宝钢企业文化体系

2024-09-05

宝钢企业文化体系（精选7篇）

1.宝钢企业文化体系篇一

宝钢的设备管家体系

张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

摘要：介绍宝钢样板厂的设备管理方式，对我国当今社会主义市场经济环境下，企业建立设备管家体系有一定的参考作用。

关键词：企业设备管家体系、点检、停产检修（定修）、维修策略、维修管理、精益维修。

经过宝钢人30余年的努力，宝钢已成为我国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁企业。从党的十一届三中全会闭幕的次日、在当时国务院谷牧副总理剪彩并打下第一根桩至今，在党中央的正确领导和全国人民（在一期工程中）每个人12元人民币投资的支持下，宝钢人经历了“安全、顺行、持续、稳定”的达标、达产阶段；提出销售额、利税、产量和合同完成率100%的阶段；按用户要求组织生产提高客户满意度的阶段及精益运营、降本增效、提升领导力，开展深入学习、实践科学发展观活动，促进宝钢第二次创业，实现宝钢新一轮发展战略的阶段，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居美国《财富》杂志公布的世界500强企业的第307位、2007年299.39亿美元的营业总收入和28.58亿美元的利润，“破三进二”，名列第259位、2008年355亿美元的营业总收入和23.14亿美元的总利润，名列第220位，比上年上升39位。这也是宝钢自2003年起，连续第六年进入世界500强。面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧张、钢铁生产成本上升的严峻形势，宝钢人积极推进一体化管理，优化流程，向管理要效益；加大技术创新投入力度，成功开发了一批重点研发项目；坚持自主创新，打造钢铁精品；合理安排建设项目，优化投资结构，一批重大项目相继按计划建成投产；积极推进钢铁工业重组，进一步提高了钢铁主业的规模和市场竞争优势。同时，宝钢在全体员工的共同努力下，在降本增效、节能降耗、环境保护等方面也取得可喜进展。2007年，宝钢股份取得了良好的经营业绩，销售商品坯材2260万吨；实现销售收入1915.6亿元，利润193.1亿元，双双创下历史新高。2008年，宝钢股份结合企业新一轮发展战略,提出了新的管理方针：“关注用户，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业。”宝钢股份将把握市场机遇，以“深化协同，提升软实力，强化核心竞争力；创新变革，拓展新空间，实现可持续发展”为经营总方针，努力实现“销售收入2000亿元、吨钢综合能耗小于737千克标煤、降本增效26亿元”的经营总目标。努力追求企业价值最大化，实现股东、顾客、员工和社会各方利益的协调平衡、共同发展；“办世界一流企业，创世界一流水平”，成为世界一流的钢铁制造商，建成全球最具竞争力的钢铁企业。

宝钢是我国改革开放的产物，是由计划经济向社会主义市场经济转化时代的新生儿。如果说宝钢健康成长经验有很多，那么，其中很重要的经验之一，就是：宝钢从建设的一开始，就是按市场经济方式运行；宝钢工程除了引进了先进的设备外，还引进了企业管理方式。为此，宝钢总厂在投产前夕，派遣了一支由精强的管理干部组成“宝钢管理方式”学习小组，赴样板工厂进行学习。分别投入到：组织管理、工序管理、原料管理、运输管理、能源管理、技术管理和设备管理等的7个分组里，我作为设备管理的维修管理方式组三名成员之一，从中也学到了不少知识，在这里愿与大家分享。

当今世界，企业间的兼并、重组风起云涌，宝钢的样板厂作为世界上“单个企业钢产量第一”的辉煌已不复存在，但从近十年世界钢铁市场不景气的情况看，样板厂依旧取得了惊人的成绩。从1994年到2004年这十年间，钢产量从2512.3万吨、定员34169人（人均产钢＝735.26吨）发展到了钢产量3014.6万吨、定员则减少到了15138人（人均产钢＝1991.41吨），十年中，人均产钢量提高了2.7倍；在2003-2005计划实施中，成绩也很突出（见附图）。

样板厂的企业管理共设：七个部一个室，设备部是七个部之一，负责全厂的设备管理工作，设备系统人员全归公司的设备部管辖，设备管理实施TPM管理，（即设备点检、检修集中管理的方式），至于各个分厂，则建立设备管理“地区站”，这是设备部人员的派出机构。（设备部的人员及比例见下图）。

样板厂对企业的设备管理十分重视。应该说：该国各行各业普遍开展TPM活动，充分认识到：要在经济全球化的时代、在市场经济激烈竞争的环境下赢得胜利，企业必须十分重视企业的生命线――制造产品或实施服务的设备。因此，从1960年开始，该国每年召开一次“设备管理全国大会”，迄今已举办了49次.在会上，由全国各个设备管理的先进企业和单位、包括大专院校的老师，进行专题的报告和介绍，推动全国企业的设备管理工作；又在每年的6月分前后，还举行“全国设备管理强调月”活动。这些都是涵盖全国的统一行动，都对当前企业在设备管理中的一些共性问题和薄弱环节，提出针对性的意见，帮助企业改进设备管理工作；为配合全国的统一行动，各个地区都分别开展相应的活动。除此以外，还不定期的举办：设备改善事例发布会、设备机构改善窍门展等的活动，丰富和方便企业和员工的参与，推动企业对生产设备的重视。

综上所述，该国设备管理的推进是建立在TPM活动的平台上，TPM即是“全员参加的生产维（护）修”，TPM活动从上个世纪的50-60年代，由该国的“设备工程师协会”，在认真学习了美国的PM(生产维修)的基础上，结合本国的具体情况而提出来的，得到了业界的广泛赞同，现在已成为了“面向二十一世纪的企业管理技术”，得到了企业的普遍响应，设备管理协会和相关团体，经常举行“TPM的入门讲座”，对新老员工进行基础培训。

企业对基层员工，按“生产维修教育体系”，实施分级培训。如：对生产操作员工的“自主保全士（即设备自主维护员）鉴定试验和接受鉴定准备讲座”的培训，经“学科试验科目（8门课）和实技试验科目（5门课）”的考试，达到生产操作者必须的三种能力（生产条件设定能力、作业维持管理能力和现场处理改善能力），经考试合格后，可以佩戴有相应的证章；对设备系统的在职员工，也不断地给予提高业务水平的平台，如：“机械、电气保全技能士（即设备维修技师）集中讲座”的培训，经考试合格后，发给权威认定的“国家资格”证书；对中高层的设备系统管理人员，则开展“设备管理士”的培训和合格认证；同时，对专职的企业行政人员和设备工作者，还召开“TPM推进者的经验交流会”活动，组织他们参观TPM优秀的工厂以及参加“最新维修技术研讨会”等，形成一个全员都来关心企业的生产设备的氛围。

在企业设备管理的工作中，也特别重视知识，不断的改善和创新，使得企业的效率和效益都大幅度地提高，如：样板厂的4号高炉，是属于特大型的炼铁冶金高炉，容积达到5555立方米，在实施改修时，一改传统停产检修的施工方法，（即要等它停、凉下来，然后，检修人员从几百米高的炉顶，慢慢地一层、一层往下拆，再将新品由炉底一步、一步往上砌，）而是采用了“SMED快速工装设备切换技术”。

“SMED快速工装设备切换技术”是经过精密策划，将不需要占用停产时间的检修工作量，尽可能提出去，可以安排在不停产的时间里作好准备，以尽可能缩短停产时间，来创造更多的产品生产时间。

这样，他们将几千吨重的新高炉设备，切分成3块，事先在没有停产时已准备就序；一旦停炉，即将旧高炉炉体切成4块，并将各块吊住，再象抽屉一样，从下往上，将其一块、一块拉出来，然后，象塔积木一样，把预先制作好的新高炉炉体设备安装就位并固定，最后，象装修房间一样，里里外外的连接安装、直至检修完毕。（下图：是将新、旧高炉分割成几块的情况）。

这样，整个高炉停产检修时间由原来的135天，缩短到88天，高炉容积由原来的5151立方米，扩大到5555立方米，简单估算一下，如高炉的利用系数为2，则一昼夜的产量为5555×2=11110吨铁水，时间提前了135-88=47天，由于改变了检修方法，创新了停产检修的记录，47天×1.1110万吨/天＝51.8万吨，效益可见一斑！

众所周知，我国在解放后，国家就立即投入了恢复生产的建设。由于当时（即上个世纪50-60年代）的国际环境，唯一能帮助我们和可供学习、运行的是社会主义国家及其“计划经济模式”。同时，企业的设备管理方式，也就是学习与之配套的“设备计划检修模式”，特别是上个世纪，在“计划经济”的模式下，我国企业的设备管理方式基本都按“设备计划检修制”实施。

“设备计划检修制”的理论基础是工作机件的摩擦磨损机理，其实施的要点有：

1、企业的设备管理方式：按照工作物件的损坏周期来安排计划检修，并组织力量，定期按周期对工作物件进行更换；

2、企业设备的检修管理：要按大修（用字母D来表示）、中修（用字母z来表示）和小修（用字母x来表示）来制定并实施计划检修,称之为TBM，大、中、小修的时间间隔按“计划检修模型”实施。

“计划检修模型”的形式，表达如下：

x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→D→x→x→x→z→„

3、企业设备的物件管理：每次大、中、小修后，亦即每次检修时更换下来的工作物件（备品配件），基本上就不能再重复的使用；

4、企业设备管理工作者的任务：就是要严格按照检修计划执行，“事后维修”BM（即：企业的设备是“不坏不修，损坏了就被动抢修”。）是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责。

除此以外，对企业设备的管理指标（现在称之为“考核”），都采用了“设备完好率”来衡量，企业各主管部门对各单位在不同的时期，都提出了“设备完好率”的量化指标的要求。

应该特别指出的是：我们不能否定那个时期的帮助和学习，因为当时的那种模式和制度，对我国解放后企业早期的经营和设备管理的进步，都起到了积极的启蒙作用和有力的推动作用，尤其是使企业的设备管理，由原来的“不坏不修、坏了再修”的被动抢修状态，进入到了主动的计划检修制的预防维修阶段，是足足地向前推进了一大步。

宝钢样板厂是不同于我国的市场经济环境下的企业，去学习设备管理，见老师就问：“你们是怎样管理设备的？”，但老师讲授是按培训计划进行的，没有到进度不会提前给你讲解。因求知心切，去现场的时候，就询问设备系统第一线的员工。没想到宝钢样板厂基层员工的设备管理基础扎实，首先，他反问我：“你们是如何进行设备管理的？”。我就按上述的“计划检修制”，向他一五一十地重述了一遍。他二话不说，拿起一支玉石笔，用脚将地面划拉干净、清理了一下，在地面上就画了一个坐标系统，横坐标表示的是企业设备管理水平；纵坐标表示的是企业设备综合费用，（详见下图）。

然后，他又画了一根红色的线，表示“维修费用走向”，意味着离开原点近的设备管理水平低、搞得差，当然投入费用也少；反之，离开原点远的设备管理水平高、搞得好，必然维修费用也要多一点。

之后，他又画了一根蓝色的线，表示“生产损失走向”，意味着当设备管理水平低、搞得差时，虽然投入的费用少，但一旦设备故障，造成停产的生产损失将很大；反之，当设备管理水平高、搞得好时，虽然维修费用要多些，但对生产的影响就小一些。（这里关键的是，我们设备管理只管物件的修理和更换，费用问题往往考虑得很少。）然后，将两条线叠加合成，得到了黄色的线，表示“综合费用走向”。

画完了实线，他又画了两根虚线，并对我说：“您反对的事后维修（管理水平低的）和您赞成的计划（预防）检修（管理水平高的），我都已画在了上述的系统里了。但是我们和你们不同，我们追求的是“红”点，是对应企业综合费用最低水平的点，是设备最佳管理点。

当然，对上述的坐标系统和曲线是能看懂的，但我不懂的是“事后维修”是对设备“不管”；“计划检修”是对设备强化管理，您“这个红点在中间，设备是处于又管又不管的位置，你们是如何实现的？”我问到这里，看来他也不知所措，于是他把话题转开了，我想我也不能为难人家，不能打破砂锅问到底，也就作罢了。

后来，当老师讲授到了这个课题时，我就迫不及待地提出了问题：“这个最佳管理的“红”点，在事后维修（不管）和计划检修（要管）的中间，是既要管而又要不管，这是如何做到的？”，老师听了哈哈大笑地解释说：“许多来这里实习的都存在类似的理解问题，你们也不例外，我们是按PM方式进行管理。所谓PM，对企业设备管理不是单一的一种方式，而是要寻找一个最经济的组合方式（详见下图）。

这里：上图中一些代号的含义是：

PM：生产维修，针对不同设备采用相应的维修方式，是合理的组合； BM：事后维修，是指有意识的等设备坏了再修，是主动的维修行为； TBM：以作业时间或作业量为基础的维修，或称周期管理、计划检修； CBM：基于状态的维修； CM：改良维修。

PM是服务于生产的维修，是在设备管理方式中，要考虑设备的“维修策略”，不同的设备其维修策略不同，而确定“维修策略”的核心是企业的成本控制”，如：

1、TBM：计划检修

你们是：设备零部件，按计划到了一定的使用周期就“换”；

我们是：设备零部件到了一定的使用周期，不是换，而是“看”，看看是否还能使用，如果还没有到更换的极限值，则继续使用，以节约维修成本，同时对其继续跟踪，实施基于状态的维修；

2、CM：改良维修

你们：对设备上易损的非标零部件，按大、中、小修的模型实施简单的定期更换；

我们：对设备上易损的非标零部件，则在不断地探索和实验，试图寻找出使用寿命更长、运转效率更高和运营成本更低的代用品，即不断的开展改善活动，设备管理工作的重点是提高设备的运行效率；

3、BM：事后维修

你们：认为是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责；我们：从企业成本的角度考虑，认为，在一个费用结算期内，比如，半年或一年内，当企业投入的维修费用总和（包括：维修的人工费、备品配件费和维修材料费之和）大于该设备的购置费时，我们认为，从企业成本考虑，这就不值得去修，就有意识的让它用坏了再换，是主动的有计划的管理行为。因为，这样管理是双赢的，即企业可以节约投入的成本，设备系统可以节省投入的维修人员工时。

可见，宝钢样板厂开展TPM活动，提倡全员参加的生产维护，引导员工由面向设备的“设备维修”到面向生产的“生产维修”转变，所以在计划经济的环境下和在市场经济的环境下，企业如何对待设备、设备管理方式及其对企业生产的影响和企业成本的考虑是根本不同的两回事，在市场经济环境下，设备管理的宗旨：为生产服务。

在和设备系统第一线员工谈到“企业设备管理得好坏，是如何来衡量时？（即，如何来考核时）”，他不理解。同样，他也反问：“你们是如何做的？”，我就胸有成竹地告诉他：“我们是用设备完好率来衡量的”，结果，没想到他瞪了两个大眼睛，他又听不懂。我通过翻译告诉他：“设备完好率是指，如，有100台设备，其中有几台是完好的，如果有90台是完好的，则“设备完好率”就是90%”。没想到，他马上笑嬉戏的让翻译来告诉我：“现在有100台生产设备，原料从第一台投入，经过这100台生产产品设备的加工，到最后一台设备生产出了合格的成品。”，然后，还是笑容可掬地提问“这100台生产设备，要是其中有1台设备不好，那么设备完好率该是多少啊？这个完好率好不好啊？”，我还以为他在考我数学呢！我随口说了一下：“设备完好率99%，这当然好啊”。没想到，他突然停止了笑容而严肃地长脸往下一拉，大手一挥地吼叫：“好什么！系统全线停产了！”。

未了，我问他：“您怎么那么激动！”，他不好意思苦笑地告诉我：“企业就是靠生产产品送到市场上去交换，有了产品就有了价值，有了交换就有了利润，当老板有了财富的同时，我们也有了报酬。”（未完待续）

通过和样板厂设备检修人员以及老师的交谈，略微知道了在市场经济环境下设备管理的一些具体做法，很明显，这与我国传统的做法是绝然不同的。作为宝钢人，肩负着一种“抢建宝钢，为国争光”的三感（光荣感、责任感、紧迫感），在赋予学习任务期间，就要尽到最大的责任，就要把应该知道的内容，统统的都要学到手。

首先，要关注的就是在市场经济环境下，样板厂的设备管理体系。公司的经营管理，共设了七个部一个室，负责全厂设备管理工作是七个部之一的设备部，全部设备系统的人员，都由公司设备部统一直接管辖，在开展“以TPM（全员参加的生产维护）活动为中心”的基础上，公司对企业的设备，采用全系统、全员、全面的集中一贯的管理原则，（宝钢引进后称之为“点检定修制”，这里的“点检”、“定修”两个词汇都是“日文汉字”，除了“检”字和我们汉字写法不同以外，其他的基本都一样，大家都能看得懂，但两个词汇的内涵，和汉语是有所差异的，所以，我们不能顾名思义的来理解。）公司设备管理的业务，实施设备点检、分厂检修与中央机修集中管理的方式，而各个下属生产分厂，则一贯建立设备管理的“地区站”，地区站是设备部的派出机构，其工作人员全归设备部领导。

（设备部地区站的组织架构和人员情况，详见下图所示）。

公司设备管理的核心是“点检”，并建立了点检管理设备的制度。

（点检管理设备的制度，其实质就是：“点检是企业设备的管家”。）

公司根据本各种产品的订单或合同，统计出本各条产品生产线的负荷量，并将每单位产品所含的维修费，确定出一个维修费的额度，下达到相应产品生产线的点检组（即，给设备管家），由他们来安排使用，同时也明确这些维修费用（包括：人工费和资材费），（这里，“资材”这两个字也是日文汉字，资材的含义是包含了备品配件和维修材料的统称。）必须确保本全部订单和合同的产品能顺利完成交货。因此，点检组即设备管家就要统筹安排维修费，既要保质、保量按期地完成本的生产任务，还要确保不能突破下达的维修费额度，至于这些维修费到底如何使用，即设备故障哪些要修，哪些该如何处理，则全权由负责该条生产线的点检组即设备管家（包括：机械、电气、仪表等专业）来处理。

各级领导，当然还是领导，一方面要给予点检全方位的指导，另一方面还要把关；更重要的是，要给点检开路、创造条件，做他们坚强的后盾，促进点检去实现其目标，这样形成了设备管理的双保险。企业设备管理的内容很多，样板厂一般认定有以下十个方面：

1、设备点检时，点检标准的设定和调整；

2、设备点检作业的实施；

3、设备隐患项目检修计划的编制、委托和管理；

4、维修费用计划、维修资材计划的编制和管理；

5、检修工程的实施、验收、试运行和管理；

（检修前、后，点检、操作和检修方，三方的安全联络和确认）；

6、维修实绩的记录、分析、总结和文档管理；

7、故障、事故的统计，劣化倾向管理的处理和管理；

8、维修技术、诊断技术；

9、设备的改善活动（即，技措、技改项目）；

10、设备新技术研究等。

这些内容，传统习惯的管理是由设备部门下属的许多单位分管，如：设备、机动部门的计划组、技术组、管理组、备件组、综合组，还有值班维护和检修工段等，再加上企业其他单位的财务科、供应科和安全科等等，有那么多的人员都参与，往往出差错的概率就高一些，最终形成委托方和检修方中间要有许多环节、要通过许多的经手人，说实在的，就是认认真真地做，也可能搞差了，形成牛头不对马嘴，或意见不一致，搞僵了。在样板厂，由于实施了点检管理设备的制度，设备管理的全过程，全部由相关的点检来实施，即：设备管家要将对应管辖的设备制订出点检标准；点检要到现场去检查、发现设备问题；点检分析设备问题和制定修复方案；由点检按照问题的轻重缓急来确定委托的顺序；在得到项目受理后，由点检准备委托检修时所需要的所有东西，包括：准备工时工序表、图纸、资材，负责到现场进行要检修项目的说明和项目交底；交代安全注意事项以及项目完工后的验收条件等。

到了项目检修实施的当天，点检要先到现场，组织和检查检修项目施工前相关的准备工作和事项、核查项目施工的相关内容和要不要停电、动火、关阀等检修安全确认工作，签发检修项目施工开工令；在施工中，关心、跟踪检修的质量、进度和检修完成后的完工确认、项目验收以及项目结束后的试运行和三方安全确认并监督撤离。

“维修实绩记录”是样板厂的一大特色，点检都认真地做好记录，包括：维修项目的工时工序表（实绩记录）、维修费用的结帐、维修资材的结算、维修图纸的修改、维修工程的结论、设备故障统计和设备档案管理等。这样，设备管家积累了大量的数据和资料，点检对所管辖的设备状态，具有充分的发言权；工程委托的工时数，也做到心中有数，因此，他们对检修项目的委托，不必要用承包的方法，而是主动定价，引导检修部门来实施。

综上所述，设备管家的点检，主要对十个设备管理方面的前八个，实施集中一贯管理。作为企业设备管理重心下移的结果是，各条生产线建立设备管家体系，设备管家体系中均有一批各个专业的点检，在掌控设备的状态和实施管理，而各级领导则在完成自己的管理工作，对点检仅仅是在引导、协助上多下功夫。可见，点检是企业产品生产设备的管家；点检是企业关键设备的贴身保健；点检是企业设备预知维修的基础；企业一切设备管理业务始于点检；点检是现代企业设备管理的核心。

鉴于市场经济环境和学习的需要，当问及点检：“作为生产设备的管家，企业设备管理的重点在哪里？”时，又引发了新概念，点检回答：管理的重点是“主作业线设备！”

什么是“主作业线设备？”。样板厂认为：“设备，不论其高、大、精、尖与否，只要它是在产品作业线上，在生产产品过程中，一步也离不开他的，则在此线上的设备，称之为主作业线设备。企业中的生命线是产品作业线，他是由不同数量的设备组合而成，因此，产品作业线又称之为主作业线。生产产品的主作业线，也有长有短，都要一视同仁的加以重视。除此以外的其他设备，一律都称之为：非主作业线设备如：备用机组、有空隙时间的辅助设备等。”这对比于原来认为的重点是：部管设备、局管设备、贵重设备以及目前在许多企业仍在沿用的ABC分类设备的方法，有着原则的区别，样板厂确定了管理设备的重点是“主作业线设备”，这点确实将设备牢牢地和企业的生产联系在一起，起到了适应市场经济的环境并为确保企业产品生产的护航保驾作用。

下面左图所示的是样板厂的生产工艺流程图，而“产品生产线”，可以按公司能向市场提供的产品、中间产品或企业内部的半成品、初级原料来划分。如，下面的右图所示，样板厂当时有30条“产品生产线”即“主作业线”，突出了市场经济环境以交付产品为主。而传统习惯的划分群体，是按不同专业（机械、电气、土建、炉窑）或不同工种（车、铣、磨、铸、焊）来划分，这样划分的结果，对企业产品来说是人为的分段切碎了，对产品形不成一个整体概念的。

明确了企业设备管理的重点---主作业线设备后，随之而来的是：设备的管家---点检组该如何设置？答案也随之明确：“要按主作业线来配置！”。为什么？因为，企业能销售产品的数量，是由市场决定的，在某个时段，可能这种产品畅销而另一种产品滞销，因此，市场经济的规律要求要服务于生产，畅销的主作业线就会忙一些，同样，设备的状态就要好一点，设备管家就要责任重一点，点检的管理就要到位、就要确保畅销产品设备的OEE，力争能够完成市场需要的数量，同样，对滞销产品的生产设备，则反之。

在样板厂看来，企业设备管家体系中的点检能力、水平，不需要“精、专”，而需要“全、灵”，点检员学历都是高中或中职毕业生，经过在本企业担任设备检修操作和长期培训，从中挑选责任心强的、反应灵敏的来担当，同时，点检组必须贴近产品，才能当好管家。

点检管理的实质是管家的责任心，是做好管家分内工作的自觉性。

对点检，要贯彻责权利相结合的原则，这三者之间是不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础，而责任是权力的约束。如果，企业在这方面处理不好，那么，点检的队伍就会流失，生产设备就失去了管家、就得不到保障，同样，给了好的待遇，却没有尽到点检应尽的责任，也是不可取的。在样板厂的点检是努力的、受人尊敬的，但责任也是重大的。

关于点检人员的来源，主要要依赖于企业的培养，引进人才是可以的，但真正能“读懂”设备的，还是要在自己培养上下功夫的。这次我遇到的一位优秀点检员，他进厂经过了将近八年的培训，才从一个普通的学生，进入了点检，又在主作业线上点检了七年，所以，对关键设备的运行情况和部件状态是了如指掌，确实能做到对管辖的主作业线设备实施“预知状态、超前管理”，起到了设备管家的作用。

（未完待续）

关于“点检”，在接受了这个名词后，我们就急于想了解点检员及在生产现场到底如何开展点检作业的？这是个非常向往和急于知道的内容！当我们给样板厂的培训老师提及时，确未能得到赞同，理由是“教学是有计划的，不能打乱培训次序”。在我们再三表达了强烈愿望后，终于同意了我们的请求。但要约法三章，学员必须做到：

一、要和点检员们同一个时间上班；

二、是到现场后不能擅动设备；

三、不能向在点检作业时的点检员提问题。

样板厂是属于长流程连续作业的冶金企业，生产员工的作息时间实行是四班三运转，早班从7点到下午3点，中班从下午3点到晚上11点，夜班则从晚上11点到次日早上7点，比较人性化。但点检，“点检”不是“工”，“点检”是“员”，因为，他上午是去做设备的点检作业，到了下午是在做设备管理工作，所以，点检也不倒班。他们的作息时间是从上午8点半到下午5点，是扣除中午半个小时午餐时间的8小时工作制，因此，实习的那天，我们就不能像在培训时的上课时间（9点），就要和点检员作业时间（他们7点半就到）一致。

我们三人小组，大家都想去看看机械点检员是如何“点检”的，分配到我确是去看“电气点检”。实习当天，早上很早就到达了现场，去的是初轧厂的主电室，跟随的据说是样板厂的优秀电气点检员，我感到很是高兴，因为，这样就可以好好地向他学习、学习了。

在日本，企业里等级制度森严。工厂没有围墙，但厂区界线分明，大致可以分成三个区：厂外区、厂内区和办公区。一般员工驾车上班，你坐骑只能停在厂门外的厂外区；而作为企业的“设备管家”的点检，（这里，“设备管家”是我给起的。“管家”起源于法国，但英国宫廷更讲究礼仪、细节和形象，将管家的职业理念和职责范围按宫廷礼仪进行了严格的规范，成为行业标准，英式管家也成为家政服务的经典。“管家”最大的作用是：按主人意志，规划并监督府上的人和事，特别是适奉黄道吉日、举办大型聚会的时候。旧社会里：称呼为帝王将相、达官贵人等管理家产和日常事务的地位较高的管理人员为“管家”。大家都比较熟悉的王熙凤是何许人也？她就是大观园的“管家”，她什么都要管。当今时代：“管家”是指为集体管理财物或管理日常事务的人，大家都说他们是群众的“好管家”，中国人民是最了解何为“管家”，但在日本就叫“点检”。）他们可以将车停到厂区里面的一片停车场里；只有厂、部长，他们才可以将车停到自己的办公区下面。所以，这就是区别、就是政策或者就是待遇。在样板厂，企业是很重视点检，也很尊重他们的工作，可见，设备管家的级别是与众不同的。

点检到厂，在更换服装、穿戴防护品，安排好生活方面的事项后，8点至8点15分：点检的准备时间作为管家，就要掌握信息、了解动态，就要查看各种日志，包括：

1、点检作业长联络日志：了解上级领导的意图和指示、厂区设备的总体情况及点检作业长对当前工作的要求和提示；

2、紧急抢修班日志：了解点检下班后的厂区设备检修处理情况，以便今天上班后，对发生隐患、故障并经抢修后的设备状态进行核查；

3、生产日志：了解生产的情况及生产对设备的要求，以便满足情况；

4、当日的生产计划：了解生产动态，以便配合和利用生产间隙时间。8点15分至8点45分：班前会：

主要是“危险预知”活动和今天的工作安排；

“危险预知”活动，相当于我们的安全会议，他们是对当天实施点检作业中，可能会发生不安全的点，进行危险预知、超前管理，而不是事后算账，横也不放过、竖也不放过。有的点检组还会用一块小黑板，将作业的危险预知要点写上，放在现场，作为警示牌；

“工作安排：是根据点检计划表的内容，安排点检员实施点检作业，包括：当天点检的重点、要点；紧急抢修后需要跟踪的项目、当天有检修项目的管理和监督、需要进行检修项目的现场调研和准备以及点检作业长临时安排的工作等。8点45分至9点：自行安排时间：

可以对今天要做的准备工作做适当的调整和补充等。此时，我发现指导我的点检员，确在一边养精蓄锐、闭目养神。我趁机就看看他的穿戴，看有没有什么点检的“秘密武器”。经仔细观察：劳动防护用品齐全，该系紧的系紧、该扣住的扣住，确实穿戴很正宗。随身携带点检的工器具也没有什么特别，除了一般电工的五大件外，又多了一个手电筒和一根听音棒，安全帽放置在一边，也很完善，手套及围在脖子上的毛巾都很干净，一切无可挑剔。

我正在望着他沉思中，突然，铃声大作。原来已是9点正了，样板厂也给一个提示，说明点检作业开始了。只见他似乎很警觉，马上响应、一边戴安全帽和手套，一边就往“主电室”的门口，连蹦带跑地就进入场地，我也急忙紧随其后，开始了这一天的点检作业。9点至12点：点检作业时间

我是跟着他进入点检场地了，因有约法三章，所以也只能跟随他观察、只能眼看和心记。但脑海里确泛起了一大堆疑问：其一是，按照老师课堂教学，点检时必须要按照“点检计划表”和点检路线来实施点检，你并没有啊！其二是，电气点检作业，在我国是必须要有监护的，即电气作业必须要有两个人，我是来见习是不能算的，你一个人怎么就干开了呢！其三是，点检到现场，点检记录本、笔等什么也没有带，你如何能按老师讲的那样，要做好点检记录呢？我想是在想，但还是眼勤心快地在观察，只见他上窜下跳、有规律有次序的在点检，我也默默地数着点数，他用手电筒一照，朝着大型直流电动机的整流子上，观看其火花的情况及其接触的情况，那肯定是一个点、又用听音棒在接听那些够不着的轴承座，那又是一个点，再就是用手在触摸，感觉其温度或振动，这样，我在一五、一十的累加着点检的点数。

大约点检了有35-40个点时，我们走到了在侧面墙上出现的一个盒子边，我一看原来是一个装糕点木质盒子（犹如中秋节装月饼的盒子）改装的点检箱，是他将他固定在那里。

他跑了过去并打开，我才发现原来在盒子里面，我担心他没有携带的“点检计划表、记录本和笔”等，都已经安放在那里。哦！我真是“门缝里看人”，有点小瞧了他！真不愧为是个优秀的点检员。原来他早早就有安排，将相关的物品布置在合适的地方，避免携带和损坏（如记录本卷边、掉页等）。然后，他拿起笔，就在点检计划表上做记录，将点检过而且没有问题的项目，在表上打“√”，做完记录后，将盒子合上，又迅速地继续朝着前门的设备去点检了。我曾经给一些企业讲课，我讲者并无意，听者确有心，下图就是一个点检箱的案例。

点检作业继续在进行，突然，我发现他像“摆造型”一样，指着一个点不动了，足足有20-30秒钟，这是在干什么！？而后，他竟操起工具在对设备进行现场处理，啊！这又是在干什么！？老师不是说过的吗，点检是专门查找设备隐患的吗，怎么到现场也做起检修了呢？这样，又引起了我的第四和第五个疑问。我走过去仔细看了看，原来是电气柜里的一个延时继电器，他拿了个小改锥在修正整定值。

这样，从早上9点整开始，将近到了11点半左右出来，从初轧厂的开坯机主电机开始，经过轧钢机电气、轧钢辅助设备电气、连轧机电气和精整线电气，将近一百多米的路程一路走来，一共在墙上有5-6个点检箱，他“摆造型”也摆了好几次，我不精确统计的“点数”大约有150多个点，（因为，我记着记着，看见他有新动作时就忘乎所以了），我们就结束了上午的点检作业，满脑子的问题待下午解答。（未完待续）

结束了上午点检的“作业”，在进入下午点检的“管理”业务前，指导老师抽一点时间来答疑，他说：“上午在现场不能提问，大家有什么问题，请现在说一说”。我当仁不让，抢先发言。

首先，问到的是“点检计划表”的问题。“为什么能不看点检计划表而直接进入现场去点检？” 提这个问题得到了老师的表扬，回答是肯定的，说：“你们观察得很细致，点检计划表是指导点检员到现场实施点检作业的依据，这点确实很重要”。老师接着说，所以：“作为一名新的点检员，在开始实施点检作业时，这个点检计划表是必须要具备的，而且还一定要自己来编制，使自己明白要点检的部位、点检的项目、点检的周期和点检的标准，才能胜任点检的工作”。编制点检计划表的要点是：“不要想一口吃掉一个胖子、不要想一下子就将点检计划表考虑得那么周到、做得那么完善。首先，要建立目前能够确定的、设备上的状态控制点的点检部位和点检周期，哪怕是仅仅只有一个点；然后，是要在实践中不断地去发现状态控制点，再补添到点检计划表中，这样不断地来充实它、完善它才行。”因为，我们这位优秀点检员从中专学校毕业后来到这里，经过了企业8年的检修实践、和点检业务培训，从检修队伍里积累了经验，百里挑

一、脱颖而出的，是个有责任性和对设备隐患极具敏感性的人才，又在这条主作业线上跑了7-8年，他一开始实施设备点检时，也是很认真地看着“点检计划表”作业的，这么多年来，他已经很熟悉了，所以，他可以甩开本本来实施点检作业了，因此，你们发现他没有看点检计划表是事实。（点检计划表详见下图）

其次，又问到：“怎么电气点检时只有一个人作业呢？这样的情况，在中国是绝对不行的！”，老师连连点头，说问题提得好，样板厂起始也是两个人的。有一次，发生了一起由操作人员的误操作形成高压线路人为短路事故，操作人的两眼被强烈的闪光灼伤，而在其后的监护人，也因没有想到会有突如其来的事态，后退跌倒而摔坏，造成了两败俱伤的事实。据说事后调研，两个人都承认：“因存在有依赖心理、作业时思想都在开小差。”总结事故的教训，从此以后，电气作业时就取消了“监护制”。当然，我心里也在想，在市场经济环境下，在作业安全的前提下，一个人能干的事，在样板厂那里是绝不会双倍用工的。在那里，还可以到处醒目地看到“One Man”的标记，比如，在公交车上等，都是一个人替代我们传统习惯的两个人作业。

“哪，作业的安全，是如何保证的？”我们组的另一位紧接着提问。老师说：“现场安全作业，我们是实施：指差称呼和指差确认的制度，（“指差”两个字是日文汉字）即在作业前，要用30秒左右的时间，用手指指着要作业的点，要求思想集中、扪心自问，口里还要说话，能不能做了？有没有危险了？会不会发生事故？问题都想到了吗？会有什么后果吗？等”。哦，我这才恍然大悟，原来，我看他在那里“摆造型”，实际上真正的他是在“指差确认”。这样，我才明白了：在那里，有很多地方都看不懂，如，汽车司机，每当到十字路口，开始我以为他在求上苍，用手划着十字架，口中念念有词，“上帝啊，你要保佑我啊”。其实，他们都在做“指差确认”。经过老师那么一番解释，才知道安全行车的制度保证。用手指指向右面，确认没有车、接着又指向左面，确认也没有车、再指向正面确认，似乎在划一个十字架形，确认了确实都没有问题时，才能开车。应该说，这是个非常好的习惯，有一次，我坐在接送我们实习的通勤车的前排，当车到达并进入厂区，前方50米开外，根本没有情况，但司机照样到点停下来，照样在指差确认，然后，在确认无误时再开车。回来后，宝钢在现场检修安全管理上，也实施改革，采用“现场三确认，三方挂安全牌的制度”，（在后面的连载中会介绍）电压在6千伏以下的电气作业，不用监护人；在6千伏以上电压的电气作业时，还按习惯做法。经过几十年的实施，安全作业的效果还不错，在确保安全的前提下，大大的节约资源，减员增效，企业和作业人员双赢，何苦而不为呢？其三，问“点检是专门查找隐患的！怎么点检到现场作检修了呢？”

老师解答说：“ 因为，点检是对主作业线设备全面负责的，所有的维修费是由他们来掌控的（即我理解为“设备管家”），如果点检在现场作业时，发现一些力所能及的小隐患，点检员会立即处置之。当然，委托也是可以的，你要开具委托单，检修方在受理后，你还要领他们到现场去说明委托项目的情况！在哪里！要干什么！怎样验收！最后还要支付他们费用！这样，还不如自己顺手做了的好。”老师的说明，更体现“点检”作为“设备管家”的本质，成本是当家最基本的理念。

最后，我又提了一个问题，我问指导我的点检员：“ 您今天一共点检了几个“点”（即几个项目）？”，他们听了大吃一惊。因为，到这里来培训的世界各个国家都有，但从来也没有人提出过这个问题。而后，他们先反问我，“你说点检了几个点？”，这下子倒让我感到为难了！虽然，我断断续续的在数着，但是，这是个不太准确的数字，大约150个点吧，要是我说的不准，那就难看了！为了弥补我的遗漏，我就往大里说一点。谁知，那位点检员问得更详细：“你是怎么计算点的？”我说：“您用手电筒一照，是不是一个点？您用听音棒听，算不算一个点？您用手摸，是否也是一个点？”我的话音刚落，我再一想，不对！手感有两类，即温度和振动啊，那可能是两个点。他笑笑表示有点敬佩，但又给我指出：手感会有两大类是对的，可是振动会有三个自由度，有水平摆动、有垂直跳动还有轴向窜动，因此，他告诉我今天一共点检了约200个点。啊，我也没有想到，在短短的不到3个小时（9点到12点才3个小时，或3×60=180分钟），他点检了将近200个项目，相当于不到一分钟就要点检一个项目，而且还要做记录和进行他力所能及的小修理，确实很不简单。当然，场地情况、设备密集度、设备设置情况不同，点检的点数也会不同。我在学习完回国后，在担任设备厂长时，就根据现场具体的情况，要求点检员，每人每天必须点检50-80个点的量化值，可以说是有参照的。当然，每个企业、每条主作业线设备的情况不同，可以参照制定出每位点检员每天必须完成的点检量化值也可以不同。

老师看看我们基本上没有什么大疑问时，就给我们总结一下：提出标准化的点检工作法。（详见下图）

老师解释道：“标准化点检工作法，是点检管理主作业线设备的一个很重要的准则，可以分为五个阶段，每个阶段需要掌握的内容也已在图中列明，请你们结合今天现场的考察，很好的理解和掌握他。”后又怕我们看不明白，就补充说明了：什么是 “一点两线五下六上”，一点两线是指一位点检员，他要跑两条线，即从点检办公室到主作业线设备的现场，再从现场返回办公室；所谓“下”和“上”，是指从办公室“下”到现场和由现场返回，“上”到办公室去。

一般的情况是：第一个循环（一下、一上），是在做设备普查点检，即按照点检计划表，到现场后对所管辖的设备普遍地进行勘查一遍；第二个循环（二下、二上），是在做设备状态控制点的专检，即在第一个循环中点检出有问题的点（即为状态控制点），要仔细认真地和生产操作人员共同做较深入的调研；第三个循环（三下、三上），是在做会诊，即在第二个循环中，对有问题的状态控制点，还是找不到问题的原因，就要会同不同专业的点检员，共同到现场去会诊，以便确定问题的所在。这三个循环，如果设备问题比较简单、明朗，那也可以简化，就是说，不一定非要进行三个循环，或三个下、上。

第四个循环（四下、四上），是在已经确认了设备问题的原因后，从故障分析阶段进入到维修计划阶段，作修复方案设计；第五个循环（五下、五上），则就进入到检修实施、项目验收和实绩记录阶段。这里的“六上”是虚拟的。意味着点检从第一个循环到第五个循环的一个“大循环”已经结束，如有修订点检标准的情况或表示要进入到下一个“大循环”去了的意思。

点检员从下午开始，就进入到“管理”的业务阶段。

12点30分至15点：点检结果的汇总、隐患项目的维修准备阶段

1、将点检的200多个点中，整理出有隐患的状态控制点，（我也询问其数量，回答说，平均每天大约有7-8个点）按照这些点在主作业线设备中的作用排序，分出轻重缓急后，分别进行处理；

2、需要在停产状态下检修的，就列入“定修计划”，不需要停产的，则列入“日修计划”；（样板厂的概念很清楚，市场经济条件下，企业的产品是第一位的，因此，对“停产”就非常严格，停产检修既要有计划、还不能超时，一句话：就是不能随便停产！一天24小时，对所有企业都是一样的，停产多了，生产时间就不能保证！而我们现在，有一种叫“停机修理”的说法，这就很不明确！因“停机修理”，包括“停产”和“不停产”两种情况，“停产检修”要严肃认真对待，而后者则可以次之。）

3、办理委托手续、为检修项目作准备：必要的图纸、备品配件、维修材料（即资材），填写“维修作业标准或称之为工时工序表”。（这里，介绍样板厂，在典型的市场经济环境下，他们的做法。这么大的生产企业，竟然没有“易损备件库”、竟然没有企业的机加工车间！原来，设备系统里的管理人员，到了55岁左右，就要求他们“下岗”。在企业的周围，由公司投资，购置了许多商场的铺位，请被下岗的实际上是转岗的您，去担任商店的总经理，每个商店经营不同的项目，如：有的是轴承专买店、有的是各种传动带、还有紧固件、电器、仪表等常用的消耗件、易损件。这些商店全是总经理负责及自负盈亏的，经营的商品可以敞开对外销售，但，必须首先满足本企业生产上所需要的这些类型备件的供应和仓储，企业中的点检员即设备管家，也全依靠这些商店来提供日常生产所经常消耗的备品配件。整个领用流程也很简单：如上所说，点检需要为检修准备了，他只要打一个电话告知相关的商店，他们会在20分钟内，就会将你电话告知需要的物品送到你的办公桌上，并用透明塑料袋包装，上面还要有标签，注明规格型号、数量等。因为他们是批量进货，所以比你去单独采购要便宜，而且不用马上付款，实行“半年一结算”的制度。如何才能做到这个程度呢？因为，他们原来就是设备系统的人，考虑到要去商店做专供指定商品，所以，他担任了总经理后，往往会杀回马枪，借助是本企业老员工的有利条件，人熟、设备熟、关系熟，很容易找到生产产品的各主作业线设备的管家，向这条线上相应的点检员来收集资料和数据，点检员也乐意提供，这样就形成双赢的局面，点检员管理很轻松、总经理生意很红火。

样板厂在厂区内，找一些废弃的空厂房，用招标方法去请一些个体户，他们自带设备，如车床、刨床、铣床等，就在那里提供服务，企业各部门需要加工的，都可以直接到那里去委托，他们老老实实地受理、服务，对加工物件的质量、精度负责，而加工工序则统一标准记录工时，每个工时的费用，由企业主管部门与之协商，确定后，也是实行“半年一结算”，由设备部统一支付，企业对他们就仅仅收取场地租赁费和加工设备的能源消耗费，其他，就什么也不管了。这样，既方便了需要有加工作业的部门，也给民营企业带来了机遇，市场经济的气氛很活跃。）

15点至17点：对中长期设备管理计划和做明天要实施项目的准备；

涉及中长期设备管理的计划：有

1、编制中长期的维护计划和检修计划（包括日修、定修和年休）；

2、维修资材的筹集和准备（备品配件领出、核对更换件库存品等）；

3、维修费用的平衡、调整；

4、中长期点检计划表的修订、维修技术标准的核对、复审；

5、倾向管理、精度检测和解体点检结果的分析、整理和归档；

涉及明天的工作要准备的事项：

1、办理检修工程的委托，包括日修、定修和年修；

2、为“定修”（即停产检修）做的准备，定修会议、现场说明等；

3、准备定修用的图纸、资材和相关的事项及定修的安全事项；

4、实施改良维修（即技措技改、合理化建议等）。

班后的现场“5S”活动：

要将自己作业场所及个人，进行整理、整顿、清洁、清扫和个人素养提高的工作，使工作环境清洁美丽，使作业人员心情愉快。（未完待续）

经过一天“点检”的见习，对什么是点检，有了一个初步的感性认识，为了巩固学习成果，指导老师又特意将“点检员一天的标准化作业”，用图表的形式，给大家总结了一下，详见下图。

除非遇到安排有定修、年修等检修的日子，点检员要认真负责地张罗整个检修工程的事以外，（详细到后面,谈到检修的部分来叙述）样板厂点检员一天的工作，基本上是按照上面时间的安排来实施的。

随着点检见习的进行，我也就和教学的内容结合起来，理论联系实际，整合起来看看，进一步来理解，到底什么是设备“点检”和为什么要实施设备“点检”。

所谓设备“点检”：是利用人们的感官（所谓五感）和简单的仪表、工具或精密检测设备和仪器，按照点检前的五项准备（五个确定）和点检实施时五个要素的原则，对运行的设备实施全过程动态的检查。因此，设备“点检”，它是一种及时掌握设备运行状态、指导设备状态检修的一种严肃的科学的管理方法。

点检前的五项准备（五个确定），是指点检员去实施点检时，首先要做好的准备工作，要对点检对象做到“定地点、定项目、定人员、定周期和定方法”。即，犹如去医院看病，到了那里，首先要去挂号，接待您的护士会询问：“您看哪科？挂哪个部门的号？”（内科、外科还是妇科？内科是看哪个部位？外科是治胳膊还是看腿？）一个样，去现场“点检”设备也要明确，您要去点检的地点和项目是什么！。这里的“定人员”是指，由谁去点检？在样板厂，点检人员共分九个等级，其中，一级最低，相当于实习生；九级最高，犹如点检工程师，详细的分级情况如下所示。1级，具有“点检”岗位必要的基础知识，能根据具体的计划，实施简单的点检业务；2级，具有分管设备的基础知识，能进行指定项目的点检业务；3级，理解分管设备的机能、构造，能根据各种标准对分管设备的点检业务；4级，理解分管设备的操作特性，能进行点检业务并用各种标准实施判断；5级，精通分管设备，能根据设备工作情况的变化，灵活地进行点检业务；6级，理解部门设备的操作特性，能按变化灵活地进行点检业务；7级，精通部门设备，从企业长远发展着眼，进行点检；8级，具有较高的专业技术水平，能用管理新模式的理论来指导点检业务；9级，能发挥个人的独创性，能制订出分管设备开拓性的管理规划和实施方案。

点检周期：对设备的状态控制点而言，是指两次点检作业期的间隔，即，现在点检了，下次什么时间再去点检。点检周期过长：难以保证设备点检的有效性；点检周期过短：则降低了点检人员工作的效率。设备点检周期，应该由设备状态受控点在生产中的重要程度和该状态受控点发生故障的概率所决定。影响设备状态受控点故障概率的主要因素为：设备状态受控点的作业的频繁程度、作业环境因素和本身的耐用性、可靠性。要对企业不同设备状态受控点的重要程度、作业频度、作业环境和耐用性、可靠性等要素进行量化比较，有利于确定设备受控点的点检周期，以及体现点检周期设置的管理倾性。一般说，可以按照生产的操作点检、设备的专职点检和工程技术人员的精密点检，将点检周期标准化成三段，每段又可分为六个档次，这样，就将点检的周期定量化、标准化，可以有利于点检的操作，提高点检的可执行力。点检方法，详见下图。

点检实施时五个要素是指：制订点检标准；编制点检计划；理顺点检路线；实施点检作业和点检实绩管理。下图可以比较全面地看出五个要素之间的关系和实施流程。

在样板厂，五个要素实施的原则是：谁实施，谁编制。详见下图，这里，作为设备系统的点检员（即三位一体设备管家的中心人物）要尽力给予帮助、指导和督促、检查。

“点检计划”，会因点检作业的种类不同而有所区别，大致可以区分为三种，即日常点检计划、定期点检计划和不定期的设备精密点检计划，详见下图所示。

样板厂实施的是：“点检管理设备”的制度，即企业的设备是根据市场需求的产品而设置的，哪个产品热销，则哪个产品的订单或订货合同就饱满，这样，生产这个系列产品相应的设备也得配合与之相适应，不能因为设备的问题而影响生产和拖延订单和合同的交货。因此，这条热销产品的生产线即样板厂称之为主作业线或主作业线设备必须确保企业战略目标的实现及生产计划的完成。这样，这主作业线及其主作业线设备，必须由分管的点检组来承担，也就是，必须由主作业线设备的设备管家来管理它，由他们来制定设备的点检标准、编制点检作业计划、安排点检路线、实施点检和管理，详见下图所示。

这里，绿色方框所示的即为点检组，它是不同工种（机械、电气、仪表）、由点检工长带领若干个点检员组成，点检组分别对应管理不同的设备（机械设备、电气设备和仪表装置等），实施“七事一贯制”，而对检修工程，则实施维修费用管理、检修工程管理、维修资材管理和维修外协管理等涉及所管辖设备的所有相关问题。

所谓“七事一贯制”是指，对分管的主作业线设备所承担的责任，“七事”是由以下的七个方面组成，他们是：

1、对管辖的设备，按计划认真地实施点检；

2、汇集点检后实情进行整理、分析和判断；

3、按实情分轻、重、缓、急编制检修计划；

4、准备好图纸资料、资材，提供给修复用；

5、检修工程的委托、管理，作好现场说明；

6、组织检修的安全联络、确认，试车验收；

7、实绩记录、分析，帐票统计、信息反馈。

样板厂在每个月的月末，都要召开“设备研讨会”，以对当月点检工作的回顾和总结。样板厂对“时间”是控制得非常严格的。一旦进入会议室的门，对着你的是一条横幅，上面写着“本次会议成本：每分钟6000日元！”，提示大家不要开长会。另外，参与会议的人员也非常准时，迟到不好（迟到者要站在门口等待，直到允许你进来才可以就座。），来到太早也不好，一般都是提前5-10分钟到会。会上，每个单位只给10-15分钟，只可以报告情况而不进行讨论，主要汇报本月哪里做得好、哪里做得不好！下个月如何改进？都是自己和自己在作比较，好坏并不和奖金捆绑（当然，好与不好还是有区别的，竞争是很激烈的，如屡犯不改，那不是奖金的问题，是竞争者来替代你的问题）。宝钢在当年是这样做的：设备管理研讨会按三级分别召开，先由各分厂为单位自行总结，然后，到下个月的3日，总厂来听取各分厂设备厂长的汇报。因此，各主作业线设备的各个设备管家点检组，必须要在本月25日前，将自己管辖设备本月点检的情况，总结汇总并写成报告，在每月25日的分厂设备管理研讨会上报告，分厂厂长则在此基础上，再提炼总结，将分厂本月的生产设备全部情况汇总，编写成更为精炼、更加主要的报告，准备向总厂汇报。

各级报告，必须包括以下十项内容，1、当月工作概况；

2、下月主要工作；

3、本月主作业线设备故障；

4、主要故障（事故）、设备异常、处理对策与统计；

5、检修工程实绩；

6、主要检修工程项目；

7、维修费用实绩；

8、单位产品（吨钢）维修费用；

9、TPM业务联络；

10、比较突出需要专门汇报的问题。宝钢学习样板厂的经验：这些内容必须在一张纸（A3）上表达，不要长篇大文，要“捞干的”实实在在的数据来说明，能用图表则更好，由我设计的空白表详见如下。

对设备“点检”有了初步了解，这仅仅是设备管理中的一部分，通过设备管家中的点检员对管辖设备进行认真点检，发现了有隐患的状态控制点之后，设备管理进入另一个阶段。也就是说：设备管家的点检，就要对发现的隐患或故障，转入下一步的实施恢复工作，即进入到对隐患或故障原因、后果的分析、判断和检修计划阶段。所以，可以说：“维修工程是点检工作的后续”。

关于“维修工程管理方式”也是到样板厂去培训、学习的重点，首先感到的是，样板厂制定设备维修计划的思路和传统的做法不同。

样板厂是根据本经营总方针及各类产品的订单或合同，统计出本各条主作业线（即产品生产线）的负荷量，并将每单位产品所含的维修费，确定出一个总费用（人工费 + 资材费）的额度，分别下达到相应的主作业线的设备管家体系即点检组。给到设备管家名下的维修总费用额度，是与该主作业线设备的工作量成正比的，即，实施订单多的产品其主作业线设备的维修费多；反之，订单、合同少，说明该主作业线设备的开动也少，设备部件损耗也少，那么，维修总费用的额度，也相应地少些。

维修费则由设备管家体系的点检组来控制、使用和管理。由上述，给予的总费用，设备管家是根据点检的结果，确定是否要对有隐患或有故障的状态控制点实施维修与否，来控制使用的。点检组要统筹安排维修费，既要保质、保量、按订单或合同来完成本的生产任务，还要确保不能突破下达的维修总费用的额度。至于这些维修费到底如何使用，即设备故障哪些要修，哪些该如何处理！则全权由负责该条主作业线设备管家体系的点检组（包括：机械、电气、仪表等专业）来处理。各级领导（当然还是领导），除了总体要把好关以外，更重要的是：要给设备管家的点检，以全方位的指导，要广开门路、给点检创造完成其管家工作的条件，要做他们坚强的后盾，确保设备管家的点检实现并达成其目标，确保企业生产任务的完成，体现了企业在设备管理上的双保险。

样板厂的设备维修计划，是以两种形式出现的。设备管理部门下达的是要满足公司经营总方针前提下的“修理计划”，这个“修理计划”是个没有具体项目的一个总工时数（又称MH值），设备管理部门按照公司经营总方针而确定的公司维修方针（即经营总方针与维修方针，都是和市场的需求息息相关的，而不是拍脑袋、凭计划人为的），将总工时分解到以下两个方面：

1、要求各主作业线设备管家体系的点检组，在公司下达的“修理计划”的框架内，确保主作业线设备能顺利完成生产任务的前提下，相应地提出所管辖设备的“维修工程实施计划”，这是个有具体项目的计划；

2、同时，将总工时通知到检修的施工部门，让他们备案，必须准备好有这么多总工时数的检修资源，以适应设备管家提交工程委托单中的总工时数。这样，整个设备管理体系中，委托方和检修方之间取得平衡，来满足企业总体的要求。（详见下图）。

样板厂的两种维修计划

这里，样板厂设备管理部门下达的“修理计划”，仅是个总工时数即一个金额数（如一个工时市值是“××元/工时”，则总工时数与之相乘即得）、而各主作业线设备的点检组在这个金额的框架里，提出需要检修的“工程实施计划”即具体的设备需要维修的项目清单。一般情况，设备管家们都能在下达的“修理计划”框架内，完成设备维修任务，基本上消除了，维修计划确定也晚，还没有做了就不够了，不到季末、年底就不断地对维修费进行调整、修改、追加、补充和特批计划的现象。

关于修理工程的分类，样板厂按照市场经济的要求，将各种修理工程的概念，清晰、简明地划分成为：两系列、三类别和四状态。

修理工程的两个系列：即计划检修工程和非计划检修工程；

按生产情况分三个类别：不停产检修、停产检修和突发事故抢修；

按停产时间分四种状态：日修、定修、年修和紧急抢修。

修理工程的分类及设备检修的三大类、四种状态，详见下表。

这里：日修、定修和年修，都是日文汉字，不能顾名思义来理解，宝钢引进时沿用了这样的称呼，当今，建议使用适应我国国情的叫法，如，日修就用“不停产检修”、定修就用“停产检修”，更为贴切。日修：是指不停产检修，即产品生产线照常开动时的检修；定修：是指停产检修、检修在24小时内能够完成的项目；年修：是指停产检修、检修在24小时不能够完成的项目；抢修：是指不论停产或不停产，如需要必须立即实施抢修的。

样板厂修理工程的原则：尽量减少非计划工程，即点检加强管理，尽量减少突发事故的紧急抢修；对停产检修则严格控制停产检修的时间，超时就作为不良工程来管理；对不停产检修待项目，因不会耽误生产，在满足生产需求的前提下，则可以由各设备管家自行控制实施。

对长流程、连续生产型的企业，要确保实施最优化的检修方式，样板厂还专门制定了相应的“定修模型”。

“定修模型”即“停产检修模型”，它能比较明确地显示企业内部的停产与不停产检修的安排方式；“停产检修模型”能便于设定企业检修力量的配置，包括企业内、外和内部的集中与分散的检修力量；“停产检修模型”还能按企业计划值的要求进行管理，做到“按设定的停产时间组织检修”，确保企业经营总目标的实现；“停产检修模型”更能促使“检修作业生产化”，提高检修效率。如，宝钢每年年底前，都要召开相关的会议，确定明年的生产经营总目标，其中“计划值”的平衡是个很重要的内容，“维修计划值”也是一个方面，即明年每个生产分厂，到底应该如何实施“停产检修”？在会上，每个分厂可以提出你的意见，经各相关部门的平衡。经过对比、研讨、争论和统一后，总厂集中一致意见，提出停产检修模型：

1、确定停产检修的周期，即两次停产检修的间隔时间、2、确定停产检修时间，即每次停产检修允许的最长时间、3、确定每次停产检修的日期，一般规定一个“星期几”的范围和

4、每次停产检修的负荷量，即机械、电气、仪表和其他工种（架子工、劳务工等）的人数。一旦，经领导批准实施，这就是确立了宝钢明年生产经营的指导性文件，雷打不动，各分厂必须严格实行之，谁也不能超时，否则，就按违规论之。当时，作为设备厂长的我就认真实施，每个月停一次，每次停产四个小时，在规定的检修负荷下，进行停产检修。（详见下图）

生产企业设“停产检修模型”的依据，主要考虑：企业经营的总方针；企业产品的合同、订单和生产作业计划；企业生产和维修系统的计划值；生产成本及维修费用的预算；企业设备管理部门对设备维修的方针和维修计划等。停产检修模型是按“四大平衡”的原则，来设置停产检修的周期、每次停产时间和每次停产检修所需要的检修资源量的最佳的、标准化的模式。

这里，企业进行停产检修时，要按照“四大平衡”原则，是指：生产作业的相对平衡；原料物流的相对平衡；能源消耗的相对平衡；检修资源的相对平衡。

企业各生产主作业线设备停产检修时，企业的设备管理部门要按如下三要素来设定“停产检修模型”。停产检修周期及每次停产检修的时间：停产检修周期是指主作业线设备两次停产检修的间隔时间，可根据设备故障的P-F间隔，分析确定设备两次检修的最短间隔时间；每次停产检修时间是由每次检修中最长的项目，至少要耗费的检修时间来确定的；检修负荷：主作业线设备每次停产检修的工作量，即检修工程施工项目需要总的工时数，可以参照历年来的实绩；各个检修项目施工部门每次参加的人数：即包括企业内、外部及内部集中的维修资源数和主作业线设备单位每次能够参加停产检修的人数，即企业分散的维修资源数。确定最少停产检修人数的两原则：要能满足各主作业线设备停产与不停产检修的最大的负荷量的要求；要适当留有余地，以备突发紧急抢修和其他必须立即实施工程的需要，一般可以考虑5～15个定员的后援力量。

检修组合：在主作业线设备中，首先确定最主要的关键设备，其次从物流平衡，将前后工序组合成一方案，再用能源平衡、作业平衡来衡量可行性，如下图的停产检修模型代码。

上图即为“停产检修模型”的安排图，横坐标是每个月的日程，从1日到30日，双休日照常休息，如：1日是A模型；8日是F模型；纵坐标是每天能够参加检修的资源量，如：应出勤990人，考虑到出勤率是0.9，则实出勤891人。

这样，每天按这些检修资源量来安排检修，工作日的安排是，首先安排检修组合的停产检修（定修或年修），有富裕的检修资源时，则再安排不停产检修（日修）。

所以，在样板厂检修人员，是和生产人员一样，即按正常日历时间上下班，被他们称之为“检修作业生产化”，而不像有的企业，检修人员忙的时候是忙死，设备正常时又闲死，作业不平衡。加班多，而加班票堆积如山又消耗不了，换休，因设备离不开您，不可能！换钱，也没有！管理失调，给企业和个人都带来不理想的后果！（未完待续）张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

样板厂的设备管家即各条主作业线设备的点检组，将点检的结果整理、分析和判断，认为确实需要处理，并且有必要对外委托检修的，就按各个工种（机械、电气、仪表和炉窑等），填写“工程委托单”，向实施检修的“企业维修部门”即“中央机修”递交申请。

企业设备的维修管理体制等的各种实况，详见下面各图所示。

1、样板厂的设备“维修工程管理”基本业务流程，详见下图。这里，P、D、S即计划、实施和审视，是PDCA的进化；工程管理即是指委托的检修项目；资材管理是指检修工程需要的备品配件和维修材料及相互关系由“→”提示。

2、样板厂设备维修工程管理：属于折中模式。即大部分分厂的停产检修由中央机修承担，少数特殊的检修，自行处理。

3、样板厂的设备维修体制：详见下图所示。

4、样板厂的设备“维修工程管理部门”，或工程委托的受理窗口，称之为“工程效率班”。“工程效率班”由四个人组成，其中：两位老工人，两位年轻人，由他们全面受理来自生产各条主作业线设备的设备管家提出的工程委托单，并实行大办公室集体办公。受理“工程委托单”中的检修工程，由他们来分类、安排，指挥并组织实施。他们的位置是坐在进门的入口处（详见下图）。

“工程效率班”的集体办公室，设在检修车间的二楼，工程效率班的成员可以通过“出勤板、工程管理板”，进行检修工程和检修班组的指挥和调动，也可以通过窗口，向下看到所有检修人员的情况。样板厂将企业的生产厂分成A、B 两个区（A区为冶炼区，B区为轧制区），中央机修的检修人员，也分为甲、乙两个系列；上半年，“甲”系列的维修人员检修A 区（即冶炼区，指炼铁、炼钢和连铸分厂等），“乙”系列的维修人员检修B 区（即轧制区，指轧钢线、剪切线和焊管分厂等），下半年，则两个系列的检修对象互相对调。这样管理的目的是，给全体检修人员创造一个平台，以便使中央机修的检修人员，有机会熟悉全厂的设备，实现“谁都能检修企业任意一台设备”；同时，工程效率班就在其中了解：哪个检修组对哪台设备检修得最好、哪个组次之。这样，一旦在设备处于任何危急的情况下，都有应变的对策，杜绝“屁股指挥脑袋”的现象！这里，每个系列配有一位首席作业长，分别领导6位作业长，每位作业长管辖6个工长、每个工长带4-5名检修工人组成检修组。所有的工长都集中在一起（上图，每一个小方块相当于一张办公桌），便于听从工程效率班的指挥和调动。

“工程效率班”四个人的工作，有分有合，大致分解如下：

管理“工程”的工作内容：两个系列工程施工人员的管理，包括，施工班组及班组成员的调整和确认；工程施工班组工作量的充实和平衡；两个系列工程施工人员的考勤；加班、公休和调休的控制和安排等；委托检修工程的管理，包括，委托工程的受理、登记、编号和造册；委托工程的分配，工程管理板的填贴；委托工程施工进度及变更和终止管理；修理计划管理和维修合同管理等。

管理“效率”的工作内容：维修计划值管理：包括，各级业务方针的P、D、S（即Plan、Do、See）跟踪；用表格等工具分析和检查实施数据；维修费用的跟踪和审核；维修工程效率管理：包括，检修施工人员的检修效率研究和改进设计；检修施工现场的合理布局和机械化省力化的考虑；维修技术开发、工卡量具管理；对口工厂及交替修理方案的研讨；维修部门工卡量具、装备管理及台帐；检修施工情况对外报道及维修信息管理。

管理“工程”和“效率”两部分，他们都要做的工作内容：维修工程质量的确保、控制、掌握和管理：包括，现场故障停产的防止和对策；失误工程的控制和掌握；维修工程“标准时间”的推广和应用；与施工队加强接触和联系，掌握维修对口情况；两个系列维修施工队伍的交替应用和有效配置；维修工作的生产性管理：包括，维修技术秘密的挖掘、积累和推广；专题维修工程的设定；其他有关维修工程的实施情况及交办的事项。

样板厂维修工程的运作效率，体现在他们的“检修工长集体办公制度”和采用了“出勤版和维修工程管理板”管理的模式。这里，出勤板和我们的相似，也是：用个人挂牌、分组统计实到的人数。

“维修工程管理板”是由三块可以移动的板组合而成，相当于一面墙那么大小，横向是这个月的活动预定日期，1日到10日是一块板，11日到20日又是一块板，21日至30或31日又是一块；纵向是所有的检修施工班组（因页面有限，故简化了），应该有两个检修分区，每个分区里有六个作业长，每个作业长分管六个工长，如图所示。

“工程管理板”的编制：

1、每月25 日，工程效率班将各主作业线设备的点检组报来的“工程委托单”登录、汇总，平衡作业量；2、工程效率班分配检修作业：主要是按照“哪个系列应在哪个分区的作业原则”，即按各作业长负责的检修分区及其专长为前提，以及根据掌握班组的情况、每个班组的实际能力，分别安排。然后，由工程效率班分类编排到下个月的工程管理板上。(因这块工程管理板是用冷轧钢板制成，可以使用“彩色圆形磁性记号”，用不同的颜色来代表不同的工程、不同的项目，分别填入并“吸贴”在工程管理板相应的空格格里。各个检修施工班组，看了后，即可知哪天、在哪个检修区作业。这里，21到30 日的活动板要准备两块板。因为，本月的那块正在执行，要解决下月初排的操作，必须要再加一块活动板。）3、工程安排的顺序：首先安排紧急突发工程，然后是计划检修工程，没有检修时实施余力工程。而计划检修工程又分：停产检修（年修～定修）→不停产检修（日修）、→常例工程→解体点检→换油作业。4、要是该委托工程工作量比较大，一个工长（班组）拿不下来的话，可以几个工长一起参与，临时指定一个工长为总负责来实施作业。

这里的“余力工程”是指，当检修人员确实没有检修任务时，可以动员其去修复检修替换下来的、磨损坏了的零部件。样板厂对这项工作是不作为行政指令来下达的，而是由检修人员自愿、自由参与的，您愿意承担修复零部件，那你就去认领。而且修复备件时，不给你限定时间。当有检修任务时，你可以随时放下正在修复中的零部件；当你将零部件修复后，经备件库检验合格，企业还按修复了的零部件价值，给你一定比例的奖励（唯独这个，对检修员工有奖励）。

样板厂提倡“维修作业的生产型管理”，即检修人员工的工作，要像生产工人一样的安排，尽量减少突击、抢修和加班，力争做到和生产工人一样，同时上班、同时下班，用人性化的原则来安排检修的作业，下图所示是样板厂维修工程安排的顺序，先安排A类工程，以此类推，实在没有检修作业时，就可以实施F类工程，即余力工程。

很想了解：样板厂的点检即企业的设备管家体系是如何开展维修工程管理的，什么是设备维修工程管理的要点。得到的回答是：“企业推进、开展TPM活动，目的是要使企业的生产设备，能够确保完成生产计划（即企业产品的订单和合同），企业的设备管理部门，必须在切实做好设备点检的基础上，各主作业线设备的点检组（各位设备管家），还要认真做好点检作业的后续工作——设备维修管理的三要素，即维修工程的工时工序管理、检修工程的安全确认管理和维修费用的计划管理。

首先，在市场经济的环境下，企业的设备系统（具体地说就是设备管家）实施维修工程管理的基础工作：就是要建立维修工程项目的“工时工序表制度”，并积累企业自己的以关键设备状态控制点为主的设备维修工程项目的“标准工时工序表”。

据说，样板厂在早期的设备维修工程管理工作上和我国设备管理初期情况很相似，做得最好的企业，最多也就是依靠一些有经验的老师傅，在实施维修工程项目前，进行所谓的估工、估料，也没有完善的工时定额管理制度。但在当今，以经济为主导的环境下，维修工程没有“工时定额”是不可想象的，（目前，国内许多企业，由于没有做好这项基础工作，心中没有底，在维修工程的计费问题上就很被动，所以，只得采用对外一揽子承包的方法。）于是，在上个世纪50年代后，样板厂就开始实施维修工程项目“工时工序表制度”，要求设备检修人员在维修工程项目完成后，必须要递交一份“维修工程的实绩报告单”，即“工时工序表”。下图，即为样板厂的“维修工程实绩报告单”，也称之为“工时工序表”。

样板厂的“工时工序表”的形式，大致可以分成为四大部分：

1、表头：在最上边，包括，工厂名称、生产线名称、设备名称和维修工程名称，其他如：日期、编号等，可以自己来设定；

2、工时：在右边，包括，工种、每个工种的人数（用M表示）、每个检修人员耗用的工时（用H表示）及标准时间即总工时数（又称MH值），还有标准时间的制定日期、改订日期和施工实时记录；

3、工序：在中间，用蓝色小方格表示，时间是从0-10个小时，表示十进制，每个小时有四小格，每小格表示占有15分钟。这里，围绕着这根直主线，将先做什么，后做什么的次序，用园圈加代号来表示，也就是该维修工程的施工工序。每个施工工序的时间，可以从占有的小方格多少来看出。这样，维修工程的进度，就比较直观、形象；

4、要求：在最下面，包括，要求的作业内容、技术标准、安全要点、维修作业场所的情况、设备运转特性和工器具一览表。

上图的这个案例，就表明围绕着这根主直线，该工程能够在一个班时间内完成。如果，维修工程项目施工时间比较长，可以用每一个班按一条主直线来分别画出。如果还有平行作业的，也可按图中表示的那样，在主直线的两边，分别添加平行线。详细请看下图所示。

据样板厂介绍，他们开始推行“工时工序表制度”时，也遇到不少的困难。基本上，国内外企业的设备检修人员都一样，对下达的检修作业和维修任务是没有任何问题的，再困难的检修工程、再苛刻的检修环境，他们都能克服！唯独就是不习惯填写检修实绩。这和我国许多企业的现况很相似。样板厂采取了一系列的改善措施，如：

1、将填写“工时工序表”作为维修工程管理中的一个流程来管理，即，不递交“工时工序表”，就不算完成检修工作任务！以引起检修人员的重视和确保维修工程实绩数据的积累；

2、维修工程项目的“工时工序表”，不要求当天必须去填写、递交，主要是因为检修人员当天时间紧、现场没有书写条件，会弄脏表格或填写不标准等客观因素；

3、将填写“工时工序表”工作纳入企业规范的劳动管理，完成填写并交付“工时工序表”后，给予一定的工时补贴。填写“工时工序表”也是属于脑力劳动的范畴，给予“工时补贴”体现了一种劳动补偿；

4、不定期地进行“工时工序表”的交流、展览、评比和研讨，鼓励和促进这项工作的开展，表扬先进、巩固成绩，互相学习、改进提高。

经过一段时间的努力，样板厂已经积累了数量众多的生产“主作业线上关键设备状态控制点”检修工程项目的“工时工序表”。

一个问题解决了，但又出现了新问题。对于同一个检修工程项目，到底多少工时是合理、合适的呢？也就是说，什么是维修工程项目的“标准时间的工时工序表”？如何确定“标准时间的工时工序表”？

样板厂对维修工程项目“标准时间的工时工序表”的确定方法，按照用我们的话来说，就是“实践是检验真理的唯一标准”，他们不断地有意识地积累资料，从中提取比较切合企业员工实际的数据，不过高的要求、也不放任自流，即我们理解为“比较科学的态度和方法”来确定“标准时间的工时工序表”，其设定“标准时间的工时工序表”的流程如下图所示。

这张形成“标准时间的工时工序表”的流程图，可以分成四块。上面一块，表示的是标准时间尚未设定的工程；下面的那块，表示的是标准时间已经设定的工程；左面一边，表示设备管家点检方的工作；右面那一边，表示是维修工程检修方的工作，这样就形成了四个区域。

当企业生产现场主作业线设备的状态控制点，首次发生故障时，经点检检查并确认需要检修，就进入了左上区。点检要填写检修点项目的“工程委托单”，因为是第一次检修，谁也不知道这个检修工程项目的工时是多少以及检修工序是怎样的。因此，在“工程委托单”上，首先，由设备管家的点检员估计一个MH值，（填写在用1表示的黄色、八角形框框里）即（施工工时=检修施工人数×每个检修施工人员的作业时间），然后将填写好的“工程委托单”，向企业的检修方“中央机修”递交申请。这样，流程就进入到右上区去了。

“工程效率班”是委托工程的受理部门，并由他们来安排、确定此项工程的施工班组。同时，根据他们的经验，在“工时”一栏里也填写一个MH值，（填写在用2表示的黄色、八角形框框里）他们估计的可以和点检相同，也可以不一致。这样，就有了“两个”检修工程项目 “工时”的假设数据，提供参考。

当工程施工班组接到工程委托单后，他们肯定要审视一下这项工程的具体情况，按照他们的经验和以前施工过的项目，也要求作一个预审时间，（填写在用3表示的黄色、八角形框框里），有了这三个部门分别估计的三个不确定的MH值后，工程施工班组就去实施并详细记录在“工时工序表”上，就体现了“实践是检验真理的唯一标准”。施工结束后，就有了一个真正的、经过实践的施工实绩“工时”。

将这个第一次施工实绩的“工时”，向三方面进行反馈：一是，报告“工程效率班”，他是工程的分配部门，以便积累经验；二是，存入本检修部门的计算机服务器，作为检修实绩记录归档；三是，告知设备管家点检部门，作为信息共享和下次委托的依据。

这样，第一个“工时工序”数据的PDCA循环已完成，并且三方都已经储存了第一个实绩数据。但这个数据是不能作为“标准时间”的，只能看作过度过程的“标准时间”、只能作为下一次重复检修时的一个暂时的“标准时间”。所以，样板厂并没有把这个仅仅是一次的数据，作为真正的、大家公认 “标准时间”的。

如若，相隔一个时段，该状态控制点第二次又发生了故障，再次要求检修。这里，设备管家的点检方再进行项目委托时，就由上图的“左下区”进入，设备管家点检员在填写“时间”时，就不用再像原来去估计了，就可以用上次的一个暂时的“标准时间”作为实绩来填入。

同样，在向工程效率班委托，再次受理该类项目时，他们也就不必要再去估计。但“工程效率班”在分配任务时，就不是再分给上次检修的那个班组，而是有意识地分给另外的一个检修班组。就是人为的要看看，其他工程施工班组对此项工程施工时的“工时工序”情况。同时，被分到任务的那个班组，在充分了解和研究了上一个施工班组填写的“工时工序表”的基础上，吸收上一个施工班组的经验和教训，传承优点，避让缺点，再按照他们自己的思路，实施改善施工，这样，又可以得到了“第二个”工程项目施工的实绩“工时”。

继续按照上面的流程实施之，经过若干次检修，比如，经过3-5次实施的重复施工，就可以积累一定的工时工序施工的实绩“工时”数据。在此基础上，不定期的召开“工程实绩定量化”的业务研讨会，可以来确定该工程的“标准时间”的数值了。一般，他们在取数据时，也有点像国际比赛中的裁判评分一样：去掉一个最短的时间、去掉一个最长的时间，再将中间时间取一个平均数。这个数据确定后，就可以作为真正的、大家一致公认的“标准时间”了。有了这个“标准时间的工时工序表”后，大致可以稳定一段时间，约为一年左右。随着各系列人员检修水平的提高和企业持续改善活动的开展、市场经济环境下，竞争的加剧、降低成本的趋势突出，对“标准时间”也会不断改进，不断涌现具有先进水平的“标准时间的工时工序表”。

下图比较全面描述了：“检修工程项目填写”、“委托”、“施工”、“汇总实绩”、“递交”、“存档”、“业务研讨会”和“定量化”全过程。

为了更好地能适应国内企业的应用，编者在原来的基础上，对样板厂的“工时工序表”做了一些修改，并增加了一些内容，如下所述。

1、将表格由横向改为纵向，自上而下比较适合我们的习惯；

2、增加，检修时必要的特殊工器具和备品配件、维修材料的位置；

3、将时间轴由原来的10个小时改变为8个小时，适合于我们一个作业班8小时工作制的体制。如果，检修项目比较大，一个班做不完，要做一整天，则可将三张表合并装订在一起来表示；

4、时间轴的方格，由原来的15分钟一格变为10分钟一格，使得更加清晰；另外，时间轴有三条，中间的一条是主直线，两边还有两条，可以作为维修工程项目在检修中平行作业时使用之。

改进后，建议国内企业可以使用的“工时工序表”详见下图。

所示的两种表式，上面的那张是空白的“工时工序表”，下面的那张是：一个检修工程项目的“工时工序实绩记录”的案例，可供大家使用时的参考。

样板厂在许多设备维修工程项目的出发点上，都潜移默化地体现了企业在市场经济环境下的一个重要指导思想，那就是自始至终贯穿着“以人为本、人性化管理”和“预知状态、超前管理”的理念，并在各项实际的工作中，以设备管家的责任心，予以认真地贯彻实施。

应该说，我们的企业，在设备维护过程中的安全管理也相当重视，如，对企业新员工必须进行安全的三级教育、班前班后的安全会议、给作业人员发放劳动保护用品、在设备维修作业的过程中，要填写检修工作票、作业中要配备监护人员，要有安全巡视。对设备事故进行管理时，配合安全部门必须做到“四不放过”，即：事故原因查找和分析不清不放过；事故责任者与员工未受教育不放过；没有制订出具体的防范措施不放过；事故责任者没有受到处理不放过。

市场经济环境下的样板厂，对设备维护过程中安全管理与我们的有些不同，样板厂的做法是：

1、明确企业的指导方针是“安全第一”；

2、现场安全的“自主安全管理”原则：

1）企业要组织活动以确保职工的身心健康和安全； 2）员工自己的安全，由自己来负责； 3）同事间的安全，由大家来保护”；

3、企业生产设备安全管理的目标是：“三无”，即现场设备要做到“无事故、无隐患、无公害”；

4、在企业的全体工作人员中，建立健全“安全确认制”；

5、如出现了各类生产事故，首先要追究各级管理人员和安全部门的责任。

现场安全管理，认真实施“危险预知训练（KYT）”，开展“危险预知”活动。应用“海因里希1：29：300法则”来指导安全工作。

这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然会发生29起轻伤或故障；在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。法则的实质是：把工业伤害事故发生、发展的过程，看成是具有一定因果关系、关联事件发生的过程，即：

1、员工发生伤亡是由于发生了事故的后果；

2、事故的发生是由于：员工的不安全行为或设备的不安全状态；

3、员工的不安全行为或设备的不安全状态是由于人为的缺失造成的；

4、人为的缺失，是由于不良环境导致的或是由于不良习惯造成的。样板厂为了要达到“三无”的目标，要使生产运行安全无事故、生产设备安全无隐患和生产环境安全无公害（即无污染），作业时，就必须要消除死亡、重伤害事故；要消除死亡、重伤害事故，就必须先消除轻伤害事故；要消除轻伤害事故，则必须消除无伤害的及未遂的事故；同理，要消除无伤害的及未遂的事故，更为现实和重要的是必须消除日常生产运行过程中人为的、员工的不安全行为和设备的不安全状态。因此，样板厂在这个安全理论指导下，在每天、每次设备维护作业前，员工都要结合具体的工作，进行针对性的安全活动，提出有哪些不良环境会导致或是有哪些不良习惯会造成不安全事故的发生，防止人为的不安全行为和设备的不安全状态的预案，尽可能地做到“预知状态、超前管理”。在现场，每个作业组都有一块小黑板，将班组组织“危险预知”活动的结论内容写上，让员工们提前有个思想准备，通过对事故成因的预测，把设备维护过程中有可能发生的事故，消灭在预知状态、未遂事故前。

有一次，车间现场发生了一起生产操作事故，造成了设备的损坏和产品的损失，所幸，没有发生人员的伤亡。肇事者是位作业时思想开小差的家境贫困的老工人。当时，我们正好也在现场，就想观察、跟踪一下，看看样板厂是如何执行“四不放过”的！出乎意料的结果是：当天下班后，工会派了两个人，专程到他家里去走访送并上了一支鲜花，表示对其家庭困难情况了解得不及时和对他安全作业指导得不细致负有责任，还致以歉意。次日，在车间他和大家一样，全都接受了一次针对性的安全生产教育，没有提到“不放过”他，而用比较人性化的方式处理了这起事故。事后，那位老工人痛哭流涕地表示了决心，后半辈子不再违反规程、要加倍努力工作、专心投入，用实际行动来补偿由于他的失误给企业带来的损失。

在样板厂，作为设备管家的点检员在设备管理上，特别是设备管家在点检和维修工程上，是如何实施“安全确认管理”的？这里，略微重复一下曾经讲述过的现象。在参加样板厂下属一个分厂生产现场的点检实习时，即在实施轧钢主作业线电气设备的点检作业时，感到十分惊奇和很不理解的是：整个电气作业全过程，现场仅仅就是一个点检员在操作，也没有办工作票、也没有监护的人员，更没有“电气作业两票一制”的做法。就向样板厂的培训老师质疑：“在中国，电气作业是必须坚持必要的安全工作制度的，如，工作票制度、工作监护制度等。”为什么作为先进的样板工厂，在这里，怎么什么也都不做、什么也都看不到呢？据说，原先样板厂也和我国设备管理情况一样，在实施电气作业时，实施 “工作票制度、工作监护制度等”。后来，在典型的市场经济社会里，在以经济为主导的环境下，企业成本中员工的人工费的比例是很高的，作业时多增加一个人，都是企业管理改善的对象。如，在日本的公共交通车上，都是明文标定“One Man”（一人制）。其一，“工作监护”的做法本身，就是一种“不信任”人的行为，在“以人为本”的时代，尤为突出！“为什么我做的工作要你来监护？；其二，事实还证明“工作监护”是一种依赖，前面干的人以为有人在监护，就放松警觉；后面监护的人想，你自己在干，还不知道问题的严重性？也不当一回事。两个人也就都不太认真，形成的结果是“两耽误”。

在上个世纪50年代后期，日本便从国铁开始，推行了新的安全确认方法，称之为“指差称呼”（Pointing and Calling）。即在电气作业前，作业人员要对着工作的部位，把分散的思想收收心、集中精力思考30秒钟，并“指着”工作部位“称呼”作业的内容，“确认”上、下、左、右及里里、外外各方面有没有问题？会不会有危险！能不能实施作业？可不可以开始了！，经过专心、独立判断，确实确认没有问题了，然后，才可以开始实施作业。

样板厂在个人作业时，是推行了“指差称呼及确认制”。实施后，设备系统的人员更努力学习知识和业务。因为，再没有依靠了、也不能再混混了，必须自己要有实力才行；另一方面，企业也减少了一半的人力资源，减少了一半的作业成本，大大提高了劳动生产率。

样板厂在多人配合的设备维修作业时，是采用了“三方联络、安全确认、配挂修理牌的制度”。这是样板厂对企业主作业线设备推行“点检管理设备”制度（设备管家体系）的配套措施。参与设备检修的有三方面的人员，设备管家即点检人员作为一方、另一方是比作良驹骑手的生产设备操作人员，称之为生产方、还有是设备的检修人员，是受委托来实施检修的，称之为检修方，（如下图所示）。这三方人员必须要在点检（设备管家）引导和全面负责下，来实施工程的检修。

市场经济环境下的样板厂，对设备维护过程中安全管理与我们的有些不同，样板厂的做法是：

1、明确企业的指导方针是“安全第一”；

2、现场安全的“自主安全管理”原则：

1）企业要组织活动以确保职工的身心健康和安全； 2）员工自己的安全，由自己来负责； 3）同事间的安全，由大家来保护”；

3、企业生产设备安全管理的目标是：“三无”，即现场设备要做到“无事故、无隐患、无公害”；

4、在企业的全体工作人员中，建立健全“安全确认制”；

5、如出现了各类生产事故，首先要追究各级管理人员和安全部门的责任。

现场安全管理，认真实施“危险预知训练（KYT）”，开展“危险预知”活动。应用“海

2.宝钢企业文化体系篇二

一、企业业绩评价内容指标体系内容

企业业绩评价, 是指运用数理统计的方法, 通过建立财务指标与非财务指标相结合的指标体系, 对企业在一个经营期间的经营能力、盈利能力、偿债能力以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。企业的业绩评价指标包括财务指标和非财务指标两类, 财务指标是现代企业运用最广泛的指标, 也是最主要的指标。财务指标又分为以会计为基础的评价指标和以价值为基础的评价指标。

(一) 财务指标

传统的业绩评价是以财务报表的数据为基础、以投资报酬率为核心指标的评价体系。通俗的说, 投资报酬率就是对公司在一定期间内投资赚取的回报的衡量。控股公司对其子公司有一定的资本控制的能力, 那么, 母公司就有必要通过对子公司的业绩评价指标来衡量子公司的业绩, 并对子公司的资金与资本实施控制, 从而促使子公司在一定的期限内达到母公司所要求的战略目标, 来使母公司能达到想要的最大的利益。

控股公司评价子公司的业绩一般主要通过以下财务指标来衡量:净收益, 投资报酬率, 剩余收益以及经济增加值。

(1) 净收益。净收益是一个企业在一定会计期间的经营成果即总收入减去总支出后的余额。作为业绩计量指标, 净收益是属于普通股东的净收益 (净收益=净利润-优先股股利) , 与会计报表中的净利润不同, 但是, 由于我国《公司法》没有关于优先股的规定, 所以净收益=净利润, 也就是企业当期利润总额减去所得税费用以后的余额。

(2) 投资报酬率。投资报酬率是企业通过一定的投资而得到的经济回报。最常用的投资报酬率衡量指标是总资产净利率和权益净利率。总资产净利率是指税后利润除以总资产的百分比, 其体现了企业的整体的经营成果, 反映公司管理人员利用全部资产获得利润的业绩水平。权益净利率是指利润表中的净利润除以资产负债表中的所有者权益的百分比, 反映股东获得回报的水平。

(3) 剩余收益。剩余收益是指一项投资的实际报酬与要求的报酬之间的差额。该指标能够反映投资与回报的关系, 能够避免片面利益的出现, 使企业的个人利益与整体利益相统一。剩余收益=收益-应计成本=收益-投资要求的报酬率*投资额

(4) 经济增加值 (EVA) 。经济增加值是近几年来备受关注和得到最多使用的企业业绩评价指标, 它是一种综合的企业业绩评价指标。经济增加值可以定义为企业的全部经营收入和与经营有关的其他收入扣除企业运转过程中产生的全部成本后的剩余收益。经济增加值=税后经营利润-加权平均资本成本*投资成本

(二) 非财务指标

现在大多数企业都是以财务指标来衡量企业的业绩, 而忽略了非财务指标在企业的业绩评价中的重要作用。非财务指标包括:顾客对企业的产品是否认可、企业所生产的产品的质量如何、进行销售和购买后企业的服务如何、企业内部各个经营层与管理层的交接过程是否完整、公司是否存在着长期发展的前景、公司要有不断开发新产品的能力、公司所生产的产品在外部的销售市场是否占有很高的比例等等。

值得一提的是, 虽然非财务指标在企业的业绩评价中有着重要的作用, 但是其不免存在一定的局限性。由于非财务指标没有财务指标那样有一定的数字统计程度, 衡量起来准确性不会太高, 因此, 非财务指标的设计要尽量做到可数字化或者寻找可替代的数字指标。非财务指标的运用一定要结合财务指标对企业的业绩进行评价。

二、案例分析

(一) 企业概况

“宝山钢铁股份有限公司 (简称“宝钢股份”600019) 是宝钢集团下属控股子公司, 2000年2月3日由宝钢集团独家发起创立。2000年12月12日, 宝钢股份在上海证券交易所挂牌交易, 是我国规模最大、现代化程度最高的钢铁联合企业。

(二) 同行业分析

根据表1与表2可知, 宝钢的主要财务指标总资产、净资产、营业收入、净利润在这三家公司中都是第一位;净利润率、总资产净利率、权益净利率在三家公司之间也都位于第一名。通过行业间的比较可得, 宝钢的综合业绩名列前茅。可见宝钢公司在同行业内的业绩表现突出。

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数据来源:巨潮资讯网http://www.cninfo.com.cn/

(三) 财务指标分析

本文选取以下主要财务指标进行分析: (1) 经营能力分析。从表3、图1中可以看出, 宝钢公司三年来总资产周转率与净资产周转率一直呈上升的趋势, 这说明企业的总资产周转天数逐年减少, 整体的周转速度越来越快, 企业的销售能力越来越大, 经营能力也就随之越来越强。通过这两个指标也说明了宝钢企业的业绩水平在逐年提高。

从图2中可以得出, 宝钢公司存货周转率在逐年上升, 而应收账款周转率虽然在2011年有所下降, 但是下降幅度并不大。这说明存货的周转次数在不断的加强, 变现速度在逐年提高;应收账款的收款速度也在不断加强, 虽然2011年有所下降, 但较2009年上升幅度还是比较大, 总体来说应收账款的周转速度不断提高。结合上面两项指标, 说明宝钢企业的经营能力在逐年提高, 也表明企业的业绩水平也在不断提升。

(2) 盈利能力分析。根据图3可知, 宝钢公司盈利能力的各项指标在2011年均有所下降, 从净资产收益率指标可以看出宝钢公司2011年股东的报酬率较2010年净资产收益率减少了, 且幅度很大, 但是与2009年相比较仍有所上升, 而较2010年的下降幅度相比上升幅度就显得有些微不足道了;总资产收益率是评价企业盈利能力的关键财务指标因素, 2011年总资产收益率较2010年总资产收益率大幅度下降, 较2009年相比有较小幅度上升, 并不能起到关键作用;净利率与毛利率也较2010年和2009年有所下降。总体来看宝钢企业2011年的盈利能力较2009年有所提高, 较2010年大幅下降, 说明企业的盈利能力并不稳定, 也就不能充分表现企业的业绩水平, 如仅比较2011年与2010年的财务指标可得企业的业绩水平有所下降。

(3) 偿债能力分析。根据表4可以看出, 宝钢公司2011年资产负债率较2010年与2009年都有所提高, 流动比率高于2009年却低于2010年, 速动比率高于2009年而与2010年持平, 利息保障倍数大幅度的高于前两年, 那么从整体来看虽然流动比率较2010年有所下降, 但是下降幅度较小, 而其他指标均呈上升的趋势, 这说明企业的偿债能力较2010年有所提高, 也显示出公司的业绩水平有所提升。

数据来源:和讯网

(4) 主要财务指标分析结果。通过对宝钢公司2011年、2010年、2009年经营能力和偿债能力分析, 可以得出该企业的业绩水平有所提高, 但是, 在盈利能力的研究中通过盈利能力的财务指标得出企业的盈利能力不够稳定, 继而不能完全表现出公司的业绩水平是上升还是下降的。所以仅利用财务指标来评价一个公司的业绩水平是不够准确的, 如果公司选择的评价指标不一致, 那么就会得出不同的结论, 这样不仅影响了公司为下一步经营做出正确决策, 也影响了公司的财务指标使用者们对公司业绩的准确判断, 使得企业不能正常而有规律地运转。所以要综合评价一个公司的业绩水平应该通过财务指标与非财务指标相结合的方法。

(四) 非财务指标分析

笔者认为针对不同的行业应该采用不同的非财务指标, 除了一般学者所提到的产品质量及销量、市场潜力等以外, 笔者认为企业的社会责任也很重要。以下是宝钢的非财务指标分析。

(1) 产量及销量。《世界钢铁行业数据》显示, 宝钢集团2009年的钢产量达到3130万吨, 在全球钢铁企业中的排名从2008年的第三升至第二, 仅次于阿赛洛米塔尔。2010年宝钢钢铁产量4400万吨, 稳居国内第二的位置。《环球钢讯》公布了2011年全球钢铁企业粗钢产量前20强排名, 宝钢以4330万吨位列第四。2012年, 宝钢完成钢产量4374万吨, 商品坯材产量4339万吨。从以上数据可以看出宝钢近几年钢产量基本稳定。

(2) 产品质量。从宝钢集团获悉, 近年来、面对严峻的市场形势, 宝钢股份聚焦用户需求, 以重点工作为抓手, 强化质量策划, 夯实过程管理, 产品质量稳步提升。截至2012年8月, 宝钢股份产品废次降发生率为5.91%, 同比下降8.66%;, 合同一次通过率同比提升5.5%, 现货发生率同比下降3.0%。

(3) 市场潜力。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势, 奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名, 并且是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢, 造船用钢, 油、气开采和输送用钢, 家电用钢, 电工器材用钢, 锅炉和压力容器用钢, 食品、饮料等包装用钢, 金属制品用钢, 不锈钢, 特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域, 宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时, 产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

(4) 可持续发展能力与社会责任。在回顾、总结多年来可持续发展的实践和经验基础上, 宝钢提出了“将履行社会责任融入公司的日常经营活动”的指导思想, 并系统构建了社会责任体系。在公司最高经营层成立了社会责任委员会, 下设经济、环境、员工、社会四个推进小组, 负责社会责任体系框架下各专业领域的具体推进工作, 形成了以分类管理为主、分层管理为辅的管理体系。

宝钢获评“2011中国上市公司口碑榜”中“最具社会责任上市公司”称号。“中国企业社会责任100排行榜”之本土公司50强中宝钢位列第5位, 在12家上榜的本土原材料行业公司中位列第1。

三、企业业绩评价体系存在的问题及建议

(一) 存在的问题主要包括:

(1) 过于注重财务指标。我国在对企业的业绩进行评价和考核时主要依靠的是财务指标, 如净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率等。我国现在所执行和使用的企业业绩评价体系《企业绩效评价操作细则 (修订) 》中, 财务指标所占比重较大, 非财务指标所占比重较小。由于企业业绩评价过多的侧重于财务指标, 使得企业的经营者把大部分精力集中用来提高企业的年度盈利水平, 这样经营者们关注最多的是企业的短期盈利水平, 企业经营者很有可能利用手中的经营权力以损失企业的长期盈利能力为代价来提高企业的短期盈利水平。财务指标只是对过去发生的事项来进行计算而得来的, 具有滞后性, 不能反映企业未来的盈利能力。

(2) 缺乏对现金流的指标的评价。我国现行的业绩评价体系以财务指标为主, 但是在现有的财务指标中对现金流指标的评价却很少, 仅有现金比率和现金流量比率两种。而现金流在企业的盈利能力、偿债能力、经营能力中都有着不可缺少的作用, 如果缺少现金流指标评价则会使得企业业绩评价不够准确, 从而导致难以确定企业的风险状况和长期发展能力。

(3) 会计准则与会计信息对业绩评价影响。我国企业业绩评价受会计准则和会计信息的影响。如净收益企业业绩评价中的重要财务指标, 净收益是按照会计准则计算的, 会计准则的假设前提之一是“币值不变”。因此, 净收益作为企业的业绩评价的财务指标, 没有考虑通货膨胀的影响是其一个明显不足之处。业绩评价的财务指标主要依赖资产负债表和利润表的数据来计算, 那么会计信息的质量受很多因素的影响, 如企业可以通过控制业务来控制收入和费用的确认时间, 使会计报表显示希望的数字。这样一来资产负债表和利润表的数据很有可能不可靠, 那么企业的业绩评价的结论也就不准确了。

(4) 忽视了企业中非财务指标。我国企业的业绩评价主要侧重于利用财务指标来进行评价, 而忽视了非财务指标在企业业绩评价中的重要作用。正如前文宝钢案例所体现的, 仅依靠财务指标是不能准确地对企业业绩进行评价的。这方面, 国外业绩评价体系的做法值得借鉴。例如, 美国企业利用激励的方案, 使员工的工资与工作业绩直接联系在一起来激励员工的工作积极性;日本丰田公司注重人力资源的规划, 制定了以职能为中心的综合人力资源管理制度, 此制度中的业绩评价是很重要的部分。人力资源方面的指标评价也正是我国所缺少和需要的。

(三) 相关建议

针对以上问题, 笔者认为可从以下方面着手完善我国企业业绩评价体系:

(1) 完善我国业绩评价指标。业绩评价体系对于一个企业特别是上市公司而言有着重要作用, 而我国的业绩评价指标还不够完善。我们应该以我国国情为基础和前提, 引进先进的业绩评价体系, 弥补我国业绩评价指标中所缺乏的财务指标与非财务指标。使我国企业能够将财务指标与非财务指标相结合, 对企业进行准确的业绩评价。

(2) 注重非财务指标。非财务指标在业绩评价中有着财务指标所不能及的作用, 其利于企业的长期发展, 提高业绩评价的准确性和实效性, 有利于避免会计信息的失真给财务指标造成的不准确性。企业设置非财务指标, 可以根据自身的经营状况和特点, 吸取已有的非财务指标的精髓制定更加适合自己的非财务指标, 制定非财务指标一定要注重对企业长期发展能力的评价。

(3) 适当调整财务指标。侧重对企业非财务指标的评价并不意味着非财务指标可以替代财务指标的地位, 财务指标与非财务指标各有优点。现行的业绩评价的财务指标中缺少对现金流的评价指标, 应适当增加对现金流指标, 确保企业经营者对其长远利益进行决策。经济增加值指标也是财务指标中的一项重要的指标, 但是目前企业很少利用经济增加值来对企业进行业绩评价, 应适当增加经济增加值指标的运用, 逐渐建立起以经济增加值为核心的财务指标, 使企业每个利益相关者都能实现自己的利益, 达到利益最大化的目标。

(4) 注重企业人力资本的评价。企业的人力资源价值作为一项评价企业业绩水平的非财务指标, 长期被我国企业所忽略。众所周知, 人力资源是在激烈的市场竞争中占领优势地位的关键因素, 是当今知识经济时代中的一项重要资源。对于人力资本指标的量化还在进一步的研究和探讨中, 我们可以运用定性和定量相结合的方法对其进行评价。

(5) 提高会计信息质量。会计信息质量与企业业绩评价的财务指标息息相关, 如果会计信息不够准确则会严重影响企业会计报表的准确性, 继而影响了财务指标的正确性, 使得企业不能正确认识其业绩水平, 影响企业经营者和管理者的决策, 也使得企业的利益相关者不能得到真正的利益。企业应加强内部控制, 政府应加强政府审计, 加强注册会计师等第三方审计来确保会计信息的真实性, 提高会计信息质量。

参考文献

[1]干胜道:《财务管理研究》, 东北财经大学出版社2011年版。[1]干胜道:《财务管理研究》, 东北财经大学出版社2011年版。

[2]王化成、刘俊勇:《企业业绩评价模式研究》, 《管理世界》2004年第4期。[2]王化成、刘俊勇:《企业业绩评价模式研究》, 《管理世界》2004年第4期。

[3]向显湖、彭韶兵、江涛:《企业业绩评价研究》, 西南财经大学出版社2006年版。[3]向显湖、彭韶兵、江涛:《企业业绩评价研究》, 西南财经大学出版社2006年版。

3.宝钢的社会化企业细节篇三

提起类似宝钢一类国有大中型企业的社会化，很多人首先想到的是宝钢的社会公益项目：布满各大高校的宝钢奖学金、宝钢艺术奖、宝钢教育奖，对希望工程的捐助等等。然而，对这样一个统摄全国钢铁产业的国有企业来说，其社会化的进程当然不只是其社会责任感的体现，或者说，应该是社会责任感的另一种持久而刚性的体现：企业的社会化。

具体到宝钢集团而言，其社会化的进程庞大而繁复，而我们能从中知悉一二的，便是社会化中的信息化和电子商务过程。通过这两个细节，我们看到，宝钢实现了企业到信息化企业而至社会化企业的一个缩影。

信息化是基础

在企业的信息化进程中，宝钢应该算是央企的典型：早在2007年，宝钢集团就已经在信息化方面取得了先发优势。

2008年10月底，一项关于央企信息化的评价似乎是对于宝钢常年致力于信息化建设的最好肯定：这年lO月，国资委公布了央企信息化水平评价结果；宝钢2007年度信息化水平指数为92.28，达到A级，在参评的145家央企中排名第三，在冶金企业中排名第一。

这份评价中显示：截至2007年底，宝钢已基本建成一体化经营管理系统，初步形成公司总部管理层、分(子)公司属地执行层等两个管理层面，初步实现了支持管理创新、一体化协同和快速推广等3个支持目标，基本建成了计算机资源平台、内部数据交换集成平台、网络监控平台、应用开发平台等4种基础平台，基本覆盖了财务、销售及物流管控、采购及物流管控、工程建设、人力资源、协同办公等多个业务领域。去年，宝钢信息化年度项目完成率达到95％，信息化已全面融入宝钢的管理、生产和经营活动。

2009年，宝钢又在其信息化基础之上推进了其ERP系统的部署：2009年6月，电子商务供应链融资平台和配套改造的ERP系统正式上线，实现了厂、商、银在线合作模式，全年融资总金额5.95亿元，为降低现货库存起到了积极的支撑作用。

截至2009年9月底，宝钢已经完成了全部8个贸易公司EPR标准版的上线工作。从10月开始完善及优化了ERP标准版的功能。

与中小企业不同的是，对于大型企业，数据的挖掘、统筹和应用更加复杂。但是，对大企业来说，信息化的优势也十分明显：一旦较为完整的信息系统成功上线并运行，带来的效率改进则可以给予大企业以量变引起的质变。而对宝钢的社会化进程来说，这也是其进行下一步：电子商务运作的基础所在。

电子商务是共荣环境

与阿里巴巴这样专事电子商务的企业不同，宝钢的电子商务立足于商务信息和中小企业生态链，而是立足于具体业务以及钢铁冶金行业本省的生态链条。

与单纯在企业内部进行信息化的部署不同，电子商务的部署和实施关涉企业内部系统与外部的交流，关涉行业销售和流通的实际情况，在部署和实施方面也就显得更为艰难和可贵。

2000年，宝钢股份的电子商务平台开始启动。在过去的十年，这个电子商务平台已经从宝钢而至其钢铁行业的众多大中小型企业，围绕电子商务系统，已经又形成了一个与现实贸易相互映衬的网上钢铁产业生态系统。

2009年，随着宝钢采购电子商务平台门户改版的上线，该平台在原采购业务公开、采购业务协同、电子招投标等功能的基础上，为供应商提供自荐、网上咨询、三级救助、互动讨论等功能与服务，成为宝钢“阳光采购”的平台。

网上采购物料品种涵盖通用设备、备品备件、工程类物资、化工原料、铁合金、废钢以及服务采购等，集团公司19家采购单元正式应用采购平台。据统计，去年网上采购累计金额93.21亿元，询报价单据56.68万份，平台访问量55.04万人次，活跃供应商1830家，平均节资率10.8％。

2009年5月，随着“一体化销售及物流管控系统二期项目特殊钢子项”的正式上线，电子商务平台实现了对宝钢股份钢材品种的全覆盖。这为宝钢实现电子商务的“全线贯通”创造了条件：宝钢实际上实现了电子商务平台与ERP、生产制造系统的连结，使得订单信息从“宝钢在线”可以直接流入ERP和生产制造系统。

发展电子商务，对宝钢来说，不仅有利于改善自己的生产控制、销售、财务等系统，更重要的是，这对整个产业链的融合作用是巨大的：很多下游厂商直接采用宝钢提供的电子商务平台，不仅统一了接口，节省了成本，也从整个产业链角度节省了产业成本，优化了产业结构。

业内分析认为，宝钢的电子商务平台“宝钢在线”的期货销售已经延伸到供应链下游，与直供的汽车企业、造船企业及家电企业形成了“一体化协同商务平台”，可提供从产品预定、合同跟踪、销售物流、财务结算到售后服务支持等多环节的服务支持。2009年11月，钢铁供应链多方业务协同平台项目成功申报了国家电子商务示范工程项目。

在媒体关于宝钢电子商务实践的报道中，有这样一个细节引起我们关注：对于全国钢铁行业的龙头企业，宝钢利用电子商务的长尾效应，不仅保证了大客户的稳定需求，也满足了需求不固定的中小企业的需求——不仅让大鱼吃好，也让小鱼吃饱。对这些需求不固定的中小企业客户而言，宝钢的废次材料和尾货材料实际上成为宝钢可以开拓利用的一块空间。

2007年开始，宝钢推出的废次材和尾材在电子商务平台上的挂牌拍卖，就受到了五金件制造企业的欢迎。这不仅节约了扩展了宝钢自身的资源、能源，也为产业链、为社会节约了可观的资源。

今年2月的一则消息显示，2009年，宝钢电子商务交易额达1286亿元，比上年增长54.75％，创历史最好水平。其中，电子销售近1165亿元，电子采购93亿元，网上竞价交易28亿元——电子商务的改进成果已经开始扭转人们心中固有的“粗放型”钢铁生产和销售模式的印象而其立足于电子商务，与产业链厂商共荣共生与电子商务的特点和方向，也将继续启示和引导中国大型企业的社会化进程。

4.企业文化体系构建篇四

（1）理念文化体系设计：

使命定位、愿景目标、核心价值观、经营管理理念等

（2）行为文化体系设计：

领导行为规范、管理者行为规范、行政人员行为规范、技术人员行为规范、生产人员行为规范、营销人员管理规范等

（3）安全文化体系设计：

安全认知理念、安全执行理念、安全管理理念、安全行为规范、安全考核制度等相关链接：“十一五”安全文化建设纲要

（4）企业文化手册设计：

理念文化、行为文化、制度文化、办公礼仪、VI系统、目视格言、故事案例集等

（5）企业文化传播网络设计：

培训活动、学习型组织建设、先进典范、媒体、文体活动、文化节CIS设计等

（6）企业形象识别系统设计：

公司标识、办公用品、通讯设备、交通设备、工作服饰、外部环境等

（7）岗位文化体系设计：

岗位角色、岗位形象、岗位目标、岗位关键行为、岗位操作流程、岗位胜任力等

（8）管理制度及手册设计：管理流程、管理制度等

（9）目视格言设计：格言设计、环境布置等

（10）情景案例、故事集设计：（11）形象宣传语策划

（12）商务礼仪体系设计（13）企业创新文化体系设计

（14）企业服务文化体系设计（15）企业规范文化体系设计

（16）企业目标导向文化体系设计

花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作

为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

一，相信、尊重个人，尊重员工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

5.企业文化体系收集篇五

企业目标：

以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产业集团。简称“三高一强”。

企业使命：

弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。

企业精神：

同修仁德，济世养生

管理信念：

同心同德，仁术仁风

服务铭：

为了您的健康与幸福，尽心尽意，尽善尽美。

广告语：

神州国药香，北京同仁堂。

经营理念:

诚信为本，药德为魂

同仁堂:

祖国传统中医药文化的继承者。

价值取:

可以养生，可以济世者，惟医药为最

讲礼仪与重人和

以关心人、理解人、尊重人为原则。

诚实敬业

仁行天下

云南白药

企业理念：传承文化、超越自我、济世为民

企业精神：勇于开拓创新不断超越自我

企业价值观：文化的传承者、科技的创新者、健康的奉献者

企业经营方针：继承品牌——传播国药新文化

锤炼品牌——增强市场竞争力

发展品牌——提升企业知名度企业目标：现代化国际化 — 融合传统与现代，沟通历史和未来，跨越民族与国界。马应龙药业

经营宗旨：

为顾客创造健康为股东创造财富为员工创造机会为社会创造效益

哲学观

“以真修心，以勤修为”

真 “真是第一精神。”炮制药品时务求真材实料，为人处世时务求真心实意，待人接物时务求真诚信达，学习探索时务求真理真谛，讨论钻研时务求真知灼见，评价总结时务求实事求是。

勤 “勤是第一方法。”天道酬勤，一份耕耘，一份收获。任何方法，无论多么精巧，都必须以勤为起点。做任何事，务必勤勉努力，务必脚踏实地，务必一丝不苟，务必自强不息。

价值观：创造、创新、贡献、进步

经营观: 稳健经营协调发展

企业精神: 龙马精神在马应龙

修正药业

修正品牌的核心定位：

修正专注做良心药、放心药、管用的药！专业化企业，修正是健康使者，为消费者健康服务。

有良心：修正第一；

专业：修正成为做药的专家。

修正企业宗旨：修元正本，造福苍生。

修正企业理念：修德正心，开创无限。

修正成长理念：在修正中成长，在成长中修正。

修正质量理念：药品质量关系患者生命，产品质量关系企业生命。

修正企业精神：勤俭、敬业、团队、创新。

修正企业文化的核心：质量。

修正品牌的核心：品质。

修正文化的内涵：制度和机制。

修正“三感一心”：认同感、自豪感、归宿感，责任心。

修正责任信念：想想病人，修正人的责任。

修正的经营理念：稳健经营，追求永续；生存第一，发展第二。

修正岗位理念：在职须尽责，无功就是过，业绩论英雄！

修正企业“四做”：做实、做强、做大、做久

做实：靠的是我们的实事求是；

做强：靠的是我们的凝聚力、执行力；

做大：靠的是我们的战略规划，我们团队的执行，包括我们的人才；

做久：靠的是我们的文化和各项机制（人才机制、分配机制等等）到位。机制保障了企业做久，而文化保障了我们企业有共同的价值观。

三精制药投身到人类健康事业已有六十余载的历程，“以人类健康事业为己任，推动健康文明不断进步”一直是这半个多世纪以来我们所秉承的企业宗旨。而三精人为之所付出的每一份努力都源于我们的愿景，即：做健康产业的领导品牌，持续发展的百年企业。这一愿景使我们感到了无限的责任和广阔的空间，为此我们始终秉承“团结、拚博、创新、奉献”的企业精神，恪守信誉，坚持不懈，孜孜以求，使公司由小而大，由弱而强，运营得强健而稳定。

秉承预防胜于治疗的核心价值观，以追求完美的态度为全民健康产业服务，倡导健康文明的生活方式，健康的社会观，把全民健康作为公司发展的目标。提高广大人民群众的健康意识和自我保健能力。

公司愿景是发展成为中国最专业最具影响力的健康产业品牌，成为国内大健康产业的领航者。

九芝堂

九州共济、芝兰同芳

无所畏惧、勇往直前

药者当付全力，医者当问良心

有缔造健康的非凡之业，有团结创新的非凡之路，更有共享美好的非凡之愿。

胸怀九州的气概，期盼芝兰的美好，与国家发展同步，和时代潮流一致

太极集团

太极集团把“为人类缔造健康幸福,全面提高人类生命质量”作为企业文化的主题,把“忠诚、团结、努力、责任”作为企业文化的理念。

太极集团把开发人的素质作为企业文化的根本，把人类的素质看作是生命力的重要组成部分，在人的素质开发方面，着力于人的德、智、体、美、劳五个方面。

秉承中国医药集团“关爱生命，呵护健康”的企业理念，全体国大人以“健康所需，尽在国大”为品牌追求，全力打造消费者最放心的中国医药健康零售品牌。

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创始人信念三生永远是一家以梦想、使命、价值观驱动的公司，我们存在的价值和意义就是为了让世界变得更加美好！

三生，做树一样的企业。永续经营，稳健发展。根深叶茂，基业长青。

核心价值观自尊敬人三三法则塑造三个角色：价值观的学习者、践行者和传播者。

遵守三个准则：对己：勿以恶小而为之；对人：勿以善小而不为；对事：勿以事小而轻心。

做到三个行动：自律经营，顾客至上，尊重他人。

愿景打造备受尊重的家庭健康生活全球品牌，成为最受人尊敬的国际化企业。

新时代宗旨：发展民族产业造福人类健康

新时代核心价值观：自立立他德行天下新时代八德：

孝—尊敬

悌—爱心

忠—忠诚

信—诚信礼—规范

义—正义

廉—廉洁

耻—知耻新时代愿景：团队大家庭事业大舞台健康大产业

发展理念：和谐发展

立业百年经营理念：诚信为本

彰显特色人才理念：崇德尚能

赛马识才产品理念：中华养生

荟萃精华服务理念：专业服务

真诚无限团队理念：心怀感恩

合作共赢事业理念：创造价值

成就梦想

三九999 企业使命：专注药品制造，关爱大众健康，打造信赖品牌

企业愿景：致力成为自我诊疗引领者，中药价值创造者

核心价值观：诚实守信

价值理念：关爱大众健康、践行社会责任、追求卓越绩效

广州药业

文化核心：勤•修•善•学

愿景：成为“中国医药供应链最佳服务商” 使命：健康之桥造福大众

核心价值观：诚信、稳健、创新、共赢

企业精神：艰苦创业、勤俭办企业、爱岗敬业、团结协作、敢打硬仗六大企业理念

经营理念：依法经营、规范管理

管理理念：关注人本、关注过程、关注效率、关注细节服务理念：以客户为中心，创造超越客户期望的服务体验安全理念：员工安全至上，发展安全为先质量理念：规范管理、质量第一

人才理念：以勤修善学、勇于创新的人为广州医药发展之根本

扬子江药业

使命求索进取，护佑众生愿景做中国最强、世界一流的制药企业核心价值观高质、惠民、创新、至善

仁和药业

企业宗旨——为人类健康服务企业理念——人为本，和为贵

企业精神——精诚团结，与时俱进

广州王老吉药业股份有限公司

企业宗旨---循妙方制良药，让天下人治天下病

企业精神---超越自我，创造一流

企业形象---高素质的传统中药世家，管理规范的现代企业

经营理念---做优做强做大

理念溯源---“立身处事黄金法则30条”

造福社会，创造美好生活

贵州百灵

专精于药、专注于人是百灵的经营理念；关注健康、服务社会是百灵的企业精神；

发展、光大贵州民族医药是百灵的事业，更是百灵人的责任。

贵州百灵是一个大家庭，每个成员都必须团结协作、集体奋斗，在各自的岗位上发挥自己的聪明才智，感受工作带来的快乐，跟随大家庭一起迎接挑战、一起快速成长、一起飞的更高！百灵人应有成就伟大事业的强烈决心，忠于职守、信守承诺、疾慢如仇、脚踏实地、正直坦率，努力使自己在某个岗位上成为不可或缺的人物。

21金维他

东阿阿胶DEEJ 企业使命：寿人济世

企业愿景：滋补·养生·乐活引领者

滋补养生理念的引领者：引导人们发展自我健康的能力。

滋补养生产品的引领者：不断为人们提供安全有效、经典地道的滋补养生产品和系统健康方案。产业健康发展的引领者：引领产业健康发展，引领中医药产业现代化和国际化。

乐活价值观的引领者：以健康和可持续发展的形态快乐生活、追求健康，实现养身、养心、养神，使身心灵三者有机结合；履行环境保护和社会责任，实现企业永续发展。

核心价值观：厚道·地道·传承·创新

人才理念：人才是第一资源

江中制药

公司愿景：做中药行业的“苹果”

公司使命：遵循传统中医药理论，依靠现代科学技术，本着追求极致的精神，制造出享誉世界的中医药产品。

公司价值观：规则、创新、极致

宏仁堂

“修合虽无人见，存心自有天知”的古训和药德思想，贯彻“为客户实现价值，为员工提供机会，为社会承担责任”的企业宗旨，以“矢志不渝、锐意创新、忠诚营销、共享繁荣”的经营理念，全面贯彻实施大品种战略。

1、企业理念：关爱生命呵护健康

2、核心价值观：仁爱与责任

3、企业使命：为人类的健康和美好生活创造价值

4、企业愿景：成为具有国际竞争力的医药健康服务提供商

5、企业精神：同心同行同发展创新创业创辉煌

6、做人准则：敬畏感恩包容奉献

7、经营理念：致力于构建智慧高效安全的医药供应链

8、经营宗旨：让客户体验感动让员工实现价值让股东分享回报

9、管理理念：战略领先组织科学运营卓越文化先进

10、质量管理理念：严谨高效满意健康

11、安全管理理念：处处事事人人遵守年年月月天天重视

12、人才理念：构建行业优秀人才向往的施展才华的平台

13、廉洁理念：自重自省自警自励

宏济堂

百年理念

宏德广布济世养生

百年堂训

炮制虽繁必不敢省人工品味虽贵必不敢减物力

百年业训

修合无人见存心有天知

药材选购“五不要” 不是一等货不要，陈货不要，有杂质的不要，非药用部位不要，产地不是最佳的不要

宏济堂用人“五不要”

不孝敬父母者不要，不忠实朋友者不要，对人无礼者不要，不讲信誉者不要，不讲仁义者不要。

宏济堂员工关怀“五必谈，六必访”原则

思想情况波动者，当班发生违纪者，职工发生矛盾者等，一律及时交谈，了解原因，解决问题；

职工生病住院者，家庭生活困难者，遇有红白大事者、家庭有了纠纷者等，一律进行走访，给予帮助，体现温暖。

把关心员工利益放在首位，把关怀和温暖及时送给员工，“知员工事，晓员工情，帮员工忙，解员工忧”，真正做到生有所贺、老有所养、病有所医、丧有所慰。

宏济堂“精、诚、容、新、合、利”现代文化精髓

精：做任何事情精益求精，精心作好每一件事情、精心学习、精心设计、精心开发、精心操作、精心精品；

诚：对企业诚信，对客户诚信，对员工诚信，以诚信换诚信，共同打造诚信市场、构建和谐文明社会；

容：容纳天下最先进的文化、观念、人才、技术、模式等，并结合企业的实际进行光大；

新：不断地创新机制，不断地创新科技，不断地创新营销，不断地创新工艺，不断地创新管理，用创新不断地打造企业的核心竞争力；

合：追求天、地、人合一，上下同心，众志成城，遵循规律，突破常规，合法、合理、合作经营，与竞争者竞合，与合作者共赢；

利：保证国家利益，保证客户利益，保证企业利益，保证员工利益，产业报国，回报社会，是不变的永恒追求。

企业愿景：秉承百年豪情，汲取新时代精华，百年宏济堂，正全力向中药专业化、现代化、国际化的目标迈进。

上海药业

科技为本，创造健康生活

愿景使命：

愿景：科技为本，为人类创造健康生活

6.企业文化体系主要包括篇六

由内而外的力量来自何处

——企业文化构建品牌核心

中国企联宣委会常务副秘书长

中国企业文化研究室研究员祝慧烨

一提到海尔，我们不由地想到海尔的服务和产品创新，想到海尔“先卖信誉、后卖产品”的市场理念，“只有淡季思想，没有淡季市场”的营销理念，这些都是海尔文化带给我们的影响，并且已触及到社会生活的角落，形成更多企业的价值取向和氛围，难怪宋楚瑜也为长安街看到的某公司的理念口号而大加赞赏。张瑞敏精心设计的海尔文化结构，主要有两条线索——对内，塑造“产业报国，追求卓越”的企业精神，就要员工有归属感、自豪感，要有激情、忠诚，提出“创造中国的世界名牌”，这就要求“快速反应，马上行动”，把市场的压力传导到内部，就是“赛马”，就要“SBU”；对外，主要坚持"真诚到永远”，坚守“用户永远是对的”的服务理念。海尔很好地处理了“企业”与“事业”，“目标”(世界名牌)与“目的”(关爱消费者，服务社会)的关系，换句话说，就是智慧地处理“方”与“圆”、“有”与“无”、“大”与“小”的关系。底蕴深厚的文化赋予了海尔独特的优势,是海尔品牌成为中国第一的秘诀。同样，远大的理想是：改变“中国制造”的不良形象。他们推行精益生产、精细管理，这是远大品牌性格的源头——精致、严密，制度主义，流程主义。

优秀企业无一例外地都把企业文化放在重中之重，把文化基因当成品牌构造的内核，内化于心，外化于行，自内而外，迸发出无穷力量，这是在资源匮乏时代的不竭资源。

一、品牌构造的文化基因。精神文化是企业文化的核心层，又是企业塑造品牌的导向和指南。一般包括以下内容：(1)企业精神。它是企业发展壮大的灵魂，如它体现着开拓创新的精神；以讲究品质、诚信、人本为核心的品牌战略精神；追求卓越的精神，如“两弹一星”、载人航天精神、大庆精神等。(2)企业的宗旨、使命、信念。如企业目标。阶段性目标是企业量化指标、细化环节、强化措施的过程，最高目标是企业追求卓越的体现，是终极价值追求和信念。如福特公司提出的要为平民造车：要让大家都能享受到上帝赋予人们的快乐时光！——在美国这样基督教社会，这种文化感染力是巨大的，持久的。(3)企业道德与伦理。企业道德可包括：重合同、守信用；诚信经营；公平竞争；这不就是品牌美誉度的文化基因吗？！——同仁堂的堂训，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，服务中强调童叟无欺，一视同仁；胡庆余堂“修合无人晓，诚信有天知”强调了企业高度自觉的职业道德。企业的核心价值观，决定了企业基本的思维模式和行为模式。文化是不需要思考就能够表现出来的东西，它具有延续性，易形成传统。企业文化决定了企业的目标、方向和战略的取舍以及对相关利益群体的态度，它要回答这样几个核心问题：第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何看待股东；第四，如何思考和定义合作与竞争；第五，如何考虑对社会和环境的责任等。所以说，企业精神文化就像企业的哲学和宗教，如同人自身对生命终极意义的哲学思考：我从哪里来，要到哪里去，我为什么来，为什么去，然后才是怎样去。

二、由内而外的力量的基石。企业的制度文化很多，企业文化的建设要依据企业自身特点，做到文化与制度一体化。经过多年“贯标”，引进现代管理，如六西格玛，中国企业的流程规范和制度建设已有长足的发展，企业文化就是要“内化于心，固化于制，外化于形”，企业文化要干预组织流程，影响制度安排，在战略管理、人力资源管理、质量管理、品牌管理中发挥引导和支撑作用。海尔的OEC的管理模式就是文化选择和判断的结果，联想的屋顶图，同样是文化使然。甚至企业的发展战略都是文化引导的结果，然后才形成企业的战略执行力。华为有个很好的做法——不让雷峰吃亏，就要有不吃亏的机制。就是说企业强调什么理念，就要用制度安排配套，企业没有空文，令行相应，形成可靠、延续的良性循环。不少企业在贯彻运行ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、18001职业健康安全管理认证的同时，用现代管理理念形成自己的“经营哲学”、“管理原则”等等，使企业的精神力量、观念力量、作风力量、形象力量、信誉力量得到了充分发挥。企业只有“内修外练”，练好文化内功，浸润于整个筋骨，才会长袖善舞！

三、文化外化于形，一个是形象，一个是行为。

1、物质文化是企业文化的表层，是企业员工、社会公众可以直接感受到的，能够折射出或透视出的文化形象，比如企业名称、标志、企业外貌、企徽、企歌。企业形象和品牌塑造简单地说就是用能看到、听到、摸到的物质的东西构造外部吸引力。

2、企业文化在行为上的体现，通常指行为规范，即许多企业编制的《员工共同守则》、《干部信条》等。阳泉煤矿的刚性约束和行为规范建设花了很大力气，从不得随地吐痰开始，到后来的矿区行走两人成列、三人成队，再升级到更高要求的“手指口述”。当然，物质文化还要由企业产品和服务来体现，就是由品质，由产品、人品、企品来说话。

有人说万科的员工眼神都很相似，为什么？万科的职业表情，是万科文化熏陶出来的，说明万科文化成熟度比较高。通过一个人的言行举止了解到他的做事风格，这是企业行为文化的具体表现，但究竟是什么决定了这个人的言行举止？这就取决于他内心深处的价值观和信念了。同样地，对于一个企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为传统，这个文化的核心，就是我们常说的企业理念和企业核心价值观。

企业文化是看不见摸不着、但又无处不在的，其核心内涵，外界可以从一个企业的人文环境、氛围、机制、服务、精神态度等方面感悟出来。企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌内涵，是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的高级阶段。企业文化可使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。

四、文化资源与品牌创新。企业文化与社会、历史、种族、地域文化息息相通，中国企业的品牌管理要有创新的文化之道，如何整合特有的文化资源，进行文化建设，推行企业文化品牌战略，我们有优势，也有劣势。优势是五千年文明史、东方智慧，劣势是缺乏宗教传统，缺乏商业文明和现代理念。企业文化是一种开放型文化模式，必须与社会、民族、传统、心理、生活习惯等保持一致,世界上没有任何一种文化因素的形成和传播可以脱离社会公众的传统习惯文化，所以谈品牌与企业文化就不能仅仅眼睛朝内看，还要看社会地域文化，看人们的普遍思潮。

可口可乐在我国大学食堂的品牌宣传更是与我国的传统文化相契合，“身披一缕，当思慈母之恩；日食三餐，每念家父之功”，可口可乐与中国的孝文化相结合，可以更好地融入中国社会文化，进一步提高自身品牌含金量。肯德基“来到肯德基，生活好滋味”、“立足中国，融入生活”的定位，也强调了肯德基对产品和生活的关注。

中国企业的独特优势，在海航体现为——中学为体，西学为用：内修中华优秀传统之精髓，得道；外用西方现代之科学，得力，内外兼修，中西合璧，矫然天成。

五、内外两种“企业生态”决胜品牌生命。内部生态的考察指标是员工的认同感、使命感、归宿感、自豪感；在内部生态的构造中形成执行力、凝聚力、创造力，形成员工满意度、忠诚度；向外传播和渗透，改善外部生态，主动承担社会责任，形成知名度、美誉度和影响力，这是品牌发育、成长的动力源泉，更是品牌传播和发展的途径，也是品牌性格的脉络，是品牌议价的核心。

有人说，品牌文化的塑造就像是恋爱，而企业文化的塑造如同婚姻。谈恋爱的时候，你总是希望尽量吸引对方注意力，引起对方好感，甚至一见钟情。所以塑造品牌文化时首先要选好对象。当你看到琳琅满目的商品，你会根据以前所接触到的不同品牌给你的感受来挑选，关键在于这个品牌有没有给你一种“来电”的感觉，品牌的“文化情感”已经对你进行了潜移默化的影响。如果这个品牌所体现的个性、品味非常符合你的“认知、情感、意志和感觉”，你就会对其产生好感，选择这个品牌。当你使用了这个牌子一段时间后，品牌满足了你的心理预期，那你们就陷入了“热恋”，这就逐渐形成了品牌的忠诚度。

说企业文化的塑造更象是一场婚姻，用佛家的一句话来形容非常恰当，叫做“如人饮水、冷暖自知”。每个员工对企业文化都有自己的理解，只要他认同和追随，就会激发他的工作热情和创造力。

品牌是文化的载体，文化是凝结在品牌中的企业精华，渗透到品牌经营的全过程。企业未来的竞争是品牌的竞争，更是所代表文化的竞争。

品牌本来就是一种文化空间，消费的本质内涵是文化，人们的品牌消费，本质上是文化消费。企业品牌经营的过程，也是一个文化渗透的过程。品牌文化的差异化，是企业最好的市场区隔和竞争力！

7.企业安全文化评价体系研究篇七

一、企业安全文化的内容

所谓安全文化, 是企业集体和员工个体在生产经营中对安全问题的认识、态度和行为方式等多方面的综合体。对企业而言, 安全文化是企业安全在生产中文化的具体体现。对员工个体而言, 安全文化主要与其精神状态、经济行为、工作环境以及员工对安全的认识、信念、理解等等, 是一种复杂的综合体。可以说, 安全文化是企业和员工个体安全价值观和相关行为准则的总和。

二、安全文化在企业中的表现

安全文化由于安全的重要性在企业中形成了一种特殊的企业文化。具体而言, 安全文化在企业生产经营过程中的表现有以下几个特点:

1. 时代性

安全文化是随着时代的变迁而不断升华的, 这一特点决定了企业安全文化具有一定的时代性。首先, 由于安全文化是企业生存发展中一种被广泛认可的经营理念, 符合社会大众对安全保障的心理需要, 同时, 随着社会时代的发展, 公众的基本生理需要在满足后, 将会向更高层次转变, 这就意味着安全需要将成为公众关注的首要需求。因此, 建设良好的企业安全文化是随时代变化而予以发展的。

2. 能力属性

安全文化能够帮助企业生产经营形成一种核心能力, 这是由于通过安全文化建设, 企业内部能够普遍形成一种自觉遵守管理的观念。因此, 如果把安全文化建设很好的运用到企业各个生产经营环节以后, 并且在各项具体工作中都能够将安全生产、安全管理的观念牢牢贯彻到实践中, 那么企业通过良好的企业文化所形成的影响力和能力, 将远超于其他利益、权利等能力。

3. 价值属性

安全文化具有一定的价值意义, 这种价值是企业实际存在但是却难以用数字来衡量的。这是由于一般情况下, 安全文化很难引起关注, 只有当被需要的时候才能有效发挥出来。从这一角度而言, 安全文化是具有价值的, 同时, 安全文化的普及, 能够对形成一种普遍自觉的安全态度, 对于企业推动安全生产工作的开展具有一定的应用价值。

三、安全文化在企业中的作用

一直以来, 安全生产是企业经营发展的最重要基础。企业的安全文化, 关乎着企业自身的生产经营, 从而具有着十分重要的作用。企业完善的安全生产管理体系, 是其管理手段和理念, 更是一种企业文化的渗透和影响。

1. 凝聚员工共识和力量作用

从企业安全文化的定义中可以理解到安全文化代表的是大多数人所认可的态度和价值观, 同时也被大多数人共同遵守, 是人们在生产经营活动中奉行的共同的价值观和行为准则。同时, 这种共同的价值观把企业员工的自我价值实现与企业的发展凝聚在一起, 保证了员工实现自我价值和企业的发展的一致性, 从而使企业员工自觉的为企业的发展出谋划策、奉献力量。

2. 约束功能

一般而言, 企业安全文化教育可以为员工遵守安全规章起到一定的约束作用, 这是因为员工在接受安全文化宣传和教育后, 自身就会对企业安全有了一种更深层次的体会和了解, 在日常生产运营过程中会下意识的对企业安全留心和关注。换而言之, 企业安全文化能够对企业的安全发展起到一定的约束作用。然而这一种约束作用, 是需要企业花精力去培养的。首先, 员工的安全价值观应与企业保持高度一致, 从而形成目标一致的行为模式。其次, 企业需要从硬性规定方面加强安全文化对员工的约束作用。最后, 对安全文化的约束, 企业还应密切关注员工的心理状况和心理需求。

3. 辐射传导作用

由于企业并不是一个封闭式的集体, 而是一个开放性的系统。因此, 企业安全文化可以多种与外界沟通交流的方式予以辐射或传播出去, 从而将企业本身所提倡的安全观念、安全管理行为以及安全管理模式等扩散到外界, 这样一来, 如果企业拥有着良好的安全文化, 通过彼此之间的辐射和传导, 这一安全文化将可能被其他单位或部门吸纳并予以运用, 从而间接为社会整体的安全文化建设提供了一定的帮助和促进意义。

四、企业安全文化评价体系的构建

笔者认为, 在建立企业安全文化评价体系时应当从宏观和微观两个方面来体现。宏观方面主要评价企业的安全文化建设, 而微观方面则主要考察企业安全的氛围状况。

1. 宏观方面的安全文化

对企业安全文化的宏观评价, 可以从以下几个方面着手:首先要关注企业的安全价值观念、安全理念和态度等意识方面的内容, 具体外向化的表现为企业所推行的安全政策、制定的安全目标等等, 其次还应关注企业对安全管理的奖惩措施以及对员工和社会公众的安全承诺等等, 这可以从企业所公开的安全生产资料以及所颁布的相关安全制度等方面进行考察和评价等等。

2. 微观方面的安全氛围

除了需要对企业安全文化宏观方面的评价, 另一个重要的评价内容在于企业安全氛围的微观考察, 并且这种微观层面的安全氛围考察是涉及到企业每个经营管理环节。首先, 从组织结构来说, 企业安全氛围的构建必须要从组织保障、制度保障等方面着手, 以硬性的制度建设来巩固安全文化的形成和培育。其次, 安全氛围还涉及到企业生产经营的具体环节, 包括资金安全管理、工程建设安全管理、生产安全管理等等。更为重要的是, 微观方面的安全氛围必然还涉及到企业的个体。对员工而言, 企业安全氛围直接关系到其自身的安全与利益问题, 企业应注意员工的心理状况, 强化员工对安全风险的认识和了解, 增强员工对安全隐患的敏感度等等。

3. 保持中立立场评价企业安全文化体系

在某种程度上来说, 企业安全文化体系的建设会涉及到各个利益相关者。为了使这一评价体系不受到各方利益的左右和影响, 企业在评价安全文化体系建设时, 应保持必要的中立立场。然而, 现实生活中, 如果由企业内部部门或相关人员组织对安全文化体系进行评价, 难免会受到一定因素的影响和制约。对此, 笔者认为, 聘请第三方中介机构或专业机构来对企业安全文化体系进行评价, 无疑是保持中立立场的最好办法。第三方工作人员在获取评价资料时应尽量避免与企业发生利益关系, 能够至始至终以客观公正的态度完成企业安全文化体系的评价工作。

五、加强企业安全文化评价体系建设的对策

1. 坚持安全文化常态化评价

首先, 定期组织安全文化评价。建议以季度为单位, 每季度对企业安全文化建设情况进行一次评价, 每年对企业进行一次全面综合评价, 在评价过程中不断总结完善评价体系。

其次, 定期组织安全文化建设相关人员进行专项培训, 提高安全工作人员业务素质和评价水平, 通过专业学习, 促进安全文化评价体系在实践中充分发挥作用。

再者, 定期组织同行业内企业安全文化评价交流活动, 企业所处内外部环境具有极大的相似性, 可以通过同行业内的横向对比, 取长补短, 促进安全文化评价体系发展成熟。

2. 加强安全文化评价的舆论引导作用

安全文化评价体系的良性循环发展, 离不开正确的舆论和宣传导向, 在强化安全投入的基础上, 同样不能忽略了企业安全宣传。

首先, 建立专门的对外公关部门, 具体负责企业形象的维护和应急公关工作, 以促进企业和地方和谐发展, 企业和居民互惠共赢。

其次, 企业可以定期举办企业和地方政府之间, 企业和相关企业之间, 企业和附近居民之间的交流座谈会, 通过印发宣传材料, 树立一个具有责任感的, 有担当的正面的企业形象。

3. 开拓创新

突破自我、追求卓越, 持续文化变革和创新组织文化的特征是资源共享, 其核心是效果评价;评价系统必须不断充实、完善, 才能使创新处于一种“激活”状态。任何文化的核心都在于创新, 安全文化亦是如此, 不仅要有理念的创新, 更重要的是在生产流程上的创新。

参考文献