网点转型心得

2024-10-12

网点转型心得（9篇）

1.网点转型心得篇一

网点转型现场导入学习心得

网点转型现场导入工作是省农行为提升全省网点文明标准服务水平,加快营业网点转型步伐,加速人力资源整合,改善客户体验,提升全行自主品牌形象的重要举措。

在转型之前我们与其他网点有一些制度理念上的差距，这些都体现在网点环境还有岗位设置方面，过去我们没有专职的理财经理和客户经理，而且网点设施落后，所办理的业务都相对单一简单，并不符合我们国有银行的身份，转型后我们全面提升了网点的优质服务水平，提高了综合竞争力，认真学习现代商业银行的管理经验。

从这次规范化服务导入工作培训中，我清晰的明白了什么是服务？服务就是用服务者的脚去穿顾客的鞋子。也就是说我们要站在客户的角度想问题，满足顾客的需要，这就是服务。而如何为客户提供优质服务呢？这就需要我们具备良好的服务意识和职业态度，做到五勤：眼勤、嘴勤、耳勤、手勤、腿勤；四好：职业形象好、服务态度好、服务技能好、回答问讯好；三不怕：不怕脏、不怕累、不怕烦；学会感激体谅客户，一切为客户着想，洞察先机，将最优质的服务在客户表达前完成。

为客户提供更好的服务，是网点转型的基点，要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。通过培训，大多数员工都明白，作为一各农行员工，其实就是一名服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销我们农行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的秘密武器。

要转型还要先转脑。对于客户投诉，许多网点躲避不及，但我却认为：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。”因为客户有需求并认同农行，才会通过“投诉”希望你改进。所以我们支行每位员工都会认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都会进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。

屈原有两句名言，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，今天的我们，会寻着前人留下的足迹，不断努力，不断探索，为不断发展壮大农行贡献自己的力量！

2.网点转型心得篇二

网点转型潜移默化地转变了网点经营模式, 规范了服务行为, 使我行营业网点发生了巨大的变化, 得到了社会的认可和好评。客户排队等候现象得到了缓解, 客户留言簿上表扬赞赏的多了, 批评抱怨的少了, 客户满意度得到了提升;特别是转型后的网点销售业绩得到了明显提高, 绩效收入得到增长, 员工为转型所付出的时间、体力和精力得到了回报。

如何巩固转型成果, 持续改进和提高, 达到有形似向神似的境界, 从而促进网点市场营销能力的持续提升, 确保在日益激烈的市场竞争中, 始终领先于金融同业。作为基层行分管个人业务的负责人, 通过到一线网点调研, 与员工交流座谈, 共同查找问题, 分析原因, 就我行在网点转型的背景下, 如何做好个人业务市场营销提出以下粗浅的看法。

一、存在的问题和原因

(一) 全员营销的氛围尚未形成, 柜员主动营销的意识和能力有待提升

转型后的营业网点设置了独立的销售区域, 由个人业务顾问专职完成销售任务, 这在提升网点销售能力和业绩上发挥了一定的作用。但是客户日常的现金存取、汇款等简单业务仍占网点业务总量的70%, 普通柜员接待客户的数量远远大于专职销售人员。为提高服务效率, 缩短客户等候时间, 柜员快速为客户办理业务, 办完打发客户走人。至于有效识别客户需求, 推荐销售的主动性和意识不足, 销售能力未能充分发挥。另一方面对转型后各岗位人员的业绩考核, 还没有出台较成熟的, 易操作的考核办法。按照转型岗位要求, 普通柜员主要办理现金业务, 推荐销售产品则按买单价格打折, 与原来的直接销售、全额买单收入差距大, 柜员营销的主动性降低, 销售机会有流失现象, 直接影响网点整体销售力。

(二) 员工的业务知识和营销技能有待提升

目前我行的个人业务产品琳琅满目, 功能丰富, 层出不穷且更新换代较快。对于新产品的推出, 前台员工缺少必要的、透彻的理解, 在给客户营销时容易误导客户或产生模糊的概念, 造成客户对新产品缺少认知、认可导致没有信心购买;至于如何精确地把合适的产品推荐给合适的客户, 更是尚欠火候, 一定程度上影响了销售的成功率。

(三) 营销模式单一

传统的营销方式在基层行已根深蒂固, 即“一人干建行, 全家来帮忙”。营业网点、客户经理接到上级下达的任务目标后, 直接发动亲朋好友帮忙完成任务。这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用, 但是自身资源毕竟有限, 不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分, 了解客户对银行产品的需求, 把合适的产品推荐给需要的客户;如何进行公私联动销售, 或者把目标客户相对集中在一起, 进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。

(四) 对高中端客户维护不到位, 综合贡献度有待挖潜

根据二八定律, 20%的客户为我行带来80%以上的效益。当前营业网点对自己的优质客户只是部分面熟, 还没有完全掌握。未能做到主动定期沟通联系, 及时了解客户需求, 及时推荐营销我行产品。OCRM系统没有被充分利用, 高中端客户没有得到筛选、分类、维护和拓展, 客户潜力没有得到深度挖掘。二是基层行部分营业网点人员不足, 网点功能分区不到位等原因, 没有专人在专门区域为高中端客户优先办理业务, 高端客户只能排队等候, 与普通客户享受同样的“国民待遇”。

(五) 网点整体服务水平有待提高

与当地星级酒店、移动公司等服务行业相比, 银行服务尚有较大差距。如主动问候、站立微笑、文明用语、双手接递、礼貌道别等基本服务标准未能坚持始终如一;用心、用情、用智服务, 了解并满足客户需求等深层次服务的内涵未得到延伸, 距离我服务、我快乐、我营销、我受益的境界尚远。整体服务水平徘徊不前的原因有多方面。一是前台柜员年龄老化, 素质参差不齐, 不适应目前紧张的服务节奏。二是基层营业网点柜面人员少, 而业务量却逐年递增, 现今每个营业窗口每天平均200~300笔业务, 柜员需要用较快的速度办理业务, 缩短客户等候时间, 同时还要避免差错发生, 久而久之, 综合疲劳症导致服务主动性不足, 一定程度上影响服务水平的发挥。三是部分员工未能正确树立“以客户为中心的”经营理念, 服务态度不端正, 对客户缺乏耐心, 随意性较强, 规范服务不到位。

二、几点措施及建议

(一) 统一思想、突出主题、深化网点转型, 营造全员营销的氛围

网点是个人业务市场营销的前沿阵地, 有数据表明, 70%的个人产品销售是在营业网点完成的。网点销售功能的发挥, 是个人业务持续快速发展的关键。网点转型目的就是进一步提高服务水平和效率, 提高客户满意度, 提升经营业绩, 使客户、员工更加满意, 建行又好又快发展!转型的主题就是提升网点的销售能力, 创造价值。这就需要我们全员围绕这一主题, 各尽其职, 相互配合, 相互促进, 形成合力, 深化转型。一是网点经理充分发挥大堂经理的作用, 全面实现大厅制胜。大厅制胜是赢得客户, 成功销售最重要的环节。大堂经理在第一时间主动问候客户, 了解客户基本需求, 并将客户引导到合适的功能区域, 主动营销宣传我行金融产品。二是前台柜员用标准化服务减少客户等候时间, 提高客户满意度, 及时捕捉客户需求, 积极推荐营销。三是个人业务顾问用差别化服务满足客户差别化需求, 维护、拓展中高端客户, 增强客户的忠诚度和贡献度, 实现银行产品的综合销售。四是利用好每日晨会, 根据精神墙上每日变化的业绩数据, 通报督导员工的每天的业绩增量, 明确营销目标, 时时提醒每位员工, 相互学习、创造业绩;通过表扬先进, 进而激励和鞭策后进, 激发全员的责任心和上进心, 营造比学赶超的全员营销氛围。

(二) 加强技能培训, 提高业务素质, 促进全员营销能力的提升

打铁尚需自身硬, 掌握高水平的营销服务技巧, 只凭一腔热情去为客户服务是不够的。在热情的态度背后更应该有扎实的业务知识, 熟练的营销技巧。一要加强个人条线业务培训, 包括理财师培训、个人业务顾问培训和新产品培训等, 提高专业素质。二要在每个网点配备1~2名业务能手, 及时学习新产品、新业务, 发挥骨干带动作用, 并做好新产品、新业务的转培训。三要利用晨会、班后会等时间进行员工培训, 加强对新产品特点、卖点和营销技巧的学习和掌握, 促进全体柜员业务素质的提高, 从而提升全员营销能力。

(三) 丰富市场营销模式, 加大战略性产品拓展力度, 提高网点盈利能力

一是在传统营销方式的基础上, 积极吸收、创新和实践精确集中营销模式。针对代工单位和优质机构客户群体, 深度分析其金融服务需求, 有的放矢, 加强部门、网点之间的联动, 公私捆绑, 交叉销售, 逐步提高营销覆盖率, 从而提高网点综合营销能力。二是不间断开展重点产品市场营销竞赛活动, 突出做好战略性业务产品的持续营销。当前, 储蓄卡、理财卡、贷记卡, 短信通知、网银、手机银行, 基金、利得盈、保险等战略性产品的效益贡献越来越明显, 不仅为我行带来丰厚的中间业务收入, 也是吸引客户, 拓展市场的有利武器。通过不间断的开展市场营销竞赛活动, 养成网点持续营销的习惯, 扩大营销成果和市场份额, 提升网点盈利水平。

(四) 挖掘、维护、拓展中高端客户, 扩大优质客户群体

高中端客户是各家银行竞争的焦点, 是个人业务发展的重要资源。一要充分利用好OCR M系统, 筛选梳理, 有效识别, 专人管理, 积极维护, 精心培育和扩大优质客户群体, 同时以“银行卡、电子银行, 基金、保险、利得盈”等方便快捷的结算工具和保值增值的理财产品为营销卖点, 吸引客户并满足客户不同的产品需求, 赢得客户的信赖。二要在网点设置理财室或理财窗口, 选拔业务素质高, 营销能力强的个人客户经理充实到营业网点, 通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注, 体验贵宾服务, 提高客户的满意度和贡献度, 从而扩大优质客户群体。

(五) 持续改进服务质量, 提高整体服务水平, 向服务要人气, 要效益

3.加快网点转型提升服务效能篇三

农行山东安丘支行把自助设备、电子渠道建设作为金融服务的重要举措，努力满足客户方便快捷的金融服务需求，延伸网点服务辐射范围，着力构建“营业机构+自助设备+电子渠道”的立体客户服务体系，全面提升了营业网点的服务效能。

近年来，农行安丘支行结合网点转型和文明标准服务工作，为所有网点更换和增配了服务器具，并加大了网点装修改造力度，近3年新装修改造网点7处，实现了功能分区和业务分流，增强了网点的服务能力，特别是在服务方式方面，注重柜台服务与客户自助服务并重，加大了对自助设备的投放力度和24小时自助银行的建设力度，全行已安装投产ATM等现金类自助设备32台、自助终端和网银体验机等非现金类自助设备24台，其中在6处乡镇网点分别配备现金类和非现金类自助设备14台和12台，使广大农村客户享受到了与城区客户同样的全天候服务。

同时，该行强化运营管理，通过建立和完善自助设备运营管理平台，结合视频联网监控系统，对每台设备的运行状态实行现场的、非现场的、实时的、全方位的监控管理。并加强对客户的安全教育，在客户操作界面弹出风险提示，提高客户的自我保护意识，保障客户交易安全。该行还积极联手银监部门、公安部门和媒体，打击犯罪的不法行为，为客户铸造安全服务港湾。

4.网点转型现场导入学习心得篇四

2014年10月13日，我们xx支行迎来了xx公司的两位培训老师。通过这两位老师在网点的两周现场导入培训，我们学习不少知识。为全面进行网点转型，提高综合竞争力，改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应xx的发展需要，尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变打下了一个坚实的基础。下面是我这些天学习三点体会：

一、标准规范化服务水平得到提高

通过标准化的晨会，广大员工精神抖擞，士气高昂，口号响亮，服装整洁，动作整齐划一，显现出当代农行人良好的精神面貌和职业素质。柜员七步曲的现场演练，开门迎客等，从员工的服务形象上，让客户感觉在变，笑相迎，双手接，快速办，提醒递，目相送。通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，包括行长参观网点晨会演练，对全行文明标准服务导入工作起到了很好的推动作用。微笑服务，双手接递服务，进一步提升客户服务满意度。

二、推介技巧和沟通技巧得到了提升

通过学习“一句话营销话术”，大大提高了我们的开口营销率。之前一直不知道有些产品来如何根据客户的需求来营销，有了“一句话营销话术”，我们逐渐掌握住了营销技巧。因为这些话术个个都是平时工作中最佳的运用方法，微笑、提问、关心、聆听、听对方核心需求，高效提问引导话术，银行常见产品呈现技巧推介，如开卡送网银，以前我们在开展这项业务时，都是请客户开通网银和短信，但是通过这次老师的指点，改变一下话术，用“送”这个字，客户很容易接受，渠道类产品开展这些天明显上升。通过电话邀约、其他的一些沟通技巧和分组比赛的形式，把大家营销的积极性调动起来了，个个你追我赶，比业务量，比推介量，比服务，比微笑。在这些比拼中使大家的各种技能都得到了很大的提升。

三．真正体现赢在大堂

这次的网点转型导入同时还伴随着网点的6S打造。通过两位老师的巧手打造，营业网点整个大厅给人一种焕然一新的感觉。这次我们启用了叫号机，利于叫号机解决了窗口前排长队的问题。能外采用功能分区办理业务，低柜、高柜、贵宾区分开处理业务让我们可以很好地进行客户分层，针对不同的客户，提供不同的服务。这是就体现处理大堂经理引导分流的重要性。大堂工作忙碌而繁琐，当客户走进银行办理业务，首先上前迎接的就是大堂经理。工作期间要在大堂里四处走动，随时为客户解决问题。在客户办理业务的过程中，大堂经理还要始终关注业务办理的情况和进程，及时发现客户新的需求，引导和帮助客户，缩短客户等候时间。“营销服务流程”是对客户更深层次的服务，让其了解更多金融理财知识，使等候时间得到更加有效的利用。通过导入，业务流程的衔接更加紧密了。

5.银行网点转型主办会计心得体会篇五

随着利率市场化的推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速下滑，同时，互联网金融崛起对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务较大的冲击；第三方支付对银行支付结算业务的挑战；证券、基金、保险、信托公司等对高净值客户财富管理业务的瓜分，严重挤压中小银行的生存空间；农商银行单点效益差，低效客户多，综合盈利能力不强的劣势日益显现。如何在逆境中求生存、谋发展，充分发挥农商银行法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是农商行面临的重大课题。我们翠屏农商银行率先进行了网点转型的探索与实践，全面部署网点和零售业务转型工作，转型要效益，以转型谋发展。我们南岸支行从近一周的转型工作以来，收获多多：

1、逐步推进全面实现柜面业务分流，加快自助服务区规划设置，引导客户多使用自助设备，在原有基础上按照网点整合计划优化网点分类布局和功能分区；根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则。

2、建立零售客户经理队伍，加强零售和大堂经理专业化培训，根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责调整工作，转换前台人员工作职能。建立以零售客户经理为主要力量的员工营销队伍。全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全支行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。全力打造符合本地经济特点、能有效满足居民金融理财需求的业务，进一步提升我支行的综合服务功能。

3、加强员工服务质量提升，在合规经营的要求下，细化服务举措。在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。继续挖掘和发现价值客户，建立主动服务体系。同时在文明规范服务考核中加强对员工履职和业务分流的督导；在支行转型每日实行工作日志分析当天的营销及转介等情况，通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对VIP客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。

自实施转型导入工作以来，在培训老师的认真辅导下，我们网点从物理环境布局，人员整体素质，团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。

网点转型零售客户经理心得体会

苏珍

网点转型已经进行了一周，作为一名刚刚上任的零售客户经理，我觉得我需要学习的东西太多了，很多以前的思想和观念急需转变，从中看到了自身的很多不足。在周一的启动会上，通过对比其他银行的先进经验，感觉我们已经落后了很多，现在我们只有加快学习，提升服务质量才能缩短和其他银行的差距。

经过马老师和曾老师的耐心讲解和指导，我了解了零售客户经理的工作职责和工作内容，明白了设立这个岗位的必要性和紧迫性。以前在客户维护这块我们可能做得还不够好，经过这两天的存量客户梳理和柜员、大堂经理的转介绍，发现了一些有价值的客户，值得我们去了解和维护。

6.网点转型篇六

积极研判新形势，把握转型新方向。在新的历史条件下，银行业面临着错综复杂的新形势。外部经营环境和以前大不一样，新模式、新常态、新变化带来新冲击和新考验;内部经营条件随着外部经营环境的变化而变化，对银行提出了新条件、新标准、新要求。农行河口支行在研判经济形势的基础上，确定了网点转型发展的方向。

一是员工思想由传统型调整为服务型。俗话说“泰山易移，本性难改”，员工观念的转化是银行加强零售网点转型后续管理的第一要务。只有银行各个层面的员工从思想观念上接受了转型、认识到了转型的重要性和必要性，才有可能在转型中主动学习、自觉按照转型流程进行操作，真正将转型做到从“形似”到“神似”。加强银行领导班子以及转型工作相关部门的沟通，为转型推广营造良好的生存环境;不断强化与转型网点的员工的沟通，特别是关键岗位员工，如网点经理、柜员主管、个人客户经理、个人业务顾问，他们的观念转变是确保流程持续、稳定执行的重要一环;在后续管理的沟通中要采取多种方法，一对多的“辅导会”，一对一的指导谈话会等。

二是由人工网点调整为智能化网点。为进一步改善客户体验，提高服务效率，减少排队时间，该行积极向上级行申请自助设备，大力推广智能设备的广泛应用，降低柜台服务压力的同时为客户提供更为现代化的便捷金融服务。目前，亲自到网点办理业务的客户较之前已大为减少，更多的客户选择采用网上银行或智能设备办理业务。

三是由业务型网点调整为体验网点。对于大多数的银行而言，在较长时期内网点仍将发挥重要的前沿阵地，网点仍然是银行开展经营、强化客户体验的重要平台。随着人们物质水平的提高，手中客户用资金越来越多，金融结算方式也更加便捷和网络化，越来越多的客户不再满足于传统服务，而是追求高品质的个性化服务，这要求银行竞争从拼数量向拼便捷、拼体验等方面转变。该行敏锐的把握住客户的这一需求，将网点转型的关注点更多的放在如何提升客户体验和给客户提供更便捷的服务上。目前，中青年客户到网点单纯为办理业务的越来越少了，他们的需求更多的是面向理财、基金、理财咨询等更多的体验式服务，在柜台排队等候的大多是年龄较大的老年客户，他们的需求仍以结算为主。

四是由广布局型调整为社区型。很多银行都在大力发展社区银行，该行也顺应这一趋势，选取地区大型社区，把一个网点布置成“理财+自助”型的智能网点，给社区客户提供了很大的便利，获得了更多客户的忠诚。

五是将竞争焦点由价格调整为服务。在目前存款理财化、利率市场化的大趋势下，该行迅速转变盈利理念，深入研究负债业务碎片化、客户投资多元化的新形势。一是着力提升在产品营销过程中的服务质量，提升现有产品对老客户的粘性。利用售后管理营销活动等方式吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。二是强化创新产品对新客户的吸引。通过调查问卷、跟踪走访、客户普查等方式，利用互联网思维研发符合客户需求的创新产品。

2农业银行天津分行以人本管理为核心，深化培养全员主观能动性，建立进步机制，激发员工潜能，打造内生动力，促进网点向持续成长型转变，网点经营业绩和客户服务能力稳步提升。截至9月末，该行已转型网点日均存款点均增加7292万元，个人贵宾客户点均增加152户，转型网点客户平均等候时间由24分钟减少到8.7分钟。

面对内外部形势变化，在前期网点文明标准化服务转型和客户关系管理转型的基础上，天津分行积极创新，进一步深化实施网点转型。该行坚持以人为本，注重发挥人的巨大作用，深挖员工潜能，实现了员工快速成长、业务快速发展、服务能力快速提升。该行推行“每天进步1%”理念，以员工自我提升为目标，通过梦想板、进步展示栏等方式，鼓励员工及时反思，明确进步方向，创建“一网点一特色”的良好转型文化。该行强化网点负责人现场管理职责，实施走动式和可追溯管理方式，提高网点负责人思考、管理、经营三大能力，切实增强现场管控能力。同时，建立主动沟通机制，关心员工的成长，员工综合素质快速提升。

为进一步提升网点服务效率，天津分行运用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施集业务操作、营销推荐、优质服务、风险防范为(博客,微博)一体的标准化作业，强化柜员服务意识、营销意识与合规意识，提升服务效率。同时，该行以环境塑造为先导，通过实施网点6S管理，优化网点整体工作环境和服务氛围，提高员工团队协作能力，培养员工良好的工作习惯，提高网点标准化和精细化管理水平，进而提升员工的精神状态，实现“人造物、物化人”的相互促进。

此外，天津分行通过强化科技支撑，增加自助发卡机、自助预处理机、自助回单机等机具，有效提高业务处理自助化水平，减轻柜员工作量，形成大堂人员、高低柜人员与自助机具间有机联动的高效服务模式。结合业务流程及管理需要，该行应用推广网点标准化管理系统、多媒体POS机、移动营销平台、营销响应支持中心等信息系统，建立统一化、标准化的经营管理模式，加强网点客户识别能力，提升网点的客户服务水平和管理水平。

3近年来，农行江西新余分行以“布局合理化、业务综合化、服务延伸化、队伍优秀化”为目标，积极推动网点转型，将网点逐步建设成为“功能完善、环境优美、服务优良、客户满意、团队优秀”业务营销及客户服务前沿阵地，取得了良好的工作成效。

为给客户提供良好的服务环境和服务体验，该行加快实施网点改造，全面建设精品网点、样板网点，打造出“大堂、自助、高柜、低柜、贵宾室”等多层次服务平台。大堂区域为客户进行叫号和分流，减少客户等待时间；自助区域为客户提供各种自助设备，引导和方便客户自行操作；高柜区域主要办理现金业务；低柜区域为客户提供各种理财咨询、办理对公业务和非现金业务；贵宾室专门为贵宾客户提供优质、便捷、快速的理财服务。

为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。

该行积极从提高网点队伍综合素质入手，加大规范化服务和业务培训力度。通过定期组织集中培训学习、自身观摩模块化演练、内训师“传、帮、带”等多种方式，对网点各岗位人员进行网点转型培训，切实提高业务技能和服务水平。同时，在每日晨会中，安排情景演练和微笑服务环节，进一步强化了网点员工对规范化、标准化服务流程的掌握。

为巩固网点转型成果，新余分行建立了网点转型提升考核机制。通过制定网点文明标准服务考核办法，从网点环境、服务礼仪、柜台员工、大堂经理、内外部检查等方面，实行百分制量化考核。考核结果与岗位履职评价、绩效考核、评先评优挂钩，并定期评选“最佳标杆网点”、“最美服务明星”、“最美微笑大使”，促进营业网点服务质量和服务水平持续提升。

为响应上级行对网点深化经营转型的号召，农行德州德城支行商贸区分理处按照上级行的工作部署认真展开行动，积极转变观念，调整人员配置，加强软硬件学习应用，落实管理责任，网点深化转型工作开展的扎实有效。

加强学习，提高全员认识

在开始阶段，该网点每天利用晨会时间向大家传达有关会议的内容，组织学习相关文件，学习省行营业部的先进经验，使员工在思想上认识到转型的必要性和重要性，初步了解转型的核心和内容所在，进而实现思想上的转型，为以后转型工作的顺利开展打下了坚实的基础。

压高增低，调整岗位配置

在支行下发深化转型的具体工作部署后，该网点充分认识到压高增低的重要性，加班加点高效完成了岗位调配。11月24日晚，利用夕会时间对岗位进行了调配，按照明确职责、模糊岗位的原则，由原来的1名大堂经理、1名理财经理兼低柜柜员、4名高柜柜员、调整为1名大堂主任兼理财经理、1名大堂副理，1名低柜柜员，3名高柜柜员，并细化明确了各岗位的岗位职责。

熟户认领，落实分户到人

进入分户阶段时，由于网点共管户3000余户，工作量较大，为保证切实做到分户到人、有效管户，11月27、28和29日连续三天下班后网点全员进行了熟户认领和对客户的逐户分解落实，明确了各管户责任人的管户范围和数量。按照“熟户认领，价值优先”相结合的方式初步完成贵宾客户指派管理，经过指派后，确保了客户“户户有人管”。并按照管户责任在前期客户建档的基础上，完成了对前100户高端客户的档案整理，着重对各岗位人员的客户管户流程、要求及频次进行了固化。在CCRM系统中，按照对公客户管户要求，结合实际，落实分解到人。

加强对系统、超级柜台的学习与应用

12月2日和3日网点员工在空闲时间观摩学习了超级柜台的业务操作，利用下班时间集中学习了客户系统应用，尤其是应用性较强的CFE系统和信用卡营销系统。客户系统应用和超级柜台是支撑网点经营转型的硬件基础，是员工必须掌握的技术技能。现已初步了解和掌握了各系统应用的基础操作，为深化转型后工作的顺利进行打好了基础。

扎实的工作取得了明显效果，12月4日，分管行长及个金部人员到商贸区分理处进行深化网点经营转型调研，并测试了网点员工对相关营销系统的使用情况，该网点全体员工都顺利通过了测试。支行分管领导肯定了该网点在深化转型中做出的努力，并提出了褒奖和鼓励。

5农行垦利县支行把深化网点转型试点工作当作全行的战略工程来抓，高度重视，精心组织，周密安排，全行试点转型工作紧锣密鼓地展开，推动转型试点工作向前迈出了坚实的一步。

为确保转型工作的顺利开展，农行垦利县支行成立了深化网点经营转型试点工作领导小组，研究制定周密的实施方案，出台转型工作配档表，把转型任务分解落实到每个单位、细化到每个环节；做好网点转型的思想发动工作，该行连续两次召开动员推进会，传达上级行深化网点转型试点推广会议精神，对深化网点经营转型工作进行安排；加大对网点转型的宣传力度，通过经管网、《垦利农行信息》、《网点转型动态》等载体编发网点转型信息，营造深化网点转型的浓厚氛围。

7.网点转型心得篇七

网点转型是指网点的业务功能由传统的交易核算主导型向以客户为中心的营销服务主导型的转变。具体而言,是指通过科学定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点服务文化、改善网点环境等措施,实现网点的业务功能由交易操作主导型向营销服务主导型的转变,从而提高网点服务效率,增强网点销售能力,以提升客户满意度。国内银行业于2002年左右提出“网点转型”的概念。十多年来,虽然各家银行的转型路径各异、转型效果更有不同,但通过转型以实现提升基层网点的运营、营销和服务能力的思路是一致的。

一、A农商行网点基本情况及现状分析

通过对A农村商业银行的基本情况、内外部环境、发展现状和网点转型发展中遇到的机遇和挑战进行分析和讨论,旨在通过研究总结自身问题的基础上找出适合的转型之路。

(一)A农商行基本情况

A农村商业银行是国务院、中国银监会批准成立的副省级省会城市农村商业银行,于2009年正式开业。自挂牌以来,A农村商业银行发展迅速,据调研资料,目前农商行203家网点中,旗舰网点1家,标杆网点21家,标准网点69家,基础网点112家,其中基础网点占比超过一半达到55.2%。

面对经济新常态的大环境,A农村商业银行努力适应改变,通过网点分类设置,实现网点服务方式由单一型向差异化、特色化转变。但网点转型工作是一项系统性的长期工作,农商行只是完成了网点转型过程中网点分类、机构分层、岗位分级的初级阶段,同时也存在一些问题,细节、流程问题仍需明确。

(二)基于SWOT的A农商行内部情况分析

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁,从而将公司战略与公司内部资源、外部资源有机地结合起来的一种科学的分析方法。我们将用SWOT分析法对A农商行内外部竞争环境进行系统分析,并提出合理的战略选择方案。

1.优势S:坚实的客户基础,宽阔的网点渠道,深厚的地缘人脉关系。

2.劣势W:经营规模较小;新业务和创新产品准入受限;业务产品少,盈利渠道窄;高端管理人员储备不足。

3.机遇O:新型城镇化和现代都市农业的发展,区域经济空间布局和产业布局调整,A城乡居民财富增长,金融脱媒和A农商行网点优势带来同业合作;监管政策调整。

4.挑战T:宏观经济存在不确定性,利率市场化等金融改革带来压力,金融脱媒深化导致业务和客户分流,同业竞争激烈。

由于农信社的历史遗留问题、农村金融体系单一化和严重的金融浅化等原因,A市城郊金融市场出现了明显的供需不匹配问题。

基于农商行内部因素分析可知:由于体制性矛盾紧缩和内生性约束,内部出现问题,外部迎来机遇,A农商行应选择扭转型战略(WO),紧握机会对发展方向进行调整。而差别化定位将是调整的主旋律,为避免定位相同、业务产品种类和服务的趋同,不同规模的金融机构应通过定位不同的目标客户群体,研发差异化产品和提供个性化服务,在各自的生存空间发挥自身优势,才能与其他金融机构共同生长。

二、A农商行网点转型的问题

为了更有效地推进网点转型,确保网点转型效果,本文采取了问卷调查的形式,了解各基层网点在转型中遇到的实际困难和问题。将问卷反馈按照如下几点进行了梳理。

(一)网点定位不够明确

A农商行网点覆盖全部乡镇,虽然数量上占据优势,但存在网点定位不够明确的问题。A农商行是由各级农村信用社改制筹建成立的,网点从地域来说分布较广,按照行政区域划分,分为中心城区支行、新城区支行及异地分行三大类,各分支行辖内下设二级支行(网点)若干。但是通过调查问卷结果,总行和网点自身对网点定位情况不一致,反映出总行与基层行网点信息渠道不畅通,网点定位不够明确的问题。

(二)零售产品缺乏竞争力

零售网点现有的产品缺乏竞争力,在客户竞争中不具备优势。虽然农商行客户经理人员增加,但农商行的产品业务跟不上市场的需求,相比其他银行无吸引客户的优势,客户经理营销时常常无法说服客户。

(三)硬件系统不完善

A农商行由原农信社整合而成,挂牌成立时间较晚,发展时间较短,在硬件系统上与其他商业银行存在差距是合理的。根据农商行网点转型已经取得的进展来看,硬件设施的建设已经得到迅速发展,但仍然存在一些细节问题。

比如客户管理系统存在大量客户,一个好的网点可达到上千名。由于农商行缺少客户管理系统,网点的人员不能甄别潜在客户资源。

(四)缺乏有效的绩效考核机制

转型后岗位设置方面发生了很大的变化,而相应的考核机制并不配套;客户经理考核制度单一,没有因地域差别考核,造成偏远地区客户经理工作积极性受打击。如将新城区支行客户经理存贷款绩效实绩和中心城区相比进行定级,新城区支行客户经理只能望其项背。

营销架构调整框架不健全这一问题主要体现在大客户团队成立后,相应配套机制没有科学的体现,如考核模式、绩效考核计价、等级评定,权责分离,没有配套措施,造成营销架构转型中的运行效果不明显。

(五)流程操作配套系统不完善

由于业务手续繁杂,国内商业银行普遍存在排队等候时间长,业务办理手续复杂、效率低的问题。据统计,大多数银行网点的普通客户排队时间都在10~30分钟之间,让客户等待超过10分钟的代价是流失20%~30%的客户。客户办理业务手续繁琐,银行业务凭证多,客户填写内容多,特别是办理多项业务时,需要反复填写同样的信息,反复刷卡、签字、输入密码等,有些业务还需多次到网点才能完成,导致柜员效率低、客户满意度下降。

三、实施措施

从外部挑战来看,一直以来缓缓潜行的利率趋市场化步伐,从去年开始突然加速,存贷款利差缩小,还有正在酝酿推出的存款保险制度和市场退出机制。由于受自身实力和产品创新能力等因素限制,目前农商行在中间业务收入拓展方面进展缓慢。下面我们将通过总结其他银行优秀转型经验,针对A农商行转型具体问题提出基层网点转型的一些实施途径和建议,以期对其他银行基层网点转型升级有一定的现实指导意义。

(一)充分利用地域优势,坚持特色化定位

基层银行未来的零售银行网点体系主要是由以下几种类型组成的一种便捷性、多样化的银行网点体系。

1.自助型网点。这类网点主要位于购物中心或百货商场内部,或者在乡村地区,以提供便利性为主,是100%的自助服务。例如在乡村地区推广“农金通”等类似的智能终端,发展自助服务可以减少人员、降低成本。

2.交易型网点。这类网点主要位于交通枢纽或城市中心,以提供交易型业务为主,并不以产品销售为主,产品组合可以较少,是银行的成本中心。

3.销售型网点。这类网点主要位于城市中心或商业中心,致力于产品销售或者交叉销售,主要销售标准的组合产品。

4.旗舰型网点。此类网点主要位于城市高端地区,以维护客户关系为主要工作,扩展的产品组合,代表了银行的标志和外在形象。

5.综合型网点。此类网点主要位于城市综合性区域或城市中心,产品销售和交易型工作并重,提供全面的服务和标准的产品组合。

(二)依据客户群体定位,加快金融产品创新

1.探索社交与金融结合的新模式。目前,多家银行均推出了“微信银行”,A农商行同样可以借鉴这一营销新模式。“微信银行”可以成为A农商行打开社交金融与移动金融市场竞争的一个突破口,结合微信自媒体与社会化服务双重特点,形成了集营销宣传、金融交易和客户服务为一体的微信银行综合服务平台。

另外,还可以结合社交媒体的特点提供“互动咨询”服务,引入类似于Siri的智能机器人客服,在人机互动的场景下更加智能地识别客户多样化问题并用语音做出更加准确的回答,这有利于农商行品牌形象的建设和客户体验。

2.适应社会发展潮流。在产品创新上要适应现代科技和网络社会的发展。当前,除了建立和完善网络、卡、自助银行、电话银行等系统外,还应该积极拓展接触面广、便利性强的家居银行、手机银行等新兴业务。

同时,进行金融产品创新时可以与保险、证券相结合,增加产品品种,拓展经营范围,寻找新的利润增长点。支行网点依据客户群体类型和周围商家协作,建立“社区生态链”不失为大胆创新。例如A农商行的某支行通过银行积累的大量有价值的数据,如信贷信息、违约率等,对客户进行分类和评级,与传统民生副食类行业、物流行业对接合作,实现“信息流、资金流、物流”合一。

(三)提升网点员工的业务素质

1.激励员工提升自我。通过加大日常的培训力度,使员工由柜台操作型向业务综合型转变。由于转型过程中对人的要求非常高,所以基本的履岗能力应该是全体员工都必备的。可通过要求不同岗位员工取得相应证书,来确保充足的岗位适合度,最后以奖金等奖励机制予以体现。

2.提拔任用优秀的年轻人才。提拔任用优秀的年轻骨干人才来充实一线力量。通过公开选聘基层网点的客户经理、营业主管和负责人等,调动员工积极性,给基层网点补充新鲜血液,也通过这种竞争机制为年轻人提供机会。

3.积极组建专业化的销售团队。网点可成立专门的、有针对性的营销团队,对不同类型的个人理财产品进行专业化销售。例如信用卡直销团队,员工通过针对信用卡产品的特性,对信用卡类产品进行推广、销售和维护,并与网点客户经理相互配合,展开有针对性的营销。

(四)实施有效的绩效考核机制

1.建立个人金融业务管理考核机制。通过建立个人业务管理考核机制,让个人业务部门积极参与网点经理的选聘、调配工作,参与财务资源的切块分配和产品定价,同时根据产品贡献度来落实绩效考核分配工作,以使其充分发挥最了解市场、客户、产品以及熟悉前台员工的特点,将职责和绩效落实到个人。

2.优化绩效管理系统,落实评价机制。优化内部绩效管理系统,各个网点能通过平台上的各项业务数据,及时、准确地掌握各项指标以及履行情况,也能通过平台将绩效工资公正合理地分配给每个员工,以此调动员工的工作积极性。总行可建立前、中、后台的责任共担机制,并定期组织网点员工对后台相关部门服务前台进行满意度测评,测评结果可与工资挂钩。

3.提高前台员工岗位工资占比。通过前台员工的岗位、工作年限、以及持有的证书等,对其岗位工资进行重新分配,增加前台一线员工的基础工资占比,鼓励优秀的年轻骨干人才来充实一线力量,缓解各网点以及各岗位间的绩效工资之差,保障员工的基本收入。

(五)优化网点流程操作

1.推广临柜业务预处理系统。临柜业务预处理系统是通过免填单、免录入、联网核查等功能模块提高柜面日常业务办理的效率,包含单据填写、信息核对、信息录入等环节,是一款银行柜面业务办理的辅助管理平台。该系统可有效避免客户因手工填单造成的资料缺失、不规范、错误等问题,同时也确保了客户留存信息资料的齐整性和准确性。

2.实施内部操作系统的优化。根据前台提出的操作简化建议,可通过合理论证,在有效防范操作风险的同时简化操作流程,并且实施标准化作业,提升业务办理速度,实施高效服务。上线集中账户管理系统,所有资料由会计主管专业审核,资料上传均通过网络渠道,速度快且易保存。对账集中管理、ATM统一管理,开户仅需对原始资料审核,直接在账户系统中进行开立,提高业务办理效率。

3.客户分类管理。建立客户关系分类管理系统(Customer Relationship Management,CRM)。将客户群体细分为高端、中端和低端客户,分类管理服务。高端客户能够体现农商行实力,应该尽力做强;对于中端客户,争取获得规模和钱包份额的增长;对低端客户的服务主要是塑造和展示银行的品牌形象的一个过程,此过程若引发客户投诉、抱怨或媒体曝光等情形,对银行社会形象的负面影响难以估量。因此,网点员工应在保证良好的服务态度和沟通策略的基础上,引导客户办理业务,提升服务水平并维持客户基本满意度。

摘要：地区农村商业银行近年来业务经营实现了较好较快发展,但在日益激烈的市场竞争中,传统网点的经营模式已经不能满足客户需求日益差异化、个性化的发展要求,基层网点经营功能转型迫在眉睫。本文以A农商行为例,主要研究网点转型包括的主要内涵,通过分析转型中遇到的主要问题与障碍,主要从定位、产品、员工素质、绩效考核和流程优化五个方面提出实现转型的有效途径与措施,以期对农商行基层网点转型升级有一定的现实指导意义。

关键词：农商行,基层网点,转型,定位,措施

参考文献

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8.邮政代理金融网点转型分析与对策篇八

【关键词】代理金融；网点经营；网点转型；规范销售

一、邮政代理金融网点现状及存在问题分析

1.网点经营现状

邮政代理金融网点经营基础金融业务，主要包括存款，汇兑，代理保险、理财、基金、国债、绿卡、商易通等负债、中间及结算三类业务。截至2013年，全省共有1034个代理金融网点，其中：市区234个，县城232个，农村568个；代理金融网点存款余额达1113.8亿元，占到陕西邮银储蓄存款总量的74%。

2.网点存在的问题

（1）网点功能与定位不能适应业务发展和用户的需求。网点主要还是满足客户最基本的即存款、取款、查询、汇款等简单交易型需求，对不同金融需求和客户资产保值、增值方面缺乏研究和实践，导致网点运营效率不高。

（2）网点物理分区不合理，营销氛围不浓。VIP客户服务区面积较小，缺少低柜服务区，自助设备数量不足，简单、低附加值业务挤占柜台资源，造成高端客户流失。网点营销氛围布置，宣传品陈列不足，客户视觉感受和服务体验不好。

（3）人员素质不高和专业人才缺乏。网点业务操作型人员多，缺乏产品营销和投资理财规划的专业人才，导致金融产品与客户能够获得的信息不对称。

（4）营销意识淡薄。员工在服务客户、识别客户、营销客户方面缺乏意识和专业技能，习惯于简单的个人随机性的营销，未发挥团队营销资源和力量。

（5）业务流程不合理，工作效率较低。网点缺乏科学规范的销售流程和销售工具，虽然有部分网点和员工的销售做得很好，但经验和做法还不能转化为统一标准和要求。

（6）网点绩效管理普遍简单化粗放化。网点绩效仍存在“平均主义”、“重业绩轻服务”和“管眼前不看长远”的短期结果现象，不能有效调动员工的积极性和主动性。

二、邮政代理金融网点转型的目标及作用

1.网点转型的目标

建立新的销售流程，实现以产品为中心向以客户为中心转变的；完善员工销售行为，实现从单一结果管理向注重过程管理转变；开发网点经营月报和网点销售管理工具，实现从个人经验管理向团队数据管理转变。

2.网点转型对企业发展的作用

一是提升企业竞争力的必由之路。二是提升产品销售能力的有效措施。三是提升企业经营效益的重要途径。

三、邮政代理金融網点转型策略思考

1.网点硬件环境转型

一是对旧网点改造装修，将网点分为客户引导、客户等候、自助服务、电子银行业务体验、理财服务、现金、贵宾服务7个功能区，根据客户办理业务的动线规划布局。增加自助设备，满足交易性需求，实行客户差异化服务。二是营造网点销售氛围，激发到访客户的购买欲和购买行为。

2.建立规范的销售流程

一是对各岗位人员的职责分工、任职资格和衡量标准等进行梳理；二是规范网点内的销售流程，实施销售标准六步法，运用大堂揽客、引见、调查客户需求、提供解决方案等方法，使各岗位间互相配合、客户引见、交叉销售，建立网点销售协作流程。三是建立网点外拓营销流程：按照标准化的流程，组织客户拜访和跑市场，开拓网点服务半径以内的片区市场。

3.实施客户分级维护

以客户资产规模为基础、综合考虑其风险承受和生命周期等情况，把网点客户划分为高端、优质、潜力、大众四个层级，并分配给网点每一位成员实行归户管理；针对客户层级实施相应标准的服务，形成客户与网点的良好互动。

4.打造四支专业队伍

一是建立转型大使队伍，负责转型网点销售管理模型的固化和后续网点的复制，形成自主推动转型的骨干力量。二是打造经营业主型支行长队伍，使其在实现网点阶段性经营目标，提高客户服务水平，团队建设以及风险控制等方面起到决定性作用。三是建立营销队伍，包括大堂经理和理财经理。大堂经理要通过规范化服务流程，提升客户体验和创造营销机会。理财经理要以其要专业的能力成为产品销售和客户关系维护的灵魂人物。四是柜员要以熟练的业务操作和速度提升客户体验，通过转介和自助设备、电子银行产品的推荐，提升网点效率，创造深挖客户潜力的机会。

5.推行网点数据管理

采用销售工具和管理工具，实现从个人经验管理到团队数据管理的转变。销售工具包括洽谈准备表、客户引见卡、工作日程表、客户信息表、意向客户表、金融服务指南等；管理工具包括晨会写字板、销售进度表、工作指导记录表、网点经营综合月报、网点行动计划表等。规范和加强销售、管理工具和客户营销系统的使用，有助于网点的客户管理、团队管理能力和服务水平的提高。

四、邮政代理金融网点转型的控制机制

网点转型能否达到理想的效果，需要在具体的实施过程中加强管理与控制。

1.实施网点转型绩效管理

网点转型绩效遵循“量化积分、体现多劳多”的原则，对员工业绩和行为综合评价，注重个人业绩与团队业绩相结合，提高员工参与销售协作流程的积极性和树立效益、竞争、风险、合作的意识。

2.注重网点精神文化建设

在网点日常管理中，支行长可通过经验分享、评选每日之星、定期组织团队活动、关心团队成员及其家庭生活等手段凝聚团队力量，采用物质与精神相结合激励方法，使网点的员工之间互相尊重、互相鼓励，树立团队意识，凝聚团队力量，形成团队文化。

五、总结

网点转型是以客户为中心，打造标准化、科学化、规范化的网点销售服务模式，提高网点运行的效率和服务质量，实现营业网点从交易核算型向服务营销型的转变。

参考文献：

9.银行网点转型要点篇九

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突破银行网点软转知易行难怪局

编者按：从2000年起，各银行开始网点转型到今天，经历了网点“硬转”和“软转”两个时期，通常网点“硬转”在短短1-2年的时间即可大功告成，但是，在网点软转(主要指人的转型)上，许多网点至今仍远远没有达到预期的转型目标。

网点软转，知易行难！如何让总行网点软转的“红头文件”落地执行？且持续固化？在资源有限的情况下，又如何进行标杆样板网点的大范围复制？

本篇将通过分析探讨近几年各家银行在网点软转的推进过程中遇到的困难问题，分享成功的经验，以帮助仍在继续推进网点转型的业者提供方向、方法上的参考与指引。

网点转型，由交易操作向服务销售的转型

从2000年起，各银行开始在渠道网点上发展个人业务，进行网点转型。一般来说，银行网点转型包括“硬转”和“软转”两个方面：所谓“硬转”是在对网点功能进行合理定位的基础上，按照实现网点“以交易核算型为主转向以营销服务型为主转变”的发展要求，强化网点内部的功能分区，合理配臵服务设施与电子机具，统一网点形象标识，为客户创造温馨舒适的服务环境。所谓“软转”则是指营业网点要按照“以客户为中心”的经营理念，转变观念，改进方法，优化服务销售流程，提升服务水平，创新服务营销文化，强化网点服务营摘自《零售银行》杂志

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销的精细化管理，创造一流的人性化服务环境，有效满足客户多层次的金融服务需求，以增强银行营业网点的核心竞争力与服务营销能力。

回顾零售银行业界网点转型的发展历程，经历了两个时期：

第一时期，2002年到2005年。这个时期为个金业务与财富管理业务的萌芽时期；在这个时期内，国有银行基本上都陆续完成了硬体建设部分(即网点的“硬转”部分)。一夜之间，整个网点物理环境焕然一新，从客户感受体验来讲，银行变样了，也方便很多了。此后，陆续进入网点软转的阶段。

第二时期在2005年-2011年。这个时期为国内的银行零售业务跳跃式发展时期，特别是2007年的一次市场行情后使得各家银行开始重视渠道网点建设，逐步重视软体建设，在这个时期阶段内，更多的银行把更多的资源投入进来，采用各种策略手段推进渠道网点建设，有的摸石头过河，有的经验效仿，有的经验照搬，不一而足，其目的都是为了打造各自的核心竞争力(包括建立系统、制度和人才)。

以四大国有银行为例，分别在不同的发展阶段执行并逐步提升网点转型的内涵，如图所示：

四大国有银行中，工行以核心竞争力项目及其配套执行手册作为其网点转型的主轴，建行则以一代转型、二代转型及其配套执行办法作为主轴，中国银行(2.84,0.00,0.00%)目前推进服务销售流程导入1.0项目，农行在2009年-2010年起开始网点转型，硬转完成之后开始进入到服务销售流程导入的阶段。摘自《零售银行》杂志

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知易行难，转型带来的各种问题

各家银行在网点转型的初期，无不高度重视，宣导上全行总动员，很快全行都知道未来银行的战略发展方向与行动计划。然而，在推进网点转型期间，遇到各种各样的问题，使得转型工作变得复杂，难以持续推进。各银行渠道建设团队在多年的渠道转型推进中总结出以下几个问题：比如人的问题、产品的问题、客户的问题、系统的问题、流程的问题以及制度的问题，如下图所示：

图2

摘自《零售银行》杂志

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这些问题在各家银行的渠道转型中不断地被处理和解决，然而，在基层网点端，最终的问题被归结为以下几个，成为目前各银行在渠道转型上关注的要点。目前，在各大银行网点软转中关注的有以下几大问题：

图3

1、领导重视问题：网点转型的效果好与否，其直接决定因素就在于上级领导的重视程度，包括总行、分行以及推进网点建设的个金部门。一些银行把转型看成是一把手工程。一般来说，转型如果获得上级领导到各级领导的大力支持，将使网点转型获得更多的政策、人力、财力、制度上的全面支持。领导的持续重视是网点转型项目执行力很重要的关键因素之一，实践证明，那些一把手重视的网点转型，所取得的执行效果会好很多。

2、分行或个金部门推动力度，以及其他部门的支持与配合力度：网点转型不仅仅是渠道部门的事，也需要获得其他部门的支持与配合，例如人力资源部门、产品开发部门、客户服务部门、科技部门或市场营销部门等，以及各个部门的联动，缺乏各部门配合与联动的转型，在推进过程中就会出现如上所述的人、产品、客户、系统、流程、摘自《零售银行》杂志

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制度等方方面面的问题，由此可见，网点转型是一个系统工程，而非单单“网点的事情”。另一方面，网点在逐步转型的过程中，营销理念意识有了，但是在分行的管理部门如果仍是行政管理职能，而没有同步进行转型，最终也将制约网点转型与效能的进一步提升。

3、执行力、持续固化和可复制性的问题：越来越多的银行发现，在执行网点转型战略中，网点执行层面突出问题表现在执行力不强、执行后容易“回潮”(固化性差)和样板网点难以复制上，分析各种问题及产生的原因： A、执行力的问题及原因：

问题：网点转型的一系列操作方案、或服务销售流程执行手册内容得不到真正、切实有效地落实，大部分网点转型仅停留在表面的“形象工程”，一些网点执行的原因只是为了配合总行的网点转型任务或应付检查。

另一方面，尽管各家银行从总行层面都有一套完整的网点转型执行手册，但普遍基层的反馈是，执行手册的理念很好，框架很好，有的的确还细致到操作细节，但就没法“落地”执行。因为执行到网点基层人员，就有很多复杂的状况是流程规范要求难以操作执行的，当网点遇到这样情况怎么办？没有答案！只能回复到原来的经营模式。最后厚厚一本的执行手册成了一本摆在桌面的闲臵物。执行力不强的原因：

(1)银行的企业文化没有形成凝聚力，或银行转型销售文化没能有效的取得大家的认可，对转型的理解知其然，但不知其所以然，非自摘自《零售银行》杂志

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发主动地执行，只是当做政治任务、形象工程。

(2)缺少好的执行方法、正确的策略。

(3)缺乏科学的、制度化的持续监督机制。

(4)缺乏绩效管理制度的配合。B、持续固化的问题及原因：

问题：在网点转型案例中，常常会发现，刚开始实行的转型效果比较好，可是好景仅能维持1-3个月，3个月之后开始“回潮”——一切又恢复到以前的模式了，特别是一系列新的服务销售流程，一旦督导人员或管理者离开后，流程难以持续固化。

原因：

(1)缺乏绩效管理的持续监督。在网点转型项目导入的内容中，过多地关注一线行员的行为执行上，而忽略了在未来行员行为持续固化的关键管理者——网点负责人的管理手段的辅导，使得行员执行的一整套动作缺乏持续监督和绩效管理，因为没有持续的绩效管理，就使得每次的转型导入变成一场“运动”，行员将其视为走过场的政治任务，尽管这场运动使得行员的观念和行为有些转变，但是当运动潮过后，行为的转变很慢，其导致的结果是转型对网点的绩效贡献并无太大的改变，网点及其行员感受不到这样的转变能够带来的好处，也就不积极作为，这样的转型步伐缓慢。

(2)缺乏持续固化的方法。在各家银行渠道网点转型项目执行中发现，早期在服务导入的时候，经过服务观念和服务标准化行为动作的摘自《零售银行》杂志

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训练，行员的行为转变不难。因为相比较销售而言，服务动作执行要简单很多。但是，在销售行为的转变上，所面临的情况要复杂很多，因为客户、产品的复杂性，导致在销售观念和行为的改变上，并不是那么容易，甚至是如何评价一家网点服务销售流程是否执行到位，也不能光靠简单的动作打分来进行评估。过去到网点验收很简单，欢迎客户的时候手有没有举起来，有没有微笑、是不是露出八颗牙齿，有没有鞠躬，有没有致欢迎辞，检查的做到这些动作并不难。在服务流程导入时期，检验行员的标准化主要还是聚焦在“做”与“没做”上。可是，销售流程的导入就要复杂很多，销售技能对人的综合能力的考验更强，当营销客户的时候，你能对不同的客户传递出有针对性的专业的信息吗？能否针对不同的客户有针对性地销售适合的产品，对这样的行为怎么去评价，要怎么去评估效果，不是一个简单的“评估打分”就可以评量出行员是否有销售能力或是否高标准执行了销售动作。在销售流程导入的部分，检验行员的能力更多是在技能水平上，也就是“做到什么程度”，这与行员在专业知识、营销技能高低有关。

因此，销售转型的导入必须结合到员工的销售技能的提升，其评判的结果需与绩效作为衡量的标准，在持续固化上应发展一套科学的方法，而不是仅仅做一个样子和一些动作而已。

C、可复制性的问题及原因：

目前，大部分银行实行的网点转型都是通过试点网点打造样板网点或标杆网点，以此作为标杆带动其他网点进行复制，选择试点网点先行执行，是基于资源有限，节约成本的考虑，银行很难将所有的资摘自《零售银行》杂志

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源投入到每一家网点，因此才会有样板网点。但是，不少银行反映，在实际的执行复制过程中，却发现有的标杆网点或样板网点的模式和经验，很难在其他银行网点进行复制执行，无法形成网点转型的规模效应，也因此有的网点说，网点转型是雷声大雨点小，根本没办法复制。也正是样板网点与复制网点所配资源的不对等性，使得银行在复制服务营销模式的时候要去思考发展一套科学的可复制方法。

根据上述问题分析，越来越多的银行在网点转型导入需同时兼顾执行力、持续固化、可复制三大关键要素上，达成共识，且最早做网点转型的银行在经验总结中发现，绩效管理是推动网点转型三大关键要素的重要推手，是新时期网点转型导入的核心。(参考下图)图4 〃

那么，如何推动网点转型的执行力、持续固化的？

如何在新的落地执行中，以绩效管理为核心，推动网点转型的执行力、持续固化和可复制性？

解决方案1：启动网点转型行员的“原驱动力”

网点转型对各家银行的行员而言，是一场变革，变革的实施很困难，美国管理协会的一项调查显示，近四分之三的变革最后都无法达摘自《零售银行》杂志

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到预期目标；更令人震惊的是，31%的变革在付诸行动之前就已经被取消了。网点转型是让行员要从过去简单的作业交易工作，转换角色，开始要做服务销售了。这也就意味着，过去的工作尽管繁琐，但简单，易操作，不用与人打交道，做好事情就可以了，行员习惯了这样的工作模式；而今天，这样的习惯将要被打破，是一件非常痛苦的事情。

没有人反对改变，但也没有人愿意被改变。许多员工开始的时候并不愿意接受新的观点，或对改变现状的行动怀有强烈的抵触情绪。这一点完全是可以理解的，因为这些变革和行动不仅意味着需要改变所有员工已经习惯了的现状，或者他们自身的习惯，而且变革使未来充满了不确定性，更有可能会涉及到利益的重新分配，使一部分人的既得利益受到直接威胁或损害。他们甚至害怕变革，在尝试进行变革时，总会有人说：“这种做法我们以前也曾经尝试过”、“这种方案根本行不通”、“搞得不好会越改越差”等等。因此，变革总会受到来自各方面的阻力，由此而招致变革失败或者陷入僵局的例子比比皆是。

因此，行员的心态面转变对任何一个网点转型而言是最大的挑战。

从各家银行前期在推进网点转型这样的变革项目来看，缺乏变革的技巧、沟通存在问题和员工在变革中处在被动执行的位臵，是转型受到阻碍的关键因素。

举一个例子，在告诉员工“为什么要转型？”、给员工未来的愿景上，理念宣导更侧重在这是为了达到企业发展的战略目标，这是一个全行重视的任务，笔者曾经经历过有的分行在推进的时候把它当成摘自《零售银行》杂志

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一个政治任务，宣导上缺乏双向沟通，直接下任务，员工只是一个被动的执行者，被动的参与者，至于对自己有何好处，在强大的宣传攻势下，已经被淡化。而在执行过程中遇到困难，上边也没有提供持续的沟通、支持和帮助。因此，当具体到执行细节的时候，员工的心态总是“这是你要求我做的，不是我自己愿意或者想做的，没办法，我是被迫的。”这样的心态在网点层面并不少见。

因此，变革技巧是网点转型管理者需要掌握的管理技能。如何宣导“为什么要转型？”，从一开始能触动员工，启动员工主动参与的“原驱动力”？

这样例子的解决方案是，换一个角度思考，在宣导“为什么要转型”这个理念的时候，除了给银行带来好处外，可以为执行层面的分支行网点带来哪些好处？最终可以给具体的执行着——每一位行员带来什么好处？如果能从个人价值、职业的竞争力提升这个角度去进行宣导、引导、沟通，行员更能切身体会转型的好处。从这个角度去理解，这样的宣导就不再是一个政治任务，而是个人未来职业竞争力提升。以这样的姿态来平等对待员工，提高员工的自我参与度，进行双向沟通，关注在文化与员工技能的转变，让每一个参与执行的人在转型的过程中获得成功并有所获益。

小结：网点转型直接关系到行员的习惯、行为方式的改变、直接或间接利益，因此在实施转型时必须充分考虑到转型主体——人的真实感受，必须制定系统的转型变革实施方案。

网点转型应当是体制塑造和人的塑造相结合。通过转型除了建立摘自《零售银行》杂志

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相应的体制，还要重视人的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使网点转型失去了人的支持，不可能成功；而只有人的塑造，缺乏体制塑造，网点转型也不可能成功，不可能产生真正的效果。

解决方案2：发展执行细节强化执行力

网点转型需要推动行员通过执行一系列的动作来达到目标，执行是促成银行网点转型战略获得成功的关键因素，对行员而言，完成任务、正确的完成任务，以及比他人更好的完成任务是转型中推动执行力需要做发展的重要部分。

行员之所以不能完成任务，是因为他们虽然知道要做什么事，但不知道怎么做。从各家行的网点转型执行文件来看，岗位职责很明确，流程写得很清晰，考核理念也很清楚，可是为什么到了网点行员普遍的反馈仍然不会做。调研的结果发现，问题通常出现在：缺乏具体的、明确的执行细节，导致行员对要求的内容各有理解，模糊不清晰，执行出来的结果与要求期望不符。

举一个例子，对于理财经理的工作岗位职责内容的定义为：

1负责中高端客户关系维护与管理

2负责维护和保持与中高端客户的长期关系，定期联系拜访客户；

3主动发现和挖掘客户需求，并推介适合的产品；

4管理客户升、降级；

5进行客户向上、向下推荐；

6接受贵宾客户预约服务，为贵宾客户提供必要的交易协助。

基于这个职责定义，设计一个相应的执行流程，例如：

摘自《零售银行》杂志

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图5

行员在看到岗位职责工作内容的定义和这个流程后，接下来执行的结果即出现各种五花八门的状况。对每一环节每一部分内容的理解不一样，执行出来的行为结果也就不一样。例如，“定期拜访客户”是理财经理的工作内容之一，那么对于“定期”的理解就不同了，有的人理解为每两天一次，有的理解为每周一次，有的理解为每半个月一次，……不尽相同，因为缺乏一个清晰的标准，这样执行出来的各自结果就有绩效好坏之分。

进一步细化执行内容的解决办法，例如下图“理财经理的一天”：

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理财经理的一天将维护客户关系具象化到每天的工作具体内容，并且做好时间管理的安排。看到这样的图表，执行的行员更进一步理解，客户关系维护的具体内容和执行的步骤。

再比如，流程中规定了理财经理“按照名单进行电话预约并记录访问内容”，对这个要求同样都去执行可能会出现的行为结果：做了，但是效果不佳；另一种是做了，执行成效高。同样也是因为缺乏进一步下达执行细节的内容，例如，应优先预约哪些类型的客户，预约电话的流程与话术，记录下电话访谈的哪些有价值的信息内容等等，于是会出现两种不同的执行结果。

在这里，进一步细化执行内容的解决办法，“如何进行陌生电话预约”是执行这个流程步骤的关键细节，因此，发展陌生电话预约的技能执行细节如下图表：

陌生预约电话不同阶段的处理与话术

摘自《零售银行》杂志

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理财经理陌生电话预约时常见问题与建议解决方式从上边的两个例子看出，很多时候转型文件提供的是一套方法论的体系，在执行中如果不去发展执行细节的部分，很多科学的方法无法落地执行，也就成了一个空架子，缺少“血肉”丰富的执行细节使之可操作、运转起来。

当然，也有的银行提供行员具体的执行细节了(包括具体的话术、标准动作、工具等)，但是仍发现执行不下去，原因要么是执行细节太复杂，不易操作；或者执行细节太过简单仅仅涵盖了个别状况，而在客户服务、产品营销所面对的情况又十分复杂，一套执行动作不能涵盖所有可能性。

如何去平衡操作简易性与复杂情况二者的要求？原则上，初期执行细节的信息下达要简易、明了、准确，在后期执行中结合各银行网点情况不断去完善、丰富执行细节，形成可以学习复制的执行文件。

小结：网点转型的方法论、流程，在落地执行中建议进行执行细节的进一步分解，分解到行员每月、每周甚至每日的执行动作，并持续去发展能够提升员工能力的执行细节部分，使之简易、明了、更准摘自《零售银行》杂志

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确，行员在这个发展细节的参与执行过程中能力获得提升，才有可能持续执行下去。

解决方案3：发展绩效管理推进转型执行力与持续固化

无论是前台服务销售流程的导入，还是后台流程导入，都需要一些手段来推进持续执行。各家银行早期执行的网点转型，特别强调行员执行的行为动作标准化，持续固化手段上大多通过偶尔或定期评估检查来进行。执行机构有的在分支行渠道端，有的则放在工会部门来执行。渐渐地发现，检查评估不起作用了，网点人员执行起来很形式化。

分析的结果发现，前期的转型导入，缺乏科学的绩效持续监督管理，缺乏直接管理者的管理，使得转型内容难以持续固化。而在销售转型当中，如果将销售行为也像服务行为一样，以是否有执行动作，或动作执行是否标准来进行单一的评估结果，难以信服于人。毕竟，销售行为的最直接结果就是绩效的产生。如果服务销售流程的导入执行不与行员的日常绩效管理结合起来，服务销售流程就像一个体外循环体系，难以在体制内发生根深蒂固的质的转变与固化。

因此，新时期的网点转型更需要重视绩效管理对流程执行与持续固化的关键作用，在网点通过发展科学的绩效管理体系推进转型持续进行。

一、什么是绩效管理？

绩效管理指对相应职位员工的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现实施有效管理，从而达成企业既定目标及摘自《零售银行》杂志

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提升企业和员工的竞争力。

绩效管理的要点：

就目标及如何达到目标需要达成共识。

绩效管理并非等到行员做不好后，才来告诉他你做的不好。而是事先跟他在达成怎样的目标？达到怎样的程度才叫做好？以及如何去达到目标？通过沟通达成共识。也就是一起制定达成共识的未来执行的“游戏规则”。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

这个是非常重要的。绩效管理不只是管理员工做与没做，更重要的是管理它的效果、结果：做的怎么样，做到什么样的深度，有没有做到期望的目标。行员可能已经有营销意识了，也努力去做了，但是绩效不佳，说明即使做了，他做的比较浅层次，这时候就要跟他去沟通检讨哪里出了问题，是不是因为缺乏方法、能力不足的，这个时候给他辅导并提出绩效改善的建议和新的行动计划。

绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

从绩效管理流程图我们看到，大闭环的绩效管理分为半年一年的目标设定、评估及批准、年中绩效评估和年底绩效评估，来管理一年的绩效。但是，到了网点的绩效管理，也就是在小闭环里面，通过持续递进地解决更具体的问题的过程控制，来达到每个阶段的目标。

绩效管理体系为不断循环改进的闭环，它不仅强调达成绩效(例如财务上业绩的提升，服务上品质的提高、客户满意度提高等)结果，摘自《零售银行》杂志

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更重视通过设臵目标、绩效辅导、反馈与评价，推动结果实现的过程。

图9

绩效管理涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：

如何确定有效的目标？

如何使目标在主管与员工之间达成共识？

如何引导员工朝着正确的目标发展？

如何对实现目标的过程进行监控？

如何对实现的业绩进行评价和对目标进行业绩进行改进？

如何制定合理有效且适当的激励机制？

回到网点转型须执行的内容议题，在网点，对服务销售流程及其结果的控制是绩效管理的内容。绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行业务管理循环过程，实现销售业绩或服务绩效的改进。因此，从某种意义上而言，网点负责人才是真正的绩效负责人，是绩效管理者。

网点转型内容最终落地执行，按照以下的转化和分解流程：

图10

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首先，清楚网点转型的网点定位、不同网点的岗位设臵、组织结构和工作职责后，将这些内容变成各岗位的服务销售标准化流程，或岗位联动的服务销售标准化流程，在流程的大框架下制定简易、明了、准确的执行细节，例如每个岗位每天应该做哪几件事、每周做哪几件事、每月做那几件事，以及做这些事情需要具备的技能和工具，事实上，这些细节的罗列最终提炼出来就是新的流程、模式的成型与固话。

从流程图可以看出，对于网点转型要执行的内容，不是简单地做一个结果评估，不是说这一次的评估结果这个网点通过了，就叫做流程导入了，转型成功了。它不是结果管理，而是一个过程管理，通过持续的过程管理，来使得行为模式得以固化并实际产生绩效。

零售银行绩效管理的核心，是销售管理、服务管理和人及团队的管理，将这几个核心要素进行落地执行细节的转化，运用PDCA模式来确保执行持续固化。

所谓的PDCA指：计划Plan、执行Do、检查Check、新的行动Action绩效管理是通过主管与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现绩效的改进。

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图11

举例说明：以某网点为例

目标设定：网点负责人章行长根据分行提出的转型要求：理财经理维护20万资产以上的中高端客户，提高中高端客户的贡献度，开始安排网点内理财经理的执行工作。由于“客户关系维护与管理”流程执行的绩效结果好与坏，与理财经理和客户之间关系熟识度有关，也与客户的贡献度(业绩产出)有关。章行长分析出，目前的理财经理由于疏于与客户保持联系，导致理财经理与其管户内的客户关系并不理想，据此，章行长将这个流程执行的目标确定为：在理财经理管户的300个贵宾客户中，要用8周的时间将原本只有30个熟悉的客户，提升多出50个熟悉的客户目标，所谓熟悉的客户定义为：至少与我行发生一只以上投资类产品(例如基金、定投、保险)，才能叫熟客。这个目标的设定同时满足了流程执行、客户梳理、开发不熟客和达成业绩任务的几个条件，将流程执行与绩效目标有效地结合起来。

制定计划(P)：根据这个目标，理财经理要去制定8周不熟客的开发执行计划，如下表所示：

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图12

执行(D)：每日这个计划的客户关系维护的流程如图5所示。

检查(C)：网点负责人章行长每日、每周通过检查理财经理的客户联系记录、客户资料信息、每日销售活动KPI报表来了解到这个不熟客开发的业务进度，与理财经理分析一天下来在这个

流程执行过程中遇到了哪些具体的问题，例如，活动量不足？为什么邀约不到客户来行？客户拒绝情况是怎样的？是在资料收集上出了问题，还是在电话给客户的时候方法不当导致的？等等

。再分析了解弱项后，将分析转化为具体可行的理财经理改善计划——

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