企业文化借鉴蒙牛

企业文化借鉴蒙牛（共9篇）

1.企业文化借鉴蒙牛 篇一

蒙牛---企业文化基本知识

企业文化是怎样形成的？

人类通过劳动创造了文化，这个文化作用于企业生产经营活动，就形成了企业文化。企业文化存在于一定的社会劳动之中。企业文化的实质是什么？

企业文化的实质就是“以人为本”，以文化引导为根本手段，以激发员工的自觉性为目的的独特的文化现象和管理思想。建立良好企业文化的意义？（1）有利于企业观念的更新；

（2）有利于企业基本特征和个性的形成；

（3）有利于企业员工心理形成统一的趋势；（4）有利于增强企业员工的理解能力；（5）有利于创造和谐平等的人际关系；

（6）有利于正确处理国家、企业、员工个人利益三者之间的关系；（7）有利于增强企业员工的风险意识和竞争意识；（8）有利于发挥员工的积极性、智慧和创造力 我们应该建立一个什么样的企业文化？

它应是坚持科学发展观，以马克思主义为主导，以社会主义价值观为核心，以邓小平理论和“三个代表”为灵魂，以建立社会与企业更加和谐的观念和社会主义道德为准则，以优越的企业环境为保证，以良好的企业形象为重点，以企业不断创新为动力的系统理念。以最充分尊重人、理解人、关心人、信任人。最大限度地培养人，发挥人的创造能力。积极适应当前经济的知识化、网络化、全球化的大趋势、不断增强企业的应变能力和竞争能力、推动企业持续、快速、健康发展。立足国内、走向世界。

蒙牛---总篇

公司的企业精神

精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越，与时俱进，报效祖国。公司的承诺

对消费者：提供绿色乳品、传播健康理念。对客户：合作双赢、共同发展。对股东：高度负责、长效回报。对员工：教育培训、成就人生。

对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态、回馈大众。公司的用人原则

公开、公正、公平；有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。

蒙牛---伦理篇

知识来自学习，见解出自经验，智慧出于思考。点评：你应该怎么办呢？

你不能控制他人，但你可以掌握自己；你不能预知明天，但你可以把握今天；你不能样样胜利，但你可以事事尽力；你不能延伸生命的长度，但你可以决定生命的宽度；你不能左右天气，但你可以改变心情；你不能选择容貌，但你可以展现笑容 点评：请把这段话张贴在心上。

蒙牛---道德篇

当人们向你点头称道时，你应该想清楚，他们是冲着你的权力、才能、人品，还是什么？ 点评：当权者应当随时保持清醒的头脑。

当你不在台上时，人们对你的看法才是对你业绩最真实的评价。点评：真正的评价，来自于现实，不是权力。

努力发现别人的优点，是获得别人信赖的第一步。点评：也是沟通的第一步。

脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。点评：愿大家加强修养，少说闲话。

蒙牛---管理篇

用辅导代替领导，用服务代替行销，用期许代替要求。点评：管理的艺术。

勉强成习惯，习惯成自然。

点评：有些事情不能等达成共识才去做。

公司永远是对的！老板永远是对的！

点评：要改变、提升员工的观念——令行禁止。对公司的政策、运作无条件接受、配合，否则再好的事情，执行力度也会打折扣。因为许多人都认为自己很聪明。每一个好的想法（观念）让每一个员工都知道（接受）；每个好的做法（技术）让每一个员工都去做。

点评：成功在于沟通。

蒙牛---奋斗篇——工作观

这里是精英的天地，但不是精英的保险柜。

点评：不要让业务明星拥有刹那间光辉后就变成昔日黄花。

实际上巨大的成功靠的不是力量，而是韧性。

点评：为实现百年老店的宏伟目标，我们必须有韧性。

每天无所事事的人，是人生的消费者，积极奋斗的人才是人生的创造者。

点评：请大家记住伟人的一句话：“人生的价值不在于你索取多少，而在于你留下什。”

蒙牛---理念篇

我成功过，我失败过，但我从未放弃过（有一个人，他在21岁时做生意失败；22岁时，角逐议员落选；24岁时，做生意再度失败；26岁时，爱侣去世；27岁时，一度精神崩溃；34岁时，角逐联邦众议员再度落选；45岁时，角逐联邦参议员落选；47岁时，提名副总统落选；52岁时，当选美国第16任总统，这个人就是林肯。因为他坚信只要坚定信念，不断超越自我，一定能创造辉煌）。

点评：假如你认为自己是末路英雄，请看看林肯传奇的一生。

没有信念，就没有激情，就没有智慧。点评：向IT业的英雄致敬！

2.企业文化借鉴蒙牛 篇二

对于企业家来说, 要费神的问题不外乎两个:一是钱, 一是人。因为钱可以聚人、驭人, 使人为我所用;人是不可或缺的生产要素, 能为我争取最大的剩余价值。不过, 需要注意的是, 只有我先为人人, 才能换来人人为我。所以, 对“财散人聚, 财聚人散”的道理, 牛根生有着深刻的体验。

蒙牛创立的这几年来, 牛根生把80%的收入都花在了“大家”的身上, 他在蒙牛企业里有“五个不如”:住房不如副手的阔, 坐骑不如副手的贵, 办公室不如副手的大, 工资不如副手的高, 股份不如副手的多——因为都捐了。

牛根生对优质生活的定义是:物质上共同富裕, 精神上共同快乐。一个人独自待在富翁的位置上死去是可耻的, 一个人独自走向天堂是寂寞的。“己所不欲, 勿施于人”是恕道, “己欲立而立人, 己欲达而达人”是仁道, 大家好才是真的好。

相对于员工的技能培训, 蒙牛更注重他们的品德的培训。牛根生认为团队建设是培训的重中之重, 他告诉团队成员:如果蒙牛是某一个人的蒙牛, 或者是某些人的蒙牛, 那蒙牛就失败了;如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛, 这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛。为此, 我们一创立便定下了两条基本原则:中高层领导的直系亲属一律不准进企业, 中高层领导一律不准往企业塞人。接着, 我们规定:婚丧嫁娶、过生日、迁新居, 请客可以, 一律不准收取礼品礼金。再下来, 我们企业形成了‘三准三不准’的规则:只准上级请下级吃饭, 不准下级请上级吃饭;只准上级给下级送礼, 不准下级给上级送礼;只准上级给下级拜年, 不准下级给上级拜年。也就是说, ‘经营人心’的方向是向下的。”

在选用员工时, 蒙牛遵循:“有德有才, 破格重用;有德无才, 培养使用;有才无德, 限制录用;无德无才, 坚决不用”。蒙牛希望自己的员工能够做到:“如果你有智慧, 请你拿出智慧;如果你缺少智慧, 请你流汗;如果你既缺少智慧, 又不想流汗, 那么请你离开本单位。”

牛根生始终用自己的思想, 自己的言行引领蒙牛的企业文化。他坚信:“这个世界不是有钱人的世界, 也不是有权人的世界, 而是有心人的世界。”

当有人问他的座右铭是什么的时候, 牛根生回答:“小胜凭智, 大胜靠德。”“德”是制服人心的最佳利器。“想赢两三个回合, 赢三年五年, 有点智商就行;要想一辈子赢, 没有‘德商’绝对不行。”

3.借鉴高校模式建设企业文化 篇三

关键词：校园文化；企业文化；联系；建设

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）29-0003-03

高校文化是高校精神、行为的综合表现，其内容主要有：精神文化、组织文化、制度文化、道德文化、形象文化。微观方面涵盖了包括高校全体师生员工和服务人员在内的思想品质、道德情操、价值观、知识能力结构以及人际关系等。优秀的高校校园文化氛围在提升其文化水平及品味、凝聚师生力量共同塑造良好的社会形象方面具有举足轻重的地位。借助良好的高校文化氛围熏陶，有利于加强学生的个人能力，提升学生综合素质水平，从而也可以促进高校文化精神进一步的升华，使高校文化更加丰富多彩。

1 企业文化的界定

企业文化是企业在其生产与经营、管理等各项活动之中创造的具备了企业自身特色的一种精神财富以及物质形态的总称。著名文化研究者沙因的观点是：“文化是一种极为复杂而且深奥的现象，并且不容易去深入理解。然而，对于企业的管理层而言，下定决心，耗费一定的时间与精力与认识、理解企业文化是十分值得的。”在真正对企业文化有所了解之后，对企业运行过程中所出现的看上去不尽合理，甚至是莫名其妙的现象，一旦对其深入理解之后，就会产生一种豁然开朗的感觉。鉴于此，人们觉得企业文化可以说是决定了企业的效率是高还是低的一个重要的原因。假如企业能够真正地重视本企业的文化建设，将会大大促进其生产经营及管理效率。由于企业文化对外进行传播的方式是要把企业创业过程之中的各种基本的观念传递给本单位的各为职工，所以，在这一过程之中，也就能够整合与形成一整套独特而且完整的现代企业价值管理体系，其中包含了创业者个人进行全面社会化的进程之中所产生的关于人性的各种基本假设，企业发展过程中所蕴涵的价值观，同时包含其经营理念在内的一系列适应市场的策略及处理内部矛盾、化解冲突的行为方式和准则。以上所提到的价值观以及各类表现形式，均可运用各种活动与形式加以对外表现，由此而构建起了一个相对来说比较完整的现代企业文化观念。

在校园文化发展迅速的今天，企业文化与校园文化的碰撞具有必要性及有益性。随着社会不断发展进步，学校也随之逐渐社会化，这就难以避免要与社会中的其他各类企业进行相互之间的影响。以上两者的差别主要表现在以下方面：企业往往注重于生产实际，但是因为愈来愈激烈的市场竞争，大量的企业会被淘汰出局，因此，保留下来的企业往往都能严格遵循市场规则办事，其效率极高。反之，高等院校一直比较稳定，其内部的各种关系相对而言非常地简单，缺乏企业那种急于求生的需要，所以说办事的效率相对而言就显得比较低。现在的问题就是如何让一直以来始终被高等院校校园文化所同化的人能够全盘接受企业的鲜明文化，不是那么容易转变，可能会需要一段时间来适应。但这个问题并不是校园文化会对企业文化的塑造产生的不良影响，在相互协调，相互补充的基础上，校园文化与企业文化二者还是可以相互结合共同发展的。

2 高校文化和企业文化的对比

第一，高等院校的校园文化建设具有较强的基础性、科学性以及实践性，因此，这项工程需要认真去建设发展，要从人力、财力、物力等方面仔细而全面地考察，为高校文化的建设铺好“地基”。同时，也是一个动态的过程，需要不断的积累、传承，要求学校对其所拥有的优质资源进行提炼升华，实现量变到质变的突破。因此，高校文化的建设重在建设的过程，重在积淀与开发。“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”，在教育教学的实际工作中，不断累积丰富校园文化内涵，将文化精神与实际情况结合发展。摒弃急功近利的浮躁态度，耐心且细心的将校园文化做好。

第二，同企业的核心竞争力——“企业文化”一样，“校园文化”也已经成为学校的核心竞争力，已经成为考察和评价一所学校的一项重要指标。因此，要不断丰富发展校园文化的基础上，保持校园文化的时代性与先进性，为学校长远发展提供稳固而持久的动力。

第三，校园文化与企业文化相互补充，相互协调。高校企业的高管人员，大多来自高校里的技术和管理人员，由于他们长期接受校园文化的熏陶，已经形成了与校园文化精神相符的价值观和行为准则，其在企业中的行为也可以作为校园文化的发展与实践，比如：清华紫光集团公司自从起成立之日起，就矢志不渝地坚持清华大学那种自强不息的人文责任感，时时刻刻将承担、探索和超越等价值观视为同方企业文化的核心元素。因此，该企业在其实践过程之中，创设出了一种独具自身特色的鲜明企业文化。二十世纪九十年代中期，该集团公司进入了二次创业攻坚阶段，企业员工在此过程中万众一心，使企业取得了可喜的发展，他们将紫光的企业文化概括成对大事业的执着追求，拥有大舞台之胸怀、大舰队之精神以及大家庭之感受，而以上这些均与清华大学的高校校园文化息息相通。

第四，校园文化与企业文化存在一定的差别，体现出了差异性。一是高等院校校园文化讲究计划和规范，是一种程序文化，而企业文化的计划并不那么绝对，更加讲求与实际相连，随机应变，强调速度与灵活性。二是校园文化偏向于使命文化，而企业则侧重于责任文化。使命与责任两者有着不同的行为出发点，文化所影响的人们的处理事情的态度也不同。比如，任职于华南理工大学的陈春花教授从本世纪初就担任了山东某家大型集团企业的总裁，通过自己的努力，帮助该企业将销售额从原来的40多亿增加到如今的60多亿。在这一过程之中，她始终没有脱离开自己在高校时就开展的企业管理研究，她觉得企业和高校校园的最大差异就在于责任感的不同。身处企业之中，每一位员工的责任是十分清晰而明确的，而责任感的作用真的是极为重要的，自己无法实施就是要明确提出自己是难以做到的，但是，一旦要是自己承担了下来，就不能再次选择回避。在高等院校开展研究，所依靠的主要是使命感，大量的专家学者都是依靠自身的使命感去大力传播各类知识的，都是依靠于使命感去启迪大学生们的智慧的，都是依靠使命感去认真分析问题与解决问题的。三是高等院校是事业单位，十分注重于个人的资历、人脉资源等，具有强烈的尊师、重教之传统，然而，企业与之相比起来，则更加注重业绩与效率，现代企业中大部分人的业绩已经成为决定人员晋升与薪酬的重要依据。最后，校园文化从本质上来看，是研究型文化，而企业文化则偏向于实践文化。无论什么样的管理理念，都要与实践相结合才能起到应有的作用，才能够切实提高企业的生产效率，积累管理经验，提升管理水平。高校的科研人员间的利益关系较之企业中的来讲比较简单，利益冲突相对较少，但相比企业来说，人员之间的竞争意识也较弱。企业文化主要服务于本公司未来的发展战略规划，其主要内核是要追求一种创新性，一种竞争性以及一种客户的导向性。北大方正集团公司的企业文化就明显带有北大文化的影子。但由于校园与企业的宗旨不一样，方正从较为浓厚的校园文化色彩逐步转变成长为注重核心竞争力的顾客导向型企业规划，重视自有知识产权的保护、金融管理的加强。

第五，校园文化与企业文化比较时需要把握三原则。一是因地制宜，突出特色。鉴于不同的学校之间培养目标、历史传统、自然地域环境等办学实力的差别，自然会使校园的文化建设呈现出与众不同的鲜明特色，因此要利用好发掘好这一点特色，使其成为校园文化的闪光点。二是实事求是，讲求实效。不能将文化建设的任务归结到校园景观、建筑物等较为表象的装饰性的物质目标上，而应该从深层去发掘其内涵，也就是要充分发挥人的主观能动性，发挥校园的实际教育功能，通过文化的引导来育人，通过精神的熏陶来育才。要时刻注重所建设的文化内涵，而不是其外表，避免华而不实的建设成果。三是积极主动，共同参与。校园文化的建设归根结底还是要为校园内的师生服务的，通过建设校园文化的过程，为师生提供发挥才能的空间与平台，需要师生的积极参与和配合，集思广益，凝聚力量，从实际行动中践行校园文化宗旨，提高校园活动的参与活力与动力。

3 高校文化建设是企业文化建设的条件

在新的历史时期与进一步深化改革的背景下，不仅要去有选择性的吸纳与进入各类外来文化，做到取其精华，并在此基础只上去其糟粕，从而构建起更加适合于我国实际国情的，具备中国特色的一种新型文化，而且要弘扬传统文化与民族特色，塑造更高水平的文化自觉性，以求推动中华民族的整体文明发展进程。大学可以说是当代精英文化的汇聚之地，应当义不容辞地承担起构建新型文化、培养现代文明人士的伟大使命。其一，大学是各种文化产生交融结合的舞台。一方面从外部吸收接纳兼容并包各种文化思潮与文化信息，形成了与民族文化差异较大的文化传播环境，各种新文化新思潮在校园里激烈论战，碰撞出更多有利于新文化发展的火花。其二，校园中师生文化圈的知识汇集度、思想丰富度、大学生之间的年龄等均存在趋同化的倾向，这是高等院校有别于其他组织的一种鲜明特征。其二，高校的最基本职能就是培养人才。我们要求高校培养企业的建设者和接班人，这与高校的文化建设是密不可分的。学生的思想道德建设是其先决条件，通过文化建设，可以提高对其教师素质队伍的要求，更加积极地倡导为广大师生员工服务，深入贯彻实施集体主义这一社会主义思想道德，积极推进当前社会公德建设、职业道德建设以及家庭美德建设等各类教育性活动，从而培养出更多具备较高素质的现代人才队伍，从而促进培养发展学生的思想道德素质。高校文化的建设是一项巨大的工程，需要循序渐进，是一个动态的量变到质变的过程，需要稳步前进。在此过程中要求实创新，与时俱进，充分展示本民族优秀的文化传统，与此同时，面向世界，面向未来，面向现代化；建设博采各国文化，形成富有中国特色的社会主义新型文化。一定要积极建设高等院校中广大师生员工能够积极参与和富于创新活力的校园文化。

4 企业文化和高校文化之间的相互结合

第一，树立起与本组织发展目标一致的人才观，这是高校、企业文化相互结合的一大基础。在建设高校文化以备为企业文化做准备之时，要明确树立人才价值高于一切的财富观，“世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。”企业文化价值观中最重要的就是人才是第一位的。也只有充分认识到这一点才能够促进企业人力资源开发工作中的主观性、自觉性、能动性。正如前文所指出的，高校的目标既是培养人才，为企业输送新鲜血液。衡量一个国家贫富与否，已不再像从前那样以物质资源和财富充裕与否为其评判标准，由于科技的进步和生产力生产关系的进一步发展，对于一个国家综合国力的评价已经越来越倾向于人才资源的丰富程度。人力资源对企业和国家发展所产生的巨大影响，已经受到社会的广泛关注，其日益成为企业和国家富裕强盛的关键因素。优秀企业的管理哲学也是如此，要把员工的素质提升与文化水平的提高，这才是生产力与生产关系进一步发展的重要前提，也是提高生产效率的本质保障。人才培养的目的正在于此，企业的目的当然还是利润最大化，而优秀的人才资源正好符合这一要求，只有将优秀的员工组成集体，在企业精神和团度精神的带领下才能够为企业文化的进步提供必要条件。

第二，树立起正确的指导思想是高等院校校园文化和企业文化相互结合的一大关键。要想将校园文化与企业文化良好的结合起来，实现二者的完美对接，观念的更新是最重要的因素。因此，就需要在大学这个企业人才摇篮中充分发挥企业和社会的力量，将高等院校的产学研相互结合。但是，这并不代表没一位教师同时都应当兼负三个甚至更多的角色，或者必须要把以上三个过程均在高校校内加以完成。要摆正指导思想，充分发挥各界的能力，为高校文化的建设提供帮助，这也是高校是否能够成功建设出高科技企业，实现技术成果往市场进行转移的重要出发点。

第三，切合当前市场的规律是校园文化与企业文化融合、借鉴的必要条件。在校园文化发展要求日益明确的今天，更应该注重市场规律的导向与决定作用，要结合当今经济社会发展的实际情况为高校的文化建设与企业的结合创设出更好的条件。自然，代表本单位最重要核心竞争力的企业文化所创造出来的价值是十分巨大的，而是否能够满足企业员工个人未来发展需求也是非常重要的。如果企业的文化与社会发展规律以及员工个人发展需求相吻合，相应的就可以吸引到更多的市场投资者或创业者的加盟与合作，为企业的发展注入新力量，同时，新加入的人员所携带的文化价值观也会从一定程度上影响到企业的文化价值发展。此外，优秀的企业文化还可以为员工的稳定性与合作精神创造条件，员工更关注的往往是个人需求是否得到满足，而非企业的需求，这就涉及到整体和局部的关系，而通过企业文化的引导，可以使员工形成普通一致的心理、情感、价值观，强化员工个人素质的同时也为企业的民主精神、大局精神、团队精神的形成和强化做出了相应的准备。

5 结 语

总的来说，身处如今这个经济全球化、一体化的时代，现代信息技术正在不断地发展，各类条件均为高校校园文化与企业文化的对外传播、相互融合创设出了很好的舞台，而双方之间的文化交流则已成为了我们当前社会生活的重要主题之一。一旦我们能够将资源优势实实在在地转换成为经济上的优势之后，就应当及时地将经济上的优势再度转换为文化上的优势，从而让文化优势能够成为推动社会发展的全新力量，促进经济的更好更快发展。企业文化与高校文化都是具备了高素质人才和团队意识的产物，两者的整合不仅仅是两种文化中的共同部分在起作用，更为重要的是要使其兼容并包、相辅相成的影响因素逐渐深化成为企业发展动力的源泉，日益塑造成为企业的精神价值范例，促进企业更好更快的发展。对于那些并不是二者共同所有的文化因素，应尽最大努力来实现其融合。将其有益的资源挖掘出来，为二者服务，实现高校和企业双赢的目标。

参考文献：

[1] 艾伦·肯尼迪，特雷斯·迪尔著.叶永青译.企业文化[M].上海：上海科技文献出版社，2009.

[2] 郭纪金，企业文化[M].广州：中山大学出版社，1995.

[3] 罗长海，企业文化学[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

[4] 教军章，刘双，组织传播[M].哈尔滨：黑龙江人民出版社，2000.

4.蒙牛企业文化 篇四

1、蒙牛标志含义：是企业名称“蒙牛”的表意造型。以厚实飘逸的一抹横笔，象征内蒙古广袤肥沃的土地，独特的区域优势表明企业的发展条件尽得天时、地利。弯角坚挺如峰，表明牛的坚韧、勤劳，象征积极向上，稳健、奋进的企业理念。

整个标志以白色、绿色构成，突出追求天然，远离污染的主题。

2、党和政府给了我们发展的机遇，我们要为党和人民做出我们应有的贡献。——牛根生

3、企业以蒙牛为名，是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神，唤起人们对牛的亲近、敬畏，也是对真、善、美，对一种积极向上的追求，更象征着孺子牛精神在企业的光大。

4、产品以蒙牛命名，象征来自内蒙古大草原的牛，她吃的是青青绿草，挤出的是纯正鲜牛奶，这独特资源优势造就天然好品牌。

5、发展着的马克思主义是蒙牛乳业集团企业文化建设的主导；社会主义的价值观是蒙牛乳业集团企业文化建设的核心；“邓小平理论”和“三个代表”、科学发展观是蒙牛乳业集团企业文化建设的灵魂；社会主义道德是蒙牛乳业集团企业文化建设的原则；社会主义和谐是蒙牛乳业集团企业文化建设的根本；优越的环境是蒙牛乳业集团企业文化建设的保证；良好的形象是蒙牛乳业集团企业文化建设追求的外在表现；创新是蒙牛乳业集团健康、持续、快速成长的法宝。

蒙牛企业文化 伦理篇

1、太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。

17、能吃苦者乃为志士，肯吃亏者乃为仙人。

18、静坐常思自己过，闲谈莫论他人非。

24、脾气嘴巴不好，心地再好也不能算是好人。

25、要埋怨别人时，先想想自己是否完美无缺。

26、看别人不顺眼，首先是自己修养不够。

32、品牌的98%是文化；经营的98%是人性；资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。

33、如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧又不愿意洒下汗水，那么请你离开本岗位。

质量观

1、质量目标：产品出厂合格率达100%

5.蒙牛企业文化特征、架构、内涵 篇五

1、企业文化与企业的关系

企业文化建设是蒙牛企业运营成功的核心，所谓企业依赖文化发展与生存，企业文化改变一个企业。

2、企业文化的重要性

1）团队共同认知的价值观

2）总结出来的行为准则

3）与众不同的企业形象

3、企业文化组成

1）vi视觉识别：企业的脸。

2）bi活动识别：企业的手

3）mi理念识别：企业的心

4、企业文化意义

1）文化力是企业核心竞争力源泉，企业文化反映一种致力于物质生产的精神气质。

2）企业文化建设与企业发展息息相关，是企业发展的灵魂，是关系企业前途命运的大事，是做好企业发展战略规划的重要组成部分。

3）没有优秀的企业文化，很难营造企业家成长的环境，没有优秀企业家成长，很难获得企业文化的不断创新。

4）物质资源终会枯竭，只有精神力量生生不息，5）建设企业文化是为了实现企业的使命，统一企业的思想、观念、态度、行为、价值观的导向。

6）良好的企业文化能够使员工凝聚在一起，引导大家认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，培训员工理解公司政策，调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。

5、建设企业文化的目的：

1）营造创新的氛围，吸引凝聚人心，激发团队潜能，建设百年基业。

2）企业文化是所有团队成员共享传承给新成员的一种价值观、共同远景、使命、思维方式，它代表了组织被广泛接受的思维方式、道德观念、行为准则。

3）企业文化体现的价值：体现自我价值，追求团队价值

4）个人职业生涯与自我改造紧密相连

5）个人职业生涯与企业的发展远景紧密相连

6）个人职业生涯与社会的进步紧密相连

二、蒙牛企业文化的基本架构

1、特征

1）两高：目标高：全球乳业的领先者

境界高：百年蒙牛，强乳兴农

2）两强：企业文化的核心创新力强

企业文化核心竞争能力强

3）三型：学习型，尊重型，竞争型

2、蒙牛人的价值观

只有变化才是宇宙的真理，所以要适应企业变化，并主动地去创造机会，在不断的变化中，创造自己的人生价值。

3、蒙牛的工作观

把工作理解成一个学习、创新、创造意义的过程。

4、蒙牛企业文化的三个氛围

1）制度氛围是保证

2）物质氛围是基础

3）情感氛围是核心。

5、蒙牛文化的综合表述

以诚信构筑的核心，以强乳兴农为使命，用学习沟通与自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5—10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。

6、蒙牛文化的核心内容

1）经营理念：百年蒙牛，强乳兴农

2）企业精神：学习沟通，自我超越，每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解与被误解，同时勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要作完整、做到位。

3）管理理念：科学化、市场化、系统化；

4）人才理念：国际化、专业化、品牌化。

5）质量理念：产品人性化，标准全球化。

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7、蒙牛文化的使命

为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业；为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌；为提升消费者的健康品质服务，为员工搭建人生价值的实现平台。

8、蒙牛文化的核心竞争力

以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。

9、蒙牛文化的具体表现力

诚信：百德诚为先，百事信为本，诚信是核心。

感恩：滴水之恩，涌泉相报。感恩报恩是蒙牛做人的原则。

尊重：建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感受到伟大与崇高，在工作中感受生命的意义。

合作：二人为仁，三人为众，人字结构就是相互支撑，在合作中共赢是蒙牛做事的原则。

分享：一个人的最大智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的思想才有力量，没有分享就没有团队的成长。

创新：创新是旧的资源的整合，创新是蒙牛事业发展的灵魂，与时俱进是不断创新的灵魂。

三、蒙牛企业文化的内涵

1、蒙牛是什么：诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛、蒙牛是草原

2、什么是草原：以成吉思汗为代表的草原英雄；以草原歌舞为代表的蒙古风情‘以牛奶食品为代表的健康饮食；以绿色天然为主题的草原生态。

3、什么蒙牛是的特征：有胸怀、有远见、有思维、有品格

4、胸怀：草原一样辽阔（胸怀多宽，事业多宽）

5、远见：雄鹰一样高远（登高望远，举重若轻）

6、思维：骏马一样驰骋（思维超前，观念创新）

7、品格：哈达一样高尚（洁白无暇，坦荡真诚）

8、蒙牛座右铭：小胜靠智，大胜靠德；以事业为己任，不以利益为己有

当今社会，观念与思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重要

做正确的事情，再把事情做正确，有所为有所不为

大道行简，把复杂的事情简单化，把简单的事情做完善。

世界上没有奇迹，只有专注和聚焦的力量。

广告定位：草原、时尚、健康的倡导者

企业广告语：自然好味道

百年蒙牛，强乳兴农。

蒙牛是草原、诚信蒙牛、绿色蒙牛、科技蒙牛

9、蒙牛文化的绿色文化

绿色是大自然的本色，健康生活第一色，以统一的草原绿为蒙牛的基本色。绿色承诺、绿色责任、绿色关爱，蒙牛是草原。

10、蒙牛文化的四大管理思想

1）98%法则：

品牌的98%是文化。经营的98%是人性，资源的98%是整合。矛盾的98%是误会

2）三个三原则：一生二，二生三，三生万物。三个三原则意味做百年蒙牛。

三子：孔子：克己复礼；孙子：不战而胜；老子：上善若水；

三洗：洗面-----时尚形象；洗脑----全球观念；洗手----两袖清风。

三力：体力----产品经营；财力----资本经营；智力----品牌经营。

3）奥运精神：是一种让全世界60亿人口为之振奋的精神；原则：公开公平公开。主题参与竞争合作，更高更快更好。育才观点：把用人工作变成为育人工作，在竞争中成长，在合作中双赢。木匠观点：走进大森林，无材不能用，经历了挫折与磨难的树，树纹更加美丽，因而更具有独特珍贵的价值。

四、蒙牛企业文化的无形资产

1、正确的战略，独特的品牌，科学的模式，卓越的客户，学习的团队，创新的文化，科学的模式，超高速持续发展，必须有规划，有步骤地不断进行无形资产的建设。

2、蒙牛文化的价值链：为股东创造价值为客户创造价值为社会创造价值为员工创造价值

3、蒙牛文化的自我超越的持续过程：系统思考，团队学习，共同远景。战略创新，与时俱进，自我超越。

五、蒙牛企业亚文化的解析

1、战略文化：专注乳品事业，打造核心能力，强化危机意识，实施百年创业

2、人才文化：搭建成长平台，强化学习培训，实施大师计划，成就员工价值。

3、经营文化：以需求为导向，以双赢为目的，以质量为核心，以服务为手段

4、竞争文化：倡导宏观联合，坚持协同竞争，在竞争中发展，在合作中双赢。

5、产品文化：以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。

市场文化：客户就是市场，人心就是市场，家门口就是市场，企业价值链之间竞争本质是文化力的竞争。

营销文化：80%的是营，20%的是销，营造一种文化概念，率先深入人心，便是市场营销的一切，营销不仅是要深入，而且要“神”入。

6.企业文化借鉴蒙牛 篇六

[关键词] 蒙牛集团 企业文化 人力资源管理

九年时间营业额增长近500倍，其品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓，这就是蒙牛。从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立，并称为“草原奶业双雄”。创业九年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。人们不禁会问：究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出，一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？其实“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛的特色人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。

决定企业发展的第一战略资源是人力资源；企业要想长远、持久的发展就必须要注重人力资源的管理。“以人为本” 是企业人力资源管理的重要依据，也是是企业文化的基本理念。融入到人力资源管理中企业文化的才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。二者是相辅相成，相互促进的。蒙牛对这一点有着深刻的理解，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，使企业发展如虎添翼。

一、融合企业文化的人员聘用

蒙牛集团在招聘新员工时，特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。因为蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历，工作经验及能力是否与企业要求的相一致与匹配，可能招进来的人员虽然在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，使得改造必须花费企业大量的精力和费用。从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。所以，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，他们在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，使得企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。另外，蒙牛有一套经典的用人哲学“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。可见蒙牛在招聘人员时对人的“德”重视程度。

二、融合企业文化的人员培训

曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。蒙牛就特别注重人员的培训。从创立之日起，蒙牛便坚信“99% 的成功靠学习造就 ”，并注重通过制度化的培训，团队学习等方式，使蒙牛从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。

1.全员培训

为了培养优秀的技术和管理人才，2003年初蒙牛成立了蒙牛商学院。把对员工的培训分为两方面进行：一是新员工“入职培训”。每个新员工在成蒙牛的正式员工之前，都要在商学院接受一个星期的封闭式入职培训。如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，那么他是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。二是老员工“回炉再造”。不仅新员工要接受培训，所有的老员工每年也都要接受蒙牛商学院的培训，学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，使企业所有的人才都常用常新。

2.因材施教

蒙牛的培训也是一个不断与时俱进的过程，商学院会根据企业不同时期企业文化的新内涵，不同的经营理念，制定相应的培训内容。另外，对不同层次上的人，他们也采取不同层次的培训方案。蒙牛根据需要将人员培训主要分成了五个层次：第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。这种具体问题具体分析的思想值得其他企业学习。他们这种针对性极强的培训也取得了良好的效果。

3.形式多样

蒙牛商学院的培训并不拘泥于一种形式。他们开拓思路、敢于创新，开展了许多深受员工欢迎的培训形式。例如，蒙牛曾邀请著名表演艺术家单田芳先生用大家喜闻乐见的评书向员工讲解企业文化；他们还通过让大家采用情景模拟的方法实际运用管理技巧和策略，使员工在轻松和谐的氛围中，学习了企业文化和知识、技能，印象更加深刻

三、融合企业文化的人员绩效管理

企业文化浸入到人力资源管理工作中 ,可以更加规范企业员工的价值观念、态度与行为。使得员工的业绩更加理想化 ,这样更有利于企业战略目标的实现。蒙牛人有句熟悉的口“管理是严肃的爱”。蒙牛对人员的管理具有人性化的色彩，体现了对员工严肃的爱。依管理对象不同，蒙牛的绩效管理体系主要分为两套：一是普通员工的绩效考核。蒙牛借鉴海尔OEC（Overall Every Control and Clear，日事日毕、日清日高)的管理模式。具体内容就是全方位地对每人、每天、每事、进行清理、控制。做到“人人有事做，事事有人做”。把普通员工又分为:(1)普通非生产性员工。通过“工作进度表”来进行考核。具体就是把员工的绩效任务分配到每月、每周、再到每天。通过实时的对比来确定员工绩效。(2)普通生产性员工。用“三 E 卡”(即 Everybody、Everyday、Everything)来考核其业绩。员工按规定要求认真填写,以记录每天的工作情况、每事的完成情况。这张“三 E卡”作为考核其工作绩效和决定收入多少的重要依据。二是管理人员的绩效考核。通过纵向与横向指标综合全面考核管理人员的领导力执行、质量控制、成本控制等方面的绩效。总的来说，不管是对员工，还是对管理人员有一条精神是不变的“多干多得，少干少得，不干不得”。这种制度化的公平公正的绩效管理体系，更有利于员工心态的平衡。

四、融合企业文化的人员激励

融合企业文化的人员激励理论强调尊重人的自我意识,通过把企业的利益与个人的利益挂钩来保护员工的利益 ,实现他们自身的价值，激发其为实现企业远景工作的热情。“我与蒙牛共生存，蒙牛与我共发展 ”这是蒙牛人耳熟能详的一句口号。它代表着蒙牛对员工物质生活和职业发展做出的郑重承诺。

1.物质激励

蒙牛集团的创始人牛根生一向信奉“财散人聚，财聚人散”。

所以，蒙牛在取得骄人业绩之后，总是不会亏待那些为蒙牛的生存和发展做出过突出贡献的员工。2002年，牛根生把政府奖励给他的凌志牌轿车转增给了其副总裁。还奖励给上海某经销商40万元。2005年1月12日，牛根生先生与家人捐出拥有的蒙牛股份，创立了“老牛专项基金”。用于各项公益事业，另外用于奖励随该企业做出贡献的员工。这大大激发了员工的工作热情。

2.关心员工发展

仅仅满足员工的物质需求只能吸引或保留那些做事的人，却很难使愿意并能够做大事的人为蒙牛长久效力。因此，关注员工的职业发展是追求百年基业的蒙牛必然关注的课题。蒙牛充分认识到大学生刚刚毕业，还不清楚自己的个性、能力、优势或不足，谈职业发展规划为时尚早，所以蒙牛会为他们提供在集团内部转换岗位的机会，让他们在从事不同类型的工作之后充分了解自我，找到最适合自己发展的岗位，对员工日后的成长奠定了基础。同时 蒙

牛也为员工发展提供了制度保障：各层级领导有职责、义务帮助员工不断提升；鼓励员工继续深造，可给其报销一半的学费。

五、结语

7.将蒙牛文化落地到底 篇七

我觉得牛根生非常有智慧。

很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。

而蒙牛企业文化建设的主线索却是文本的不断更新——理念系统不断回炉再造，蒙牛文化的更新工作是由蒙牛党办与我们仁慧特共同完成的。

领袖驱动的文化

有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是我看到的蒙牛文化的最早元素。

蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。

然而，企业文化不仅要面对企业内部，同时还要面对外界一切挑战的声音。当企业文化不成体系的时候，它所具备的指导、实践作用就会弱化。

这一点牛根生早就意识到了。创业的初级阶段一过，牛根生就在2002年下半年把整合企业文化放在了最重要的位置。当时，牛根生在北京住院检查身体，不能外出也不接受探视，因此我们就利用了十天的时间，在一个相当封闭的环境下共同完成了蒙牛企业文化文本的基本框架。

在我所接触的老板中，还没有一个人能像牛根生这样，对企业文化的后台操作做这么深入的介入。

之后，我们访谈了很多蒙牛元老、关键岗位的人，了解了很多蒙牛幕后的故事，牛根生也是坚持从头到尾一条一条地看，一条一条地提意见，一条一条地修改完善，甚至有时会为一个动词究竟怎么用专门打电话来讨论。

蒙牛文化是一个典型的领袖驱动型文化，领袖作用特别明显。

年年应变刷新的文化

蒙牛发展得很快，处在高速成长期，所以蒙牛会根据每一年所遇到的新的情况、变化和问题，去不断地修订蒙牛企业文化。到目前为止，蒙牛的企业文化每年都要出一个版本。

从2004年起，牛根生开会必讲的是：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。”

8.浅谈日本的企业文化与借鉴 篇八

浅谈日本的企业文化与借鉴

【摘要】：管理是一门艺术，然而文化又是管理艺术中的精华，是管理中不可或缺的软实力。不同的文化造成不同的价值观念和行为特征，并进而在管理领域内形成不同的管理模式。在不同的管理模式和管理体制下，对人的管理以及结果则完全不同。战后日本经济的成功，是由于企业的崛起和蓬勃发展。而日本企业充满活力，不断发展，就是因为拥有着独特的日本企业文化，这其中包括了日本一些传统的企业家文化和日本企业家的社会责任等方面的内容。这是由于日本的这种典型的企业文化促使得许多日本大企业取得了巨大的成就，在世界企业中处于领先地位。通过对日本企业文化的探究，从而借鉴日本企业文化的成功经验，然后对我国的企业发展起着推动作用。

【关键词】：日本企业文化社会责任借鉴

1.日本的企业文化及特征

1.1日本的企业文化的根“合和”文化

日本文化是由中国的儒学、源自印度的佛教和日本民族原有的神道融合而成的复合文化。儒学、佛学和神道被称为日本文化的三种基本颜色。二战以后，西方文化才较多地传人日本。中国的儒学，包括孔子、孟子等人所提倡的礼教和为人哲学，对日本文化影响最深。年长和社会地位较高的人常常以孔孟之道作为“座右铭”；而许多公司的经营理念仍具有相当浓厚的儒学色彩，例如，丰田汽车公司以“天地人知仁勇”为其座右铭，它的来源却是孟子的“天时不如地利，地利不如人和”以及孔子的“好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇”的思想。

日本的著名企业家这样总结了中国文化在日本的影响：日本企业的终身雇佣制和年功序列工资制度是根据孔子的“礼”的思想并结合日本的具体情况提出的； 日本的企业工会制是根据“和为贵”的思想提出的； 日本企业与职工的全面关系(不仅仅是工作关系)是儒家思想“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”的具体体现。

正是日本企业紧紧地把握了“合和”文化，使得日本企业员工们之间，员工与企业任课教师：曹希绅、韩丽红日期：2012年 04月 25 日

之间及其企业之间保持着良好的关系，员工们始终把企业当成是自己温暖的家，一心一意地为这个企业效力，最终为企业创造出许多丰富的利润，最终使得很多家日本企业高速地腾飞，最终成为了世界上知名的企业。

1.2提倡“以人为本”的团体主义

日本民族的团体主义精神由三个组成部分，一是由日本传统的“武士道精神” 中的忠于国家构成，由忠于国家到忠于企业、忠于自己所属的团体；二是由植根于日本国民内心深处的危机感和忧患意识而形成的团结合作、一致对外的思想构成，在任何时候都以群体发展为基础，以整体优势为动力；三是将中国文化“和为贵” 的思想融入其中，日本人认为“和为贵”是企业领导者和职工双方的需要，领导者始终相信：职工的干劲和士气是企业最重要的资源，比财、物更重要；同时职工也需要一个和谐的、有归属感的、能相互帮助的集体。

日本的终身雇佣制实际上是团体在经济上形成的命运共同体，大家同舟共济，在大海中航行，不团结就要翻船。所以日本的企业非常重视对职工进行集体主义教育，在企业内部形成巨大的整合力、形成巨大的战斗力。这是因为如此，日本的企业依靠着强大的团体主义，使得员工们心连心，企业之间互相帮助，最终使得日本的企业渡过了战后重建最困难时期以及后来的经济危机，使得日本企业犹如雨后春笋般快速发展，最终使得日本经济腾飞了，使得日本成为了发达国家。

1.3根深蒂固自强不息的民族生存危机意识

日本国民教育的宗旨之一是要使每一个日本人都有危机意识。从小学开始每一个孩子就必须懂得：日本是一个国土窄小、自然资源贫乏、但人口并不少的岛国；日本人不能“守株待兔”，不能固守本土而生存； 日本必须得到世界各国的资源支持；必须学习外国的文化，包括科技和管理等等。

民族的忧患意识促使日本人勤奋学习外来文化，以弥补自己的不足，在科学技术、政治、经济、教育体制等方面都尽量吸收外来的优秀文化，并尽可能地使之与本民族原有的传统文化结合起来。这就使得日本的文化能博采各家之长，形成优秀的文化，从而为日本的全面发展提供了肥沃的土壤和强有力的基础，日本战后的企业飞速发展正说明

了这一点。

2.日本的企业社会责任

企业社会责任代表了当今企业管理领域正在兴起的一种新理念。日本企业注重社会责任，关注员工利益，形成独特的感恩伦理，但同时存在过于以本企业为中心，对企业绝对忠诚而忽视了企业对社会其它利益集团的关注，使企业漠视消费者的利益与需求。日本企业社会责任理念启示我国企业、社会和政府都应当积极关注企业的社会责任问题，构建和谐社会。

2.1日本企业社会责任的特点

在日本企业发展的几十年中，日本企业的社会责任也得到了迅速发展，通过对这些成功经验的总结，我们发现日本的企业家的社会责任有七大特点：① 向社会提供有用的财富和服务；②努力实现职工的精神与物质两方面的富裕；③在注意保护环境的前提下开展企业活动；④通过各种活动积极为社会做贡献；⑤通过各项事业活动，努力提高所在地区的社会福利水平；⑥不参与破坏社会秩序及安全的活动；⑦努力使企业的行动原则与社会常识一致。

2.2关注员工利益，提倡“以人为本”的企业社会责任实践活动

从社会责任实践看，日本企业关注员工利益，提倡“以人为本”。日本企业大多注重社会责任，着力把企业变成员工的大家庭，不会轻易辞退员工，企业维护职工个人的利益并努力满足员工的需要，只要是员工合理的要求，在能力范围之内都应予以满足，同时企业在实现其目标，即实现企业利润最大化的同时，也要将对员工的责任作为企业的根本目标加以追求。企业尊重员工对自身价值的占有，反对异化劳动，实现员工的全面发展，关注员工成长，提倡“以人为本”的经营理念。日本企业家信守“社会责任为中心”的经营哲学的结果，更多地强调“以人为本”观念。具体的表现着有三大方面，具体如下：

2.2.1企业是人的集合体

众所周知，人是认识客观，也是改造、变革客观事物的主体，主体的素质状况如何，直接影响和制约着变革客观事物的深度、广度的效果。日本企业家认为企业经营应以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。科学研究的最新成果表明，人类的潜能是巨大的。实践证明，一个人只要处于自由、轻松的状态，工作学习的效果就特别好，创造性就会得到空前的发挥。一个企业要开发人的智力潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。劳动者是最活跃的生产力要素，谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就会取得企业经营的成功，日本的一些企业恰恰做到了这一点。

2.2.2企业应满足人的需要

日本大多数企业认为：办企业是为了满足人们的需要，不是单纯追求最大限度的利润； 是为了尽可能地发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面发展，不是把员工仅仅作为机器体系的一部分，要提高员工的工作质量和生活质量。这充分体现了“以人为本”的观点。在“企业为人”与“企业追求利润最大化”的对立统一的关系方面，日本企业在保证生存的条件下强调企业的终极价值不仅仅在于维持生存发展，而在于发挥企业真正的价值。日本松下公司经过多年的经营实践，形成了这样一个价值观：企业的价值，就在于促进社会的繁荣，得到社会和全体员工的认同。

2.2.3企业靠员工发展

日本企业的“以人为本”的理论认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。日本在战后一段时间进行民主改革运动中产生了日本员工主权制度，确定以核心员工为中心的员工基本上就是企业的主权者与管理者，从而赋予员工主权。在企业内部倡导的是“人性尊重”，把自由作为每个人的人性本能，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的尊重人性的组织。在企业与人的关系上，日本式团队是在“家庭”和“效忠”的基础上建立起来的。企业依靠员工的主要手段是对其成员终身雇佣，并随年龄增长给予相应的地位和待遇，允许并鼓励成员积极参与企业事务。这样，企业充分考虑了员工的利益需求，使其认识到自己是企业的主人，不断为员工的工作及生活创造良好的条件。

3.日本企业文化对我国企业的借鉴

3.1企业重视员工利益，关注员工成长

日本企业为员工创造良好的工作氛围，实行终身雇佣制及年功序列制，企业成为员工的大家庭，企业主在情感、道义和责任上都不会轻易辞退员工，反而想尽办法去提升员工价值，而社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功，这样劳资双方形成稳定的雇佣关系，不再是只关系到员工的一次工作机会，而是与员工的事业发展，甚至是家庭生计息息相关。

我们中国的企业应该向日本企业积极学习，特别是要对员工负有社会责任，关心员工的工作和生活； 员工也会努力工作，企业没有必要担心员工的工作态度。员工与企业之间形成的这种稳定的关系，与企业家这种“以社会责任为中心”的经营哲学是分不开的。所以，我们中国通过这样可以使得员工和企业的心紧密结合在一起，使得员工能够死心塌地的为企业的发展而奉献自己的力量，从而推动中国的企业又好又快的发展。

3.2树立类似日本家族企业的“大家族”观念

日本文化具有“欧、汉、和”文化相结合的特点,与中国文化具有相当的同质性。日本家族企业广泛吸收了中国儒家文化的精髓,但在“家”文化上又和中国不同。日本人的“家”通常不是指生理基础上的家庭,而比较像是家庭成员共同使用的家庭财产的信托机构。

与日本家族企业的“大家族”观念不同的是,中国民营企业的家族观念仍然是以血缘关系为基础所形成的。从企业人力资本的搜寻和获取角度上看,中国民营企业的这种狭义的家族观念,使得家族企业难以真正突破以血缘关系为背景的人力资本选择的局限。随着技术的进步和企业规模的扩大,单纯依靠在家族成员中选择管理人才的结果,就是选择空间会变得越来越狭小,可用的人才会越来越少。同时,长期的家长制管理,也会使家族企业的领导者变得刚愎自负,减少了优秀人才加盟的机会和可能性。因此,中国的家族企业在很大程度上将不得不借鉴日本的经验,树立类似日本的“大家族”观念,拓展企业管理人才选择的空间。

3.3培育健全的社会责任意识

通过对《组织行为学》这门课程的学习，组织是社会的一分子, 它要在社会中生存并显示其存在价值, 至少肩负着三个方面的使命:为社会提供产品或服务, 为生产者创造良好的生产和生活条件, 生产或服务过程合乎法律和伦理。这就是说,组织的管理行为不仅要为组织成员谋求利益, 还必须承担与其享受权利相称的责任和义务, 在管理行为中贯彻合理的道德规范。这些责任主要包括参与保护环境的活动, 协调组织与所处环境相异的目标, 以实际行动调和组织、组织成员与社会大众之间的利益, 把履行合理的道德规范当作自身的责任等等。

通过以上对日本企业文化的探究，我们中国企业在实际的运行中应追求企业社会责任、诚实与正直。同时我国的企业应把履行合理的道德规范当作责任充分反映了组织的管理行为中积极负责的健全态度, 因为许多组织为了谋利, 考虑到遵守道德规范对自己有利, 因而也会履行道德承诺, 考虑到对自己不利时, 则不一定遵守道德准则。只有把遵守道德规范, 履行道德承诺当作为自身管理行为的应有责任, 才是一种积极负责的健全的责任观念。只有我们培育了健全的社会责任意识，中国企业的员工对企业能够全心全意的付出，这样中国的企业才能建立成一个有家的温暖的企业，这样的企业才能够很好的发展，最终促进中国企业逐渐走向世界性的强大企业，从而推动中国经济更好的发展。

3.4借鉴日本企业文化，完善培训与考核

我国的企业应该向日本企业，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训，尤其是非职业培训，中国企业要改变以往生搬硬套的模式，采取一些向日本企业较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意间传达给员工并潜移默化地影响员工的行为。

企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。我国企业大部分企业在评价员工时以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释和具体量化的描述，考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。所以，我们国家要借鉴日本企业的优秀经验，在考核体系内，要将企业观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，达

到诠释企业价值观的目的。

最后，我相信中国企业只要积极吸收日本企业文化的优点，并且结合自身发展的特点，使得自己的我们中国的企业能够更好的发展，并且最终成为世界上著名的企业，成为我们中国的骄傲的。

【参考文献】

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9.企业文化借鉴蒙牛 篇九

2008人力资源管理（2）班

马伟林

3080521205

摘要：海信科龙是中国规模最大的制冷企业之一，本文详细记录科龙企业文化建设的具体过程，以及描述了企业文化文化建设后或成或败的地方，以此产生对其他企业的企业文化建设的借鉴意义，扬长避短，更好地促进中国企业的企业文化真正走向企业文化建设的实质。关键词：企业文化；建设过程；效果；借鉴意义

一、科龙集团简介

这家位于中国广东顺德，创办仅14年的介业，从手工敲打的3台冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增长，到1996年底，已成长为亚洲最大的冰箱生产厂，无独有偶。早在1995午，科龙就跻身世界冰箱十强。1996年，由第九跃为第五，1999午．科龙销售“容声牌”冰箱248．88万台，在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前路进两位。2000年其午产值达89亿元，利润额6亿元。企业经营项目围绕制冷技术，涉及冰箱、空调、冷柜，是亚洲最大的制冷企业，拥有员工12 800人，在广东、四川、辽宁等地建立生产基地，在日本、美国设立研究中心，在香港建立了信息总部。

1996年，海信凭借变频技术高起点进入空调产业；2002年，海信通过并购北京雪花进入冰箱业；2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。按照规划，海信白电资产将注入科龙电器，届时，海信科龙将拥有海信、科龙、容声三个“中国驰名商标”，拥有海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱四个“中国名牌产品”，主导产品涵盖冰箱、空调、冷柜、洗衣机等多个领域，生产基地分布于顺德、青岛、北京、成都、南京、湖州、扬州、芜湖、营口等省市，形成了年产600万套空调、800万台冰箱、70万台冷柜的强大产能。

目前，海信、科龙、容声三大品牌的主导产品，从技术研发、工艺质量、生产制造、物流运输、市场销售等各个环节充分共享资源，整体布局，各有侧重，协同运作，均衡发展，形成各自独特的产品风格和优势，培养各自鲜明的品牌个性，全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费者的需求。

二、科龙企业文化建设

（一）企业文化

企业文化是一定社会历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的文化观念和文化形式的总和，是企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力的体现。企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。

它至少具有以下几方面的属性：

（一）企业文化是企业为达到经营成功而形成的，并在企业的经营过程中企业员工共同遵循的，反映企业意志的价值理念；

（二）它是企业经营管理的深层次思想的反映；

（三）它是融汇民族与时代精神、企业特色的企业精神；

（四）是承前启后、继往开来，不是腾空而出的；

（五）是有血有肉有生命力的，它能唤起员工无限的热情和冲动。

科龙企业文化

核心理念：创造完美，服务社会 企业精神：敬人 敬业 创新 高效 企业作风：严格要求，雷厉风行 团队意识：团结共进，众志成城 发展理念：创新科技，立信百年

发展战略：高科技、高质量、高水平服务，创国际品牌 发展目标：国内一流企业，国际知名品牌

人才观念：胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才 经营宗旨：理性、效益、安全

科技宗旨:技术孵化企业、原创确保优势、科技服务人性 质量理念：质量不能使企业一荣俱荣，却足以使企业一损俱损 质量目标：高标准、零缺陷 市场原则：创造市场，引导市场

服务宗旨：天下事，客户的事就是头等大事 建设过程

1.“万龙耕心”工程的目标

■要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。

■通过策划并实施系列活动，使科龙1．2万名员工，要全贝参与到企业文化塑造工程中去，明确企业发展战略及发展方面，为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。2.“万龙耕心”企业文化塑造工程总体策划方案 2.1第一阶段：经营文化明确化 ■文化观念沟通。

目的：赋予全体职工使命感并活络整个计划，加强企业文化深度认知，将企业文化效果延续扩大。

项目：①成立推行委员会，由总裁亲任推耍会主任。

②企业文化训练课程，由推行委员会共识教仃训练。2.2文化战略沟通

目的：集团营运调查与研讨活动相结合，让企业文化共识达至巅峰。

项目：①定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈；推行委员个别访谈；关系企业领导个别访谈；关系企业中级主管座谈会—场；职工代表座谈会。②文化研讨营活动，进行三

天两夜文化研讨营。■经营文化定位。

目的：以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后，以文字建立共识与了解。

项目：①经营文化策略建议书。内容为文化策略结论报告。②经营文化策略定位。内容为企业文化策略指标报告。2.3第二阶段：企业文化深植化

日的：借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工，成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。■企业文化制定。

内容：企业文化指标总结，包括：企业价值观；企业行为信条；企业组织管理。■企业文化宣传。

内容：企业内部媒体信息交流，包括：发行定期刊物；建立信息走廊；设置意见箱。■企业文化推广。

内容：企业内部文化活动，包括：体现企业价值观；体现企业行为信条；体现企业组织管理。

2.4第三阶段：精神文化共识化 ■行为规范。

行为规范建立：

目的：除了藉由视觉革新之外，更以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优质行为规范，创造企业新风气。

①对内、外行为规范，包括全体职工对内行为规范制定。

②行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。

教育训练建立：

目的：透过策略研习，发展教育训练计划．严格训练，切实督导，认真考核，期使全体职工皆能符合标准行为规范。

①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟定。

②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册。2.5第四阶段：企业文化推广化 ■企业活动。

目的：以企业文化为主题，对内外充分展示成果并造成话题，将科龙集团全国知名度推至最高点；配合企业活动开幕前中后期做强势宣传，将企业文化的知名度提到最高点。

宣传多元化。包括：公关活动、造势活动、公益活动、EVENT、SP促销。■AD广告宣传策略。

目的：透过不同的媒体，拟定策略，传达至不同的特定对象，做全方位沟通，迅速建立起企业文化。

媒体广泛宣传策略。包括：电视形象广告；电台传播广告；CFENDING制作、报纸、杂志、车厢、看版等于面广告、集团简介。■PR公关策略。

目的：透过公关手法，将企业文化巧妙地推荐给社会大众，使他们对科龙集团产生深刻且良好的印象。3.项目实施 3.3.1 实施准备

事前在广东省请了 10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。

经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。

邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。■内部发市会。

1998年9月13口，科龙举行了一个山3 000名员工参加的内部发布会。会场上，lO面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙众志城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。

在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，明了企业的使命，知晓企业发展的闩标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，增强企业的疑聚力、向心力，形成共同的价值观。■进行问卷调查。

在科龙企业文化工程的推进过程中，我们做了一次针对科龙5 000名员工的问卷调查，其中有效问卷4 791份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底。

这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间，乃至企业战略和发展前景等，它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。

■举办文化研讨营。

1998年秋季，“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。

研讨营以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，借鉴“百年老店”式企业的成功之道，也吸收“异军突起”式企业的创新经验，了解强手，了解对手，了解企业之外的世界以及了解自己的消费者。

■举办企业文化新纲领发布暨誓师大会。

声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会，1999年3月7日上午在容奇镇体育中心隆重举行。

此次推出的<科龙企业文化纲领)包含科龙企业文化的基本观点、基本信念和总体信念三部分，新<纲领)中确定了科龙的企业价值观为“诚信久远，追求无限”；经营理念为”科龙完美宣言”，并独具匠心地利用英文PERFECT(完美)的七个字母为字首，阐发出七种含义——分别为尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇尚公平竞争、建立高效组织、创造和谐环境、真诚回报社会，使科龙的理念系统不仅独特新鲜，而且更具国际化特征。■举办“总裁开放日”。

1999年6月25日和12月29日，科龙集团先后举办两届“总裁开放日”。其中，首届“总裁开放日”收集员工各类问题246个，现场解答30多个。其他问题个个有跟踪，绝大部分问题得到了解决落实，并及时在内部电子邮件系统发布消息，第二届“总裁开放日”以“创新2000年，我们携手同行”为主题，着重探讨“管理创新、技术创新、营销创新和人力资源创新”等企业热点问跑。

■举办弘扬“铁锤精神”系列活动。

为了纪念老一代科龙创业者“一锤敲出新天地”的业绩，发扬他们艰苦创业、敢为人先、求实拼搏、节约办厂的精神风范，企业设立最高荣誉“金锤奖”和“金锤终身荣誉奖”，5年一届，奖励那些为企业作过巨大贡献、深受好评的干部员工。

四、企业文化建设的效果

以上我们可以看到科龙人精心塑造的公司文化的具体过程，那么效果如何呢？

（一）利好的一面

1、公司向员工灌输市场经济的竞争观念，树立不断上进的意识。科龙公司全体员工从思想观念上来个大变革，克服“等、靠、要”的思想。树立了适应市场经济 “机会均等、公平竞争、品质和信誉是企业的生命”的新观念。有了这样一种观念，员工们把自己的生存与企业的生存结合起来，从而有了一种永不满足现状、不断求上进的意识。

2、科龙公司实施“以人为本”的管理，提出对员工“依赖加支持”、“公司为大家，大家为公司”的口号，不断致力于建设一个平等竞争、优胜劣汰的工作环境，充分发挥了每个员工的个性和特长。

3、科龙公司通过企业文化地建设提高了人的素质。优秀的企业文化是通过广大员工的双手建立起来的，在科龙公司，很多重大活动和决策都要求员工参与，让员工参与制定企业形象战略、讨论企业形象设计方案，充分发挥公司员工的主人翁精神。通过广大员工参与，大大提高了员工的素质，企业中涌现出大批吃苦耐劳、求实进取、讲究奉献的员工。这种独具特色的企业文化已融入每一个科龙人的日常生产经营之中成为企业发展、前进的动力。

4、重新构建健康的、长时间促进企业经营业绩增长的更高层级的企业文化，科龙开始了有史以来的第一次“整风运动”。转变了思想观念，适应企业新的发展形势，面对压力和规范化管理，抛弃不健康的心态，树立勤奋、敬业、忠诚、自信的心态。树立积极进取的工作作风，端正工作态度，统一思想，统一认识，找出自身的不足与差距，摒弃不良作风，塑造企业良好的文化氛围，从而打造一支高绩效、忠诚于企业的员工团队。

5、在科龙的企业文化手册中印着这样一句发人深省的话：“龙的天空，培植出龙的文化。卓越的企业，不单是生产卓越的产品，更为重要的是培养卓越的人才”。科龙品牌誉满海内外，科龙的人才培训和人才教育如火如荼，这是科龙的文化战略和形象战略推动的结果。科龙的实践告诉我们，加强质量管理、加强品牌意识、削减成本、改变机构、企业重组和兼并，但最根本的是文化转变。

（二）不利的一面

科龙的万龙耕心文化建设工程是否真正成功？答案是值得思考的。

文化工程金奖与业绩巨亏这两幅图像组成了一道让人啼笑皆非的“风景线”。万龙耕心建

设工程其实算是为建设而建设，没有从把握问题的实质。家电产业经过多年的发展后，已经成为市场竞争程度最高的行业。技术成熟、产品同质化严重、市场供过于求已是家电行业的明显特征。在这一的产业状况下，品牌与价格已经成为竞争的最关键手段。价格的后面是成本，成本的高低成为企业竞争胜利、能够获利的根本性问题。而科龙的致命问题是缺乏对这一竞争形势的根本性判断，并据此进行真正的文化变革，建立以成本管理为核心要求的企业文化。换一句话说，科龙的企业文化建设是比较浮躁的，当然大多数企业都犯了这样的毛病，企业文化建设应该是一个漫长的过程，不可能一蹴而就的，且要就抓住企业文化的实质来操作执行，不能为建设而建设。

任何制度的改革都会有其不利的一面，企业文化的打造也正是这样。企业文化在执行过程中，会有很多的困难不利情况，还会碰到很多从未碰到的新问题，强调效益型可以作为一个企业文化执行的标尺。以效益型来判断每一件事就不会浪费时间，因为企业文化打造是一项长久的工程，而效益型可避免很多不必要的时间和资源的无谓浪费。科龙的问题正是在于效益型的问题，自从实施万龙耕心工程以来，业绩巨亏，一面是文化工程得到金奖，一面却是企业亏损的残酷现实。

三、对企业的借鉴

（一）利好一面

1、吸收中国传统文化精髓，真正做到“以人为本”

对于我国企业来说，真正做到以人为本，不仅要做到以员工为本，还要做到以客为本，以社会人为本。在建立有中国特色的现代企业文化及管理模式的过程中，我们既要学西方企业文化与管理的优势，实施组织化、科学化管理，又要汲取中国传统文化及其管理思想的精髓。中国几千年的传统文化及伦理观念根深蒂固，至今仍强烈影响着国人的价值观念和行为取向。中国历史源远流长，以孔子、老子、孙子等为代表的传统文化博大精深，蕴含着丰富的企业经营管理思想，并在世界各国企业文化的建设中取得了很好的效用。科龙正是在准确分析现有问题基础上，借鉴国际的先进经验，汲取传统文化精髓，真正做到以人为本，注重和合，形成和谐的、有凝聚力的、持续性的企业文化。

2、强化民族意识，切实打造企业团队精神

企业文化应该使员工产生把自己的命运与企业、国家紧紧地连在一起的思想，从而团结一心，众志成城，形成了无坚不摧的团队精神。在我国改革开放向纵深发展和全面建设小康社会的今天，应该鼓励企业文化的民族意识和团队精神，发扬我国独特的爱国主义和集体主义精神，充分调动企业员工的积极性、创造性，逐渐形成支撑和激励我国经济快速发展的企业文化。

3、结合建设和谐社会的总体目标，大力构建企业和谐文化

海信集团通过强化共同体意识、积极倡导履行社会责任等，为企业发展创造了和谐的社会环境和文化氛围。这对当代中国企业的企业文化建设具有深刻的启迪意义。当前，我国企业面临构建企业与员工、员工与员工、企业与企业、企业与社区(社会)、企业与环境、员工身体与心理之间的六种和谐关系的难题，频繁的矿难、紧张的能源、环境的污染等都说明和谐的企业文化理念还未建立起来。因此，我国企业应更加重视树立良好的社会形象，加强企业 的文化建设，不断优化企业内外发展环境，促进企业和员工身心的和谐发展。通过建立短期激励机制和职业生涯设计和谐发展的人性化管理，建立敢于承担社会责任的企业文化。

4、鼓励发挥个人特性和潜能，努力建设创新型企业文化

企业发展的关键是创新，创新的关键是观念创新和文化创新。企业文化通过创新达到自身的发展和企业的发展。我国的国有企业在培育员工的团队意识的同时，应注重发挥个人的潜能，鼓励和肯定员工去开拓创新，给以应对风险的信心和勇气。企业文化创新是一个长期的任务，必须长抓不懈，必须依靠制度保证。要建立以能力为基础的企业文化体系，为企业招聘员工和提拔人才建立合理的选拔机制，从而为企业创新提供能力基础；要建立学习型组织的企业文化体系，学习型企业面对任何复杂的外界变化，都能灵活伸展并进行系统思考，创造无限生机，并进而使企业成为一个具有生命的有机体；要进行企业文化手段的创新，将通信技术、计算机技术、多媒体技术和网络技术等信息技术应用到企业文化的发展过程中，这是企业文化手段创新的重要课题。

（二）不利一面

中国的企业文化建设过程中的重表轻里舍本逐末正将中国企业的一个普遍特征——“浮躁”演绎的炉火纯青！像科龙这样的企业还有很多比如说TCL，比如说蒙牛等等，产生的问题也不能一言以概之，还有很多其他的原因，但成功的企业建设是一个漫长的过程，世界五百强的企业有几个是三五十年就发展起来的。做企业文化有一个积淀过程是不能浮躁的。

从更广泛的意义上说，全社会都应当引进一种不断学习、不断改革的价值观，从社会教育入手，推动这种文化的转变，推动企业职工文化素质、劳动力素质的全面提高，培植自信、敢冒风险、终生学习、坚韧的毅力、执着的精神。

通过对科龙的分析我想从几个方面提出我对科龙的看法和建议：

第一，就是企业必须从行业本身角度出发，以成本控制为基础，提高行业竞争力，坚持以技术为先导，质量为前提。

第二，从市场角度出发，生产迎合市场需要的产品。尤其在产品功能和外形设计方面一定要迎合消费者，像家电这个行业本来产品附加价值相比其他高科技产业就是比较低的，通过产品功能和外形设计才能将效益最大化。

第三，一定要有科学有效的管理，科龙2000-2002的巨额亏损和企业经营管理层的腐败有很大关系。

以上这些对于其他企业也是一样的：

由此企业应该造就学习型企业文化。学习型企业的三个特点是：第一，有共同愿望，将个人的愿望整合为企业的共同愿望，将全体职工凝聚在同一旗帜下，形成强大的生命力；第二，即共同学习，通过整合职工个人的学习，引导职工树立终生学习的意识，从而形成企业不懈的前进动力 ；第三，学习提高素质，创新，加快速度；不断学习，不断提高素质，不断创新，不断加快速度。建设学习型企业不仅是建设企业化的需要，更是员工的共同需要，这是企业文化建设的落脚点。

另外，企业文化的建设要突出效益型

任何一项制度的改革都会有其不利的一方面，企业文化的打造也是一样。企业文化在执

行过程中，会遇到很多的困难，也会遇到很多茫然不知所措的时候，强调效益型可以作为一个企业文化执行的标尺。以效益型来判断每一件事就不会浪费时间，因为企业文化打造是一项长期的工作，而效益型就可避免不必要的时间和资源浪费。科龙的问题正是在于效益型的问题，自从实施万龙耕心工程以来，业绩巨亏，一面是文化工程高歌猛进，一面是企业亏损的尴尬境地。所以企业要从自己的实际出发，从效益的原则下来进行企业文化建设，否则也会走上科龙的旧路子。

企业文化是企业在市场竞争环境中，为保证企业获得持续发展而选择或努力去营造的适应外部竞争的生存方式。这才是企业文化的实质所在。由此，企业文化建设的出发点是，让企业适应竞争。当我们从这个角度去理解企业文化的时候，也就给企业文化建设即企业开展文化管理指出了一个明确的方向，那就是：企业文化建设的根本目的是建立能够对外部竞争环境要具有高度适应性，并能根据环境变化作出迅速反应的行为方式的能力，这种能力其实也就是企业所拥有的根据外部竞争环境需要而对内部资源进行整合运用的能力。企业文化建设应促进这一能力系统的形成并保持好这一能力系统。

综述，二十一世纪是个快速变化的时代，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面做出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性索带来的挑战和压力，对企业内部保持高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新和企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。

参考文献：