企业安全生产部门及岗位职责

企业安全生产部门及岗位职责（共15篇）

1.企业安全生产部门及岗位职责 篇一

部门职责

制造部职责

部门负责人：车间主任1人

成员：车间副主任：1人 模具组长：1人 维修组长：1人 操作人员：**人

1、贯彻执行国家有关法规、政策，负责公司的生产准备、生产管理、工具及设备管理、安全环保、劳动定额等工作，并拟定相关工作管理规章制度。

2、根据公司的生产经营计划和销售计划，负责编制公司生产计划和季（月）生产计划，编制月度商品入库计划和配套缺件计划，组织均衡生产。

3、负责编制新产品小批调试生产计划，组织新产品小批调试，做好新产品批量生产和原材料、工艺、生产场地变更情况下的生产准备工作。

4、负责生产调度工作，对公司生产进度进行有效的指挥、监督和控制，及时收集、整理、分析、处理、反馈原材料、电力、协作件、工装供应和设备运转情况等各种生产信息，积极预防和消除可能影响对顾客交付的多种因素。对生产过程中发生重大问题下达调度指令，协助相关部门加以解决，记录相关情况。

5、负责制定生产期/量标准，加强生产现场的在制品管理，及时组织盘点，按规定填报报表；执行车间物料的定置定量并做好标识。

6、负责公司产品标识的设计和管理工作，督促相关人员认真填写各种原始记录，确保产品可追溯性的实现。

7、负责公司的生产统计工作，定期组织召开生产活动分析会议，拟写分析报告，提出改进意见，并对影响产品品种、产量、进度的相关职责部门进行考核。

8、参与公司生产能力的查定和生产经营计划的制订，配合相关部门做好员工培训和员工激励办法的制定，采取各种措施，调动员工参与质量管理活动和合理化建议活动的积极性。

9、负责公司的设备管理工作，编制公司设备修理计划和主要配件需求计划，组织相关人员对设备进行预防性和预见性的维护，确保设备正常运转。

10、负责公司设备的编号、启用、封存、报废、处理等工作，组织和督促相关人员对设备的运行、修理等情况进行记录，建立设备技术档案。

11、参与公司外购设备的选型工作，配合技术中心做好新增设备的验收，并协助收集、整理设备图纸、说明书和其他技术资料。

12、负责公司委外设备大修和自制设备的技术鉴定及验收工作，负责公司对外电力需求的协调工作。

13、负责公司设备、动能和其他安全事故的分析、处理工作，提出改进措施并督促落实。

14、负责公司的工装管理工作，编制公司工装需求计划和自制工装计划，并组织实施。组织相关人员对工装（工具）进行预防性和预见性的维护和保养，建立工装台帐和过程数据收集与整理，提出改进措施并落实，定期组织对工装进行防潮、防尘、防锈的维护和保养。

15、配合财务部做好工具消耗定额、工具费用指标的制定、考核工作，配合市场部做好外购工装或外委修理工装的验收工作。

16、负责公司安全环保工作，组织开展“六S”（整理、整顿、清扫、清洁、教养、安全）活动，并进行指导、监督、检查和考核。

17、负责公司生产过程中对“三废”的处理以及与外部的联络，创造适宜的环境满足员工健康和生产的需求。

18、负责文明生产（办公）的日巡检和月度的考核评分，监督各部门优化作业环境，实现物品科学定置，确保工件按工位器具摆放有序，防止磕碰，做到文明生产。

19、负责公司工位器具的管理，对工位器具的适应性、满足性进行调查分析，协助技术中心设计好工位器具，编制工位器具需求计划，组织工位器具的发放、清洗、回收和维修工作。20、负责对公司员工进行安全生产和环境保护知识的宣传和教育，特别应加强对新员工和特种作业人员的安全教育，确保安全生产。

21、按工艺FMEA要求组织对工序质量控制点进行管理，广泛应用SPC统计技术，协助开展工序能力调查，不断提高科学管理水平。

22、根据生产计划提出劳动力的需求计划，报办公室平衡后组织招聘。负责劳动定额的制订和管理，为公司的薪酬分配和激励政策提供依据，要保护员工的劳动热忱和智慧，开展劳动竞赛和比、学、赶、帮活动，充分调动员工的积极性。

23、协助相关部门做好产品质量分析，认真执行纠正和预防措施，坚持持续改进，满足顾客要求。

24、完成公司领导临时交办的工作。

综合办公室职责

负责人：办公室主任1人

成员：文员1人 外加工管理员1名 仓库管理员1名 司机1名

1、贯彻执行国家有关法规、政策，负责公司的文秘、接待、档案、培训、人事劳资、安全保卫、企业策划、生活后助等工作，并拟定相关工作管理规章制度。

2、负责公司工作方针目标的制定。负责起草工作报告、工作总结、会议决议及其他综合性材料。

3、负责公司企业管理策划、企业形象和文化的设计和宣传，对公司在生产经营工作中的典型经验和存在的问题进行收集整理，并向总经理报告。

4、负责公司文件（除技术文件）的分类、编号、打印、校对、复印、盖章、分发、回收、归档等工作。为公司生产经营活动提供法律咨询，提供国家法律、法规等有关资料。

5、负责对员工满意度进行调查和整理分析，提出改进意见并组织实施。负责建立公司内部的调解机制，调解各类民事纠纷，维护员工的合法权益。

6、负责组织召开经理办公会、中层干部例会和公司主办的其他专业性会议。做好会前准备、会议记录、会议决议等各项工作，并监督、检查会议决议的执行情况，及时向总经理汇报。

7、负责外单位人员来公司业务联系和参观的接待，严格管理和正确使用公司印章、介绍信及各种有关证明。

8、负责制定公司员工培训计划和培训管理工作，对各单位的培训计划进行审核、汇总，并对计划的落实进行检查、考核，对培训效果进行评估。

9、负责公司组织机构的设置和定编定员工作，划分各职能部门的职责，组织制定和汇编企业管理标准。根据各部门的用人申请和岗位素质要求，提出年（季）度用人计划，报总经理批准后执行。

10、负责员工的招聘工作，并对员工的试用、转正、定级、晋级、转岗等工作组织考试、考核工作，建立员工档案。提出对优秀员工的奖励和违纪员工的处理意见。

11、负责组织制定、修改、汇编公司内部经济责任制及考核办法，把质量责任制作为经济责任制的主要内容严格进行考核。主持季（月）度经济责任制考评会议，将考核结果报总经理批准后执行。

12、负责公司的考勤管理和劳动纪律的检查和考核，负责员工工作证的发放及公司临时工出入证发放工作。

13、负责公司的信息管理工作，制定安全保护和保密制度，并对制度的执行情况进行检查、督促和落实。

14、负责公司级数据的收集和整理，定期组织经济活动分析会议，提出综合经济活动报告，进行绩效分析并向总经理汇报。负责公司员工激励办法的制定，充分调动员工的积极性。

15、负责公司持续改进工作的管理工作。

16、负责公司安全保卫、生活后勤工作，管理好员工食堂和员工宿舍，努力创造一个文明、卫生、活泼、和谐的社会大家庭。

17、完成公司领导临时交办的工作。

技术部职责

负责人：技术部长1名

成员： 技术文件管理员1名

绘图员1名

1、贯彻执行国家有关法规、政策，负责公司科技发展规划、产品设计、产品试制、工厂规划、工艺管理、产品试验、原材料定额等工作，并拟定相关工作管理规章制度。

2、参与市场调查研究，及时掌握国内外电子电器发展动态及技术进步趋势，及时收集同行业厂家产品的技术、质量和国内外市场信息，明确公司新产品发展方向，提出新产品开发方案。

3、负责和顾客签订新产品开发、试制协议。制定公司新产品开发计划，负责编制年、季度新产品设计、试制、试验及科研工作计划和产品开发质量计划。

4、负责新产品的设计（含包装设计）、样品试制（含测试设备配备）、试验（含小批量试制产品试验），对经鉴定可以转入批量生产的新产品及时办理移交工作。

5、根据质量管理体系的要求，负责APQP、FMEA、PPAP的应用和推广工作以及MSA计划工作，广泛推行科学管理的方法，提高管理的科学水平。

6、参与新产品目标成本的制定工作，在产品开发设计工作中，积极应用国内外新材料、新工艺、新技术，运用多方论证方法和价值工程技术，进行产品功能、成本分析，努力降低成本。

7、负责制定公司的技术标准和试验标准，积极采用国际技术标准，搞好图样设计，编写控制计划、FMEA和其他有关技术文件，负责技术文件分类、编号、打印、校对、复制、盖章、分发、回收、归档等工作。

8、根据新产品开发计划，负责项目管理工作，负责从项目建立、设计开发、小批试制到批量生产前的组织、协调工作，处理新产品开发过程中的问题，负责向顾客报告新产品开发进展情况，以及协调开发过程中相关事宜。负责项目管理工作中各种信息的收集、整理、反馈、处理和归档工作。

9、负责编制公司年、季度工艺技术改进措施计划，确定攻关项目，并组织实施。

10、负责新产品和改进产品的工艺验证和工艺总结工作，及时改进工艺；负责对设计更改、产品变型、工艺改进、产品淘汰后的积压物资进行分析鉴定，提出处理意见。

11、负责公司的工艺策划并组织实施，确定工序控制点，编制工艺FMEA和其他工艺文件并组织实施。

12、负责现场工艺管理，实施工艺纪律检查并考核。参与顾客退回产品（包括三包退回产品）的质量分析，提出纠正预防和持续改进措施，并组织实施。

13、负责工序能力的研究和设备能力的调查，对其结果进行综合分析，提出解决措施。

14、负责新产品和改进产品的模具、刀具、量具等的设计，并对自制模具、量具及外委制造的模具、刀具、量具等进行质量监控和跟踪，并负责处理制造和使用过程中出现的有关技术问题。

15、负责产品图、工艺文件等技术文件的配置和有效控制，并负责按规定及时向有关部门、车间提供相关工艺文件、技术资料和技术文件、工艺路线更改通知单。

16、负责公司的整体规划工作，设计车间平面布置图，采用多方论证的方法，使车间物料转运科学化，充分利用公司资源。

17、负责公司技术改进项目的可行性分析，编制技术改进项目建议书，组织或委托设计院编制设计任务书，负责项目的申请和报批等相关事宜。

18、负责技术改进项目的实施、质量监督和进度的协调、检查和反馈，处理实施过程中的有关问题。负责公司技术改进项目或技术改造中新增设备的选型、招标、购置、验收等工作，以及设备技术档案的管理工作。

19、负责公司原材料消耗定额的制订和管理，为公司的成本管理、经济责任制的制定提供科学的依据。

20、协助做好员工的培训工作，负责新进技术人员的培训和质量管理中相关知识的培训。

21、负责公司合理化建议与技术革新工作的管理，以及成果的鉴定、审核、奖励工作，负责公司科技成果的申报和专利申请工作。

22、完成公司领导临时交办的其他工作。

质检部职责

负责人：质检员

成员：车间质检1名 外协质检1名

1、贯彻执行国家有关法规、政策，负责公司质量管理、产品检验与试验、计量管理等工作，坚持“质量第一”的方针，拟定相关的工作管理规章制度。

2、协助公司领导确定质量方针和目标，协助管理者代表建立、健全公司质量管理体系，组织制定质量管理体系文件，落实各部门的质量职能，明确各部门及各类人员的质量责任。

3、负责对公司质量管理体系的正常运行进行诊断、监督、协调和考核。

4、负责编制公司的质量审核（包括体系审核、过程审核、产品审核）计划并组织实施，对审核过程中出现的不符合项提出纠正预防措施的要求，督促责任部门提出具体的纠正预防措施并实施。负责对纠正预防措施进行验证。

5、负责组织对供方的质量能力进行评审，协助市场部做好合格供方名录的审核工作，帮助和指导供方建立、健全质量管理体系。

6、负责建立公司的质量信息网络，明确公司内外部质量信息流程，组织对顾客反馈的质量信息进行整理、分析、整改并及时向顾客报告。

7、负责组织对顾客退回产品（包括三包退回产品）进行故障模式分析，找出影响产品质量原因，协助技术中心提出纠正预防和持续改进措施并组织验证，及时向顾客反馈质量问题处理情况。

8、负责编制公司的质量计划和质量检验计划/检验作业指导书。

9、负责公司产品的检验和试验工作，包括原材料、协作件、工具、量具等的检验与试验、生产过程的检验与试验以及产品出厂的检验与试验，协同制造部做好工序质量控制点的管理工作。

10、负责生产过程不良品的控制与管理，协助技术中心对重要的质量问题进行分析并提出纠正预防措施，组织进行验证。

11、负责对首批采购的样品进行检验与试验，并出具相应的报告；并对供方提出产品质量及控制的相关要求。

12、根据质量管理体系的要求，负责MSA、SPC的应用和推广工作，大力推行科学管理的方法，不断提高管理的科学水平。

13、负责新产品的出厂检验与试验和新产品及其零部件全尺寸检查、材质、性能检测，并向技术中心提供报告，协助技术中心做好向顾客提交PPAP的报告。

14、负责公司的计量管理工作，做好计量器具的编号、建帐、调剂等工作。

15、负责编制公司的通用、专用量具和电工、热工、力学仪表的周期检定（校准）和维修计划，并组织实施（可以委外进行周期检定（校准）和维修）。并保证经检定合格的计量器具有合格证。

16、负责公司检验、试验设备的维护保养，按规定进行校准并记录，确保产品特性与顾客要求的相一致。

17、负责公司质量管理知识的教育，组织开展群众性的QC小组活动，并对其进行检查、考核、评价和奖励。协助办公室做好员工的培训工作。

18、负责组织对质量事故分析处理，提出纠正预防措施并督促落实和验证，负责执行质量考核，提出奖惩意见，报总经理批准后执行。

19、负责编制公司产品型试试验计划并组织送样，跟踪试验进度和结果。

20、负责公司产品铭牌、合格证、使用说明书的发放工作，参与对顾客的质量访问。

21、完成公司领导临时交办的工作。

市场部职责

负责人：市场部长1名

成员：销售内勤1名 网络信息管理员1名 采购员1名

1、贯彻执行国家有关法规、政策，负责公司中长期规划、生产经营计划、采购管理、仓库管理、产品销售与服务、产品运输等工作，并拟定相关工作管理规章制度。

2、负责编制公司中、长期发展规划和生产经营计划，组织相关部门对生产经营计划进行综合平衡，提出具体的措施计划报总经理批准后执行。

3、负责公司综合经济指标的统计分析工作，参与行业内相关会议，及时了解国内外汽车及汽车配件情况和发展趋势，为公司的发展规划和工作方针的制定提供依据。

4、负责开展市场调研，了解顾客的需求及市场变化的趋势，分析竞争对手的情况，对公司产品销售前景作出科学预测。收集、汇总新产品信息，负责制定公司《新产品开发计划》。

5、向技术中心提供顾客需求的产品图纸、技术标准和其他技术文件，负责新产品样件送样和认可工作。

6、负责市场开拓工作，积极推介公司的产品，宣传企业的精神。负责签订供货合同，组织开展合同评审，编制年（月）度销售计划，负责产品销售。

7、负责编制公司产品目录、样本和专题介绍资料、策划广告宣传，提高公司和产品的知名度，组合运用多种促销方法和手段，不断提高产品市场占有率，确保销售收入的实现。

8、负责产品对外出口贸易，积极开拓国际市场。

9、负责按供货合同的要求，及时组织商品的报站、发运工作，并做好产品在运输过程中防护工作。

10、负责建立用户档案，定期开展顾客满意度调查。执行顾客代表的职能，准确、及时反映顾客的要求，维护顾客利益。对顾客反馈的质量问题迅速传递到相关职能部门，督促纠正和预防措施的落实，并向顾客报告。

11、负责产品销售服务工作，协调组织顾客退回产品或“三包”产品的质量分析工作。协同财务部对退回产品或“三包”产品进行帐务处理。

12、根据公司年（月）度生产计划，负责公司的原材料、协作件、设备配件、工具、劳保用品、办公用品等的采购工作，按质、按量、按期组织物资供应。

13、根据公司产品发展情况和质量要求，不断寻找和挑选合格供方，负责组织技术中心、品质部对新开发供应商进行初选，提出评审意见。参与由品质部组织的对供方的现场评审和质量体系审核，建立供方档案，负责供方业绩的评价并根据业绩好坏调整变更供货比例。

14、采购物资到公司后，负责填写物资验收单，配合质检部仓库做好采购物资进货检验、入库验收工作。

15、协助财务部制定合理的物资采购价格，采取措施减少附加运费，千方百计降低产品成本。

16、负责仓库的管理工作，物品定置有序、堆码整齐、先进先出，做到帐、卡、物相一致。

17、负责公司积压物资的调剂和处理工作。

18、完成公司领导临时交办的工作。

财务部

负责人：财务

1、贯彻执行国家有关法规、政策，负责公司的财务、成本、价格管理，负责与工商、税务、银行的联系，并拟定相关工作管理规章制度。

2、负责对公司的财务活动进行组织、预测、控制、监督和调节，促进公司经济效益不断提高。

3、协同市场部编制公司中、长期发展规划和生产经营计划，对生产经营计划进行财务费用的综合平衡，提出改进措施，并负责资金的筹集。

4、根据公司的生产经营计划，负责编制财务成本（费用）计划，参与重大生产经营问题决策的讨论和有关协作、协议的研究。

5、负责依法合理地筹集资金，加强资金安全管理，加速流动资金管理，提高资金使用效果。严格执行国家有关结算纪律。

6、加强固定资产管理，负责会同相关部门定期清点，正确处理财产盈亏，确保帐实相符，负责办理固定资产的封存、出售、报废等财务手续。

7、负责正确计算和发放员工工资，协助有关部门将公司内部考核指标与工资（奖金）挂勾考核。负责办理公司对外经济往来结算手续。

8、负责正确计算产品成本，开展成本预测与分析，编制成本计划，明确各种费用开支范围，严格控制各项费用支出，努力降低成本。

9、负责制定公司产品价格，审核公司所采购的原材料、协作件、设备及设备配件、工具、劳保用品、办公用品等物资的价格。及时掌握各种物资的价格信息。

10、负责公司质量成本管理，编制质量成本计划，负责质量成本的核算和分析，定期向公司领导和相关部门提供质量成本月（季）报表和分析报告。

11、负责按期对公司的产成品、在制品、原材料、协作件等物资进行盘点，核算各种物资的收发及结存情况，处理年末盘点中出现的盘盈、盘亏、毁损及报废的物资。负责审核积压物资的处理价格。

12、负责正确计算销售收入、发出商品及应收帐款，及时提供货款回笼情况和在途情况，协助市场部催收货款，及时与往来单位核对帐务，对呆帐、死帐进行清理和处理。

13、负责与工商、税务、银行的联络，协调相关事宜，严格按章纳税。

14、完成公司领导临时交办的工作。

2.企业安全生产部门及岗位职责 篇二

关键词：国有企业,财务部门,职责划分,人员配备

一、引言

随着经济转型和企业管理的转型, 财务部门逐渐由被动核算的职能向决策支持的职能转变, 因此财务部门在企业内部的地位也越来越高。特别是国有企业, 按照现代公司治理框架, 提升财务部门的决策支持功能和监督管理效率是国有企业向市场经济主体转型的基本要求。财务部门岗位的设置应与会计职能和经济活动内容相匹配, 人员的设置应该满足一定的原则。但是, 长期以来, 国有企业深受计划经济的影响, 岗位设置和人员配备不能适应现代公司管理的要求, 严重影响到了国有企业的管理效益。

二、国有企业财务部门的岗位设置和人员配备存在的问题

(一) 岗位设置不满足现代化管理要求

传统的财务部门一般包括出纳、往来会计、成本会计、收入会计、税务会计、基建会计、稽核会计、档案管理等不同的岗位, 这种传统的岗位设置一般都能满足企业的核算要求。但是, 会计不仅仅具有核算功能, 还应具有预测、控制、监督、决策和分析职能, 传统的会计岗位设置仅仅满足了基本的核算需求。但是, 现代化的企业管理要求会计能够为企业的经营决策提供支持服务, 能够成为企业加强监督控制的有力工具, 显然, 传统的岗位设置模式无法到达这一要求。例如, 企业在开展项目投资之前, 一般要经过可行性论证这一程序, 可行性论证需要大量的加工后的财务数据, 在很多国有企业, 财务部门没有相应的岗位和人才, 都是临时抽调财务人员负责数据的采集和处理工作, 临时抽调的财务人员不一定具备相应的素质, 无论从专业性还是从科学性都难以达到要求。本质上, 传统的财务部门缺乏管理会计的岗位和人才, 这种缺失将导致核算与预测、监督、分析等管理职能严重脱节, 不利于发挥会计在经济管理中的支持服务功能。

(二) 职责权限模糊

职责分明、权责一致是现代企业管理的一项基本要求。绝大部分国企的财务部门都有明确的岗位分工, 也都要求财务人员各司其职, 做好自己分内的事情。但是, 在实际工作中, 这种职责分工也是相对的, 有些工作的职责权限是模糊的。首先, 传统的岗位分工往往是建立在会计核算的基础上, 也就是说, 某一模块的核算工作是具体到人, 这一点是非常清晰的。但是, 除了核算工作, 财务部门还要负责经济监督、资金预算以及绩效评价等一系列工作, 很多国有企业的财务部工作章程里并没有明确规定相应的工作内容, 也没有明确设置相应的岗位, 也没有明确具体的负责人员, 岗位设置呈现出片面化, 这对财务部门的正常运转是不利的。其次, 在大型国有企业内部, 财务部门的核算工作量是非常大的, 甚至有些不属于财务部门的工作也会被强加给财务部门, 这样往往给财务经理造成很大的工作压力, 有些管理混乱的财务部门, 财务经理在接到突入起来的工作内容时, 往往随意分配给某一员工。职责权限不明确, 加重了财务人员的负担, 不利于财务人员钻研业务知识, 也不利于提升财务工作效率。

(三) 人员配置存在不合理性

传统理论认为, 财务工作并不能为企业带来实际价值, 因此, 财务部门在国有企业内部的地位不是很高, 财务人员的薪酬和地位也不是很高, 这种理论直接抑制了财务工作的经营决策支持, 企业管理层也因此不重视财务人员的配置。首先, 在人员招聘环节, 企业普遍重视技术、营销等专业人才的招聘, 却不重视财务人员的招聘, 财务人员的选拔缺乏有利的标准, 殊不知管理决策会计对于人才的要求是非常高的。其次, 在编制用人计划时, 财务部门的编制普遍较少, 有些企业为了控制成本, 故意削减财务人员的编制, 结果是, 财务岗位的需求较多, 人员配置捉襟见肘, 一些专业性的管理会计工作本来需要专人负责, 结果不得不由财务人员兼任, 这样不但加重了财务人员的工作负担, 同时也严重影响了工作质量。再者, 由于人员有限, 很多财务人员都是兼任两个或两个以上的职务, 在某些情况下是非常混乱的, 并且也不能达到不相容职位相分离的要求, 这也给财务安全带来了极大的隐患。

三、岗位设置和人员配备的合理化建议

(一) 强化岗位设置的全面性

按照现代化的企业管理要求, 核算型会计管理已经很难满足经营决策支持的要求, 财务工作必然要向管理支持性转变, 财务不但要继续发挥其核算支持功能, 更应该突出其预测、监督、评价等衍生性功能。财务部门的岗位应体现出模块化。原有的从原始凭证的审核、记账以及报告的核算工作应继续保持, 并归入财务核算模块。在此基础上, 国有企业应另外增加以下的管理会计模块: (1) 财务预算模块。财务预算岗位主要负责财务预算的编制和管理工作, 按照企业的战略要求、市场信息以及财务数据, 在一定的模式下, 将企业的经营战略转化成财务预算, 并负责监督财务预算的执行和事后的分析。 (2) 成本控制模块。成本控制是企业管理的一个重要措施。成本控制岗位主要负责企业产品成本和费用的监控, 按照企业下达的指标, 制定成本定额, 编制成本预算。 (3) 绩效评级模块。很多国有企业都不重视绩效评价, 绩效评价是提升员工工作积极性的重要工具, 有效地开展绩效评价有利于提升部门和员工的工作斗志, 杜绝损害企业利益的行为。

(二) 明确岗位职责权限

岗位职责权限明晰是提升工作效率和加强员工管理的前提。职责权限的一个总体原则应该是“因岗设责”, 岗位的性质和工作内容决定岗位的职责。针对目前的现状, 国有企业应着重解决一下几个问题: (1) 完善管理会计的岗位职责。在上述的岗位设置内容中, 已经明确了财务部门岗位设置应该增加管理会计模块的职位, 每个管理会计模块的工作内容是非常明确的, 现在所要解决的就是在此基础上将岗位工作内容进行进一步的细分, 并由此明确不同的岗位分工。 (2) 规范财务工作, 进一步明确岗位职责权限。财务经理事先应将部门管辖的所有事务进行统计, 对于总体的工作内容, 财务经理应有一个清晰的框架, 在这个框架内, 划分不同的岗位, 明确相应的职责。

(三) 合理配置财务人员

首先, 企业的管理者应该转变传统的思维, 财务部门对现代企业管理的决策支持发挥着重要的作用, 并不是没有价值, 财务人员的素质和配置效率直接影响到财务部门的工作效率和工作质量, 因此管理层应该重视财务人员的配置效率。合理配置财务人员应该从人员招聘的环节入手, 财务人员的专业素质直接决定其未来的工作状态, 企业应重视财务招聘, 特别是, 目前国有企业缺乏专业的管理会计人才, 企业更应加大支持力度引进更多的管理会计人才。再者, 财务部门的价值不能直接体现到终端产品价值, 随着管理决策在现代化管理中的地位越来越高, 财务部门的价值逐渐显现出来, 充分配置财务人员是提升财务价值的必备条件, 企业不应以削减成本为由来削减财务人员的编制, 相反, 应该在充足供应的前提下, 更好配置人力资源, 保证财务价值的最大化。

四、结束语

在新时代下, 财务管理逐步由核算型向决策支持性转变, 受此影响, 财务部门的岗位设置、职责划分和人员配备也要做出战略性的调整, 国有企业应开辟更多的管理会计岗位, 更加细化岗位职责, 明确职责权限, 强化人员配备, 提升配置效率。

参考文献

[1]黄爱华.朱珺.当代管理会计在企业中的应用[J].企业经济, 2014 (04) .

3.企业安全生产部门及岗位职责 篇三

【关键词】企业；财务部门；职责；人员配备

一、引言

会计是以货币为主要计量单位，通过一系列专门的方法对企业和其他单位的经济活动进行连续、系统、全面的核算和监督，以提供会计信息和提高经济效益为目的的一种经济管理活动。从这个定义中我们可以看出，会计的基本职能是核算职能和监督职能。然而现代企业的经营管理活动过程中，更多的侧重于财务的核算职能，而忽视了财务的另一个重要职能——监督职能，但是企业财务部门管理层的工作侧重点应该是在对企业财务工作的管理上面，包括对企业财务的预算、成本的核算、企业资金的管理、企业经济的审计和监督等等，凡是涉及企业经济活动的工作都应该有企业财务部门的参与和管理。然而由于长时间较为传统的财务管理观念的影响，企业财务部门出现了部门设置不合理、职责划分不够明确以及人员配备不够齐整的问题，最终影响到企业的做大做强，导致企业的竞争力下降。尤其是当今经济全球化的激烈竞争下，要想增强企业的竞争力必须建立企业的核心竞争力，而财务又是企业竞争力工作的核心，因此显得十分重要。

二、企业财务部门内部职责划分及人员配备的不合理

1.企业财务部门内部机构设置的不完善

目前，国内许多企业在财务部门的设置上仍然保持着传统设置结构，即单一的会计核算部门。通过核算部门进行企业的账务处理、编制财务报表、申报企业的税务以及对收支款项进行核销，这样就将财务的工作大部分限定在对企业的经营管理活动进行信息的搜集和反馈，仅仅能反映企业的经营状况。然而，真正的财务管理不仅仅应当是财务上的核算，更加重要的是贯穿于企业整个经济活动的各个环节的管理活动，从财务的预算、核算到成本控制、资金管理、再到企业经济的审计监督，都包含在企业的财务工作当中。财务部门机构的设置不完善、不合理必然导致人员配备方面的捉襟见肘。

2.企业财务部门内部职责划分的不合理

首先，企业财务部门内部职能划分并不是十分的清晰并且过于单一。由于受到上述财务机构设置不完善的影响，企业的会计工作大量的集中在企业经营活动的财务核算上，而忽视了会计监督以及会计参与等企业的财务管理以及内部控制工作，更不用说企业长期发展的决策工作。其次，财务人员工作量大。由于财务的核算工作过于庞杂，财务尤其是财务部门的管理者工作负担不断加重，许多企业的资金预算和管理、成本控制以及内部控制等工作，没有完全划分到财务的工作范畴，但是也没有专门的人员和部门来承担这些职能。这种职责不清、职能的杂乱无章隐性的加重了财务人员的工作负担。财务人员不仅要在自己的业务上努力钻研，提高自己的业务能力，还要参与企业的管理以及企业经济信息的反馈等工作。

3.企业财务部门人员设置的不合理

目前，会计的职能仍以核算为主，缺乏现代理念指导下的财务管理方面的职能。传统的财务管理意识必然导致财务人员的设置上重会计的核算岗位，缺乏或者缺失财务管理岗位的相关人才。有的企业甚至认为，财务部门本身不会为企业创造价值，财务部门的价值不过是一个经济活动的反应部门，在企业的盈利期应该降低企业的反应成本，进而削减财务人员的设置。传统的会计核算岗位主要包括财务主任、物资出纳、财产物资和工资核算、成本费用核算、财务成果和资金往来核算、总账、报表会计、电算化会计岗位。许多企业为了节省工资成本，最大限度的压缩上述岗位的设置。至于财务的管理职能的设置，诸如：资金的管理和财务的预算，成本和内部控制等等岗位，财务部门并没有进行单独设置，而是由管理层分管。这样的人员设置会在一定程度上导致企业经济管理的混乱，财务人员的积极主动性下降。

三、企业财务部门内部职责划分及其人员配备合理化的建议

1.完善企业财务部门内部机构设置

企业应当建立现代的企业财务部门管理观念，完善现代的企业财务内部机构设置。改变原有的以会计核算为主要机构的设置，進行全面的职能机构设置，如会计核算部门专门进行各种资料和原始凭证的审核以及记账凭证的填写以及会计账目的登记等工作，并及时向其他部门提供必要的基础资料，以便他们进行经济活动的调整。一方面，设置财务预算部门。对企业未来发展前景进行资料分析以及评估，以为企业的相关人员提供发展的方向和目标。同时，也能帮助企业及时发现发展中的问题并及时作出调整，保证企业的发展能按照企业的预算目标进行。另一方面，进行成本控制的部门设置。对企业的生产经营成本和日常消耗的固定费用等进行控制。此外，通过设置资金管理部门，对企业资金的具体流向以及资金来源进行严密监督，同时也要监督企业各部门对申报资金的使用计划、使用过程并进行实时监控以及相应考核。

2.对企业的财务部门进行明确的职责的划分

首先，根据财务职能部门确定相应职责的划分。企业必须对传统的财务部门进行改造， 然后再根据财务部门的职能进行设置岗位，根据“按岗配责”的原则，按照已经设定的岗位来进行人员的设置以及相应责任的划分。其次，明确财务工作范畴。企业应该明确财务的工作范畴，把财务纳入到管理决策层中，将财务与管理决策层进行恰当的融合，即会计参与和会计管理职能的发挥。因为核心财务人员能够明晰企业的经济动向以及企业的经营状况，也因此他们能够为企业的发展出谋划策。再次，扩大财务管理范围。企业应当将会计核算、财务预算、成本控制以及资金管理等财务的子项目统归财务部门管理，并根据企业经验分配它们之间的职能以及职责，以此来精简企业的其他机构，提高企业的运营效率和减轻企业的成本。最后，将企业内部控制工作纳入财务部门。通过财务部门内部控制工作的进行，使之对企业的经济活动进行干预，以促使企业的经营管理符合国家有关法律法规和制度，并对经济活动的合理有效性进行审查、分析和控制。进行事前、事中、事后监督，对于企业经济活动偏离预算和规定的政策进行调整和控制。

3.对企业财务部门人员进行合理的配置

企业财务部门的人员配置应该根据财务机构的设置来进行，一般企业都是进行单人单岗或单岗多人已达到内部牵制的作用，然后再设置部门总监来统筹各个部门的工作。如会计核算部门的人员配置，以两个基本岗位为佳，一个负责主管会计的相关法律规定和会计业务的处理，另一个负责会计的电算化的操作。在预算部门人员配置方面，也是设计两个基本岗位，一个主要负责预算资料的搜集并及时的将搜集到的信息进行反馈，另一个主要负责财务预算的管理。对于成本控制工作人员的配置，需要一人或多人对企业的生产部门和其他部门的成本资料的收集和控制，这就要求成本控制人员掌握成本预算和核算的基本知识和技能以及良好的沟通和缜密的思维能力。资金管理部门的人员配置，应该注意寻找具备良好的资金和现金流管理素质的工作人员，同时也要求有比较高的职业素养。对于审计人员的设置，要求同时具备审计和会计的双料知识储备，熟悉掌握审计的相关法律法规，了解企业内部控制的程序和制度，更要具备良好的文字表达等能力和独立的思考能力。

四、结语

财务工作是一个企业的核心部门，是推动企业良性发展的动力和向导，任何与资金活动相关的经济活动都在一定程度上需要有财务工作者的参与和管理。因此企业如果要获得强大的发展动力，并灵活高效的掌握企业经营管理状况的信息，就必须有企业财务部门的支持。企业应当整合财务部门内部职责划分，并根据职能部门的划分合理配备人员，融合企业其他部门对财务工作的支持，做好各个方面的工作，共同推动企业的良性发展为增强企业核心竞争力不断努力。

参考文献：

[1]黄频.对如何加强内部控制和财务管理进行探讨[J].经济视野，2013（12）

[2]高慧丽.谈企业内部控制规范、内部会计控制规范与企业财务管理制度的关系[J].管理学家，2013（15）

4.安全质量部部门及岗位职责 篇四

一、贯彻、执行国家和上级有关职业健康安全、质量的方针、政策、法律、法规、标准。

二、参与职业健康安全、质量方针、目标的制定，编制质量创优规划及安全、质量工作计划。

三、组织对在建项目进行安全质量检查，监督项目整改措施的实施及责任制的考核。负责组织安全质量标准工地的检查和考评。

四、组织公司安全质量教育培训，监督指导各项目开展安全质量教育及考核工作。

五、组织内部安全、质量事故的调查处理，负责事故的统计报告，出现事故及时报告有关领导和上级主管部门。

六、做好事故的统计、分析和报告,按照“四不放过”的原则处理事故及制定预防措施，并监督落实。

七、负责对全公司重大危险源进行有效的监管，制定事故应急救援预案。

八、按时间节点对局上报各项安全质量报表及报告，落实局相关各项管理制度、措施及办法。

九、负责全公司的节能减排管理工作和QC成果及工程创优工作的开展、评审及向上级申报工作。

十、定期组织召开安全质量会议，及时研究、解决施工中的问题和隐患，并及时通报安全生产形势和质量情况。

十一、完成领导交办的其他工作。

综合管理岗位职责

一、负责安全质量部的全面工作。

二、负责公司安全生产委员会、工程质量监督管理委员会办公室的日常工作，报请公司领导按时召开相关会议。

三、结合公司实际情况，落实局职业健康安全、质量管理方针目标、各项管理办法及规章制度，指导落实公司相关工作。

四、负责制定并实施公司安全质量环保检查计划，按照检查计划对在建项目进行检查和抽查。

五、负责QC成果和工程创优的组织与申报工作。

六、负责组织制定生产安全事故应急准备与响应措施/方案并督促所属项目予以落实。负责公司重大生产安全事故隐患排查及挂牌督办；发生较大生产安全事故时,负责指挥、协调和事故处理。

七、负责起草、审核公司安全、质量、环保、节能减排方面的工作总结。

八、负责因工伤亡事故的报告、调查和处理工作，并按“四不放过”原则提出处理意见。

九、牵头协调有关部门共同做好节能减排管理工作。

十、完成领导交办的其他工作。

安全管理岗位职责

一、负责安全管理的全面工作。

二、参与安全生产计划、目标的制定。

三、参与各项规章制度和安全措施计划的编制与落实。

四、参与制定并协助实施公司安全教育培训计划，负责公司日常安全培训及安全人员的业务培训工作；组织、参与公司新员工入职的安全教育培训工作，监督、检查所属各项目的安全教育培训的落实情况，负责交通运输部安全生产“三类人员”取证与教育培训、特种作业人员的取证与教育培训工作。

五、组织开展全公司危险源的辨识、评价、汇总和更新工作，对全公司重大危险源进行有效的监管，制定事故应急救援预案并组织实施演练。

六、参加对在建项目安全生产检查，监督项目的安全整改和责任制的落实考核。

七、参加安全事故的调查和处理，做好事故的统计、分析和报告。

八、协助组织召开安全生产委员会会议。

九、负责日常各项安全文件的上传下达工作。

十、负责环境保护管理工作。

十一、负责节能减排管理工作。

十二、完成领导交办的其他工作。

质量管理岗位职责

一、负责质量管理的全面工作。

二、参与质量计划、目标的制定。

三、参与制定并协助实施公司质量教育培训计划，负责公司日常质量培训及质量管理人员的业务培训工作；监督、检查所属各项目的质量教育培训的落实情况。

四、负责质量管理相关办法的起草及质量管理体系运行过程中的监管工作，每年对质量管理目标、指标及管理方案的完成和实施情况进行监测及质量管理考核评价。

五、负责起草公司工程创优计划，对创优项目进行监督、检查指导，负责工程创优的组织与申报工作。

六、负责督促QC活动的开展和向上级申报工作。

七、对工程项目的施工质量实施监督、检查，发现危害工程质量的现象和隐患有权制止，并可责令停工处理，根据质量优劣实施奖罚。

八、参与受理业主有关工程质量方面的投诉，参加工程质量事故处置方案的论证，做好质量事故的报告、调查和处理工作。

九、负责公司工程质量信息化模块录入和对下指导、抽查工作。

十、起草公司质量工作总结以及各阶段的质量情况通报。

十一、收集公司工程质量信息并及时传递给公司领导和上级主管部门。

十二、协助组织召开工程质量监督管理委员会会议。

十三、完成领导交办的其他工作。

资料员岗位职责

一、全面负责安全质量部内业资料管理归档及收集上报上传下达工作。参与各项规章制度、管理办法等文件的编制与审核工作。

二、参与安全生产计划、目标的制定及质量计划、目标的制定。

三、参与制定安全质量教育培训计划，开展安全质量教育及业务培训并监督、检查各项目的落实情况。协助办理交通运输部安全生产“三类人员”取证与教育培训、特种作业人员的取证与教育培训工作。

四、参与开展全公司危险源的辨识、评价、汇总和更新工作，对全公司重大危险源进行有效的监管，参与制定事故应急救援预案。

五、参加对项目的安全质量检查，监督项目安全质量整改和责任制的落实考核。参与质量管理体系运行中的监管工作，每年对质量管理目标、指标及管理方案的完成和实施情况进行监测考核评价。

六、参与起草公司工程创优计划，对创优项目进行监督、检查指导，协助工程创优的组织与申报工作。协助督促QC活动的开展和向上级申报工作。

七、参加安全质量事故、投诉的调查处理，做好事故的统计、分析、报告及处理工作。参与环境保护、节能减排管理工作。

八、协助公司工程质量信息化模块录入和参与对下指导、抽查工作。参与起草公司质量工作总结以及各阶段的质量情况通报。

九、协助组织召开工程质量监督管理委员会及安全生产委员会会议。

5.部门安全员职责及考核办法 篇五

为规范公司安全管理，落实各级安全责任制，适应企业安全生产形势发展的需要，建立一支思想进步、作风正派、工作认真的安全员队伍，促进基层安全生产管理实现规范化，特制定部门安全员岗位职责和考核办法：

一、部门安全员岗位职责

1、部门安全员由所在部门领导，在公司行政部指导下开展日常安全生产管理工作。

2、负责组织本部门或所在班组全体员工，认真学习贯彻国家安全生产法律、法规和“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针；组织落实各项安全生产管理制度，严格执行安全操作规程，坚持“三不伤害”，杜绝“三违”，从源头上控制安全生产事故发生。

3、负责本部门或所在班组成员及新录用员工、调岗员工的安全教育培训；按要求组织参加安全生产事故应急抢险救援演练；按要求全面、详实、规范记录安全台帐。

4、负责组织开展本部门或班组的安全生产事故隐患排查治理、生产现场定置管理工作；督促职工正确穿戴、使用劳动防护用品、用具；宣传教育职工增强职业病预防意识。

5、负责本部门或班组的安全防火工作，加强对所属人员的安全防火教育培训，提高广大员工抢险避险能力；维护好所在部门的消防设施和灭火器具；开展经常性的消防安全检查，消除火险隐患，保障员工生命和公司财产安全。

6、对发现的各种安全生产事故隐患，有向上级或相关部门报告的义务；对发现的各种违纪行为，有批评教育和提出处理意见的权利； 对本部门或所在岗位发生的各种安全生产事故负责；对所在部门或岗位设置的安全设施、安全防护用品、用具、安全警示牌的完好、整洁负责。

7、按“四不放过”原则，参加本部门发生的各种安全生产事故的调查、分析，并提出自己对事故预防的措施和对相关事故责任人的处理意见。

8、按时参加公司或单位组织的有关安全生产方面的会议和活动。

二、检查及考核办法

1、对部门安全员日常安全管理工作的检查考核，在所在部门配合下，由公司行政部每月具体实施。

2、检查内容按职责分项细化，逐人建档，按月评分考核。对认真负责，大胆管理，成绩明显的部门安全员，公司每月核发对应等级的安全津贴，对有下列情形的，扣发或全部免发部门安全员津贴：

（1）、对不参加安全会议者，扣发津贴10元。

（2）、本部门或所在班组发生安全生产事故的（含安全事故、生产事故、设备事故等），工伤1例扣发津贴5元。

（3）、对不履行岗位安全隐患排查或发现安全隐患不及时报告处理而导致安全生产事故发生的，津贴。

（4）、对不按规定对入厂新员工、调岗员工进行上岗前安全培训的，扣发安全津贴10元。

（5）、对不按要求规范填写安全台帐的，扣发津贴10元；（6）、所在岗位安全警示牌缺失、悬挂不整、牌面不洁的，扣发津贴10元。

（7）、对所在部门设置的医药用品、劳保用品等事故应急物品，2 每月不检查并记录的，扣发津贴10元。

（8）、对所在部门配置的消防设施、各种灭火器材损坏、缺失或压力不足、器具不洁不及时报告的，扣发津贴10元。

6.生产部部门工作职责及工作目标新 篇六

部门名称：生产部

部门职位：生产经理、生产组长、生产助拉、生产物料员、生产员工

部门职责：利用设备将原材料按照一定的方法加工成成品

管辖范围：-----生产部所属员工

-----所有生产设备

-----工艺方法，文件资料

-----生产办公用品

监管职能：参与公司相关制度的制定修改

一、组长工作职责：

整机装配组组长、包装组组长、负责所有订单、并负责其组人员的规范作业，且对所属员工工作态度、工作纪律、工作技能、工作效率、工作考勤、现场5S、个人仪表进行监督审核评定并认真做到以下几点：

1、坚决服从指挥，认真执行工作指令，一切管理行为向公司领导负责；

2、根据生产日报表，了解生产进度，掌握动态变化；

3、负责部门的生产安全；

4、对生产过程中影响产品品质的物料、人员、设备、技术参数的正确性和执行情况进行监控；

5、对生产设备、设施、仪器、仪表进行有效维护、保养；

6、对生产过程中出现的质量问题及时纠正，对不合格品进行标识、隔离，并进行返工处理；

7、实施“5S”管理；

9、对员工进行技能和素质方面的培训；

10、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责，使生产规范化；

11、组织生产、设备、安全、环保等制度检查、监督、控制及执行；

12、负责设计工艺的改造计划、设计工厂的产品布局和工序间的协调；

13、密切配合计划部门，确保订单产品合同的履行；

14、负责抓好生产安全教育，加强安全生产的控制、实施、严格执行安全法规、生产操作规程

即时监督检查，确保安全生产，杜绝重大火灾、设备、人身伤亡事故的发生

15、负责组织生产现场管理工作，重视环境保护工作，抓好劳动防护管理和制订环保措施计划；

16、认真做好生产统计核算基础管理工作，重视原始记录、统计报表管理工作，确保统计核算规

范化、统计数据的正确性；

17、定期进行生产统计分析、经济活动分析，总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见

和建议；

18、负责做好生产仪器、仪表、设备、设施维护检修工作。结合生产任务，合理的安排生产仪器、仪表、设备、设施工作计划，确保仪器、仪表、设备、设施合理高效产出；

19、负责做好生产合理调配管理工作。平衡综合生产能力，合理安排生产作业时间，平衡用电、节约能源；

20、负责拟定本部门目标、工作计划。组织实施、检查监督及控制。

二、拉长工作职责：

1、及时传达上级下达的任务指标，严格按照上级指示做；

2、合理安排生产，每天分析本拉质量、产量、劳动效率、物料损耗有无达到目标，分析原因予以解决；

3、严格按工艺文件进行生产，对违反工艺文件规定作业的员工及时准确的做出相应绩效考评；

4、巡查员工操作，发现问题及时予以解决或向相关人员反映；

5、按时上交。每两小时检查一次拉上QC及维修报表，对同一不良出现5次以上的工位作业员进行指导帮助，及时解决不良问题的发生；

6、检查生产线，仪器设备的保养、点检有无按相关文件规定执行；

7、推行5S管理，带动全拉搞好现场管理；

8、对本拉员工的岗位操作技能培训，质量意识的宣导；

9、做好本拉考勤工作；

10、在员工需要离位时，顶替工位，保证生产正常运作；

11、切实履行各项职责，服从拉长、上一级领导的合理安排；

12、对本组所用设备、仪器、工装夹具、测试架掌握其规格、功用并随时跟踪使用情况，若有坏

损应及时给予更换。

13、每天跟踪所在拉线未关闭制令单的状态情况。

14、完成其他上级交代的日常管理事务、并配合质量、工艺等部门工作。

三、物料员工作职责：

1、每天提前15分钟到公司，做好物料的收发工作，做到交接数目清楚，并按时递交单据和报表；

2、对欠料、混料、来料不良、等物料异常及时想上级反映；跟踪制令单的关闭情况，及时退料补料；

3、对物料区储放物料进行合理安排，做到标识清楚、完整、准确并便于拿取，符合5S现场管理的要求；

4、切实掌握、跟进生产计划、班组产能（进度）、物耗，以达到供需平衡，降低库存；

5、做到‘物领所需，及时领取’，避免物料供应的脱节而造成无谓的停工待料；

6、对仓库所送物料按其价值、体积进行全点或抽点，以保证数量的准确性；

7、对各类单据应能熟练操作，并清楚如实地填写和按时递交；

8、好坏料隔离放置，避免造成生产线用错料和混料的现象；

9、按‘现场管理’要求和物料（产品）的物理、化学性质给予合理储放，控制因保存不妥造成的损坏；

10、搬运过程，对各种物料（产品）应轻拿轻放，且搬运过程不得在地上直接拖、前行；

11、及时做好清理堆积好、坏料退仓工作，减少呆滞料的形成；

12、对生产损耗（流失、人为损坏）异常情况及时上报并协助班组做好相应的控制；

13、协助有关人员做好各类物料数据的统计、稽核、盘点工作；

14、在储放物料时一定要注意保证不占用通道和消防通道；

15、对各种坏料及时归类清理、包装、标识做好退仓前提工作。

四、员工工作职责：

1、进入生产车间必须穿着防静电工衣、工鞋；

2、各生产工序都必须佩带防静电手腕带，防止静电所造成的器件损坏；

3、服从分配、听从指挥，严格遵守各项操作规程和各项规章制度，使生产规范化；

4、随时检查设备的运行状态，做好日保工作，发现问题及时上报处理，保证生产安全操作；

5、在生产过程中，发现生产出的产品质量有问题时，应停止生产，及时处理并上报；

6、节约能源、爱惜材料，对落地的材料、产品废弃物及时捡起，分料盒隔离放置，杜绝浪费；

7、当班人员不准私自离开岗位，离岗时必须经拉长或助拉同意，由助拉顶替工位后，方可持离岗证离开岗位，离岗时间1分-10分钟；

8、生产员工如有紧急事情需离开本车间，必须征求生产经理同意后，方可离开。

9、对产品的操作，员工应提高创新能力、提高工作质量和工作效率，人人都应具有提高企业形 象的意识；

10、每天下班时，提前2分钟清理工作台面和机器设备清洁，台面卫生，做好卫生值日工作，日

常负责打扫车间清洁卫生；

11、对生产产品的质量及不认真作业，造成浪费或未完成指定生产任务负责；

12、对因工作不认真或不按照作业指导操作，造成身体伤害负责；

13、按时完成公司领导交办的其它工作任务

五、权限：

1、有权对不合格品拒绝加工；

2、有权对自己生产的产品质量进行检查、分析；

3、对违反安全生产管理规定的有权拒绝生产；

4、有权对有损害身心健康、有损环境污染的工作拒绝加工。

六、工作目标

1、在制产品合格率达到100%；

7.企业安全生产部门及岗位职责 篇七

一、发挥党群部门作用,营造良好文化建设氛围

煤炭企业安全文化的形成与发展,以科研、生产和经营等实践为基础,在归纳、总结和提炼以后,逐步融入到各工作环节中,并在安全实践中运用,保障企业安全发展。本质上看,主要通过营造良好的安全人文环境,改善人际之间的关系,潜移默化中影响职工的观念、意识、态度和行为,以此有效控制职工的不安全行为,降低生产中的事故率。煤炭企业党群部门在安全文化建设工作中,应提升安全宣传教育工作的针对性和时效性,应在安全工作会上签订安全工作责任书,明确管理者的具体安全责任,打造一只综合素质较高、业务能力过硬、安全责任感强的管理者队伍。党群部门要从保障职工安全权益出发,组织“我懂安全、我要安全”活动,为“人人想安全、人人抓安全”造势,组织“青年安全生产示范岗”评比活动。也可以利用有线电视、报刊、标语、横幅、宣传资料等各种媒体,开展安全知识竞赛、文艺演出、安全演讲比赛等活动,加大安全价值观和理念在煤炭企业内部宣传力度。这样才能够规范职工的安全行为,让职工始终保持安全心态,创设出“关注安全、关爱生命”的安全文化建设氛围。

二、发挥党群部门作用,规范安全文化建设秩序

煤炭企业在安全文化建设过程中,需要统一规划,分步实行,形成长效机制。党群部门应在安全文化建设中发挥总策划作用:第一,坚持“党管安全”。随着煤炭企业安全文化建设的进行,党委应加强领导,将总揽全局作用发挥出来,协调好多方力量,形成党委领导、行政参与、党政齐抓共管的安全文化建设格局;第二,宣传部门要在理论分析与调查研究的基础上,制定与当前煤炭企业生产力水平相适应的安全文化建设计划,对安全目标、安全宗旨、安全理念、安全管理哲学和安全价值观等作出理论引导,为煤炭企业安全文化建设创造有利条件;第三,在机制运作上党群部门应发挥监督保障作用,加大考核力度,每个季度都要进行“安全环保文明生产”大检查,深入各部门、各班组认真开展考核考评工作,将存在的隐患查找出来,通过细致分析以后,制定切实可行的整改措施,及时消除隐患,为煤炭企业安全生产提供有力保障。

三、发挥党群部门作用,提升安全思想教育成效

第一,安全思想教育。对煤炭企业广大职工,在安全认识上开展思想、态度、责任、法制和价值观等方面的教育,增强职工的安全意识,让职工形成“安全第一”的理念。此外要开展多种形式的安全活动,营造出良好的企业安全文化建设氛围,确保安全文化建设顺利进行。第二,安全制度文化教育。严格落实“企业负责制”,不同层次职工应逐级落实责任,形成横向到边、纵向到底的安全管理网络,建立完善的安全规章制度。之后要加强对职工的宣传和教育,让职工能够主动接受,并自觉遵守煤炭企业制定的各项规章制度。第三,职工行为安全文化教育。煤炭企业要培育良好的企业文化,转变全体职工的思想、行为和价值观,营造出积极进取的工作氛围。并以此为基础建设企业安全文化,让职工的行为更加安全和规范,确保安全管理工作朝着团队管理、自主管理等更高目标发展。

四、发挥党群部门作用,树立典型提高职工素质

职工安全素质高低取决于安全管理方法,以往针对“三违”现象,煤炭企业主要采取批评教育的方法,并给予一定经济处罚。但是这种方法存在一定弊端,如一些管理人员执法简单粗暴,极易伤害到职工的感情,引起他们的逆反心理,并产生抵触情绪,从而影响了安全管理工作效果。对此,党群部门应积极创建职工书屋,为职工提供各种励志书籍、报刊杂志、技术书籍等,准备一些典型事故案例光盘,让职工利用业余时间观看,这样在提升职工技能素质的同时,还增强了他们的安全意识。煤炭企业党群部门应加大超前性理论的研究力度,将理论在安全文化建设中的先导作用发挥出来。党群部门应积极参与到文化阵地建设中,将党团员安全岗、监督岗及网、点、岗等多种形式在文化宣传上的组织和网络优势发挥出来。党群部门要在建设“两线”的过程中,进一步加大资金投入力度,让安全文化建设有良好的物质基础,这样煤炭企业安全文化建设才看得见、摸得着,便于广大职工接受,发挥出其应有的效果。

五、发挥党群部门作用,逐步完善考核监督机制

近几年煤炭企业重视多层次、全方位地进行安全文化建设,这是基于多年来对安全事故理性思考的结果,是煤炭企业各个部门安全工作的迫切需求,也是对过去几十年来传统的安全管理工作的一次全面、系统的审视和整合。所以,煤炭企业安全文化建设作为一种先进管理方法,要重视氛围的营造,渗透安全生产理念,主动探索、总结与升华。现阶段煤炭企业各级党群部门已经探索并制定了一套完善的安全文化建设方案,同时建立了行之有效的安全文化建设考核监督机制。煤炭企业党群部门应以机制的高效运行为基础,将监督保障作用发挥出来,从实际出发,加大监督考核力度,在安全管理工作中纳入安全文化建设,尽快建立起自上而下的运行机制。当前煤炭企业党群部门应积极探索将安全文化建设纳入站段的全员等级制、职工的百分累进考核,形成多层次、多渠道的安全文化建设氛围。通过建立企业安全文化各项制度,并落实考核监督工作,这样能够提升安全文化建设水平,确保煤炭企业各项生产的安全。

企业的安全文化建设作为一种先进的管理方法,通过营造氛围和理念渗透,不断探索总结和升华。党群部门要在机制的有效运作上,发挥监督保障作用,要注重实际,搞好监督考核,要把安全文化建设纳入安全管理,建立自上而下的运作机制。企业安全文化建设各项制度的建立,加之强有力的考核监督,安全文化建设就会跃上一个新台阶,将大大促进企业的安全生产。

虽然安全工作难度很大,但是对煤炭企业有着深远的影响。党群部门应切实发挥作用,建立完善的管理体系,营造良好的安全文化氛围,并利用多种媒介,让安全生产深入人心,让更多职工能够认识到安全管理工作的重要性,确保安全理念深入人心。煤炭企业要重视安全文化建设,保证职工安全健康,这有利于实现既定经营效益目标,并促进自身的持续稳定发展。

参考文献

[1]葛云.做好党建工作与企业文化的探索[J].东方企业文化,2015(6).

[2]张宏,方平礼.发挥企业文化作用,推动企业健康发展[J].现代企业文化,2013(3).

[3]冷虹.浅谈发挥企业党群组织在企业文化建设中的作用[J].企业政工,2015(7).

8.企业安全生产部门及岗位职责 篇八

【关键词】沟通 跨部门沟通 障碍

二十世纪九十年代以来，以顾客为导向的经营理念使得企业内跨部门沟通的重要性日益突显，企业的一切活动都应围绕顾客需求开展，部门与部门之间需要更多的沟通与协调才能迅速应对顾客要求的变化。但在实际工作中，跨部门沟通却存在种种障碍，由于涉及同级之间的权力冲突、部门间的利益冲突、沟通者之间的观念冲突以及部门间缺乏信任等问题，协调起来更困难。

一、企业内跨部门沟通的常见问题分析

跨部门沟通是管理沟通中的一种，是为达到一定的管理目标而进行的沟通，但它又不同于一般的管理沟通，是组织结构中处于同一个层级上的个人或群体之间的沟通。

1、分歧型

意见分歧在企业中是很常见的，部门之间考虑问题的出发点不同，对工作内容和方法的意见也就不完全一致，比如，销售部门为完成任务希望投入更多的经费进行市场推广，财务部门可能从成本控制的角度出发限制这种业务拓展活动；而设计部门通常有一种“技术情结”，倾向于在产品设计中采用最先进的技术，往往使新产品过于复杂……

2、回避型

回避型指部门之间某些工作环节出现问题以后，双方出于某种考虑（如不愿意多承担责任，不愿意部门的利益受影响等）彼此都装作没看见，这种装糊涂的结果是工作被耽误，公司整体运作效率低下。

3、矛盾冲突型

矛盾冲突型是跨部门沟通障碍比较严重的一种情况，往往由于跨部门沟通中小的分歧或磨擦没有及时解决，日积月累到一定程度而形成。

二、跨部门沟通障碍的原因分析

部门之间存在沟通障碍，有一定的规律可循，究其原因可以从几个方面进行分析：

1、组织层面的原因

（1）专业化分工带来的部门目标差异。大多数企业的经营管理模式源于亚当·斯密的“劳动分工原理”和泰勒的“科学管理理论”，即强调专业化的分工，将企业的经营活动过程分解为最简单、最基本的工序。专业化的分工带来企业内部门的划分，一项经营活动要经过若干个部门、环节的处理，各个部门按照专业职能划分，企业虽然有整体经营目标，但具体到每一个部门的目标是不同的，例如，某公司研发部的主要任务是尽快推出市场需求的新产品，研发部自身的工作进度并不慢，但新产品面世的时间却总是比竞争对手慢半拍，原来问题出在采购部，考核采购部的关键业绩指标之一是采购价格，采购部门的负责人为了满足要求获得奖金，不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部件，因为这些关键零部件的供应商不能提供优惠的价格，如此一来，影响到研发部门的进度和整个公司的新产品推广。

（2）职能和权责划分不明确。由于各种原因造成的组织分工不明确、部门之间权利、利益以及工作职责不清也是导致部门间沟通存在障碍的主要原因之一。当组织机构发生变化或企业内引入新的工作流程或工作内容时，很容易出现部门间职责划分不明确的情况，此时新的体系刚刚建立，新的工作模式还不熟悉而旧的工作模式记忆犹新，虽然可以“人人有事做”，但似乎不能“事事有人做”，部门之间存在职责上的重叠或缺漏、责任不清是常见的事。例如，某酒店前台的行李主管认为他手下的行李员只能帮助客人提行李，对于来酒店开会的客人需要帮忙一概不管，因为他认为这是餐厅服务员的事情；而客房服务员拒绝对由于开错房而不知所措的客人提供帮助，因为他们认为这是前台的错误，应该由前台大堂副理前来解决……类似这样的部门之间推诿、扯皮的现象都是由于职责划分不明确引起的。

（3）沟通双方信息不对称。沟通是信息交流的过程，如果沟通渠道不畅，沟通双方掌握的信息不对称（掌握的信息内容不同、程度不同及对信息的理解不同等）就会产生跨部门沟通问题。比如：某企业在制订生产计划时，计划部门与供销部门的意见不一致，原来计划部门的数据来源于上级的规划，而销售部门的数据来源于市场需求，由于掌握的信息不一致，分歧在所难免。

2、意识层面的原因

（1）本位主义思想。企业内的部门划分使具有相同技能和知识背景的人集中在同一部门中从事同种类型的工作，每个部门内部职工处于相对封闭的环境，很自然地在考虑各种问题时会偏向于本部门，结果是各部门只关心本部门的工作，重本职而忽视全局，执行任务时，都从本部门的实际利益出发，强化了竞争而削弱了合作，这就不可避免地存在本位主义思想和相互推诿现象，犹如“铁路警察”，各管一段，无疑增加了部门间沟通协作的管理成本。

（2）价值观的因素。由于人的经历不同、知识体系不同、所处的环境不同、认知能力不同、角色地位不同，决定了人们对外界事物的是非、好坏、善恶、美丑和重要性的评价标准也就不同，也就是价值观上的分歧，往往容易造成部门间沟通的障碍。比如：很多公司市场部和销售部是两个独立部门，市场人员总体文化程度更高，善于利用知识理性分析问题，喜欢经过精心策划，既能提升品牌、促进销售又能表现自己专业能力的市场推广活动，而销售人员的阅历更丰富，更注重行动，喜欢采用降价、赠送等直接刺激销售增长的方式，市场部和销售部的工作性质密切相关，但观念上的分歧往往会使两个部门在工作中产生分歧或矛盾，成为企业的隐性内耗。

（3）利益分配的因素。在一定的条件下，企业拥有的资源（人员、资金、设备、原材料等）是有限的，可供分配的利益（薪金、福利待遇等）总额是有限的，但每个部门甚至个人都本能地希望自己能够拥有或有权支配、使用更多的资源，并获得更多的利益。例如：某旅游集团是一家纵向整合的旅游公司，其业务组合涵盖了旅游价值链上的所有环节：旅行社、旅游营运、客运、目的地旅游和酒店，集团内部各营运部门之间经常为了利益的分配吵得不可开交，酒店部门认为自己向旅游部门提供的报价太低，利润都被旅游营运部门分走了，自己却面临不公平的亏损；而旅游营运部门坚持认为自己为酒店带来了额外的生意，享受优惠价格合情合理，类似的纠纷经常出现，公司高层管理人员像消防队员一样疲于救火。可见，关系到利益分配的问题也是造成部门间沟通障碍的原因之一。

3、行为层面的原因

跨部门沟通是以人为主体进行的，人的感情是无时不在的知觉过滤器，人们所看到的和听到的实际上都是感情所愿意接受的东西，不恰当的沟通方式和态度会对沟通效果产生严重的影响，如：强迫对方接受的态度、模棱两可的语言、分心的举动或手势、随意插话、妄加批评和争论、不好的倾听习惯、不耐烦的姿势、不恰当的沟通时机和沟通对象、失控的情绪等等。

沟通中人们倾向于使自己心目中关注的自我不受曲解，即自我观念免受攻击，当别人说出我们不希望听到的话时，我们的自尊受到了威胁，很可能转化为怨恨。有时，对方也会因自己说过有伤我们自尊的话而懊悔。虽然那些令人“懊悔”的话常常并非有意，但还是在接收者的心中造成了相当痛苦的感受，为双方关系的紧张种下了祸根。例如，直率的言语冒犯、人身攻击、诽谤、讽刺性的批评或其他有害的信息等。这些本能是为回避风险和掩饰无能的，但它通常都产生意欲控制和争强好胜的局面，无疑会防碍有效的沟通。

【参考文献】

[1] 章哲、北风：管理者的最基本能力：有效沟通.总裁，2002.9

[2] 焦叔斌：企业组织变革管理-实现卓越绩效的途径.中国人民大学出版社，2003.8

[3]苏米特拉.杜塔、让－费朗索瓦.曼佐尼：过程再造、组织变革与绩效改进.中国人民大学出版社，2001

9.生产部门岗位职责1 篇九

一：在总经理的领导下，全面主持车间生产，直接负责车间生产并协助总经理做好各项管理工作。

二：贯彻各项生产管理规章制度，依据生产实际情况和客户需求变化，制定生产作业计划。

三：负责生产管理安排生产分工、工序进度，生产人员调配，提高工时利用率低和加强劳动纪律。

四：负责下属人员的业绩考评和业务指导对下属人员的工作业绩完成情况负责。五：承担生产工作过程中的设备状态、检测、维护、保养管理工作。六：负责协调与其他部门的关系。

七：及时与上级领导和其他部门沟通，解决生产过程中发生的突发事件。八：组织车间生产员工参加培训，配合做好工资核算等事宜。九：负责抓好安全生产，现场管理，劳动防护，5S工作。

10.企业安全生产部门及岗位职责 篇十

关键词：跨部门沟通,障碍,原因

市场化的经济模式对企业的要求使得企业与企业之间、企业内部各部门之间沟通的重要性日益凸显, 出于工作需要, 企业各部门之间需要更多的沟通才能完成企业目标, 进而获取市场份额。在此过程中, 不可避免地会出现一些沟通障碍。

一、跨部门沟通的常见障碍分析

企业内跨部门障碍常见的有两个方面, 即个人方面和企业组织方面。

1. 个人方面的障碍

(1) 语言交流方面的障碍。语言是沟通的重要工具, 承载着沟通过程中桥梁性的作用。在国内企业中, 由于地域的差异, 南北方的口音相差甚大, 尤其是南方口音, 带有浓重的地方色彩。在此过程中, 就有可能造成北方人听不懂南方人说话, 拉大了同事之间的交流障碍。在跨国企业中, 语言的国界性较为明显。以中美跨国企业为例, 有的中国人可能英语不太好, 在与美国人进行英语交流过程中, 语言表达不力或不够形象, 这些原因都加大了部门同事之间沟通的障碍, 长期下去, 对企业的发展也是不利的。

(2) 个人认知的偏差。个人的认知活动是人对外界信息进行分析、加工的过程。由于经历不同、阅历不同、站立面不同等, 导致人们对同一事物的看法是不同的, 例如, 有的业务部门认为办公室部门工作十分清闲, 他们没有意识到办公室工作的琐碎性, 这其实是一种偏见, 可能是由于不熟悉办公室工作造成的。如果任由此种看法长期蔓延下去, 可能会对办公室工作形成一种误解, 由此就有可能造成部门间沟通的障碍。

(3) 个人的主观情绪带来的跨部门间的沟通障碍。个人的主观情绪是在对客观事物进行认知的过程中所带有的主观体验。例如, 当一个人情绪比较兴奋、比较积极的时候, 对事物的看法多为肯定、满意, 对同事的做法也会比较赞赏。想法, 如果一个人的情绪处于悲观、厌烦状态时, 这种情绪就会影响到周围的人, 对同事的一些正常做法可能会持以怀疑、不满等态度。再如, 公司年会时需要布置会场, 办公室的人手不够, 可能需要其他部门同事的帮助, 若此时其他部门的同事带有抵触或厌烦情绪, 就会不利于企业活动的进行。

2. 企业组织方面的障碍

(1) 组织结构不合理带来的沟通障碍。我国现有很多企业处于由传统型向现代型过渡的阶段, 因此组织结构多呈职能型, 即管理层级多, 机构庞大。不仅浪费财力、物力, 而且还会造成在这种庞大机构下部门沟通机会少、效率低, 部门之间的联系减弱。再有, 有的公司设有的很多部门, 部门下面设有很多科室, 科室只有管理人员而没有一般职工, 就会造成工作没人干、完成效率低或不能按时完成等局面的产生。

(2) 职权划分不明确带来的沟通障碍。部门之间职权划分明确且严格有助于部门成员之间各司其职, 有助于较好地防止部门员工间互相推诿。例如, 对某一项工作在不同部门之间都有所涉及, 部门内容重叠的部分就有可能牵扯到利益等的纠纷。

(3) 组织气氛不和谐带来的沟通障碍。良好的组织气氛有助于活跃办公室工作氛围, 带动员工的情绪, 进而有助于工作顺利开展。相反, 不和谐的气氛会对组织接受信息的程度带来影响。具有开放的办公环境、轻松的办公氛围, 企业部门之间的沟通会有所提高;压抑而紧张的办公氛围则促使部门之间的沟通减少。

二、部门间常见沟通障碍的原因分析

1. 价值观方面

经历的不同、阅历的不同、所处环境的不同、知识水平的不同决定了人与人之间的价值观存在着差异, 对外界事物的好坏、美丑、善恶等评判的标准也就不同。这就是通常意义上的价值观的差异, 而这种差异最容易造成部门间沟通障碍的产生。例如, 以一个企业的经营部门与生产部门为例, 经营部门需要做的是通过生产部门对项目的良好执行从而提升公司形象以及荣誉, 做好良好的服务工作, 为今后的经营工作创造良好的环境, 而生产部门更加注重于项目的实施, 时间紧, 压力大, 可能在设计过程中出现无法满足对方的时候, 导致对方对我们单位产生质疑。这两点我们立场不同。所以处理起来需要相互理解, 最终目的只有一个:良好的执行合同, 做好设计工作。

2. 沟通方式方面

沟通方式是一门学问和艺术。员工在沟通中是带有个人主观情感的, 不恰当的沟通方式或言语都会给沟通带来障碍, 如带着厌烦情绪与他人进行交谈、在谈话过程中随意打断他人、妄加评论、随意插话等, 都会带来沟通障碍。

3. 利益分配方面

利益是员工在企业中价值的直接体现, 在部门与部门之间亦是如此。较为均衡的利益分配不仅能给企业创收, 而且还会提高个人的薪资水平, 实现企业与员工的双赢。若一个公司销售部的工资水平远高于其他部门, 则会引起其他部门的不满, 直接导致部门员工之间敌对情绪的增加, 给部门成员沟通带来障碍。

4. 组织信息系统方面

组织信息系统是企业各部门之间沟通的重要途径。组织信息系统不完善、沟通渠道不畅、沟通双方掌握信息不对称等, 都会产生跨部门沟通问题。例如, 一个企业在制定生产计划时, 原来的计划部门与销售部门由于参照数据不同而出现的信息数据不一致, 计划部门的数据来源于领导的规划, 销售部门的数据来自于市场需求, 此时, 二部门由于掌握的信息不一致, 分歧也在所难免。

5. 部门职责分工方面

由多种原因造成的部门职责分工不明确、部门之间权益的交叉也是导致部门间沟通障碍的因素之一。当企业部门领导、企业高层领导出现变动或企业引入新的工作内容时, 很容易出现部门间职责的交叉、分工模糊、重叠或缺漏。例如, 某个国外合同签订后需要各部门配合完成合同, 在合同的实施过程中, 生产部门可能无法满足业主以及监理工程师的要求, 还停留在国内设计的观念里, 不能正确意识到设计理念的更新以及要求更加高”, 这个时候就需要生产经营部门互相沟通, 目的都是为了合同的顺利执行。

企业是一个错综复杂的集体, 部门与部门之间对利益、职位晋升等方面的需求会给部门间带来沟通障碍。了解企业部门间常见的沟通障碍类型, 对这些常见沟通障碍类型进行原因分析, 有助于企业有效地避免产生部门间沟通障碍, 有利于企业的长足顺畅发展。

参考文献

[1]程艳霞.管理沟通[M].武汉:武汉理工大学出版社, 2005.

[2]焦叔斌.企业组织变革管理——实现卓越绩效的途径[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

11.生产部门各人员岗位职责 篇十一

注塑车间主任

1、注塑车间日常管理工作负责。

2、计划、协调、控制生产过程，确保每套模按计划上机并顺利完成合同单数量。

3、合理制定生产周期，确保每台机器高效生产。

4、采取有效措施改进产品质量和最优化的使用人工。

5、协调相关部门处理技术、质量及材料问题。

6、执行公司各项规章制度，贯彻并维护6S和ISO相关事项。

7、对夜班[18点-次日7时]出现的生产安排异常负责。

注塑车间副主任

1、协助车间主任负责车间日常管理工作。

2、现场管理及车间6S责任人。

3、机台工艺指导，纠正和改善车间员工的不良作风。

4、执行模具、机台维修保养条例和相关报表。

5、对夜班[18点-次日7时]出现的机台模具故障负责处理。

注塑班长

1、根据看板要求合理安排全班人力、物力，保证每个操作工顺利上机作业。

2、准备需要更换的模具、生产单、标签和检查原材料的准备情况，有异常及时上报车间主

任和相关人员。

3、对每台机生产产品的工艺、质量、数据检查并负责。

4、对生产中出现各类异常[机台故障、模具故障、材料和质量问题]必须果断处理和上报车

间主任及相关人员。

5、当班6S责任人。

注塑副班长

1、根据生产需要备料[纸箱、胶袋等]并备齐下个班一时用料。

2、更换模具、调整工艺、保证每台机正常运行。

3、协助班长处理各类异常。

4、对产品箱包装数量还机头表填写负责。

5、协助班长做好当吧班6S工作。

料房班长

1、负责每日领料、用料的数据登记。

2、调料房及碎料房6S责任人。

3、按生产看板上的定单量计算材料，保证适量。

4、如有更换材料或有异常材料应及时上报车间主任和其他相关人员、并做好试料工作。

5、保证生产用料无杂物[如铜、铁、纸皮等]无混料，及时回收余料和合理保管使用水口料。

6、对调料工和碎料工工作负责。

7、对夜班[18时至次日7时]出现的用料异常负责。

计划排单员

1、根据公司现有机台摸具、人力及物料进料状况消化生产单和制定生产周计划。

2、结合库存、制定采购进料计划。

3、建立外协件及物料进料周期。

4、按产品生产周期，交期，订单性质制定各生产车间的生产流程和每日计划。

5、跟踪生产进度，及时向生产经理汇报异常。

仓库主任[兼物控员]

1、规划仓库物品摆放区域。

2、负责仓管工作安排。

3、对每月库存盘点数据负责。

4、对每日进出帐负责。

5、保持帐、物、卡一致。

6、根据合同订单建立物料单。

设备科科长

1、计划安排注塑机及其附属设备的维护保养。

2、培训和指导注塑机、模具的维修保养工作。

3、计划日常所需零配件、消耗品的购买及管理。

4、负责检查、督促相关制度程序的执行。

机修工艺员

1、认真点检查每台机器，做好点检记录和维修记录。

2、注塑机维修和保养工作。

3、对班长[机修]不能处理或处理不当工艺进行调整和做出改善方案。

4、对夜班[18点-次日7时]出现的机台故障负责。

模具维修工[模保]

1、严格执行按编号摆放，对每套模具进出仓负责。

2、对出现故障的模具进行维修和改良。

3、做出模具维护保养方案并执行。

4、对夜班[18点-次日7时]出现的模具故障负责。

质检部主任

1、负责公司各项质量管理制度的实施。

2、执行、监督、检查质量相关报表记录。

3、作出质量改善方案并实施。

4、对进料、半成品、成品检验工作负责。

5、样品房及质检部门人员工作区域6S责任人。

仓管员

1、帐、物、卡及时填写和清点并保证一致。

2、仓库6S责任人。

3、按进仓单和领料单收、发货物。

4、及时整理退货并做好每月盘点数据报表。

注塑操作工

1、服从班长安排，准时参加早会，做好交接班工作。

2、对照机头样板作业，具备产品自检能力。

3、按要求箱包装，做好机头表班产量数据登记。

4、当发现机台、模具及产品质量有异常必须及时上报班长或车间主任。

5、保持机台、地面、工作台干净整洁。

6、堆放产品到指定区域并整齐摆放。

12.安全生产部门的职责 篇十二

2、认真宣传贯彻国家、某某、某、建筑行业主管部门和劳动安全监督行政主管部门颁发的法律、法规及规范性文件。

3、负责制定企业安全工作计划、方针目标及总结工作。

4、负责召开企业安全工作会议。

5、行使企业制度规定范围内的奖惩权。

6、协助领导组织安全活动和检查，指定或修改安全生产管理制度，负责编写企业内部安全操作规程，并对执行情况进行监督检查。

7、对广大职工进行安全教育，负责特种作业人员的委托培训工作。

8、定期进行安全生产检查，监督检查下属公司项目经理部的安全管理工作。

9、参加施工组织设计、施工方案的会审，参加生产会，掌握信息，预防预测事故发生的可能性。

10、参加暂设电气工程的设计和安全验收，提出具体意见，并监督执行。参见自制的跋涉型机具设备及各种设施和设备维修后在投入使用前的验收，合格后批准使用。

11、参加一般及大、中异型特殊脚手架的安装验收，发现问题后，监督有关部门或人员解决落实。

12、深入基层研究不安全动态，提出改正意见，制止违章，有权停止作业。

13、协助领导，监督安全保证体系的正常运转，对存在问题的单位，要及时想领导汇报。督促解决。

14、鉴定新型劳动保护用品，并监督其使用。

15、凡进入现场的单位或个人，安全人员有权监督其是否符合现场及上级的安全管理规定，发现问题立即责其改正。

16、督促班组长按规定及时领取和发放劳动保护用品，并知道工人正确使用。

13.企业安全生产部门及岗位职责 篇十三

1 安全职责归口偏差问题剖析

目前公司设安全环保处及安全监督总站, 定员21人, 行使公司安全环保管理与安全监督职能;在24个专业化分公司机关分别设立安全环保科和安全监督站, 定员5-15人不等, 行使分公司安全管理与监督职能;分公司下属各项目部分别配备1-3名专职安全管理人员, 行使项目部安全管理与监督职能;项目部下属各基层队分别设一名主管安全副队长, 行使基层队安全管理职能。从安全管理人员配备情况看, 公司在各级单位均配备了专职安全管理和监督人员, 岗位分工比较明确。

但是经过深入的调查研究发现, 公司过去的安全管理制度中, 对于安全职责的归口存在很大偏差。在过去的多项管理制度以及实际工作部署中, 较大程度上只是将安全职责片面地归给了仅占基层参战员工总人数极小比例的专职安全管理人员, 而对于其他专业路管理人员, 以及人数占绝大多数, 且对油气井工程真正动手实施的众多直接参战员工, 却没有强制性地明确其安全职责, 没有实现全员参与安全风险管理。尤其是, 对于企业全部重大事宜直接决策, 地位至关重要的各单位主要负责人, 也没有明确其在安全风险防控中的职责。

2 安全职责归口管理改进措施

2.1 明确分公司经理、项目部经理、基层队长安全职责归口

公司通过2014年广泛征求各方面意见, 完善了公司现有的B版安全管理体系文件, 形成了新的C版安全管理体系文件, 其中的“职责”篇明确规定公司经理、项目部主任、基层队长等主要负责人在油气井工程风险管控工作方面承担安全管理的第一职责, 对风险管控全面负责。同时, C版安全管理体系文件“职责”篇中要求, 各级单位主要负责人每年年初与上级单位经理签订安全责任状, 明确自身在安全管理方面的职责内容和具体目标, 并具体约定, 一旦职责目标未能达到, 将采取何种方式进行处罚。C版安全管理体系文件还明确规定了, 根据安全责任状的条款, 各基层队长进一步细化, 编写个人安全工作计划, 详细列出为了保证责任状中的职责能够得到落实, 将采取哪些具体措施。每年年底, 公司劳资部门和安全部门一同对各基层队长的安全履职情况进行考评打分, 评分高低直接影响年底兑现奖金。

2.2 明确各专业路副职领导和机关管理人员安全职责归口

公司的C版安全管理体系文件“职责”篇中, 明确规定各专业路副职领导及机关各部门人员在油气井工程风险管控工作方面的相关管理责任。其中, 各级安全专业路副职领导及其麾下的安全管理人员, 包括基层队的副队长、技术员等, 在安全管理中, 承担危害辨识、风险评估和控制的规划、指导和监督工作。文件尤其强调安全专业路各级人员对于安全工作并不是大包大揽, 亲力亲为。各级技术、市场、设备、物资、劳资乃至党群等各专业路副职领导及其麾下的各机关处室、科室、组室管理人员, 均对各自专业路活动的安全负责, 对于安全工作中应当由其专业路参与协作的工作负责, 实现“谁主管谁负责、谁主办谁负责”的工作理念。同时, 各部门管理人员编写各自的年度安全行动计划, 列举自己为了尽到安全管理职责, 准备具体开展哪些工作, 采取哪些行动, 年底时由其领导对其安全履职情况进行评估, 以此作为岗位履职总评的一个重要考评项目, 以充分激发各专业路各司其职进行风险管控的动力。

2.3 明确岗位员工安全职责归口

自2014年起, 公司根据钻井、井下作业、录井、测井、固井等基层队的现场实际, 为基层队各岗位员工编制了属地管理卡, 将工程作业现场分区划片, 分别分配给司钻、副司钻、大班司机、小班司机、井架工、内钳工、外钳工、场地工、泥浆工等各岗位操作人员, 做到每个施工区域都有专人负责, 不留死角, 没有交叉, 并且明确规定了岗位操作人员应当通过什么样的操作来控制本人属地内的作业风险。

2.4 明确相关方安全职责归口

公司的C版安全管理体系文件“相关方”篇中, 明确了施工相关方管理制度的各项内容, 包括与施工相关方签订明确的安全协议, 并由各路专门负责人员与相关方进行充分沟通、监督, 向相关方提供“相关方告知书”等安全提示文件, 实现对交叉作业中的相关方安全风险进行充分管控。

3 结语

(1) 通过分析当前钻探企业安全职责归口管理中存在的问题, 明晰了企业各级主要领导、副职领导、机关管理人员、基层岗位员工及相关方企业的安全职责归口。

14.保卫部门的安全生产职责 篇十四

1、认真执行有关安全生产，治安保卫的法律、法规、规范、标准，做好治安保卫工作，并对集团内的治安保卫负有直接责任。

2、负责组织编制、修订本保卫部门有关的规章制度，并贯彻、执行。

3、负责本单位重点岗位、厂内交通、消防的管理工作。

4、负责编制或修订本厂区的防火制度，并监督贯彻、执行

5、加强防盗、防火维护职工作业环境不受破坏，协调处理职工矛盾，保持本单位内祥和气氛。

6、严格执行佩戴出入证制度，禁止无证人员随意进入厂区现场。

7、负责监督检查本厂区内现场动火作业的现场管理工作。

8、经常进行防火宣传教育，负责本厂区的消防培训和管理工作，并进行防火检查和演习。

9、负责本厂区内的消防器材计划、配备和维护管理工作。

10、有权制止厂区现场的违章行为，在发现厂区现场危及人身安全和社会治安险情时，要及时向上级领导报告，并积极参加抢险。

15.企业安全生产部门及岗位职责 篇十五

摘 要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析，同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

关键词：现代化企业 职能部门 岗位绩效考核

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-233-0

2随着企业改革的不断深化，许多企业相继建立了各具特色的绩效管理体系。在实施绩效管理的过程中，如何做好职能部门和职能类岗位的绩效考核是企业目前普遍暴露出的、也是值得探讨的一大问题。

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1.工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位，绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大，工作做得多的部门和岗位，相应出错较多，出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑，并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面，因此，出现上述两种现象的这些部门和岗位员工，得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了，而受到的惩罚倒是相应增多，一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来，原本是想通过引入绩效考核，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识，提升企业的整体素质和实力，结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难，产生了新的矛盾和对立情绪，也导致员工抱怨不断，管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退，造成了消极的、负面的影响，也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置，影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1.受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化，很多考核指标都是定性的，目标值和评分标准很难具体化，不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2.受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等，在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，考核得分的可比性较差。

3.受职能部门程序性工作的影响。通常情况下，各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多，程序繁琐，而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少，这些工作监控起来也比较难，给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4.受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法，即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同，对软性指标的评分自然也会不同，有的手松，有的手紧，有的严，有的松。以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例，它是一家集体企业，独立法人，既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用，又拥有自身独立经营的其他业务。多年来，他们一直以服务母体为主业，其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此，其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求，实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广，各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理，相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题，笔者认为，绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程，而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候，未对职能部门岗位的工作特点深入探讨，制定不适合的绩效考核方案，必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核

难点，在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化，同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一，权重不好确定。所以，如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重，以便综合、全面地开展绩效考核，是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务，也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动，其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下：

1.工作环境相对比较稳定，工作中程序化、事务性的工作比较多。

2.定性的工作较多，定量的工作较少。

3.从事的虽然是管理岗位的工作，但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4.工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科（室）长这样的关键业绩指标进行反映，主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点，笔者认为，对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中，行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关，同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关，主要体现本职工作的完成情况；而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关，是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题，并通过对职能部门岗位特点的分析，应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容，制定如下绩效考核实施方案。

1.确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的，在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到，所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理，考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

（1）职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为，此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标(也称工作标准)考核，因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等，而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核，其主要特点：一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己评估得出的工作；三是可以考察长期性的工作；四是可以考察工作的过程；五是评价标准侧重行为化。

（2）岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质，采用岗位绩效标准指标，其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标，从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准，设定的标准通常是一个范围；对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述，分出等级，如优秀、良好、合格、较差、差，同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标：第一，明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得，根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书，必须首先对岗位进行工作分析，明确其职责。第二，制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺。一个好的岗

位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述。第三，确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的，因此要根据各个指标的相对重要性，确定每个指标的权重。第四，确定评价主体。

2.确定考核标准。前面已提到，对于定量的工作结果指标，在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑；而对于工作行为指标，在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为，而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定，必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下：第一，收集工作中代表有效和无效工作行为(绩效)的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二，设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类，分成若干绩效维度。第三，重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近，该事件即可保留下来。第四，评价关键事件。对关键事件评定，确定他们所代表的绩效水平，通常用7~9点法。第五，最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列，每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3.确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多，这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将系统分解为不同的要素，并将这些要素划归不同层次，从而客观上形成多层次的分析结构模型，将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断，得到其相对重要程度的比较标度，建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量，得到各层要素对上层某要素的重要性次序，建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数，对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和，得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重，从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型，由专家评分建立判断矩阵，计算层次排序,进行一致性检验，综合所有专家结果，得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料，根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4.确定考核主体、考核周期，签订绩效合同。对于职能部门岗位员工,考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适，这样能够从多个不同角度获取评估信息，提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要，周期过长无法准确反映被考核者的绩效；周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为，对职能部门员工的考核工作每季度进行一次，半年和考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人(上级主管)与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议，并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重，并以此作为衡量受约人绩效，决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据，是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计，对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中，科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重，是落实方案的重点，也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。总之，一套好的绩效考核机制的建立，除了方案的正确，还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好，不仅需要建立良好的绩效考核体系，还必须做好一些相关的基础工作，如组织保证是否有力，特别是部门领导是否重视；是否建立各种相关配套制度；人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位；是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等，都还需要继续进行深入的研究与探讨。