万科的知识管理

万科的知识管理（共7篇）

1.万科的知识管理 篇一

万科眼中的“中海项目管理”

内容提要【汇报人为万科通过海盗计划从中海挖过来的高管】中海和万科都是国内一流房地产开发企业，近几年全国综合排名一直在第一、第二之间轮换。在长春，中海的综合排名更是连续四年居于长春地产行业的首位。两家公司都具备成熟的管理方法、先进的管理理念及完善的管理平台，也都是致力于住宅产品的开发，但是由于各自企业的背景不同，企业文化的不同，企业发展历史不同、企业宗旨不同、造成了管理手段上的一些差异，管理侧重点有所不同，形成了不同风格的产品。本人服务长春中海五年时间，体会到项目管理上一些可以借鉴的方法和理念，今天与大家一起分享一下。中海地产项目工程愿景中海地产的使命与愿景：致力于长远发展而且有专业抱负的房地产开发商。公司的目标有三个维度：即市场占有率、利润率以及客户满意度。对我们而言，已经形成了为核心城市中高端客户提供精品住宅的战略定位。中海地产工程业务线的愿景：致力于工程管理的行业领先。可以说这是中海地产愿景在专业业务线上的延续。作为中海一份子，我们必须与公司愿景与价值观，个体的体现与公司的荣誉息息相关。项目管理理念以营销为主导，设计、成本优先，项目牵头进行工程管理·中海地产始终以营销为龙头老大，设计、合约、工程建设、发展管理均围绕营销活动展开；营销组织的开盘公司全员参加；产品发布会、促销活动大部分员工要参加；设计、合约、工程上所有业务营销都要介入，在示范区开放、样板间开放、工程进度营销有绝对决定权；设计、工程人员定期对营销销售人员进行培训交流，确保营销人员对产品的全面了解；营销拥有直接与高层直接沟通的权利。项目对大规模多项目快节奏开发对质量的影响的认识大规模、多项目、快节奏的开发，以确保公司的经营指标，是我们现阶段必须面对的现实，无视成本、不顾工期以换取优异的质量效果，对我们而言是不切实际的、不可取的。我们不能“无视工期及成本”，一味的追求品质，随着规模的扩大，快速开发以提升资金周转的问题将会成为所有规模开发商面临的巨大挑战。项目管理理念、侧重点按时入伙，备案结利成本管控，品质监管样板先行，质量把控杜绝事故，维护形象服从营销，主导拆迁项目管理思路与方法加强项目管理，提升产品品质，构建精品保障体系加强安全文明管理，提升项目整体形象中海集团质量目标实现楼楼精品，使精品工程成为中海标识。中海集团质量管理建议优化管理流程。改变开工节奏。争取更多施工周期，消除抢工对质量管理带来的负面影响。质量管理无小事。在质量管理上小处着手，周期滚动。项目管理思路与方法公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司之间、项目之间评比。集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。入伙前检查。在项目竣工或入伙前，由区域公司组织人员进行逐户检查。推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。建立责任追溯机制。建立问责机制。启动工程管理人员资格认证工作。项目部对提升质量的管理思路工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用：项目部牵头作用。在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。项目科学的管控手段。在项目管理过程中，负责对监理公司和施工单位等外部资源的管理和监督，承担起对于质量、进度、安全等方面的管控职能。这些职能主要体现在现场施工过程的管理上，因为管理不科学，容易发生以下两方面问题：

1、导致过程质量控制的缺失，隐蔽工程质量差。

2、进度管理失控，因正常工期损失而造成赶工。安全文明施工也是精品工程实现的一部分。施工项目安全文明管理是项目部应尽的责任。项目部及时的对合约、设计计划的跟踪。结合《项目发展进度计划》，项目部应积极推进设计部和合约部分别制定《设计出图及图纸交付计划》、《分判及甲供材进场计划》。定期组织召开项目发展计划协调会。在项目开发过程中，项目部应牵头召集设计、合约、营销等部门定期举行项目发展协调例会（两周一次的项目发展计划协调会，项目、设计、合约主管领导要参加，生产调度会每周一次）。项目发展计划的动态评价。项目部应定期编制进度计划的月评价和动态调整措施。项目部加强甲供材计划的管理和跟踪。在项目材料供应方面，项目部不应一味强调甲供材料供应缓慢，一方面根据材料供货期的要求提前向合约部提出供货需求；另一方面避免因材料用量计算失准而导致多次供货。项目部管理职责的细分完善项目管理制度，细化工程管理要求。在公司制度框架体系下，结合项目具体情况完善项目管理制度，细化工程管理要求。熟悉项目管理制度和工作流程。要求项目部每位员工加强熟悉项目管理制度和工作流程。形成质量管理体系。项目经理、高级业务主管、标段工程师、监理工程师、施工单位技术负责人的质量管理体系。考核机制的量化。对主管标段的工程师进行量化指标考核，一方面是进度完成情况，另一方面是质量控制的量化考核。强化过程检查机制。关键部位的过程检查，主管工程师在签字前必须进行现场检查后才能签字。项目经理要进行抽查。合同、图纸的要细致掌握。从工程师开始对合同、图纸的要细致掌握。施工工艺的熟悉掌握。从工程师开始对施工工艺的熟悉掌握。改变开工节奏，争取更多的施工周期，消除赶工对质量管理带来的负面影响调整开工节奏。针对北方的工期特点，开工时间最好定在8月份，多层和高层的竣工备案时间定在12月份，入伙定在第二年的6月份。合约、设计的计划要按发展计划及时完成。加强设计、合约的计划，确保工程能按计划开工。减少赶工现象。除示范区外，其他标段的施工不要出现赶工现象。制定合理工期。针对集团的各项指标的完成，尽量制定合理工期。工期对比供应商管理方面：建立长期的合作伙伴关系把握合作共赢的原则项目部要起到帮扶引导的作用强调过程风险评估项目部要加强对供应商的管控力度针对合同条款，对总包单位和甲委工程进行严格管理。对其项目管理人员的能力和劳务队伍的资质进行严格的审核。要求施工单位必须设置专职质检员（包括任何的专业队伍）。建立周、月度质量检查制度。加强各项目工程样板区和样板先行的管理加强样板的检查。样板先行要深入的贯彻执行，分项工程的样板最后需项目经理、主管项目领导及设计主管领导确认后方可进行全面施工。工程样板区的建立。复杂的分项工程需要进行工程样板区的施工。建立材料样板库。建立项目部的材料样板库，加强材料品质的检查、验收和管理。内墙样板、外墙保温样板斜屋面样板、卫生间防水样板发挥好监理的作用，切实起到对质量的管理的作用与监理单位的协作，具体体现在以下几点：履行监督业务指导对等合作互补协作对监理公司人员的选择。监理公司的总监和监理工程师必须经过项目部的面试确认后才能上岗。·加强月度监理考核。月度的监理考核机制要严格执行。监理工程师须做好质量检查工作。监理工程师就是现场配合项目部标段工程师的质量检查、验收工程师。公司及项目部实行质量月度质量检查检查由发展管理部组织，由公司主管领导担任检查组组长。每个项目的检查时间至少为一个工作日，项目检查的内容较区域检查应更为全面和细致。每个项目检查范围必须包括该项目的所有在建区域、栋号和施工内容，不应遗漏。实体质量记录应做到按栋号建立质量档案。初次检查的项目，行为检查应作为重点检查内容予以关注。通过检查，应建立质量、进度、安全的预警机制。设计方面设计管理工作对精品工程的间接影响因素在于设计图纸的出图进度和质量。设计进度：定位到规划审批的时间过长，导致施工图的设计时间过短。设计如果没有按计划出图，直接影响到项目以及各施工节点的开工，而公司制定的项目发展周期是固定的，因此不得不压缩工期，影响工程质量。设计质量：－－设计变更过多，施工过程中不断明确图纸要求，容易造成工程返工或反复沟通延误工期，造成赶工而有损产品质量－－设计上一味强调设计效果，在使用功能方面考虑不足，于此相关的使用功能投诉，将成为无法弥补的产品缺陷。要从根本上解决这样的问题，设计部门应加强设计标准化工作，以缩短设计周期，彻底改变出图质量，避免设计造成的使用功能问题，提升公司的快速开发能力。合约分判方面必须控制好大额分判的时间和计划，确保施工单位按时进场。施工单位的选择尤为重要，错选施工单位将直接影响到项目的施工质量和进度控制，影响精品工程的实现。对施工招标单位的确定必须慎重，考察过程中，对在建项目实体、现场安全文明、施工单位管理能力、项目经理个人能力企业信息充分了解，确保施工单位选择的正确。合同条款中，调价体系必须合理，必须设定因市场价格变化过大而调价的机制，否则将直接影响项目施工，给项目部的管理带来难度（集团的要求）甲供材料的供货进度滞后，影响施工进度，进而造成赶工影响质量。项目管理思路与方法-----安全文明管理严格按着地产集团和区域的要求，对现场安全文明施工严格管控。针对合同约定的开办费范围的安全文明管理的内容现场要严格按着要求进行实施。长春公司的安全文明管理要上一个台阶。安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态。形成长春公司安全文明实施的标准化管理。安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度。招标前项目部提供安全文明标准，施工单位按着项目部提供的标准报价。项目部经理参加开办费的议标，对施工单位的一些问题进行澄清。提高施工标准，逐项落实检查，做到不达标不开工。加强开办费管理，按照实施步骤分阶段分批支付，做到专款专用，如果施工单位没有按者标准去做，可以在结算中扣除此项费用。安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态安全文明管理作为项目管理的重要工作，安全文明是日积月累，贯穿项目始终的工作，把它作为项目管理常态显得尤为重要。制定日常安全文明施工行为管理细则和日常检查评比制度，作为现场工程师和监理的日常工作内容，并形成工作记录。参建各单位在日常工作中坚持不懈、不断完善，把日常安全文明管理措施编入计划，形成日常工作行为并形成报告，接受日常检查。项目部每周联合检查评比，记录项目执行细则情况并发现安全文明潜在问题、系统偏差，一方面可以及时、有效地防范安全事故的发生，另一方面也是对各项目部工程管理总体成效的内部考核与对比交流。项目部每月组织安全文明施工总结会，表彰先进，鼓励后进。形成长春公司安全文明实施的标准化管理形成安全文明管理三级组织体系，即项目发展部是项目安全生产的直接管理部门，负责现场施工安全管理体系的建立和日常管理工作，项目部提出对监理单位和施工单位安全管理人员资格及岗位人数配置的具体要求，形成项目部、监理公司、施工单位的项目三级安全管理组织架构。编制专项安全文明管理标准化细则，多工序交叉抢工的安全管理细则、示范区工程安全管理细则、季节性安全施工策划细则及重要部位、关键施工的安全技术管理。制定安全文明管理流程，使安全文明管理程序化、规范化、科学化。安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制度周安全联合检查由项目发展部每周定期组织，监理及所有施工单位的施工负责人和相关人员必须参加。安全月度检查由公司组织项目部、各监理单位、各施工单位每月一次检查，并召开现场总结会。安全文明形象—基坑、脚手架、水平防护安全文明形象—四口防护、道路围挡、吊车标识安全文明形象—楼梯口防护、悬挑脚手架装修房管理与预控长春公司精装修实施的一些建议（深圳、广州精装修项目考察）精装修设计阶段的管理精装修合约分判阶段的管理精装修现场管理要点装修房管理与预控集团精装修计划在数量上应有地区差异化，随着精装修经验的成熟，数量逐年的递增。公司层面成立精装修工作小组，设计、合约、项目、营销组成专职工作小组。项目部设专职的精装修专业管理人员。设计阶段，精装修工作小组应全程参与。规模大实力强并多年合作的精装修队伍一般合理承包范围为300-500户，一般精装修队伍的为200-300户。施工工期，6个月比较合适。根据工程量的大小和工期要求，一般大面积精装修工期应控制在6-8月以内，对于定位低端、户型较小的也可以控制在3-4月以内。提高毛坯的交屋标准总包单位的毛坯质量如墙面的垂直度、平整度、天花的水平高差、是否顺平对精装的质量影响非常大。这点上要高度重视，在总包合同中要将毛坯的交楼标准提高到高级抹灰标准，同时在施工阶段要有针对性的制定质量保证措施，如果条件允许的话可以考虑让精装单位参与对毛坯交工样板的验收。总包单位配合的好坏直接影响到精装修工程的质量与进度。最重要的是两个方面：脚手架与毛坯交楼的质量。精装修进场时间样板层应在主体结构进行到8层进场施工，多层项目相应更为提前，为样板调整预留充足时间。大堂装修如果由总包施工可按计划进行，否则可与厨卫墙地砖在室内装饰工作面足够满足施工要求即可入场，一般在室内抹灰和地面完成10层左右进场。毛坯竣工验收前，完成电梯前室和厨卫的墙砖的施工将精装修湿作业全部完成后将施工电梯、脚手架全部拆除后报竣工验收，然后再做安装工程。这样精装修单位可以提前进场与总包穿插进行施工，并充分利用总包的垂直运输工具。否则精装修湿作业需要用到大量的水泥、砂子、瓷砖等只靠正式电梯根本满足不了进度要求。尤其是后期甲委门、窗、消防、弱电等单位穿插的话垂直运输问题更为严重。如想达到目前的要求，与政府相关部门的沟通要提前。土建总包单位、精装修主包单位、精装修甲委工程单位的关系精装修甲委工程纳入精装修主包的管理范畴中两家公司都没有将甲委分包纳入精装修单位的管理范畴内，而是纳入了总包的合同内，其实是为了适应当地的政策要求。而总包单位只对安全负责。首先还是要将甲委分包纳入到精装修管理范围内，这样一些工作面移交、进场的工序穿插等琐碎的工作将减少很多，这样项目部工程师能够腾出精力应对质量、进度的管理，但项目工程师不能完全依靠精装修单位的管理；公共部位应由总包来施工总包单位合理安排工序穿插，在一个流水段内室内抹灰完毕即可开始装修，这样大大节省施工时间。目前长春市场能够找到与公司要求相匹配的精装队伍将室内工程按要求做好就很不容易了，再将公共部位交给精装单位是不可取的，而交给总包则可充分利用总包的人力资源、管理资源不必在施工旺季闹“瓦工”荒。总包单位最好是将公共部位做完后做好成品保护再交给精装单位，最低也要将湿作业完成。以三十层为例：地面、抹灰、公共部位装修完成十层，开始移交给精装单位广州公司的给水管道走在棚下值得借鉴，相应管道位置要有天花作为修饰，这样可以避免做地板或地砖时对管道的碰坏，而管道维修时也不用破坏地砖；而由于南北方气候差异，我们需要对管道做保温处理，避免管道结露。管道在天花或墙上时，在图上一定要有精确定位，施工完后要交给精装修单位，精装修单位在施工时要参照此图，避免对管道二次破坏。由于北方燃气表和立管均在室内，在施工时一定要结合橱柜的安装方案，同时一定要与燃气公司提前沟通好，征得他们同意，请他们验收完毕，并一定要书面确认无误后，再确认燃气施工方案，进而大面积施工。关于地热的分水器安装位置也要考虑好，如果安装在卫生间内，要结合卫生器具的安装；如果安装在厨房内，要结合橱柜的安装；并且一定要保证后期的检修和维护方便操作。在给水、采暖、排水管道安装完毕后，一定要带水、带压、并且这种状态要贯穿整个装修过程，尤其是第一个采暖期，必须正常采暖供水。精装修设计定位精装修定位主要是根据规划条件和营销要求，针对市场客户群、不同品味需求及个性化要求的情况，综合考虑，明确精装修风格、材料和设备使用档次、配置标准、成本指标进行定位。营销策划部组织，设计研究部、合约物资部配合。营销策划部会同设计研究部、合约物资部根据项目定位调查装修风格、装修标准、当地常用材料/部品和设备的品牌、型号及装修成本提出建议。根据项目定位，合约物资部提供项目精装修的成本指标，设计研究部提供交楼参考标准，并下发给项目部。精装修设计介入时间精装修设计要在规划设计阶段户型设计中期开始介入，以便从精 装修的角度对户型设计进行优化。土建施工图设计阶段，施工图设计单位应根据规划设计单位提供的经精装修设计单位优化后并确定的含有室内水电接驳点位的条件图开展施工图设计工作。期间施工图设计单位和精装修设计单位需紧密配合，进行几轮互为条件的图纸审核和修改设计工作，最终在施工图中应明确精装修部分水电系统图，并按照精装修实施标准确定开关插座位置、给水和排水点位等机电内容土建条件优化：确定结构层高，在满足规划条件的前提下，依不同建筑结构确定建筑层高。明确不同使用空间的结构板标高关系，如厨房、卫生间局部降板及降低尺寸。确定室内空间、建筑构件尺寸，精装修房需安装木门、橱柜、热水器、浴房（浴盆）等成品设施，对于某些功能空间如：梁下墙体、墙垛、门垛、非封顶隔墙等的建筑尺寸位置均提出了较高的要求，因此施工图设计时应根据各种成品设施的尺寸和安装条件精确地计算并确定上述空间及构件的尺寸。确定空调机位和冷凝管预留孔洞设置部位、数量，合理布置空调机位，确定冷凝管预留孔洞留置房间的墙面部位及高度。水暖、通风条件优化：管道进户及走向、排布，管道进户原则上均应从厨卫间进入，不宜起居室部位进户，这主要是针对小户型公寓类住宅较为突出。厨卫间及室内冷热水及采暖管道应暗埋铺设，设置于防水层下。地热的分水器安装位置，如果安装在卫生间内，要结合卫生器具的安装；如果安装在厨房内，要结合橱柜的安装；并且一定要保证后期的检修和维护方便操作。散热器安装位置确定，散热器原则上设置于窗口等位置，合理利用空间，立式与卧式相结合，避免与电气开关、插座位置冲突并同时兼顾美观。烟风道位置预留，烟风道开口方向应避开邻近排水立管，开口高度兼顾吊顶高度。电气条件优化：电气预埋管线布置，电气施工图设计要结合精装修设计，特别是灯位的设计，须布局合理，避免或减少精装修电气改造管线。开关、插座位置、标高确定，开关位置一般设置在门边便于开关的地方，方便使用。开关、插座设置标高在满足规范要求的基础上，将两个设计单位统一的标高标注于土建施工图上。有线电视、网络插孔数量及布置，有线及网络插座位置要与室内家具的布置相结合，满足使用方便，客厅及主卧均考虑安装有线插座，所有房间均需安装电话网络一体双孔插座，满足用户使用。配电箱、局部等电位箱及户内对讲主机布置，原则上位置和颜色不要影响立面整体效果。出图时间和标准精装修施工图一定要在户型设计阶段开始设计并在土建施工图设计前出图。这样有利于精装孔洞挂件的预留预埋，有利于标高衔接、有利于避免二次结构拆除、有利于水电接驳与精装修标准一致。土建施工图的建筑做法中将相关地面、墙面和顶棚的建筑做法标至精装修完成面，以便总包单位、各分包单位、监理单位了解精装修做法，共同参与前期图纸审核工作，有利于合约招标阶段明确总包单位的实施范围和界面。需要强调：标高关系，项目部会同设计部根据各功能空间建筑完成面标高确定结构标高关系。按建筑做法对各层厚度进行仔细核算，以确定好各功能空间最终建筑标高，保证使用功能。孔洞留设和管线穿越，各类孔洞的留设是否齐全、合理。譬如设置油烟机、换气扇等穿墙洞口的部位，吊顶高度与结构梁高的关系需预先审核。精装修设计图纸需要充分考虑各类管线的穿越方法和位置。门窗洞孔尺寸和二次结构位置，精装修内门一般采用木质门套包边，考虑到美观，内门两侧均需设置足够长度的门垛，两侧门垛必须等宽。土建施工图中二次结构隔墙位置和机电点位布置需按精装修图中二次结构隔墙位置和机电点位调整修改，以便总包单位一次实施到位，避免以后剔凿返工。设计经验借鉴给水管线天花预埋，广州公司精装修项目给水线路埋设在天花里，这样目的是减少地埋因管径造成的地面厚度增加，减少精装时对管线的破坏，同时方便给水管线的维修保养，应为拆除吊顶总比破坏地面方便。厨卫结构降板，广州精装修项目厨卫结构楼板普遍降300，所有排水管线布置在箱体中，中间架空上铺预制盖板。这种沉箱降板做法有许多优点，因无需预留孔洞，楼板面防水施工易形成封闭质量隐患小，一旦管线漏水通过箱体内排水设施进行排水而不会影响下层，避免了上下层业主间纠纷精装修合约分判阶段的管理精装修合约分判模式精装修项目施工承包模式是：精装修各专项分包单位和甲供材料供应商均纳入精装修主包单位的管理范畴。合约物资部应根据工程内容确定各承包单位的工作内容。分判模式几项要点：确立装修工程主包人的地位，扩大主包装修工作内容，卫生间防水、水电安装工程划入主包工作范围。橱柜、木地板等专业分包工程在招标完成后，纳入装修主分包人管理范畴，由主包人负责专业分包人的工期计划安排、初步验收、安全文明管理和成品保护工作。装修主包人进场后，由业主会同土建总承包人共同向装修主包人移交工作面，由总承包人提供标高、定位的基准点和线给装修主包人进行定位和施工，并形成书面交接文件，装修主包人在接收工作面后，再向其他专业分包人交接。装修主包人负责提前提交分阶段的甲供材料物资进场计划。专业分包人的工程款的申请需经过主分包人初验收合格后提交至业主，这样能增强装修主包人对分包人在管理上的力度和时效性。明确规定土建总包、装修主包、装修各分包相互协调的工作内容及各工种交接面的工作内容划分等。避免出现合约内容划分不清晰，责任不明确及施工双方的相互索赔等的纠纷扯皮现象的出现。精装修主包单位分判时间装饰工程的分判插入时间应在结构封顶前一个半月开展较为合适，具体进场时间视砌筑抹灰工程的进度而定（如果装饰材料的乙供品种较多，如外墙砖、石材，装饰分判应进一步提前以保证材料的备货）。如大堂装修和厨卫的墙地砖装修都可以根据主体墙面抹灰和地面面层的进展尽早的进场施工，而不能毛坯验收借结束后在进场，这样可以节约部分工期，高层项目一般在室内抹灰和地面完成10层左右进场，多层项目根据工作面情况可适当提前。精装修监理单位的分判深圳公司是三位一体的管理模式，即监理公司是中海系统内监理，甲方和监理实为一体，如深圳大山地项目除项目经理、水电、QS外各一名外，三栋高层住宅由一位甲方工程师总协调，每栋楼按标段配备2-3名监理工程师，这样管理人员配备较为合理。长春公司因是外聘监理，土建监理对精装修工作经验欠缺，尚不能很好履行精装修监理工作，需要项目部人员补充，但项目部人员编制有限，管理精细度上有存在盲区，建议结合深圳经验，可以分判有精装修专业资质的有经验的监理人员补充到管理队伍中。编制精装修工程管理策划策划内容针对项目目标编制切实可行的技术措施及管理措施，策划内容涵盖整个项目实施过程中的每一环节。项目管理策划是进行项目管理的指导性文件。精装修工程管理策划重点对精装修样板房规划、总施工进度计划、甲供材料进场计划、施工要素要求（人、机、材料等）、工作面交接与验收、施工工序总体安排、工程质量管控措施、质量验收标准、现场安全文明措施、售后服务措施等方面进行重点的、深入的研究。实施精装修样板房制度根据营销部门的要求及现场大面积施工需要，项目部应选择合适的某一楼层及时间先行施工精装修实体样板房。因为营销展示的需要，样板房实施的周期有限，往往样板房装修完成后一些问题尚未完全暴露，或者一些问题已发现但未找到好的解决办法，还有一些问题则已经没有时间改正，需要在后续实施中进行调整。这样精装修交房标准样板房施工完成后仍需组织各部门认真地从客户使用的角度仔细检查核对，细致梳理各类存在问题并提出解决办法。同时项目部也应该将精装修交房标准样板房作为工程样板房，认真小结实施过程中存在的问题，提出针对性的解决办法，以指导后续精装修工程大规模实施。重要的是梳理施工工序安排，精装修工程施工内容和交叉施工多，合理的工序安排显得更为重要。通过样板房实施过程中暴露的一些问题，梳理精装修工程施工工序安排，以指导后续大规模精装修工程的开展。精装修与土建工序交接项目部负责组织，监理公司、土建总包单位、装修单位及门窗、栏杆等分包单位按照毛坯房交楼标准参与交接验收。对验收中发现的问题，项目部详细记录整改意见并下发到监理公司及各施工单位，限时整改。主体工程已按土建/装修交接标准完成所有工程内容，并经项目部验收合格后组织交接；交接时间包括整改时间每批次应在10-15天内完成。验收应按现行验收规范进行，特别是针对房间尺寸、净高、墙面空鼓、裂缝、外墙渗水、屋面漏水、外窗渗水、洞口尺寸等方面要重点关注。验收应逐户进行，对相应项目严格按当地质量监督部门要求的分户验收标准进行。工作面移交管理工作面交接验收时是总包单位向精装修主包单位移交，精装修主包单位向各精装修分包单位移交。建议总包单位向精装修主包单位移交时，可以让相关精装修分包单位参与移交，以提高效率。明确管理界面，精装修主包单位负责整个施工现场的管理工作，精装修分包施工单位需服从总包单位的管理，精装修分包单位和材料设备供应商纳入精装修施工单位的管理范围，做到层层管理。明确施工界面，土建总包单位与精装修单位，精装修单位与各分包单位。明确责任界面，注意质量问题和成品保护责任划分。精装修现场检查、验收、考评项目部负责组织监理单位、施工单位相关负责人全程参加工程检查；以施工方案及专题方案为依据，每周对在建精装修工程实施中施工单位、监理单位、甲供材单位的进度、质量、安全文明进行检查；在周精装修工程管理检查中对施工单位、监理单位、甲供材料单位的内业资料进行检查；·周精装修工程管理检查应每标段抽取2至4套精装修房进行检查（不含公共部位），检查房屋的分布应充分考虑不同标段、不同在施工序等因素，尽量加大检查的覆盖面；当天检查完成后应与监理单位、施工单位负责人就检查中发现的问题进行即时的沟通，分析问题产生原因与整改措施。当装修总包、各分包工程完成全部工作量后并自查合格后，提请材料项目部会同监理公司组织初步验收并确定验收时间；项目部各参建单位对精装修工程进行一次全面的验收，户外按规范进行验收，户内逐户进行验收；对存在质量缺陷的地方逐项记录并限时整改；装修总包单位或分包单位对验收中提出的问题在规定时间内进行整改，并将整改结果在规定时间内通知监理组织验收；对验收未通过部份继续进行整改，已验收合格的各部门进行签收，需成品保护的，做好成品保护等；对不能进行整改或整改成本太大或整改后效果还不如从前的可说服业主接受现实的应说明。项目部每周对在建精装修项目进行检查，进行量化的项目评估，检查内容分三个方面：工作质量（30分）、实体质量（40分）、安全文明（30分）。售后服务因精装修交楼与毛坯交楼不同，业主入住后直接投入使用，对使用功能和质量要求非常高，如果成品保护不利任何瑕疵都会暴露在业主面前，所以投诉量较毛坯房大，维持一定售后维修整改时间显得非常必要。建议精装修住宅在交楼后应有3个月的售后服务时间项目部负责落实，物业公司参与验收与整改。各维修单位维修期间注意成品保护，对其他项目造成损坏的应负责赔偿；项目部应及时对维修好的房屋进行验收，验收合格的通知物业公司人员验收并进行保洁；物业公司及时通知维修好的业主来进行再次验收，疑难问题应在验收前做好沟通工作，避免影响本次验收，再次发生纠纷。项目管理评析、总结项目管理评价由地区公司自行完成，发展管理部组织客服、物业根据业主投诉率对项目进行评价，有惩无奖。项目部年会管理总结项目后评估报告，涵盖所有部门，对集团汇报。

2.万科的知识管理 篇二

事业合伙人制正在被越来越多的房企效仿,但在推进扁平化管理的同时,万科遇到了前所未有的人才流失问题,这在某种程度上让业界对此管理模式产生质疑。

从2014年3月起,“郁亮时代”的万科试图挥别“王石时代”一贯推行的职业经理人制度,尝试以事业合伙人制度开启新的地产变革大潮。几个月后,万科盈安合伙运作内幕被曝光,首批1320名重要的事业合伙人浮出水面。

职业经理人追求的是共创、共享,而万科推出事业合伙人在共创、共享之后,又加了一个“共担”,即共担风险,要对项目失败负责。 也就是说,事业合伙人制度对万科各个层级及具体项目运作要求更高,但基于旧有格局下的部分中高层,对这种新的制度模式要么适应,要么走人。看似残酷的抉择,让万科被动陷入高管频频离职的怪圈。但与人才流失不同,郁亮将其定义为“扁平化管理”的必然。

从数字上看,万科历史上最多曾有17名副总裁、11位执行副总裁,原来多名执行副总裁被重新划分为3名执行副总裁及9名高级副总裁。期间,也包括肖莉、毛大庆二人的退场。今年3月,万科又新增了副总裁职务,提升北京万科刘肖、深圳万科周彤、上海万科孙嘉等5个一线公司的“一把手”为副总裁。3个月后,万科又提拔了多年担任董秘的谭华杰为高级副总裁、东莞万科王海武为副总裁。

不得不说,在万科新的制度下,参加事业合伙人的公司中高层人员的身份变了,工作效率也提高了。如今的扁平化管理,可以改善原来金字塔构架下信息传递失真的弊端,鼓励地方区域个性化运作,发展特色项目。

此外,万科也在推强制跟投,要求所在城市公司管理层全部跟投,项目经理要跟投,区域本部管理层也要跟投,促使他们有动力把项目做好。

3.万科管理层没有不讲规则 篇三

针对“万宝华之争”，好几位朋友微信我，希望我不仅讲情怀，还要讲规则，商业文明的前提就是尊重市场游戏规则。

他们说，宝能系是真金白银在二级市场买的万科股权，管理层不欢迎这个已经持股1/4的股东，很不明智，如果说是意气之争，意气源自哪里？事情发展到现在，王石有责任。

他们还说，宝能系提出通过股东大会改组董事会，让万科管理层出局，这是规则赋予的权利，不是阴谋是阳谋。

周一下午的万科股东大会，2015年董事会、监事会报告两个议案没有获有效表决通过，显然，“万宝华之争”的弓已拉开，很难收回。

万科总裁郁亮在股东大会上表态，目前万科内外受困。对外合作、客户信心、信用评级、员工状态均受影响，“王石和我的去留问题并不重要，但是如果万科普通员工的人心散了，股东和相关方的利益都得不到保证。”

对宝能系的“罢免”高压，郁亮表示，尊重每一个股东按公司章程规定行使股东权利，但罢免议案确实已对万科管理团队及公司正常经营造成很大困扰。王石则检讨说，与宝能系实际控制人姚振华沟通时，确有表现出一种“瞧不起”的态度，有值得反省之处。他表示，公司管理层一直与华润、宝能系保持良好沟通，从董秘、总裁、董事长，到具体工作协商小组，再到财务层面，一直都有沟通渠道。

我没有觉得万科管理层不讲规则。王石、郁亮感到了被罢免的风险，也没有集中小股东为自己保驾护航，更没有置公司正常经营于不顾，这不正是对股东负责吗？

我也不觉得自己只讲情怀，不讲规则。我不是万科股东，假如我是，假如王石、郁亮被罢免，我怎么办？我投反对票，但我尊重股东大会投票结果。

这是规则。但这就是一切吗？

我们的社会，究竟需要什么样的公司和公司治理？这个最根本的规则要不要考虑？答案绝不是“资本说话”那么简单。

既然要讲规则，就把规则讲透。作为社会一员，我愿把我的思考和大家分享。你可以不站在王石一边，但我希望看看我对公司和治理的思考逻辑。

财产权应得到尊重

一个社会，只有生产得更好，才能生活得更好。

生产商为什么要生产得更好呢？有一个原因不是唯一的，但可能是最重要的，就是他们能得到激励，能支配生产的剩余。

所以产权明晰很重要。早在17世纪，近现代财产学说的奠基人之一约翰·洛克就说，“权力不能私有，财产不能公有，否则人类就进入灾难之门。”

私有财产权、股东权益，在商业社会中永远不能忽视，它们是一个正常商业环境的基础。无论宝能系、华润还是每一个中小投资者，权益都应得到尊重。

只讲资本话语是可怕的

但是，重视股东权利，保障股东利益，并不意味着在处理股东和经理人关系时，将股东权利绝对化和教条化。

“第一条原则：资本的意志永远是对的”，第二条原则，“如有异议，请参照第一条”。这种将股东价值凌驾于其他一切价值之上的“股东资本主义”模式，引发的问题很多。2008年金融危机就是一例。

股东资本主义对管理者施加的“利润最大化”和“市场价值最大化”的压力，常常导致短期行为盛行，为“做利润”、拉股价而不惜牺牲企业健康和商德根基。当股东资本主义和金融资本主义合流，就像《金融时报》首席评论员马丁·沃尔夫所说的，那种“卓越的民族商业精英阶层，管理层对企业的稳固控制以及商界与金融机构的长期关系”的体制就会解体，剩下一场“投机者对管理者、金融家对制造商的胜利”，而整个社会则将支付宿醉后的惨重代价。

蔑视资本权利是可悲的，只讲资本话语是可怕的。

经典私有制存在认知局限

让我们回到约翰·洛克那里，正本清源。

首先，洛克肯定私有产权和劳动价值。

洛克说，上帝赐予人类共有的自然资源，而这些资源，“必定要通过这样或那样的某种方式来使其归私，然后才能对任何特定的人有用或有好处。”怎样“归私”？通过“我的劳动”。劳动使自然的材料“脱离了自然所给的和它所处的状态”，自然材料“掺进了自己的劳动”，从而变成了“我的作品”。（注：归私，appropriate，拉丁词源是appro-priatus，ap+proprius，即“使成为自己的”。）

洛克认为，劳动的过程塑造了身体和心智的力，使“我”获得了“我的”品质与德性。这种获得，与直接占有意义上的“我的东西”不同，它是包含了我的德与力的作品。因此，劳动是价值的真正创造者。因为劳动的作品凝结了“我的力”，是自我的真正扩展和延伸，所以我们会珍视自己的作品。

通过劳动创造出作品的我，是充实安定、享有“我的作品”并为之自豪的我。

引述这些话，是要引申说明：宝能和华润确实享有股东权利，且已经拥有把万科管理层“废掉”的能力，但站在社会立场，我们则应该清晰地分辨——从作品的意义上，谁对万科付出了更多劳动因此对万科更有感情，他们的话更值得倾听？在洛克那个年代，金融手段还很少，更不要说金融资本主义了，一切“作品”的所有者都是劳动者。不像今天，通过交易驱动和资本手段，就可以主导“作品”的命运。

是的，在同股同权的规则下，王石们通过劳动能购得的股权很少，宝能和华润通过财务投资“直接占有”的股权很多，前者对万科的“所有程度”远不及后者，因此无法主导自己的命运。但是，社会应当明白，经典的、money talks的私有制，是存在认知局限的。

事实上，在互联网等新经济公司中，money talks的治理模式已经被纠正了，在这里，人力资本更重要，peopleware比hardware和software更重要。拥有少数股权的公司创始人和管理团队可以拥有多数的投票权，以保证对公司战略和经营运作的控制力。分红是同股同权的，但经营权是牢牢掌握在管理团队手中的。举个例子，根据京东集团递交给美国SEC的文件，截至2016年2月底，CEO刘强东占股不到20%，但拥有超过80%的投票权。

根据中国《公司法》第27条，“股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资”，虽然知识产权和人力资本不完全等同，但至少说明，即使在目前的中国，货币也不是成为股东的唯一出资方式。

所以，把商业规则理解为资本方说了算、有钱就大晒，显然是太简单和绝对了。

对财产权的两个限制

再回到洛克。

劳动让处于原始状态的自然资源变成所有者的财产，但这种“归私”也有限制。洛克说：“同一自然法，以这种方式给我们的财产权，同时也对这一财产权带来限制。”

什么限制呢？一个叫“资源无限”，一个人在取得财产时，必须“留有足够多的同样好的东西给其他人所有”，以便其他肯付出劳动的人也有机会获得财产。另一个叫“物尽其用”，“谁能在一件东西败坏之前尽量用它来供生活所需，谁就可以在那个限度内以他的劳动在这件东西上确定他的财产权，超过这个限度就不是他的分内所应得，就归他人所有。”

作以上引述，我要说明的是：所有权当然是神圣的，但这里的假定是——资源足够丰富，人人只要肯劳动，都能获得财产；同时，即使是所有权、财产权，也不应该浪费。

如果洛克能预测到今天，社会与经济的资源和机会都存在着匮乏危机和流动性危机，我想他会强调分享的一面。也就是说，财产权的获得和使用，要兼顾到他人所需，而不是过度享用。

因此，当我们探讨社会究竟需要什么样的企业时，可以更多去看这个企业是不是“社会友好型”的，也就是，社会能不能从企业发展中分享到更多价值。

我不是要颠覆经典私有制，中国今天对私有财产权的保护还存在不少问题；但我想说，在资本主义发展过程中，经典私有制因其局限，也在不断被超越。“取之于社会，还之于社会”，这种散财有道的慈善基金会制度，就是一种社会分享方式。挣钱需要多少能力，花钱就需要多少能力。卡内基早在19世纪就对如何善用个人财富做了说明。

我并不嫉妒，我们也不应嫉妒私人富豪的个人财富，但一个企业，如果能更均衡地把价值和财富分享给利益相关者，应是我们的福音。

既要防止经理人的败德主义，

又要防止主要股东的机会主义

前面已经说了，明晰的财产制度是商业社会的基础。在财产权基础上，将劳动、土地、资本等一系列要素组合起来，公司就出现了。社会的需求催生了公司（比如早期地中海国家从事海运要分担风险的需要），公司促进了社会的发展。公司创造了当代人几乎全部的消费，和人类历史97%以上的财富。马克思说：“假如必须等待积累，以使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度，那么恐怕直到今天，世界上还没有铁路。但是，通过股份公司转瞬之间就把这件事完成了。”哥伦比亚大学校长说：“现代社会最伟大的发明就是有限责任公司！即使蒸汽机和电气的发明也略逊一筹。”而在股份公司出现后，因为高效方便地解决了股权转让和退出问题，公司得以持续性地融资，从而成为资源配置、实现投资人利益、开展专业化分工合作、知识积累和扩散的良好平台。

公司是资源整合和价值创造的奇迹。但要保证公司的长治久安，又很不容易。这里的一个核心问题，就是治理问题。比如，作为投资人，他在什么情况下愿意投资？他的财产权如何保证？这种保证不是只针对大股东，是针对全体股东。

公司制度对此有很多设计：投资人的风险是可控的，是有限责任（“有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任）；股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利；股东有权查阅、复制公司章程、股东会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议和财务会计报告；《公司法》（第六章）对于公司董事、监事、高级管理人员的资格和义务有详细的列示。这都是为了保障全体股东的利益。

但在问题的另一面，必须看到，公司是企业法人，它有独立的法人财产，享有法人财产权，它不可能把某个单一股东的利益最大化作为目标。企业法人的财产权和股东的财产权有一定联系，但不是一回事。不能说，我是股东，就可以随便干预公司的正常发展，把我的意志强加给公司。《公司法》中规定，公司股东应当依法行使股东权利，不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益。在中国，这一规定更具现实意义，因为大股东随意侵害中小投资者权利是中国资本市场的头号问题。通过大股东控制的董事会，在大股东和上市公司间进行大量关联交易，把垃圾资产不断注入，把上市公司当成提款机，这种事罄竹难书！当作为全体股东信托责任代表的董事会的主席兼公司法定代表人有依据地发现，存在着新晋大股东损害全体股东利益的可能性，他当然要发言，这恰恰是规则！他不发言才是不讲规则。想当年，陈天桥二级市场突然收购新浪股份，向新浪描绘出“网上迪斯尼”的美好远景，却被新浪董事会视为敌意，用“毒丸计划”加以阻击，美国资本市场有把新浪的做法叫“不讲规则”了吗？而王石不过是说出了他的忧虑和看法，就被视为“不讲规则”，我倒要问问，有这么不讲规则的吗？！

宝能、华润是万科的重要股东，华润在过去也证明它是优秀的股东，但不等于说，它们在今天的任何权利主张，都是符合公司长远利益的，对中小投资者都是负责的。股东当然都自利，但某个股东的自利行为是否和公司法人财产权的利益最大化、利益长期化相一致？这是社会和监管方必须思考的。

要言之，讲规则，就要完整地理解《公司法》，还有《证券法》、《合同法》、《消费者权益保护法》、《反不正当竞争法》、《反垄断法》等法律的精神。公司是需要监督、约束和规范的，但这种约束性，不仅对管理层适用，对公司主要股东也适用。

公司制度，既要防止经理人的败德主义，又要防止主要股东的机会主义。这才是规则的两面。

社会和企业之间的隐形契约

现在我们回到“万宝华之争”的核心问题，就是站在社会的立场，万科是一家怎样的公司？

社会不是一个抽象概念，而由每一个利益相关者组成。

如果你是万科的消费者，你觉得万科为你创造了什么价值？

如果你是万科的供应商、建筑商、金融服务商，你觉得万科在同业中的质量要求和履约能力是怎样的？

如果你是政府部门，你觉得万科在就业、税收、推动行业进步方面表现如何？可以拿万科每天的纳税额（8849.3万元），在住宅产业化方面的开工量占比（80.9 %），绿色建筑的认证面积（1407万平米），客户满意度（87分），合格供应商数量（1422个，比上年减少100家，意味着更严格的要求），等等，进行比较。（注：以上数据均为2015）

如果你是万科43000名员工中的一个，你觉得万科如何？

如果你是一个跑万科条线的记者，万科有没有明示或暗示你去攻击竞争对手？

如果你和万科没有关联，只是一个对健康生活有追求的人，万科主席和总裁登顶珠峰、带动热跑的足迹，对你是正面还是负面的激励？

最后，很重要的，如果你是万科的股东，长期持有万科，万科有没有被监管部门查出、警告的不轨不当事件，比如监守自盗、破坏三公原则？万科有没有履行公司章程的规定和信息披露的要求？2015年，万科设立了信息披露委员会，进一步加强信息披露管理，继续获得深圳证券交易所信息披露优秀评级，2015年接待投资者来访和电话会议超过600次，参加境内外机构组织的大型投资者见面会76场……你觉得万科像是内部人控制的公司吗？在中国资本市场上，像万科这样的公司治理水平有多少呢？

顺带说一句，我在前海人寿的官网上，在董事长致辞的文章里，连董事长的名字都找不到。那些口口声声讲规则的人，请从信息披露的角度，对比一下吧。

万科在股价方面的表现，我没有仔细研究，不敢说一定令投资者满意。但从万科大股东华润的角度，自投资万科至今，应该是不低的回报率吧。中国股市的价格高低是奇葩现象，炒新炒小炒概念的三炒流行，但万科是机构投资者所放心的稳定蓝筹，这点没有谁会否认吧？

还有依法治企、公司内控、反腐倡廉，社会责任和环境责任，万科都堪称优秀企业公民吧？

我从20年前关注万科，在我进行的商业文明研究中，万科是样本之一。我不是说万科尽善尽美，万科在如何提升自己的核心能力、加强竞争优势、进一步提高股东回报水平等方面，还有不少有改进的空间。这也是郁亮本人带队学习华为、阿里巴巴等公司的原因。一个更有危机感和忧患意识的万科，才能走得更远，不负社会的期望。

但是，朋友们，让我们想象一下，如果社会和企业之间的关系是一份隐性的责任契约的话，当你把万科所创造的利益相关者价值加总，同时当你看到，王石的薪酬不过是万科利润的万分之五，你觉得是多还是少？

站在社会的立场，我们可以计算一下，王石为我们创业，为我们创造价值，放弃自己的股权，他的全部所得和万科的全部创造之间，是多么高的一种杠杆效应？！

我不是说王石的工资拿的少，上市公司主席的薪酬也需要进行横向比较、社会接受度等考量，而且是由董事会薪酬委员会根据专业调研和考核要求所决定的。我要说的是，我们可以去研究一下那些私人控股的房地产公司所创造的利益相关者价值的结构，最突出的区别是什么？是他们的公司主席拥有巨大的财富。

你可以说，那是由股权决定的。对！但站在社会立场，你是希望财富聚敛到个人身上，由个人随意消耗（当然是其权利），还是由更多的股东分享？同样是靠劳动创造了价值，一边是私人老板拿大头，一边是万科管理层拿小头而更多股东拿大头，你觉得哪个模式更接近“社会友好型企业”？

这就是我在商业文明研究中找到的价值方程式。我赞美企业家精神，但我不赞成财富寡头化。我喜欢那种为广义的利益相关者创出价值最大化的企业，我不喜欢简单的“资本话语”，更厌恶试图把“资本话语”社会化、无所不在化的习气。读书人不好好读书也就罢了，还要攀附资本话语，以为资本的道理就是天理，请问，老天爷答应吗？！

“是以圣人之能成其大也，以其终不自为大，故能成其大。”王石能舍，故万科能大。万科能伟大，王石自然伟大。这不是情怀，是2000多年前的《道德经》就写明的道理。

把握社会的“元规则”

在最近几十年的全球商业管理研究领域，人们对企业的社会资本越来越重视。社会资本是企业和利益相关者之间的信任、道德规范、互利和合作关系。作为一种结构，它有益于增强合作效果、产生互惠期望、降低交易费用的关系网络；作为一种认知，它能够影响相互信赖的规范、价值、观点和信念，它是企业与供应商、客户、政府机构及其他组织、个人之间的社会信任。一个有着强大的社会资本的企业，才是有长期生命力、能健康可持续发展的企业，因为它能与利益相关者形成稳定积极的合作关系，从而使利益相关者将自己的“特有投资”（资本、智力、资源等）提升到最优水平，也使社会产出达到最优水平，最终地，全体股东的价值实现能够长期化和最大化。

作为社会的成员，他对一个公司的观察，应该更多基于利益相关者整体价值的角度和社会资本的角度。这个角度，与其说是否定市场经济的规则，毋宁是说，我们要看透规则之后的规则，要把握社会的“元规则”（meta-rule），并用这种更为根本的法则去平衡和纠偏简单的市场规则。

事实上，很多规则本身也在不断调整和完善中。虽然中国的《公司法》对于股份有限公司的规定仍是“所持每一股份有一表决权”，但已经有公司开始通过《公司章程》，用增加股东大会特别表决事项等方式限制大股东的权力，而扩大董事会的权力。

规则可以千变，但对全体股东负责，对利益相关者负责，这不会变，也不能变。

对姚振华和傅育宁的建议

在万科股东大会上，王石表示，自己是公司的创立者之一，自己的去留已经不重要，重要的是万科文化的延续。郁亮也表达了同样的意思。

就我所知，中国一些顶级PE投资人已经多次向万科管理层发出邀约，希望以基金化方式和他们合伙，类似铁狮门、凯德、汉斯、西田、普洛斯等国外一流物业开发商的模式。真正优秀的团队从来不会缺少用武之地，资本方只有秉持尊重专业、共建繁荣的态度，才能和团队一起分享丰盛。

管理层出走，一了百了，倒也痛快。但我深信，这不是王石、郁亮内心愿意的方向。他们已经在万科身上践行了80年代那代人特有的理想，他们真正的希望是通过万科证明，中国人能做成世界级的一流公司，一流好公司，造福社会，也证明自己。

我期待一个多赢的结局，也希望万科继续留在我的研究样本之中。

多赢从理性和妥协开始。在万科股东大会上，王石为他在沟通中的一些不当，作了数次道歉，包括向姚振华。我觉得，万科管理层迈出了第一步。

我希望姚振华迈出第二步。与其顶在杠头，众目睽睽，让监管者也不断注意，连中国证券投资基金业协会法律部主任都公开撰文，质疑“万能险买的股票有投票权吗”，姚振华你的下一步还能做什么？进一步引火烧身？夹在深圳市和华润之间也很难受吧。我建议你撤销“罢免议案”。一时冲动，考虑不成熟，现在王石已经道歉了，退一步海阔天空。（注：万能险投资的股票登记在保险公司开设的万能险产品账户名下，和保险公司直接持有股票在法律意义上的权利完全不同。按《证券法》和《公司法》规定，如果相关保险公司拿不出代表万能险账户行使股东权利的法律依据，董事会依法可将其拒之于股东大会门外。参见财新网邓寰乐文章）

我希望华润迈出关键性的一步，即明确不参与罢免的态度，同时清晰地告知万科管理层自己的核心诉求。要保持第一大股东地位？还是控股股东地位？还是仅仅因为沟通问题，看不惯管理层忽视大股东利益，需要他们进行调整？有核心诉求，可以几方一起讨论，有没有方法多赢。我的建议是，放弃当控股股东的雄心。我虽然只见过傅育宁一面，但读过他在华润官网上全部的“傅博士观点”，昨天还在读《用“匠心”锻造长青基业》。我尊重他的敬业态度和专业能力，之所以劝他放弃雄心，是因为国企的体制实在不适合把万科置于华润旗下，变成一个央企的子公司。傅育宁是有修养的技术型领导人，但谁能保证他能在华润干多久？不想多说了，相信傅董事长自会明了。

如果各方都退一步，驱除掉弥漫了一段时间的火药味和意气，前半夜想想自己，后半夜想想别人，早起看到阳光的时候，多想想我们的社会需要一个怎样的万科，需要万科有一个怎样的未来，则一时的争执和僵局，真的就那么难解吗？天地之间，可以是一道缝，也可以是万道霞光，事在人为，你们理应有为！

在“万宝华之争”中，这是我写的第六篇文章。我们这个波澜起伏的时代有多少好的题材啊，在这些题材背后，有多少让人揪心、让人作难的时刻，而其中又孕育着多少希望和机遇啊！那些充满责任感、理性、懂得妥协、同时不怕一切困难的人们，希望你们一起来跨越这个艰难时刻，为中国商业的新觉醒，写下无怨无悔、今生无愧的诗篇！无论对王石，对傅育宁，对姚老板，这都是我内心最真实的祈愿。

不知我者谓我情怀，知我者当知，我讲的是规则！是文明的法则！

4.万科的知识管理 篇四

第一部分 质量管理要点1.1 各施工单位需按照国家相关施工工艺、工法、质量验收标准等开展工程建造活动，下列仅指

明万科的一些质量关注点和做法要求，这是万科地产在长期地产开发过程中积累的一些经验和教训，各施工单位需执行，同时这也是监理公司检查的重点；1.2 广州万科质量管理中涉及到检验批、检验程序等标准可能会高于国家标准规定，监理公司和各承包商监理公司需按照此管理办法中规定执行；1.3 乙方进场后应按照甲方要求在约定时间内编制详细的可供监理检查的切实可行的质量控制、施工安全管理、文明施工管理、施工测量控制、施工人员安排及管理架构（有管理人员及特殊工种上岗证、资格证）、施工材料设备进场计划（含分包及甲供材料）、总包单位与甲方指定分包单位现场配合事项、成品保护措施等的施工组织设计，并报送监理、甲方审批；开工后30 天内，乙方提交砌筑抹灰工程专项保质方案（含构造节点大样图）报送监理、甲方审批；乙方在收到甲方提供的防渗漏体系文件后30 天内，根据该文件结合本工程实际，编制详细而具体的防渗节点深化设计图及专项保质方案报送监理、甲方审批。乙方未按时提交上述内容，乙方支付甲方违约金1000 元/天*项，并按甲方、监理指定要求提交上述内容及整改措施。1.4 工程实行周报和月报制度。工程周报在每周工程例会前一天报送甲方和监理，周报包括本周计划和上周完成工作、未完成情况说明（包括拟采取措施、最终完成时间）；工程月报由乙方在每月25 日前向甲方及监理报送，主要内容包括《本月完成工程月报》和《下月施工计划》，《下月施工计划》必须具体、详细，包括人力安排、增加人力的来源、工程量等。乙方应准时报送以上资料，否则甲方有权不予支付本期进度款或顺延支付时间。1.5 凡由甲方提供临设用地的，乙方的临设搭建需提供临设搭设计划及临设平面布置图，经甲方审核在指定位置或指定范围内搭建；第二部分 万科材料控制2.1 材料控制是施工质量的前提，所有进场材料必须按照国家相关程序报监理检验并形成相应记录，另砌筑材料、砌筑抹灰砂浆配比控制、防水材料、铝合金门窗、成品烟道必须按照万科相应表格重点检查验收；2.2 钢筋：钢筋品牌必须征得监理和万科项目管理部的同意后方可采购进场；钢筋进场后监理公司必须见证送检，按照国家《钢筋混凝土用热轧带肋钢筋》和当地质检部门的规定抽取试件作力学性能检验；钢筋必须分类码放，材料标识齐全，不同级别钢筋须做好标识，严禁混放；2.3 混凝土：每次混凝土浇筑时，第一车混凝土到场，监理公司必须旁站，混凝土供货商须随车提交混凝土配合比、出厂检验报告等资料给监理，砼试块留置按规范执行。2.4 砌筑材料：总包在确定砌体材料供应厂家前，必须组织监理和万科项目管理部到厂家考察，征得万科项目管理部认可后，方可采购，砌体材料进场必须有产品的合格证书和产品性能检测报告，重点关注砌体的尺寸规整性和养护龄期指标；砌筑材料进场堆放必须注明进场时间，蒸压加气混凝土砌块应注意防雨、防潮等措施，要求下垫上盖；砌块进场后，每批都需报监理验收，加气砼砌块除进行常规检测外必须进行干燥收缩率的检测。加气混凝土等混凝土砌块需重点关注砌块的进场养护龄期，龄期不够的，严禁使用；2.5 水泥：水泥品牌必须经过监理和万科项目管理部认可后方可采购进场。2.6 防水材料：要求施工单位防水材料按照合同约定的品牌采购，进场时报监理组织验收；2.7 砂浆：砂浆集中搅拌，配合比标识牌明确，计量设施完整（增加上料平台），加气块砌筑采用干法施工工艺，外加剂为“赛力特”CL 专用砂浆添加剂:清水＝200g:40L(±5％)；2.8 水电材料：按甲方指定品牌采购，否则按不合格处理。第三部分 实体质量控制3.2 砌筑、抹灰（1）砌筑必须进行样板施工，要求所有基本户型均需做样板，样板经监理和万科项目管理部验收后，方可大面积施工；必须填写《户型砌筑样板验收表》和在现场样板房做好标识；（2）砌筑放线：砌筑不仅要放出墙体、门洞边线，还需在离墙边250-500mm 范围内放出方正控制线，并保留到移交精装单位；（3）蒸压加气混凝土砌块砌筑采用干法施工；（4）抹灰前需打灰饼，并放出建筑1 米线、门洞中线，木门副框安装完成后抺灰，及副框塞缝；（5）砌体拉接筋：必须后植或者用膨胀螺栓。（6）烟道：对于烟道安装，要求靠烟道的墙必须抹灰后再安装烟道，同时用C20 细石混凝土堵塞缝隙（烟道和墙体之间），烟道与楼板相交处用C20 膨胀混凝土进行吊洞处理，烟道在卫生间内做反坎，安装完后烟道整面挂网，和墙体一起抹灰；（7）总包必须设有专门的砂浆搅拌场地，并悬挂砂浆配比标识牌，严禁砌筑砂浆、内墙抹灰砂浆、外墙抹灰砂浆、防水砂浆在一起搅拌；砂浆必须在砂浆搅拌场集中搅拌，严禁在工作面现场搅拌，由搅拌场集中搅拌后，运到作业面，用专用砂浆料斗盛放；（8）砌筑砖缝砂浆饱满，所有砌筑都必须双面勾缝，严禁通缝；（9）采用混合砂浆抹灰时，阳角部位先做护角；（10）门洞预留：洞口位置、几何尺寸准确，门框塞缝宽度0mm-20mm；3.3 细部做法（1）涂料做法的外墙第一层抹灰完成需预留成品塑料分割线条，分割线条离窗洞口和瓷砖面的交接部位5cm 远处断开；（2）

在楼梯下口和外墙窗的上沿（窗楣）抹灰需做塑料成品滴水线，且外墙铝合金窗台室外下沿口（窗台泛水）抹灰为成一自然向外排水坡度，高差不小于1cm 且大于10%；（3）所有突出外墙面的构件如凸窗台板、空调洞板、雨棚板上面的平面要做泛水坡度，坡度大于5%，板与墙体相接处需抹成园形R 角；（4）所有突出外墙面的构件如凸窗台板、空调洞板、雨棚板的下口需做塑料成品滴水线；（5）外墙砖（劈开砖、窑变砖）须使用专用勾缝剂进行勾缝处理；普通外墙砖使用水泥膏勾缝处理。3.4 防水施工总包在防水施工前做基层的清理和蓄水试验，监理、甲方防水单位联合验收不渗漏后，才能开始防水施工，防水层施工后，进行二次蓄水试验，经监理、万科项目管理部验收不渗漏后，进行保护层和其它工序施工；3.5 结构自防水（1）降板：要求结构施工中，阳台降板100mm，有保温要求的露台降板250mm，无保温要求的露台降板100 mm；雨棚降板100mm 或加200mm 混凝土反坎，空调板降板100mm或加200mm 混凝土反坎，非沉箱式卫生间降板80，设地漏，沉箱式卫生间降板约350mm（可根据周边的梁高确定），箱底设侧排地漏口，厨房降板5cm；（2）混凝土反坎：厨、卫间周边设砼导墙高200mm，室外空调板靠室内墙体周边设200mm高，室内单元楼梯和楼梯平台靠同住户户内墙体设200mm 高，卫生间类的管道井周边设200mm 高反坎；（建议反坎与结构一起浇筑）；（3）套管：所有穿越外墙的水管必须预埋钢制防水套管，其中地下室外墙防水套管两端的长度需比外墙完成面高2cm，套管和水管间封堵推荐用沥青麻丝封堵密实，然后用1:2防水砂浆封堵；卫生间侧排地漏等穿墙套管为防水套管，水管和套管间用1:2 防水砂浆封堵（掺水泥用量3.8%的防水粉）；管道穿越楼板无防水套管的时候需加管材配套的专用防水止水环；（4）空调套管：所有砌体中的空调洞、排气扇洞、热水器洞需采取预制块做法，要求预留pvc 管管道坡向室外，为内高外低，高差3cm，管道伸出预制块各2cm；梁内的上述洞无需采取预制块做法，但也需保持套管坡度。（5）

堵洞：脚手架不得在外墙体中设置脚手眼。所有堵洞要求样板先行，由专人负责堵洞，并要求监理全数隐蔽验收；所有外墙的洞口需用C20 细石膨胀混凝土封堵，严禁用砂浆封堵，封堵后需做1mm 厚JS 防水加强,防水面大于洞口10cm；（6）外墙窗台压梁：对外窗台要在砌体上做钢筋砼窗台压梁，在砌筑时预留2 根φ6 钢筋，伸入墙内150mm（加气块砌体为通长），并预留100mm 高度，后浇C15 混凝土现浇窗台压梁，要求压梁两端伸入墙体不小于150 mm，且内高外低，高差不小于30 mm；（7）侧排地漏：所有沉箱排水和屋顶保温层内排水的侧排地漏口标高需低于结构面2cm，结构自找坡坡向侧排地漏；3.6 淋水试验（1）要求坡屋面、外墙、铝合金窗需做淋水试验，由监理单位组织专项淋水验收，并形成专项记录（《外墙淋水记录》），每2 个小时记录一遍渗漏情况，第一次淋水范围包括有防渗漏要求的外墙、铝合金窗、坡屋顶、卫生间墙面、厨房地面，发现渗漏后进行整改，第二次淋水范围可针对第一次淋水渗漏点，以此类推，直到未发现渗漏；（2）淋水试验的管道布设、水泵、阀门、用水由总包单位负责，淋水试验每六层设置一道，水压力为2 公斤，流量为0.5L/S*m（水管管长），Φ25PVC管，孔距100mm，淋水时间为12 小时；3.7 水电工程（1）水管压槽：给水管道采取在结构混凝土表面压槽施工工艺，先压槽（深度不超过20mm），以后再进行水管配管和试压等工序，严禁直接埋在混凝土结构层中；剪力墙部位也采取压槽方法，避免以后剔凿混凝土，水管在楼面的水平走向为离墙20-50cm 为宜，冷热水管间间距10cm；（2）给水管保护：施工完成水管后，水管必须打压，打压验收合格后，立即用1:2.5 水泥砂浆保护，要求保护层为返出水管两边各10cm，高出混凝土结构面2cm，要求交付装修前必须通水，带水作业；（3）

给水水管标识：要求总包在毛坯房移交前对地面、墙面水管做好成品保护工作，冷热水管必须做好油漆走向标识，在冷热水管两侧20cm 弹墨线做为保护区域控制线，在水管上用红兰油漆分别标识冷热和注明方向；（4）

5.万科物业保险管理规程 篇五

一、目的规范公司保险办理和统计程序确保公司保险工作符合国家法律、法规规定，最终使公司、业主、顾客与员工的利益得到合法保障。

二、适用范围

1、物业管理有限公司设备的保险。

2、物业管理有限公司为业主、顾客的人身与财产购买的保险。

3、物业管理有限公司全体正式员工（含聘用工）的养老、失业、医疗、工伤及生育保险。

三、职责

1、总经理负责公司保险购买计划的审批。

2、人事部经理负责员工社会保险计划的制定与组织实施。

3、人事部文员负责公司社会保险管理工作的日常管理。

4、管理处经理负责管理处固定资产、设备保险及业主、顾客的人身与财产的保险计划的制定与组织实施。

5、行政部经理负责公司机关固定资产、设备保险计划的制定与组织实施。

四、程序要点

1、保险的内容。

根据物业管理公司的业务范围，保险分为员工社会保险和其他保险两部分。其中员工社会保险包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险及生育保险。其他保险包括：公司的固定资产、设备的保险，物业管理小区重要设施设备的财产保险及为营业场所顾客购买的人身保险。

2、员工的社会保险。

（1）养老保险。是国家根据法律、法规的规定，在劳动者达到国家规定的退休年龄或解除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳动者的基本生活而建立的一种社会保险制度。

a、养老保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、养老保险实行单位代扣代缴形式；

c、养老保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（2）失业保险。是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断工资收入的劳动者提供物质帮助的保险制度。

a、失业保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、失业保险实行单位代扣代缴形式；

c、失业保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（3）医疗保险。是指当人们因生病、受伤、或生育需要治疗时，由国家或社会给予特定的物质帮助，提供必须的医疗服务或经济补偿的保险制度。

a、医疗保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、医疗保险实行单位代扣代缴形式；

c、医疗保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（4）工伤保险。是指劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下发生的，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动者或其遗属能从国家、社会得到必要的物质补偿的保险制度。

a、工伤保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、工伤保险费由公司全额给付，员工个人无需交纳；

（5）生育保险。是指根据生育行为的生理特点，根据法律规定，在职业妇女因生育子女而

导致劳动力暂时中断、失去正常收入来源时，由国家社会提供物质帮助的一项社会保险制度。a、生育保险的对象是公司女职工（含聘用工）；

b、生育保险费用由公司全额给付，员工个人无须交纳。

3、员工社会保险的办理程序

（1）制定社会保险购买计划。

a、人事部经理依据保险有关法规结合本单位现状，制定全公司的社会保险购买计划，计划应包括以下内容：

·购买保险的法律依据；

·单位员工情况；

·购买险种建议；所需费用预算。

b、总经理审批：总经理依据国家法律、法规关于对保险的规定，结合本公司现状签署购买意见。

·全部同意购买的，由人事部经理按正常手续办理；

·同意购买部分保险的，需注明购买哪几种保险，然后由人事部经理按正常手续办理。

（2）办理社会保险登记

a、按照保险的要求，单位应在领取营业执照之日起30天内，向所在地的社会保险公司申请办理社会保险登记。

b、人事部经理负责申请办理社会保险登记工作。

c、人事部经理负责联系当地社会保险经办机构。

d、人事部经理准备以下证件、资料：

·营业执照或其他核准执业或成立证件；

·国家技术监督局颁发的企业法人代码证书；

·保险机构需要提供的其他有关证件、资料。

e、填写有关申请办理社会保险登记表格，并将单位证明和材料一并报社会保险公司确认。

（3）统计资料。

a、人事部文员根据员工每月变动情况统计《代扣代缴明细表》，内容包括：部门、姓名、性别、购买险种、单位缴款、员工缴款、小计等栏目。在此基础上，统计《保险费申报表》。

b、人事部经理审核无误后予以签名确认按正常程序办理；发现问题返还文员重新办理。c、总经理审批：总经理根据保险计划审核后予以审批，由人事部经理按正常手续办理。d、人事部文员将《代扣代缴明细表》、《保险费申报表》复印两份，一份交财务部，一份存档，原件报保险公司。

（4）办理保险缴费申报。

人事部经理每月5日前，到保险经办单位办理申报手续，报送以下表格由保险公司扣款。

a、《保险费申报表》；

b、《代扣代缴明细表》。

（5）费用扣缴。

a、人事部文员在员工每月工资表中扣除代扣代缴部分。

b、财务部依据《员工工资表》及《保险费申报表》，核对保险公司的扣款（一般通过银行划拨）：

·保险经办单位的扣款=员工保险交款+公司保险交款；

·扣款有误的报人事部复查；

·扣款无误的，将保险公司开具的发票凭证予以报销（按《费用报销标准作业规程》）办理。

4、社会保险费的转移：因员工离职、入职等原因引起的社会保险费转移按社会保险有关政策办理。

5、社会保险费的收费标准按社会保险有关政策办理。

6、资料保存：保险资料单独归档，长期保存。

7、其他保险的申报与办理等程序按政府有关规定，结合其不同特点参照员工社会保险程序办理。

五、记录

1、《社会保险代扣代缴明细表》

2、《社会保障费用申报表》

六、相关支持文件

1、《合同管理标准作业规程》

2、《档案管理标准作业规程》

3、《费用报销标准作业规程》

6.万科集团档案管理办法 篇六

档案管理流程总部各部门/项目公司及其他子公司各部门A提交归档文件资料及存期建议总部综合管理部B收集各种归档资料并审核资料完备性总部分管副总C总裁D根据保管期限、类别分类立卷、归档存档存档提出借阅需求经部门负责人审批汇总借阅/复印资料需求N综合管理部经理审批Y结束借阅/复印登记Y是否需要复印NY是否需要归还复印资料发放给承办人N查阅人在档案室查阅资料档案借阅借阅人使用后归还资料归还登记结束多余存档资料超出保管期档案资料提出销毁或延期保管建议档案资料整理并提出销毁申请汇总形成销毁文件资料清单N延长档案保管期并办理相关手续造具清册提出销毁报告N审核Y审批YN审批档案销毁结束销毁档案Y 1.目的

为了有效的保护和利用档案，充分发挥公司历史资料的作用，规范公司档案管理，特制定本制度。2.适用范围

万科控股集团有限公司及下属各控股子公司。3.定义： 4.职责： 4.1.综合管理部

4.1.1.负责收集、整理、立卷、鉴定、保管公司的所有文书档案。4.1.2.负责对档案的借阅进行审批、登记管理。

4.1.3.负责档案销毁申请的提出及审批后的档案销毁执行。4.2.集团各职能部门及各子公司

4.2.1.负责收集、整理、立卷、鉴定、保管与本部门/子公司业务有关的所有文书档案。

4.2.2.负责对与本部门/子公司业务有关的文书档案销毁申请的审核。4.2.3.负责在本部门/子公司阶段业务结束后将有关重要文书档案移交集团综合管理部。5.程序和内容： 5.1.档案立卷范围

5.1.1.公司成立所形成的一切文件。5.1.2.公司章程类文件。5.1.3.公司管理规章制度。5.1.4.重要会议记录、会议纪要。5.1.5.经营计划、工作总结；

5.1.6.意向书、合同、协议、立项报告及可行性报告。5.1.7.重要的来往信函。

5.1.8.一切与公司业务、技术、项目有关的资料。5.2.档案立卷要求： 5.2.1.各部门立卷要求 5.2.1.1.凡是各部门在业务活动中所形成的、具有查考利用价值的文字材料及音像资料均属归档范围，不得由部门或个人分散保存，必须由业务部门整理后，定期交给综合管理部集中管理保存。

5.2.1.2.各项业务一旦结束，其有关该项业务往来的一切材料、函件都应移交综合管理部正式存档（所签合同、协议、意向书、委托书需在签订后立即交到综合管理部存档），业务部门如有需要，可建立复印件的业务档案，以便工作。

5.2.1.3.业务部门形成的文件应由本部门指定的专人保管。

5.2.1.4.业务部门文件保管人员有责任将本部门形成的文件收集齐全，并对文件材料进行初步分类整理、打出文件目录。目录中应包括文件名称、摘要、形成时间、页数、份数、备注（注明是原件或复印件）。

5.2.1.5.财务部独立管理会计档案---凭证、账薄、财务报表类、借款、贷款合同（注：财务部只留一份原件，其余原件交综合管理部保管；如原件只一份，财务部留复印件。）

5.2.2.综合管理部立卷要求：

5.2.2.1.立卷的文件材料应按照自然形成、保持历史联系的原则和立卷要求特征及文件内容进行立卷。

5.2.2.2.在一个卷内要按问题或文件形成的时间，系统排列。5.2.2.3.拟订案卷标题要简明、准确。

5.2.2.4.整理好的案卷要确定案卷的保管期限。文书档案的保管期限定为永久、定期两种。定期一般分为30年、10年。专门档案另有保管期限和销毁规定的按有关规定执行。

5.2.2.4.1.永久保管的文书档案主要包括： 5.2.2.4.1.1.公司制定的规章制度类文件材料。

5.2.2.4.1.2.公司召开重要会议、举办重大活动等形成的主要文件材料。5.2.2.4.1.3.公司职能活动中形成的重要业务文件材料。

5.2.2.4.1.4.公司关于重要问题的请示与上级主管部门的批复、批示，重要的报告、总结、综合统计报表等。

5.2.2.4.1.5.公司机构演变、人事任免等文件材料。5.2.2.4.1.6.公司房屋买卖、土地征用，重要的合同协议、资产登记等凭证性文件材料。

5.2.2.4.1.7.上级主管部门制发的属于公司经营业务的重要文件材料。5.2.2.4.1.8.下属机构关于重要业务问题的来函、请示与公司的复函、批复等文件材料。

5.2.2.4.2.定期保管的文书档案主要包括：

5.2.2.4.2.1.公司职能活动中形成的一般性业务文件材料。

5.2.2.4.2.2.公司召开会议、举办活动等形成的一般性文件材料。5.2.2.4.2.3.公司人事管理工作形成的一般性文件材料。

5.2.2.4.2.4.公司一般性事务管理文件材料。

5.2.2.4.2.5.公司关于一般性问题的请示与上级主管部门的批复、批示，一般性工作报告、总结、统计报表等。

5.2.2.4.2.6.上级主管部门制发的属于公司经营业务的一般性文件材料。

5.2.2.4.2.7.上级主管部门制发的非公司经营业务但要贯彻执行的文件材料。

5.2.2.4.2.8.下属机构关于一般性业务问题的来函、请示与公司的复函、批复等文件材料。

5.2.2.4.2.9.下属机构报送的或以上计划、总结、统计、重要专题报告等文件材料。

5.2.2.5.按归档要求进行装订、编号、填写卷内目录备考表。

5.2.2.6.全部案卷组成后，要对案卷统一排列编写文档号，然后逐卷登记，填写案卷目录。

5.2.2.7.原则上每年年终做一次归档立卷工作，将当年所形成的公司所有文件按上述要求进行统一整理。

5.3.档案存档程序

5.3.1.集团各部门/项目公司及其他子公司各部门对于需要在集团进行归档的资料进行整理，提交集团综合管理部，并提出存期建议。5.3.2.集团综合管理部收集归档资料，审核归档资料及手续的完备性。5.3.3.集团综合管理部根据资料的性质、存档单位建议的存期，对资料进行分类立卷、存档，做好存档登记（附表1）。5.4.档案借阅

5.4.1.需要借阅档案的部门或个人需首先提出借阅/复印需求，填写《档案借阅/复印审批单》（附表2），经部门负责人同意后报总公司综合管理部。5.4.2.总公司综合管理部汇总各单位的档案借阅/复印需求，报综合管理部负责人审批。

5.4.3.审批通过后，综合管理部要对借阅/复印的档案进行登记（附表3），并要求借阅人签字。

5.4.4.借阅档案，不得在文件上圈点、划线和涂改，未经批准不得复印。5.4.5.对于需要复印的资料，由集团综合管理部负责将资料复印并下发给借阅人/承办人。

5.4.6.如不需复印，借阅人可在档案室查阅资料。

5.4.7.对于需要归还的档案资料，综合管理部要登记明确的归还日期，借阅人需要在期限内归还资料，综合管理部负责在档案到期前催还。5.4.8.档案资料归还后，集团综合管理部登记销帐。5.5.档案销毁

5.5.1.对于多余的档案资料以及超出保管期限的档案资料，总公司综合管理部定期进行整理，并提出销毁申请（附表4：《文件资料销毁请示》）。5.5.2.销毁申请经资料存档提交部门进行审核，对是否销毁或延长保管期限提出建议，并提交分管副总裁审核，总裁审批。

5.5.3.对审批未通过的档案，由总公司综合管理部延长保管期限，并办理相关手续。

5.5.4.审批通过的档案，总公司综合管理部造具清册，由档案交存部门负责人和总公司综合管理部负责人现场监督，对档案进行销毁。

5.5.5.档案销毁后，由见证人在《档案销毁证明书》（附表5）上签字确认。5.6.附则

5.6.1.本制度自

****年**月**日起施行。

5.6.2.本制度由集团综合管理部解释并修改。6.支持性文件： 7.相关记录：

7.1.《档案保管登记台帐》

MHKG-ZG-BD-032 MHKG-ZG-BD-033 MHKG-ZG-BD-034 MHKG-ZG-BD-035 MHKG-ZG-BD-036 7.2.《档案借阅/复印审批单》

7.3.《档案借阅/复印登记台账》 7.4.《文件资料销毁请示》

7.万科以后还有“万科” 篇七

资本强大势力之下,人们对王石等万科管理层的出局颇多担忧,对万科的走向有许多负面的预测。有些人将此比作理想主义与功利主义的对决,理想主义完败,“它意味着一种精神贵族和个人英雄时代的落幕,一个资本为王和屌丝逆袭联手的时代到来了”。

作为中国最早创办的房地产专业媒体(1980年创刊),我们对王石和万科的崇拜敬仰,一点也不逊色于其他人。而且即使万科曾有捐款门等负面行为,王石多年热衷于登山游学,近几年,更曾不合时宜的谈了一场轰轰烈烈的恋爱,也几乎一点儿也没有影响这种崇拜和敬仰。因为我们认同并欣赏的,是王石将万科带入全球第一的成功和卓越,是万科在中国房地产业不可替代的崇高地位。

但对眼下这场纷争,以及由此可能造成的王石、郁亮等万科管理层的出局,甚至万科因此而没落,在感情上,颇有一些不舍和唏嘘的同时,更有一些理性的认识。

我们认为,眼下的这场股权之争是现代商业社会正常的不能再正常的事情了,虽然因为它所涉及的万科和王石的不同凡响使其备受瞩目,但究其实质,这就是一个普通而正常的商业事件,真没必要大惊小怪,更不应该扯上理想主义、功利主义、英雄情怀,等等。生意就是生意。

从目前公开披露的信息看,无论宝能、华润,在法律层面和现代企业产权制度等方面,其所作所为并无多少谬误。

反倒是万科、王石,目前已有越来越多的舆论,对其在公司治理上的瑕疵、在职业经理人与股东关系上的处理,以及维护股东的权益等方面,非议不少。

更重要的是,我们不认为随着股权的变化,王石甚至郁亮等管理层可能下岗,万科就一定自此江河日下。我们认为,且不说“华润信用不低于万科,能力不低于万科”(王石语),无论谁最终成为万科的大股东,其自身利益都不可能使其主观上有败坏万科的可能;已经如此成熟和平台性的万科,在正常情况下,继续前行是大概率事件。而且,中外优秀的企业家和管理团队也并非仅王石、郁亮而已。因此,我们没有理由不期待万科的未来。

退一万步讲,万科就此日趋没落,不复昨日辉煌,其他聪明的中国房地产企业也一定会在借鉴吸取这个领军企业教训的基础上,充分调整完善自己,走向万科未及的高度,成为新的“万科”。

而王石,即使出局,也仍然是中国最伟大的商业领袖和企业家。因为其既往的成就已成为事实,当然不会因为之后的发展而有所改变。