被研究的非常成功的领导者中，有超过75％的人都体现出很高的自信心、很强的分析能力和归纳能力、和不断提升绩效的动力。他们同样洞悉所在企业的文化，并把所掌握的知识付诸实践。有50％到70％的领导者还具备其他的核心素质：他们责任心强；做事果敢；他们是高效的团队领导人；他们与别人共享信息，灵活应变并正直诚信。

就像一位企业领导者所说的那样，上述能力只是最基本的要求，是迈入企业领导层的“门票”。除了这些常见的通用特征外，研究人员还发现不同领导岗位在技能和行为方面还存在许多重要差异。

运营类领导：拿出经营业绩来

对传统的运营类领导来说，目标非常明确：拿出经营业绩来。无论是负责某一特定产品的经理还是国际业务部的总经理都是如此。他们关注业务结果，掌握必要资源以实现预期目标，并直接对结果负责。一位跨国技术类公司负责新产品线的高级副总裁说到：“我对成本和收入负全责。就像白手起家一样，所有事务都要向我汇报，有营销方面的，有销售方面的，也有业务发展方面的。”

不出所料，研究人员发现，成功的运营类领导都高度关注经营业绩。他们不断推进并提升既定的目标，他们建立挑战性的目标，通过周全的成本效益分析，勇于承担经过计算的风险。为了取得成功，运营类领导必须对所在的公司和市场情况了如指掌。他们从来不去靠运气，对大局始终处于掌控之中；他们对各种挑战、风险和机遇具有很强的判断能力；他们总能运用所学知识帮助公司明确前进的方向和实现既定目标的途径。在确定公司发展方向后，他们总能自信、热情而又全身心地投入到“事业”中去。

同其他类型的相同层级的领导相比，他们更为自信，做事更为灵活。原因可能是这类领导必须不断地平衡各种情形。就像上面那位跨国技术类公司的高级副总裁所说的那样，“我办事灵活，但这并不意味着我会妥协，置公司业务于危险而不顾。”

需要强调的是，上述研究成果不能应用于CEO级别的领导者，虽然他们中有的职位同其他运营类职位有些类似。但从初步的研究来看，CEO们不仅需要像其他高层主管那样掌握同公司运营密切相关的各种能

力，还应具备自己所在的特殊职位所需要的各种能力。

对外，CEO必须行使“公司大使”的职能，高效率地同各种特殊“客户”打交道，比如：董事会、股东、金融界人士、媒体等等。对内，他们应该是绝对有远见的领导，能够做到从公司长远发展的角度使大家对公司战略、方向和角色产生理解和认同。

咨询类领导：提供咨询和影响他人

虽然咨询类领导经常被看作是低调行事的幕后主管，他们对公司的成功与否同样起着至关重要的作用。他们虽然管人不多，不像运营类领导那样手握资源，也不对经营业绩直接负责，但是他们具备的知识和专业经验，对经营业绩的最终实现同样起到不可或缺的作用。

咨询类领导主要提供建议和咨询。在许多公司中，他们可能是法律、财务和人力资源部门的领导人。尽管他们的工作是支持运营类和协作类领导，但他们对公司的贡献却不易衡量。当他们有效工作时，他们可以成为公司的重要业务伙伴而不仅仅是自己领域内的专家。

处在战术层面的咨询类领导属于技术类权威，因为他们解读并实施公司的各项策略，运用所掌握的专业化知识为公司提供专业和专家级的建议和咨询服务。如果是战略层面上的咨询类岗位，他们通常被看作是公司在这一领域的思想领袖，对公司政策和战略的制订产生影响。

负责公司规划和政策制订的领导不仅通过所掌握的专业知识影响组织，也通过他们的影响力对组织施加影响，并且影响经常是间接的。成功的咨询类领导对公司的内外事务了如指掌。他们知道何时、何地、与何人、以何种方式来获取想要的结果。同时他们具有非常强的归纳思维，善于运用所掌握的知识和经验为公司创建新的业务解决方案。

咨询类领导同样具有高超的人际交往能力，并熟练地将这一能力与他们对公司的理解结合起来去影响他人。简而言之，他们知道该做什么，如何做和何时去做。我们不应把这种行为理解为操纵或控制。这种类型的领导非常关心员工，他们通常是优秀的教练或员工的良师益友。一位大型制造业公司的销售和营销全球负责人指出，咨询类领导在很大程度上必须依赖于他们对员工和组织的理解。她说，“她至少应该花一半的时间用于约见雇员、客户以创造一种信任文化。”“不是仅仅发个电子邮件就可以做到这一点，而是你如何在过道跟别人打招呼，如何在特定场合提出一个恰当的话题。”

诚然我们期望所有的主管都正直诚信，但研究人员发现，咨询类领导在这方面有着突出的表现。他们站在公司的立场，勇于坚持，挑战已有的观点。但我们必须假设他们是“可信赖的顾问”，这是非常关键的。

正如一位人力资源高级主管所说的那样，“我已经到达了职业发展的某一阶段，对于我认为正确的事情，我会更有自信地去做，即便这件事情最终可能同其他人所做的结果有所出入。”

协作类领导：控制少量资源却要承担责任

在我们的研究中，最有趣的发现之一是混合型领导即协作类领导角色的出现。其实这种角色很早就已经在组织的边界中存在了，随着矩阵式组织的涌现，更加速了此类岗位的普遍性。

特别是在一些大公司中，协作类领导通常以品牌和产品管理、营销、供应链以及项目管理等的形式出现。单从运营层面来看，协作类领导对公司内外资源网络的控制权虽然很小，但他们还得要利用这个资源网络平台在他们负责的特定领域内产生业务结果。从更高的战略层面讲，他们也是通过这个网络平台来开发、确定以及实现那些在战略上非常重要的长期项目。

由于协作类领导处于公司架构中的空白地带——一个经常被人遗忘的领域——这些岗位会给那些从传统运营类或咨询类岗位调过来的人带来巨大挑战。他们不但需要经常探索未知领域，穿梭于组织内不同级别的部门和单位之间(各具其特有的挑战性)，而且也要对他们没有直接控制权的结果承担责任。令人更加困惑的是，该种岗位多为新的岗位，因而很难从既有的体系中找到可参照的模板，因此更为该类型领导岗位增添几分不确定性。

正如在一家全球性科技公司的大型区域负责人所言：“听起来有点不可思议，我要对高达400亿美元的收入和11万员工负责，可我却好像什么直接权力都没有。每一个为我工作的人都有另外的老板。我管不着他们的工资、考核或者股权数量。但我却的的确确要对这个地区的业绩负责。”

与运营类和咨询类的领导相比，成功的协作类领导所需要的技能和行为表现看起来有点更加模糊。Hay(合益)集团研究人员通过对成功的协作类领导的研究，甄别出了这一类领导所独有的一些素质：他们都高度地主动自发、灵活多变并且会孜孜以求地搜集信息；他们会根据对象、环境以及文化的不同来施加影响、进行沟通。

除了上述共性外，我们还需要继续研究以便发现协作类领导更具体的一些素质特征。从某种程度上讲，每一个协调性岗位都是有自身特点的。考虑到这一岗位的复杂性、模糊性、以及性质上的多变——每天可能会有新情况要处理，要对新的人际关系施加影响—办作类领导应比其它类型的领导具备更多的技能和素质表现。

避开职称陷阱

为什么在设定领导岗位时不能仅仅看表面现象?

尽管职称仍然是公司文化的一个重要标准，Hay研究发现在设定领导职能时有必要对日常职称所包含的更深层次涵义进行探究，拿首席信息官(CIO)来说，这个职位应该是运营类领导岗位、咨询类领导岗位还是协作类领导岗位呢?这一切都取决于该岗位的形状和层级。

举例来说，研究实验室的首席信息官可能会主要负责客户化软件的开发和应用。他要提供建议和指导，当然会对公司商业目标的实现做出贡献。但他所控制的资源却很少，并且对公司业绩也不负直接责任。这种情况下，他的职位应该属于咨询类的、与战略相关的。

接下来我们看一下大的制造公司的首席信息官。他所领导的IT部门要对生产部门提供支持，负责接单定做项目以及开发维护一些标准化的应用程序。作为公司的首席信息官，他必须关注业绩，但他的工作却主要是和公司内外的其他人合作。他的职位应该属于协作类的，也是与战略相关的。

最后我们来看一下一家大银行的首席信息官。在今天这个电子金融服务的世界，IT部门已经成为银行产品和服务的不可缺少的一部分。银行首席信息官要对庞大的系统和每天的数以百万记的巨额交易负责。他的工作重心不仅仅是设计和维护系统及其应用程序，而应是如何达成并提升公司业绩。他掌控大量的、从很多方面来看属于银行中枢系统的资源。没有这个职位的话，银行也就不存在了。很显然，他的岗位应属于运营类的，要负责战略制定。

我们的研究表明，尽管职称相同，但所扮演的角色差别是很大的，他们需要具备不同的技能、素质行为和其他领导才能。

从战术到战略：另外一种素质转移

研究人员同时也发现三种领导岗位因工作复杂程度不同而使得素质要求也存在差别。工作越复杂，领导者要具备的素质层级也越高。

一般来说，成功的领导者会随着岗位复杂程度的上升而对业务拥有更长远、视角更广阔和更关注战略的观点。更高层的领导表现出更多的领导技能、影响力、正直，并且具备更多公司特有的素质，如公司战略制定、市场定位等。

在经理人从注重战略实施的岗位向负责公司主要政策制定的岗位过渡时，他们发现自己要对影响公司业绩的一些重大决策负起责任。成功的高级经理人必须对公司、市场以及客户有着超常的理解。

他们必须能够清晰地表述和推销复杂多变的愿景和战略，同时他们必须灵活多变，精于调整战略方向并承担因市场转变所带来的可估量的风险。

尽管他们的岗位会给他们带来表面上的权力和地位，这些高管经常发现自己也是更大的团队的一份子，需要把公司的战略需要置于自己所领导的部门需要之前。

成功的领导者所具备的才能会随工作复杂程度的提升而变化。拿负责战略实施的运营部门领导来说，那些处在如大公司事业部老总的位子上的人应该是有远见的团队领导，对市场有深刻理解，并且能够聚焦于关键目标或投资上。但对于那些处在高度职能化的管理岗位的领导者(例如炼油部门经理)来说，他们的角色是更偏向于支持型的，提供指导和公司的承诺并致力于业绩提高。

同样，咨询类领导所要具备的素质也会随工作层面变化而改变。处于战术层面的咨询类领导的工作重点是为公司内部客户提供服务和准确的信息；处于更加战略层面的咨询类领导则要继续专注于提供建议和服务，但他们更多的是充当“战略翻译”而非服从命令的人。

级别最高的咨询类领导是那些充当公司最高层可信赖顾问的人，他们作为管理层的一员，必须树立自己的信誉，赢得别人的信任。

7.包装人员岗位职责 篇七

【关键词】企业；财务部门；职责；人员配备

一、引言

会计是以货币为主要计量单位，通过一系列专门的方法对企业和其他单位的经济活动进行连续、系统、全面的核算和监督，以提供会计信息和提高经济效益为目的的一种经济管理活动。从这个定义中我们可以看出，会计的基本职能是核算职能和监督职能。然而现代企业的经营管理活动过程中，更多的侧重于财务的核算职能，而忽视了财务的另一个重要职能——监督职能，但是企业财务部门管理层的工作侧重点应该是在对企业财务工作的管理上面，包括对企业财务的预算、成本的核算、企业资金的管理、企业经济的审计和监督等等，凡是涉及企业经济活动的工作都应该有企业财务部门的参与和管理。然而由于长时间较为传统的财务管理观念的影响，企业财务部门出现了部门设置不合理、职责划分不够明确以及人员配备不够齐整的问题，最终影响到企业的做大做强，导致企业的竞争力下降。尤其是当今经济全球化的激烈竞争下，要想增强企业的竞争力必须建立企业的核心竞争力，而财务又是企业竞争力工作的核心，因此显得十分重要。

二、企业财务部门内部职责划分及人员配备的不合理

1.企业财务部门内部机构设置的不完善

目前，国内许多企业在财务部门的设置上仍然保持着传统设置结构，即单一的会计核算部门。通过核算部门进行企业的账务处理、编制财务报表、申报企业的税务以及对收支款项进行核销，这样就将财务的工作大部分限定在对企业的经营管理活动进行信息的搜集和反馈，仅仅能反映企业的经营状况。然而，真正的财务管理不仅仅应当是财务上的核算，更加重要的是贯穿于企业整个经济活动的各个环节的管理活动，从财务的预算、核算到成本控制、资金管理、再到企业经济的审计监督，都包含在企业的财务工作当中。财务部门机构的设置不完善、不合理必然导致人员配备方面的捉襟见肘。

2.企业财务部门内部职责划分的不合理

首先，企业财务部门内部职能划分并不是十分的清晰并且过于单一。由于受到上述财务机构设置不完善的影响，企业的会计工作大量的集中在企业经营活动的财务核算上，而忽视了会计监督以及会计参与等企业的财务管理以及内部控制工作，更不用说企业长期发展的决策工作。其次，财务人员工作量大。由于财务的核算工作过于庞杂，财务尤其是财务部门的管理者工作负担不断加重，许多企业的资金预算和管理、成本控制以及内部控制等工作，没有完全划分到财务的工作范畴，但是也没有专门的人员和部门来承担这些职能。这种职责不清、职能的杂乱无章隐性的加重了财务人员的工作负担。财务人员不仅要在自己的业务上努力钻研，提高自己的业务能力，还要参与企业的管理以及企业经济信息的反馈等工作。

3.企业财务部门人员设置的不合理

目前，会计的职能仍以核算为主，缺乏现代理念指导下的财务管理方面的职能。传统的财务管理意识必然导致财务人员的设置上重会计的核算岗位，缺乏或者缺失财务管理岗位的相关人才。有的企业甚至认为，财务部门本身不会为企业创造价值，财务部门的价值不过是一个经济活动的反应部门，在企业的盈利期应该降低企业的反应成本，进而削减财务人员的设置。传统的会计核算岗位主要包括财务主任、物资出纳、财产物资和工资核算、成本费用核算、财务成果和资金往来核算、总账、报表会计、电算化会计岗位。许多企业为了节省工资成本，最大限度的压缩上述岗位的设置。至于财务的管理职能的设置，诸如：资金的管理和财务的预算，成本和内部控制等等岗位，财务部门并没有进行单独设置，而是由管理层分管。这样的人员设置会在一定程度上导致企业经济管理的混乱，财务人员的积极主动性下降。

三、企业财务部门内部职责划分及其人员配备合理化的建议

1.完善企业财务部门内部机构设置

企业应当建立现代的企业财务部门管理观念，完善现代的企业财务内部机构设置。改变原有的以会计核算为主要机构的设置，進行全面的职能机构设置，如会计核算部门专门进行各种资料和原始凭证的审核以及记账凭证的填写以及会计账目的登记等工作，并及时向其他部门提供必要的基础资料，以便他们进行经济活动的调整。一方面，设置财务预算部门。对企业未来发展前景进行资料分析以及评估，以为企业的相关人员提供发展的方向和目标。同时，也能帮助企业及时发现发展中的问题并及时作出调整，保证企业的发展能按照企业的预算目标进行。另一方面，进行成本控制的部门设置。对企业的生产经营成本和日常消耗的固定费用等进行控制。此外，通过设置资金管理部门，对企业资金的具体流向以及资金来源进行严密监督，同时也要监督企业各部门对申报资金的使用计划、使用过程并进行实时监控以及相应考核。

2.对企业的财务部门进行明确的职责的划分

首先，根据财务职能部门确定相应职责的划分。企业必须对传统的财务部门进行改造， 然后再根据财务部门的职能进行设置岗位，根据“按岗配责”的原则，按照已经设定的岗位来进行人员的设置以及相应责任的划分。其次，明确财务工作范畴。企业应该明确财务的工作范畴，把财务纳入到管理决策层中，将财务与管理决策层进行恰当的融合，即会计参与和会计管理职能的发挥。因为核心财务人员能够明晰企业的经济动向以及企业的经营状况，也因此他们能够为企业的发展出谋划策。再次，扩大财务管理范围。企业应当将会计核算、财务预算、成本控制以及资金管理等财务的子项目统归财务部门管理，并根据企业经验分配它们之间的职能以及职责，以此来精简企业的其他机构，提高企业的运营效率和减轻企业的成本。最后，将企业内部控制工作纳入财务部门。通过财务部门内部控制工作的进行，使之对企业的经济活动进行干预，以促使企业的经营管理符合国家有关法律法规和制度，并对经济活动的合理有效性进行审查、分析和控制。进行事前、事中、事后监督，对于企业经济活动偏离预算和规定的政策进行调整和控制。

3.对企业财务部门人员进行合理的配置

企业财务部门的人员配置应该根据财务机构的设置来进行，一般企业都是进行单人单岗或单岗多人已达到内部牵制的作用，然后再设置部门总监来统筹各个部门的工作。如会计核算部门的人员配置，以两个基本岗位为佳，一个负责主管会计的相关法律规定和会计业务的处理，另一个负责会计的电算化的操作。在预算部门人员配置方面，也是设计两个基本岗位，一个主要负责预算资料的搜集并及时的将搜集到的信息进行反馈，另一个主要负责财务预算的管理。对于成本控制工作人员的配置，需要一人或多人对企业的生产部门和其他部门的成本资料的收集和控制，这就要求成本控制人员掌握成本预算和核算的基本知识和技能以及良好的沟通和缜密的思维能力。资金管理部门的人员配置，应该注意寻找具备良好的资金和现金流管理素质的工作人员，同时也要求有比较高的职业素养。对于审计人员的设置，要求同时具备审计和会计的双料知识储备，熟悉掌握审计的相关法律法规，了解企业内部控制的程序和制度，更要具备良好的文字表达等能力和独立的思考能力。

四、结语

财务工作是一个企业的核心部门，是推动企业良性发展的动力和向导，任何与资金活动相关的经济活动都在一定程度上需要有财务工作者的参与和管理。因此企业如果要获得强大的发展动力，并灵活高效的掌握企业经营管理状况的信息，就必须有企业财务部门的支持。企业应当整合财务部门内部职责划分，并根据职能部门的划分合理配备人员，融合企业其他部门对财务工作的支持，做好各个方面的工作，共同推动企业的良性发展为增强企业核心竞争力不断努力。

参考文献：

[1]黄频.对如何加强内部控制和财务管理进行探讨[J].经济视野，2013（12）

[2]高慧丽.谈企业内部控制规范、内部会计控制规范与企业财务管理制度的关系[J].管理学家，2013（15）

8.包装人员岗位职责 篇八

2014年6月23~25日, 全省农机监理人员岗位培训班在宜宾举办, 全省150余名2013~2014年度新增农机监理人员参加培训。培训班邀请了宜宾市农机研究院万明泉高工、四川省农机安全生产协会彭公权秘书长、绵阳市农机监理所熊永贵副所长及四川省农业厅农机安监处郑跃副处长分别讲解了拖拉机驾驶考试、农业机械安全技术检验、农机事故处理和农机安全法律、法规知识。会议还邀请了浙江湖州金博电子有限公司的技术人员现场就农机监理移动检测设备与考试设备的安装、调试、使用、维护等进行了详细的讲解和演示, 组织学员进行了拖拉机实地安全检验和拖拉机驾驶考试现场操作, 最后组织学员进行了理论笔试, 全面提升农了机监理人员的业务能力。

9.包装车间班组长岗位职责 篇九

包装车间班组长岗位职责

岗位内容：

1、按主管要求执行本班生产计划,做好生产前准备工作;

2、督导员工按作业指导书作业，做好设备日常保养及6S工作；

3、掌握本组品质状况及生产进度，如实填写生产日报表；

4、督导本组员工按操作规程作业，杜绝定全事故发生；

5、化解并反映本组各种矛盾，及时反馈本组无法解决之问题点；

6、厉行节约，降低物耗，按照产品目标成本，搞好本组的成本控制；

7、协助主管做好基层管理事务并与其它组良好沟通；

8、主持早会，贯彻公司各项各项规章制度，执行各项制度；

9、指导与提升下属人员的操作技能，做好岗位培训；

10、控制产品质量与提升产品质量；

11、及时完成上级领导安排的其它任务并回馈 权力范围：

1、有权对本组人员进行奖励、处罚；

2、有对本班组成员的培训、考核权；

3、有对产品品质、生产进度提出建议权。责任范围：

1、对自己生产的产品质量与生产进度负责；

2、对下属组员的工作失职负监督之责；

3、对个人行为过失负责。能力要求：

1、性别：男/女/不限

2、年龄：20岁以上

3、学历：高中以上

4、能以身作则、吃苦耐劳，敢于承担责任；

10.包装人员岗位职责 篇十

人员岗位能力标准是用来测评在岗人员各项素质、能力、业绩、成果,进行达标训练,职务、职称晋升的依据。如何科学、合理、方便、有效地测评和统计是能否落实标准的关键。一般人员岗位能力标准分为几项一级指标、十几项二级指标、几十项三级指标和上百个考评点,被考评人员分布在各单位和各岗位上,标准不统一,要求不一样,权重不一致。给管理和应用带来很大不便,设计一种能适合所有人员的岗位能力标准管理系统,特别是找出计算各种标准的统一算法尤为重要。

2 人员岗位能力标准的特点

人员岗位能力标准与人事档案、财务管理等典型的数据管理有很大不同。主要表现在:a.标准不统一,无法用统一的数据表来管理各种岗位的人员数据;b.权重不一致,无法用统一公式对各种标准、各级指标、各考评点进行统一计算;c.格式不一样,无法用统一的界面对所有人员岗位数据进行录入、修改等。典型的二维关系型数据表形式如表1所示。一般岗位能力标准格式如表2所示(以包括考评点共有3级指标为例)。表1中的列称为字段,具有相同的属性,如姓名、性别等。表2也可以用表1来描述或表示,但是,由于各种岗位标准不同,其特征值r1、r2、…rn,r1.1…r2.2…rn.bn,n,b,c等不同,理论上用表1来表示存在极大困难,实际上不可能。这就是人员岗位能力标准的特点。

3 系统设计方法

3.1 标准建立

标准建立在程序设计中归结为数据库表的设计,由人员岗位能力标准特点可知,人员岗位能力标准不统一,无法用典型的二维关系型数据表来表示。用表来表示普通数据库表的记录、用记录表示普通数据库表的字段,成功地解决了这一难题,如图1所示。并设计了自助式建表程序,以树型结构的根(总分)为建表起点,在根下建立一级指标,在一级指标下建立同级或二级指标,在二级指标下建立同级或三级指标或考评点等,同时可对考评点属性进行设置。图2为标准树的建立,图3为各级指标或考评点属性设置。

3.2 计算方法

本系统重点解决不同标准统一计算问题。从表1中可以看出:

其中,z为总分,式中r1、r2、…rn为给定的一级权重值,x1、x2、…xn分别为:

式中,r1.1…r2.2…rn.bn为给定的二级权重值,x1.1…x2.2…xn.bn分别为:

其中,x1.1.1…x2.2.2…xn.bn.cbnn为评价点实际得分。

程序对每个标准逐项取其特征值:n、b、c,其中,n为单值,b、c为多值,分别为b1、b2、bn、c11、c22、cbnn等。将特征值作为循环终值,采用递归算法解决了不同标准统一算法的问题。

4 结语

由于人员岗位能力标准的多样性,决定了计算的复杂性,找出一种统一计算方法是本系统设计的关键。将特征值作为循环终值,再采用递归算法解决了不同标准统一算法的问题。在数据库设计时,用记录表示普通数据库表的字段,用数据库表来表示普记录,解决了标准不统一的问题。此方法缺点是系统管理的人员数量不宜过大,本例采用SQL Server数据库成功地管理了800多种岗位,10000多人员岗位。

参考文献

[1]陈安民.人才考评指南——按实绩计量综合考评人才的方法[M].成都:四川人民出版社,1998.

[2]郑永精.基于Web的人事考试网上报名系统的设计与实现[J].计算机与网络,2005,(17).

[3]闰润强,朱贻盛.基于定量递归分析的清浊音判决[J].电子与信息学报,2007,29(7).

[4]于丰园.基于模糊综合法的大学教师信息素养评价研究[J].电子科技大学学报(社科版),2011,13(3).

11.包装设计工程师岗位职责 篇十一

2.负责图纸以及样品的检查和确认。

3.参与包装、标签测试，并依据结果对其进行改进。

4.协助项目主管定期保质完成包装项目的设计和开发。

5.计划和推动系统项目相关工作的进行。

6.主持完成成品及半成品的包装结构设计，与供应商协调，对包装结构进行打样和完成包装试验。

7.制作包装结构文件(产品包装方式文件、产品堆放文件、包装结构文件、材料BOM等相关文件)并及时更新文件及相关数据资料。

8.收集客户对包装结构相关的抱怨信息，并进行处理和改进。

9.组织各类包装改进项目，如对包装材料、包装工艺的改进等。

10.参与采购进行的包装改进和项目(供应商的技术质量认证，提供包装信息等)。

11.为公司其他部门提供对包装和设计的支持。

12.包装车间岗位职责范本 篇十二

2.负责车间的生产活动及其它相关的辅助工作，检查车间各组作业完成情况，根据生产进度调整人员休班或加班

3.按时巡查生产现场，及时纠正和预防错误，处置各类生产故障，异常情况和紧急事件

4.实施生产计划指令物料供应及库存报表，控制生产成本，评估车间及班组投入与产出效益

5.监督车间班组人员搞好产品质量，设备工艺调整机器的维护保养和生产纪律，做到安全文明生产

6.监督有关人员做好车间各类生产原始资料的收集整理和归档建档工作，并签批上报的各类统计报表报告

13.包装人员岗位职责 篇十三

党委副书记翟奇伟主持测评会。每场测评会开始之前,她都会首先对参评人员在各自岗位上的工作表现和成绩给予充分肯定。同时,还要勉励大家不断加强学习,端正工作态度,明确工作目标,为公交事业的发展贡献力量。之后,参评人员根据实际工作情况及所在岗位的职责要求,分别对自己一年来履职情况、不足之处、今后努力方向等进行述职。最后,考核组成员还要对测评对象提问,挖掘其潜在能力。

在现场提问环节,考核组成员根据其述职报告内容,从所学专业、岗位职责以及企业发展等方面提出针对性的问题。参评人员一一回答考核组的提问,精彩的回答深深震撼着考核组成员及现场每一位职工代表。

参加测评会的有集团公司领导、考核组成员、职工代表等共计100余人。