建设与管理高效销售团队论文

建设与管理高效销售团队论文（11篇）

1.建设与管理高效销售团队论文 篇一

建立与管理高效销售团队

摘要：当今的社会竞争越来越激烈，工作的竞争，人才的竞争，团队的竞争，企业的竞争…团队，这两个词更是从激烈的竞争中突显出来的时尚名词，被企业管理者采纳。团队管理，是人才提升的有利保障，是企业提升业务能力和管理水平的前提。目前市场竞争日趋激烈，市场环境瞬息万变，建立高效的销售团队是非常重要的。

在日益竞争的激烈社会，一个团队的良好发展需要一个良好的团队建设。那么，如何建立高效的销售团队呢？

一个良好的团队需要作好这8个内容：规章制度、考勤制度、团队文化、成员素养、团队沟通能力、领导人、团队成员的选择、培训。下面就以上八个内容，浅谈一下我的感受。

一﹑没有规矩不成方圆

俗话说的好：“没有规矩不成方圆①。”

首先，良好的团队建设离不开规章制度，有许多超大型的跨国公司，能够在全球范围内获得可持续性发展，与它们完备的规章制度是分不开的。

其次，建立完善的规章制度能保障团队成员和整个团队之间的利益。

再次，建立良好的规章制度能规范成员日常行为，是惩处的规范依据。比如一个员工经常迟到早退，经常旷工，企业如何去处理他呢？如果企业有恰当的规章制度，就可以去惩处这个员工，如果没有的话，就失去了惩处员工的依据。比如某员工给企业造成了损害，如何让员工去赔偿？造成什么样的损害才可以赔偿？什么样的损害不可以赔偿？赔偿的条件是什么？主观上条件是什么？客观上条件是什么？因果关系的条件又是什么？企业的规章制度里面必须要有明确的规定，如果没有的话，将会产生劳动纠纷。

二﹑严格的考勤制度

良好的考勤制服，能促进团队的长远发展，完善各项工作制度，维护工作制度，提高工作效率，提高整个团队的经济效益。

三﹑深入人心的团队文化

团队文化，是一个团队有价值的体现，是团队的灵魂。团队赖以运行的组织文化是团队是否成功的关键因素之一。

团队一个很大特点是信任，一是团队成员间相互的高度信任，即团队成员必须彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。二是管理者对团队成员的信任，主要表现为组织过程中的透明度和公开性。

为此，企业高层管理者必须致力于创造一种支持团队建设的、开放性的组织文化。这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制定的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中的失败，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。

四﹑良好的团队素养

一个好的团队，素养是非常重要的，是公司发展的前提，公司业绩提升的有力保障。举个例子，某天上班，公司里每个人都精神散漫，上网的上网，聊天的聊天。一点都没有上班的样子，老板进门后看到会作何感受？其实，这就靠团队的力量。团队每个人相互依赖与协同。每个人都依靠与他人的合作才能完成预定的工作目标,和谐融洽的人际关系氛围将为团队协同提供必要的社会基础;角色定位与责任分担。每一个团队成员都担当不同的角色,承担相应的责任,团队每一个成员必须具备胜任工作的核心专长与技能。

五﹑畅通无阻的沟通渠道

这也是非常重要的：（1）需事先织就的关系网，现在很多企业都会利用中高层管理者的关系网来拓展客户，与目标客户直接进行沟通，这样建立的客户关系往往比较持久和牢固；（2）客户认可的介绍信或推荐电话，这在公司的客户发展中期能起到非常大的帮助；（3）报纸、杂志等媒介，那些销售高手们经常在媒体刊登的资料中寻找相关信息，这些信息常常会帮助他们在第一时间内把握客户的需求，从而保证沟通渠道的畅通。比如报纸上刊登的公司成立与迁移信息、讣闻或企业名人录等。

六﹑伯乐的正确领导

有伯乐，然后有千里马。一个良好的团队，跟一位领导的正确领导是息息相关的。精明、干练的领导能带领出精英销售团队；能使整个团队发展日渐壮大；能善于发挥每位成员的有点，取长补短，互相学习，造就出色的销售团队。

七﹑千里马的选择

在决定企业成功的第一要素里，各个公司的管理团队有着鲜明的共同点，对事业（当然是以实现个人目标为依归）的追求，对人才（具有各种专业背景）的推崇，以及同外界（社会地位和商业网络）的互动，决定了其人员流程的畅通有效和管理目标的成功落实。相关公司得以由传统的家族经营演进到崭新的现代管理，从而确立了企业向成功之路的迈进。

在人才选择这一方面，人品是第一个要考虑的基本要素。要做事，先做人，营销就是卖品质和信誉，而诚信则是品质和信誉之本，团队成员的诚信就是团队和企业的诚信之本，一个人失去了诚信也就失去了道德，失去了信任和信用，而这些不仅仅是团队成员的，也是其代表的整个团队的，更是企业的。一个优秀的销售人员，除了诚信外，还需要忠诚，诚实，正直的去做事，对企业，对团队，对客户的忠诚是一种态度，忠诚意味着你可以信任你的团队，你的团队也可以信任你。企业需要正直的人，正意味着明确支持对企业有利的事情，用自己的行为实现承诺，正直还意味着坚持不懈的正确表达自己的价值观，并执着追求自己的目标。

八﹑千里马的潜能发掘

在团队的发展历程中，课程培训是非常重要的，短暂的培训能使团队及时吸收新鲜的销售知识，挖掘团队潜在能力。更重要的是培养销售人员对企业的责任感，竞争意识，相互协作的团队精神。其中，新东方培训机构的这种非常值得我们学习，他们做的如此的成功，是非常值得我们借鉴的。技能培训主要集中在“如何促进与顾客的关系”、“如何使用顾客签章”等销售技能方面。通过采取多样灵活的培训方式，并定期组织学习，也可在日常工作中的领导，内部培训等，把新兵培训成为具有高效素质，专业销售能力的强大营销团队。

注释：①阮小波 方与圆 石油工业出版社[H] 2010年02月 修订版

参考文献：

（1）秦毅 如何培训与激励销售队伍：打造金牌销售团队[H] 北京大学出版.2004.第一版

（2）梁心聪 快销手2:快消品销售团队经理手册[J] 广东经济出版社.2009第一版

（3）林显欣 卷烟销售团队的建设与探索[H] 才智 2009年第30期

（4）喻立新 用ＫＰＩ打造高效销售团队[D] 企业经济 2004年第3期

2.建设与管理高效销售团队论文 篇二

在新世纪,世界竞争格局发生了巨大的变化,逐渐由传统的政治、经济、军事、资源等领域的竞争深入到以知识、技术为主导的经济产业及社会形态等各个方面,而在这些方面的竞争,必须具有创造精神的人才支撑,为此国家适时地调整了人才战略。在国家战略的指引下,教育部启动“高层次创造性人才计划”,着眼于吸引、遴选和造就一批具有国际领先水平的学科带头人,形成一批优秀创新团队。在此背景下,各高校团队建设的力度逐年加强,并且在“十二五”的建设中,团队仍将是人才工程的重中之重。但从这些年的实践来看,高校团队建设效果不是特别理想,有很多的临时拼凑现象,团队生命周期短,业绩成果达不到期望,甚至造成了资源的浪费。是什么原因导致了这种情况?高校怎样做才能建设出高效的团队,进而提高学科水平和学校综合实力?这是我们面临的问题。因此,认识团队运作的规律,对高校的团队建设具有现实意义。

1 高校团队的发展历程

20世纪80年代,团队作为一种特殊的组织形式进入企业生产过程并曾引起轰动,到如今,世界500强企业中有一半以上以团队形式进行工作,而我国早在建国初期就有类似这方面的实践——“两弹一星”工程就是良好的实践效果,只是那时并没有这一概念。

随着我国高等教育事业的发展,上世纪90年代,团队逐步走入高校,特别是在新千年“人才强校”思想成为国家战略后,国家出台了一系列的配套政策支持创新团队的实施。 2000年,国家自然科学基金委员会试行设立创新研究群体科学基金,以支持基础科学的前沿研究,培养和造就具有创新能力的人才和群体。

2004年,教育部推行“长江学者和创新团队发展计划”,目的也是为了大力推进创新团队建设,提高高校的整体科研水平,充分发挥优秀人才的群体力量,形成一批重大成果。

2006年,国务院全文颁布了《实施〈国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006—2020年)〉若干配套政策》,其中强调“要培养造就一批创新能力强的高水平学科带头人,形成具有中国特色的优秀创新人才群体和创新团队”。

各地方也出台了相关政策推动高校的创新团队建设,如北京市出台《北京市属高等学校创新团队建设计划实施办法》,天津市出台《天津市高等学校“十一五”综合投资规划》,等等。

在这些政策的指导和刺激下,各高校在确保引进和培养优秀中青年学术带头人的同时,开始关注创新团队的建设,纷纷出台了关于创新团队建设的思路和办法,积极进行实践探索。

2010年7月,国家出台《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年) 》,并针对高等学校的特点多次提及团队的引进及建设,明确指出“以中青年教师和创新团队为重点,建设高素质的高校教师队伍。大力提高高校教师教学水平、科研创新和社会服务能力。促进跨学科、跨单位合作,形成高水平教学和科研创新团队”。这预示着接下来的“十二五”建设中创新团队建设仍将是国家关心的重点,各高等学校在师资队伍建设时将更加关注团队的建设。

2 高校团队建设的目的和意义

什么是团队?高等学校为什么又要引入这一组织形式?国内外学者对团队问题做了大量的研究工作。现代团队又被称作工作团队,是一种为达成某一目标而组成的工作群体,通过组织内成员的共同努力、相互协作,“从而使群体产生的绩效远远大于个体绩效之和”[1]。正因如此,团队才能在现今的企业生产、管理、营销等各领域中广泛应用,并逐渐引入高等学校的教学、科研等领域。

虽然在国家层面上,各类创新团队屡次实践并取得旷世成就,但在高等学校的各种教学、科研活动中却较少实施,尚属新生事物。长期以来,教师或研究人员习惯于根据自己的偏好独自开展研究工作,尽管这是一种必要的研究方式,但目的性不强,因此这种分散的、随机的研究状态难以形成合力去构建雄厚的学科基础,由此高等学校引入了团队这一组织形式。

高等学校进行团队建设的目的和企业一样是追求绩效的最大化,集中优势力量寻找学术突破口,为学科建设、专业建设服务;培养优秀创新型人才、发现学科带头人;并力争在学术前沿形成一批标志性成果。

创新团队是工作团队的一种类型,遵循团队运作的规律,具有团队的一般特征。对于普通高等学校而言,必须要做好各种类型的团队建设工作,保证一定的团队数量,管理好团队运作的外部环境,促进团队的竞争与合作,才能建立真正意义上的创新团队,服务于国家战略。

3 高校团队建设过程中存在的问题

然而,自90年代后期,团队作为组织细胞被引入高等学校后的发展并不平衡。工科院校由于学科特点决定其团队建设开展较为顺利,而文、理、师范等院校的团队建设发展相对滞后;传统强校发展相对理想,一般院校发展缓慢,甚至有些院校对团队认识模糊,由此导致一系列问题,从而使团队发挥的作用并不明显。

团队建设中的问题主要有学校认识问题、外部环境问题、团队内运作机制问题等,这些问题构成了对团队发展的重大阻碍。

由于对团队的认识不到位,导致团队组建动机不纯。某些团队的组建不是以学术为目的,而是为了获取上级资源和满足学校政绩需要而临时组建,出现了严重的拼凑现象[2],这样的团队在日常运行中存在先天性的不足。

其次是外部环境问题,这里主要是缺少团队外部、内部政策环境支持,不能有效地对创新团队进行评估,难以有效解决团队成员的晋升、分配乃至工作业绩的计算等问题,也就较难充分地调动团队成员积极性;缺少学校组织目标,而组织目标的缺失导致团队的无序运行;缺少人力资源信息的保障,这又导致了团队中跨学科成员选择范围狭窄,使团队在学科组成方面呈现单一性,削弱了团队的创新能力。

最后是内部运作机制问题,尤其以团队文化建设薄弱最为突出。团队文化规范着团队成员的行为,有利于形成相互合作、相互激励的氛围,是团队高效运行的保障。由于文化的建设是一个较长的过程,加之上述原因的存在,使团队很难高效运行。

4 高效团队模式

要想做好团队建设,了解高效团队的特征是十分必要的,只有认识了成功团队的特征,才能为我们建设创新团队指明方向。有了发展的目标就可以发现差距,而差距就是任务。一般来说,高效的、成功的团队具有以下特征:

(1)成功的团队拥有共同的价值观和具体明确的任务目标,因此可以激励成员形成良好的工作动机,保持工作积极性,形成团队前进的动力。

(2)团队规模较小,结构合理,一般不超过10人[1],且由具有不同技能、知识背景的人员组成,易于沟通,能相互支持,协同解决问题。

(3)团队具有有效的领导、信任的氛围。团队成员人格特点高,成员在外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性等方面表现出色[1]。

(4)团队拥有所属组织的强力支持,能掌握充分的资源,为团队具体任务服务。

(5)拥有完善的反映团队贡献的绩效评估和奖励政策体系,能有效地协调组织目标和团队成员个人目标的关系。

5 高等学校创新团队建设

高等学校的创新团队建设有其特殊性。一是,高等学校尽管也作为一种组织而存在,但它是不同于单纯追求以盈利为绩效目标的企业组织。二是,它是以科学创新、培养人才、服务社会为已任,更多以社会目标为绩效目标的组织。科学研究有失败的机率大于成功的特征,人才培养的社会贡献不是短期可以测量的,故能以最小成本创造出最大业绩就成为高等学校的目标,而团队最具有这方面的能力,因此团队建设也就是高等学校面临的主要任务之一了。

5.1 团队建立的方式

高等学校团队的建立主要有三种方式:一是发现,二是新建(或说打造),三是引进。这三种方式各有其优势和不足。

(1)发现团队。

发现团队是发现已经存在团队特征的工作群体,并且扶持、规范它的运作,使其成为真正意义上的团队。高校在长期的研究或教学工作中,由本学科或跨学科的高校教师等专业技术人员因研究方向相同(相近)、业绩息息相关,或工作相互支撑、依赖,形成了一些稳定的工作群体,具备了团队的一些特性,在此基础上组织团队相对简单,只需使团队目标和组织目标相契合。这种方式具有组建团队成功率高、风险小的优势,但需要管理者善于观察发现。

(2)新建团队。

新建团队则风险增大,高校须首先明确组织目标、主要任务后遴选带头人及团队成员,再经一定时期的磨合后才能形成团队。这样的团队组建相对容易,但要成为高效率的团队需要较长的时间,不确定性较大。

(3)引进团队。

引进团队是将外部组织中已形成的团队吸收到高校中,能直接形成学科建设中的生力军,但引进难度大、代价高,且在引进后其原有团队文化需要有和高校的文化进行协调、适应的过程。

5.2 团队类型

高等学校的创新团队可以从六个方面进行可分为,即管理学研究领域、团队成员来源、学科构成、团队任务、研究领域(目的)、在学校中的作用等方面。

在管理学研究领域内,团队的分类可分为:问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队、虚拟团队[1]。

根据团队成员来源可分为:学院内团队、跨学院团队、跨学校团队等。

根据学科构成可分为单学科团队和跨学科团队。

根据任务不同可分为:战略型团队或战术型团队[3]。

按研究领域或目标不同可分为:基础研究团队、应用研究团队[3]等。

根据团队在学校的作用可以分为:学术研究团队、教学团队、社会服务团队(支教、关爱贫困)、科技转化团队等类型。

尽管团队有不同分类方法,但在团队实际运行中各团队成员可能相互重叠、交叉,以利知识的相互传递,例如学术研究团队的成果可以通过团队成员共享传递到某个教学团队或科技转化团队,从而促进教学或形成新的生产力;同理,实践中需要解决的问题也可由此途径逆向传递,推动学科的创新。

5.3 团队的建设

团队建立后并不是万事大吉了,如何才能使团队运作良好并取得较高绩效,我们还要从团队的外部环境和内部要素等关键环节加以把握。团队的外部环境和内部要素等具体环节如图1—图2所示。

图1—图2列出了团队在建设中面临的一些外部及内部要素,它们相辅相成,在不同阶段决定着团队绩效的高低、团队建设的成败。这里我们重点讨论团队建设外部因素中的人力资源信息保障、有效的政策环境支持及内部要素中的团队结构、运作机制、团队领导这几个方面。

5.3.1 充分的人力资源信息

我们在上面谈到高校团队建设主要有三种方式,这三种方式均离不开内部、外部的人力资源信息系统的支持。人力资源信息的支持主要从两个层面展开:一是针对教学、科研等专业技术人员个体信息的收集、分析,例如教师服务的学科、知识领域、技能特长、兴趣偏好、性格特征等方面;二是对团队信息的收集、分析,如团队名称、团队当前任务、掌握资源、团队成员及各种变动信息,等等。在具备这些基本信息后,才能有效地组建团队和评估团队运行的有效性。

5.3.2 有效的政策环境

良好的激励政策、分配政策可以有效地促进团队绩效的提高,使团队成员在团队和个体两个层面都具有责任心,促进成员和谐相处。

正如前所述,高校教师一般是在一个大学科背景下按自己的偏好开展研究工作,因此传统上的激励政策、分配政策均以个体为对象进行管理。这种管理方式虽可以调动个体的积极性,但就学科建设而言不理想,绩效效果欠佳,甚至于产生学院成果很多但在学科评估时能选用的成果很少的矛盾。团队的出现改变了这一状况,然而也由于团队工作的特点使得原来的绩效评估体系、激励政策、分配政策必须作出调整,以使其有利于团队成员个体的成长和团队的发展。

有效的团队外部政策制定要针对两个关系,一是团队与团队的关系,二是团队与成员的关系。针对团队之间关系的政策要鼓励竞争,对高效的团队进行支持,对运行不佳的团队进行指导,例如可以对团队实行分级管理,级别高的团队获得更多的资源,并保持团队在各级别间的流动性。针对团队与成员之间关系的政策要支持积极的团队文化,以促进团队的稳定;对团队成员实行以团队目标为标准的绩效考核,以保证团队成员的工作成果是团队需要的,使团队可以高效运行。

5.3.3 团队结构

团队结构含义广泛,我们重点在团队规模、能力结构、人格特点三个方面加以分析。

(1)团队规模。

有研究显示,高效团队规模一般不超过10人[1]。虽然团队成员的增加可能增加了知识、技能方面的多样化,但也会产生一些负面效应,如团队成员合作、沟通等方面的难度成几何倍数放大,团队内聚力和成员间的相互信任也会下降,产生社会惰化的问题,导致团队成员人浮于事,因此团队规模不易过大。

(2)能力结构。

在团队成员配置环节要注意其成员各种类型能力的组合。团队需要三种不同类型的能力:一是知识技术专长;二是解决问题和决策的能力;三是成员间沟通等人际关系方面的能力。这也是高校建设高水平团队在成员遴选时应考虑的重点[1]。

⑶人格特点。

人格特点亦决定着团队的绩效水平[4]。团队的工作特点需要成员相互信任、支持,甚至是奉献,但这也是团队比较脆弱的原因。当团队中有一人缺乏责任心、不肯担当或难以接触时,必然在其他成员心理上产生影响,进而影响成员间的合作关系,降低团队的绩效。由此可见,在配置团队成员时要尽可能选取随和性强、责任心高、具有外倾性的人员组成。

正因为团队是由具有不同能力、不同人格特点的成员构成的异质性群体,促成了知识、技能的多样化,而这种多样化提升了团队内知识领域冲突的程度,因而能有效地激发团队的创新能力。

5.3.4 团队的运作机制

团队的运作机制主要包括以下方面内容:

(1)团队文化的建设。

首先,价值观的确立是团队文化建设的核心。团队文化能在团队中形成共同的行为规范,使团队成员构成有机的整体,有效地指导团队的运作。它存在于每个成员的头脑中,不自觉地影响着团队成员的行为,从而形成合力,促进团队目标的实现,同时决定着团队能否长期有效存在,因此要特别加强团队文化的建设。其次,团队文化建设过程中公平性至关重要。团队文化建设可以说是以小见大,是以价值观作为判断标准、以公平性作为保障的一系列事件的集合,通过对团队的领导,使团队成员不断被文化感染,因此要对成员的行为作出及时、公平、准确的评估,才能保证团队积极进取的方向。再次,要营造和谐的文化氛围。正因为团队是由不同的人构成的异质性群体,他们的研究领域不同,掌握的技能不同、性格不同、接受的文化不同,因此要营造和谐的氛围,促进团队合作,使团队的冲突控制在知识、技能或思维方式领域中,克服组织中的社会惰性,激发灵感,促进团队创新。通过这三方面的建设,促使成员产生对团队的心理契约,形成内聚力,内化为团队成员的自觉行为,为团队的发展奠定坚实的基石。

⑵团队目标和任务的确立。

我们知道目标是工作团队高效运行的基础,是团队成员的努力方向,因此高校创新团队也必须有稳定的团队学术目标和不断变化的、有挑战性的具体任务。团队目标应是解决国际或国内前沿问题,符合国家、省市发展的战略目标,因为高校创新团队建设的意义在于服务学校学科建设、专业建设、课程建设等方面的需要,在某一领域形成一批高水平的成果;培养学术带头人,发现创新型人才;打通产学研(或沟通应用性研究和基础性研究)等不同领域,它是宏观的,并经过论证,在一定期间内稳定存在的,以作为学科的一个支点。团队要帮助各成员理解并认同团队的目标,使成员个人目标与团队目标能有机结合起来。团队在工作设计中应尽量了解其需要的能力,吸纳成员时了解其加入团队的心理、成长的需要,进而在团队工作中满足成员的心理需要,并给团队成员提供有挑战性的工作,这样可以使之与团队的发展紧密相联,使人才的创造性在团队事业的发展中得到最大限度的发挥,赋予团队成员工作成就感,同时是对成员进行激励的最有效方法。具体任务是围绕团队目标开展的,可多项难易不同的任务共存,可能由不同知识领域的人员负责,由团队统一进行计划制定,团队带头人负责流程控制和进度控制。具体任务的实施是由易到难、由简单到复杂的过程,这样树立起团队的自信,使团队创新能力不断增强,确保团队目标的实现,也使高校创新团队可以长期稳定存在。

⑶定期的团队内部绩效评估。

团队目标为团队的发展和团队成员最初的努力提供了动力,然而由于社会惰性的存在,发展动力会呈现出一种递减的态势,因此动力需要不断被强化——在工作中发现差距或出现迷茫时给予希望。创新团队要加强流程控制和进度控制,定期进行评估。团队带头人及时通报各成员的研究进展、需求、工作行为、态度等情况,增强他们的满足感和成就感。团队的肯定和认可意味着成员的研究方向是正确的,努力和付出是值得的,这就会增强他们成功的信心,从而提升团队绩效;反之,可以及时发现和纠正成员研究出现的偏差。总之,高效的团队必须定期进行团队内部绩效评估,如果团队运行良好,则鼓励团队保持;反之,则自我审视,找出问题的原因和解决办法。

5.3.5 团队领导

不同类型的团队可以有着不同的领导方式,在决定团队具体工作任务或使任务分解到不同能力的团队成员时,需要团队管理层或成员共同决定。具体采用何种方式由团队的传统决定,但不论何种管理方式、决策方式,团队带头人的作用不容忽视。

电视剧《亮剑》中有一句台词:“传统是什么?传统是一种性格,这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的”。同理,一个团队的风格和传统(或说文化)是由团队带头人决定的,这充分说明了团队带头人的作用。

团队带头人应该具备什么样的素质才能带领团队不断开创进取?笔者认为他应该具备四方面的素质: 不凡的人格魅力、精湛的学术水平、良好的冲突管理能力、积极的心境。

⑴人格魅力。

在团队带头人应具备的几个要素中,人格魅力是关键性因素。只有人格魅力才能使人凝结在一起,因为首先,具有人格魅力的人在面对现实的生活态度或处理社会关系时,对他人真诚友善,富于同情心,乐于助人和交往;对集体热情关心和能公平对待他人;对待自己严格要求,有进取精神,自励而不自大、自谦而不自卑;对待学习、工作和事业勤奋认真。其次,在情绪管理方面,能了解和控制自己的情绪,保持乐观开朗、振奋豁达的心态,情绪稳定而平衡,在与团队成员相处时能传递积极和自信,使团队保持旺盛的斗志[5]。 最后,在意志上,有明确的目标,行为自觉,具有善于自制,勇敢果断,坚韧不拔,积极主动等一系列积极品质。

⑵学术水平。

团队带头人需要有精湛的学术水平,这样可以帮助他确定团队学术目标,协助他人解决学术或技术难题,更有利于其个人魅力的发挥。然而其学术能力不一定是最强的,因为团队要解决的是复杂的问题,而解决复杂问题要依靠集体智慧、依靠各种不同能力的组合。因此,笔者认为对团队带头人学术水平要求不是第一位的,但其必须要能把握所在研究领域的前沿方向,感知敏锐,具有丰富的想像能力,在思维上有较强的逻辑性,尤其是富有创新意识和创造能力。

⑶冲突管理。

冲突管理是一种能力,是团队领导方式的一种具体体现,因此在不同类型团队中,由于领导方式不同,冲突管理的方式也不同。团队带头人应具备这方面的能力,以利于团队的高效运行。团队中其他成员也可协助其解决冲突问题,或通过团队这个集体进行冲突管理,减少团队中人的文化冲突、利益冲突,促成团队内知识领域的充分交流,提升团队的创新能力。

⑷期望和心境。

团队带头人对团队的期望和本人的心境也很重要,特别是在现实状况下,高等学校创新团队的运行是以传统模式进行管理时,有研究显示“有着积极心境和较高预期的领导者会获得更高的团队绩效和更低的流动率” [1]。

6 结束语

高等学校的创新团队建设是为了适应现代科学技术的进步、现实社会需要、促进重大课题的解决等新要求而进行的,特别是进入新世纪后,国家进行人才战略调整,从集中培养、吸引单个人才向各类以学科创新为目的的人才群体的建设转变, 在这种情况下,我国高校的创新团队建设工作呈现快速的发展势头,在学校提高学术影响力、教学质量及提升综合实力等方面正发挥着越来越重要的作用。但由于我国高等学校的团队建设起步较晚,各个学校的基础不同、条件不同、认识不同,故在实践中存在不少问题,这些问题是在以后的团队建设工作中必须认真思考并加以解决的。因此,学习和认识团队建设的一般规律,结合各自学校的特色,发挥高校中各类人员的优势,充分利用本校的学科优势和人才优势,积极组建充满活力的创新团队,不断完善管理制度,加强团队管理,让团队为高等学校的三大任务作出更大的贡献。

摘要：工作团队被引入高等学校的目的是追求绩效的最大化,即:集中优势力量寻找学术突破口,为学科建设、专业建设服务;培养优秀创新型人才、发现学科带头人;力争在学术前沿形成一批标志性成果。为达到这些目标,必须注意团队的建设。与其它管理学范畴的研究对象一样,团队有着自身的规律,文章试图通过对团队发展历程的回顾、实践中存在的问题、高效团队模式及对团队外部环境及内部要素的分析,促进高等学校的高效团队建设。

关键词：高校,团队建设,关键因素,思考

参考文献

[1]斯蒂芬P罗宾斯,蒂莫西A贾奇.组织行为学[M].李原,孙健敏,译.北京:中国人民大学出版社,2008

[2]许青云.高校创新团队建设的对策思考[J].科技向导,2011(9):42-43

[3]谢志新.高校创新团队建设存在的问题、成因与对策分析[J].教研探索,2010(4):22,31

[4]陈春花.管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念[M].北京:机械工业出版社,2009

[5]余玲艳.员工情绪管理[M].北京:东方出版社,2007

[6]周彬,顾新.高校创新团队的运行机制探索[J].科技管理研究,2009(9):189-191

[7]宝胜.新形势下高校创新团队建设的优化与管理[J].科技管理研究,2009(6):467-468

[8]何铮,蔡兵,顾新.高校创新团队建设的现状分析与对策[J].科技管理研究,2008(4):87-89

3.建设与管理高效销售团队论文 篇三

一、以人为本，科学管理

2003年的9月我校确立了原东山区科技局资助的立项课题：“九年一贯制外语特色学校的教学与管理模式研究”，其中提出了学校教师的管理模式为：以人为本，科学管理。该课题２００６年５月已立项为最后一批“广州市十五规划市级资助课题”。

外国语学校要培养“综合素质好，外语水平高”的具有国际理念和开放思想的人才，既要努力传承祖国的优秀传统文化，又要学习西方的先进文化，以促进祖国的进步与发展，因而外国语学校的管理系统必须是开放的、多元的。因此，结合人本管理理论、科学管理理论等相关教育管理理论，我们提出了明确的办学思想——即“三个坚持”：坚持“人和兴校，特色鲜明”的办学理念；坚持“和衷共济，务实创新”的工作作风；坚持以外语特色为主体，教改科研为主线，以点带面，促进全体学生综合素质全面提高的办学之路。并提出了九年一贯制外语特色学校的管理模式：以人为本，科学管理。这几年来，我们一直坚定不移地走这“三个坚持”的办学之路，认真实践“以人为本，科学管理＂的管理模式。几年的教育管理实践收到了比较理想的效果，取得了较好的办学效益。

“以人为本”是指管理必须以人为中心，不仅要用人，更要信任人、尊重人、满足人、培养人，一切管理工作都应以调动人的主动性、积极性和创造性为出发点，只有这样，才能使人更好地发挥作用，科学、合理地控制和支配其他资源，创造出更大的组织效益。

第一，知人善任。在学校工作安排上，学校充分尊重教师，从２００４年１月起，每次进行教师工作调整时由教师自己填写岗位意向表，并要求教师填写自己的优势、不足与发展方向，然后，再根据教师的素质状况和教育教学工作的需要来安排使用教师，用人所长，扬长避短。这样，既对教师作出合理的安排和使用，又使教师在适合自己的岗位上愉快地施展自己的才干，因此得到了广大教师的支持，他们强烈地感受到学校对教师的尊重与肯定。

第二，激励关怀。人力资源管理理论认为，“激励与认可员工士气极为重要，而员工士气是获得高质量员工绩效的关键。”教师参与教育教学工作的积极性是影响学校教育教学工作成效、质量的极为重要的因素。因此，激发、调动教师参与教育教学工作的积极性是学校实施全面质量管理的最为基本的手段。针对教师需要的特点，我们从精神和物质两个层面从外部到内部来调动教师的工作积极性，关注教师的精神需要和成就需要。

第三，培养提高。把教师的使用和培养结合起来，使教师既有用武之地，又能通过各种渠道进修学习，不断学习新理论、新知识、新方法，以跟上科技发展和教育改革的步伐，适应教育发展的需要。如我们组织安排新老教师结对，以骨干教师为“龙头”，充分发挥骨干教师传、帮、带的作用，经常以学科教研组为单位开展研究、探讨，先要求骨干教师开设公开课、示范课，然后要求其他教师上公开课、研讨课，以利于新教师教学业务能力的提高；又如在我校开展的“希望杯”教师“三优”评比活动中，有不少中青年教师脱颖而出，他们不断形成自己的教学风格、教学特色，逐渐成为教学的骨干。对于业务较精、具有一定管理才干的教师和中层以上干部，我们积极推荐其参加“广东省百千万人才工程”等骨干培训，让他们既充分发挥自己的业务专长，又在业务上不断提升理论与实践水平，使工作赢得更多的主动权。而校长作为学校领导，要实施有效的管理，就必须关注教师的人生目标，帮助教师制定个人职业生涯发展规划，因此我在学校率先设计了《广州市华侨外国语学校教师调查问卷》，以帮助教师实现自身的人生价值，以鼓励教师在三尺讲台上飞扬起生命的激情。

第四，优化组合。在教师队伍的组合上，我们注重能力的互补、经验的互补、年龄的互补、品德的互补，形成级组互助、科组互帮的团结合作的良好氛围。如去年教师节我校举行隆重的师徒结队仪式，有２４对教师结为师徒。学校分别明确了师徒的责任与义务，要求做好研讨记录，并定期进行检查，通过一年的互助学习，我们将在本学期末对成长和提升较快的师徒予以表彰和奖励。以此充分挖掘校内人才资源，最大限度将教师自身的能力发挥出来；又让他们尽可能的取长补短，保持旺盛的教育生命力。

二、建设高效科组团队

１．围绕一个中心。即立足本科组实际，解决初中教学在新课程改革中遇到的实际问题，落实校本教研。面对新课程改革，我们可以发现有许多问题亟待我们去研究和探讨。如：如何进行综合性学习？怎样在构建和谐校园的背景下构建和谐科组？如何在教学中实现人文关怀？在生命教育中怎样开展初中语文教学？初中語文教学中工具性与人文性如何达到和谐统一？等等。这些都是目前校本研究的重要课题。

２．搭建两个平台。即引进专家名师，搭建引领平台；制定成长规划，搭建发展平台。在教师制定个人成长规划的过程中，需要科组成员深入分析，协同研究，相互推动，科组的和谐建设推动个人的成长，个人的成长又促进科组的发展，两者相辅相成，互相促进，最终推动学校的发展，落实到学生的发展这一教育的终极目标。当然在制定个人发展规划时，还要处理好教师个人愿景与科组共同愿景之间的关系。科组教师应该建立共同愿景和系统思考，形成学习团队，通过团队组织之间的合作、互助学习来共同提升。

３．三个抓手促进。即核心课题带动，主题课例贯穿，案例反思承载，积极开展行动研究。各科组应在专家指导下，针对本校、本学科存在的实际问题，确定本学科某一阶段的核心课题，所有的科组教师围绕这一课题展开学习和研究，开展课例的研讨，围绕典型案例进行分析研究，反思推进。使研究工作始终与教学工作结合。课题从教学中来，研究在教学中进行。如近几年来我校始终围绕“九年一贯制外语特色学校的教学与管理模式研究”这一核心课题展开行动研究，中学语文科组则围绕其提出的“实践中心，情知结合”教学模式来开展研究。

4.高绩效销售团队的建设与管理 篇四

(1)、公交车里面上下的人群;

(2)、一群组织去看南非世界杯的旅行团;

(3)、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。

哪个属于团队?

在人群(1)中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体;在人群(2)中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体;在人群(3)中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

《亮剑》是一部智者见智仁者见仁的电视剧和小说。很多企业都认为《亮剑》是一部带队伍的好教材，带领员工一起观摩《亮剑》，并学习其中带领销售队伍的方法。有的学到了张大彪的执行力，有的学到了李云龙的领导力，有的学到了赵刚做搭档的艺术，有的学到了旅长的授权艺术，有的学到了孙德胜不怕死的勇敢精神，有的学到了魏大勇的亮剑精神，有的学到了段鹏的机智创新的精神。企业培训讲师谭小芳则从中看到了销售团队的建设和管理。

《亮剑》里的李云龙很会带队伍。他的队伍有战斗力，象狼一样，所向披靡。拿破仑说过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带领的一群狮子。而李云龙是一头狮子带领的一群狼，你说厉害不厉害?

企业培训讲师谭小芳表示，军队和销售队伍有很多共性，根本的共性就是争，军队面对的是战争，而销售队伍面对的是竞争，军队要实现的是消灭敌人占领阵地，争夺阵地。销售队伍要实现的把产品换成现金，争夺的是客户。士兵，国之大事;销售员，企业之大事。都关系到组织的存亡，不得不察也。治兵先选将，将源兵魂。企业主们要重视销售经理的选拔和培养。

事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，

英雄往往以集体的形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。例如，第二次世界大战时，苏联空军第16航空团-P39飞蛇战斗机大队就产生了20名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员，与此同时，苏联空军某部，施罗德飞行中队产生了21名获得“苏联英雄”称号的模范飞行员。

下面再来看一个谭小芳老师培训的时候常讲的故事：有一位神父天天传教布道，教人一心向善。有一天，一个人向神父唱反调：“神父，你天天说天堂地狱一念间，你去过吗?你说天堂好过地狱，我认为地狱好过天堂。你说呢?反正你没有去过!”神父确实没有去过天堂地狱，不知道怎么回答。只好向上帝祈祷：“上帝，请您告诉我天堂和地狱有什么不同，不然弟子没有办法帮您传教啊!”上帝看到自己的业务员(神父)遇到困难，竟然显灵说：“天堂和地狱的区别是天机不能泄露的，这样吧，我带你去看看，你自己去感悟吧。” 哗的一声到了地狱，只见个个面黄肌瘦，愁眉苦脸，原来他们围着一口大锅要喝汤，但是勺子太长了，自己怎么喝也喝不到。又哗的一声到了天堂，只见个个红光满面，有说有笑，原来他们也围着一口大锅喝汤，虽然同样是长勺，但是你勺给我喝，我勺给你喝，不亦乐乎。

神父恍然大悟：原来天堂和地狱的区别就在于能不能、会不会、愿不愿意去付出，去帮助别人，形成一个团队。

当然，这是一个寓言故事。事实上在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次NBA总冠军的奇迹，也是要靠团队才能创造的!在国内，IT巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队，简称“打造虎狼之师”。这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。

其实，人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理之首。

5.建设与管理高效销售团队论文 篇五

高效团队建设与管理沟通

主讲：肖阳老师

在日常管理中，团队的指挥者往往面临层出不穷的问题：

“执行力总会出问题，上级心急如焚，下级却在隔岸观火”；

“布置命令时下属无人异议，操作过程中却总有人牢骚满腹”；

“好心当作驴肝肺，明明为了下属好，但兄弟们并不领情”；

“骨干流失严重，销售人员干好了要跳槽，干不好还要跳槽”；

解决这些问题，常见的方法是“一事一议，见招拆招”，这样做效果肯定不会好。如果不能掌握基本的管理与沟通技巧，不能站在宏观的高度，从避免问题发生、解决问题根源入手，那么一切努力都是徒劳。

中国第一营销杂志《销售与市场》首席专家肖阳老师，为您打通团队管理与沟通的“任督二脉”，从团队建设入手，把团队管理、团队沟通、团队文化结合起来，形成一条清晰的主线，带来让人耳目一新的“推理、定理与公理”。助您快速掌握短期大幅提升销售业绩的“独家密笈”。

 董事长、总裁、人力副总、财务副总、营销副总、总裁助理、等高级管理人员  营销部门总监、大区经及业务骨干

 掌握团队建设的基本原则与方法

 掌握团队管理的创新手段与技能

 掌握团队沟通的全新方式与技巧

 老话题新含意：通过学习，使营销管理者在团队文化建设上“走出误区、找到

差距”

 新话题深含意：通过学习，让营销管理者在管理疑难问题上“开拓思维、另辟

蹊径”

高效团队建设与管理沟通—内训课—诺达名师

独创性提出：

 组织管控“权利新木桶原理”

 团队建设“弱势管理理论”

 企业管理“乘法执行力”

 6—8小时

第一部分团队的建设原则

 团队建设的原则

◇ 共同愿景

◇ 坚强核心

◇ 能力互补

◇ 各司其职

◇ 生涯规划

◇ 一线案例解读：团队建设与扼杀副手现象

 团队建设的方法

◇ 内部培养

◇ 外部引进

◇ 合作交换

 团队建设的风格

◇ 儒家模式

◇ 法家模式

◇ 道家模式

◇ 墨家模式

◇ 释家模式

第二部分团队的管理原则

 责、权、利之间的关系

◇ 权利新木桶理论

◇ 一线案例解读：上级心急如焚，下级为何隔岸观火？

 过程、结果之间的关系

◇ 领导力匹配理论

◇一线案例解读：空降兵团队的“滑铁卢”

 上级、下级之间的关系

◇ 层级上升理论

◇ 一线案例解读：为什么你的工作比别人累？

 执行力的五种来源

◇ 命令清晰

◇ 资源匹配

◇ 能力适合◇ 激励有效

◇ 素质提高

第三部分团队的沟通技巧

 营销会议的六种类型

◇汇报会

◇总结会

◇布置会

◇探讨会

◇培训会

◇动员会

 团队沟通的四项内容----营销总监球心理论

 与上级沟通的方式

◇ 因目标不同而产生的差异

◇ 因信息不同而产生的差异

◇ 因推理不同而产生的差异

◇因判断不同而产生的差异

 与同级沟通的方式

◇ 战略沟通

◇ 战术沟通

◇ 冲突沟通

 与下级沟通的方式

◇ 目标差异

◇ 预期差异

◇ 权利重叠

◇ 环境变化

 与渠道沟通的方式

◇ 明确关系---五类合作形式

◇ 协调利益---四种管理模式

◇ 掌握方法---三个沟通要点

第四部分管理沟通疑难问题突破

 案例一：为什么下级要你好看？

 案例二：为什么你的命令无人干？

 案例三：为什么问题屡禁不止？

 案例四：为什么会出现法不责重？

 案例五：为什么会出现两败俱伤？

 管理问题与沟通问题的本质内涵

 管理手段与沟通手段的持续改进

第五部分团队的文化建设

 团队文化的三个层次

◇ 领导者意志体现

◇ 企业不成文规矩集合◇ 上升为宗教信仰

 团队文化与企业文化

◇ 团队文化

◇ 企业文化

 正式组织与非正式组织

◇ 正式组织

◇ 非正式组织

 正式途径与非正式途径

◇ 正式途径

6.建设与管理高效销售团队论文 篇六

课程背景：

2021年，突如其来的一场金融海啸席卷全球，所到之处，经济萧条，需求萎缩，市场陷入困境，连北电、摩托罗拉等“大佬级〞企业也无一幸免受重创。疾风扫荡知劲草，严冬料峭见春色。2021年，是经济复苏的一年，也是企业重整战略方向，寻求突围的一年。

“企业开展，营销是龙头；营销开展，团队是关键〞，这是很多企业的共识，但是在今年尤其具有重要的意义，能否在严峻的市场困境下突围，急需一批具有明锐思维的营销带头人以及一支骁勇善战的销售精英队伍。正如一句广泛流传的话：成功的企业，一般都有高效的团队；失败的企业，一定能在销售团队中找到根源。

如何提高自身的领导技能，如何打造一支卓越的销售团体？这是令大多数管理者向往却又头痛的事情。以往的培训更多地停留在鼓励团队士气，加强凝聚力，宣扬团队文化等层面，显然已不能满足严峻经济形势下的挑战。

本课程以讲师自身效劳的几家财富500强企业在华开展经历为根底,以培养优秀营销管理人员为目标，系统地分析销售及市场的各个环节的特点、策略、技巧，旨在提高销售人员在每一个销售环节分析问题和解决问题的能力，翻开通往成功之门。

学习收益：

按照专业销售的标准来思考和行事。了解销售全过程及各阶段销售工作要点，做到在正确的时间、对正确的人、做正确的事提高客户访谈的能力，准确确定访谈和销售对象。

学会运用沟通技巧接近客户、赢得客户的信任并建立关系。

掌握如何全、准、及时地收集客户购置信息。

学会挖掘客户的真实需求，提出有竞争力的解决方案。

课程内容:

第1天：区域营销经理的营销策略与团队建设

第一章：区域营销策略的制定

一、前言

1、营销工作的核心是什么

二、区域市场的调查与分析

1、市场潜力评估

①

消费者状况分析

②

竞争状况分析

③

行业分析

④

企业自身资源分析

2、区域市场作战全景图

①

分析现状

②

设定目标

③

制作销售地图

④

市场细分化

⑤

采取“推进战略〞或“蚕食战略〞

⑤

对付竞争者

三、区域市场扩张与保持

1、快速进入区域市场

①

“造势〞进入

②

“攻势〞进入

③

“顺势〞进入

④

“逆势〞进入

⑤

区域市场核心攻略

2、区域市场扩张策略

①以价格为主导的挤占策略

②以广告为主导的挤占策略

③以渠道为主导的挤占策略

④以效劳为主导的挤占策略

第二章：区域营销经理的团队建设

销售主管的心态分析

Ø

我们在为谁工作?

Ø

我如何才能取得突破?

Ø

我想---你的态度

Ø

我要---你的方法

Ø

我能---你的信心

销售主管角色的认知

Ø

测试：你是卓越的领导吗？

Ø

下属的角色---我是经理的好下属

Ø

领导的角色---我是下属的好领导

Ø

同事的角色---我是员工的好同事

Ø

如何完成由参与者向领导者角色的转换?

四项根本功之一---目标管理

Ø

测试：你善于制订目标并且管理你的目标吗？

Ø

目标管理的定义几应如何设定目标

Ø

目标应如何分解与落实

Ø

如何统一个人,部门及公司之间的目标

Ø

如何协调不同个人部门之间的目标

Ø

目标管理在实施的过程中应注意的问题

四项根本功之二---团队建设

Ø

测试：你会怎样组建团队与分派工作

Ø

团队建设的特点及对组织的奉献

Ø

团队的自主性---意识,习惯与授权

Ø

团队的思考性---能力与气氛的培养

Ø

团队的协作性---目标,精神与特长的组合Ø

团队建设常见的误区

Ø

如何分配团队成员的工作

四项根本功之三---沟通技巧

Ø

测试：你会问问题吗？

Ø

你的沟通目的是什么

Ø

你的沟通对象有何特点

Ø

面对不同下属,你应当如何选择适当方法

Ø

如何选择沟通的时机

Ø

如何营造有利的气氛

四项根本功之四---有效鼓励

Ø

测试：你会鼓励你的下属吗

Ø

鼓励常见的几种误区

Ø

马斯洛的〞需求论〞与鼓励要素

Ø

不同员工所适用的不同鼓励方法

Ø

鼓励制度确实立与完善

Ø

鼓励的两个层面

Ø

鼓励的十大技巧

Ø

鼓励的四项根本原那么

Ø

鼓励过程中应注意的几项问题

第2天：区域营销经理的渠道建设与大客户开发

第三章：渠道的建设与经销商管理

一．渠道设计的原那么与要素

→

外部环境

→

内部的优势与劣势

l

→

渠道管理的四项原那么

l

→

渠道建设的6大目标

二．经销商的选择：

★

我们要经销商做什么？

→

厂家对经销商的期望

→

理想的经销商应该是

→

选择经销商的标准是

★

渠道建设中的几种思考

→

销售商、代理商数量越多越好？

→

自建渠道网络比中间商好？

→

网络覆盖越大越密越好？

→

一定要选实力强的经销商？

→

合作只是暂时的？

→

渠道政策是越优惠越好？

★

我们的结论是

→

经销商愿意经销的产品

→

经销商对厂家的期望：

→

厂家应尽的义务

→

厂家可以提供的帮助

→

厂家额外提供的效劳

★

我们的结论是

→

对方的需求，正是你对其管理的切入点

三．经销商的管理

→

渠道营销管理四原那么

→

如何制订分销政策

→

分销权及专营权政策

→

价格和返利政策

→

年终奖励政策

→

促销政策

→

客户效劳政策

→

客户沟通和培训政策

→

销售业绩是唯一的评估内容吗？

→

确定业绩标准

→

定额

→

重要的可量化的信息补充

→

产品组合和市场渗透

*

评估业绩

→

定额完成率

→

销售政策的认同和执行

→

客户满意度

→

市场增长率

→

市场份额

★

讨论：渠道管理中的几个难点

四．渠道冲突的管理

★

渠道之间有哪些冲突？

→

市场范围的冲突

→

经营价格的冲突

→

经营品种的冲突

→

经营方式的冲突

→

经营素质的冲突

★

渠道冲突的实质

★

利益的冲突是

★

渠道冲突的应对

→

严格界定经营范围

→

界定价格体系

→

界定渠道的级别〔从公司直接进货的不都是一级客户〕

→

不同类型渠道不同政策

→

新经销的扶持与老经销管理上的人性化

→

对我们的业务员严格要求

课堂演练：

第四章：大客户的开发与维护

前言：大客户管理的概述和开展

→

什么是大客户

→

大客户是如何形成的→

为什么要对大客户进行管理

→

大客户管理开展模型及阶段

→

区域运作模型

客户开发与销售谋略：

一．知己知彼

1.我们销售的是什么

2.我们的优势是什么

3．我们的缺乏是什么

4．谁是竞争对手

5.客户是谁

6.客户为何会选择我们

二．不战而胜

1.三种不同层次的竞争

2.三种不同方式的竞争

3.整合资源，确立优势

4.锁定目标，不战而胜

针对不同客户的销售模式

一.营销模式决定企业成败

1.创新思维的建立

2.侧重本钱控制的销售模式

3.注重双赢的营销模式

4.看重长期合作的营销模式

5.突出客户感受的营销模式

二.有效的客户需求分析与销售模式建立

1.客户的潜在需求规模

2.客户的采购本钱

3.客户的决策者

4.客户的采购时期

5.我们的竞争对手

6.客户的特点及习惯

7.客户的真实需求

8.我们如何满足客户

针对大客户的SPIN参谋式销售方略

一.传统销售线索和现代销售线索

二.什么是SPIN提问方式

三.封闭式提问和开放式提问

四.如何起用SPIN提问

五.SPIN提问方式的注意点

如何了解或挖掘大客户的需求

引言：赢得客户信任的第一步—客户拜访

一.初次拜访的程序

二.初次拜访应注意的事项：

三.再次拜访的程序：

四.如何应付消极反响者

五.要善于聆听客户说话

1.多听少说的好处

2.多说少听的危害：

3.如何善于聆听

六.了解或挖掘需求的具体方法

1.客户需求的层次

2.目标客户的综合拜访

3.销售员和客户的四种信任关系

4.挖掘决策人员个人的特殊需求

如何具体推荐产品

一.使客户购置特性和产品特性相一致

二.处理好内部销售问题

三.FAB方法的运用

四.推荐商品时的考前须知

1.不应把推销变成争论或战斗

2.保持洽谈的友好气氛

3.讲求诚信，说到做到

4.控制洽谈方向

5.选择适宜时机

6.要善于听买主说话

7.注重选择推荐商品的地点和环境

五.通过助销装备来推荐产品

六.巧用戏剧效果推荐产品

七.使用适于客户的语言交谈

1.多用简短的词语

2.使用买主易懂的语言

3.与买主语言同步调

4.少用产品代号

5.用带有感情色彩的语言激发客户

大客户销售人员的自我管理和修炼

一.时间分配管理

二.成功销售人士的六项自我修炼

1．建立在原那么根底上的自我审视的修炼

2．自我领导的修炼

3．自我管理的修炼

4．双赢思维人际领导的修炼

5．有效沟通的修炼

6．创造性合作的修炼

讲师介绍:

PHILIPS：实战营销专家

北京大学经济系研究生；美国南加州大学〔USC〕工商管理硕士；

营销学、客户分析学、谈判技巧专家，资深营销管理培训师。

曾任荷兰飞利浦、德国西门子,法国施耐德等国际知名公司的经销商管理、大客户经理、销售经理、市场总监等职位。

目前仍就职于财富500强企业，担任大中华区的营销管理工作。

具有丰富的商业实战理论根底与实践经验，包括渠道管理、大客户管理、销售技巧、商务谈判、销售团队建设、等全方面流程培训，拥有丰富的针对中高层管理人员和一线销售人员进行培训和管理的经验。以独到的管理营销经验，讲解结合互动、情景式培训，根底知识与实际运用并重，注重受训人员的感悟及参与。培训方式灵活，语言幽默精辟，培训现场学员参与性强，气氛热烈，广受参训学员的强烈好评。

已开设的局部优势培训工程:?职业经理人资格认证?、?工业制品的销售与队伍建设?、?经销商管理?、?中层营销管理人员的管理技能?、?团队管理?、?双赢谈判技巧?、?大客户管理?、?鼓励技巧?、?目标管理?、?市场营销?、?销售技巧?、?绩效管理?、?情景管理的艺术?等；

曾培训或咨询过的企业有：

IBM中国、ABB集团、华为、中兴通讯、海格、青岛中化实业、奥林巴斯、联邦快递、汇丰银行、长城集团、万丰奥特控股集团、西安德宝、江苏华通、天津市达恩机电等。

7.建设与管理高效销售团队论文 篇七

关键词：销售团队管理,人员在岗评价,培训机制,激励政策,销售向管理者的转变

销售团队管理是企业营销管理中不可或缺的重要部分, 任何成功的企业都离不开一个优秀的充满战斗力的销售团队。我们公司有着这样一群渴望成功、努力奋斗的年轻人, 他们努力学习产品专业知识, 讨论客户开拓、维护方案, 然而他们一直坚持的方法是否正确, 他们的努力是否能够换来最终的成功, 我们无从知道, 因此作为管理者, 需要对他们的行为、成绩做出及时有效的判断, 从而给他们指出正确的方向, 做出正确的引导, 让他们自身获得成功, 同时让公司的销售业绩获得更大的突破。

最近看了北京大学出版的《金牌销售经理》一书, 该书结合了MBA课程的相关理论, 通过理论结合实际, 让我感触颇深, 对我这样年轻的管理者来说, 无疑是找到了优化团队管理的一剂良方。

一、《金牌销售经理》一书简述

(一) 销售人员的在岗评价

这一章节主要从销售人员的个性、动力、能力三个方面进行客观的分类评价, 重点是公正, 不带有主观偏见的评价。从个性方面看, 适合销售的个性特点是自信的、具有平等意识的、敢于面对挫折的、好争胜负的, 而不适合的特点是易伤感的、过度敏感的、不负责任的和没落贵族般的心理落差这几种, 重点是如果培养不适合销售个性的人, 需要付出的代价较高, 建议调整岗位。从动力方面看, 分为积极、随机、懒散、抵触四个等级。从能力方面看, 主要看知识、技能、习惯这几方面。

(二) 如何针对性的培训

这一章节要求企业培训要系统化, 具有针对性, 不能随机应付。针对性培训分为四个阶段:入职强化训练, 销售专项培训, 随岗培训, 集训轮训。其中也讲述了每项培训的具体内容, 因为每个公司的业务方向不同, 故而培训的内容和模式不同, 就不一一赘述。

(三) 如何进行有效的激励

这一章节将员工进入企业之后分成了4 个时期:兴奋期, 黑暗期, 成长期, 徘徊期。比较客观地描述了整个过程, 每个时期需要的激励政策不同, 需要管理者对症下药, 才能有效解决员工的不良情绪, 这里该章节列举了8 项影响销售人员工作状态的不良情绪, 分别在4 个不同的时期产生的不良情绪, 以及处理方法, 对比详细的进行了剖析。

该章节结合了MBA课程中提到的赫兹伯格双因素理论, 让我更透彻的对这项理论进行理解。赫兹伯格双因素理论区别于传统理论, 他认为在管理中, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意, 因此影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是能够改善造成员工不满的因素, 因为它们带有预防性, 起到维持工作现状的作用, 而激励因素是那些改善员工满意的因素, 给他们较高的激励, 调动积极性。只有同时满足了这两个需求, 才能保证工作中的激情, 创造良好的业绩。

(四) 优秀销售向销售管理的转变

这一章节提到了一个优秀的销售转变成为销售管理者, 存在的几大误区, 避免这些误区才能成为一个合格的销售管理者, 这一点在我来说, 感受最为深刻。

二、公司的销售团队现状概述及分析

(一) 团队目标

团队最终的目标是控制财务风险, 完成销售任务, 提升团队能力。

(二) 人员简介

从个性、动力、能力三方面简单介绍具有代表性的4 个成员。小Z是公司资历比较深的员工, 她个性好强, 自信, 会暗地里较劲, 善于周旋, 明面上谁也不会得罪, 实际却比较计较个人的得失, 不会让公司或者其他人侵犯自己的利益、隐私, 工作上对待自己的客户很细心, 很耐心, 工作积极, 所有的业务都想尽一切办法完成, 大小客户都不得罪, 深受客户喜爱, 个人文化水平一般, 安于现状, 一般不会否定自己, 在个人能力这方面改变提升较慢。小Z能力方面符合销售人员的特性, 在个性上面与同事相处缺少真诚, 这样的情况可能在客户身上也会有所体现, 在工作动力方面略显不足, 成长性欠缺。

小H刚毕业一年, 社会工作经验一般, 个性直爽, 踏实肯干, 喜欢热闹, 喜欢和朋友待在一起, 工作积极性高, 但把握客户经验不足, 好在愿意踏踏实实去维护, 所以大部分客户都挺喜欢她, 个人文化素质一般, 说话大大咧咧, 有时候让人不入耳, 但没有恶意, 意识到之后会调整, 愿意去学习成长。小H个性和动力方面没有问题, 只是业务能力、专业知识水平上面略有欠缺, 只要她能踏踏实实的学习, 想必是能够弥补这一欠缺的。

小L和小Y都是刚开始工作人员, 小L机灵聪明, 无论别人说什么都能与其聊上几句, 个性随和, 但不够踏实, 总觉得自己做的不错, 小失误经常会有, 却没有立志改变的决心, 工作动力不足, 尤其是在业务方面, 不善于跟客户周旋, 跟单经验少, 所以很少成单, 科班毕业, 智商水平高, 但缺少服务精神, 缺少奋斗动力。小L在三方面都有所不足, 个性方面需要多一点务实, 工作缺少动力, 这一方面需要给她一些挫折教育, 让她认识到自己的不足, 成单少是因为自己的不足引起的, 必须要克服自己的不足, 即脚踏实地的多练, 多总结, 多运用, 而只有这样她才能提升自己的能力。如果长时间不能改变, 考虑换岗。

小Y为人踏实, 个性温和, 却不够聪明, 吸收新知识能力弱, 业务方面做的比较踏实, 虽然经验有点欠缺, 但自己慢慢在推进, 状态还不错, 目前只能做一般配合度较高的客户, 跟客户没有深度接触, 科班毕业, 愿意学习提高, 但还是想的太少, 再加上经验较少, 成长较慢。小Y最大的问题是能力有所欠缺, 这块需要自己多加注意, 付出比别人更多的努力是不行的, 我们所要做的就是观察她的心态变化, 注意疏通情绪, 让她没有阻碍地去努力突破。

(三) 培训机制

目前公司的培训分为入职培训、销售专项训练、随岗培训、定期集训。

入职培训为期2~3 天, 有一套完整的员工操作手册, 前期进行系统培训并进行检验。待业务流程熟悉之后, 定期进行销售专项培训, 每周两天, 进行销售话术模拟和客户问题讨论解决, 在这一点上, 由于业务时有繁忙, 无法保证定期开展, 对新人而言会有些影响。随岗培训, 是在拜访客户、接待客户之时, 老员工带新员工进行, 回公司后进行讨论总结。定期集训是由公司上层领导组织实施, 定期对员工进行集训, 内容涉及专业知识、财务风险、职场礼仪等方面。

(四) 激励政策

目前只是在销售业绩上有一套政策, 除非出现大的人事调动, 一般随着员工业绩变化以及工作状态, 半年考虑调整一次。想要提升团队战斗力, 必须要让员工齐心协力, 根据个人的特性进行针对性的激励, 让他们及时调整状态, 如果再三激励无果, 可以考虑调岗。

三、如何优化管理销售团队

(一) 销售团队存在的优势和不足

在人员状态方面, 总的来说, 公司提供了一个团结合作向上的氛围, 对于团队的成长是一个重要的优势, 但是员工有各自存在的不足, 这点没有针对性的进行解决, 如果她们长期得不到成长, 想必她们自己也会丧失信心和动力。

在培训机制方面, 目前公司的培训机制对于我们小团队来讲还算健全, 但不足的是在执行、检验方面, 是否能够有效执行到位, 员工是否都能吸收进去, 管理人员需要密切进行观察。

在激励政策方面, 业绩考核公司做得比较完善, 但是没有针对性的对员工本身存在的不足进行激励, 这一点需要加强, 不要随意放弃任何一个有潜力的员工, 认真分析他们身上的优势和不足, 针对性的进行调整激励, 这样不仅对其本身成长是一种帮助, 同时也是对团队成长的一种帮助。

另外我们团队女孩偏多, 业务缺乏狼性, 业务信息来的时候大部分人都缺少一种扑上去的狠劲, 对一个相对比较成熟的销售团队来讲, 如果缺乏这一点, 是需要引起企业高度重视的。

(二) 如何改进团队管理中存在的不足

1.针对上文总结的优势和不足, 参照本书进行分析。

在人员状态方面, 对于小Z, 首先不要因为蝇头小利引起她的不适, 平衡她的业务成就感, 将小H尽快培养起来, 能够跟她保持平衡, 激励她要不断地学习成长。对于小H, 要帮助她业务知识进行巩固提升, 定期组织专项培训, 满足她的成长。对于小L和小Y, 进行定期专项培训、随岗培训为主, 她们经验都太少, 小L要多鼓励, 能力不错, 但是要充分利用, 只有踏实的克服存在的不足, 比如跟单不及时, 话术不能灵活运用, 这些不足必须要及时发现有效克服。小Y则需要保证心理疏通, 生活上有一些不顺心的事情, 工作上努力过后总是效果甚微, 要及时发现她的不正常情绪并进行疏通。

在培训方面, 要落实到实处, 培训中要加入实操演练, 在后期的工作中注意观察效果, 进行检验。

在激励政策方面, 除了制定出的一套业务考核方法, 还要人性化的进行个人激励, 另外奖罚必须分明。

2.关于狼性团队培养的思考

阿里巴巴公司是这样培训员工的, 要求员工遵守狼性黑白分明的六大原则:一是非对错建立一个明显的界限和标准, 提倡的和摒弃的要清楚明白, 朋友和敌人要清楚明白;二是完成任务不找借口;三是任务百分百执行;四是敬畏客户, 感动客户而不是搞定客户;五是行动就是硬道理;六是团队至上, 必要时候牺牲自己, 保全团队, 团队利益最重要。

打造一个狼性团队在现在来看已经不是什么新鲜的想法, 尤其对于一个比较成熟的销售团队而言, 并且我们身上或多或少的也有这样的拼搏精神, 但如果说团队每个人都有这样的思想觉悟, 那是很难的, 企业管理者需要多沟通, 多调整方式方法, 必要时以身作则, 在有形和无形之间, 对团队成员产生影响, 才能提高团队狼性。

3.成为一名优秀的团队管理者

一名优秀的团队管理者, 首先要给自己定位好, 可能他不是最优秀的销售人员, 但是他需要熟知销售流程, 能很好的组织协调团队成员去完成销售任务, 那么重点的组织协调工作需要不断积累经验, 这是一门艺术。如何提高组织协调能力?我个人总结的就是这样几点:一是提升自我能力, 在某些关键事情上让他们信服;二是公正评判, 奖罚分明, 皆有出处, 不能带有个人憎恶;三是花比别人更多的精力在团队建设中, 优化管理需做到术业有专攻。

四、总结

综上所述, 在看完《金牌销售经理》这本书后, 结合我们销售团队的实际情况, 做了一些分析研究, 团队管理目前对我来说是一项复杂艰巨的工作, 通过这次的深入剖析, 我感觉到对团队目前的状况有了更深入的了解, 对我本身的状态也有了进一步的认识, 将这些结合到实际工作中, 相信一定会对公司的团队管理工作起到非常关键的作用。

参考文献

[1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社, 2011, 7.

[2]谢永能.在阿里巴巴的培训——打造狼性团队[D].百度文库, 2012-1-13.

8.终端销售团队管理核心工具(三) 篇八

终端店内检核背后的思考模型，以及检核机制在企业的落地步骤，都是解决市场问题、推动业绩的重要保障。

魏庆理念到动作营销培训机构

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

上一期我们学习了终端销售团队管理核心工具三“领导天天做检核”的前四个话题，即检核的误区、应该检核什么、检核哪个员工（的终端线路）和检核哪些网点。本期我们学习终端检核的流程——终端店内检核模型。

话题五：终端店内检核模型：检核不是为了整人

1.进店检核前准备

管理什么就检核什么，思考近期管理重点和店内相关检核内容。

看线路手册熟悉终端老板姓名，看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。

思考：

在这个步骤，主管除了熟悉店内基本资料外，更重要是思考这个店需要重点检查的产品和问题，比如：线路手册拜访时间涂改：思考进店后要复查确认拜访时间；进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货：思考进店要看产品A的陈列和日期、是否产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销……

2.进店打招呼，询问流速、处理客诉

老板你好，我是某某公司的业务经理（首先明确身份），今天过来看看市场。卖得怎么样？有什么问题？有问题您就说，我今天专程过来就是了解产品销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方，有什么问题我尽量帮您解决（破冰：不要让对方觉得你是来检核的，让对方感觉到你是来服务的）。

思考：

做这个工作时，也许终端会提出强烈客诉，比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”、“你们送过来的货箱子里面少两袋，跟业代说业代老是推脱”、“新品根本卖不动”……这时主管要思考的是：

这是个别现象需要个案交办解决，还是共性问题需要出管理专案？

经销商管理：管理经销商的送货质量、客诉处理不及时处罚经销商……

人员管理：要求业代遇到终端客诉时立刻填写《终端客诉登记表》，走客诉处理流程杜绝此类事件发生；比如调整人员拜访频率，对问题店、重点店高频率拜访……

政策管理：给业代一定客诉处理权限，在权限内客诉可以现场处理；调整新产品的陈列/促销/终端价格政策，促进新品的回转；寻找能动销的机会产品、机会网点，重点铺货重点拜访（详见前期“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）……

3.核对业务员诚实度

我们业务员常来吗？您记得他叫什么名字？赠品您收到了吗？他周几来？昨天来了吗？昨天上午来的还是下午来的……如果发现“犯罪嫌疑”，就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符，周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符，就能给业务员“立案、审问、判决”。

思考：

这是个别现象要对个人行为处罚纠正，还是共性问题？

人员管理：给主管施加压力让他加大管理力度？还是出台管理制度管理专案弥补管理漏洞？

经销商管理：如果终端拜访是以经销商人员为主，要不要介入经销商人员考核？要求他的人能挨家挨户规律拜访，辅导经销商对他的员工进行检核……

4.对比评估本品终端拜访率

哪个厂家业务员来拜访您比较多呀？您订货打哪个电话（终端要货都打我们业务员的电话，那就说明主劳臣逸——经销商坐在家里不动，只管送货）？

思考：

这是个别现象需要领导交办解决，还是共性问题？如果我们在拜访频率上不如竞品，主管就要思考怎么改善。

经销商管理：逼经销商增加人手增加车辆拜访终端；增加分销商；逼经销商建立团队出门行销；终端订货电话一律写经销商的电话……

人员管理：增加我们人员的拜访量；调整我们的终端分级拜访频率；删掉无效的小店，增加重点店的拜访频率……

5.检核店内动销要素

（1）检核铺货条码：看店内的品项结构改善机会（详见终端拜访八步骤第一步：反思店内绩效目标），争取成交（回去告诉业代：你没铺进去的品项我检查时帮你铺了，你的店要我帮你搞定，说明你漏单了）。对暂时不能成交的终端，经理要在这个客户的“客户进货记录档案卡”上做出标注，提醒业代下次拜访时补品项。

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：怎样让经销商参与提升铺货绩效？比如设立经销商铺货奖励专案，说服经销商对重点店赊销铺货……

人员管理：业代铺货品项普遍不完整，怎样运用铺货杠杆（详见“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）改善铺货绩效……

产品线管理：对比竞品和消费者反馈，本公司产品线上是否先天不足，是否需要增加或者调整品项……

专项管理：是否需要调整终端分销标准，修改新产品的目标铺货网点……

（2）检核店内的陈列表现：店内的生动化表现能到达公司标准吗？（详见生动化不是为了好看，而是为了好卖）。生动化效果能否进一步改善？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：怎样让经销商参与提升陈列绩效？比如设立经销商的终端陈列奖励专案……

人员管理：是否需要调整陈列奖罚考核制度……

政策管理：是否需要调整陈列标准；是否需要进行针对性陈列费用投入（比如将中小超市做成模范店，超市里买常年堆头进行生动化布置传播卖点）……

（3）检核店内的价格执行：明码标价做得怎么样？终端有没有异常价格？对比竞品（本公司的老品同时也是新品的最大竞品），我们在通路利润上是不是处于劣势？

思考：

异常价格、异常利润是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：管理经销商出货价，要求经销商给砸价网点断货，要求经销商送货人员送货时粘贴价格签……

人员管理：是否需要对员工实施终端明码标价专案奖罚……

政策调整：调整通路搭赠政策，赠品滞后发放，规定终端砸价的扣发赠品……

产品线管理：现有产品线在通路利润上先天不足，需要产品升级；或者分渠道投放不同产品，避免砸价……

专项管理：跟终端谈判，改变终端加价率；对带头砸价的终端谈判、管理，乃至断货；限制终端网点数保价格……

（4）检核店内促销执行：店主是否知道我们的促销政策？店员是否知道我们的开瓶费等店员促销政策？公司规定促销在终端店的执行如何？对比竞品促销政策我们是否处于劣势？店主和消费者对我们的促销政策有什么反馈？

思考：

促销执行不到位、促销政策不如竞品等是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：终端陈列赠品发放不及时处罚经销商……

人员管理：执行促销陈列标准，要求必须悬挂赠品海报，专案奖罚……

政策管理：增加通路搭赠，调换成更适合当地的赠品，缩短陈列奖励兑现周期……

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专项管理：更新促销费用管理流程，陈列模范店名单，上报大区稽核部抽查，陈列赠品发放必须终端签字……

（5）检核店内库存：店内产品是否都能保证安全库存？是否具备库存优势？产品货龄怎么样？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：针对保障终端安全库存给经销商推出管理专案，各级终端要求最小安全库存，我们买了堆头和专架的店要求最小库存，否则视同断货……

人员管理：明确各级门店安全库存；明确终端断货和漏单处罚标准、专案奖罚；明确订单、送达、督促，跟进门店要货；明确门店店内排面加货的责任人和奖罚制度……

政策管理：明确终端货龄到多长时间可以调换新货；重点终端给予库存奖励，加大库存优势……

专项管理：旺季到来前统计终端库存，对库存不占优势的店列出明细，进行促销补货……

（6）检核店内其他事项：

信息告知：店主是否知道我们的促销政策、新产品信息、价格信息？

导购：导购是否在岗、店内有什么反馈？

近期公司正在抓的管理重点事项（比如模范店、终端店销售台账建立、排他性销售协议签订）进度如何？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：针对“终端信息告知”给经销商设立奖罚专案；跟进经销商，按公司要求兑现导购员薪资的提成奖金部分。

人员管理：明确信息告知奖罚专案，导购管理制度。

专项管理：（略）

小结

终端店内检核模型讲完了，每个检核步骤背后的思考模型大同小异？没错！主管检核终端每一个问题都要从“个性问题还是共性问题”、“经销商管理”、“人员管理”、“政策调整”、“产品线管理”、“专项管理”等几方面去反思如何解决问题和推动市场。现在大家一定更明白，检核不是为了“整人”，检核一方面固然要管理团队，更重要的是解决问题推动市场业绩。

应用建议

最后，就如何应用“领导天天做检核”这个管理工具，笔者给出几条建议：

1.企业当自查

公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？有没有检核工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识？比如“有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作、制度修订或市场专案……”以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是没有副作用、无风险而且一定见效的销售团队管理增效方法。

2.从总经理做起，通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化

通告营销总经理的巡检内容：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核，但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，意在以身作则地告诉大家：总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成分）。总经理一次检核结果通告，胜过10次培训。

提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。

通告督察部的巡检内容：营销总经理看市场的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。稽核部门的主要工作方向有：

推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。

稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。

稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。

稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区经理稽核他关心的市场问题。

通告大区经理的巡检内容：有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就会顺理成章。逐级传递下去，每层领导都会在内部对巡检和奖罚内容做出通告（在工作日报中反馈即可）。

这样做，首先可以起到震慑作用——每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二，各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都是在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检时发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四，起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级，还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理，抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。

3.先增加逐级检核数量，最后把检核变成公司文化和机制

主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现的问题、检核后的跟进奖罚等措施——先增加检核数量。

给主管们的培训内容：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管若有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）；若没时间，就查一个人的工作、查一个人的半天工作、查一个人昨天跑的3个店。哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查，也一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你才可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！这样，你的员工才会真的“怕”你。

4.管理检核记录，提升检核质量

篇幅所限，这里不详细讲解“检核记录填写”，仅罗列要点。

逐级复查主管的检核记录质量，比如“检核某某10个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”，这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐业代替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点：

会发现终端的客诉或者问题需要处理：比如哪个店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做kt广告板……

对被检核人有交办事项：比如处理某个客诉，哪个店的位置好要立刻签订陈列奖励；哪个店需要跟踪返利兑现 ……

对个体极端事件肯定会有奖罚：比如员工漏访填写假报表……

对共性问题会建立新的制度或采取新的市场管理动作：比如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友，扎堆一起吃饭；比如要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；比如某某产品即期品下周全部回收……

本节回顾与下节预告：

本节讲了终端销售团队管理的第三个核心工具“领导天天做检核”。

首先，话题一“检核的误区”分析了逐级检核这个管理工具在企业中的应用现状。

其次，分“检核什么”、“检核谁”、“检核哪些网点”、“终端店内检核模型”四个话题详细解读了终端检核的技术细节。

最后，就检核机制在企业内如何推行给出建议步骤。

下节我们学习基层销售团队管理的第四个核心工具——“业绩天天做排名”。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

(编辑：陈展 cz201011@sohu.com)

终端店内检核背后的思考模型大同小异，检核终端每一个问题都要从哪几个方面去反思如何解决问题和推动市场？

9.销售团队管理战略与规划研究 篇九

【摘要】 销售团队管理战略与规划是企业的战略伙伴，对企业具有深远的价值，其特点包括不可替代性、可发展性、整合性、系统性和竞争性，必须与企业整体战略和发展战略相匹配，同时还要注意其实施。

【关键词】 销售团队管理 战略与规划 匹配 实施

一、销售团队管理战略与规划的实质

1、销售团队管理战略与规划的内涵

传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。

2、销售团队管理战略与规划的特点

（1）不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅助性上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

（2）可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。

（3）整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

（4）系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段——招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。

（5）竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销论文联盟售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。

二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配

企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择；一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。

如果采用总成本领先战略。那么采取论文联盟这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化；企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队；为稳定优秀员工，实行内部晋升制度；实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大；为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。

如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力；薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力；实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。

如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。

三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配

1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合

企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制；具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统；薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。

2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合

采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此；对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核；薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。

如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。

3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划

采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准；对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用；薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益；销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。

四、销售团队管理战略与规划的制定与实施

1、销售团队管理战略与规划的制定的过程

销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息；预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测；实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。

2、销售团队管理战略与规划的实施

销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等；销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评；心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等；管理诊断，包括工作满意感调查等；职务分析；其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。

【参考文献】

10.销售团队建设 篇十

在现代市场营销理论当中，我们都知道，其实在企业里面没有完美的个人，只有完美的团队。所以在企业里面我们应该提倡团队英雄，而不是个人英雄。尤其是销售团队，更是如此，我们要学会激励先进个人和表彰成功团队。

一．成功销售团队的8大要素

1．明确的团队目标，一个好的团队应该是全体队员都要知道，我们要做什么？为什么这样做？怎样才能做好，这些都是很关键的话题，革命之所以顺利成功，就是因为大家为了一个目标而努力，并且大家都能全力以赴的去参与。

2．每个队员都具有扎实的工作技能

3．优秀的团队是一个队员互相信任的团队，管理者要尽可能的创造员工之间互相了解，增进友谊的机会。

4．个人承诺，为了实现企业团队我们要求每一个队员都做一个承诺，要表态说明你要为这个优秀的团队做什么贡献（比如积极开拓客户，认真完成个人使命，拥有企业精神）

5．队员之间良好的沟通技巧

6．对客户要具有卓越的谈判技巧

7．合适的领导，高效的团队需要有一个值得大家信任的领导，这个领导要有老大哥的行为，企业教练的技巧和卓越的EQ。

8．内部分工合理，良好的内部组织构架，合理的岗位职责，都是促使团队成功的重要因素。

二．销售团队成功的5大法则

1．激励后进成功

我到一个单位去讲课，我希望每个销售员都讲讲他在企业里的最大价值是什么？有一个小伙子说了，我在企业里最大的价值就是我可以给大家带来快乐，大家都乐了，我继续问，为什么，你是很幽默的人吗？他说，不是的，因为，我自己业绩不好，每一次都是业绩倒数第一，所以大家总是取笑我说我笨的和猪一样，可是我都习惯了，麻木了。在这之后，我和他的销售经理说：“必须辅导他，他其实很想成功，他也具备这个潜质，而且你的工作就是要帮助员工成功，协调员工关系，这个你可以解释一下吗？”我们都知道，领导的主要工作不是自己成功，而是想尽一切办法促使手下成功，这样你自己才会有更大的收获。

事后，我帮这个经理设计了一套方案，当这个经理有大的签约仪式的时候，销售经理说自己有事，请这个业务员亲自代表他去参加签约仪式，当这个销售员签完这个仪式之后，慢慢的也变成优秀的业务高手了，为什么呢？因为这个业务员不成功是因为他没有经历成功，他不知道成功的快乐，通过他参加那个隆重的签约仪式，使他感受到了成功的快乐，他会自己主动去争取下一次的快乐。

2．团队成功的第二个要素就是增加实用的培训课程。

有的企业老板总是兴奋的告诉我说，你是怎么搞得，我们的业务员都被你训练的两眼冒绿光。其实我觉得这是一种学习之后的表面效果，我和他们的老总说，不要现在就乐，以后工作起来效果会更好。因为我教给他们信心所以他眼冒绿光，因为我教给他们专业技巧所以他们充满自信。

说我交给他们知识，他们才成功的只是说个老板们听得，（我要告诉他，我没白拿了你的钱）其实，员工的成功是在训练中自我成功的，我希望所有接受我训练的销售员都会在不知不觉中自己去找到自信，找到成功的方法。尤其是销售团队的训练，我们更是要强调员工自我成功。而不是我在那里盲目的说教。

一般我们在设计课程的时候要采用KASH＋心态转换训练相结合的手段。

K代表专业产品知识的讲解（让员工自己去感受与产品有关的知识，看谁搜集的与产品有关的知识多）

A代表心态（积极，乐观，进取的心态，我一直提倡快乐营销）

S代表技能（销售技能，服务技能，技术技能要熟知，我希望我训练过的业务员，不是在卖产品而是在卖知识，每一个业务员都是产品的销售专家与使用顾问，可以像消费者指导很多知识，甚至成为消费者的个人顾问）

H代表习惯（在这里我们要增加时间管理，沟通管理，人际关系，公关礼仪的知识）

心态转换的课程主要是与业务员互动的 训练，比如体验销售，案例研讨，培训游戏，拓展训练等等

3．荣誉激励

对单位的王牌业务员要给予企业荣誉

比如，某企业四大天王，并印制名片以资鼓励

四大天王就是风王――代表客户增长率最高（积极开拓新的客户）

调王――代表企业回款率最高

雨王――代表销售量最大（买的件数，也许钱不是最多的，但是数目是最大的）

顺王――代表销售额最大

当然也可以叫企业五虎上将企业八大金刚。甚至可以为王牌业务员建立荣誉室，功勋墙等等 来激励员工和激励团队。

4．奖励激励

为了在团队内部引进内部市场化的竞争机制，我们可以采用安利的激励手段，那就是一个团队成功，团队里的每一个都会受到奖励。

安利的业务等级是 最低级的是产品运营商（业务员）－然后见习营业主任――营业主任（银章－金章）――高级营业主任（红宝石－明珠－蓝宝石）――营业经理（翡翠）――高级营业经理（钻石）

其实安利的等级制度就是职业生涯规划的团队化，制度完全可以被其他营销企业拷贝，复制。

5．销售例会。

销售例会是企业业务员成功的与增加团队建设意识的主要手段，但是很多企业并没有充分利用好这一手段，甚至有的企业仅是把销售例会等同于责任推委会，谁也不负责任的诉苦会，甚至是批斗会，简单汇报会，报销会，聊天会等等。正确的销售例会是应该以培训和远景展望为主的，附以布置任务，成果分享等内容

正确的销售例会要做到以下一点

（1）例会召开要准时，天天开的叫晨例会，销售例会是大会，一般是每个月的月初或月底召开，时间是3天左右，企业在没有遇到不可抗力的时候，最好按时开会。

（2）销售例会一定要有主题和内容，最好是有销售顾问参与制定研修课题，找出企业面临的重要销售问题，力求集思广益，真的可以解决问题，我们最不希望的就是看到销售会议变成一种形式。

（3）主张每个人发言都简单明了，最好可以制作图表和PPT文件

（4）销售例会一定要有经理亲自参加，及时点评。

（5）销售例会要留出时间让每个小团队积极发言，促使大家互相学习，不要搞成一言堂

11.建设与管理高效销售团队论文 篇十一

一、处理好教学团队与教研室的关系

教研室是高校按学科专业或课程组建起来的教学研究组织，不仅担负着实施教学活动、开展教学研究的职能，而且也是进行科学研究的基层学术组织。但是长期以来，教研室在很大程度上被行政化了，成为学校和院系自上而下对教师进行行政管理的基层组织。目前教研室无论从设置，还是教研工作内容与实效，因种种原因被一定程度削弱。有些地方高校的教研室甚至萎缩，疏于教学改革的组织与管理。因此，探索新形势下能有效推动教学改革、切实提高教学质量和教学效果的新型组织形式尤为重要。

教学团队是根据各学科（专业）的具体情况，以系列课程或专业为建设平台，以一些技能互补而又相互协作、沟通的教师为主体，以教学内容和教学方法的改革为主要途径，以提高教师教学水平、提高教育质量为目标而组成的一种创新型的教学基本组织形式。教学团队担负着创新教育思想和教育理念，创新教学模式，推进教学改革，锻炼和培养高水平教师队伍，提升学校整体教学水平和教学质量的任务，涉及教学工作安排、课程建设、专业建设、教师队伍建设、教材建设等一系列内容，可以较好地弥补原有教研室职能的弱化与不足，并且可以加强教师间的教学联系、感情联系和集体观念。

教学团队不是一级行政管理机构，可以建在实验室、实习实训基地、工程中心、研究所，可以在一个教研室内产生，也可以跨教研室、跨专业、跨学科、跨院系产生，教学团队可以从教研室中挖掘新内容、新方法，提炼新思维来丰富教学团队的教学水平。但是不能将教研室简单直接升格为教学团队，也不能将教学团队代替教研室工作，使教研室失去存在的价值。优秀教学团队应实现与教研室在相互协作中优势互补和资源共享，实现整体绩效的最大化。

二、处理好教学团队与学术团队的关系

教学团队是由一群掌握着高深学术的知识分子组成的工作群体，教师在团队中需要学术资源共享，而教学与科研互动是本科高校的重要特征，只有不断进行科学研究，才能丰富学科内涵，拓展学科知识，提高教学水平。高效能的教学团队通常能通过集体的作用将教师的智力资源有效整合，并利用教师间的协作及学术资源共享，在最佳学术方向上形成团队学术特色和强化科研优势，提升团队核心竞争力，从而有效提高学科建设和专业发展水平。同时通过教学团队中教学水平高、学术造诣高的优秀教师的传帮带作用，搞好教师梯队建设，促使青年教师尽快成长，培育可持续发展的优秀的教师队伍。

与学术团队相比，教学团队建设具有自身的特点，其基本特征主要体现在“以提高教学质量为目标、以构建和谐集体为依托、以潜心教书育人为诺言、以加强学校教学建设为基础、以深化教学改革为动力、以实现教学创新为标志、以优化教学资源为己任、以最佳教学绩效为追求等八个方面”。与学术团队比较，教学团队不仅仅要承担教学研究的任务，更重要的是还要承担人才培养任务，需要遵循教学工作的规律，具有更强的实践性、系统性和长期稳定性，其资源支持也主要依靠学校内部。因此，高校尤其是教学型高校应处理好教学团队和学术团队的关系，不能顾此失彼。应在政策引导、资源支持、奖励措施等方面为教学团队建设提供制度保障。

处理好学术权力与行政权力的关系。与学术团队要求学术自由一样，高效能的教学团队也需要有充分的自主性。高校管理层要保证团队负责人在教学改革、工作目标、实施计划、内部调控等方面的自主权，增强教学团队的责任感和工作的主动性。管理不能只倾向于对项目或经费的管理，而应更多地提供服务，为教学团队有效运行提供所需的各种人力和物力资源，建立科学合理的考评体系和激励体制为团队建设提供制度保障，并为教学团队的组建提供技术支撑。

三、處理好团队整体与成员个人的关系

教学团队作为一种教学组织形式，它是一种工作团队，不是成员的简单组合。美国学者乔恩·R.卡曾巴赫认为，团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。它强调通过团队成员的共同努力产生积极协同作用。因此，建设优秀教学团队，要充分发挥团体整体功能，而团队整体绩效水平往往要远远大于个体成员绩效的总和。

教学团队成员是知识技能互补的教师，彼此之间没有等级划分，因此，团队负责人和团队成员应是在沟通的基础上彼此达成共识，在信任基础上履行承诺，在尊重其他成员的权利和个性基础上实现有效的教学管理，避免“单兵作战”的教学模式。

团队的力量来源于成员之间的协作配合，成员之间在知识、技能、个性等方面是否存在很强的互补性也影响着团队的绩效。建设高效能的教学团队，要注意团队成员在知识技能、年龄结构、职称结构、个性特征等方面的优化组合。要协调好各成员间的关系，及时破除团队成员间的建设性矛盾，互相取长补短，互相学习，形成教学合力，有效促进课程系统和教学资源的优化，从整体上提高教学效果，提升教学实力。

在绩效评价考核机制上，高效能的教学团队需要将团队业绩和成员个人业绩相结合的评价体系。学校层面可以考虑只考核团队整体教学质量，并不针对成员个人进行考核。团队成员要使用教学质量评价结果时，统一以团队结果为准，这样有助于形成教师合作的文化氛围。而在教师个人职务晋升、职称评聘、申请教学奖励等方面，学校或教学团队负责人可以根据各成员对团队建设贡献的不同，优绩有用，优劳优酬，适当引入竞争机制，最大限度开发成员潜力，调动教师积极性。

项目：本文为电子科技大学中山学院2009年教学改革项目成果之一，项目编号：ZLGC2009JY13。