人才与企业

人才与企业（共12篇）

1.人才与企业 篇一

企业与人才

根据“人事处长的困惑”案例，我们小组进行了以下的分工： 材料的收集与整理部分：全体成员

Word制作部分：黄丽萍、周清泉、周湘盛

PPT制作部分：王力维、龙虹娟

根据讨论，每个组员的观点如下：

周湘盛：根据材料我认为公司注重引进外来人才，却使企业内部职工下降。

黄丽萍：我认为人事部把裁员仅仅看作单纯的减少人员，而没有真正做到优化人员结构上来。

周清泉：公司不能为职工提供足够的发展和提升的空间，导致员工工作积极性下降。

龙虹娟：我认为企业的考核措施使用不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。王力维：企业没有统一的指导思想，没有形成核心价值观。

结合组内成员的观点，总结如下：

企业的生存和发展离不开人才。人才释放出最大的才能，是企业取得并维持竞争优势的关键。企业核心人才流失，威胁着企业的长远发展。以人为本，建设企业文化，实现人才与岗位的合理配置，实行科学的绩效考评，完善薪酬制度，重视人才开发和职业发展，接纳人才参与公司治理，是防范企业核心人才流失的有效对策。企业人力资源战略，是企业总体战略的要求，为适应企业生存发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划与方略。

综合分析，面对5千人的减员计划，该公司人事处制定了一系列的考核政策，采取下岗分流、内退、工龄买断、提前退休等措施是不合理的。而这些措施可能会给企业造成危机:

（1)动摇军心。离职核心员工给在职员工发出的“错误信号”，有可能加剧人才外流，使外部人才将对企业用人能力和用人环境失去信心。

（2)造成成本损失，包括招聘和培训费用损失、造成生产经营混乱和生产效率降低的损失。

（3)影响企业的运作。据相关统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间才可能找到新的合格人选，还要附加3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作并真正开始发挥作用。在继任者正式胜任之前，企业的经营活动便面临风险。

（4)造成企业无形资产流失。重要管理和技术人才一般都掌握了企业相关的商业或技术秘密，如产品的设计图纸、制造工艺、公司客户名单、销售策略、管理诀窍、软件成果等，一旦这些人才流失，往往导致企业相应的无形资产的流失。

生产部、技术部、市场部经理针对自己部门所做出的解释都说明了以上几点。

通过第一季度政策实施所造成的结果以及三部门经理的解释分析公司第一季度钢材产量和质量都不如从前的主要因素是:

（1）报酬低。正如生产部门的解释中所提到的许多离职的工程师为企业工作了十几年了，小孩都快上小学了一家人却还挤在一间屋子里，又如市场部门所抱怨的市场部业务员奖金微薄，市场部业务员工作没有积极性。

（2）难以发挥专长。公司在用人上，人与岗位不匹配，造成人才闲置和浪费。刚进入公司的大学生的卖力工作与成天闲聊的技校生没区别，使他们失去对公司的信心，无法发挥自己的专长，同时公司的人才机构也没有得到优化。

（3)缺少先进的企业文化。没有统一企业和员工思想与行为的核心价值观，加上一些企业领导人错误的指导，使得员工逐渐对企业失去信心。

（4)管理水平低。企业人力资源管理落后，绩效考评、收入分配没有做到科学和公平，打击了员工的积极性。

针对该公司出现的这些问题，我们做出以下的解决方案：

1.建设企业文化俘获人才忠心

优秀的企业文化具有塑造企业员工、引导企业发展、对员工行为加以激励和约束、向社会辐射等作用。在企业文化管理方式下，企业奉行先进的经营理念，以人的能力为本，吸收人才参与决策，积极培养、开发、利用人的能力和潜力，充分满足知识型员工的关系需要和成长需要。根据马斯洛需求层次理论，人有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要。五种需要可以分为两级，其中，生理与安全是第一级的需要，而社交，尊重，自我实现是属于高一级的需要，因此，企业文化可以缓解企业报酬偏低的矛盾。在共有的价值观下，人才从内心认可企业及其各种管理制度，自觉遵守企业制度，把企业当成自己的企业，从而积极自主地工作，最大限度地释放出的价值创造潜力。著名的IBM公司、松下公司、海尔集团、华为技术有限公司等就是依靠自己独特的企业文化，来激励员工，增强竞争力。

2.合理使用动态配置在职人才

要消除人才闲置和浪费现象，在人才使用上必须贯彻人职匹配原则。首先，坚持能力至上，以人的能力作为提拔、晋升、任用的第一依据，做到人的能力类别、大小与岗位的要求匹配。其次，使人才的个性、兴趣与职位适配，以及团队中人才能力类别、大小、气质、性格的互补。第三，适应人才能力的变化，对企业关键岗位实行动态配置。由于知识、技能的老化，或者知识、能力、素质的不断更新和提升，对企业关键岗位人员进行提升或更换便成为保持人职匹配的必然要求，采用竞争上岗的做法是一个保持关键岗位人职匹配的好办法。第四，为人才发挥才能创造融洽的人际关系环境和必备的工作条件。

3.科学考评人才绩效

国内很多企业缺乏科学合理的绩效考评制度，主要表现在:目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能

对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。这种考核制度不能衡量出人才的价值，从而影响到人才的使用，使人才不能充分发挥作用，导致人才的浪费甚至流失。按照现代人力资源管理的要求，人才绩效考评应以工作分析和工作说明书为依据，以关键绩效指标和人的能力为标准，从而为人才的使用和激励提供依据。

4.完善薪酬制度提高人才满意度

首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，国有企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬以及非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。同时在激励上既要注重效率，又要注意公平

5.实现人才职业发展与企业发展互动

没有人才的职业发展，是无法留住人才的。职业发展，从个人角度来说，是为了更好实现人生价值、做出更多贡献、获得更多利益、承担更大责任、具有更大自由。人才职业发展不仅要有清晰的发展计划、职业晋升阶梯，而且要获得组织的支持并提供成才机会。为了支

持人才职业发展，企业在职业管理要做好三件事，一是协调企业目标与人才个人目标，引导人才个人目标向组织目标靠拢，如果可能组织也向个人目标靠近；二是为人才提供双重职业发展阶梯，即管理职务发展通道和专业技术发展通道，并使两者具有可比性;三是为人才提供职业指导，帮助人才实现职业计划。此外，组织还应为人才发展提供三个方向:（1）纵向发展，沿组织层级系列提升;（2）横向发展，在同一层次不同职务间调动;（3）向核心方向发展，虽无晋升，但承担更多责任，参与更多决策。在职业发展顺利的情况下，人才必然会表现出空前的积极性、创造性和较高的忠诚度，从而实现人才发展与企业发展互动。

6.制定接班人计划对抗人才流失

制定接班人计划是预防企业核心人才流失对企业造成冲击的有效方法。接班人计划是指为某些关键职位选拔、培养继任者，使关键职位任职者实现平稳过度，形成企业核心人才梯队。在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦重要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，对企业运营不产生重大影响。美国通用电气公司的董事们每年都要对管理人员进行详细审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。在国企中，有18.4%的企业对管理人员的意外离职持不在意的态度，并且由上级领导临时指派接班人，仅有12.1%的国有企业注重继任者的培养。以上数据表明，外国企业对核心人才流失所采取的预防措施系统性更强，而国内企业特别是国有企业所采取的应对措施更多是一种临时性的应急措施。管理人才的接班人计划制定步骤如下:（1）确定哪些关键职位需要选拔、培养接班人和接班要求。（2)确定核心人才必备的技术、能力和知识等条件。（3)建立人才综合数据库，提供候选者的学历、专业、特长、兴趣爱好、个性特征、工作经验和研究成果等信息。（4)考核和选择候选人。（5)制定和实施核心人才继任者培养计划。（6)实施培养计划，实际考察候选人是否胜任相关职位。

7.社会保障制度的建立情况

企业人才结构优化战略的选择必须考虑社会保障新制度的建立和进展情况，即待业保险制度，退休养老保险制度，医疗保险制度的建立和完善情况。例如:鸟老体弱的员工以力不从心，随着年龄的增长，盗了退休年龄就该退下来；如果不退，高龄员工占得比重过大，且拥有高级职称的人数又多，则企业人才年龄结构优化战略无法实施。而社会的退休养老保险制度比较完善，他们退休后的权益得到保障，老职工愉快退休，企业也能顺利实施人才的年龄结构优化战略。又如随着企业技术进步，多种经营的开展，产品结构的调整，需要补充不少新的专业人才，一些原有的专业人才不许那么多，需调整下来，社会的人才交流制度，待业保障制度完善，因此企业已不需要的人才就可以流动出去，一时找不到合适工作的人，有待业保险，人们心理也能平静下来，企业也可放心的进行人才结构优化战略的选择。

2.人才与企业 篇二

1、重视人们的现实和潜在能力, 重视培训教育。人的能力根据实现程度可以划分为现实能力和潜在能力。现实能力是一个人当前所具有的可以从事某种工作的能力, 它是由以往的经验积累而成的, 是对个人目前能力的一种展示;而潜在能力是人可以发展并在以后可以从事某种工作的能力, 兴趣、性格、气质都可以是未来从事某种工作的基础。对就职于任何岗位的每位工作人员, 都要考核求职者的现实能力和潜在能力, 依据个人不同的条件, 进行培训教育、职业设计。从人的能力开发情况, 可以判断出一个企业人力资源的开发情况, 而人力资源的开发效果是影响企业的一个重要因素。这是一环套一环的, 必须引起管理者的重视。

美国艾科石油公司之所以发展成为一个世界上规模最大、历史最悠久的工业企业之一, 除了在于艾科公司具有一个现实、明确的战略目标外, 公司还制定了明确的教育培训使命--建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。艾科公司在人才的培养上付出了其他公司不能比拟的重视。《纽约时报》记者曾经说过:"经常说公司的竞争优势是人力资源, 其他公司也如此说, 但艾科公司真正做到了。"艾科公司在业务原则中明确制定了对员工培训和业务发展的计划和目标, 还指出公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。对聘用的高素质人才在所有人力资源项目上提供平等的机会, 包括聘用、工作分配、培训机会、调动和升迁等方面。艾科公司在进入中国以后, 由于分公司遍布中国各大城市, 所以在1998年公司在广州成立了一个统一的中国培训中心, 负责全国所有职员的培训和发展职能, 培训中心的学员对象定位在艾科公司在中国的所有投资或合资机构中的每个管理人员, 这样可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两个方面。正是由于艾科公司这种注重人才培训的机制, 才使得公司能够产生良性循环, 提高企业知名度, 提高生产效率, 最后达到提高经济效益的目的。

2、企业要发展就要敢于对培训教育做出投入。知识的不断更新会使人们思维更活跃, 使新设计、新产品层出不穷, 使公司获益非浅。因此企业的发展首先在于思维上的进步, 要有超前意识, 永远不满足于现状。追求令顾客完全满意的新思维必须靠大量的员工培训, 只有这样才能使知识、思维不断更新、理念不断创新、提高, 才能集中全员的智慧经营, 才能使企业获得更大利益。

惟有员工教育成功才是掌握企业经营成功的金钥匙。摩托罗拉公司能够支配世界无线通讯市场已有很多年历史。从30年代的车载通讯到今天的宇航通讯, 摩托罗拉“移动之声”创造了10亿美元的年利润。在竞争无比激烈、知识更新飞速的电子高科技产业, 摩托罗拉公司能够取得如此骄人的成绩与公司在员工培训的投入是分不开的。摩托罗拉的竞争优势在于一是有效降低制造成本, 占据成本优势。二是高度重视研发投资。最后一个优势也是最重要的优势是重视职工教育训练, 由人的改革做起。仅这一项该公司年花费就达1.5亿美元。在20世纪末, 摩托罗拉公司感觉到竞争对手可能会赶上来, 他们相信在未来10年的商战中最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力, 以此为目标, 公司正在加紧开展一项新的雇员终生学习宣传运动。该计划的目标就是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍, 使员工们的知识和独立思考能力得到丰富和发展。惟有如此, 公司才能迅速跟上不断变化的技术市场。但对员工的培训需要投入大量的人力、物力, 为此公司已向所有员工提供了每年至少40小时的培训时间, 这在美国已属较高的培训要求, 但公司仍希望今后将这一时间增加四倍。这种做法使公司走上了一条超常规发展的道路, 因为知识的更新和淘汰的周期越来越短, 我们别无选择。要想在日益残酷的国际市场竞争中取胜, 只有在教育上投资。从员工应聘进入企业至充分体现自身的价值、发挥自己的潜能, 培训教育对员工的持续发展起着至关重要的作用, 是员工与企业共同发展的一种必不可缺的手段。

3.企业人才与发展战略 篇三

Q:人才越来越成为企业发展的中坚力量，据您了解，我国企业在寻找人才的过程中遇到了什么挑战？

A:人才对企业的发展至关重要，尤其是当代企业面临越来越激烈的竞争，以及全球化带来的机遇和挑战时。我国企业在寻找人才的过程中最大的挑战是随着海量信息的问题日渐突出，不可避免地造成了求职和招聘的低效。

首先网络招聘行业的信息海量增长惊人。

根据艾瑞咨询发布的《2011-2012 中国网络招聘年度监测报告》显示，2011年中国网络招聘市场雇主数量达134万家，同比增长27.6%。2010年中国网络招聘求职者达到8700万人，同比增长11.5%。

根据中华英才网2012年的一项调研显示，50%的人需要投20份以上简历才能获得一次面试的机会，其中有22%的人需要投到80份以上才能获得一次面试机会。因此对于这8700万人的求职大军来说，仅仅为了获得一次面试机会，所投递的简历量就是相当惊人的数值。

海量信息带来的就是招聘和求职的低效。

天津南开大学经济学院劳动经济学研究室主任沈士仓2004年的研究表明，在中国，大型企业每周平均要收到750-1000封简历，HR们能花在简历阅读上的时间也不过平均短短的10-30秒。而沈士仓先生认为，“现在企业招聘人员面临的信息过量情况更严重，因为互联网招聘行业的规模更大了。”

近期，中华英才网宣布进行全平台升级，正式成为Monster平台。

随着本次全平台升级，中华英才网将分阶段推出全球领先的Monster技术及以这些技术为基础的相关产品中文版。同时通过成功进行全平台升级，中华英才网将为求职者和企业提供“高效精准”的用户体验，并进一步提升全球招聘的能力。

Q:如今，人才短缺困扰着我国的很多企业，中国企业如何通过网络招聘部署人才战略？

A:现阶段，人才短缺是众多企业在人力资源方面面临的问题之一。特别是对于中小企业而言，由于许多中小企业不具备完备的人力资源部门及管理系统，人才招聘及维护依赖外包，人才短缺对他们的影响更为直接。

作为企业部署网络人才招募战略的第一步，是要瞄准高效精准的网站。中华英才网2012年的调研数据则显示，78%的职位需要一个月以上才能招到适合人才，而有20%的职位需要半年以上才能找到合适人才。与之相对的是74%的求职者要花费一个月以上才能找到一份理想工作，其中更有23%的求职者找工作时间竟超过了半年。高效精准地找到优秀人才，对于及时响应企业人才战略，提高职位和求职者匹配度而降低磨合成本和未来离职率等是非常重要的。

4.企业人才战略与管理（共） 篇四

人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：论企业人才战略与管理

姓

名：

周丽

准考证号：

所 在 市：

山东省潍坊市

所在单位：

潍坊市潍城区农信联社

论企业人才战略与管理

[摘要] 21世纪是商业的世纪，虽然企业的发展与成功依赖于多种因素，人才战略仍然是企业发展的核心，如何进行人才战略与管理是任何一个想取得商业成功的企业所不能不研究透彻的问题。

一、当前中国大多数企业人力资源的现状

随着经济全球化和和科学技术化的迅猛发展，企业间的竞争绝对不能局限于产品的竞争，价格的竞争和服务的竞争，而更要注重人才的竞争。所以哪一个企业拥有最多、最优秀、最适合的人才，哪个企业就会蓬勃地发展。可是当前中国太多的企业总是受到人力资源问题的极大困扰，不是招聘不到优秀的人才种子，就是好的人才留不住，要么是培训投入的时间成本和经济成本巨大可是实际收效甚微„„解决好人力资源问题，做到有兵可用，有兵能用，人尽其才，才尽其用，是任何一个想取得商业成功的企业所不能不研究透彻的头等大事。

大多数企业还是沿用计划经济体制人事管理模式,虽进行过一系列的改革，但从总体上看还处于传统的人事管理阶段，人事部门的职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等。在强调人才自由流动的市场经济体制下，这种与公司发展战略相脱节、缺乏一整套有效的激励和培训机制的人力资源管理模式已经难以适应市场竞争的需要。对于企业来说，员工的素质直接影响着企业的兴衰成败。如何把员工培养成企业所需要的有着优良素质和技能的员工，已经越来越成为企业重视的课题之一。当今企业最需要的是什么？不是资金，不是政策，也不是技术，而是人才，企业要优秀，靠的是优秀的人才，只有优秀的人才团队，才能打造优秀的企业，优秀的企业是从优秀人才队伍开始，是当今竞争时代企业生存和发展的根本。

二、当前困扰中国企业人力资源最常见的焦点性问题

1、优秀的人才种子到底在哪里？为什么总是招聘不到优良的人才种子？ 太多的企业“叫苦连天”，现在为什么我们就招聘不到优秀的人才，优秀人才到底在哪里？企业意识到了组建优秀团队是企业发展的头等大事，但是怎样找到优秀的种子来组建优秀团队却成为很大难题。

2、为什么优秀的人才总是留不住？为什么优秀的人才种子像走马灯似的一轮接一轮的轮换？真的是铁打的营盘流水的兵吗？还是用冠冕堂皇的语句来欺骗和安慰自己？企业人才招骋来了，又不得不面临另一个问题，人员流动过于频繁，最常见的是人力资源的结构失调。即所谓“一线紧、二线松、三线臃肿”，普通型的人员人满为患，专业技术人员不足,高素质的拔尖人才更是凤毛麟角。企业很难解决人员流动性的问题，用“铁打的营盘流水的兵”聊以自慰。

3、培训对公司团队的健康发展究竟起多大作用？为什么每次培训费用投入巨大而培训结果却收效甚微？究竟应该聘请什么样的培训师来进行培训？现在大部分企业认识到培训对公司团队健康发展的重要作用，但是却存在着培训费用投入巨大而培训结果收效甚微，三、针对对以上焦点性问题的具体解决办法

1、选对媒介，树立正确招聘和用人理念，解决如何选人问题。

1）人才招聘的主要核心思想：传统理论认为招聘就是找到适合企业的人。根据笔者数年的招聘实践经验和学习体会，感觉招聘其实就只有两个字—绝配，即非他莫属，他是最适合企业的人。领导力的标准是选对人，不是训练人，选对种子是打造卓越销售团队的头等大事，以赛马为主，坚持赛马不相马的理念；以相马为辅，听其言观其行，在赛马中相马，试玉须烧三日满，辨材须待七年期，人才的招聘和辨别是一个长期的过程。

2）招聘工作一是要有的放矢，不能无的放矢，招聘人才种子要根据工作岗位的要求去匹配人才，只有最合适的人才，没有最好的人才。世界上，人的差异除了德行方面的以外，就是才能和才干的区分，企业应该将合适的人才放在合适的位置上，并充分发挥他们的才能和才干。世界上没有绝对的好与坏，只有合适与不合适的区别。如果让张飞去绣花，那么他一定绣的粗糙不堪；如果让林黛玉去冲锋陷阵，那么一定是一败涂地。所以企业选人用人的时候，必须根据员工的特长来安排工作岗位，根据每个人的特点和才能来分配任务；二是选择专业性的人才招聘平面媒体进行招聘，如报纸、现场招聘，网站招聘等；三是重要人才通过猎头公司进行招聘；四是重大工作岗位的人员招聘主要有两种方式，即内部提 2 拔或外部招聘两种。俗称“子弟兵”和“空降兵”。这两种方式各有利弊，内部提拔的人才优势是对企业文化的融合一般比较好，缺点因为在本企业呆久了，可能存在盲点问题。外部“空降型”人才优势是能够带来一些新鲜的观念和资讯，比较容易从其它不同的角度看问题，避免一些盲点问题，缺点是和本企业文化可能无法有效的融合，至少会存在一定的融合难度。

3）具体面试方法：采用望闻问切法，于细微处见精神。望：通过观察衣着打扮、精神风貌、言谈举止、简历书写等来观察判断；闻：说着无心，听者有意，听其言，根据语调、语言来观察判断；问：通过巧妙的发问来观察、了解、判断；切：观其行，通过考试，例如布置任务令其完成、口试、笔试等来观察判断。

2、留住人才需建立切实可行的薪金制度，强调员工自我价值的实现，加强企业文化建设。

1）建立切实可行的薪金制度。薪金问题。这是不能回避的问题，也不可以用理想和价值观来淡化或者代替。作为基层和中层员工，价值观和理想等问题不是他们关心的头等问题。他们关心的头等问题是经济收入问题。没有一个相匹配的科学合理的薪金制度，团队的不稳定是必然存在的长期问题，是靠培训激励等无法解决的，因此，薪酬应与绩效挂钩，企业只有根据自身特点，建立合理的薪酬体系，才能有效发挥薪酬的激励作用，薪酬结构设计的目标是让员工所获得的薪酬与贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到提高工作业绩上来，多劳多得，少劳少得，不劳不得，避免干多干少一个样，干与不干一个样的消极局面的产生，充分发挥薪酬的激励作用。

2）强调员工自我价值的实现。最优秀的员工乃最出色的人才，然而最出色的人才，不一定永久做员工，随着事业的发展或企业的成长，随着个人的历练成熟，他们亦可能成长为总经理、总裁、CEO、董事长，成为企业的掌门人。企业在经营发展中，一定要强调员工自我价值的实现，只有这样，才能长久的留住人才，使企业发展壮大。

3）加强企业文化建设。企业文化关乎道德与诚实，它需要把共享价值观和 3 员工的共同行为紧密联系在一起。受外界压力的影响，企业文化应当具备合作性、文化性和创造性，它应当改变员工的生活，同时鼓励员工改变他人的生活。通过建立道德和诚实的形象，企业可以获得更大的人才竞争优势，可以提高生产率，改善消费者体验，成功管理内部差异。对于企业来说，向员工营销价值观和向消费者营销使命感具有同等重要的意义。

3、加强人才开发与培养，正确对待企业培训，实行切实有效的企业培训。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提高。领导力定义是选对人而不是培训人，选对人才是第一位的而培训人才是第二位，很多公司错误的人只要公司的培训制度很键全，只要能招到人就能把他培训成人才，这是一种错误的认识；没有经过培训的员工是公司最大的成本，培训很贵，但不培训更贵，你可以拒绝学习和培训但是你的竞争对手不会；培训要有针对性。选对培训师，如果选择错误的培训师不如不培训，选择内部培训师还是内部培训师要具体问题具体分析；培训要有计划和有序，有归划，长期性的，不是一次培训就能解决所有问题。人力资源的潜能得到开发,公司的潜能才会得到开发;只有人力资源的素质得到提高,公司的素质和竞争力才会得到提高，这对公司效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。

四、总结

总之，当前企业应全面分析自身人力资源方面所面临的问题，充分发挥自身吸引人才的优势,并根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并从制度上建立起完整的人才体系，从而才能有针对性招揽和吸引切实可用适用人才。

参考文献：

1、菲利普.科特勒，营销革命3.0[M]，北京，机械工业出版社，2011

2、林军，柳传志管理日志[M]，北京，中信出版社，2008

3、龙平，如何选拔顶尖销售人才[M]，北京，北京大学出版社，2006

5.常用一建聘用协议(企业与人才) 篇五

甲方：（用人单位）

乙方：（建造师）身份证号：

因甲方公司发展需要，经过双方协商，本着平等、互利、自愿的原则，达成本协议：

一、甲方聘用乙方的期限为年。聘用期自“中国建造师网”公告结束显示注册成功后开始计算，甲方应支付给乙方报酬共计人民币元，大写整，甲方应在收到乙方的资格证书后核对无误的情况下，当天支付乙方定金人民币20000元，大写整，剩余报酬人民币元，大写，等“中国建造师网”公告结束显示注册成功后一周内以银行转账方式一次性支付。若由于乙方提供的资料原因未能注册成功，乙方应退还定金人民币元，大写整，若由于甲方原因导致注册不成功，定金将不退还。

二、乙方向甲方提供一级建造师（市政公用工程 专业及相关专业）执业资格证书、毕业证书、身份证、一寸彩色相片（或电子版照片）、原单位的解聘证明，以及其它甲方注册过程中需要的一切材料。注册成功后，注册证书由甲方保管，资格证书和章由乙方保管。（解聘证明注册时由建设主管部门收取，注册成功后不会退还）。

三、在协议有效期内，甲方承担乙方的注册费用，并安排合适的继续教育，确保乙方证书的持续有效。继续教育费用（含培训费、教材费、食宿费、交通费）由甲方承担，乙方要积极配合甲方完成证书注册及继续教育工作。

四、聘用期内，乙方应承担以下责任和义务，否则承担违约责任。

1、本协议签订后，乙方同意将其名下所有相关注册证书（包括建造师、造价师、造价员、三类人员等（凡是能影响到甲方正常使用该一级建造师证

书的其他证书）全部变更到甲方名下，否则，甲方有权延迟向乙方支付本协议第一条约定之劳动报酬，直至乙方办理好以上证书变更手续。若因乙方原因导致相关注册证书不能及时变更到甲方名下，因此给甲方造成损失的，由乙方承担赔偿责任。

2、在甲方办理资质年检及建设行政主管部门的检查或其他业务需要乙方提供相关证书原件的，甲方应提前一周通知乙方，乙方需根据甲方需要及时提供相关证件，不得有任何推诿行为。本协议履行过程中如需乙方亲自到场的，甲方应提前一周通知乙方，乙方应根据甲方需要全力配合；所有差旅费（交通费、食宿费、误工费）由甲方支付。如因乙方不配合致甲方资质年检或建设行政主管部门的检查中产生问题的，乙方承担赔偿责任。

3、乙方承诺所提供材料、证件真实、有效，如乙方提供的资料属虚假伪造的，一切责任由乙方自行承担，并负责赔偿甲方相应的损失。乙方保证在协议期限内甲方为一级建造师（市政公用工程专业及相关专业）注册证书的唯一全权使用人，乙方不得再在第三方注册、使用。在此期间未经甲方同意不得将证书信息变更，不得有挂失、注销证书等影响甲方正常使用的行为。如有发生上述现象，乙方需无条件全额退还甲方支付的报酬200000元，大写贰拾万圆整。

4、乙方对所知悉的甲方的所有情况有保密的义务；

五、聘用期内，甲方承担以下责任和义务，否则承担违约责任：

1、甲方负责及时为乙方办理注册登记手续，在使用期间不得转让。

2、妥善保管乙方资料和证件；确保注册证书完好无损；如果由于甲方原因发生乙方的证书丢失或吊销，甲方应赔偿乙方相关损失，并承担因为一级建造师（市政公用工程专业及相关专业）注册证书的遗失而给乙方带来的全部损失。如因乙方原因导致上述情况发生的，则甲方不承担任何责任。

3、未得到乙方书面认可，甲方不得将乙方的一级建造师（市政公用工程专业及相关专业）注册证书变更注册到其他单位，不得做出有损于乙方利

益的行为。因甲方原因给乙方造成行政、法律后果和经济损失的，全部责任应由甲方承担。

4、乙方提供证书使用的范围仅限于甲方公司企业升资质、年检及主管部门检查需要等，不挂项目，不考B证。甲方不得将乙方的证件作其他用途；否则，由此出现的责任均由甲方承担。

5.甲方对所知悉的乙方的所有情况有保密的义务。

6.甲方须指定相应部门及负责人与乙方进行后续沟通，甲方指定的部门及负责人为，联系方式为，该指定负责人需负责解决乙方提出的合理问题。

六、解聘、续聘：聘用期满，则自动解聘，如双方有意签订续聘合同时，具体条件由双方另行商议。如无法达成续约，甲方应退还乙方的注册证书原件，并按要求配合乙方办理办理一级建造师（市政公用工程专业及相关专业）变更注册等相关手续。

七、本协议一式两份。双方各执壹份，自双方签字之日起生效，聘用期满自动失效。未尽事宜，由双方另行协商解决。

甲方（盖章）：乙方（签字）：

甲方代表人（签字）：联系电话：

地址：地址：

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6.企业发展与人才培养的关系 篇六

中共重庆天泰铝业有限公司生产一支部——涂槐

一、企业的发展是培养人才的前提

“发展是硬道理”，邓小平这句名言同样适用于企业的发展。对企业而言，第一要务是发展，既包括企业的发展，也包括人才的发展。企业不发展，人才无希望；人才不发展，企业难兴旺；企业依靠人才而发展，也要靠发展留住人才。科学发展观的核心是以人为本，在人才领域贯彻以人为本的思想，就是要尊重、关怀、爱护、激励人才，就是要促进人才的发展。而人才管理与发展必须融入企业整体发展，但就人才本身而言，其发展主要体现在以下两个方面:一是职位上的递升，这是人才发挥作用和发展的空间与平台。二是素质、能力、水平的提升，这是指人才的内涵发展。这两个方面相互依托、相互影响和相互促进。只有强有力的发展，才能增强企业的发展力，也才能培养出更多更优秀的人才，同时这些优秀的人才促反过来也促进了企业更快更好的发展。

人才的成长主要伴随着企业的发展而成长。不管你是大学生还是研究生，如果不给你一个展示自我的平台，你再有多大能耐，也将无从体现。这个平台一般来说就是你所供职的企业。就说原重庆铝厂，也可谓历史悠久。上世纪60年代就开始筹建，70年代投产，但直到2008年破产，产能也还在1万吨。由于企业没有发展，这期间，每年也来了不少

1大中专学生，因为看不到前景，没过多久就走了。而同期建

厂的任何一家厂都在飞速发展，如青铜峡铝厂到如今已是58

万吨/年的产能，那些专业技术人才也分别在企业各自领域

充当着中坚力量。这就是企业发展了，人才长大了。

二、人才的培养是企业发展的基础，也是企业发展的一

个重要战略部分

随着企业的发展壮大，总有一天，企业所需的人才是企

业发展的瓶颈。企业的膨胀没有人才的支撑，它的基础是不

牢固的，稍有风吹雨打就会坍塌。铝行业迅猛发展的今天，人才显得尤为重要。作为中电投铝业板块逐年迅速成长，专

业技能人才显得特别缺乏。作为天泰铝业来说，仅仅一期，现有的人员还能对付。一旦二期工程上马，现有人员就显得

捉襟见肘(还不包括这个过程中人才的流失)，感觉无人可

用。到社会上招人，高水平的人不愿来，愿来的又不能用或

不好用。专业院校毕业生没有实践经验，用起来需要一个过

程，不赶趟，且期望值往往太高，心浮气燥，眼高手低，干

不了事。怎么办？下一个问题我们来讨论。

三、如何培养企业自已的人才，走自主发展之路

1.创新机制留人。任何一个人，如果他还是一个人才的话，只要他看不到上升的空间，看不到成长的希望，他都没

有留下来的理由，即使企业的领导人再有魅力。所以坚持公

平、公正、竞争、择优原则，建立富有活力的选人用人机制，是保证优秀人才不流失的关键。建立竞聘机制，实行管理人

才竞聘上岗；建立动态管理机制，各类职位聘期可为2-3年，任期满要重新竞聘，职位空缺又通过竞聘补充，避免出现新的“终身制”；建立规范有效的考核评价机制，实行考

核和聘期考核相结合，以业绩、能力和品德为主要考核内容；

建立激励约束并举机制，完善建立职责、任务与绩效相统一的奖惩方法。

2.德才兼备选人。在社会主义市场经济条件下，“德”

是指政治上合格，有良好的道德品质、思想作风，有强烈的事业心和责任心。“才”是指在市场竞争中满足企业发展要

求应具备的科学知识、专业技术水平、组织领导能力等。因

此，企业领导者在用人问题上，只有坚持德才兼备原则，才

能选准人，用好人，不能一味追求才而放弃对德要求。往往

有才无德的人对企业的破坏性更大。因为他们的才都用在了

如何损公肥私、损人利已上。在选人用人方面，当然德才兼

备最好，但若不能兼得，则应更偏重选德，因为能力是可能

后天培养的。

3.知人善任用人。“知人”是用人的前提和基础，“善任”

是用人的目的和归宿。“知人”是为了“善任”。古人提出:

非成业难，得贤难；非得贤难，用之难；非用之难，任之难。

其意是说按才能不同加以任用，一是有扬长避短，不求全责

备；二是要克服论资排辈的旧观念，以质用人；三是要搭建

“舞台”，为人才创造发挥才能的机会和环境。

4.诚心用人，以贤待人。礼贤下士是领导者的美德，是

企业成败的关键。作为企业领导者，首先，要牢固树立尊重

人才的观念，对人才要以诚相待，以礼相处，政治上信任，感情上沟通，业务上重用，生活上关心，使其有一个施展才

华的良好氛围；第二，按需用人，克服以个人好恶、亲疏远

近对待人才和任人唯亲的不良作风，做到用贤不忌仇；第三，用人不疑。做到对人才既要严加管理，又要放手使用；既要

尊重事实又要进行批评教育，更是引导其自我反醒总结，在工作中热情帮助，鼓励上进，切忌束之高阁。

5.培训提高育人。企业渴求人才，要建立自己严整、完

备、有序的人才培训体系。通过对员工分档次、分阶段、有

计划地选拔、培训、改造和提高，逐渐形成自己风格独特的人才队伍，使之具有稳定性、敬业精神和创造性，同时也更

能培养人才对企业的忠诚度。

6.以功论赏激励人。活用激励机制，及时赏罚是企业领

导人用人的基本原则，也是开发人才的主要措施。功高而低

奖，就会贬低人才价值，挫伤人的积极性，达不到激励的目的；功低而高奖，就会引起别人的不满。激励制度的设计目

标就是创造条件发挥人才优点，并尽可能地抑制其缺点，这

7.试谈企业如何吸引与留住人才 篇七

随着社会经济的飞速发展, 经济发展的源动力也开始出现转移, 对人力资源来说, 资本、土地、设备、原材料以及资金等资源的价值正在逐渐减弱, 产品生产、商品价值的提升以及企业不断发展, 都更加偏向于人力资源价值的发挥, 人力资源也逐渐成为了社会经济发展的核心资源。

对企业人力资源管理工作来说, 最关键的问题在于招聘过程中难以吸引到优秀人才, 而企业内部的人才也很容易出现流失的问题。企业仅仅对内部职工流动率进行计算是不科学的, 流动率的高低属于一个重要的因素, 但也应当看到优秀人才的流动率。如果企业优秀人才流动率较高, 时间一长, 企业中有能力有责任感的人才基本上都流失了, 剩下的都是一些“得过且过”的庸碌之人, 这样的企业必然不能够得到长远健康的发展。在新形势下, 企业必须要从思想认识上充分重视人才资源的管理, 不断更新自身观念, 通过各种有针对性的策略来吸引和留住优秀人才, 充分发挥出人才资源的价值, 让人才能够成为企业持续健康发展的最大源动力。

二、企业吸引与留住人才的对策

(一) 加强人才培训工作。

加强企业人才培训工作即是加大对人力资本的投资, 确保人才的增值, 当人才接受企业对其组织的培训时, 他们很容易产生一种受到认可的感觉, 能够有效的起到激励作用。人才培训对企业而言非常关键, 若缺少培训, 人才的知识结构得不到更新, 其知识储备也会开始老化。企业必须要根据自身实际情况, 努力给人才创造更多的培训机会。另外企业还能够通过社会培训机构对人才的专业技术能力组织专门培训, 或者通过校企联合的模式开展定向培训, 为企业输送更多新鲜血液, 促进企业人才队伍的建设发展。

(二) 宽松和谐的工作环境。

每一个人到了新的工作环境, 出自于人的本能, 他会对自己所处的环境产生第一印象。如果企业不能够创设出一种宽松和谐的工作环境, 人才的综合素质能力便无法得以提升, 所积累的理论和实践经验也会出现滞后性。优秀人才只能够从宽松和谐的工作环境中逐渐培养, 企业必须要真正的将人才放到能够发挥出其自身价值的岗位上, 真正的做好协调组织工作, 切实解决问题, 确保优秀人才的自身潜能得以尽可能的发挥, 让他们可以高效率的完成各项工作任务。必然会有人认为, 如果工作环境过于宽松, 员工的心思便不会花在工作上, 很容易存在玩忽职守的问题, 这一问题是可能存在的, 但现代复合型人才逐渐朝着学习型和研究型的方向转变, 需要人才持续的学习充电, 帮助他们树立终身学习理念, 进而让人才能够主动学习。

(三) 灵活的人才管理机制。

随着社会主义市场经济的发展, 企业人才流失现象也更加严重, 所以企业必须要构建科学有效的人才考评机制。对内部人才进行考核评价时不仅要注重其工作绩效, 同时也应当包括为企业创造价值标准, 还应当和职称考评、培训教育、薪酬激励等结合起来。对企业内外环境的人才流动建立相对开放的制度体系, 借助于职务晋升、薪酬津贴、重金聘请等方式来进一步挖掘出人才的潜力, 大胆使用年轻的优秀人才, 摆脱过去论资排辈的状况。年轻人才精力旺盛、学习能力强, 在市场竞争中具有无可比拟的优势, 企业可实施岗位轮换制度, 加强考评解聘力度, 让人才的创造力被真正的激发出来。唯有实现人尽其才、才尽其用, 才能够确保优秀人才可以发挥出其真才实学, 成为被企业所重用的对象。

(四) 规划企业发展的蓝图。

一方面是展示企业战略发展前景。企业应当让人才了解到自身在过去几年内的发展绩效, 借助于对比能够了解到自身发展的趋势, 或者展示出自己在短期或长期的战略规划目标, 如财务目标翻一倍、技术目标达到行业前列、职工薪酬在战略期内有很大提升等。同时需要清楚的表示要想实现这些目标必须要依靠大量优秀人才;另一方面是展示人才自身在企业内的发展前景, 对优秀人才来说, 企业应当认可其自身的能力同时表示愿意为其提供更加好的发展平台, 让人才看到自身在企业中的发展前景。比如说通过对比其他人才在企业内的发展情况, 以更好的吸引和留住人才。

三、结论

8.人才与责任:大众企业文化的王道 篇八

注重人才培养

上海大众“追求卓越永争第一”的企业文化，渗透于工作、流程、人才发展等各个方面，营造了良好的学习、创新和员工积极参与的氛围，使公司成为名副其实的学习型企业。多元化发展道路极大地鼓励了员工专注于本职岗位并不断提升专业能力，加强了高技能人才队伍建设，为公司的可持续发展提供源源不断的人才支持。几年来，上海大众已培养了300多名专家和特级、高级技能师。

人才是公司长远发展的根本，人力资源是支撑公司稳定增长的关键。上海大众重视员工发展，并建立了完整的基于培养、考核和激励的员工综合发展体系，充分调动全体员工的积极性和创造性，不断提高员工满意度。

上海大众始终秉持尊重每一个员工的理念，上海大众始终与所有员工共同发展，回报员工对企业所做的贡献。科学系统的员工培养体系、多元化的员工发展通道、和谐的工作环境氛围，上海大众形成了多方面的人才激励机制，实现了较高的雇员承诺和人才吸引力，先后获得“2005年中国大学生最佳雇主”、“2006年度最佳雇主奖”、“2007年卓越雇主——中国最适宜工作的公司外资企业最佳雇主”、“2010中国杰出雇主”等多个大奖。

负责的企业公民

在向社会提供一流产品的同时，上海大众承诺以科学技术为依托，尽最大的努力减少产品及服务中所造成的环境影响。上海大众于1997年在国内汽车行业中第一个取得ISO14001环境体系的认证，并在2006年再次通过该体系的审核。上海大众已经将产品环保扩展到了密闭蒸发、电磁干扰、车内气味排放等各个环节，并由此成为国内首家全部实现绿色产品的企业。

上海大众可持续发展的目标是实现企业环境管理、产品环境性能及市场环境需求的最佳结合。从建厂开始，上海大众就将环保确定为基本方针，并遵循大众汽车集团在全球范围内制定的22条环保准则，结合自身产品和生产流程特点，通过与包括供应商和经销商等伙伴的紧密合作，摸索和总结出了适合自己的、行之有效的“绿色行为准则”。该准则涵盖了工业用地最小化、禁止使用危害健康物质、噪音控制、水资源循环、能源节约、废物管理等一般性原则；以及汽车生产特殊工艺及过程的环保控制，涉及有害物质排放控制和特定成分使用控制等众多细节。通过环保准则的实施，上海大众有效地实现了与环境和谐发展的“绿色生产”，达到了经济与生态的双赢。2003年，上海大众汽车三厂被国家环保总局授予汽车行业“国家环境保护百佳工程”；2006年，上海大众再获“爱心环保企业”殊荣。

上海大众注重通过新能源、代用燃料技术、新技术的研究和开发，进一步提升产品低排放的水平。上海大众积极实施“动力总成战略”，到2010年，通过TSI、DSG等前沿技术的应用，车型的油耗水平较现行限值标准降低20％左右。作为前瞻性研发的成果，具备低能耗、零排放的PASSAT领驭氢燃料电池车，在2008奥运会期间在北京作为环保车辆进行示范运营，并被选作马拉松比赛的引导车。LPG(液化石油气)、CNG(压缩天然气)已实现批量生产。

在发展进程中，上海大众始终本着回报社会、造福社会的理念，广泛地参与社会公共事务。二十多年来，上海大众累计捐赠约4.01亿元，涉及科学、教育、文化、卫生及各种社会公益事业。

9.创业期企业的人才选拔与使用 篇九

“如何选择人才，人才能给企业带来什么”这些问题是企业在招聘之时首先考虑的。但同时企业是否考虑过“如何用好并留住人才，人才为什么选择这家企业，企业又能给他们带来什么”？

一、创业期企业及人才特点分析

（一）创业期企业与成熟期企业在吸引人才方面的优势与劣势比较

创业期企业 成熟期企业

优势

1、高风险、高收益；

2、宽松的工作环境；

3、较大的工作自主权；

4、容易出业绩，提升快；

5、能更好的发挥个人才能。

1、稳定的、较高的收入；

2、较好的福利待遇；

3、工作上有一定的程式，有较好的培训指导；

4、再就业容易；

5、有一定的心理优越感。

劣势

1、人员流动快、缺少安全感；

2、创造性工作比重大，工作难度、挑战性大；

3、硬件环境差，福利待遇差。

1、等级森严，提升缓慢；

2、人才济济，很容易掩盖了自我；

3、分工细密，缺少工作成就感和自我实现感。

（二）企业人才的分类

偏好风险 偏好稳定 普遍看好的人才 A B 不被普遍看好的人才 C D

（三）几类人才的择业心态分析

类型 择业心态 择业期望

A 有较高职务的就业资历，希望尽快提升，或谋求高收益，追求自我实现。自我创业或进入创业期企业

B 有较高职务涤就职资历，希望进入大公司寻找一个较好、较稳定的职务，期望长久的发展 进入优质或知名大企业

C 认为自己的才能没有得到普遍的认同，期待有机会展示自己的才能，偏向高风险、高收益企业 创业或创业期企业或成熟期企业

D 认为自己的才能没有得到普遍认可，1期待有机会展示自己的才能，希望选择一份较好、较稳定的工作 成熟期企业或创业期企业

（四）选择创业期企业的概率

A>C>D>B

二、企业在人才选拔、使用上的几点误区

（一）唯学历论

企业（尤其是知名企业或高新技术企业）往往将学历看得过重，在学历的要求上无限加码，仿佛学历越高越好。就一个企业而言，拥有高学历的人才有利于企业的形象宣传，但唯学历论同时会给企业带来许多负面影响：

1、高学历不等于高能力，过分强调高学历容易与许多优秀人才失之交臂，同时也会使高学历低能力类型的书呆子进入企业。

2、不利于调动人员的工作积极性。降低人才使用效率的同时降低了工作效率。人才只有在最适合的岗位上才能发挥他的最大能力，对于人才的降低使用会打消其工作的积极性，正如扫地的用大学生比不上用小学生。

3、降低了员工满意度，加大人才的流动率。对人才的降格使用会使人才无法发挥才能而另觅高枝，这样就无法留住人才，不利于人才队伍的温稳定。

4、提高了人力资源的使用成本。

（二）唯资历论

主要表现为使用人才时过分强调人才的工作资历，如必须拥有多少年的某某工作经验、在某种岗位上干了多少年等。诚然招聘的员工如拥有某皱经验当然是好事，容易上手，但过分要求却未必能选到合适人才。知识经济讲求高效率，知识更新快，有资历只能说明你过去成功，但要保持竞争力，必须讲求新知识的学习能力、适应能力。

（三）唯才论、唯德论

才和德一直是中国传统的用人观点中有争议的话题，两者相权中国传统文化往往重于德而不是才，其实就德、才而言并无上下之分，关键看用于什么岗位上。德是企业稳定的基石，而才则是企业发展的活力。“人无完人、金无足赤。”德才兼备的人毕竟是少数，而用人也应用其所长。子思曾经说过：“凡圣人之官人，犹匠之取木也，取其所长，弃其所短，故杞梓连抱而有数尺之朽，良工不弃。”

纵观历史也有许多有才无德之人因得到合理的使用而取得了较好的效果，如战国时代的吴起、汉朝似的的宋平等等。不同的岗位在人才使用上对德、才的偏重点不同，下表对偏重点作了一个简单的分类：岗位 财务管理 人事行政管理 市场营销 技术研发

（四）唯优秀论

企业选拔人才时往往希望选择最优秀的，但最优秀的人才就某个岗位而言不一定是最适合的。“小潭养大鱼”，养不了几天大鱼就会死掉。所以选拔人才时一定要注意是在选拔最适合的人才而不是最优秀的人才。

三、创业期企业所需人才必须具备的四个特征

1、具备从事该行业、该职务所需的基本知识（容易从培训中获得）。

2、具有较好的协调、控制、适应能力（较难从培训中获得）。

3、具有良好的心态，如对成功、失败有较好的承受能力（较难从培训中获得）。

4、具有对成功及自我实现的强烈要求（可以通过激励机制来刺激）。

四、创业期企业人才的使用

人才的选聘只是实现人才使用的第一步，是否是人才及如何用好人才，实现人才价值的转换是企业的最终目的。创业期企业人才的使用应做到以下四点：

（一）建立重用人才的文化氛围

企业文化（包括共同认识、道德观念、行为准则等）是一种环境，建立重用人才的文化氛围，为员工发挥才能创造条件。文化是一个团队共有的价值观，企业应当旗帜鲜明提出赞成什么、反对什么。树立榜样是建立企业文化氛围的最好途径。“榜样的力量是无穷的”，柳传志经常把他自己的成功经历做为教材拿到管理层中去讲，讲自己是怎样面对挫折失败的。

“赛马非相马”、“实践是检验真理的唯一标准”，人才只有靠重用才能体现其价值，只有靠使用及在使用中的不断培训才能使其价值得到转换和增殖。人才的流失多因得不到重用，正如刘项争霸时萧何对刘邦所说：“能用信，信则留，不能用信，终走耳”。“千里马长在而伯乐不长在”，作为企业的领导人不要抱怨缺少人才。海尔集团的总裁张瑞敏的观点“人人是人才”，不经过使用又怎么能对人做出评价。

（二）实行分权式的管理，相信下属，充分放权。

对人的重用，首先便是信任，“士为知己者死”，只要你信任我，我才会为你卖命。

分权是对职业经理人的最大信任。做领导有两种：一种是轻轻松松的领导（分权式的领导），一种是累死人的领导（大事小事一把抓的领导）。而后者是一种吃力不讨好的领导，既打击了中、低层管理者的积极性，又容易在做决定时盲目武断。

创业期企业很容易走上专权的极端，江山是创业者在市场中拼搏出来的，创业者有一定眼光、胆识、能力，最容易犯上自以为是，“老子天下第一”的毛病。无忧工作站的CEO甑荣增所得好，“企业领导人更多的应该充当教练的角色，教你的下属怎样去做，放权给他们，容忍他们的过失，或许他们会做得更好！”分权后的领导应当去做些什么呢？什么样的管理是一种最好的管理？前苏联领导人赫鲁晓夫在谈论美国总统时说，“在美国，罗斯福当总统说明美国总统可以终身制，艾森豪威尔当总统说明了美国没有总统也行。”设想一个团队无论谁当领导都能有效运作，那么这个团队就是优秀的团队，它具有完美的管理制度。创业期企业的领导人应努力完善制度，充分放权，这样才有时间去思索更高层的发展。

（三）实行以创业为主的人才管理机制。

1、实行目标管理。给员工制定目标、布置任务，让他去完成。允许员工在奋斗过程中的偶尔失败。对于失败，管理者应懂得宽容，寻找失败的原因远比责备员工更为有效。肴之战中秦穆公的精神应值得创业期企业领导人学习。

10.中小企业人才的招聘与选用论文 篇十

1.企业对招聘工作重视程度不足

企业对招聘工作重视程度不足主要表现为以下几方面：首先，中小企业的领导和管理者在人力资源管理及招聘方面存在认知差距，导致管理层对招聘重要性认识不够，缺乏热情更缺乏资金投入与支持，无法从战略角度开展有效的招聘与管理工作。其次，中小企业招聘的准备工作做得不细致不充分，招聘有着很大的随意性。最后，中小企业缺乏科学的招聘制度，招聘标准和招聘原则不匹配。在制定招聘标准时，不能一味地追求高标准，导致能力和岗位不匹配，人才来到企业后发现不是自己想象中的企业和工作，造成人才浪费和流失

2.招聘实施过程不合理

招聘实施过程不合理主要表现为以下几方面：首先，对于招聘渠道的选择不合理。其次，招聘队伍组织混乱、招聘人员素质低下，招聘队伍和人员没有进行过科学的培训。很多中小企业认为，招聘工作就是进行简单的筛选简历，然后就让企业内闲着的员工去筛选简历。有些招聘人员面试过程中存在错误的心态，居高临下，根本没有考虑到双方互相选择的过程，认为只有企业在选人。最后，招聘过程缺少用人部门的参与。大部分中小企业在招聘面试时都由人力资源部门单独参与决策招聘的全过程，用人部门无权参与，这样选择的人不能很好地适应用人部门的工作，就会对招聘效果产生消极影响。

3.中小企业忽视应聘者的价值观和理念

中小企业在招聘人才过程中往往看重的是应聘者的技能、工作经验、专业水准等等方面，却忽视了应聘者的价值观是否符合企业本身的经营理念，应聘者的价值观是否与岗位的要求相匹配。中小企业重视技能和经验而忽视价值观往往使得企业招到的人才都是有才无德的或者不能长久在企业工作，干几天就跳槽的，这样严重影响了企业的内在和谐和内在团结。

二、中小企业人才招聘与选用中问题的解决方法

1.正确认识招聘工作，做好招聘前的准备工作

首先，中小企业必须重视招聘工作，正确拿捏招聘工作的重要意义，正确认识到招聘工作对企业发展的不可替代的作用，充分发挥招聘的效果。其次，中小企业应根据自身条件，在分析内部资源和管理的基础上，开发出适合企业发展的招聘制度。再次，中小企业在招聘时应该尽量将对招聘人员的要求具体化，进行工作分析和岗位分析，从而进行有针对性的招聘和选拔合适的人才。最后，中小企业应加强人力资源规划，完善招聘计划。企业应根据自身发展的现状，对未来的发展有一个清晰的预测和规划，正确预测到未来企业的发展前景，以确定未来企业的人力资源需求，预测企业内部对于这些需求的满足程度，确定未来阶段人力资源供给和需求的差距。同时，做好招聘之前的招聘计划，包括招聘的时间地点、招聘信息的发布与宣传、费用预算、招聘流程和人员的安排，招聘的截止日期等。

2.加强招聘队伍建设，选择科学合理的招聘渠道

首先，中小企业应加强招聘队伍建设，选择有经验的招聘人员来开展招聘工作。有经验的招聘人员能够运用以前的招聘经验，轻松地识别招聘中应聘者的虚假信息，用慧眼识别真英雄，为企业带来真正优秀有发展前途的人才。同时，中小企业应通过对招聘人员进行仪表、提问方式、面试技巧、交谈语气、招聘流程等方面的培训，使得他们能够运用自己学到的知识与技能，发挥主观能动性，在招聘时找来更优秀的人才。其次，中小企业应根据具体情况，选择科学合理的招聘渠道。通常的招聘渠道有内部招聘、报纸广告招聘、网络招聘、校园招聘、人才市场招聘、中介猎头公司招聘、熟人推荐等方式。企业应该科学地分析人力资源的需求，选择合适的方式来进行招聘。例如，对于高层管理人员的招聘，适合采取内部晋升的方式；后备人员的培养，校园招聘就是不错的选择；技术类的人员通过人才市场招聘更好等。

3.组织科学的面试，甄选和录用人才

面试是企业人才招聘的关键阶段，关系到招聘的效果和过程的效率。面试的效果受到多方面因素的影响，所以要设计更加科学的面试程序来规避这些影响因素。首先应确定面试时间，通知第一轮筛选合格的人才，剔除条件不符合的人员。其次，应根据职位的要求和职务的未来发展，制定好结构性的面试问卷和每个问题的权重。对于面试问题的设计企业应该根据企业和岗位人员的需求，设计跟岗位密切相关的问题，考验应聘者与岗位相匹配的素质，同时还必须严谨并且系统，问题前后的逻辑顺序要严谨。最后，面试官应该运用多样化的面试技巧，提问先易后难，问题的侧重性在提问中表现出来，促使应聘者从多方面去表现和诉说自己。此外，对应聘者在面试上的表现的评价至关重要，这关系到企业招聘人员的选择。为此，企业应该制定和选择科学的测评方法，依据应聘者每一方面的评价得出应聘者各方面的能力，然后再根据岗位职责和职位的要求选择合适的人来填补岗位的空缺，以做到评价有理有据、客观公正。

4.发挥企业文化的软实力作用，招聘并留住人才

企业文化是在长期生产活动中形成的价值观和经营理念，它是企业的精神财富，是企业不解发展的动力和源泉以及企业的灵魂。因此，中小企业必须重视起企业文化对于企业的重要作用，加强企业对企业文化的重视，建立健全健康向上的企业文化，发展和留住人才。当前，人才已经成为企业是否能够把握机遇确立竞争优势的`关键所在。但是，人才的招聘培养和开发不是短期的过程，企业对于人才的渴望促使现代企业必须要树立“以人为本，重视人才”的观念。中小企业必须建立以人为本的企业文化，在对待人才的态度上不能在像以往那样当作赚钱的机器和工具，而应该重视人才，留住人才。在建立健全企业文化的基础上，招聘并且留住对于企业的未来发展有帮助的优秀人才。只有这样企业才能够实现可持续发展，实现跨越式发展，变成更大型的企业，实现企业的发展规划和经营战略目标。

5.规范企业人才档案管理，建立人才储备体系

现代中小企业在人才招聘与选用上，存在的普遍问题就是对于人才的档案化管理不够规范。一些中小企业在招聘过程中经常遇见素质不错的人才，但是由于自身目前条件或者岗位编制的限制无法把这些人才招进企业，而未来发展中一定需要这些人才。这时候企业就必须建立和规范人才档案管理，建立人才储备体系，把这些人才的信息进行档案化管理，将这些人才分类归档，并与这些人才进行适当的保持联系，以便在未来企业发展到一定阶段时，可以根据档案来联系、招聘这些人才，使得这些人才归企业所有。同时，企业在招聘管理的时候还应该做好人才储备体系的建设，把人才的储备上升到企业战略发展的高度，把人才的储备当作事业来做，根据未来的发展需要做好相应的人才储备。

总之，随着经济的不断发展，企业之间的竞争日益激烈，在这场没有硝烟的战争中，企业只有把握好人才这一个关键的资源，才能在汹涌的时代的发展大潮中立于不败之地。吸引并留住人才仍然是中小企业未来长期一段时间内研究的课题。

参考文献

[1]李文靖.中小企业招聘存在的问题及对策分析[J].东方企业文化，2015（13）

[2]郭娟娟.中小企业员工招聘现状与对策探讨[J].科技与创新，2014（22）

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11.人才与企业 篇十一

一、唐僧管理人才艺术的由来之一——唐僧精神

唐僧虽然没有降魔除妖的本领，身上还聚集着封建儒士的迂腐，但是他被选为西天取经的主要负责人，并能最终取到经书，观音大士——作为更高层领导者，是有她的道理的，这都归结为唐僧身上有着其他三位徒弟没有的东西，这就是一种精神。这种精神相当于现代企业中的企业家精神，它是企业文化的主要核心内容。具体说来，这种精神可以体现为以下几个方面：

其一，唐僧信念坚定，有着崇高的理想——管理者的精神修养。作为一个成功的管理者，必须具有坚定的信念和崇高的理想。没有正确的人生信念，就等于失去了主心骨，就失去了前进的方向。理想是人生的航标，不断激励人们努力前进。唐僧对佛教有着虔诚执著的信念，把它当作自己最为崇高的理想。他意志坚定而且不畏千难万险，在整个取经过程中，他没有对此发过牢骚，更不用说丧失信心了。尽管在西天取经的路上有千难万险，前途险恶，但唐僧没有退缩，没有丝毫动摇取经的决心。在任何情况下，都做到了意志坚定。这可以说成是一种对事业的理想主义信念，是一种对事业终极目标的不懈追求。用现今的企业管理理念来说，这就是一种精神动力，一种对企业远景目标的设计与追求。唐僧能把这种坚定的信念灌输到三个性格迥异的徒弟身上。有效的团队必须具有一个强有力的领导核心，一种领导精神，在组织成员中起到凝聚、导向和激励作用。当组织成员懈怠或者是退缩时，这种精神就能起到一种悬崖勒马的作用，这种精神在现如今被称为企业文化的核心内容，唐僧就相当于这个团队文化的主要创造人。他在管理这个人才队伍时，把这种精神、这种文化贯彻到团队中每个人实际行动中，使之成为鞭策力、源动力和旗帜，不断地催化着组织成员朝终极目标奔去。

其二，唐僧勤于学习，专业素质高——管理者的才学功底。作为企业成功的管理者，要对自己所管理的专业精通，具有紧跟刊代的完备的知识素质。古今中外，有作为的管理者都是有才学者之楷模。随着知识经济时代的到来，管理思想和管理方式将会发生根本性的变革。知识，是企业家建功立业的基础。唐僧虽然不能降魔除妖，但是慧眼识英才的唐皇在芸芸众生之中选中手无缚鸡之力的唐僧去取经并不是偶然的，而观音菩萨让他作为取经的领袖人物也不是随意的安置。这除了店僧的意志坚定以外，土要是因为他对佛学的痴迷，以及他修炳、佛学的境界达到了炉火纯青的地步。唐僧潜心于佛学，无论是未取经时，还是取经路上，他都在空闲时在青灯下手捧黄卷，研读佛学。他的这种勤奋刻苦的精神以及对佛学的造诣，是其他几位徒弟望尘莫及的，深深折服了三位徒弟，使三位徒弟心甘情愿的臣附于他的领导之下。

其三，唐僧的品德高尚，心地善良——管理者的人格魅力。人格是人作为活动主体的资格，人格魅力是企业家素质的精髓。作为企业家应该懂得，从根本上来说，魅力来自企业家高尚的品格。企业管理者的魅力是管理者权力运用的最佳状态，是管理者个人权力、个人影响力的升华，是管理者在管理活动中所具有的对被管理者的导向力、凝聚力和号召力。有人曾通过对有魅力的成功管理者进行研究，认为管理者成功的奥秘是99％的魅力与1％权力行使的有机结合。我们姑且不说在四位取经人士中，唐僧气宇轩昂，英俊潇洒，单凭他的品质，就是三位徒弟学习的榜样。唐僧天性善良，童叟不欺，甚至对待妖魔鬼怪都存善心，并且他具有事业心、责任感与奉献精神，基本上做到比较公道正派，光明磊落(虽然有时候黑白不分，冤枉好人，但这都是基于他的善良)；严于律己，宽以待人；实事求是，坚持真理等等。这种人格魅力不仅会使下属产生敬爱、敬佩、信服感，而且也会令下属自主、自觉的向其学习、效仿，起到激励他们坚定信念、扎实工作的作用。

二、唐僧管理人才艺术由来之二——具体的人才管理实践

其一，唐僧慧眼识英雄，善于发现人才——人才的招聘。企业人才的招聘是企业能否成功的关键的第一步，能否找到有用的人才是企业成功的前提。在招聘中，管理者要有一双伯乐的眼睛，识别真正的千里马，为企业所用。唐僧作为一个俗胎凡眼的人，手不能提，肩不能挑，如果让他徒手行程数千里取经是难以成功的。作为企业的统帅人物，即使有通天的本领如果没有企业中工作的员工，企业也是无法成功的。企业领导者不一定是最优秀的人物，但他一定具有一双伯乐的慧眼，善于识别人才，发现人才，重用人才，寻找合适的人选来组成一个有战斗力的团队。唐僧正是充分的发挥了这一点，在唐僧这个取经的团队中，孙悟空作为关键性人物便是唐僧在观音的点拨之下收来的第一个徒弟。如果唐僧不收其为徒并加以重用，取经是很难成功的。同样，唐僧又依次收了猪八戒、沙僧为徒，连小白龙都成了唐僧的坐骑，可以说人才齐全了，团队战斗力增加了。所以，企业在招聘人才时，就要注意既要有能者、又要有智者和劳者，这样的团队才有征服力。不要一味地走入学历高、资历老的怪圈，犯看学历而不看能力、重资历而不重拼搏力的形而—上学的毛病。

其二，唐僧重塑徒弟，使徒弟成了有用人才——人才的培训。企业中招聘来的员工，形形色色，什么性格、什么素质的人都有。一个有效的人才管理团队，无论是用培训方式还是企业文化塑造，都要把企业的员工改造成为企业的有用人才，挖掘人才的潜能。唐僧很好地做到了这一点。在西天取经队伍中，孙悟空生性刁蛮，出身于荒山野岭，不识大体，不懂规矩，大闹天宫，不服管理，使他转变是很困难的，但是唐僧却做到了。他先是救孙悟空于五指山下，为他求情，对其施以恩惠，从情感上使悟空贴近于自己。在犯错误时，除了紧箍咒，唐僧更是进行耐心的教育说服，终于使悟空服服帖帖成为取经的得力干将。对刁：猪八戒好吃懒做又好色的本性，唐僧也是没有嫌弃，而是取经路上处处教导，动之以情，晓之以理，，也使他有了良好的转变。对于被贬流沙河、心中充满怨气的沙悟静，唐僧也救他出来，教导他一些做人的道理并委以重用，让沙和尚感激涕零，忠心保唐僧取经。

其三，利用“紧箍咒”和思想教导做到恩威并用，奖罚有度——人才的约束和考核。没有规矩，不成方圆。管理者要管理好下属，没有一套行之有效的约束机制是不行的，没有一套立竽见影的考核机制，人才管理就做不到奖罚分明。在《西游记》中，唐僧以无能之辈却统御好了三个本领超群的徒弟，首先是因为他有一套既硬又软的约束机制做保障。硬的是对待能力超常的孙悟空，唐僧掌握着杀手锏——“紧筛咒”，使野性十足、顽劣超群的孙悟空怕之极甚，有效遏制了孙悟空的为所欲为的本性。这种严格管教使得孙悟空潜心于正当的取经事业，忠心耿耿地保得唐僧取经成功。当然，只有严厉的杀手锏是不够的，一来残酷，不近人情；二来容易使徒弟产生逆反心理。因此，唐僧又拿出了软工具——思想教育，当孙悟空犯些小错误时，当猪八戒又好色、懒惰的，唐僧就发挥了思想教育的有力功效，做到了苦口婆心，循循善诱，用感情来感化、教导徒弟改过自新。在道德层面上去驾驭徒弟，这是更为高级的管理人才艺术，可以做到事半功倍的成效。其次，作为管理者的唐僧也认识到没有严格的纪律就不会有内部的团结，奖罚不分明就不能服众。在取经的路上，唐僧基本上做到了奖罚有度。先是解救三位徒弟于取经途中，许诺修成正果，还其自由，这样对三位徒弟就是有恩了。而在罚上，对于八戒的牢骚与懒惰、好色，唐僧对其温和但严厉地训斥。罚的时候也不讲情面，在三打白骨精时，为了严肃纪律，唐僧对孙悟空在他认为的滥杀无辜的本性的惩罚，可谓做到了不心慈手软，杀猴给猪看，忍痛取消了孙悟空的取经资格。对于孙悟空的居功自傲、做事草率给了严厉的惩处。但在孙悟空多次降魔除妖赫赫战功下，也多次拉着悟空的手说，“西天取经多亏了你，回去我尽报唐皇”，夸赞孙悟空的本领。为此，企业管理人才也必须做到奖罚分明，纪律严格，在人力资源管理过程中做好人才的考核和约束。

其四，“修成正果”的美好远景价值目标导向，给人才以精神动力——人才的激励。有效的团队，必须具有一个大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向，捉供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。唐僧在这一点上就做得很好。面对原来野性十足的三位徒弟，他如何统御才能使他们自愿去西天取经呢?他就是利用了“修成正果”——这一美好远景价值目标导向来指引三个徒弟的方向，使他们在行为上有了共同的日标，有了精神动力。目标一致这是搞好人际关系的首要前提。在员工中尽管每个人的性格差异很大，但为了实现某—共同目标，各方面都会在一定程度—卜克制自己身上为对方不适应的特点，以求得努力方向—致，这便产生了凝聚力。在《西游记》中，每当孙悟空和猪八戒闹了矛盾，孙悟空要走，猪八戒要分行李时，唐僧便用西天取经得成正果来取得众人的一致，把矛盾调和，用取经这—奋斗目标去团结凝聚孙悟空和猪八戒。企业之间也必须要有坚定的信仰和追求，用超越物质的、看得见的诱惑。

其五，针对不同的人物个性，采取不同的开发人才方式，避人才之所短，做到人尽其才——人才的开发。在《西游记》中，唐僧总归懂得按各个徒弟的专长分配工作，也可以说唐僧算是知人善任，同时使这个取经团队成为一个紧密相连、团结一致的团队。众所周知，没有能力非凡、本领超群的孙悟空，取经是根本不成功的。但对于也是满身毛病的孙悟空，如果不好好加以开发管理，当然也不能使用。这里的开发与管理就是个难题了。作为领导，不是和下属比才能，而是让他的下属发挥才能，唐僧就做到了这一点。他除了有着杀手锏——“紧箍咒”之外，还巧妙运用了能人的心理——极力表现自我的欲望，并使悟空的这种心理得到充分的满足。每当遇到妖魔鬼怪，唐僧总是首当其冲地求助于悟空，使其充分展示自己降魔除妖的本领，还在国王等外人面前不假辞色地大力夸扬悟空的能耐，用人不疑，创造了很多让悟空实现自我价值的机会。沙僧一类的人物，代表了企业中的一些忠心人物。他们没有过人的本领，但却赤胆忠心，尊重师长，挑担负重，深得群众好评，尽力尽责，毛病最小。其能虽小，其言偏善，其心忠直，其工作踏实，最讨人喜欢。勤奋有加，任劳任怨。对于这类人才，企业不好好开发，最是浪费人力物力。唐僧也使其做到了“人尽其才”——让他一路挑单，做了一个好管家，好内勤。猪八戒可以说浑身也是毛病，懒惰、好色，还随时要回高老庄，但是，如果没有八戒的力担千斤，取经的担子就难以越过那十万八千里的崇山峻岭。为此唐僧也运用了独特的管理方略，克服、压制了猪八戒随时要分行李的消极心理，充分利用了猪八戒善良、忠诚的一面，让他也成了悟空降魔除妖的得力助手。猪八戒一方面也代表了企业中的流动人才，他们有时心理浮动，有跳槽走人的心理。企业对于这种员工就要留心，要用核心价值理念来吸引人才、留住人才、开发人才，使他们安心工作，不浮刁：事。同时唐僧基本上具有协调和解决到达目标过程中各种问题和矛盾的综合能力，在沙僧的帮助下多次协调了孙悟空和猪八戒的矛盾。

12.企业人才管理运行机制与协调优化 篇十二

关键词：企业,人才管理,运行机制,协调优化

目前,我国研究的是企业人力资源中的人才资源,是如何使企业的人才资本保值增值,提高企业的核心竞争力。依据人才资源管理的理论,结合企业人才资源管理工作的实际,要从管理过程中主要环节上入手去研究人才资源的机制,主要有选才机制、育才机制、用才机制和聚才机制,探讨这四大机制的组成要素以及怎样在实践中完善这些大机制,以达到人才资源管理的目的。在组织和个体达成理念共识的前提下,实现人才资源管理各个环节的良好的有效管理,以完成从外律他为到内律自为的转变,而这种转变带来的管理能量源于组织文化理念的包容性和进取性。在实践过程中,要通过系统化的流程设计,实现持续提升、改进,建立有效、现实的管理路径。

一、企业人才管理运作机制

1.企业选才机制

选才机制的要素主要包括工作分析和人才考核与测评等。选才机制,以企业的工作分析、职位说明书和岗位胜任力模型等为基础,完善人才选拔标准,克服人才选拔中重学历、资历,轻能力、业绩的倾向,树立辩证识才选才的观念,按经营管理、专业技术、技能操作等队伍的不同特点,建立以业绩为依据,由品德、知识、能力等要素构成的各类人才选拔标准;同时,拓宽选才的视野,积极探索坚持党管干部原则与市场化选择人才相结合的有效途径,将组织考核推荐和引入市场机制结合起来,同时,完善人才评价手段,大力开发应用现代人才测评技术,增强民主测评的真实性,努力提高人才选拔的科学化水平和公信度。

企业选拔人才主要通过外部劳动力市场和内部劳动力市场两个途径实现。后者是企业通过系统的人才资源管理手段区分职位与人是否匹配,在企业内部实现人才资源的选拔与调配。前者是指通过人员招募、甄选从外部获取的人才资源。通过这两个市场的协调,集中资源、整合力量,保障企业人才需要的实现。

在人才选拔工作中,要不断完善人才选拔任用责任追究制度,形成一套多角度合力监督、多层面合理配置权力的科学人才选拔体系。

2.企业育才机制

育才机制的组成要素一般包括培训体系和职业生涯规划等。育人机制是人才资源机制的重要组成部分,由诸多要素组成,这些要素相互联系、互相作用,通过一定的机理,进行有机地整合,形成一套结构化的动态体系。要建设育才机制,需要重点关注两个问题,首先要研究教育培训内在的发展规律,包括培训体系的结构、组成要素以及各要素之间的有机联系及相互作用等;其它要注重外部因素对其作用的方式和影响,总结现有外部因素作用下取得的成绩和经验,分析存在的问题及产生问题的原因,根据客观规律要求应采取的措施等。

良好的育才机制的形成,有助于提高员工的素质和能力,改善企业的绩效,提高企业的核心竞争力,促进企业学习型组织建设,这是企业持续和谐发展的重要保障和基础。

3.企业用才机制

建立和完善企业的用人机制,首先要有效配置。科学确定管理人才、专业技术人才、技能操作人才的比例,实现结构优化、提高管理效率,盘活现有人才资源。其次要坚持原则。做到用人“不看关系看本事,不论资历看能力, 不搞照顾看贡献,不凭印象看实绩”。再次制度健全。企业要坚持公开、平等、竞争、择优的原则,实施竞聘上岗、任职试用、跟踪考察、流动退出等一整套制度,真正把用人纳入规范化、制度化轨道。然后,探索组织选任与市场配置相结合的用人途径,并不断采用人员测评等方面最新的方法,提高科学性。最后,深化绩效管理。通过科学的管理,对人才的行为进行有效的激励与约束,完成目标责任制规定的任务,使企业的用人机制真正与企业的经营管理融为一体,发挥出应有的作用。通过不断深化人事制度改革,建立“人员能进能出、职位能上能下、待遇能高能低,鼓励创新,而又充满活力”的用人机制。

4.聚才机制的内容

企业要通过政策体系的完善、人才成长通道的建设、 薪酬福利体系的完善、文化价值观体系的培育,营造一个政策留人、事业留人、待遇留人、感情留人的环境,使企业所需的关键人才引得进、用得上、留得住。

建立和完善企业聚才机制,一要建立一套完整的聚集人才的政策体系,聚集各类人才,促进企业发展;二是要建立良好的人才成长通道,给人才适当的位子,让他们看到成功的希望,让他们有充分发展自我的机会;三是建立公平具有竞争力的薪酬福利体系,做到一流的人才、一流的业绩、一流的回报;四是要构建积极向上的企业文化价值观体系,教育、引导人才以积极、正确的态度面对企业的困难和人生挫折,促进其个人成长总之,人才的价值是通过人才与外部环境相互作用实现,企业人才成长环境若能与人才自身发展保持良好协调甚至完美统一,人才创造价值的可能性就越大,企业才能成为人才高地,聚集各类优秀人才。

二、人才资源管理机制的关系协调与优化

人才资源管理机制的建设是一项系统工程,首先要解决影响发展的机制障碍,完善基本经济制度,健全现代市场体系,需要尽快形成统一开放、竞争有序的人力资源市场,确保人才自由流动,高效配置。其次,要进行各个不同模块的制度设计,进行各制度模块间的有机整合。企业的人事问题,表面上是独立存在的,又是相互关联的,单一的制度,只能解决某一方面的问题,解决企业的人事问题,需要建立方法规范、内容完整的人事制度体系。以聚合、运用各种资源,形成能够依靠制度价值实现制度建设与运转有“生命力”的机制。建立相互协同的选才、用才、 育才和聚才“四才机制”,从各个方面整合和激活组织的人才资源,提升人才资源管理的有效性。

企业通过选才机制引导员工的前进方向和采取的行为方式,促使员工有目标地努力工作、提升能力,选才机制是由职位说明书、岗位胜任力模型、人才考核与测评等人才资源管理模块构成;依靠用才机制激励优秀者,同时淘汰工作成绩不佳、难以提高能力或主观上工作不努力的员工,把企业所面临的市场压力,传递给每个员工,同时监督和检查员工努力的程度、工作的效果,约束前进的路径,促进在岗者激发工作潜力,为企业获得竞争力,用才机制的核心是人才配置、绩效管理、人才竞争与流动等制度;通过育才机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力,确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中,育才机制的实施主要依靠建立企业的培训开发体系和对人才进行有效的职业生涯设计;通过聚才机制营造良好的人才生态环境,搭建人才实现自我价值的平台,聚才机制的实施主要靠人才政策引导、成长通道设计、薪酬福利体系的设置。