成本分析与费用控制技巧

成本分析与费用控制技巧（共11篇）

1.成本分析与费用控制技巧 篇一

关于通信施工企业成本费用管理与控制问题的探讨 通信施工企业的目标是企业价值最大化，总体要求是成本费用最低，工期能满足合同工期，工程质量合格或优良。且工程安全可靠性和使用功能目标以及施工质量合格是必须优先予以保证的，并力争在此基础上对成本费用加强预测，最终控制成本，才能使企业获取最大利润。因此，作为通信施工企业，在进行工程建设项目中，如何加强成本管理与控制，缩减运营成本、提高经济效益，是企业管理中的普遍话题，也是永远不可忽视的关键问题。本文就通信施工企业成本管理与控制作简要的分析、探讨。

关键词: 通信施工 工程项目 成本费用管理 控制

一、成本费用的基本概念

费用作为会计要素或会计报表要素的构成内容之一，是和收入相对应而存在的。企业会计制度中将费用定义为：“费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。”将成本定义为：“成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。” 费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。也就是说，生产成本是相对于一定的产品而言所发生的费用，是按照产品品种等成本计算对象对当期发生的费用进行归集而形成的。两者之间也是有区别的：费用是资产的耗费，它与一定的会计期间相联系，而与生产哪一种产品无关；成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间

二、通信施工企业成本费用控制的概念

通信施工企业的成本、费用控制主要是施工项目的工程成本费用控制，即对施工企业在施工经营活动中所发生的工程成本及费用，有计划、有组织地进行预测、控制、计划、核算、分析和考核等一系列的科学管理活动。根本目的是通过组织和发动企业员工，在确保工程质量、工期的前提下，不断改善企业经营管理，挖掘降低成本费用的潜力，以合理较低的标价在投标活动中签订更多的中标合同，为企业获取更大的利润。

三、通信施工企业成本费用控制目标及意义。

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来，并且正在迅速发展,通信施工企业面临着激烈的市场竞争,而且市场竞争的全球化对通信施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求,企业能否在市场竞争中奠定坚实基础而立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供让用户满意、社会满意，质量高、工期短、造价低的电信产品。在施工企业的工程项目管理中质量、成本、进度“三大目标”，是对立与统一的关系，要想达到以上的目的,就必须从成本、质量、进度三方面加强管理从而实现企业成本费用最低、效益最好、最后赢得市场。所以项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争关键因素,项目管理的成败将直接决定了企业的命运。而成本费用控制又是项目管理水平与能力的直接体现。

通信施工企业在满足工期质量的前提下，突出强化企业成本费用控制，充分挖掘企业潜力，努力降低工程成本，可以提高企业信誉和增强竞争实力。项目信息跟踪、投标、施工等全过程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项成本费用控制在计划范围之内，以保证利润目标的实现。具体体现在以下几个方面：

（一）、费用和成本的联系和区别 [

费用的概念

费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。

费用的两个基本特征：

（1）、费用最终会导致企业资产的减少或负债的增加

（2）、费用最终会减少企业的所有者权益。注意： 并不是所有减少企业所有者权益的支出都是费用，如股利的分配。

（二）、费用的分类

费用按经济内容可分为：劳动对象方面的费用、劳动手段方面的费用和活劳动方面的费用三大类。

费用按经济用途可分 为生产成本和期间费用两类。

1.生产成本。生产成本是指构成产品实体、计入产品成本的那部分费用。施工企业的生产成本，就是指工程成本。生产成本又可以分为直接费用和间接费用。

（1）施工企业的直接费用是指为完成工程所发生的、可以直接计入工程成本核算对象的各项费用支出。主要是施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括：人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。

（2）施工企业的间接费用是企业下属的施工单位或生产单位为组织和管理施工生产活动所发生的费用。间接费用往往应由几项工程共同负担，应当采用适当的方法在各受益的工程成本核算对象之间进行分配的费用。如企业所属各施工单位为组织和管理施工活动而发生的管理人员工资及福利费、折旧费、办公费、水电费、差旅费、排污费等。

注意：施工企业在签订建造(施工)合同时发生的差旅费、投标费等相关费用应在发生时直接确认为当期的期间费用，不计入工程成本。

2、期间费用。期间费用是指企业当期发生的，与具体产品或工程没有直接联系，必须从当期收入中得到补偿的费用。

期间费用主要包括：管理费用、财务费用和营业费用

施工企业的期间费用则主要包括：管理费用和财务费用

（三）、费用与成本的关系

费用和成本是两个并行使用的概念，两者之间既有联系也有区别。成本虽说也是一种耗费 , 但有和费用不是一个概念。成本是针对一定的成本核算对象(如某工程程)而言的；费用 则是针对一定的期间而言的。费用与成本都是企业为达到生产经营目的而发生的支出 , 体现为企业资产的减少或负债的增加 , 并需要由企业生产经营实现的收入来补偿。企业在一定会计期间内所发生的生产费用是构成产品成本的基础 , 成本是按一定对象所归集的费用 , 是对象化了的费用。

产品成本是企业为生产一定种类和数量的产品所发生的生产费用的汇集，两者在经济内容上是一致的，并且在一定情况下费用和戚本可以相互转化。

成本和费用之间也是有区别的。企业一定期间内的费用构成完工产品生产成本的主要部分，但本期完工产品的生产成本包括以前期间发生而应由本期产品戚本负担的费用 , 如待摊费用；也可能包括本期尚未发生、但应由本期产品成本负担的费用 , 如预提费用；本期完工产品的成本可能还包括部分期初结转的未完工产品的戚本 , 即以前期间所发生的费用。企业本期发生的全部费用也不都形成本期完工产品的成本 , 它还包括一些应结转到下期的未完工产品上的支出，以及一些不由具体产品负担的期间费用。

（四）、费用的确认与计量

1、费用确认的原则

（1）、权责发生制原则

（2）、配比原则

（3）、划分收益性支出与资本性支出原则

2、费用确认的标准

《企业会计准则》规定“费用只有在经济利益很可能流出从而导致企业资产减少或者负债增加、且经济利益的流出额能够可靠计量时才能予以确认”。

除此之外，在确认费用时，一般还应遵循以下三个标准。

（1）按费用与收入的直接联系(或称因果关系)加以确认

（2）、直接作为当期费用确认

企业的有些支出不能提供明确的未来经济利益, 如果加以分摊也没有意义 , 对这类费用就应直接作为当期费用予以确认。例如 , 固定资产日常修理费等。

还有一些事项会导致企业负债增加 , 但不增加资产。这类费用也应作为当期费用予以确认。

（3）、按系统、合理的分摊方式确认

如果费用的经济效益有望在若干个会计期间发生，并且只能大致和间接地确定其与收益的联系，该项费用就应当按照合理的分配程序 , 在利润表中确认为一项费用。如固定资产的折旧和无形资产的摊销。

3、费用的计量

费用是通过所使用或所耗用的商品或劳务的价值来计量的 , 通常的费用计量标准是实际成本。

因此激烈的市场竞争中,施工企业成本费用控制管理中做到成本、质量、进度相统一;求得最佳经济效益和最好的社会信誉,为以后建筑工程管理起到借鉴作用,来提高我们的工程管理水平。

2.成本分析与费用控制技巧 篇二

企业在生产过程中的成本为商品定价提供着重要参考。如果企业的生产成本相对于其他企业较低, 那么该企业产品的盈利空间就比其他企业大。与此同时, 也会有更多的资金投入到企业新产品的开发、人才的培养、社会影响力的打造等方面。所以, 成本控制在整个企业的发展过程中, 起到了举足轻重的作用。

目前, 各个企业采取的成本控制措施大致相同。主要是从完善企业的成本控制管理系统、加强对企业成本的预算管理力度、提高企业内部人员成本管理的意识、从全方位角度加强成本控制等方面入手。在加强企业的成本预算管理中, 管理成本预算和管理成本控制作为管理成本重要的两个方面, 两者缺一不可。其中, 成本预算是依据上一年的企业所获得年度销售收益、付出的人工费用和向国家缴纳税费等对下一个年度的销售收益、成本进行预算和估计, 并根据第一年的预算结果对第二年的成本费用进行考核的过程。同时, 为确保整个预算的合理性和可靠性, 在详细了解上一年度实际收益的情况下, 还应调查这一年的市场价格变化波动, 消费者的需求变化等情况, 从而对企业应该做出的变化做出适时而及时的修订, 从而保障整个企业的年度预算管理能够落到实处, 有效地实施。所以, 考核对于成本费用的控制有着极其重要的监督、保障作用。

二、考核对于成本费用控制保障意义

在对成本进行控制的管理过程中, 企业成本费用的考核已然成为一个十分重要的环节。通过成本费用的考核过程, 能够正确的评价企业的各个部门、生产过程的各环节, 企业员工的工作绩效、责任分配、奖惩分明, 争取用最小的成本支出获得最佳的经济效益。

那么, 如何将考核应用到成本费用控制的过程中, 能够辅助成本费用控制切实有效的实施下去?这是许多企业都一直在研究和探讨的问题。

(一) 制定合理的目标成本, 构建合理的、科学的指标体系

进行成本费用的考核之前, 必须先制定成本指标。合理而又科学的指标体系能够准确的体现成本指标完成的实际情况。对企业而言, 业绩考核指标往往包括营运类关键业绩指标和综合管理类业绩指标。其中前者用于衡量利用营运手段, 来实现公司价值增长以及公司生产经营目标能力的重要营运结果和控制变量, 后者则是指用于衡量公司生产经营过程管理水平、控制能力等的综合性管理指标。目标成本考核指标则是针对二者进行具体设计和实施。为考核人员评价单位人员的业绩提供一个精准的依据, 充分的发挥考核奖惩制度的作用。目标成本是企业在一定的期间内生产经营全过程中物质资源和人力资源的消耗最佳限量。

(二) 建立完善的成本管理责任制度

实施完善可行的责任制度, 将企业内部的各个部门的经济责任划清, 从上而下, 依层次的划分, 在公司内形成若干的成本责任小单位。责任成本管理是指企业根据生产或经营的任务目标和内容、通过合理的预算定额将目标分解到具体的经营主体, 通过编制责任成本预算, 具体将责任成本目标分解到具体的人, 通过节奖超罚把员工的个人收入同企业责任成本的控制效果紧密联系起来, 以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。将成本控制的责任落实到人头, 并依据“谁负责、谁承担”的原则, 来确定每个责任单位的成本责任。这种成本管理的责任制度, 为考核人员考核各个部门这一年的成本费用水平提供了有效的依据。

(三) 加强对成本费用的日常监控力度

企业的发展过程中, 往往因为社会市场的种种原因, 造成实际支出成本费用的数额和预算成本费用的数额之间出现偏差。日常监控是对实际发生的成本费用进行指导、监督和限制, 以保证企业在生产过程中, 能够按照原定的成本费用目标路线发展。实际支出的成本费用与预算成本费用之间的差别, 分为有利差别和不利差别。有力差别是指实际支出的成本费用小于预算成分费用, 反之则是不利差别。日常监控主要是对不利差别, 进行督导, 让企业的发展能够回归正轨。所以, 日常监控在公司发展过程中针对成本控制的考核有着积极作用。

(四) 加强成本费用控制的考核力度, 节奖超罚

成本预算管理与成本控制管理作为成本管理的两个方面, 两者相辅相成不可或缺。其中, 成本预算是指根据上一年度销售收入, 原材料价格人工费用, 税费等对下年度的销售收入, 成本进行预估, 并根据该预算对次年成本费用进行考核的过程。为了确保预算的合理性, 在掌握上年实际收入的情况下, 还应分局市场产品价格波动, 需求变化等, 对企业的变化做出实时的修订, 以保障企业预算管理能够切实有效的实施。同时, 节约应当从个人做起, 企业应该加强对企业内部员工个人在公司成本费用控制方面的考核力度。

三、成本费用的控制与考核应该相辅相成

成本费用的控制和成本费用的考核之间的关系应该是相辅相成, 只有成本费用的控制策略和方法, 而无相应的考核制度来对成本费用的控制进行评估, 企业便不知道这个阶段对于成本费用的控制是否有效。同时, 只有考核制度而无相应的控制策略, 考核制度相当于空心蛋壳。企业只有将成本费用的控制和考核相结合, 才能让企业在成本费用管理方面做出有效的成绩。

参考文献

[1]张立宁.浅谈质量成本控制方法[J].河北企业, 2012, (1) :18-19

3.医院经济管理与成本费用控制研究 篇三

【关键词】医院；经济管理；成本费用；控制研究

【中图分类号】R197.3 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2012）08-0551-01

伴随着我国医疗体制的不断改革，在近几年来，我国的医疗卫生体系开始逐步形成，为了提高医院的医疗水平和加快我国卫生事业的发展步伐，就要在医院经营管理中对成本费用进行有效的控制和研究。

1 医院经济管理与成本费用控制研究的现状

医院经济管理与成本费用控制研究，主要是为了改变医院非常落后的管理制度，在近几年来，由于政府对医院的投入减少了，在医院经济管理与成本费用不断增加的过程中，有很多的医院开始进行规范化的管理，并且把控制成本费用作为最重要的目标，首先在医院中实行成本核算并进行科学的管理。医院中的成本核算主要是医院对整个医疗服务的过程中所发生的费用进行核算的过程。通过对医疗费用进行管理，做好对费用的控制工作，在医院中，只有度医疗服务过程中产生的费用进行有效的控制和管理，才能使医院的管理更科学并且非常规范。

通过对医院医疗服务成本进行核算，使医院的经济管理体制能够更加完整，为了加强对医院的经济管理过程，就要将医院得到经营成本控制到最低，在我国，医院实行的成本核算的主要方式就是医院的科室成本核算要把科室视为一个非常独立得到核算单位，要运用科学的方法对其整个过程进行有利的调整，并能够记录一些有用的信息，刚开始要把医院科室的部分的费用作为整个过程的成本核算，这种方式主要是部分成本核算。然后在把整个医院的全部科室的费用进行统计与核算，在医院的整个成本的核算过程当中，全院的成本核算能偶给医院带来很多成果，在医院经济管理过程中，只有对医院医疗服务费用进行审核，对医院的所有员工都会有很大的影响，他们的成本意识会不断的增强，在工作中会认真的工作，同时可以调动他们学习的积极性，医院是供人们治疗急病的地方，医院的管理体制如何，医院的医务人员的服务态度决定医院未来的发展方向，因此，医院要加强对义务人员进行管理，医院中的行政部门要成本进行有效的控制和约束。

在医院里，医院有自己的规章和制度，这些相应的规章和制度主要是对医院一些义务人员进行日常的工作的约束和进行管理，在医院中医院经济管理中主要的成本核算主要是根据综合法、病种法、项目法。其中综合法是对医院中的各个部门和科室的成本进行核算。综合法主要是对整个医院的经营管理状况进行管理，同时还要增加度医院职工的考核内容，让所有员工增强成本意识，这样才能让他们在工作中提高工作效率。对院级采取核算的方法是比较简单的，对医院中科级进行核算时非常复杂的过程，因此，要根据我国医院的发展状况和运行的规律，采用科学有效的方法进行核算。

由于一院制=中接触的病种是非常多的，医院中储藏的病例也是非常的多，医院都是根据病人生病的病例的难易程度，对他们分别有不同的治疗费用标准，然而，病种法还不能满足我国医院经理管理的需要。

2 医院经济管理与成本费用控制研究中存在的问题

2.1 没有对医院的成本核算做到充分的認识

由于每个医院的医疗体制是不相同的，有的医院对成本核算的认识程度也是完全不同的，有些医院对成本核算不够重视，还没有觉得成本核算对医院的管理有很重要的意义，在度医院的管理过程中，全核算成本是医院管理的非常重要的一种手段，通过读医院进行核算管理，才能使医院的医疗服务的成本有所降低，同时还能减少资源的浪费，还能使各个医院中的竞争力不断的增强。所以，要对医院的经济管理与成本费用进行有效的控制，做到对医院的成本核算进行充分的认识。

2.2 医院核算人员匮乏

在我国的一些医院，真正的层次较高的人才是非常少的，核算技术很落后，有的地低层的核算人员的学历偏低，学习的知识非常欠缺，他们的基本素质过低。因此，在医院中要实行成本核算管理的过程，同时还需要相关的技术人员给予相应的指导，要确保在实施的过程中保证核算的资料的完整性，不断提高核算管理人员的自身素质。

2.3 医院的经济管理中存在着缺陷

在医院中，医院的经济管理工作主要是有医院的财务部门和经济管理部门组成的，由于医院的财务部门对整个医院的财务状况了解的不多，财务部门在组一年中的预算的低吼，难免造成预算过程失真，财务部门不能对预算的失真过程进行有效的控制，这样就很难对医院预算执行的过程进行有效的检查。

3 医院经济管理与成本费用控制研究的主要方法

3.1 提高医院经济管理人员的素质

为了使医院的经济管理过程得到逐步的完善，首先要加强对医院医务人员进行培训，让他们从自身的角度总结出自己在工作中所表现出来的责任和医务，他要塑造他们良好的性格，发挥他们的管理优势，不断提高他们的自身素质。

3.2 在医院中形成经济管理体制

在医院中，财务管理和财务预算的过程，经济核算和预算的执行与检查，控制与评估，它们之间的关系是统一的，这就要求医院能够建立完善的经济管理体制，共同建立一个管理平台，实施一体化的经营管理体制，对管理过程要做到有计划的实施和进行运行。

3.3 制定质量管理保准，实施成本费用的全过程控制

在医院经济管理与成本费用控制过程中，必须制定相应的质量管理标准，对医院的整体的服务态度、服务的总体质量、对医院的服务水平的评价进行管理，同时还要对医院的各个科室进行系统的检查，进而保证医院的经济管理水平有待提高和加强。

4 总结：

伴随着我国医疗体制的不断完善，我国的医疗行业开始迅速的发展，医院经济管理与成本费用的控制，对医院未来的发展起到关键性的作用，为了控制医院的成本费用，就要采取相应的有效的方法。

参考文献：

[1] 胡丽霞，陈艳，孙宝良,等.改革成本管理方式 促进医院健康发展[J].中国卫生经济，2008,27（3）：72-73.

[2] 砂志平.加强成本控制 建设节约型医院[J].中国医院管理，2007，（4）：32-33.

4.成本费用控制措施 篇四

(一)成本费用审核的基本方法

1.评价有关成本费用的内部控制是否存在、有效且一贯遵守。

2.获取相关成本费用明细表，复核计算是否正确，并与有关的总账、明细账、会计报表及有关的申报表等核对。

3.审核成本费用各明细子目内容的记录、归集是否正确。

4.对大额业务抽查其收支的配比性，审核有无少计或多计业务支出。

5.审核会计处理的正确性，注意会计制度与税收规定间在成本费用确认上的差异。

(二)主营业务成本的审核(以工业企业生产成本为例)

1.审核明细账与总账、报表(在产品项目)是否相符;审核主营业务收入与主营业务成本等账户及其有关原始凭证，确认企业的经营收入与经营成本口径是否一致。

2.获取生产成本分析表，分别列示各项主要费用及各产品的单位成本，采用分析性复核方法，将其与预算数、上期数或上年同期数、同行业平均数比较，分析增减变动情况，对有异常变动的情形，查明原因，作出正确处理。

3.采购成本的审核。

(1)审核由购货价格、购货费用和税金构成的外购存货的实际成本。

(2)审核购买、委托加工存货发生的各项应缴税款是否完税并计入存货成本。

(3)审核直接归于存货实际成本的运输费、保险费、装卸费等采购费用是否符合税法的有关规定。

4.材料费用的审核。

(1)审核直接材料耗用数量是否真实。

——审核“生产成本”账户借方的有关内容、数据，与对应的“材料”类账户贷方内容、数据核对，并追查至领料单、退料单和材料费用分配表等凭证资料。

——实施截止性测试。抽查决算日前后若干天的领料单、生产记录、成本计算单，结合材料单耗和投入产出比率等资料，审核领用的材料品名、规格、型号、数量是否与耗用的相一致，是否将不属于本期负担的材料费用计入本期生产成本，特别应注意期末大宗领用材料。

(2)确认材料计价是否正确。

——实际成本计价条件下：了解计价方法，抽查材料费用分配表、领料单等凭证验算发出成本的计算是否正确，计算方法是否遵循了一贯性原则。

——计划成本计价条件下：抽查材料成本差异计算表及有关的领料单等凭证，验证材料成本差异率及差异额的计算是否正确。

(3)确认材料费用分配是否合理。核实材料费用的分配对象是否真实，分配方法是否恰当。

5.辅助生产费用的审核。

(1)抽查有关凭证，审核辅助生产费用的归集是否正确。

(2)审核辅助生产费用是否在各部门之间正确分配，是否按税法的有关规定准确计算该费用的列支金额。

6.制造费用的审核。

(1)审核制造费用中的重大数额项目、例外项目是否合理。

(2)审核当年度部分月份的制造费用明细账，是否存在异常会计事项。

(3)必要时，应对制造费用实施截止性测试。

(4)审核制造费用的分配标准是否合理。必要时，应重新测算制造费用分配率，并调整年末在产品与产成品成本。

(5)获取制造费用汇总表，并与生产成本账户进行核对，确认全年制造费用总额。

7.审核“生产成本”、“制造费用”明细账借方发生额并与领料单相核对，以确认外购和委托加工收回的应税消费品是否用于连续生产应税消费品，当期用于连续生产的外购消费品的价款数及委托加工收回材料的相应税款数是否正确。

8.审核“生产成本”、“制造费用”的借方红字或非转入产成品的支出项目，并追查至有关的凭证，确认是否将加工修理修配收入、销售残次品、副产品、边角料等的其他收入直接冲减成本费用而未计收入。

9.在产品成本的审核。

(1)采用存货步骤，审核在产品数量是否真实正确。

(2)审核在产品计价方法是否适应生产工艺特点，是否坚持一贯性原则。

——约当产量法下，审核完工率和投料率及约当产量的计量是否正确;

——定额法下，审核在产品负担的料工费定额成本计算是否正确，并将定额成本与实际相比较，差异较大时应予调整;

——材料成本法下，审核原材料费用是否在成本中占较大比重;

——固定成本法下，审核各月在产品数量是否均衡，年终是否对产品实地盘点并重新计算调整; ——定额比例法下，审核各项定额是否合理，定额管理基础工作是否健全。

10.完工产品成本的审核。

(1)审核成本计算对象的选择和成本计算方法是否恰当，且体现一贯性原则。

(2)审核成本项目的设置是否合理，各项费用的归集与分配是否体现受益性原则。

(3)确认完工产品数量是否真实正确。

(4)分析主要产品单位成本及构成项目有无异常变动，结合在产品的计价方法，确认完工产品计价是否正确。

11.审核工业企业以外的其他行业主营业务成本，应参照相关会计制度，按税法的有关规定进行。

(三)其他业务支出的审核

1.审核材料销售成本、代购代销费用，包装物出租成本、相关税金及附加等其他业务支出的核算内容是否正确，并与有关会计账表核对。

2.审核其他业务支出的会计处理与税务处理的差异，并作出相应处理。

(四)视同销售成本的审核

1.审核视同销售成本是否与按税法规定计算的视同销售收入数据的口径一致。

2.审核企业自己生产或委托加工的产品用于在建工程、管理部门、非生产性机构、赞助、集资、广告、样品、职工福利、奖励等，是否按税法规定作为完工产品成本结转销售成本。

3.审核企业处置非货币性资产用于投资、分配、捐赠、抵偿债务等，是否按税法规定将实际取得的成本结转销售成本。

4.审核企业对外进行来料加工装配业务节省留归企业的材料，是否按海关审定的完税价格计算销售成本。

(五)营业外支出的审核

1.审核营业外支出是否涉及税收规定不得在税前扣除的项目。重点审核：

(1)违法经营的罚款和被没收财物的损失;

(2)各种税收的滞纳金、罚金和罚款;

(3)自然灾害或者意外事故损失的有赔偿部分;

(4)用于中国境内公益、救济性质以外的捐赠;

(5)各项赞助支出;

(6)与生产经营无关的其他各项支出;

(7)为被担保人承担归还所担保贷款的本息;

(8)计提的固定资产减值准备，无形资产减值准备、在建工程减值准备。

2.审核营业外支出是否按税法规定准予税前扣除。

(1)审核固定资产、在建工程、流动资产非正常盘亏、毁损、报废的净损失是否减除责任人赔偿，保险赔偿后的余额是否已经主管税务机关认定。

(2)审核存货、固定资产、无形资产、长期投资发生永久性或实质性损失，是否已经过主管税务机关认定。

(3)审核处置固定资产损失、出售无形资产损失、债务重组损失，是否按照税法规定经过税务机关认定审批。

(4)审核捐赠是否通过民政部门批准成立的非营利性公益组织、社会团体、国家机关进行，捐赠数额是否超过税法规定限额。

(5)审核企业遭受自然灾害或意外事故损失，是否扣除了已经赔偿的部分。

3.审核大额营业外支出原始凭证是否齐全，是否符合税前扣除规定的要求。

4.抽查金额较大的营业外支出项目，验证其按税法规定税前扣除的金额。

5.审核营业外支出是否涉及将自产、委托加工、购买的货物赠送他人等视同销售行为是否缴纳相关税金。

(六)税收上应确认的其他成本费用的审核

1.审核资产评估减值等其他特殊财产损失税前扣除是否已经过主管税务机关认定。

2.审核其他需要主管税务机关认定的事项。

(七)销售(营业)费用的审核

1.分析各月销售(营业)费用与销售收入比例及趋势是否合理，对异常变动的情形，应追踪查明原因。

2.审核明细表项目的设置，是否符合销售(营业)费用的范围及其有关规定。

3.审核企业发生的计入销售(营业)费用的佣金，是否符合税法的有关规定。

4.审核从事商品流通业务的企业购入存货抵达仓库前发生的包装费、运杂费、运输存储过程中的保险费、装卸费、运输途中的合理损耗和入库前的挑选整理费用等购货费用按税法规定计入营业费用后，是否再计入销售费用等科目重复申报扣除。

5.审核从事邮电等其他业务的企业发生的营业费用已计入营运成本后，是否再计入营业费用等科目重复申报扣除。

6.审核销售(营业)费用明细账，确认是否剔除应计入材料采购成本的外地运杂费、向购货方收回的代垫费用等。

7.涉及到进行纳税调整事项的费用项目，应按相关的纳税调整事项审核要点进行审核，并将审核出的问题反映在相关的纳税调整事项审核表中。

(八)管理费用的审核

1.审核是否把资本性支出项目作为收益性支出项目计入管理费。

2.审核企业是否按税法规定列支实际发生的合理的劳动保护支出，并确认计算该项支出金额的准确性。

3.审核企业是否按税法规定剔除了向其关联企业支付的管理费。

4.审核计入管理费的总部经费(公司经费)的具体项目是否符合税法的有关规定，计算的金额是否准确。

5.审核企业计入管理费用的差旅费、会议费、董事会费是否符合税法的有关规定，有关凭证和证明材料是否齐全。

6.涉及到进行纳税调整事项的费用项目，应按相关的纳税调整事项审核要点进行审核，并将审核中发现的问题反映在相关的纳税调整事项审核表中。

(九)财务费用的审核

1.利息支出的审核参见纳税调整审核中利息支出的审核，并将审核中发现的问题反映在利息支出审核表中。

2.审核利息收入项目。

(1)获取利息收入分析表，初步评价计息项目的完整性。

(2)抽查各银行账户或应收票据的利息通知单，审核其是否将实现的利息收入入账。期前已计提利息，实际收到时，是否冲转应收账款。

(3)复核会计期间截止日应计利息计算表，审核其是否正确将应计利息收入列入本期损益。

3.审核汇兑损益项目。

(1)审核记账汇率的使用是否符合税法规定。

(2)抽样审核日常外汇业务，审核折合记账本位币事项的会计处理的准确性。

(3)抽查期末(月、季或年)汇兑损益计算书，结合对外币现金、外币银行存款、对外结算的外币债权债务项目，审核计算汇兑损益项目的完整性、折算汇率的正确性、汇兑损益额计算的准确性、汇兑损益会计处理的适当性。

5.成本费用内部会计控制论文 篇五

一、公路施工企业成本费内部会计控制的原则

在公路施工企业中，财务会计的控制固然重要，但这并不是能够立竿见影的事，它的控制是一个过程，首先，企业的领导阶层，应该制定切实有效的管理机制，确定控制的目标，分清工作的重点，并且要实行一系列的考核制度，这样就能够促进企业会计工作的质量的有效提高。

1.成本最低原则成本最低原则，是企业筹资的重要方式，但是这种方式在使用的时候，具有一定的财务风险，因此，工作人员一定要将成本降低的程度，控制在最为合理，科学的范围内。这样才能够实现挖掘企业潜在能力，提高企业工作人员主观能动性的目的。

2.全面控制原则所谓全面控制，就是对所有参与到施工中的因素进行控制，其中包括对人的控制和资金的控制。它的综合性很强，设计的内容和部门都有很多，这就是说，全面控制几乎是针对企业每一个员工而言的，它也关系到每一个人的利益。因此，这是一个全体行为，需要企业全体员工共同努力，才能实现。

3.以施工过程为重点原则在施工企业进行施工的准备阶段，其成本控制也是非常重要的，这个时候进行成本控制，最为主要的目的还是为了施工阶段所服务，那么在施工结束之后所进行的成分控制，因为收益与否，已经揭晓，所以即便了解到成本控制工作出现了问题，在对其进行纠正也是无济于事，所以说，在施工过程中的成本控制，是最为重要的。

4.责、权、利相结合的成本责任制原则要使成本控制方法真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的成本责任制原则。在工程项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各施工队和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项日的成本控制责任网络。必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益与成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制。

二、企业成本费用内部会计控制的基本思路

1.内部会计控制有效性的特征

1.1内部会计控制要有标准性

企业成本费用的内部控制，是一个系统的，复杂的综合体，它是企业内部各种因素的量化的总体体现。也就是说，为了能够有效的实现企业内部会计的有效控制，我们首先需要建立的就是完善的，科学的`定性指标。它包含的内容很多，这就需要我们进行综合分析和考量，这样才能够是其标准更加科学。

1.2内部会计控制要有及时性

公路施工企业的内部会计控制受到很多因素的影响，其中包括，企业经营环境的改变以及其业务性质的变化等等。这就要求企业会计人员要不断适应的变化的环境，不断学习新的知识，与科学技术，并且还能够与其它部门的工作人员团结合作，及时发展企业会计制度中存在问题，并采取措施进行及时的补救，进而是其制度能够不断完善。

2.公路施工企业成本费用内部会计控制重点

2.1材料费

施工材料要选择性能强，但是成本有相对较低的产品，并且要做到物尽其用。对于这个方面，企业可以实行定额制度，这样就能够最大限度较少才材料的浪费。对于那些用料超额的个人或者部门，我们就要采取一定措施，对其行为进行引导和治理。使其能够在以后的工作中，自觉遵守各项制度。2.2机械费。机械设备具有单价金额大的特点，因此对于企业那些不常用的机械设备可以采用租赁的方法来进行管理，以减少有关资金的占用用。

3.公路施工企业成本费朋内部会计控制方式

3.1账务系统控制

在账务处理的流程中，各有效单证都会有相应的编，内部会计控制人员可据此判断完整性和准确性的控制;在账务处理明细账与总账的区分，两者是相互促进的，同时在总账方向下呵根据明细账提出的具体资料进行深入细致的分析，以细化出各详细影响因素。

3.2实物资产控制

公路施中材料机械等实物资产是公路施工成本的重要组成部分，对其定期进行盘点，实行差异的追踪控制是减少额外支出的有效方法。

3.3人员素质控制

企业内部会计控制，主要是从全体员工入手，只有将全体员工的素质都提高上来才能够有效的实现企业的进步。企业相关的部分在负责员工招聘的时候，就要把好关，高素质的人才被选拔上来，要保障其在最为合适的位置，进行工作，这才能最大限度的发挥其能力。同时，还要定期开展员工技能的培训工作。制定科学完善的施工制度。实行激励政策，激发员工的主观能动性。

三、结束语

6.新三板挂牌成本费用全程分析 篇六

2015-11-13企业上市

新三板挂牌成本费用

新三板挂牌企业费用可分为挂牌前一次性的支付费用，挂牌后按年收取的持续服务费及权益分派、信息披露义务人查询费等按此收取的费用三大类。拟挂牌阶段的一次性费用主要涉及公司改制、中介机构尽调、股份登记挂牌等服务，而挂牌后每年需要主办券商持续督导、年报半年报审计、法律意见咨询、日常交易等，挂牌企业需向三大中介机构（主办券商、律师事务所、会计师事务所）和股转系统支付相应的服务费用。

一、挂牌前一次支付费用

1、主板券商、律师事务所、会计师事务所、资产评估事务所等机构打包收费

挂牌相关费用包括委托备案费、改制费、代收的备案费、信息披露服务费等。目前这四类机构费用打包合计预计在180-200万元左右。

A.挂牌费用

目前企业在新三板挂牌的打包费用在180-200万之间，影响挂牌费用的因素主要包括：企业所在地区市场价格、企业的规范程度、规模以及券商收费标准的差异等等。B.如何选择中介机构

建议企业在选择中介机构时，考虑以下几方面因素： a.中介机构应具有相应的资质

改制需聘请会计师事务所进行审计、验资，聘请资产评估机构进行评估（如需）；如果企业拟改制成股份公司并在全国股份转让系统挂牌，建议同时聘请主办券商作为改制的财务顾问。

各中介机构应当具有相应的资质。如果企业向全国股份转让系统申报挂牌材料时拟使用改制的审计报告（即以改制基准日作为申请挂牌的财务报表基准日），公司所聘请的会计师事务所需具有从事证券期货业务资格。主办券商名录信息可以在全国股份转让系统网站（）查询。b.中介机构项目组成员应具有相应的执业能力和经验

中介机构对企业改制的质量有重大影响。企业选择中介机构应当考虑项目组成员的执业经验、业务能力、敬业精神、时间保障，以及对企业经营模式的理解能力，疑难问题的处理经验等。c.不要只考察费用水平

中介机构费用由企业和中介机构自由协商确定，它会影响企业改制的成本。企业应当在自身业务的复杂程度、市场平均价格水平、中介机构的声誉及执业质量三者之间寻找平衡，而不应当一味追求低成本。企业在开展改制工作之初就应当周密考虑，审慎选择中介机构及项目团队，切忌抱着“试试看”、“不行就换”等思想。

2、股转系统收取挂牌公司初费

股转系统公司的收费根据挂牌公司总股本不同分四大类收费：

挂牌公司总股本2000万股（含）以下，收费3万元；

挂牌公司总股本2000-5000万股（含），收费5万元；

挂牌公司总股本5000万-1亿股（含），收费8万元；

挂牌公司总股本1亿股以上，收费10万元。

注：自2015年1月1日起，暂免征收注册在内蒙古、广西、西藏、宁夏和新疆5个民族自治地区的挂牌公司挂牌费用。

3、中国结算初始登记费按照所登记股本面值的千分之0.1。

4、主办券商持续督导费用

10万/年左右。

二、挂牌后每年支付费用

1、律师所事务所律师费

5-10万元/年

2、会计事务所审计费

10-15万元/年，如果企业规模较大，可能会高于这个费用。

3、股转系统挂牌年费

挂牌公司总股本2000万股（含）以下，每年收费2万元；

挂牌公司总股本2000-5000万股（含），每年收费3万元；

挂牌公司总股本5000万-1亿股（含），每年收费4万元；

挂牌公司总股本1亿股以上，每年收费5万元。

注：自2015年1月1日起，暂免征收注册在内蒙古、广西、西藏、宁夏和新疆5个民族自治地区的挂牌公司挂牌费用。

4、中国结算股票发行登记费

所登记股本面值的千分之0.1。

三、挂牌后按次支付

1、中国结算系统收取权益分派手续费

按红股及公积金转增股本面值与红利（股息）总额的千分之0.1。

2、中国结算系统收取名册服务费

100元/次

3、中国结算系统信息披露义务人查询费

每个证券账户70元，无开户记录每人10元。

三板较A股挂牌条件宽松，不需要排队，这是很多原本准备IPO企业转向选择新三板的重要原因。但无论A股抑或新三板，挂牌准备的时间成本应为最重要的成本之一。而许多企业—尤其是准备挂牌且尚未股改的企业也忽略了这一点。以下仅从节省挂牌准备时间成本的角度提如下几点建议：

四、挂牌主体确定

在拟挂牌企业核心层确定三板挂牌意向后，首先需要确定经营方向。因为笃定的经营方向和挂牌主体的确定息息相关，于企业此后经营规划及资本规划意义重大。这一点对主体结构复杂(同一品牌下有多家公司或同一实际控制人名下有多家经营相同或类似业务的经营主体)的企业尤为重要。因此在请中介机构进场前，企业核心层需确定企业经营方向： 1.确定企业经营方向及业务划分；

2.确定企业是否将相同或相关业务划分在同一主体下并打包挂牌； 3.确定企业(如涉及多块业务)是否将多块业务分拆在不同板块融资,或做部分剥离；

虽然券商等中介机构会在进场对企业进行尽调后对挂牌主体及挂牌主体下的组织框架进行梳理，但企业核心层必须首先确定企业经营规划以及相对应的资本市场规划。

在挂牌主体确定后，对挂牌主体及其组织框架梳理是挂牌过程中最为耗费时间成本的问题，涉及问题也相对复杂。在确立挂牌主体的过程中以下因素会成为不可或缺的考量因素:

1.拟挂牌主体的业务持续性问题。包括主营业务是否在拟挂牌主体内，是否满足2年持续经营——不仅仅是成立满2年。如有多项业务需确定拟用于挂牌的主营业务项目，从而确定相对应的主体公司；

2.拟挂牌主体的合规合法性问题。如是否曾受过重大处罚，与经营相关的资质是否健全，是否有重大诉讼等；

3.拟挂牌主体的股权结构问题。历次股权转让是否价格公允合理，是否合理纳税等。

五、关于公司融资问题

新三板拟挂牌企业的融资需求为最重要的核心需求，而融资的时间也会成为三板挂牌筹备的时间成本。因此在确定三板挂牌的同时，要考虑融资的时间问题，如为挂牌前，融资谈判时间及工商变更时间也即成为不得不考量的时间成本。鉴于此企业需要从对融资本身的需求以及融资的时间成本角度综合考虑，确定融资时间。另外值得一提的是，拟在挂牌前融资的企业，务必请投资机构提前进行基金备案(尤其是新设基金)，因各地办理备案时间长短不一，提前准备有备无患。

六、关于新三板股权激励问题

大部分拟挂牌企业有股权激励需求，而股权激励方案实施的时间是企业需要考量的。尤其是准备在挂牌前进行股权激励的企业，需要尽早向券商及律师咨询并确定激励方案并确定激励时间，以及股权激励持股方式。

七、关于新三板公司治理问题

新三板拟挂牌企业除内部三会制度的公司管理制度的治理，同时需要进行税务、工商、社保、环保、质检等与公司业务相关的合规治理。而在挂牌前这些问题需要进行提前规划，尤其是一些审批时间成本较长的合规项目。

综上, 凡事预则立，不预则废。三板挂牌诸多工作均可做到提前规划，有序准备，时间成本不容小觑。

在进行企业是否上市的决策过程中，需要考虑的成本因素主要包括：税务成本、社保成本、上市筹备费用、高级管理人员报酬、中介费用、上市后的边际经营成本费用以及风险成本等几个方面。

九、税务成本

企业在改制为股份公司之前即需补缴大量税款，这是拟上市公司普遍存在的问题。一般情况下，导致企业少缴税款的原因主要包括：

1、企业财务人员信息和业务层面的原因导致少缴税款。比如对某些偶然发生的应税业务未申报纳税;税务与财务在计税基础的规定上不一致时，常导致未按照税务规定申报纳税的情况发生。

2、财务管理不规范，收入确认、成本费用列支等不符合税法规定，导致少缴税款。这种现象在企业创立初期规模较小时普遍发生，尤其是规模较小时税务机关对企业实行核定征收、所得税代征等征税方式的情况下，许多企业对成本费用列支的要求不严，使得不合规发票入账、白条入账等情况大量存在。一旦这些情况为税务机关掌握，税务机关有权要求企业补税并予以处罚。

3、关联交易处理不慎往往会形成巨额税务成本。新的所得税法和已出台的特别纳税调整管理办法对关联交易提出了非常明确的规范性要求。关联企业之间的交易行为如存在定价明显偏低现象，税务机关有权就其关联交易行为进行调查，一旦确认关联交易行为影响到少缴税款的，税务机关可裁定实施特别纳税调整。

十、社保成本

在劳动密集型企业，往往存在劳动用工不规范的问题。比如降低社保基数、少报用工人数、以综合保险代替城镇社保、少计加班工资、少计节假工资等等。发审委对于企业劳动用工的规范要求异常严格，因此，拟上市公司一般均会因此付出更高的社保成本。

十一、上市筹备费用

上市筹备工作是一个系统工程，不仅需要各个职能部门按照上市公司的规范性要求提升管理工作水平，还要求组建一个专业的上市筹备工作团队对整个上市筹备工作进行组织与协调。因此，上市筹备费用对于企业来讲，也是必须考虑的成本因素。上市筹备费用主要包括：上市筹备工作团队以及各部门为加强管理而新增的人力成本;公司治理、制度规范、流程再造培训费用;为加强内部控制规范而新增的管理成本等。

十二、高级管理人员报酬

资本市场的财富效应使得企业在上市决策过程中必须考虑高级管理人员的报酬问题。除了高管的固定薪资之外，还要考虑符合公司发展战略的高管激励政策。高管固定薪资一般不会因企业上市而带来增量成本，但高管激励政策往往成为拟上市公司新增的高额人力资源成本。因为在市场环境下，大多数企业会采用高管持股计划或期权计划作为对高级管理人员的主要激励手段。

对于中小民营企业，上市需要考虑的高级管理人员报酬问题有时还表现在高级管理人员的增加上。大多数中小民营企业为了满足公司治理的要求，不得不安排更多的董、监事会成员和高级管理人员。

十三、中介费用

企业上市必须是企业与中介机构合作才能实现的工作。在市场准入的保护伞下，中介服务成为了一种稀缺资源，使得中介费用成为主要的上市成本之一。企业上市必需的合作中介包括券商、会计师事务所、资产评估机构、律师事务所、其他咨询机构、财经公关机构等。中介费用的高低取决于合作双方的协议结果，它的主要影响因素包括目标融资额、合作方的规模与品牌、企业基础情况决定的业务复杂程度、市场行情等。部分中介费用可以延迟至成功募资后再实际支付。

十四、上市后的边际经营成本费用

上市给企业带来品牌效应和信用升级，也同时给企业带来“为名所累”的问题。比如，人力资源成本会因企业身为上市公司而升高，因为慕名而来的高素质人才多了，同时求职者对企业薪资待遇的要求也提高了。再比如，采购成本会因企业身为上市公司而升高，因为有些供应商会因企业是上市公司而抬高价码。因此，一般企业上市后的经营运营成本较上市前高。考虑上市后的边际经营成本费用，有助于企业的上市决策和发展战略的制定。

十五、风险成本

企业上市决策面临的最大风险就是上市申报最终不能得到发审委的通过，这意味着企业上市工作失败。这一失败会给企业带来许多威胁。严格的信息披露要求，使得公司的基本经营情况被公开，给了竞争对手一个学习的机会。另外，中介机构也掌握着大量企业的重要信息，同样面临流失的风险。上市工作的失败，还使得改制规范过程中付出的税务成本、社保成本、上市筹备费用、中介费用等前期成本费用支出变成沉没成本，无法在短期内得到弥补。上市费用会计处理的相关规定：

1、财会[2010]25号第七个问题内容如下：

＂

（七）正确对因发行权益性证券而发生的有关费用进行会计处理。企业为发行权益性证券（包括作为企业合并对价发行的权益性证券）发生的审计、法律服务、评估咨询等交易费用，应当分别按照《企业会计准则解释第4号》和《企业会计准则第37号——金融工具列报》的规定进行会计处理；但是，发行权益性证券过程中发生的广告费、路演费、上市酒会费等费用，应当计入当期损益。＂

2、<企业会计准则第37号-金融工具列报>有关内容如下:

第十一条 企业发行权益工具收到的对价扣除交易费用（不涉及企业合并中合并方发行权益工具发生的交易费用）后，应当增加所有者权益；回购自身权益工具支付的对价和交易费用，应当减少所有者权益。企业在发行、回购、出售或注销自身权益工具时，不应当确认利得或损失。可以理解为：上市发生的审计、法律服务、评估咨询等交易费用从发行对价中扣除；

因新三板挂牌过程中，多数地方财政会有一定的补贴，该补贴属于标准意义的非经常性损益。而已发生的挂牌费用，如企业列报为非经常性损益，在一定程度上会被接受。另外，值得注意的是，现在有一种挂牌同时申请增发的方式，其对应的财务顾问费，法律顾问费等属于发行权益工具的支出，而审计、评估等费用，通常无法可靠拆分。

十六、如何降低新三板挂牌成本

新三板挂牌是一条单行线，可能挂牌成功之后有诸多好处，然而很多企业都会在挂牌过程中遇到诸多的困难，企业挂牌新三板过程中可能面临的税务成本增加的问题。而其中最为关键的一条就是税务成本会增加，且无法再降低到原来水平，如果不能成功挂牌，很多企业就会面临生存问题。

通过一个简单的例子就可以了解到挂牌前后的税务成本的增加问题，具体如下图所示：

在这种运营模式之下，由于企业即将上市，需要进行规范化操作，那么企业就会直面税款增加问题，仅在这一个单子中，税款在不计入代扣房东税款的条件下，企业就需要额外缴纳2500元税款。而在新三板进行挂牌所需要面对不仅仅只是模式规范化问题，过往不规范的税务处理会给新三板上市带来巨大的阻力。

企业在向上市公司转变的过程中具体需要面对的税务成本变化可以分为以下三块：

面对如此之多的成本增加，企业需要妥善考虑决定是否让公司在新三板进行上市，而且企业需要做的就是通过完善的税务筹划进行新方案的布置。

如果企业希望能够平稳地在新三板着陆尽可能地降低成本，可供选择的途径有以下几种：

1.改进商业模式，还是以租房为例，可以通过第三方平台的涉入，来减少缴纳的税额。

2.改变控股结构，尽可能保证挂牌主体的税务安全。

3.利用税收政策的优惠，以天涌科技为例，企业能够享受税收优惠多种多样，具体如下：

4.企业在挂牌之前需要完整的方案设计和税收筹划。

5.除了进行税务筹划之外，每个公司都需要根据自己公司的具体情况选择合理的税务框架。

接下来，通过两个具体的案例来看，企业到底需要面对怎样的困难。

1.非货币性资产出资短期内评估增值幅度较大——苏北花卉案例

此案中李先生的公司在规范化过程中由于差价的巨大变化而受到了政府机关的质疑，并且最终缴纳了巨额的税款。

2.河源富马委托持股的清理

此案中，河源富马公司在挂牌过程中因为挂牌之前的股权代持问题一直存在，因此在挂牌过程中股权的合法变更就成为了一个重大的问题。而整个股权变更过程持续了两年多，很大程度上影响了公司的上市进程。

7.成本分析与费用控制技巧 篇七

医院实物资产作为医疗业务运转过程中的必备重要物质基础, 不仅具有种类繁多、使用分散、保养维修难度大等特点, 而且在医院全部资金中所占比重很大。同时这些物资是否充分有效利用, 不仅直接反映出一个单位物质条件的优劣和工作效率、业务水平的高低, 而且也标志着医院的发展状况和科技管理水平。因此, 加强实物物资的管理, 充分发挥其使用效能, 节约使用, 保证安全, 对节约卫生资源, 支持事业计划和工作任务的完成, 具有十分重要的意义。

医院实物资产管理的目的是医院质量效益的最大化, 医院成本费用控制目标亦医院质量效益的最大化。两者的目的和目标趋同, 只有转变经营管理理念, 改革医院内部运行机制, 加强对医疗成本的管理和控制, 开展全成本核算, 逐步提高运营效率, 从而实现社会效益和经济效益的双重提高。

二、医院实物资产管理与成本费用控制的现状及问题。

1. 部分医院的领导和财务管理者,

资产管理的重要性认识不足, 管理意识淡薄。长期以来受旧习惯的影响, 存在重钱轻物, 重购置轻管理的错误思想, 对资产的采购和处置随意性很强。有的医院资产采购的随意性很强, 各医院间互相攀比, 形成了某些资产短缺和某些资产闲置并存的现象。

2. 资产管理制度不健全, 缺乏有效的监督约束机制。

有些医院对固定资产只设总账和二级明细账, 没有按制度规定设立固定资产三级明细账和固定资产卡片。对固定资产长期都不盘点, 一经盘点, 许多医院存在账实不符现象, 且账实不符的原因也无据可查。从而导致固定资产底数不清, 增减无据, 无人管理和损坏丢失严重等问题。

3. 医院成本费用分配不合理, 影响成本费用控制。

事实上, 就医院成本费用

分配而言, 个别理论书籍中阐述的观点是不完全可用甚至是根本不合理的。因成本分配不合理, 造成成本信息失真, 成本考核不合理, 相关部门和人员的抵触情绪极大, 以致消极进行成本费用控制。个别医院在成本费用控制的责任上对相关岗位、人员的职责明确不够, 从而造成员工认为成本费用控制与自己无关, 影响成本费用控制效果。

4. 医院绩效分配不合理, 影响成本费用控制。

通常表现为:部门占用优质资源, 部门经济效益好, 部门绩效奖金就高;部门因专业原因及医疗收费标准不合理原因, 在其本身工作量不大、技术附加值不高的情况下, 其部门经济收益反而较高, 部门绩效奖金亦较高。因此, 医院在制定绩效考核指标过程中, 不仅应考虑其占用资源金额情况, 还应考虑其所属部门、所属专业、实际工作量、人员技术附加值等因素。

除此之外, 医院竞争有不公平乃至无序情况, 主要体现为:因医疗资源配置过剩, 致使医疗服务数量较少, 从而造成单位项目医疗服务成本过高, 医疗定价偏高;部分医院医疗成本中广告费用、回扣甚至“医托”费用所占比例过高, 这些都给医院成本费用控制形成了不利影响。

三、应该采取多种措施, 实现实物资产的有效管理, 推进成本费用的有效控制。

1. 理清资产管理思路, 增强医院国有资产管理意识。

资产是医院占有或使用的经济资源, 是执行医院职能的基本保证。如果一个医院家底不清, 资产流失, 就容易滋长腐败。对此, 不能仅仅依靠审计部门和国有资产管理部门的监督检查来治理, 关键需要医院领导和财务管理者充分认识国有资产管理的重要性和必要性。不仅关注医院固定资产的政府采购行为, 而且更加重视固定资产的使用和管理, 处理好管钱与管物的关系, 扭转重钱轻物, 重购轻管的错误思想。按照国家有关会计制度的规定, 对医院固定资产进行规范性管理和监督检查, 从而有效地保证国有资产的安全和完整。

2. 加强资产管理的内部审计。

医院成立了内部审计科, 医院内部审计在资产管理的监督检查中, 可以进行事前的资产采购预算监督, 事中的资产管理检查监督, 应加强采购成本管理, 推行招投标工作并加强管理, 搞好供应成本的核算与控制。及时发现医院资产管理上的薄弱环节和漏洞, 分析问题的成因, 提出纠正或加强的办法和措施。

3. 建立健全成本核算组织体系, 并实时监控调整。

医院成本核算工作应实行院长负责制, 在院长委托的主管领导或总会计师直接领导下, 成立核算组, 并与相关部门分工协作, 对各科室的成本核算进行统一组织、统一管理, 具体负责成本核算工作, 制订有关规章制度、消耗定额及成本分摊办法, 建立健全成本核算账簿体系, 使会计法和相关医院财务法规的落实, 真正体现到资产管理的工作中来, 对违反者追究其相应的责任。

4. 建立医院资产考核指标体系。

医院要优化资产配置, 做到物尽其用, 应该根据医院的性质和特点, 建立一套切实可行的考核指标体系, 才能充分发挥资产的最大使用效益。

总之, 医院实物资产和成本费用控制将是今后医院管理的重点, 努力使医院的经济效益和社会效益同步提高, 实现医院卫生资源的优化配置, 将是每一位医院管理者必须认真思考和面对的问题。

参考文献

[1].吴曼许涛等《医院经济管理与成本费用控制研究》中国卫生经济学会第六批招标课题1.吴曼许涛等《医院经济管理与成本费用控制研究》中国卫生经济学会第六批招标课题

8.企业成本费用控制方案研究 篇八

一、企业加强成本费用控制的必要性

企业成本费用控制工作是降低企业成本的重要途径，也是企业全面成本管理的关键环节。企业通过对成本费用进行管理和控制，进一步降低企业的总成本，实现企业成本管理的目标。随着企业市场竞争越来越激烈，成本已经逐渐成为影响企业盈利能力的重要因素，也直接影响到企业的竞争实力和发展壮大，因此做好企业的成本费用控制工作，有利于促进企业的可持续发展。但是，企业要在保证产品质量的前提下，降低企业总成本，通过价格手段增加产品的销售量，更好地满足市场变化的需求。

（一）成本费用控制是降低产品成本，提高企业竞争力和经济效益的重要手段产品所耗费的成本高低直接影响到企业的创造利润能力，因此，建立一个完善的企业成本费用控制系统，加强对成本费用的管理力度，提高企业的现代化管理水平，为企业带来更多的经济效益。

（二）企业内部成本费用的控制有利于保证企业的财务安全 企业不同项目有不同部门负责，因此，其项目资金的使用和保管也由不同的部门负责。在企业内部建立相关的成本费用控制制度，可以对各部门资金的使用起到约束和牵制的作用，一定程度上减少资金浪费、贪污受贿的现象出现，也为企业的财产资金安全提供良好的保证。

（三）成本控制是企业生产经营活动好坏的指示灯，有利于实现社会资源的优化配置企业可以对成本费用的控制在一定程度上反映了企业的盈利状况，综合性比较强，在企业的整个经营管理中起着综合的控制作用，为企业做出正确的经济决策提供重要的依据；企业通过采取一些必要的措施合理控制企业的成本费用，合理配置企业的人力、财力和物力资源，一定程度上缓解了我国的资源紧张和经济发展的矛盾。

二、企业成本费用控制的相关知识

成本费用控制工作对企业的经营管理具有重要的作用，本文主要是从企业成本费用控制的基本内涵、主要内容、控制依据和控制方法、具体步骤等方面进行详细介绍。

（一）基本内涵企业成本费用控制主要是指企业以计划方案中制定的成本目标为依据在企业的正常运营过程中，对一些产品成本所消耗的费用进行严格的控制和管理，及时纠正偏差，使产品的成本费用被控制在一定的范围之内。

成本控制的含义有狭义和广义之分：

狭义的成本费用控制主要是以实现计划范围内的成本费用为目标，降低企业的总成本，在企业的生产过程和执行决策过程中采取各种成本控制方法，从而实现既定的成本费用目标。

而广义的成本费用控制涉及范围广，贯彻整个企业的生产经营过程，选择正确的经营方案，做出决策并执行决策的过程，并在此过程中采取一些必要的措施控制企业的总成本，实现成本费用的相对节约，达到成本最小化的目的。

（二）主要内容成本费用控制的内容是企业成本管理理论中必不可少的组成部分，只有正确把握企业成本费用控制的核心内容，才能充分发挥成本费用控制理论对企业成本管理的指导作用，努力使企业达到成本最小化利益最大化的目标。

企业成本费用控制的合理性主要受到企业产品质量的制约，不仅要使产品支出金额符合计划预算的开支范围，还应该从时间和用途上加以限制，使其在有限的范围之内发挥最大的经济效益。在企业的产品生产过程中，各种资源消耗占用的企业成本费用比例最大，针对不同的企业的成本费用，应该具体问题具体分析，采取不同的方法进行企业成本费用的管理和控制。这里所说的成本费用控制内容主要包括材料成本控制、人工成本控制和综合性成本费用控制这三个方面，下面进行详细介绍：

第一，材料成本控制。在企业的材料采购方面，要严格控制材料采购的数量和质量，争取以最小的采购成本买到质量较好的材料，严格控制材料的消耗使用情况，避免材料的浪费，降低企业的材料成本支出费用。在企业材料的运输和存放过程中，企业应该严格控制材料的消耗，制定严格的材料验收制度，及时了解材料损耗和短缺的情况。在企业的材料管理中实行材料限额发放制度，严格控制材料的购买成本，加强材料的购买成本管理，实现选购材料的合理化。

第二，人工成本控制。企业内部应该建立合理的薪酬制度，制定固定的劳动时间，完善企业的内部分配制度，从企业发展的实际需要出发，采取多样化的分配形式，严格控制人工成本，避免“一刀切”现象的出现。企业主要是通过内部工资总额和平均薪资水平高低来实施对人工成本的控制，尽量在调动职工工作的积极性的情况下降低企业的人工成本。

第三，企业综合性的成本费用控制。企业应该制定合理的费用开支标准和成本费用的管理制度，每个月制定固定的费用开支数额，提前对制造费用和期间管理费用进行预算，从而有利于企业掌握其运营期间的财务费用开支，有利于采取必要的财务措施，降低企业的综合性成本费用，为企业创造更多的经济效益。企业内部的各个部门应该根据编制的企业成本费用预算方案，严格审批成本费用开支，把企业的各项费用限制在预算范围之内，促进企业成本最小化目标的实现。

（三）主要依据与方法企业成本费用控制的主要依据包括成本费用预算方案、企业项目的进度报告、工程项目变更资料、相关的法律法规和合同方案等。企业的成本费用预算方案是成本费用控制的基础性资料，而工程的进度报告直接为领导者提供了工程项目的实际完成情况和工程材料费用的开支情况，更加有利于企业高层领导对企业成本费用的直接控制，也是企业进行成本费用控制的重要依据。

很多工程可能会由于某种原因在施工中出现变更现象，应该及时把工程设计变更图纸和相关治疗，以及变更后的费用开支预算重新整理后交给财务部门审核，这要求财务部门必须做好成本费用的控制工作。企业在拟定合同时，尽量实现规范化、详细化，为以后解决纠纷提供必要的依据，也有利于企业严格按照合同等控制企业的费用成本。

企业控制成本费用的方法有很多，主要目的是为了把企业的实际成本费用开支控制在预算范围之内，增加企业的利润收入。企业进行成本费用控制主要是依靠偏差控制法。在企业成本费用控制中，根据原来拟定的成本费用预算方案，找出实际成本和预算成本之间的偏差，并分析出现偏差的原因，并采取必要的解决对策减少偏差促进企业成本费用目标的实现。

在企业成本控制过程中，主要出现三种偏差：实际偏差、计划偏差和目标偏差。计划偏差主要是指项目的计划成本和预算方案中成本之间的差额，实际偏差主要是指预算方案中的成本和实际成本之间的差异，目标偏差主要是指项目计划成本和实际成本之间的偏差，通过对项目成本进行成本控制，尽量减少目标偏差，实现预期的控制效果。

（四）具体步骤主要包括如下内容：

第一，进行必要的数据比较。企业以制定成本费用预算方案为主要参考依据，将企业的成本费用计划数额和实际所产生的成本费用相比较，通过比较确定成本费用实际耗费情况是否超出预算，从而确定企业成本年费用目标的完成情况。

第二，分析偏差。企业通过比较数据，找出预算成本和实际成本之间的差异，并确定成本费用之间差异大小和分析存在偏差的原因，进一步采取有力的措施避免相同偏差的重复出现。企业成本费用一般出现偏差出现的原因主要有以下几种：

物价上涨，包括人工成本费用、原材料成本费用和利率、汇率的调整等；

施工过程中，施工方案缺乏科学合理性，施工质量水平低下，工期拖延等；

业主临时增加工程量，或者由于项目管理者监督管理力度不够，协调能力低等；

工程项目设计的图纸存在缺陷或者设计图纸不符合要求，法律等外界条件引起偏差出现。

第三，纠正存在的偏差。针对企业施工中出现的实际费用偏差，通过分析偏差，针对出现偏差的不同原因制定相同的方案纠正偏差，从而把企业的成本费用控制在合理范围之内，实现企业的成本费用控制目标。

第四，做好必要的检查工作。对企业施工过程中出现的偏差进行及时的纠正，在纠正偏差以后要及时做好纠正措施的执行和落实情况，对于新出现的问题进行及时解决。各个部门的负责人也应该重视材料、技术的管理和应用，保证工程项目的建筑质量，树立良好的企业信誉和形象。

三、企业成本费用控制中存在的问题

随着我国社会主义市场竞争的日益激烈，企业之间的竞争开始转向核心技术和产品成本方面的竞争，很多企业已经及时采取一些必要的措施加强企业的成本费用控制，并取得了一定效果。但是还有部分企业的成本控制水平还比较低，在控制管理成本费用中还存在一些问题，本文主要从以下几个方面进行详细介绍：

（一）部分企业成本控制观念薄弱，没有意识到控制成本对企业管理的重要性企业的生产计划是根据市场需求拟定的，也需要通过市场销售企业的产品，从而实现企业的经济效益。

大部分企业是通过提高产量来降低产品成本，采取价格战略提高企业产品的市场占有率。可是这种生产模式不适应当今市场经济的发展需要，企业的生存发展的风险比较大，不利于企业的稳定可持续发展。还有部分企业过度强调降低成本，节约费用，忽视了产品质量，从而影响企业的信誉和形象，不利于完成企业的生产经营目标。

（二）企业的管理制度不完善，没有建立完整的成本管理体系 很多企业的成本管理理论逐渐形成框架，可是企业的内部控制制度却相对缺乏，这就直接影响企业的控制目标的实现。还有部分企业没有建立完善的管理制度，使企业的成本费用管理工作失去控制，造成企业的成本大幅度增加，不利于企业正常的生产经营活动的开展。

还有部分企业领导人的成本费用管理意识不强，大部分成本控制是在事后，对于零部件的成本计算只是凭借个人主观印象，没有意识到成本管理对企业发展的重要性，不能达到有效的成本控制效果。很多企业没有建立完善的成本管理体制，监督和管理力度不够，从而导致很多企业的成本费用日益增多，利润却在减少，为企业的生存发展留下隐患。

（三）企业成本控制理论不完善，控制方法比较落后很多企业仅仅把成本控制的对象定位在企业生产加工过程中所产生的各项成本费用，却忽视了在产品销售和储存过程中所耗用的成本，企业的管理起点比较低，缺乏战略性思维。企业单纯靠降低生产制造成本和费用来提高自身的市场竞争力，实现利润最大化这种想法缺乏科学性，还需要采取必要的辅助措施，只有正确把握所有企业的生产经营活动中所耗费的成本，做好相关的管理和控制工作，才能增强企业的经济实力，在激烈的市场竞争中处于不败之地。很多企业的成本控制工作都是从制定企业目标成本开始的，通过制定相关的成本预算方案，在企业的生产经营活动中严格控制企业实际发生的成本，找出实际成本和计划成本之间的差异，并正确分析存在偏差的原因，并提出相关的解决措施。这种成本控制模式不能正确反映企业的成本信息，不能为企业决策者提供重要的依据，一定程度上制约着企业的发展壮大。

（四）企业成本控制目标缺乏科学合理性，现有的生产设备和技术条件有限很多企业的成本控制工作还处于初级阶段，主要考虑企业的短期利益，缺乏长远的眼光看待企业的生产经营活动。因此，很多企业在制定成本控制目标时，主要是从企业现有的生产设备和技术条件，却忽视了外部环境，如市场需求、顾客的个性化需求等因素。

再加上成本控制目标主要是由企业的某个部门设定的，缺乏整体性和长远性，不利于企业的可持续发展，不利于企业控制成本费用的目标的实现。

企业产品成本的降低主要是靠技术水平和先进设备的引用，只有高水平的科学技术，才能保证企业具备强大的成本竞争优势，在市场竞争中处于优势地位。

四、企业加强成本费用控制的具体措施

针对上述企业在加强成本费用控制中存在的问题，本文提出了相关的解决对策，以充分发挥成本费用控制在提高企业经营管理水平中的作用，促进企业的可持续发展。

（一）强化企业成本管理的宣传力度，树立企业成本控制意识 在企业内部应该强化经济观念，在思想上达到控制成本费用的一致，充分发挥宣传栏的作用，对各部门进行必要的教育培训，树立控制成本的整体观念。企业在内部开展节约成本的重要性宣传活动，增强企业内部的员工成本责任意识，共同维护企业的共同利益，实现企业的成本控制目标。企业的成本费用控制是一个复杂的过程，需要各个部门的积极参与和支持，要求企业员工把企业的集体利益放在首位，积极服从领导的调配，共同治理于企业的可持续发展。

（二）不断完善企业成本费用管理制度，建立强有力的成本费用控制体系企业只有建立完善的成本费用管理制度，才能保证企业内部的各项成本费用控制措施得到贯彻实行，才能促进企业完成成本控制目标，提高企业的经营管理水平。

（三）加强企业成本费用控制理论研究工作，引进先进的控制方法企业成本费用的控制应该涉及到企业的整个过程，包括购买、生产、销售三个过程中所产生的费用支出进行严格控制和审核。现代企业的成本费用控制应该从企业的自身实际出发，贯彻到企业的预测、决策，生产和销售等各个领域，只有做好全方位的成本控制工作，才能实现企业的成本控制目标，争取以最小的成本费用获得最大的经济价值，为企业创造更多的经济利润。企业应该主动从自身的实际情况出发，采取符合自身经济发展的需要的控制方法，如责任成本法、标准成本法和成本效益分析法等。

（四）树立科学合理的成本费用控制目标，注重创新人才培养 成本费用控制目标对于企业的成本控制工作具有指导性作用，因此，应该根据企业自身的特点，制定合理的成本费用目标，促进企业全面加强成本费用管理控制工作的正常工作。企业内部大力提倡创新，培养创新型人才，研发新技术，从而降低企业的整体成本费用，为企业创造更多的经济利润。

综上所述，只有制定一个切实可行的成本费用控制方案，才能强化企业内部的成本费用管理工作，降低企业的总成本，为企业的可持续发展提供经济支撑。

参考文献：

［1］浦滨清、张和平：《连续式生产企业成本控制初探》，《上海会计》1985年第3期。

［2］盖黎：《建立全面成本管理体系探讨》，《武汉理工大学学报（信息与管理工程）》2007年第1期。

9.成本分析与费用控制技巧 篇九

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。

本文与大家分享计件工资制的成本控制，以及制造费用应该如何控制，还有得结合原则会计制度规定，按照权责发生制原则，凡是属于本期的收入和费用，不论其款项是否已收到或支付，均作为本期收入和费用处理。

其审核方法是：

①核对按统计产量和单位工资标准计算的人工费用与成本计算单中直接人工成本是否相符。

②抽取若干直接人工(小组)产量记录，审查是否被汇总计入产量统计报表中。

⑶对于采用标准成本法，抽取生产通知单或产量统计报表、工时统计报表和经批准的工时、标准工时工资率、直接人工的工资汇总表等资料，运用核对法进行审查。

①根据产量和单位标准工时计算标准工时总量，再乘以标准工时工资率，以审查其是否与成本计算单中的直接人工成本相符。

②直接人工成本差异的计算与账务处理是否正确，直接人工的标准成本的年度内有无重大变更。

一、制造费用成本抽取制造费用分配汇总表、按项目分列的制造费用明细账、与制造费用分配标准有关的统计资料及其相关原始记录。

⑴审查“制造费用”账户借方发生额归集的制造费用内容是否正常，开支的标准、发生的费用是否是应归属于本期的生产费，不符合规定的应剔除计税处理。制造费用成本项目中，固定资产折旧为其中的主要内容，其审查方法在第五节中讲解。

⑵在制造费用分配汇总表中选择一个产品，核对其分摊的制造费用与相应的成本计算单的制造费用是否相符。

⑶制造费用的分配、计算选择的标准和计算结果是否正确，分配的方法有无变更，防止采用不同的计算方法多分配应税产品成本，相应少分配免税产品成本。

审查发现此类问题应重新正确计算，作出会计调整。二审查“生产成本—辅助生产成本”账户辅助生产成本核算内容是为企业生产车间、管理部门、在建工程及辅助生产车间提供产品和劳务的车间所发生的费用。

从服务的对象上看，部门多、非生产性占有一定的比例，正确分配辅助生产成本关系到正确计算产品成本。抽取辅助生产费用分配表、生产统计表等原始记录资料，从分配标准、费用分配方法、费用分配金额三个环节查证辅助生产成本分配是否真实、正确。

⒈审查各车间的费用分配标准。审查有无将为基本建设、专项工程、福利部门提供的水、汽、机械加工、修理修配等劳务费用计入辅助生产;审查是否按实际受益对象进行分配，分配率是否正确，采用复算方法重新计算，对少分配或非生产性费用挤入生产成本的情况，调增计税利润。

⒉审查分配方法。辅助生产分配方法较为复杂，审查进注意有无年度内任意改变分配方法，使各部门分配金额发生不正常波动的情况。如果存在这样情况，应按原方法进行计算，其差额调增(调减)计税利润。

⒊审查费用分配金额。用辅助生产费用分配表与辅助生产车间统计表对照，当费用分配表中的分配金额大于生产统计表中的费用额时，应进一步查明辅助生产费用归集有无虚假，抑或统计有差错。如证实生产统计表正确的情况下，即为多转生产成本的费用，应调增利润。

二、审查费用确认的原则会计制度规定，确认费用应遵守权责发生制原则。

按照权责发生制原则，凡是属于本期的收入和费用，不论其款项是否已收到或支付，均作为本期收入和费用处理;反之，凡不属于本期的收入和费用，即使其款项已在本期收到或付出，也不应作为本期的收入或费处理。由此可见权责发生制才能真正按会计期间来正确反映各期的盈亏情况。主要审查发生的费用是否归属于本期产品负担，影响当期利润。

企业生产经营过程中发生的跨期费用，在“预提费用”、“待摊费用”科目进行核算，审查该科目发生的费用是否应由本期产品成本来负担。

应从费用真实性、合法性、计入成本时间和方法加以审查，审查时应注意两点：

⑴待摊费用应严格划清资本性与收益性支出的界限。

10.人力资本成本分析与控制456节 篇十

如何进行人力成本分析

（二）（三）内部比较法一 这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资源效率的开发空间计算。

比如，很多公司写年终报告的时候，写到“通过今年对员工培训的大量投入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系的调整不能及时地转化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。

管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的比例。

表2-5 管理人员占工资总额比例变化表

从这张图里可以看出来，以前一个人管两个人，现在一个人管五个人，当然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过8个程序，现在只要3道程序就完成了，当然效率提高了。

从人力成本的角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比例越低越好，当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析销售效率、研发效率，都可以通过比较来进行。

如果去年开发了8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。还有一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。

以前销售人员的工资可以占到工资总额的3%，如果今年占到整个工资总额的10%，肯定是销售效率降低了。所以，这个内部比较法适合分析内部不同岗位类别和不同管理层次的人员效率。

【案例4】

人力资源部的管理效率提高了没有？

以前企业有1000个人的时候，人力资源部有8个人，现在企业有2000个人，人力资源部有20个人，HR人员的增长超过了企业产值的增长，这是明显的不合理。

以前一个招聘主管一年新招聘的员工有100个，现在1个招聘主管新招聘的员工为150个，这证明招聘效率提高了。

（四）内部比较法二

（本期的间接工时率－上一期的间接工时率）﹤0 以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者服务的工时为标准的，如A产品做了500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了25000天。

管理人员全年工时÷产品总工时

=（平均在职管理人员人数×8+加班工时）÷∑（产品×标准工时）

内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有80个管理人员，1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以得出管理人员的总工时。用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天，管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。

所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个部门的效率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定高。

间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。管理人员工资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查看间接工时率是不是降低了，如果降低了就踏实了。

通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高了就没关系，而且效率的提高和成本增加的比例一减，就知道多加的工资是值还是不值，这些都能够算得出来。

【案例5】

武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管理，计划招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪6000元。有一个人来应聘，最后选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。其实这个总监的部属只有一个人。

公司的职务是可以多“卖”一点的，不要太过分就好。

（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析 管理跨度就是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经理管到八个人。现在总经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否能说整个跨度不够呢？未必。

因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明是不是提高了效率的。

以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿，也不能一概而论。

【案例6】

某企业人力资源总监做了3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就把行政部“收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事情。

人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有能力兼并他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。

流程也是一样。公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计基于两点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。

例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5块，这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这个文员除了算考勤外没有其他事做，工作轻松快乐。支付这样的人力成本，还不如员工不打卡。

人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出很多。

从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。有了规划，扁平化的组织架构就出来了。

当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找出核心流程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体现出来。

第五讲 如何进行人力成本分析

（三）人力成本分析是人力成本控制和降低的基础性工作，有以下几种分析方法：

一、历史数据法一

关于人力成本，有这样一个常用的公式：工资率=工资总额÷销售额。

这里只是把工资列为人力成本的一个部分，但实际做薪酬设计时，工资率分析很重要。薪酬设计基本上不用考虑招聘费用，不用考虑培训费用，但是做人力成本分析和控制的时候，就要考虑到这些问题。所以，人力成本分析和薪酬设计，既有联系，又有区别。

要有效地降低人力成本，是从工资下手还是从费用入手？这要具体情况具体分析，看它们的比例是多大，如果公司的人力成本中八成都是工资，那么把培训费用砍掉也无关大局。在企业里面，有三个开发费用是不能降的，而且还要不断地增加，其中一个就是产品开发费用。如果把这个抹掉为零，那新产品永远都不用开发了，永远不需要研发了。

【案例1】

以广东的东莞最为典型，经常是：昨天还是一万多人的公司，今天就突然不见了，因为今天没订单了。而且老板说，他的客户也倒闭了。做玩具的、做服装的、做鞋子的工厂，不知关了多少家。以至于当地政府不得不制定政策，把富余的劳动力清理出东莞，所以到东莞可以抢到大把的人才，尤其是制造业人才。中国最优秀的制造人才大部分集中在东莞，做服装的、做鞋子的、做玩具的，什么都有。

工资率可以从历史数据中得出来，这个数据很重要。从任何一个行业的工资率来说，在一个相当长的时期里几乎是接近一个常数，除非企业不断进入新的行业、有新的产品出来，才可以看得见这一数值的变化。

【案例2】

福建有一家企业以前是做服装的，做了很多年，偶然的机会到银行里面去进行金融投资。在银行买卖股票，可能只需要五个人来操作、几个人来分析就够了，也许五个人所获得的收益可能相当于工厂里的两千人，这个完全有可能。

如果把五个人的人均收益与工厂里两千人的人均收益比较，那当然比例会失调，这个比例当然不反映真实情况了。

服装企业如果以服装行业去做工资率分析，得出来的应该是一个常数，就是每一年的工资和整个销售额来比，数据应该八、九不离十，是逐渐呈下降的趋势。如果通过数学的线性回归，或者二次二元线性回归法，就可以得出一个标准的常数，再以这个常数来判断任何一年的工资率是上涨了还是下降了。

例如电子行业的工资率大概也就是9%到11%左右，服装加工行业如果是品牌的话，大概8%左右，如果单纯OEM的话，就2%多；做化工、做涂料4%左右„„所以，每一个行业，每一个企业，可以通过若干数据得出一个概率，这个概率对后面的薪酬预算很重要。

表3-1 ×电子公司销售额、工资率列表

通过这个电子厂的实际案例可以看出，这几年数据最高的也就是10%多一点，最低的在8%多一点，这么多年平均是9.21%或9.55%，趋于常数，变化不大。

二、历史数据法二

工资率对于薪酬设计来讲，是很好用的指标，但是人力成本率一般用不上。人力成本率=人力成本总额÷销售额×100%。我们来看看表3-2 ×电子公司工资人事费用列表。

表3－2 ×电子公司工资人事费用列表

上表中的这家公司的人力成本包括工资，含直接人员和间接人员的工资，同时包括招聘的费用、出差费用、面试费用，还有员工的福利、一些其他的文体活动费用、培训费用等。把这些数据加起来，就得到了一个人力成本。我们可以看到工资占了将近78.72%，也就是工资占约人力成本的80%。

当然，不同性质的企业在这个比例上会有所差别，有些福利待遇比较好的企业，培训机会比较多，培训费用就比较大，那么，该比例就会发生变化，但通常工资占整个费用的比例都是在70%到80%之间。

如果我们要做今年的人力成本的总控制，就要先做工资总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总成本。例如，工资是80万，1.3的费用系数，那么人力资源总成本就是100多万。当然，有时候费用算的也没那么准，所以也可以从人力成本占销售额的比例来计算得出。总之，工资占销售额的比例和人事费用占工资的比基本上都是一个常数，除非有了突然的变化，如企业以前都没买保险，今年开始买保险，当然费用一下会增加很大。

有了一个基本不变的常数，做后面的预算和控制就好办了。如果今年工资不增加，准备增加培训费用，那么，假设以前的费用是工资乘以1.3，今年就可以改成工资乘以1.35，培训费用的预算就出来了。

三、倒推法一：从成本的角度

人力成本占总成本的比例=人力成本÷总成本，这是做成本分析的另一种方法，目的是先预留下利润空间。

表3-3 2004-2005年某公司成本、费用列表

销售额里面产生的成本费用包括三大块，一个是必须要购买的原材料，咨询公司里的原材料就是人的库存，再把工资和其他费用减下来，就等于企业的利润。

【案例3】

经理人要熟悉制定成本的游戏规则。老板说：你今年大概能完成多少销售额？你所需要的成本是多少？经理人说：销售额8个亿，税后净利达到5个百分点，约四千万。老板说：反正这两个指标我都要考核你，当然还有一个指标叫资产保值。

这个总经理就会用倒推法。8个亿完成了，考核权重占20%，而利润4000万完成了，考核的权重分数占50%。这里总经理当然会去考虑成本的问题。即使没做到8个亿的销售额，也要尽力完成4千万的利润。不然的话，50%的权重相对应的收入就要扣得很多。这种时候，一般都会采用倒推法。

像财务部等部门报预算，8个亿销售目标，固定成本多少，变动成本多少，人力成本多少，都要仔细算清楚。同时告诉人力资源总监，现在要做8个亿的销售额，把人力成本的比例给你，当做到6个亿的时候，固定的人力成本比是10个点；做到7个亿的时候，是9个点；做到8个亿的时候是7个点，如果没完成这个点数，你就下台。于是，任务指标就一级一级分解下去了，部门经理也有忧患意识了。人力资源总监开始思考企业人员是不是富余了？架构是不是可以扁平一些？流程是不是可以优化一下？为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些应该炒掉的人。

“总经理，我保证完成任务。但我只有一个要求，所有人的工资我说了算，加多少工资，定多少工资，我说了算。”

“当然你说了算，你要对这个结果负责任。”在很多大的外企，人力资源总监权力比较大，同时他的责任也很大。人的智慧和潜力是可以逼出来的，他一定会分析到了6个亿的时候，固定的人力成本是多少，变动的人力成本是多少，需要多少服务人员，需要多少一线工人。要达到7个亿、8个亿，他同样要做上述的分析。然后，再把变动人力成本指标交给生产部经理，告诉他：

“你现在的人力成本总额是这么多，比例是这个数，你招不招人我不管。你要做到了这个销售额，做到了这个产出，你的工资就这么多。”

层层负责，一级一级往下压，这就是人力成本控制的开始。

【案例4】

有一门课程叫《非人力资源经理的人力资源管理》，其中概括了人力资源管理的几个核心内容：一个中心，二个基本点，三大工具，四项应用。

一个中心，就是所有的管理者都是他所管辖范围内的人力资源管理者； 两个基本点，一是带领部属完成任务；二是培养部属；

三大工具是岗位说明书、绩效考核和薪酬制度，其中考核是最常用的，让考核跟工资挂钩； 四项应用，就是招人、用人、育人、留人。

生产经理需要具体了解这些吗？不一定。但可以和他算算账。如看月产量。就是查看三个月的新进员工平均每个月每人的产量是多少，比如是100；六个月工龄的员工产量比如是130；一年到两年间工龄的员工产量比如是150。然后再看质量合格率，看是老员工生产的产品合格率高，还是新员工的产品合格率高。

除了看产量和产品合格率这两个指标，再考核材料成本的浪费情况，就是材料利用率指标。把浪费的各种材料都折算为钱，再逐一比较。如果新进员工浪费了800元，六个月的员工浪费了700元，一年以上的员工浪费了500元。把这些数据讲给生产部经理听，就可以让他去做育人、留人的选择。

人力资源经理不仅要提供数据，还可以用数据来辅导、来要求，告诉生产部经理如何来留人、育人，一定要把合适的人放在合适的位置，发挥他的强项和特长。

作为人力资源经理，要知道每一个人的优点和缺点、长处和短处，要了解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功劳，论功行赏，建立绩效考核制度和奖励处罚机制。到了年末岁终，把每一个人的工作结果报告给总经理，“当则可，不当则废”，做得好的继续干，做得差的就换人。

【案例5】

如果把要达到140的产量当成考核指标，这时，工龄仅有三个月的员工就达不到了，经理就要想到去留住人，在员工不会做以前就要去培训他；如果把材料浪费当成考核指标，浪费多了扣厂长的钱，扣生产部经理的钱，工资跟这个指标挂钩，如果现在的工资标准是“基本工资3000元+绩效工资4000元”，其中还有一个绩效系数，最高是2，最低的是0.5,业绩不好的时候，绩效工资就可能变成2000元了。这种压力直接会使经理有意识地去培训员工，提高员工的素质和技能。

如果只是单纯讲理论，生产部经理要如何招人、用人、留人、育人，不一定管用，拿数据说话，才有说服力。

四、倒推法二：从利润的角度

利润=销售额（销售收入）-材料成本-费用-人力成本。

表3-4 某公司1997-2007年成本和费用列表

如果公司要求做到8个亿的销售额，5%的净利，也就是4000万，那么用8亿减去X等于4000万，X是总成本，那么总成本就是7.6亿，7.6亿再去分，像税收、固定资产的分摊、无形资产的分摊、预测材料的涨价„„最后算下来，看4000万利润指标能不能完成，如果不能完成还要再往下压成本，找到采购总监帮忙降低材料成本，再把人力资源经理请来帮忙降低人力成本。

从这个数据一直往下分解，7.6亿的成本里，材料成本占的最大，要占到80%左右，另一块比较大的是人工成本，估计8%左右，这已经占了88%了。所以，首先要考虑降低材料成本，因为它占到80%，降低的空间比较大，这里降低一个点，相当于其他部分的好几个点。

在人工成本中，工资占了八成，费用占了两成，砍费用不能砍培训费，这是断老板后路，但那些旅行费用可以大大削减。

第六讲

如何进行人力成本分析

（四）五、外部比较法

这是将本公司的人力成本数据和同行业或者标杆企业进行对照比较，看成本是高还是低。

表3-5 某地区服装行业人力资本比较表

这是某一个地区服装行业的人力成本数据调查，有四个公司，A公司的总人数是1277人，B公司是2000多人，C公司是3000多人，D公司是4000多人。年人均工资最高的是A公司，为17800多元，最低的是C公司，只有14800多元。

记住关键的行业平均数据，从这四个公司里可以得到当地的行业年平均工资是16302元，如上表3-5所示，A公司、B公司的工资是高于同行业的，C公司和D公司是低于同行业平均数的。

这四个公司的费用、销售额也都不相同，人力成本占销售额的比例也不一样。如果费用工资比只有10%左右，就证明这些行业的福利不是非常好。福利比较好的，这一比例会高一些，可以达到12.37%。

1.A公司

A公司的年人均工资最高，是17800多元，相对同行而言，有降低的空间，不过是不是真的要去降呢？也未必。因为它的人力成本率是12.66，而同行业平均水平是12.37，人力成本率只是略微高一点。这说明A公司的整个人力资源的效率还是比较高的。

是不是工资绝对值高就证明人力资源效率比较高呢？也要具体分析。就A公司来说，如果为了保持人才的竞争力，可以不降工资，继续高工资高产出，这样的人力资源效率也很高。不过，也可以适当降低工资，把调下来的费用加到福利和培训里面去，因为A公司的费用占工资的比例只有8%，而其他公司有9%～10%，说明它的费用比例相对同行而言有调升的余地。

2.B公司

B公司的年人均工资和人力成本均高于同行业水平，人力成本率是14.93%，B公司的人力成本率比同行业高，人均工资也比同行高，所以与同行相比，就有降低的空间了，别人的工资占到10%，它的工资占到12%，就有两个点的调减空间。别人的工资占比10%，只相当于一个月800元钱，而B公司工资占比12%，相当于一个月1000元钱。是为了调减这200元，还是用比同行业高出的200元去吸引人才，留住人才，这需要企业认真比较研究。

怕就怕要价挺高，做事情又做不来，这个成本是最高的。

3.C公司

C公司的年人均工资和人力成本率都低于同行业的平均水平，年平均工资只有14800元，同行业是花16000多元请人，如果C公司能请得到人，并且能把这个产品做得也不错，保持这个水平当然可以，因为它的整个成本率比行业要低，却还能做得这么好。所以从这个角度来分析，做得最好的当然就是C公司了。别人发1000元，它发800元，人家占10个点，它只占9个点，C公司做得比较成功。

如果这个企业有战略眼光，这个时候最好进行人力资源战略投资，从行业看，平均人力成本率是12.37%，C公司只有11%，说明还调升工资的空间，不论是从内部的占比，还是从外部的比较看，都处于较低的水平。所以，C公司在人力资源战略方面最有潜力。

发达国家的人力成本高是很正常的，因为它是靠人在不断增值，只有这种价值才是核心价值，才是竞争力的核心内容。广东省特别是东莞市，以前都是劳动密集型的加工企业，现在提出产业结构要调整，要升级，他们已经意识到如果不调整，就会被经济浪潮淘汰掉。

4.D公司

D公司的年人均工资是15833元，工资率9.87%，其人均工资和人力成本率都低于同行业水平，可以适当增加工资。但是要看到它的费用是同行当中最高的，费用占到工资的10%，所以应该适当减少费用，加到工资里头去。

11.成本分析与费用控制技巧 篇十一

【关键词】传媒中心；成本费用控制；全媒体

一、淳安县千岛湖传媒中心简介

淳安县千岛湖传媒中心的前身为淳安日报社，于1988年7月2日在杭州工商局登记注册挂牌成立，在职员工19名，报纸是四开的《淳安日报》，于2013年12月停刊，2004年2月彩印的《千岛湖》启刊，四开、每周三期，免费赠阅，印数6000份。2006年元旦起，《千岛湖》更名为《今日千岛湖》，并由四开改为对开大报。2008年3月1日是，《今日千岛湖》由周三报改为周五报，赠阅量增加到1.2份。目前，印数达到1.5万份。2010年11月，数字报在千岛湖新闻网上线，《今日千岛湖》也由纸媒实现了数字化，满足读者网上读报的需求。2005年9月千岛湖新闻网开通，2007年8月千岛湖论坛开通，2009年6月《淳安手机报》开通，2010年4月千岛湖网视开播，2011年12月千岛湖屏媒开播，2013年2月《千岛湖微报》开通，2014年8月淳安发布开通，2014年11月掌上千岛湖手机的客户端开通。如今的千岛湖传媒中心，经过二十六年多的发展，人员增加到56人，共有六大媒体，完成从“内容为王”拓展到“渠道为王”的华丽转身，已步入了全媒体的时代步伐，中心在担当县委县政府喉舌重要作用的同时，紧抓内部成本控制，虽取得了可喜的成绩，但也须进一步完善、深化。

二、淳安县千岛湖传媒中心成本费用控制的问题分析

中心对单位的成本费用的控制制度有10多条，包括岗位责任考核实施办法、员工科研考核制度、中心学习制度、中心在职人员进修制度、稿酬制度、小车使用管理制度、财产物资管理制度、物品采购及验收制度、公务接待制度、空调、电话管理制度等；这些制度的建立对中心成本费用的控制起到很好的控制作用，但社会不断在发展变化，国家政策不断的在完善，中心的管理制度也在不断更新，新的成本控制管理方法要运用到单位的成本控制中，同时还要加强每位员工的成本控制意识。传媒中心虽然单位成本控制比较到位，但还是有待完善的空间。

1.绩效工资通过制度考核进行严格控制，但新员工的培训成本有待降低

为充分调动员工工作积极性，提高办报、办网的质量，结合本单位实际，按照德能勤绩各方面的考核要求和按劳分配的原则，制定科学合理的绩效工资考核办法，达到即激励员工的工作积极性，又达到控制绩效工资的支出。传媒中心的机构设置：主任（总编辑）室，下设一室七部，即办公室、新闻部、专刊部、网络编辑部、广告部、手机报编辑部、屏媒编辑部、淳安发布。岗位责任考核计分办法各岗位很详细的，根据县里的绩效工资标准，傳媒中心内部对采编人员月度核定考核标准分。新闻部、专刊部、手机报编辑部、网络编辑部、屏媒编辑部、淳安发布采编人员完成当月考核任务的，以标准分的系数计发奖金；超额完成的按超额分数乘以分值金额计奖；当月考核分在标准分数以下的，不足分数乘以分值倒扣奖金。当月考核分距标准分减少1%视为考核不合格，不予发放奖金。考核分超过标准分的，按规定分值设档，并按倍数计算。具体计分按通讯、特写、现场新闻、综述、访谈、散文、随笔、小说、诗歌、政务要览、记者撰写的非领导活动一版头条刊发后、社论、记者观察、专刊稿件、软文广告类稿件等。每种稿件都以字数及所在版面计分。图片以太小及所在版面计分。其它岗位的员工考核都很详细。绩效考核制度执行得比较到位，员工的积极性也得到了较为充分的调动。

但是2011年实行绩效工资后，每位员工的总收入有所降低，加之新闻单位工作压力大、劳动强度大，单位人员流动性增强。单位刚把员工培训熟练，有的就辞职不干了，新员工的培训成本大大增加，对中心来说损失巨大。

2.广告业务经营有序进行，但广告业务费还有待降低

广告业务费占广告收入的一定比例，单位广告实行单人承包的形式，报纸、屏媒、千岛GO购都各有承包人，承包人年初签订承包合同，并根据合同总额的一定比例缴纳保证金，为增强承包人的动力和责任心，承包期间工资停发，承包人只每个月拿取一定比例的广告业务费，应收账款也是由承包人自己负责，收不回的应收账款自己承担，这种承包方式的最大优点是单位的坏账几乎为零。承包人每月自己负担个税，由单位代扣代缴，次年汇算清缴。广告宣传的客户群主要是本县范围内，单人承包有时是负责报纸广告的承包人去联系一个客户，洽谈业务的过程发生车费、油费、业务招待费等，屏媒广告的承包人或网络承包人也会去联系报纸广告承包人联系过的客户，洽谈同一客户会重复发生车费、油费、业务招待费等费用，对于广告承包人来说这种重复发生的费用是可以避免的，而且一家客户为了传媒中心的不同媒体分别与之洽谈，在这时间上也是浪费的。所以这种承包方式应有待完善，广告业务费也有降低的空间。

3.食堂成本费用控制还须进一步深入

传媒中心食堂目前的这种成本控制模式已有一年多了，一年中结合单位实际情况不断的在摸索、在完善。首先，为了保证原材料及商品质量及降低采购成本，供货商的选定很重要，单位实行招标采购制，由多家蔬菜、肉类、鱼类、调味品等供应商参与投标，单位与中标者签订相关协议。其次，办公室结合当地的消费水平为员工核定用餐标准，工作人员在办公室核定的标准之内，使员工的营养均衡得到有效保证。再次，对食堂工作人员的成本控制进行考核，在规定餐饮标准，原材料及商品等成本支出必须在餐标范围内，每月由财务人员和办公室人员各一名对食堂进行盘点，财务人对当月的原材料及商品支出进行核算，结合当月的用餐人数、餐卡点，计算出当月成本费用的超支、节约金额。每月底，由办公室将食堂工作人员民主测评表发到每个员工手上，并对食堂整体情况及工作人员个人工作情况相结合进行测评。单位定期或不定期的外聘技校的老师给工作人员授课，提高其加工技术和烹调水平，加工阶段实现规模效益，利用先进的食堂设备和设施，提高食品加工效率，严格控制原料出品率，合理利用边角料，做到物尽其用。最后，在用餐人数统计环节进行监督控制，因是新闻单位，用餐人数很不确定，所以对用餐人数的有效统计和管理显得尤为重要，只有人数确定才可以对原材料及商品进行定量，才能把浪费量控制在最低范围内，单位规定不用餐的员工，须在规定的时段范围内告之工作人员，未通知不用餐的员工，就要按制度从餐卡里扣减餐费，并于每月月底把未用餐未通知的人员名单粘贴在墙上，反复多次未通知食堂工作人员不用餐而造成浪费的员工，由办公室主任出面批评教育。

在实际操作中，由于食堂工作人员缺乏操作技巧，该节约的环节未节约。本单位就餐模式是自助餐，但个别员工还是出现大量浪费粮食的情况，对这种浪费的行为，单位没有出台很好的惩罚措施。单位在食堂成本管理方面虽然取得了一定成绩，但还有些细小环节需整改落实。

4.单位预算有待向全面预算改进

现在单位做预算时，财政部门要求怎么做，單位怎么做，单位负责预算编制的人员只有财务人员和领导参与，每年单位的预算执行还是比较到位的，但是单位内部没有全员参与预算的制订工作。

三、有效控制传媒中心成本费用的对策建议

单位在成本管理控制方面取得了一定的成效，但还有可控空间，今后要从以下几个方加强：

1.单位要建立健全全面预算管理制度

中心的预算制度覆盖面窄，每年参与预算的制订人员很少，中心要建立全员参与预算的制订当中，预算是企业利用现有资源增加企业价值的一种方法，在预算的执行过程中加以配合成本费用控制工作。

首先，全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系、关系比较复杂，单位应根据全媒体的发展战略，编制长期广告收入的预算及财政拨款，以此为基础，确定本年的广告收入预算及财政拨款，并根据单位财力确定资本支出预算。在编制过程中要结合增量预算法与零基预算法、固定预算法与弹性预算法、定期预算法与滚动预算法。

其次，编制预算以主任（总编辑）室，下设一室七部，即办公室、新闻部、专刊部、网络编辑部、广告部、手机报编辑部、屏媒编辑部、淳安发布等科室部门编制。各科室部门必须协调一致，围绕中心全媒体的发展战略。

再次，对预算的执行要配合工作成绩的考核，通过考核，对每位员工的工作进行评价，并据此实行奖励和人事任免，可以促使员工更好地工作。

2.单位要建立有效的员工激励机制

人员流动性加大，新员工的培训成本增加，如何减少新员工的进出问题是当前单位急需解决。单位应从激励、晋升机制入手，把素质高、业务能力强的员工使之为单位服务。中心应加强自身的文化建设，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争。

3.广告经营模式要向整体作战模式转化

基于现有广告的承包经营模式可以进一步细化，在各承包人当中推选一名负责人，由该名负责人代表各广告承包人与中心签订全媒体打包的广告价目表，洽谈业务的时以全媒体向客户介绍，这种整体营销模式比单人去推销单一媒体容易让客户接受，客户也无须重复接待，广告承包人的差旅费及业务招待费等费用会有效控制重复发生，从而会降低不必要的费用开支，中心对各广告承包人的业务费率在此基础上有充分的理由调低，这样就可以开避降低中心成本费用的又一途径。

4.单位要加强节约成本意识的宣传力度

成本费用控制要向中心全体员工大力宣传，充分发挥手机短信、微信、QQ、微博等媒介，以增强员工节约成本的意识，使员工养成节约一张纸、不浪费一支笔芯、不浪费一粒米、加强光盘行动等好的习惯，自觉学习掌握有关节约成本的技巧。

单位的成本控制制度适时进行完善、改进，量力而行。单位成本控制管理中诸多环节之间不是完全独立，是相互关联的，相辅相承的，需要进行整体考虑，统筹管理。

参考文献：

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