经济网点转型

经济网点转型（精选14篇）

1.经济网点转型 篇一

自助填单终端系统

自助填单系统是利用客户在等待临期间，在自动填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。数据传输至银行柜面系统实现自动填充，优化企业流程，免去手工录入，从而缩短了临柜时间，全面提升柜面工作效率。

1.优化填单业务流程，提高柜面效率； 2.缩短客户临柜时间，提升客户满意度； 3.引导客户自助规范填写，无需柜员干预； 4.节约耗材，释放柜员压力； 5.提升业务量。

使用流程：

功能介绍：

2.经济网点转型 篇二

网点转型潜移默化地转变了网点经营模式, 规范了服务行为, 使我行营业网点发生了巨大的变化, 得到了社会的认可和好评。客户排队等候现象得到了缓解, 客户留言簿上表扬赞赏的多了, 批评抱怨的少了, 客户满意度得到了提升;特别是转型后的网点销售业绩得到了明显提高, 绩效收入得到增长, 员工为转型所付出的时间、体力和精力得到了回报。

如何巩固转型成果, 持续改进和提高, 达到有形似向神似的境界, 从而促进网点市场营销能力的持续提升, 确保在日益激烈的市场竞争中, 始终领先于金融同业。作为基层行分管个人业务的负责人, 通过到一线网点调研, 与员工交流座谈, 共同查找问题, 分析原因, 就我行在网点转型的背景下, 如何做好个人业务市场营销提出以下粗浅的看法。

一、存在的问题和原因

(一) 全员营销的氛围尚未形成, 柜员主动营销的意识和能力有待提升

转型后的营业网点设置了独立的销售区域, 由个人业务顾问专职完成销售任务, 这在提升网点销售能力和业绩上发挥了一定的作用。但是客户日常的现金存取、汇款等简单业务仍占网点业务总量的70%, 普通柜员接待客户的数量远远大于专职销售人员。为提高服务效率, 缩短客户等候时间, 柜员快速为客户办理业务, 办完打发客户走人。至于有效识别客户需求, 推荐销售的主动性和意识不足, 销售能力未能充分发挥。另一方面对转型后各岗位人员的业绩考核, 还没有出台较成熟的, 易操作的考核办法。按照转型岗位要求, 普通柜员主要办理现金业务, 推荐销售产品则按买单价格打折, 与原来的直接销售、全额买单收入差距大, 柜员营销的主动性降低, 销售机会有流失现象, 直接影响网点整体销售力。

(二) 员工的业务知识和营销技能有待提升

目前我行的个人业务产品琳琅满目, 功能丰富, 层出不穷且更新换代较快。对于新产品的推出, 前台员工缺少必要的、透彻的理解, 在给客户营销时容易误导客户或产生模糊的概念, 造成客户对新产品缺少认知、认可导致没有信心购买;至于如何精确地把合适的产品推荐给合适的客户, 更是尚欠火候, 一定程度上影响了销售的成功率。

(三) 营销模式单一

传统的营销方式在基层行已根深蒂固, 即“一人干建行, 全家来帮忙”。营业网点、客户经理接到上级下达的任务目标后, 直接发动亲朋好友帮忙完成任务。这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用, 但是自身资源毕竟有限, 不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分, 了解客户对银行产品的需求, 把合适的产品推荐给需要的客户;如何进行公私联动销售, 或者把目标客户相对集中在一起, 进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。

(四) 对高中端客户维护不到位, 综合贡献度有待挖潜

根据二八定律, 20%的客户为我行带来80%以上的效益。当前营业网点对自己的优质客户只是部分面熟, 还没有完全掌握。未能做到主动定期沟通联系, 及时了解客户需求, 及时推荐营销我行产品。OCRM系统没有被充分利用, 高中端客户没有得到筛选、分类、维护和拓展, 客户潜力没有得到深度挖掘。二是基层行部分营业网点人员不足, 网点功能分区不到位等原因, 没有专人在专门区域为高中端客户优先办理业务, 高端客户只能排队等候, 与普通客户享受同样的“国民待遇”。

(五) 网点整体服务水平有待提高

与当地星级酒店、移动公司等服务行业相比, 银行服务尚有较大差距。如主动问候、站立微笑、文明用语、双手接递、礼貌道别等基本服务标准未能坚持始终如一;用心、用情、用智服务, 了解并满足客户需求等深层次服务的内涵未得到延伸, 距离我服务、我快乐、我营销、我受益的境界尚远。整体服务水平徘徊不前的原因有多方面。一是前台柜员年龄老化, 素质参差不齐, 不适应目前紧张的服务节奏。二是基层营业网点柜面人员少, 而业务量却逐年递增, 现今每个营业窗口每天平均200~300笔业务, 柜员需要用较快的速度办理业务, 缩短客户等候时间, 同时还要避免差错发生, 久而久之, 综合疲劳症导致服务主动性不足, 一定程度上影响服务水平的发挥。三是部分员工未能正确树立“以客户为中心的”经营理念, 服务态度不端正, 对客户缺乏耐心, 随意性较强, 规范服务不到位。

二、几点措施及建议

(一) 统一思想、突出主题、深化网点转型, 营造全员营销的氛围

网点是个人业务市场营销的前沿阵地, 有数据表明, 70%的个人产品销售是在营业网点完成的。网点销售功能的发挥, 是个人业务持续快速发展的关键。网点转型目的就是进一步提高服务水平和效率, 提高客户满意度, 提升经营业绩, 使客户、员工更加满意, 建行又好又快发展!转型的主题就是提升网点的销售能力, 创造价值。这就需要我们全员围绕这一主题, 各尽其职, 相互配合, 相互促进, 形成合力, 深化转型。一是网点经理充分发挥大堂经理的作用, 全面实现大厅制胜。大厅制胜是赢得客户, 成功销售最重要的环节。大堂经理在第一时间主动问候客户, 了解客户基本需求, 并将客户引导到合适的功能区域, 主动营销宣传我行金融产品。二是前台柜员用标准化服务减少客户等候时间, 提高客户满意度, 及时捕捉客户需求, 积极推荐营销。三是个人业务顾问用差别化服务满足客户差别化需求, 维护、拓展中高端客户, 增强客户的忠诚度和贡献度, 实现银行产品的综合销售。四是利用好每日晨会, 根据精神墙上每日变化的业绩数据, 通报督导员工的每天的业绩增量, 明确营销目标, 时时提醒每位员工, 相互学习、创造业绩;通过表扬先进, 进而激励和鞭策后进, 激发全员的责任心和上进心, 营造比学赶超的全员营销氛围。

(二) 加强技能培训, 提高业务素质, 促进全员营销能力的提升

打铁尚需自身硬, 掌握高水平的营销服务技巧, 只凭一腔热情去为客户服务是不够的。在热情的态度背后更应该有扎实的业务知识, 熟练的营销技巧。一要加强个人条线业务培训, 包括理财师培训、个人业务顾问培训和新产品培训等, 提高专业素质。二要在每个网点配备1~2名业务能手, 及时学习新产品、新业务, 发挥骨干带动作用, 并做好新产品、新业务的转培训。三要利用晨会、班后会等时间进行员工培训, 加强对新产品特点、卖点和营销技巧的学习和掌握, 促进全体柜员业务素质的提高, 从而提升全员营销能力。

(三) 丰富市场营销模式, 加大战略性产品拓展力度, 提高网点盈利能力

一是在传统营销方式的基础上, 积极吸收、创新和实践精确集中营销模式。针对代工单位和优质机构客户群体, 深度分析其金融服务需求, 有的放矢, 加强部门、网点之间的联动, 公私捆绑, 交叉销售, 逐步提高营销覆盖率, 从而提高网点综合营销能力。二是不间断开展重点产品市场营销竞赛活动, 突出做好战略性业务产品的持续营销。当前, 储蓄卡、理财卡、贷记卡, 短信通知、网银、手机银行, 基金、利得盈、保险等战略性产品的效益贡献越来越明显, 不仅为我行带来丰厚的中间业务收入, 也是吸引客户, 拓展市场的有利武器。通过不间断的开展市场营销竞赛活动, 养成网点持续营销的习惯, 扩大营销成果和市场份额, 提升网点盈利水平。

(四) 挖掘、维护、拓展中高端客户, 扩大优质客户群体

高中端客户是各家银行竞争的焦点, 是个人业务发展的重要资源。一要充分利用好OCR M系统, 筛选梳理, 有效识别, 专人管理, 积极维护, 精心培育和扩大优质客户群体, 同时以“银行卡、电子银行, 基金、保险、利得盈”等方便快捷的结算工具和保值增值的理财产品为营销卖点, 吸引客户并满足客户不同的产品需求, 赢得客户的信赖。二要在网点设置理财室或理财窗口, 选拔业务素质高, 营销能力强的个人客户经理充实到营业网点, 通过一对一专业化的理财服务使高端客户得到充分关注, 体验贵宾服务, 提高客户的满意度和贡献度, 从而扩大优质客户群体。

(五) 持续改进服务质量, 提高整体服务水平, 向服务要人气, 要效益

3.加快网点转型 提升服务效能 篇三

农行山东安丘支行把自助设备、电子渠道建设作为金融服务的重要举措，努力满足客户方便快捷的金融服务需求，延伸网点服务辐射范围，着力构建“营业机构+自助设备+电子渠道”的立体客户服务体系，全面提升了营业网点的服务效能。

近年来，农行安丘支行结合网点转型和文明标准服务工作，为所有网点更换和增配了服务器具，并加大了网点装修改造力度，近3年新装修改造网点7处，实现了功能分区和业务分流，增强了网点的服务能力，特别是在服务方式方面，注重柜台服务与客户自助服务并重，加大了对自助设备的投放力度和24小时自助银行的建设力度，全行已安装投产ATM等现金类自助设备32台、自助终端和网银体验机等非现金类自助设备24台，其中在6处乡镇网点分别配备现金类和非现金类自助设备14台和12台，使广大农村客户享受到了与城区客户同样的全天候服务。

同时，该行强化运营管理，通过建立和完善自助设备运营管理平台，结合视频联网监控系统，对每台设备的运行状态实行现场的、非现场的、实时的、全方位的监控管理。并加强对客户的安全教育，在客户操作界面弹出风险提示，提高客户的自我保护意识，保障客户交易安全。该行还积极联手银监部门、公安部门和媒体，打击犯罪的不法行为，为客户铸造安全服务港湾。

4.网点转型方案 篇四

市分行：

我行市分行营业部从成立之日起，便按照示范网点标准打造。但受众多因数的影响，并未能严格按照示范网点模型运行。根据市分行提出的转型的要求，我行经办公会研究，初步拟定了转型方案，现将有关情况汇报如下：

一、市分行营业部基本情况

分行营业部有幸被确定为全市两个国家级示范推广网点之一，一直不断努力实现网点的真正转型，逐渐树立起了“以客户为中心””、“经营客户””的服务理念，员工专业水平和技能不断提升，通过关注、关心客户，销售模式的IT支撑等，逐渐使客户得到了更好的服务体验。但是受众多因数的影响，分行营业部未能严格按照示范网点模型运行，严重制约了网点员工服务水平和能力的提升，制约着网点业务的进一步发展。作为标杆、示范网点的市分行营业部，将作为全市首家全面转型的网点。转型后，网点主要体现“大堂制胜”的模型运行方式，支行长、大堂经理和理财经理将发挥重要作用。它将是一种全新的网点建设、管理模式，它全面打破了运营模式，将全面提升服务能力和水平和客户体验。

二、人员配置

（一）信贷业务

信贷业务业务人员暂不作调整；

（二）信贷业务

公司业务人员暂不作调整；

（三）个人业务

现金区设一个对外服务窗口（称作高柜）；理财室（非现金区，低柜）设一个服务窗口；大堂经理由会计主管王利民兼任。

三、运行模式

高柜主要负责网点的现金类业务（存取款、非税、交通罚没款、开卡等业务）；低柜主要负责向客户提供不涉及现金的个性化理财服务（办理基金、理财、保险、国债、电子银行、开立活折等和根据客户需求提供一揽子的金融服务方案）；大堂经理主要负责引导客户、差别服务、产品和服务推介等。高低柜员工每日均领取重空和现金，低柜人员在理财室办理业务时仅携带必需的重空，必要时（中午用餐时间），低柜可以到高柜办理现金业务。

四、日常运行

1、周一至周五：

高柜和低柜实行全天制上班；大堂经理上行政班；市区13台ATM加钞清分和ATM加钞由不在岗高柜和不在岗低柜负责处理。

2、周六、周日：

不设低柜和大堂经理，现金区业务由一名高柜人员和一名理财经理办理；ATM加钞清分和加钞则由一名公司业务柜员与支行长（或会计主管）两人负责。

五、交接班

为有效防止出现单人临柜办理业务的情况发生，中午用餐时间，低柜当班人员（理财经理）需进入现金区办理现金业务，高柜当班人员先行临时签退用餐，而当天负责ATM加钞清分和加钞的至少一名员工留在现金区处理日常事务。待高柜人员用餐结束回来后，理财经理才能签退用餐。待理财经理用餐结束回来后，当天负责ATM加钞清分和加钞的那名员工方可离开。

六、准备工作

为做好示范网点转型，我行将充分做好准备工作, 从而提升大客户服务能力。

（一）环境、设施布置

1、在理财室摆放鲜花；

2、安装一台可加热和制冷的饮水机；

3、摆放一些茶叶和咖啡；

4、增加客户座椅，供多个客户同时使用；

5、安装固定电话一部，供客户咨询和理财经理使用；

6、准备小礼品；

7、增加一台对外可上英特网的电脑，供向客户展示我行电子银行服务和产品，以及客户浏览基金、理财产品等所用

8、请专业广告公司遵照简约、大方、上档次、符合我行主题的思路设计员工名片，并按照不同职位角色做一定样式区分，从而提升我行员工的服务形象和水平。

……

以上设施的增加将起到十分重要的作用，它将展现我行与众不同的服务，让客户有宾至如归的感觉，让客户有“不一样”的服务体验。

（二）角色的转变

1、支行长

支行长作为网点的领头羊，其地位和重要性不言而喻，示范网点转型，将对支行长提出新的挑战。（1）支行长首先要从思想上提高认识，认识到示范网点转型的重要性和必要性；

（2）支行长要处理好个金、公司、信贷三条业务条线的管理工作，要处理好大堂经理、理财经理、低柜、高柜的协调工作，时刻关注每位员工转型后的角色适应程度，加强沟通和教育指导工作；

（3）进一步提升带团队、拓展市场的能力，在加强示范网点管理工作的同时，协同会计主管、理财经理等员工积极开发新客户、维护大客户，促进网点良性发展。

2、大堂经理

大堂经理在银行网点中发挥着举足轻重的作用。由于大堂经理对自身业务和综合能力要求较高，我行特设置会计主管担任此角色，要求其主要在服务管理、客户分流和高低端客户识别引导、产品推介和信息收集方面提升能力，具体表现如下：

（1）服务管理。严格按照我行示范网点服务规范等制度的规定，协助网点负责人对本网点的优质服务情况进行管理和督导，及时纠正违反规范化服务标准的现象。

（2）识别高、低端客户。带领优质客户进入理财室，由低柜人员提供贵宾服务；同时，对办理非现金业务的客户，也引领到理财室办理；其他客户指引到现金柜台办理。

（3）产品推介。根据客户需求，主动向客户推介、营销我行先进、方便、快捷的金融产品和交易方式、方法，当好理财参谋。

（4）收集信息。利用大堂服务阵地，广泛收集市场信息和客户信息，充分挖掘重点客户资源，记录重点客户服务信息，用适当的方式与重点客户建立长期稳定的关系。

3、理财经理

理财经理的主要职责表现在办理非现金业务和维护大客户两个方面。理财室配置了较为人性化的设施，为客户和理财经理提供了良好的对话交流平台。我行要求理财经理在挖掘客户、制定理财计划和客户维护方面下足功夫。具体表现如下：

（1）熟悉业务

熟悉业务是担任理财经理的基础条件。理财经理需要精通我行所有业务，对各种产品的特点、办理流程烂熟于心，能够准确、高效办理日常业务，针对客户提出的疑问，能够迅速、准确的回答，让客户相信、信赖自己。

（2）建立客户信息库

维护客户首先得从了解客户开始。理财经理必须建立客户信息登记簿，在与客户的多次沟通中，不断收集和完善客户的联系方式、家庭住址、工作单位、职务、家庭成员基本情况、业余爱好、电子邮箱、QQ号等信息。

另外，对客户信息登记簿要实行区别化管理，要根据客户的具体情况将客户进行分类，将其划分为忠实客户、重要客户、潜在客户、待开发客户等，针对不同类别的客户，应制定不同的公关、维护方案。

（3）挖掘客户信息和需求。理财经理通过办理日常非现金业务和大堂经理引见，从中收集客户信息，如客户家庭情况、经济能力、流动资产状况、客户风险承受能力、个人爱好、业余活动等，为下一步制定理财计划和进一步挖掘客户需求奠定基础。

（4）制定理财计划。首先，理财经理要充分掌握我行各种业务产品和特点，熟悉其投资方向、风险等级、产品收益状况、产品期限、手续费率等，精通交易流程。其次，理财经理要能够通过对客户的风险承受能力评估结果选择合适的理财产品推荐给客户，并向客户充分阐述该产品的特性以及购买理由。另外，制定理财计划，不单要选择合适的理财产品，还要能结合客户当前或未来的流动资金状况，确定定制周期和计划。

（5）做好维护。理财经理应根据客户信息登记簿，加强与客户的沟通交流，可以通过电话、电子邮件、QQ等形式随时保持与客户的良好的沟通。对客户进行定期或不定期的回访和产品营销工作，必要时可同支行长或会计主管上门拜访客户。

……

七、转型利弊分析

（一）优点

1、将模型付诸行动

随着角色和服务分工的明确，分行营业部已具备按照示范网点模型运行的条件，我行将根据其运行的情况不断调整，确保正常、顺利运行。另外，试运行成功后，我行将向其他网点进行推广。

2、优化人力资源配置

高柜、理财经理、大堂经理根据各自的角色履行各自的义务。高柜主要负责网点的现金类业务，柜主要负责向客户提供不涉及现金的个性化理财服务，大堂经理主要负责引导客户、差别服务、产品和服务推介等。各个角色各行其职，将能发挥最大功效。

3、能够提供更好的客户服务

转型后，高柜和低柜实行全天制上班，中午不换岗，如此省去了扎帐和交接班所耗费的时间，从而保证客户能正常办理业务。

4、优化了作息时间

ATM机加钞的清分和加钞工作由一名不当班高柜和一名不当班低柜负责，清分和加钞柜员可灵活安排清分工作，较现在由会计主管清分，清分人员可以有更多的休息时间，另外，工作效率会有大大提高，且资金将更加安全；周末不设低柜和大堂经理，ATM机加钞清分和加钞工作由公司业务柜员参加，如此保证了每位员工每周至少有一个全天的休息日，从而优化了作息时间。

（二）缺点

1、高柜办理的是现金业务，实行全天制上班后，延长了柜员连续在岗时间，增加了柜员操作风险；

2、转型后，每位员工都赋予了较为固定的角色，灵活性较差，若遇员工生病、出差、培训、轮岗，该模式将不能正常运行。

3、会计主管履行了大堂经理的职责，将大大削弱其风险控制和履职的能力。

5.银行网点转型固化方案 篇五

为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案

1、固化小组

本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的工作目标。

2、业绩通报

周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。

3、职责分工

支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。

零售客户经理：a.每日对存量客户进行梳理维护；b.识别转介时向客户递送名片并做自我介绍，正确运用折页、DM单等敏捷工具积极主动营销；c.客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加；d.每天对上一工作日非现场转介的客户进行及时跟进和联系；e.工作日志记录每日工作情况；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。大堂经理及保安：a.每日主动询问客户“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或VIP室进行跟进营销；d.每位大堂人员平均每天转介1名价值客户；e.在客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加。

柜员：a.给客户办理业务过程中需做到：面带微笑热情亲切、起立迎接，并指示客户就坐、双手递送，若单手递送时需指示、提示客户业务办理时间，并提供相应营销折页、验钞时需提示客户、客户签字时需提示客户签字位置、办理完业务后需主动询问客户是否还需办理其他业务、站立送别“再见，请慢走”、上班时间不做与工作无关的事情；b.识别转介时进行一句话营销并递送敏捷营销工具、询问客户信息，填写客户服务卡，内容包括客户姓名和联系方式，并呼叫大堂经理引荐给零售客户经理；c.每位柜员平均每天转介1名价值客户；d.客户大额（5万元以上）走款进行挽留且使用相关表格，并记录完整；e.客户开户时主动营销渠道类产品.4、监督落实

网点转型固化工作需按照固化实施方案执行，各岗位交接时由交接人员落实当前岗位责任，全员相互监督，支行长负总责，对未按照方案执行事项每次扣一分或罚款20元，通过现场检查或监控或看抽查。

以上记录经全行员工会议讨论通过并执行。员工签字：

6.银行网点转型员工学习心得 篇六

在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：

1、加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。

2、坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核 对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。

3、建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

4、完善措施。

7.经济网点转型 篇七

网点转型是指网点的业务功能由传统的交易核算主导型向以客户为中心的营销服务主导型的转变。具体而言,是指通过科学定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点服务文化、改善网点环境等措施,实现网点的业务功能由交易操作主导型向营销服务主导型的转变,从而提高网点服务效率,增强网点销售能力,以提升客户满意度。国内银行业于2002年左右提出“网点转型”的概念。十多年来,虽然各家银行的转型路径各异、转型效果更有不同,但通过转型以实现提升基层网点的运营、营销和服务能力的思路是一致的。

一、A农商行网点基本情况及现状分析

通过对A农村商业银行的基本情况、内外部环境、发展现状和网点转型发展中遇到的机遇和挑战进行分析和讨论,旨在通过研究总结自身问题的基础上找出适合的转型之路。

(一)A农商行基本情况

A农村商业银行是国务院、中国银监会批准成立的副省级省会城市农村商业银行,于2009年正式开业。自挂牌以来,A农村商业银行发展迅速,据调研资料,目前农商行203家网点中,旗舰网点1家,标杆网点21家,标准网点69家,基础网点112家,其中基础网点占比超过一半达到55.2%。

面对经济新常态的大环境,A农村商业银行努力适应改变,通过网点分类设置,实现网点服务方式由单一型向差异化、特色化转变。但网点转型工作是一项系统性的长期工作,农商行只是完成了网点转型过程中网点分类、机构分层、岗位分级的初级阶段,同时也存在一些问题,细节、流程问题仍需明确。

(二)基于SWOT的A农商行内部情况分析

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁,从而将公司战略与公司内部资源、外部资源有机地结合起来的一种科学的分析方法。我们将用SWOT分析法对A农商行内外部竞争环境进行系统分析,并提出合理的战略选择方案。

1.优势S:坚实的客户基础,宽阔的网点渠道,深厚的地缘人脉关系。

2.劣势W:经营规模较小;新业务和创新产品准入受限;业务产品少,盈利渠道窄;高端管理人员储备不足。

3.机遇O:新型城镇化和现代都市农业的发展,区域经济空间布局和产业布局调整,A城乡居民财富增长,金融脱媒和A农商行网点优势带来同业合作;监管政策调整。

4.挑战T:宏观经济存在不确定性,利率市场化等金融改革带来压力,金融脱媒深化导致业务和客户分流,同业竞争激烈。

由于农信社的历史遗留问题、农村金融体系单一化和严重的金融浅化等原因,A市城郊金融市场出现了明显的供需不匹配问题。

基于农商行内部因素分析可知:由于体制性矛盾紧缩和内生性约束,内部出现问题,外部迎来机遇,A农商行应选择扭转型战略(WO),紧握机会对发展方向进行调整。而差别化定位将是调整的主旋律,为避免定位相同、业务产品种类和服务的趋同,不同规模的金融机构应通过定位不同的目标客户群体,研发差异化产品和提供个性化服务,在各自的生存空间发挥自身优势,才能与其他金融机构共同生长。

二、A农商行网点转型的问题

为了更有效地推进网点转型,确保网点转型效果,本文采取了问卷调查的形式,了解各基层网点在转型中遇到的实际困难和问题。将问卷反馈按照如下几点进行了梳理。

(一)网点定位不够明确

A农商行网点覆盖全部乡镇,虽然数量上占据优势,但存在网点定位不够明确的问题。A农商行是由各级农村信用社改制筹建成立的,网点从地域来说分布较广,按照行政区域划分,分为中心城区支行、新城区支行及异地分行三大类,各分支行辖内下设二级支行(网点)若干。但是通过调查问卷结果,总行和网点自身对网点定位情况不一致,反映出总行与基层行网点信息渠道不畅通,网点定位不够明确的问题。

(二)零售产品缺乏竞争力

零售网点现有的产品缺乏竞争力,在客户竞争中不具备优势。虽然农商行客户经理人员增加,但农商行的产品业务跟不上市场的需求,相比其他银行无吸引客户的优势,客户经理营销时常常无法说服客户。

(三)硬件系统不完善

A农商行由原农信社整合而成,挂牌成立时间较晚,发展时间较短,在硬件系统上与其他商业银行存在差距是合理的。根据农商行网点转型已经取得的进展来看,硬件设施的建设已经得到迅速发展,但仍然存在一些细节问题。

比如客户管理系统存在大量客户,一个好的网点可达到上千名。由于农商行缺少客户管理系统,网点的人员不能甄别潜在客户资源。

(四)缺乏有效的绩效考核机制

转型后岗位设置方面发生了很大的变化,而相应的考核机制并不配套;客户经理考核制度单一,没有因地域差别考核,造成偏远地区客户经理工作积极性受打击。如将新城区支行客户经理存贷款绩效实绩和中心城区相比进行定级,新城区支行客户经理只能望其项背。

营销架构调整框架不健全这一问题主要体现在大客户团队成立后,相应配套机制没有科学的体现,如考核模式、绩效考核计价、等级评定,权责分离,没有配套措施,造成营销架构转型中的运行效果不明显。

(五)流程操作配套系统不完善

由于业务手续繁杂,国内商业银行普遍存在排队等候时间长,业务办理手续复杂、效率低的问题。据统计,大多数银行网点的普通客户排队时间都在10~30分钟之间,让客户等待超过10分钟的代价是流失20%~30%的客户。客户办理业务手续繁琐,银行业务凭证多,客户填写内容多,特别是办理多项业务时,需要反复填写同样的信息,反复刷卡、签字、输入密码等,有些业务还需多次到网点才能完成,导致柜员效率低、客户满意度下降。

三、实施措施

从外部挑战来看,一直以来缓缓潜行的利率趋市场化步伐,从去年开始突然加速,存贷款利差缩小,还有正在酝酿推出的存款保险制度和市场退出机制。由于受自身实力和产品创新能力等因素限制,目前农商行在中间业务收入拓展方面进展缓慢。下面我们将通过总结其他银行优秀转型经验,针对A农商行转型具体问题提出基层网点转型的一些实施途径和建议,以期对其他银行基层网点转型升级有一定的现实指导意义。

(一)充分利用地域优势,坚持特色化定位

基层银行未来的零售银行网点体系主要是由以下几种类型组成的一种便捷性、多样化的银行网点体系。

1.自助型网点。这类网点主要位于购物中心或百货商场内部,或者在乡村地区,以提供便利性为主,是100%的自助服务。例如在乡村地区推广“农金通”等类似的智能终端,发展自助服务可以减少人员、降低成本。

2.交易型网点。这类网点主要位于交通枢纽或城市中心,以提供交易型业务为主,并不以产品销售为主,产品组合可以较少,是银行的成本中心。

3.销售型网点。这类网点主要位于城市中心或商业中心,致力于产品销售或者交叉销售,主要销售标准的组合产品。

4.旗舰型网点。此类网点主要位于城市高端地区,以维护客户关系为主要工作,扩展的产品组合,代表了银行的标志和外在形象。

5.综合型网点。此类网点主要位于城市综合性区域或城市中心,产品销售和交易型工作并重,提供全面的服务和标准的产品组合。

(二)依据客户群体定位,加快金融产品创新

1.探索社交与金融结合的新模式。目前,多家银行均推出了“微信银行”,A农商行同样可以借鉴这一营销新模式。“微信银行”可以成为A农商行打开社交金融与移动金融市场竞争的一个突破口,结合微信自媒体与社会化服务双重特点,形成了集营销宣传、金融交易和客户服务为一体的微信银行综合服务平台。

另外,还可以结合社交媒体的特点提供“互动咨询”服务,引入类似于Siri的智能机器人客服,在人机互动的场景下更加智能地识别客户多样化问题并用语音做出更加准确的回答,这有利于农商行品牌形象的建设和客户体验。

2.适应社会发展潮流。在产品创新上要适应现代科技和网络社会的发展。当前,除了建立和完善网络、卡、自助银行、电话银行等系统外,还应该积极拓展接触面广、便利性强的家居银行、手机银行等新兴业务。

同时,进行金融产品创新时可以与保险、证券相结合,增加产品品种,拓展经营范围,寻找新的利润增长点。支行网点依据客户群体类型和周围商家协作,建立“社区生态链”不失为大胆创新。例如A农商行的某支行通过银行积累的大量有价值的数据,如信贷信息、违约率等,对客户进行分类和评级,与传统民生副食类行业、物流行业对接合作,实现“信息流、资金流、物流”合一。

(三)提升网点员工的业务素质

1.激励员工提升自我。通过加大日常的培训力度,使员工由柜台操作型向业务综合型转变。由于转型过程中对人的要求非常高,所以基本的履岗能力应该是全体员工都必备的。可通过要求不同岗位员工取得相应证书,来确保充足的岗位适合度,最后以奖金等奖励机制予以体现。

2.提拔任用优秀的年轻人才。提拔任用优秀的年轻骨干人才来充实一线力量。通过公开选聘基层网点的客户经理、营业主管和负责人等,调动员工积极性,给基层网点补充新鲜血液,也通过这种竞争机制为年轻人提供机会。

3.积极组建专业化的销售团队。网点可成立专门的、有针对性的营销团队,对不同类型的个人理财产品进行专业化销售。例如信用卡直销团队,员工通过针对信用卡产品的特性,对信用卡类产品进行推广、销售和维护,并与网点客户经理相互配合,展开有针对性的营销。

(四)实施有效的绩效考核机制

1.建立个人金融业务管理考核机制。通过建立个人业务管理考核机制,让个人业务部门积极参与网点经理的选聘、调配工作,参与财务资源的切块分配和产品定价,同时根据产品贡献度来落实绩效考核分配工作,以使其充分发挥最了解市场、客户、产品以及熟悉前台员工的特点,将职责和绩效落实到个人。

2.优化绩效管理系统,落实评价机制。优化内部绩效管理系统,各个网点能通过平台上的各项业务数据,及时、准确地掌握各项指标以及履行情况,也能通过平台将绩效工资公正合理地分配给每个员工,以此调动员工的工作积极性。总行可建立前、中、后台的责任共担机制,并定期组织网点员工对后台相关部门服务前台进行满意度测评,测评结果可与工资挂钩。

3.提高前台员工岗位工资占比。通过前台员工的岗位、工作年限、以及持有的证书等,对其岗位工资进行重新分配,增加前台一线员工的基础工资占比,鼓励优秀的年轻骨干人才来充实一线力量,缓解各网点以及各岗位间的绩效工资之差,保障员工的基本收入。

(五)优化网点流程操作

1.推广临柜业务预处理系统。临柜业务预处理系统是通过免填单、免录入、联网核查等功能模块提高柜面日常业务办理的效率,包含单据填写、信息核对、信息录入等环节,是一款银行柜面业务办理的辅助管理平台。该系统可有效避免客户因手工填单造成的资料缺失、不规范、错误等问题,同时也确保了客户留存信息资料的齐整性和准确性。

2.实施内部操作系统的优化。根据前台提出的操作简化建议,可通过合理论证,在有效防范操作风险的同时简化操作流程,并且实施标准化作业,提升业务办理速度,实施高效服务。上线集中账户管理系统,所有资料由会计主管专业审核,资料上传均通过网络渠道,速度快且易保存。对账集中管理、ATM统一管理,开户仅需对原始资料审核,直接在账户系统中进行开立,提高业务办理效率。

3.客户分类管理。建立客户关系分类管理系统(Customer Relationship Management,CRM)。将客户群体细分为高端、中端和低端客户,分类管理服务。高端客户能够体现农商行实力,应该尽力做强;对于中端客户,争取获得规模和钱包份额的增长;对低端客户的服务主要是塑造和展示银行的品牌形象的一个过程,此过程若引发客户投诉、抱怨或媒体曝光等情形,对银行社会形象的负面影响难以估量。因此,网点员工应在保证良好的服务态度和沟通策略的基础上,引导客户办理业务,提升服务水平并维持客户基本满意度。

摘要：地区农村商业银行近年来业务经营实现了较好较快发展,但在日益激烈的市场竞争中,传统网点的经营模式已经不能满足客户需求日益差异化、个性化的发展要求,基层网点经营功能转型迫在眉睫。本文以A农商行为例,主要研究网点转型包括的主要内涵,通过分析转型中遇到的主要问题与障碍,主要从定位、产品、员工素质、绩效考核和流程优化五个方面提出实现转型的有效途径与措施,以期对农商行基层网点转型升级有一定的现实指导意义。

关键词：农商行,基层网点,转型,定位,措施

参考文献

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[4]焦量,郁配华.商业银行营业网点转型研究[J].金融纵横,2009(01):43-46.

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[9]Menor LJ,Roth AV.New service development competence in retail banking[J].Journal of Operations Management,2007(6):825-846.

8.邮政代理金融网点转型分析与对策 篇八

【关键词】代理金融；网点经营；网点转型；规范销售

一、邮政代理金融网点现状及存在问题分析

1.网点经营现状

邮政代理金融网点经营基础金融业务，主要包括存款，汇兑，代理保险、理财、基金、国债、绿卡、商易通等负债、中间及结算三类业务。截至2013年，全省共有1034个代理金融网点，其中：市区234个，县城232个，农村568个；代理金融网点存款余额达1113.8亿元，占到陕西邮银储蓄存款总量的74%。

2.网点存在的问题

（1）网点功能与定位不能适应业务发展和用户的需求。网点主要还是满足客户最基本的即存款、取款、查询、汇款等简单交易型需求，对不同金融需求和客户资产保值、增值方面缺乏研究和实践，导致网点运营效率不高。

（2）网点物理分区不合理，营销氛围不浓。VIP客户服务区面积较小，缺少低柜服务区，自助设备数量不足，简单、低附加值业务挤占柜台资源，造成高端客户流失。网点营销氛围布置，宣传品陈列不足，客户视觉感受和服务体验不好。

（3）人员素质不高和专业人才缺乏。网点业务操作型人员多，缺乏产品营销和投资理财规划的专业人才，导致金融产品与客户能够获得的信息不对称。

（4）营销意识淡薄。员工在服务客户、识别客户、营销客户方面缺乏意识和专业技能，习惯于简单的个人随机性的营销，未发挥团队营销资源和力量。

（5）业务流程不合理，工作效率较低。网点缺乏科学规范的销售流程和销售工具，虽然有部分网点和员工的销售做得很好，但经验和做法还不能转化为统一标准和要求。

（6）网点绩效管理普遍简单化粗放化。网点绩效仍存在“平均主义”、“重业绩轻服务”和“管眼前不看长远”的短期结果现象，不能有效调动员工的积极性和主动性。

二、邮政代理金融网点转型的目标及作用

1.网点转型的目标

建立新的销售流程，实现以产品为中心向以客户为中心转变的；完善员工销售行为，实现从单一结果管理向注重过程管理转变；开发网点经营月报和网点销售管理工具，实现从个人经验管理向团队数据管理转变。

2.网点转型对企业发展的作用

一是提升企业竞争力的必由之路。二是提升产品销售能力的有效措施。三是提升企业经营效益的重要途径。

三、邮政代理金融網点转型策略思考

1.网点硬件环境转型

一是对旧网点改造装修，将网点分为客户引导、客户等候、自助服务、电子银行业务体验、理财服务、现金、贵宾服务7个功能区，根据客户办理业务的动线规划布局。增加自助设备，满足交易性需求，实行客户差异化服务。二是营造网点销售氛围，激发到访客户的购买欲和购买行为。

2.建立规范的销售流程

一是对各岗位人员的职责分工、任职资格和衡量标准等进行梳理；二是规范网点内的销售流程，实施销售标准六步法，运用大堂揽客、引见、调查客户需求、提供解决方案等方法，使各岗位间互相配合、客户引见、交叉销售，建立网点销售协作流程。三是建立网点外拓营销流程：按照标准化的流程，组织客户拜访和跑市场，开拓网点服务半径以内的片区市场。

3.实施客户分级维护

以客户资产规模为基础、综合考虑其风险承受和生命周期等情况，把网点客户划分为高端、优质、潜力、大众四个层级，并分配给网点每一位成员实行归户管理；针对客户层级实施相应标准的服务，形成客户与网点的良好互动。

4.打造四支专业队伍

一是建立转型大使队伍，负责转型网点销售管理模型的固化和后续网点的复制，形成自主推动转型的骨干力量。二是打造经营业主型支行长队伍，使其在实现网点阶段性经营目标，提高客户服务水平，团队建设以及风险控制等方面起到决定性作用。三是建立营销队伍，包括大堂经理和理财经理。大堂经理要通过规范化服务流程，提升客户体验和创造营销机会。理财经理要以其要专业的能力成为产品销售和客户关系维护的灵魂人物。四是柜员要以熟练的业务操作和速度提升客户体验，通过转介和自助设备、电子银行产品的推荐，提升网点效率，创造深挖客户潜力的机会。

5.推行网点数据管理

采用销售工具和管理工具，实现从个人经验管理到团队数据管理的转变。销售工具包括洽谈准备表、客户引见卡、工作日程表、客户信息表、意向客户表、金融服务指南等；管理工具包括晨会写字板、销售进度表、工作指导记录表、网点经营综合月报、网点行动计划表等。规范和加强销售、管理工具和客户营销系统的使用，有助于网点的客户管理、团队管理能力和服务水平的提高。

四、邮政代理金融网点转型的控制机制

网点转型能否达到理想的效果，需要在具体的实施过程中加强管理与控制。

1.实施网点转型绩效管理

网点转型绩效遵循“量化积分、体现多劳多”的原则，对员工业绩和行为综合评价，注重个人业绩与团队业绩相结合，提高员工参与销售协作流程的积极性和树立效益、竞争、风险、合作的意识。

2.注重网点精神文化建设

在网点日常管理中，支行长可通过经验分享、评选每日之星、定期组织团队活动、关心团队成员及其家庭生活等手段凝聚团队力量，采用物质与精神相结合激励方法，使网点的员工之间互相尊重、互相鼓励，树立团队意识，凝聚团队力量，形成团队文化。

五、总结

网点转型是以客户为中心，打造标准化、科学化、规范化的网点销售服务模式，提高网点运行的效率和服务质量，实现营业网点从交易核算型向服务营销型的转变。

参考文献：

9.银行网点转型产品系列 篇九

银达天成在致力于金融领域服务十多年的经验积累的基础上，凭借自主研发的软件技术和硬件制造技术，开发自有知识产权的银行网点转型相关、一卡通相关、医院信息化相关的系列产品。

银达天成公司集研发、生产、销售于一体，拥有一批具有10年行业经验和项目管理经验的专业人才，具有各类知识产权和专利27项。

公司相关系列产品已经成功应用于中国农业银行、中国工商银行等国有大型银行和十多家地方性商业银行，并延伸扩展到银行相关的学校、医院、企业行业。

公司自主研发了“金维保”售后服务平台，构建了以客户价值为导向的综合服务体系。

公司理念： 创新 高效

共赢

二、银行网点转型产品系列

1、智能网点服务管理整体解决方案

方案概述

智能网点服务管理整体解决方案将智能排队、业务预填单、营销宣传等功能进行整合，为客户提供便捷的一站式服务体验。该解决方案能协助或替代大堂经理完成客户分层、业务分流、客户引导、排队秩序维护、填单指引、产品营销等职能，不仅优化了客户业务办理流程，提高银行网点服务效率，还能通过多种渠道服务客户，提升了银行服务形象及服务效益。

客户中心InternetWEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏取号机网点局域网评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机平板电脑自助填单

系统优势

 预约查询：

 网点服务情况发  业务预约  服务预约功能  预处理

 获取服务预约情况，提前准备  多渠道自助填单

 电子化填单数据与柜面系统整合  大堂管理

 业务识别、分区、分流

 网点状况监控:等候人数、时长、贵宾到达、客户投诉、设备故障  网点调度：业务级别调整、办理顺序调整  营销支持

 取号监控业务种类，主动营销

 识别客户的状态和交易习惯，推送给柜员，一句话营销  多渠道广告推送：取号小票、评价器、LED窗口屏、液晶电视  多渠道接入：网站、手机、呼叫中心、自助设备接入

2、联网排队管理系统 系统概述

智能排队管理系统是根据银行网点转型的需求，融合了联网排队、贵宾智能服务、业务分流、智能广告营销传播、服务评价及绩效考核、消息通知功能于一体，提供银行网点各类服务渠道面向客户的差异化、人性化服务和流程优化调整。

中心WEB服务器短信平台CRM排队服务器网点窗口条屏窗口条屏综合屏网点局域网取号机评价器呼叫器营业员办公电脑评价器管理查询机

系统功能

 管理端  联网排队模块：智能引导引擎、排队策略集中管理

 贵宾智能模块：贵宾等级多渠道智能验证、贵宾刷卡多渠道智能通知  服务评价及绩效考核：柜员网点星级服务智能评价、柜员网点绩效智能考核  网点监控模块：网点服务情况实时监控、网点设备状态实时监控  统计分析模块：网点数据统计分析  网点端

 排队取号模块：排队、服务评价、短信通知

系统特点：

 全省排队信息数据集中，支持联网和脱网两种运行模式无缝切换，保障系统的运行安全。

 分行集中管理，便于全行统一排队取号的业务流程、功能界面，给客户在全行一致性的用户体验。

 客户等候时间、客户满意度、网点分时段业务量等网点转型后评报表  支持简单的卡BIN VIP识别和基于CRM的卡号、身份证号识别  VIP到达提醒，客户等候超时提醒，差评提醒功能  灵活的业务种类和优先级别设置，中英文叫号

 打印机、刷卡器、二代身份证、无线通讯模块、网络等状态监控  可视化所见即所得取号机界面配置，取号软件符合CEN/XFS3.0金融标准

3、自助填单系统 系统概述

自助填单系统是利用客户在排队等候期间，在自助填单机上通过简单的操作，预先进行单据填写，生成有效的电子填单数据。填单数据可自动填充到银行柜面系统，免去柜员手工录入环节，从而缩短客户的临柜时间和排队时间，提高柜员的工作效率，提升银行网点效益。

中心柜面前置网络填单系统银行专网网点填单自动填充客户端柜面PC

系统特色

1、排队取号功能

系统可以实现排队取号功能，实现填单、排队一个流程实现

2、电子填单功能

将原有手工填写单据转化为电子填单，通过读银行卡、二代证、手写方式实现填单。

3、身份证打印、联网核查

通过读取客户二代证信息，实现二代身份证信息的打印和联网核查。

4、填单历史记录自动调阅功能

客户填写单据时，可以调阅历史的填单数据进行修改，实现快速填单。

5、大小写自动转换功能

阿拉伯数字与大写数字自动转换功能，免去客户填写困扰。

6、柜面填充功能

10.吉林农行网点转型学习体会 篇十

通过这两周的现场导入学习，为全面进行网点转型，提高综合竞争力，改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应徽商银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变。下面是我这些天学习三点体会：

一、规范服务上得到改变，标准规范化服务水平得到提高，通过标准化的晨会，广大员工精神抖擞，士气高昂，口号响亮，服装整洁，动作整齐划一，显现出当代徽行人良好的精神面貌和职业素质。柜员七步曲的现场演练，开门迎客等，从员工的服务形象上，让客户感觉在变，笑相迎，双手接，快速办，提醒递，目相送。通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，包括行长参加网点晨会演练，与员工一起同演、同练、同体会，对全行文明标准服务导入工作起到了很好的推动作用。通过推广发放“贵宾客户体验卡”，微笑服务，双手服务，进一步提升客户服务满意度。

二、巧推介和沟通技巧得到了提升，通过学习“十大沟通技巧心经”，个个都是平时工作中最佳的运用好方法，微笑、赞美（PMP/PMP/PMP）、提问、关心、聆听、听对方核心需求，高效提问引导话术，向上营销，银行常见产品呈现技巧推介，如开卡送网银，以前我们在开展这项业务时，都是请客户开通网银和银信通，但是通过这次老师的指点，改变一下话术，用“送”这个字，客户很容易接受，渠道类产品开展这些天明显上升，又如上期销售理财产品时，通过电话邀约，一些沟通技巧，在三个工作日期间就销售更重要的是大家营销的积极性调动起来了，个个你追我赶，比业务量，比推介量，比服务，比微笑，这点难得可贵，给我留下深刻印象。

三．真正体现赢在大堂：支行位于人流密集的市区，加上近期网点改造，客户多样化，这对我大堂经理也是一种考验。大堂工作忙碌而繁琐，当客户走进银行办理业务，首先上前迎接的就是大堂经理。工作期间要在大堂里四处走动，随时为客户解决问题。在客户办理业务的过程中，大堂经理还要始终关注业务办理的情况和进程，及时发现客户新的需求，引导和帮助客户，缩短客户等候时间。虽然现在的网点在改造，不能用叫号机等，但老师用案例一个个现场演练，再进行点评，“客户识别的流程”、“引导分流流程”是本次导入工作的重要内容，大堂经理通过询问，识别客户的需求，并引导其到不同功能区域办理业务。“营销服务流程”

是对客户更深层次的服务，让其了解更多金融理财知识，使等候时间得到更加有效的利用。通过导入，业务流程的衔接更加紧密了。

11.农村信用社县级联社网点转型探析 篇十一

新形势下金融发展的四大趋势

——利率市场化趋势。自2013年7月20日起，中国人民银行全面放开金融机构贷款利率管制，内容包括取消金融机构贷款利率0.7倍的下限，取消票据贴现利率管制，对农村信用社贷款利率不再设立上限等。这表明我国利率市场化进程正加速深化，当前农村信用社的高额息差势必难以持续维系。同时，利率市场化的进程尚未结束，当利率完全市场化后，根据国外经验，容易引发中小金融机构倒闭潮。农村信用社不得不居安思危，未雨绸缪，为争取生存思考出路。

——互联网金融崛起趋势。随着信息技术尤其是网络技术的兴起和广泛使用，现在正深刻的改变着金融行业的格局。从最初的人人贷，到借助电子商务迅猛发展的互联网金融，如“支付宝”推出的余额宝、信用支付等，再到蓬勃发展的网络销售基金，及近日拟获取网上销售证券资格的证券公司计划。互联网金融的崛起正在抢夺金融市场的成熟客户，即一大批金融知识较好的中高端零售客户，势必对包括农信社在内的传统银行业造成不小冲击。

——金融产品创新趋势。西方国家金融业的繁荣与其金融创新分不开，国内银行业提金融创新多年，多注重体制创新，机构创新，如产权改革、体制改革和机构设立准入改革等。现在，越来越多的银行意识到金融创新更多体现在产品创新上，正在探索符合自身特色的产品创新之路，从理财产品等工具的繁荣可见一斑。

——银行业竞争激烈化趋势。未来的银行业，究其本质是信息企业。在利率市场化和互联网金融的冲击下，部分银行正积极布局电商，民生银行联合七家股东单位成立民生电商，招商银行也在积极布局电商。这是国内商业银行在产业链上端的布局和竞争。同时，在县域、城乡市场，国内银行也在积极回归，或是以新的形式占领市场。如日渐壮大的村镇银行、小额贷款公司，农业银行的三农事业部，工商银行提出的1+2+N模式。农村信用社正处在业务经营转型期，一方面要把中心转到城区业务上来，不得不从专业化、科技化方面与商业银行竞争；一方面又要牢牢占住农村市场，不得不应对回归农村市场及新兴农村金融机构的汹汹来势。

农村信用社网点转型必要性和紧迫性

——“跑马圈地”的网点建设模式不可持续。当前，利率市场化的加快，国家监管改革的深化，都迫切要求农村信用社能够准确衡量并最大限度的降低经营成本，提高对客户需求的相应效率与服务灵活性，并增强抵抗风险的弹性。麦肯锡研究报告表明，中国零售银行业收入未来十年将大幅增加，2015年将超越日本成为仅次于美国的世界第二大零售银行市场。由此可见，中国零售银行业市场未来向好。农村信用社定位为服务“三农”、服务中小微企业、服务县域经济的社区零售银行，既面临着机遇，也面对挑战。目前，农村信用社的盈利能力相对较低，体现在网点上，就是多采取“跑马圈地”的布局模式，网点口岸众多，但网点服务模式陈旧，服务效率较低，营销功能薄弱，网点创利能力偏弱。这种“广撒网”的模式在未来不仅不是优势，更有可能成为沉重的负担，演化为劣势。

——县域银行客户的日渐成熟需要网点转型。改革开放和西部大开发的机遇，一方面使县域广大农民外出务工，在获得收入的同时也增长见闻；另一方面工业化在县域内蓬勃发展，带动当地经济发展，逐步提高城镇化水平。因此，县域零售银行客户日渐成熟，客户的要求更高而忠诚度却更低。农村信用社必须提升核心竞争力，网点转型成为必然选择。

——农村信用社自身业务经营转型要求网点转型。产权改革的顺利进行，管理体制的理顺，科技平台的强大支撑，有力促进了县级联社发展。不少县级联社在规模效益上猛上台阶，取得了成绩。这种规模发展是现阶段的，只是可持续发展的一个量变前提。为保证科学稳健持续发展，农村信用社的业务经营必须转型。业务经营转型有客户、产品、渠道、服务、队伍五大抓手，其中客户、渠道、服务三大抓手都与网点转型紧密相关。网点转型是业务经营转型的助推器，也是业务经营转型的外在形式。因而，要想业务经营转型，必须进行网点转型。

农村信用社网点转型的具体路径

路径1：区分市场，找准定位，划分四类网点。网点归根结底是农村信用社面向客户、面向市场的结算服务渠道，是一扇通往客户和市场的窗户。因此，要区分不同客户、不同市场，合理市场分层，明确各层市场定位，根据不同的定位设立不同类型的网点。按照市场分层，建议农村信用社设立四类网点。一是全方位体验型旗舰网点，地处城区最繁华或最具潜力地段，面向中高端城区客户。二是精品型标准化网点，地处城区热闹地段或重大场镇，面向城镇普通客户。三是功能型标准化网点，地处广大乡镇，面向农村市场客户。四是“1+N”自助网点，地处有较大金融需求却不具备设立标准网点条件的地区，如校园内、工业园区内等，面向特定客户人群。

针对网点定位和市场划分，县级联社应按照省联社网点建设要求和标准，着力打造“全方位体验型旗舰网点引领、标准化网点支撑、自助网点补充”的县域网点体系。一是在农村信用社业务转向城区的进程中，要紧紧围绕当地城区规划，抓住市场和客户，选择黄金口岸，新建面积大、功能全、体验优的旗舰网点、精品型标准化网点；按“市场不让、客户不跑、业务不丢”的原则，对部分“小、弱、差”网点进行撤并，调整为功能型网点，或者自助网点，在渗透城区市场的前提下，坚持网点质、量并重。二是注重打造一批高规格旗舰网点。按照“位置好、面积大、形象最美、功能最全、服务最优”的标准，打造大气、现代、舒适的营业网点，力争成为当地金融地标。三是打造定位清晰形象良好的标准化网点。要按照省联社网点建设方案，软硬件做到统一标识、统一视觉形象，实行功能分区，提升城区网点的综合服务功能和品牌形象。四是大力发展自助银行。在商业繁华区域、居民小区、校园、专业园区或专业市场增设一批高标准、安全、舒适的离行式自助网点。

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路径2：强化功能，科技引领网点升级。在网点基础建设上，要严格按照省联社标准打造，统一标识、统一视觉形象，为网点转型奠定框架基础。

同时，要大力推进旗舰网点和精品网点建设。一是加大自助设备投放，强化服务功能。按“品牌好、质量优、档次高”的标准，大力布放取款机、存取款一体机、自助查询机、自助补登折机、网银自助服务机等自助服务设备，实现引导分流柜面业务和自助品牌建设的同步发展。二是大力布放多媒体终端，强化宣传营销功能。如柜员的名片终端，既能显示员工信息，也能进行服务评价，还能进行农信社金融产品介绍。墙壁上的液晶电视可融合叫号、播放宣传片、介绍产品、显示新闻信息等多种功能为一体。还可配置平台式可触摸宣传板或立式宣传板，替代现有的海报、易拉宝、展板等，既时尚大气，又便于内容更换，更增添客户吸引度。三是借鉴其他商业银行，设立休息区、贵宾区、电子银行体验区等多种区域，融服务与体验为一体。在未来，越来越多的人到银行不一定是使用柜面服务，很可能是要购买金融产品，使用自助服务，或者感受他所选择的银行的舒适氛围，良好的体验更巩固了客户与农信社的关系。

而在标准网点和自助网点建设方面，要加大自助设备投入力度，巩固阵地，培育客户和市场，使学生、乡镇居民在所在地的网点形成使用自助机具的习惯，迁移到城区后，依然惯性寻找农村信用社，不会转移到他行。“1+N”模式自助网点，即多台自助设备，一个管理人，即日常管理、引导使用的人。将来，不只存取款，包括活期转定期、定期转活期、转账等多种服务都可在自助设备上办理，标准网点和自助网点主要解决服务渠道和培育客户问题。

路径3：规范服务，标准再造网点流程。服务是农村信用社的根本。结合网点硬件转型，网点服务同样要匹配转型。首先要树立“服务创造价值”理念，积极转变服务观念，努力完善服务方式，切实注重服务细节，促进整体服务质量提高，提升品牌软实力。从操作的可行性层面而言，需要对网点进行把脉诊断、集中培训、个别训练、前后对比、标准强化的一系列服务规范，改变网点人员行为，并形成标准化流程，持续保持标准化工作方法。

在规范网点服务标准方面，一是采取外聘专业团队指导方式，规范服务礼仪、文明用语、营销技能，建立晨会制度，切实提高服务标准度，让客户服务不再“碰运气”。二是制定标准化服务手册下发每位员工，开展服务竞赛活动，组织开展服务竞赛活动或“服务明星”“微笑大使”等评选活动，形成“比学赶帮超”良好氛围。三是建立监督检查机制。建立巡检制度和“神秘人”监督制度，对员工服务进行常态化、多方位的监督检查。

在网点服务流程上，一是再造业务和管理流程。按照“以客户为中心”的设计原则，以提供给客户最方便、最优质服务为出发点和归宿点，针对不同客户的产品偏好、业务性质、业务量，重新设计服务流程，提高运作效率，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的运营机制。二是设计专门针对中高端客户的综合服务方案和服务流程，开通VIP贵宾通道，提供“一站式”综合金融服务。三是提高办贷效率。合理配置审批权限，简化审批手续，实行限时审批，建立透明高效的信贷流程，探索推行在线审批、集中授信等方式，提高办贷效率。

在充实营销功能上，一是要以提升网点业绩为中心，从战略和战术角度解决网点人员营销开口难、营销成功难、营销持续难问题。二是以网点团队为核心，深化网点平台协同营销流程，网点外后续服务跟进流程，价值客户挖掘流程，搭建以客户为中心的网点营销链条。三是运用工具强化营销，如网点内可视化营销工具，农村信用社系统内部业绩统计工具、业绩分析工具等，增强网点营销激情和动力。

（作者系四川省大竹县农村信用合作联社理事长）

12.农行网点转型详情及方案分析 篇十二

近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动-近期农行网点转型工作正式展开，头一个月，我们发现农行的这次转型非常成功，为其本身提升不少的竞争力等优势。

农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。

一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。

二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。

四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。网点转型的下一步努力方向

优化建立网点转型的全行性管理协调沟通机制。为进一步强化对网点转型的管理推动，促进此项工作早见成效、快见成效，各级行要成立以行长为主任的“网点转型领导委员会”，并就此建立前中后台网点管理协调机制，并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工。

摸索推进网点分类管理，为板块化管理做准备。依托网点KPI考评结果，结合本行实际，推进网点分类工作的细化，包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等，特别是网点人力资源配置的标准化，如近期可从摸索规范网点人员排班入手，通过优化员工劳动组合，提高网点在服务营销工作上的时间分配等。

13.xx分理处网点转型建议 篇十三

一、网点转型的必要性。

网点转型就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。由于传统网点存在着诸多难以解决的弊端，使得农行传统网点对业务发展的促进作用日渐减弱，有时甚至还会产生一定制约。目前我行网点中用于创造价值的营销活动时间占比很低，网点人员的绝大部分时间都用于后台处理与行政管理等，柜台业务也大多是现金存取款，账户查询、存折补登以及还款、挂失等低价值业务，加上业务在后台处理和复核方面耗时较多，不仅大量耗费了网点资源，造成网点效率低下、盈利能力不强，而且也使网点没有时间和精力去开发价值更高的客户和业务。

在网点的空间布局、服务体系等方面是更多的从银行操作角度考虑，网点的功能设臵大多以便于操作为出发点，缺乏对自身工作空间与客户活动空间比例的合理设定，也没有进行明显的区域功能分割，更没有设臵专门服务高端客户的理财室，难以满足分层服务的要求。业务流程和要求大多十分繁琐复杂，且基本没有网点现场管理和客户服务流程，这与客户简便快捷办理业务的要求产生了较大矛盾，也一定程度上引发并加剧了网点排队现象，甚至造成网点经营秩序的混乱。同时，柜员的服务和营销意识不高，执行服务规范和礼仪的主动性不强，大

多是为做业务而做业务，导致其在服务客户、识别客户、挖掘客户上存在较大缺陷。

二，网点转型思路

在当前的经济环境下，网点转型是银行业竞争的重要依托，推进我行的网点转型已时不我待。县域网点在转型上相对于市区的转型落后更多，难度更大。现在根据平XX分理处的具体情况提出以下建议：

（一）实施装修改造。对营业网点进行了统一的装修和环境布臵，设臵高低柜台以及贵宾窗口的动态叫号，配备舒适的休息座椅和饮水机等服务设施，尽可能满足客户的各种需要。坚持不断更新自助设备，增加ATM的投放，解决“发展”和“排队”的 矛盾，为客户提供了更人性化、更贴心的服务。

（二）优化劳动组合，充实前台。科学合理调度人力资源，实现柜面业务分柜办理和高低柜业务分离。目前xx分理处只有两个对外营业的现金窗口。受县域经济环境的影响，顾客办理的业务绝大多数都属于低价值业务，并且大额存取现金的居多。同时有相当多的小额存取款转账的顾客也因为不懂得使用自助设备而选择排队等待办理，造成柜台拥堵的局面，贵宾客户往往因得不到及时而舒适的服务而改投它行怀抱。XX分理处在地理位臵上靠近农贸市场，小商户存入零钱较多，根据规定，网点是不能拒绝受理零散存取，因此按照统一的网点转型的笔数标准来配备人力资源，显然是不合理的。在增加了ATM的投放

后，网点在维护自助机具上需要投入更多的人力和精力。因此，在对北大街分理处的改造上，应该从网点实际出发，保留两个现金窗口的同时，增加“零距离”非现金专柜工作人员，可以灵活受理非现金业务，特别是价值比较高的中间业务的客户可以不用等待即可享受服务，也可以在第一时间做好自助机具的维护工作，缓解柜台压力。同时配备舒适的贵宾室，增加独立的贵宾窗口，使高端客户尊享宾至如归的荣誉感。

（三）丰富柜员服务技能。加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，强化规范礼仪培训，加强业务技术培训，提高服务效率，要求员工能够熟练、准确、合规地操作各种业务。

（四）优化劳动组合，完善考核机制。着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工。打破传统的前台和后台、对公和对私岗位的分工限制。摒弃把与客户接触的一线员工臵于组织结构底层的传统做法，将一线员工视为“二阶客户”，形成一线员工直接为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。在网点员工中真正树立收入凭贡献、增资凭效益的思想，最大限度地发挥工资分配对员工的激励作用。突出权责利统一的原则，明晰岗位和责任。改变传统的以员工年龄、工作年限、用工方式等为参照系的员工考评模式，建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考

核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励。突出价值导向的原则，激发员工营销行为。考核应以价值最大化为核心，明确效益指标包括网点综合效益、产品计价收益、业务计件收益等与员工岗位和工资系数的挂钩关系，实现直接到人。

14.经济网点转型 篇十四

优化网点布局

一是对于新布局网点要通过充分的市场调研，科学选址，严格按照省联社3.0版本进行标准化装修。二是对于原有网点，一方面对有重复建设嫌疑的网点进行合理撤并，或打造成为“2+N”经营模式，“1+N”社区银行，既节约人力成本，又优化了布局规划。另一方面是明确网点定位，按照网点类型合理打造。将辖内网点类型分为全功能网点、精品网点和基础网点，按照网点类型进行人员、物资配备及客户群体定位。

精准定位目标客户

随着利率市场化的不断深入和互联网金融的持续发展，传统物理网点不再是客户获取银行产品服务信息的唯一渠道，客户对网点的期望是能够满足更复杂的需求。专业化的客户定位，能够将网点资源聚焦，从硬件、人员、产品和服务配置，以及经营策略等各层面，根据目标客户的特点进行定制，在业务开展的针对性和专业性上形成优势，更好地服务核心客户。在同时面临内部资源限制和外部竞争压力的情况下，我们在对网点、对客户进行精准定位的基础上将网点打造成为专业化的综合化业务平台，或在装修风格上，或在服务特色上吸引客户，不同网点不同风格，面向不同客户群体，至少在某类客户群体上形成相比竞争对手更大的吸引力。这将是“活下来”“走出去”的有效途径。如，我们在城区打造的旗舰店——凉水中心，将目标客户定位在小微企业，致力于扶持县域中小微企业发展及大型楼盘按揭，集中拓展中高端客户群体。

网点功能多样化

网点未来承载的基础金融服务和交易功能将越来越少。由于监管政策、银行信息化和流程改造、电子渠道发展，以及业务创新对网点基础服务和交易功能的影响，网点承载功能的不可替代性将极大地降低。网点必须实施转型，为客户提供更多的选择，引导客户使用体验更好、成本更低的交易渠道，将网点更多的资源释放出来以进行更有价值的工作即实行银行网点的“泛功能化”。“泛功能化”是指将网点的非金融服务大量增加，以多样化、个性化的服务来吸引客户，成为有“个性”和“内容”的客户服务和体验中心。比如，我们可以在网点提供咖啡服务，我们的客户经理充当服务员，为客户提供一个优雅闲适的休闲环境，在轻松的氛围中为客户提供金融服务、营销金融产品。又比如，可以在网点开辟一个“读书一角”，为客户提供书籍，模糊金融功能，为客户的休闲娱乐提供一个去处，也让网点在客户心中占有一角。

“线上线下”渠道融合

将以客户体验为核心的“线上线下”渠道融合作为网点功能提升的重点。虚拟柜员机、智能机器人、自动客户识别系统、互动触屏、网点移动中孤单（PDA）、自动业务处理设备（自主发卡机）、自助柜员机等层出不穷的设备创新和概念创新已在各大商业银行陆续出现，在硬件设备上，农信社与之相比存在一定差距，因此，我们应该抓住客户这个中心，一方面拆掉传统渠道之间的藩篱；另一方面利用该社有限的智能化技术和手段改造现有的流程和客户服务模式，为客户提供更好的体验。

整合客户信息。一是利用数据分析，判断影响目标客户群选择的因素，从而制定更有效率的业务决策。通过细分市场，结合客户需求变化，主动适应或者引导客户消费习惯，研发符合客户需求的金融产品，提高产品适配度和延伸性。同时注意把握当前宏观政策和经济发展趋势，在金融带上平台、混业经营、精准扶贫、综合营销等方面进行充分研判，研发产品，构建更紧密的银企合作关系，进而培育客户忠诚度。例如，在前期网点转型过程中，咨询顾问通过数据分析得出，该社绝大部分客户使用手机银行都是进行查询，这一结论告诉了我们在营销手机银行时可以重点向客户推荐查询功能，能更好地抓住客户心理。二是有效的客户分层维护。利用数据分析技术，对大客户进行更好的归类和细分，将归好类的客户分配到员工人头，落实职责和任务，为客户提供更加“个性化”的服务内容和智能化的推荐。三是关注客户诉求是网点业务流程升级的关键。随着客户操作习惯和对渠道的期望或偏好的变化，我们还须关注客户选择网点的业务诉求，一方面通过技术手段尽量提供给客户更加便捷的操作体验；另一方面又需精心设计与客户之间的“关键接触点”和“关键时刻”，突出线下渠道的独特价值，升级网点的业务流程。

打造社区银行

按照省联社打造一流科技型零售银行的指导方针，遵循“动线不动土”“装饰不装修”节约成本的根本原则，将一批效率低下的网点打造成为社区银行，一方面节约了资源，降低了人力成本，另一方面将渠道下沉，让金融服务进入社区，有效解决社区金融服务最后一公里的问题，拓展了业务范围。

加强员工队伍建设

丰富柜员培训体系，挖掘员工潜力。加大网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等的培训，在网点构建包括礼仪、营销、客户维护等各种运营流程。

（作者单位：四川省资中县农村信用联社）