标后预算管理经验材料.docx
1.标后预算管理经验材料.docx 篇一
全面完善管理体系 加强预算过程控制
要实现全面预算管理，必须明确预的目的，算的程序、过程的控制以及全面的分析考核。为此，我们通过建立完善全面预算管理体系，理顺预算的目的和程序，依托修旧利废、小改小革活动，突出岗位创新，加强过程控制，严格分析考核，提升了经营管控水平，为经营管理工作再上新台阶做出了贡献。
一、建立完善四级全面预算管理闭合体系，确保全面预算管理顺利推进
09年以来，按照工作部署，我们对以往的经营管理工作进行重新理顺，对相关的制度、措施进行了完善，构建了从指标分解---材料预算---材料管理---两级考核的四级全面预算管理闭合体系，为全面预算管理深入开展提供了保障。
1、指标分解到岗位。实现全面预算管理的最终落脚点是岗位。根据矿下达的安全、产量、经营等指标对下月工作进行安排部署，牢牢抓住班组这个有效的节点，将矿下达的指标逐一分解到岗位。
2、经营预算无漏洞。材料预算是为了备齐安全生产必须材料提前进行统计，也就是算的过程。为此，我们将预算的重点放在岗位这一支点上，采用了岗位--班组--区队这样一个从小到大递进的预算过程，保证了材料预算无漏洞。
3、材料管理一支笔。在这方面，我们强力推行“一支笔”制度。即，从上级审批领用的材料由区长签字，班组定额材料的领用由区长签字，岗位工使用的材料由班组核算员签字。
4、两级考核作保障。要实现全面预算的闭合管理，考核是保障。建立两级考核体系：一是对工长实行的“4321”绩效量化考核体系。二是对岗位工实行的“32221”绩效量化考核体系。
二、强化过程控制，降低生产成本，确保全面预算管理见实效
全面预算管理的最终目的是实现效益的提升。为此，我们从降低维修费、减少材料投入入手，建立了井下维修班组，大力开展修旧利废活动，开展了以员工名字命名的小改小革活动，鼓励岗位工开展自主创新，有效降低生产投入，达到了安全高效的目的，提升了经营管控水平。
1、开展自主维修，把好设备维修关。我们从检修班中抽调部分员工成立了井下维修班组，发挥维修车间的作用，通过对调高油缸等小型设备和配件等进行自主维修，每月可节约资金近10万元。
2、开展回收复用，把好材料的回收关。按照不同工作性质，以班组为单位规定了需要回收的项目，鼓励班组与班组之间开展回收竞赛，达到了降低消耗的目的。
3、开展小改小革，实现岗位增值创效。要发挥好岗位的作用，就要鼓励岗位工积极开展岗位创新。例如，由于大采高工作面专用的4800支撑掩护架的一级护帮板的连杆尺寸存在设计上的缺陷，每次移动护帮板都会挤断输液油管。针对这一难题，采煤司机经过反复研究实验在连杆上焊接了一个限位块，成功的解决了挤油管的问题，三、加强分析考核，明确职责，确保全面预算管理无缝覆盖
责任体系、流程控制、运行监控是全面预算管理的三个重点，缺一不可。在如何做好运行监控这方面，我们采用了日考核、旬检查、月分析的办法，进一步明确了岗位、班组的职责，加强了对经营管理工作的分析考核，保证了预算管理的无缝覆盖。
1、坚持日考核，在细化上下功夫。突出细节考核，是杜绝材料浪费的关键。我们建立完善了《材料领用制度》、《材料发放制度》，明确了各种工具、材料以及配件的领用方式，建立了区队、班组、岗位三级材料管理使用台账，每个岗位所需材料小到螺丝大到钢棚都必须经班组长、班组核算员、以及区队领导签字后方可领用。
2、坚持旬检查，在量化上下功夫。量化检查的目的是为了规范材料的使用管理。要求对照区队材料管理使用台账、验收台账以及工作面各种材料的使用情况进行检查，对于现场情况与台账不符的，认真分析，查明原因，严肃追究责任班组及岗位的责任。
3、坚持月分析，在谋划上下功夫。要建立预决算闭合管理体系，就要做到事前有预算、事中有控制、事毕有决算、事后有考核。每月底技术员、材料员对当月材料成本投入支出情况进行统计，对出现超支的，认真进行分析，查明原因，制定防范措施。
虽然，我们在全面预算管理方面已经取得了一些成效，但是相比兄弟单位还存在很大差距。下一步，我们还要在材料管理使用的流程、细节和考核上下功夫，实现经济效益的稳步提升。