提升管理推动转型

提升管理推动转型（精选10篇）

1.提升管理推动转型 篇一

让合规管理成为推动转型发展新引擎

----采油*厂*年合规管理综述

***年，**采油厂作为油田稳产上产的主要区域之一，面对建设任务重、工程项目多、投资成本大、管理风险多等挑战，始终将合规管理做为企业经营管理的首要责任，助推稳健发展的不竭动力，预防经营风险的重要遵循，杜绝违法违规的必备条件，坚持以合规管理为切入点，多措并举、多管齐下，持续提高合规意识，规范合规行为，走出了稳健、坚实的步子。

学深悟透笃行

思想引领提升

“我们要有壮士断腕的雄心壮志，用铁的手腕，从各个管理环节全面规范我们的管理。”4月18日，在厂合规管理工作会上，厂领导的一番肺腑之言，一语中的地就合规管理的重要性进行了明确。

合规管理不能是无源之水、无本之木，只有融入到油田生产经营各个环节，“内化于心、固化于制、外化于行”才是固本之策，也才能焕发生机、发挥作用。为了适应转型发展、依法合规管理的“新常态”，4月18日上午，我厂在**前指视频会议室和厂机关视频会议室召开**年合规管理工作（视频）会议。

领导干部要率先垂范，不说不合规的话，不做不合规的事，敢于指出不合规的问题，支持管理人员依规办事，这是这次会议对领导干部提出的新要求。为了促进采油*厂合规管理的深入开展，成立了以厂主要领导为组长的合规管理领导小组，由企管、内控、监察部门负责日常组织协调、工作指导、监督检查。明确阶段性工作任务目标，通过加强与业务职能科室部门的协作配合，加强对权力运行的约束制衡，规范领导干部和管理人员的经营管理行为。通过集中对相关管理制度进行健全完善，充分发挥合规管理在增强管控能力、防范风险等方面的保障优势，确保权力行使安全、资金使用安全、项目建设安全、干部成长安全，确保经营管理行为有章可循、合规运行。对领导干部的相关行为进行制约，从而最大限度地减少决策失误带来的风险，形成“失职必查，违规必罚，有责必问，问责必严”的运行体系，为全面实现采油*厂有质量、有效益、可持续发展提供有力保证。

建设合规文化

突出宣教领先

“从下发的《第*采油厂合规管理工作方案》中可以看到，在以后的工作中，厂部对制度的建立将更加全面，对制度的执行将更加有力，对违规责任的追究将更加严厉，这就为员工的行为提出了更高的要求。我们每个人都要履行遵章守纪的职责，发挥自己在推进企业合规管理中的积极作用。”**作业区综合管理室主任***这样说道。宣传教育是思想文化建设的有力武器，认识统一、价值同向才能同心同德、步调一致。采油*厂在合规管理实践中，始终坚持把宣传教育作为建设合规文化、加强合规管理的重中之重，找准员工思想的共鸣点，让合规价值观在全体干部员工脑海中生根发芽。为了保证合规管理的理念能够深耕细作、润物无声的根植于广大员工思想中，我们通过抓好全员合规知识培训，提升了广大员工知法、守法、用法能力，主动把合规管理延伸到生产管理各个环节之中，使全员重视合规、主动合规。

7月初我厂合规管理专栏正式上线运行，通过合规管理网页专栏制作，使员工可以整合合规知识、合规文化、警示案例、企业制度等相关合规知识与信息，搭建了宣贯合规管理知识、开辟时时可见可学、触手可及的网络学习的平台。7月底，由企管法规科牵头，内控管理科、纪检监察科（审计科）等相关科室共同深入我厂各基层单位举办了为期5天的合规管理、规章制度、廉洁风险等相关知识的培训，采用以案说法的方式，对近些年来油田企业在持续快速发展中发生的各类不合规现象、违规违法案例进行了剖析讲解，进一步提升了全员的合规意识，增强了合规能力。10月中旬，在前指举办了**年合同管理业务培训班。通过狠抓合同申报人员和审批人员培训，力求关口前移，消除隐患，保证质量，将合同制定、履行、控制、管理及索赔案例等内容融入授课全过程，有效促进业务人员防范合同风险，提升了我厂整体合同管理能力，提高了资金运营的安全水平。深入学习宣传与石油企业、干部员工生产生活密切相关的法律法规，特别是掌握企业生产经营过程中涉及的禁止性、强制性规范，向广大员工讲明合规管理要义、讲透上级精神、讲清合规工作重点，员工中形成了统一的价值认同，认识到“合规是管理之本、违规是发展之害”，提高了“全员合规、主动合规”的意识。

推进合规管理

贵在立践立行

“我们必须通过完善经营考核政策、规范招投标、合同管理、优化风险防控体系、创新开展管理提升等措施，升级打造采油*厂提质增效、持续发展的新引擎„„”谈起当前面临的形势和任务，企管法规科科长**一口气梳理出了采油*厂创新经营工作合规管理工作“新常态”。

为了保证合规管理能够真正做到落地生根、开花结果，采油*厂树立合规管理要从领导干部和关键岗位抓起做起的思想，促使全员认识到合规管理不只是专业人员责任，更是创造价值的理念，把合规管理、合规意识融入到日常工作之中。认真梳理管理漏洞，积极瞄准薄弱环节，主动深挖问题、全面整改，“全方位、全要素、全过程、全系统、全体成员”确保经济运行安全。

采油*厂在推进合规管理工作中，以规范经营管理工作为抓手，根据集团公司合规管理办法和油田公司相关要求，结合实际拟定了第五采油厂合规管理实施细则意见稿，明确了合规管理工作要求，落实了各部门工作职责，建立了合规风 险评估、合同培训、合规审查、合规登记报告、合规评价等各项合规管理工作机制。规范招标和非招标选商活动，加大与纪检、审计、内控等部门协作配合力度，及时发现管理缺陷，纠正行为偏差，杜绝违规违纪行为，形成了各个部门分工合作，齐抓共管的良好格局。细化合同承办部门、审查部门和履行单位职责，严格落实“谁签订谁负责、谁履行谁负责”的原则，优化合同审查流程，加强合同计划管理与节点控制，加快合同审批和结算速度，最大程度减少事后合同，确保合同整体运行依法合规。严格重大合同合规审查，持续做好 “技术、经济、法律”三项审查，提高合同签约质量和履行效果。积极完成对无计划、无招标工程等历年遗留问题的清理工作，制定督办表，完善“责任清单”，明确完成时限、负责人和主管领导，相关责任人进行签字背书，按照“完工一件结算一件”的要求加快工作量签认和结算进度并进行销项处理，在守规矩上下功夫。制定并发布《第*采油厂合同结算及时率考核管理实施细则》，对未及时结算的部门，解决结算过程中遇到的问题，严格考核，督促落实，并坚决杜绝出现新增已完工未结算合同，加强了合同结算管理，提高了结算工作效率，保证我厂投资、成本的有效控制，使每个岗位工作人员真正从思想上、行动上做到不敢违规，不能违规，不想违规。积极与上级部门对接沟通，促请指导帮促，提高我厂协助司法机关执行案件能力，同时加强自身业务学习，研究了法律规定与程序，增强自身素质，防范协助执行法律风险。在具体的经营合同中，每名职工、每一个管理者树立维护采油*厂利益的理念，注重程序及制度管理，该逐级负责签发的一级不能少，避免风险发生。

“没有高风险的岗位，只有高风险的人”。一分部署，九分落实，通过一系列合规管理“组合拳”的实施，采油*厂以生产经营依法合规为抓手，让合规成为精细管理的“标尺”，规范管理的“家规”。全体员工进一步统一了思想，提高了认识，切实加强组织领导，把合规管理工作要求落到实处、抓出成效，为我厂可持续发展提供坚实的保障。

2.提升管理推动转型 篇二

1产业聚集大提升

“十二五”期间,宜宾市连续制定了2011-2015年“10万亩蚕桑循环经济产业带”实施方案、2013-2015年和2015-2017年三年实施方案、2014-2023年十年产业规划,坚定蚕桑优势区域发展战略,形成“3+2”重点县发展格局。基地建设围绕环高县、珙县、兴文县、筠连县、宜宾县20万亩蚕桑产业长廊。产业布局由分散向集中转变,经营规模由零星分散向适度规模转变,生产模式由单一蚕业向立体农业转变。

2高效基地大提升

基地建设围绕提高桑园标准化,完善小蚕共育体系,配套省力养蚕设施设备,全面推行仪评收茧。累计新建标准桑园5333hm2(8万余亩),改建1333hm2(2万亩),巩固稳定桑园基础。累计新建共育室200余间,改建300余间。小蚕共育面达70%,蚕棚饲养率60%,方格蔟率80%以上。产业发展基本达到品种良种化、桑园标准化、小蚕共育化、大蚕省力化、上蔟自动化、种药配套化、蚕棚设施化、管理机具化、收茧仪评化的现代蚕业特征。

3科技创新大提升

宜宾市先后取得2项养蚕实用技术专利和1项发明技术专利,编制了《宜宾市优质桑蚕茧生产技术规程》。2015年中国纤维检验局发布的桑蚕干茧质量抽检结果四川蚕茧综合质量名列全国前茅,珙县名列其中。2015年缫制5A/6A级生丝优质茧比例由2010年8%提高到50%,已成为全省乃至全国重要的优质茧基地,2016年春季全市优质茧比例达到80%以上,优质茧深受江浙、广西等缫制高品质厂家的青睐。

4多元利用大提升

以传统桑蚕生产为主线,以蚕桑资源的多元开发为突破口。探索一条桑叶养蚕、桑园套种养、桑枝加工的综合发展之路。推广“桑-经”间种,“桑-禽”立体种养,“桑-菇”开发等综合利用模式。示范区亩桑养蚕收入5000元,间种产值2000元,食用菌产值2500元,蚕沙等产值500元,亩桑综合产值1万元左右,“万亩亿元”产业模式已经形成。

5产业兴村大提升

3.提升管理推动转型 篇三

现代信息网络技术的高度集成和综合应用，正日益成为我国创新驱动发展的先导力量。站在“互联网+”风口的不仅是中国市场和产业，还有担负着公共管理重任的各级政府部门。

一、现代政府治理驶上“互联网+”时代快车道

（一）国务院对政府信息化建设高度关注

近年来，国务院陆续出台了《关于进一步加强政府信息公开回应社会关切提升政府公信力的意见》、《2015年政府信息公开工作要点》、《关于运用大数据加强对市场主体服务和监管的若干意见》等文件，对各级政府部门加强信息化建设的要求层层推进、不断加深。

（二）“互联网+政务”是电子政务发展的新阶段

“互联网+政务”是电子政务发展的新阶段，将盘活海量的信息资产，带来政府治理的历史性变革。截至2014年初，中央各部委的主要业务信息化覆盖率已达80%以上，省级政务部门业务应用覆盖率达70%以上。信息化对政府工作的支持力度空前，“互联网+政务”发展前景广阔。

（三）“互联网+政务”挑战和机遇并存，未知大于已知

我国电子政务从信息发布到网上办事，在政府管理和公共服务等方面都取得了显著成效，但与中央和社会各界的期望相比，与迅速崛起的电子商务相比，仍有不小差距。云计算、大数据等先进信息技术将推动政府管理和公共服务模式的深层次变革，网络型治理模式的引入将推动建设高效、集约和创新型政府。

二、创新方式、问题导向，大力推进“互联网+政务”推动公共管理转型升级

（一）大力推进“互联网+政务”助力政府决策、促进科学民主

当前各级政府部门已经在运用互联网助力政府决策方面进行了不少有益探索。一方面，通过互联网建言献策、咨询投诉、民意调查等方式，邀请社会公众广泛参与到政府决策过程中。例如，国家发展改革委规划司开通了“建言十三五”微信公众号，及时发布各地起草“十三五”规划工作动态信息，接收网友建言献策，为规划编制提供参考。另一方面，探索运用大数据分析技术，对政策的执行效果进行全面分析评估，改进科学决策。

（二）大力推进“互联网+政务”创新审批监管、提高行政效率

推进政府职能转变，简政放权、放管结合是当前政府部门工作的重中之重。一方面，提升网上公共服务水平，形成线上线下服务相结合的一体化行政管理模式。例如，国家发展改革委开通网上政务服务大厅系统，可在互联网上填写申请、提交预约，还可通过微信公众号查询项目进展，实现在线申报、预约受理、自主查询。另一方面，通过互联网技术手段加强市场监管。例如，建设投资项目在线审批监管平台，实现“制度+技术”有效监管，推进网上受理、办理、监管“一条龙”服务，让“信息多跑路，群众少跑腿”。

（三）大力推进“互联网+政务”强化监测预警、促进资源共享

依托大数据、云计算等先进技术，建立社会经济、能源资源、价格成本、就业收入、物资储备、重大项目等数据的在线监测平台，强化监督管理和信息搜集，为决策提供数据支撑。特别是，当出现重大社会经济突发事件时，便于及时分析、准确研判，提高快速反应能力。例如，建立快速灵敏的节能监测预警系统，及时了解各地方、各行业的能耗和碳排放情况，以便针对性地采取措施。

（四）大力推进“互联网+政务”加强信息公开、升级新闻宣传

近年来，我国政务新媒体建设得到空前发展，“两微一端”新媒体平台成为发展新模式。例如，国家发展改革委目前已开通了腾讯微博、微信，人民日报、搜狐新闻、今日头条客户端帐号，形成了“两微一端”新媒体宣传格局，在手机等移动终端上实现了信息发布、政务服务、价格举报等多项功能，得到了社会各界的广泛好评。此外，国家发展改革委联合相关部门开通了“信用中国”网站，把分散的信用信息放在统一的共享平台上，打破了“信息孤岛”，实现部门信息数据互联互通。

（五）大力推进“互联网+政务”提供便民服务、加强政民互动

“互联网+政务”涉及面最广泛的领域在于提供便民服务，加强政民互动。例如，国家发展改革委联合相关部门于2014年初启动实施的信息惠民工程，构建方便快捷、公平普惠、优质高效的公共服务信息体系，重点解决社保、医疗、教育、养老、就业等社会民生九大领域的突出问题。

三、多措并举保障“互联网+政务”落地生根

促进“互联网+政务”由分散建设向一体化整合转变，由主要业务应用向全业务、全流程覆盖转变，要从增强意识、改善布局、强化建设等三大方面进行支撑。

（一）增强服务意识和创新意识，提升便捷化、信息化、透明化水平

一是把互联网精神全面融入政府管理理念中，增强创新意识和服务意识。二是重新梳理政府职能，推动政府职能不断转变，打造“不打烊”的互联网政府平台。三是编制电子政务建设规划，启动宏观经济、投资项目、产业行业、能耗指标等信息系统建设。

（二）改善工作布局和制度建设，加强机构建设、人才培养、绩效评估

一是全面梳理互联网政务职能，加强工作机构整合建设。二是推动人才队伍建设系统化、规模化、体系化。三是完善法律法规和标准规范。四是开展电子政务绩效评估。

（三）加强资源开发和基础建设，加强技术支撑、维护信息安全

一是强化国家基础信息资源开发利用。二是推进基础设施的资源整合与共建共用。三是切实加强安全保密。

4.坚持创新转型 持续管理提升 篇四

党的十八大以来，党中央、国务院强调，要以提高质量和效益为中心，通过改革开放促进经济发展方式转变和经济结构调整，用市场机制倒逼经济结构调整。由此可见，2017年是国企改革的关键年，国有企业改革发展、创新转型进入了新的历史时期，面临后金融危机时代更高层次、更高水平和更为激烈的竞争。

2016年以来，我国有色金属行业运行特点可以概括为五句话:发展总体平稳、结构调整加快、价格低位震荡、企业效益分化、下行压力较大。

发展总体平稳，主要体现在生产、投资继续保持增长。据国家统计局初步统计，2016年规模以上有色金属企业工业增加值增长13.3%,增幅比上年回落0.4个百分点,但比全国工业增加值的增幅高3.6个百分点。

结构调整加快，突出表现在投资结构优化。抑制部分产能严重过剩领域的盲目扩张，取得阶段性成果。2016年1-11月，有色金属冶炼投资同比下降0.1%，其中铝冶炼行业投资同比下降8.9%;矿采选投资增长15.9%;深加工投资增长42.6%，其中民间投资占了80%。

价格低位震荡。2016年，国内市场主要有色金属价格持续震荡回落，铜、铝、铅、锌的现货平均价，比上年分别下降了6.6%、7.2%、7.5%和0.4%;自2012年以来，铝价始终低于平均成本线。

企业效益分化。有色金属工业企业采取有效措施，应对当前的市场挑战，2016年11月末累计实现利润总额为正增长。1-11月。规模以上工业企业主营业务收入达到43473亿元，同比增长13.3%。实现利润总额1360亿元，同比增长4.2%。其中，矿山和冶炼企业利润下降，但加工企业利润却增长了14.4%，占到有色金属工业利润总额的55%。

总体分析2016以来有色行业经济运行情况，我们可以得出这样的结论——有色金属工业转型升级已经到了关键时期。我们应当清醒地认识到，行业发展面临严峻挑战。特别是环保压力不断加大、节能减排任务艰巨、资源保障能力不足、高端材料开发能力薄弱、冶炼产能过剩等矛盾十分突出，行业运行的质量和效益有待提高。主营业务收入利润率等指标，低于全国工业企业平均水平。因此，正确认识面临的形势和挑战，加快转变经济发展方式，是我国有色金属行业实现持续健康发展的紧迫需要和长期任务。

强基固本提质增效 打造中国五矿升级版

1月16日召开的中国五矿2017工作会议，总裁周中枢在题为《强基固本提质增效打造中国五矿升级版》的报告中首次提出打造升级版的中国五矿:从追求快速发展，转为做优做强。

周中枢在报告中指出，中国五矿在经过上一轮为时10年的持续快速增长之后，也遇到制约发展的突出瓶颈。他强调指出，从根本上突破瓶颈，必须以党的十八大及十八届三中全会精神为指引，认真贯彻中央经济工作会议和央企负责人会议精神，坚持市场化导向，走高端、绿色、创新发展之路，推进企业发展方式转变。以强基固本为核心，稳步夯实产业基础，提升高效资产比重;以提质增效为重点，统筹优化经营运作，提高投入产出水平;以改革创新为动力，推动企业再市场化，增强内生发展活力。切实提高发展质量和经营效益，打造中国五矿升级版。

周中枢结合有色行业经济运行宏观形势以及中国五矿打造“世界一流金属矿产企业集团”的目标对五矿有色提出了三点要求:切实转变发展方式，持续提升经营质量，及时总结创新业务模式等方面的宝贵经验，坚定地走创新驱动、内生增长的新型道路。探索体制机制创新，落实整合融合后续工作。提出要针对资源化、国际化的经营特点，主动思考、大胆实践，积极探索体制机制创新的模式，为集团公司商品产业化运营、企业现代化管理、业务国际化运作做出表率。坚持市场化导向，不断提升企业价值创造能力。在内部资源配置中，推进资金、人员等向效益最大化的业务集中;在产业协同中，注重运用市场化的价格体系;在市场经营中，培植差异化竞争优势;在薪酬安排中，突出价值创造指标的比重，全面实现与市场接轨，不断改善提升企业经营效率。

2017年，中国五矿将经营目标:营业收入3600亿元，利润总额70亿元。

要完成这个目标，并不容易。一方面，2017年全球资源矿业市场总体上还将处于下降周期，另一方面，随着2017年巨量的地方债陆续到期和美国QE退出，随时可能发生流动性危机并产生连锁反应。这对金属矿产上下游的市场与客户信用风险，以及安全环保、淘汰落后产能带来的风险不容小觑。

“中国五矿的发展来到了又一个关键的时间点。”周中枢在会上要求，“务必启动再一次市场化改革，以积极姿态主动捕捉改革红利。”

在品种分布上，退出不具竞争力的商品，合理调整铜、铁、铅锌等基本金属产能，集中力量发展钨、锑、稀土、铋等优势金属产业，加快开发锂、钾等新兴矿种。

资产结构上，通过产权市场和股权投资基金，探索部分项目引入多元投资者。理清现有项目，盘活存量、激活沉淀，创新在手资产的经营模式。战略性退出价值链低端环节，采取多种方式处置低效资产。

商业模式上，拥抱互联网。以“鑫益联”上线为契机，建设独具五矿特色的第三方大宗商品电商平台，在已有的30多家钢铁电商中后发先至，确立行业电商领军地位。

经营机制上，集团内部再市场化。实现职务能上能下、人员能进能出、收入能增能减的制度机制。

创新转型管理提升 努力实现公司2017年扭亏持平

公司总经理吴世忠在2017年工作会提出:要突出效益这个中心，实现扭亏持平。要紧扣创新转型、管理提升这两条主线，以创新的精神应对新的复杂局面，推动企业转型发展，围绕提质增效加强企业管夯实发展基础，提升运营质量，提升企业整体素质。

一、2017年公司生产经营目标全年完成铜铅锌产品产量217000吨;完成铜铅锌三种精矿含量31800吨;实现主营业务收入70亿元;实现扭亏持平目标，通过效益增长来增加职工收入;贵金属和小金属产值占总产值比重的一半以上;完成安全环保和节能减排任务。

二、当前的形势和挑战从国际环境看，影响全球经济复苏的不确定性、不稳定性因素依然较多，美国量化宽松政策退出已经明确，欧元区债务上升和失业率高的问题依然突出，新兴市场国家存在滞胀风险。从国内形势看，制约中国经济上行的因素非常多，经济进入中长期潜在增长率下降、短周期弱复苏交织的困难时期，经济平稳增长压力增大，结构性矛盾突出。从行业形势看，有色金属冶炼产能过剩、结构失衡，需求不足，基本金属、贵金属价格可能处于持续低位震荡局面。

从水口山自身看，近年来，从固本强基到转型提质，从控亏增效到项目建设，从管理提升到作风整治，我们理清了发展思路、找准了发展方向、落实了发展举措，有效地遏制了巨亏。并从中积累了经验，增强了实力，逐渐摸索出了一条有自身特色的发展道路，为公司今后的发展奠定了良好的基础。同时，我们也要看到，虽然我们的发展质量、发展水平有了明显进步，但盈利能力脆弱、安全环保压力大、职工收入增长慢，这三大影响公司发展的矛盾没有得到根本缓解，一些机制性的、深层次的矛盾和问题没有有效解决。因此，我们决不能有丝毫松懈，更不能满足于现状，必须在新的起点上继续攻坚克难、挖掘潜力。

三、生产经营任务目标完成的可行性分析今年，五矿有色下达公司任务为控亏1.5亿元。根据我们自身的现实状况，公司已连续两年亏损，若继续听之任之，再出现较大亏损，将亏掉职工的信心，亏掉水口山的未来，将严重影响水口山的形象，影响企业发展，职工收入增长也会非常困难，所以公司提出必须实现扭亏持平。因此，我们抓效益的任务更为突出、更为重要。

既然内外形势决定了我们必须扭亏持平。那么，我们究竟有没有扭亏持平的基础?答案是肯定的。生产组织方面，近年来我们转方式、调结构，对铜、铅、锌、铍、经营、矿山等各个系统进行了透彻分析，找出了增效措施，生产经营模式大幅改进，创效盈利潜力稳步提升。经营运作方面，近年来我们开拓了高银矿加工业务和防城港保税仓库平台，已经具备了“厚积薄发”的基础和条件。项目建设方面，近年来我们积极争取上级支持，加快增效项目建设，推进淘汰落后产能，一大批项目已经或者即将投产见效，在尽快释放项目潜能方面具备了较大潜力。通过精细管理，推进改革改制，也为生产经营增效奠定了基础。

四、确保生产经营任务目标实现的工作部署

1、紧扣创新转型这条主线，以创新的精神应对新的复杂局面，推动企业转型发展。

所谓创新，要把创新求变的思想贯穿各项工作始终，覆盖企业管理、人力资源管理、改革改制、技术进步等各个方面的工作;要加快理念创新、制度创新、机制创新以及党建、宣传思想工作的创新，形成浓厚的创新氛围，以创新精神实现公司发展的新突破。

所谓转型，就是要继续做好生产组织的转型和盈利模式的转变，打造国内最具特色的铜铅锌冶炼系统。铅系统要以八厂为龙头，综合处理高金矿、高银矿、高锑矿、高铋矿、氧化矿、渣料、铅泥等各种物料，实现加工区间大幅提高。锌系统综合处理氧化矿、氧化锌(搭配量超35%)、混合矿(年处理10000吨)等各类物料，建设单独的高银矿浸出系统，实现锌系统银产量50吨/年、铟10吨/年的目标。铍系统要以国家军工保障项目为契机，加快对现有生产工艺、装备水平的改进，实现铍系统提质增效。加强综合回收力度，加大高富含采购，实现贵金属、小金属产值占总产值一半以上，把公司的铜铅锌冶炼系统建设成为以铜铅锌冶炼为载体，以综合回收贵金属、小金属为主体的特色冶炼系统，大幅提升铅锌冶炼的综合回收能力和盈利能力，实现公司生产组织的全面转型和盈利能力的全新转变。

2、紧扣管理提升这条主线，围绕提质增效加强企业管理，夯实发展基础，提升运营质量，提升企业整体素质，增加企业效益。

搞好一个主题，即精益生产。主动与同行业先进企业进行对标，通过严格管理，强化措施，力争在技术经济指标、成本控制、费用管理等各个方面达到甚至超过同行业先进水平。在全公司范围内推行低成本战略，大幅度降低维修费用、能辅材料费用、采购成本、以及各类管理费用。大力倡导节约光荣、浪费可耻的企业文化，深入开展向公司上世纪70年代全国劳动模范易会才学习活动，学习当年的“红管家”精神，坚持勤俭办企，勤俭治企。实施精细化管理，克服粗放的管理模式，促使管理工作更细致、到位，堵塞管理漏洞，切实纠正管理上的陋习，确保事事有人管，人人有事做。逐步做到每块场地、每台设备、每项工作都有责任人，明确工作职责，量化、核定工作量，杜绝人浮于事的现象。

做好一个专题，即设备管理。加强设备管理力度，建立完善设备管理体系，对设备日常保养和维修实行承包责任制试点，对大宗备件消耗、设备运转率、抢修时间等指标进行承包考核，实现设备运行率大幅提高、设备维修费大幅降低的目的。

坚持一抓到底，提高管理的执行力。从严顶格处罚，切实提高管理的执行力。严格控制费用，加强“五费”管理，坚决落实费用管理办法，切实降低各项费用。进一步提高政策研究水平，拓宽政策研究范畴和力度，积极与政府、上级部门沟通协调，争取更多、更大优惠政策。

3.增强忧患意识、担当意识、大局意识。根据市场情况，按照铅锌冶炼常规模式组织生产，全年公司亏损将达到3亿元以上。面对艰难复杂的局面，切实增强三种意识。

一要增强忧患意识。要充分认识到国内外经济形势和市场环境的复杂性，认识到公司完成任务的艰巨性。要有求生存的危机感，不要以为水口山背靠五矿这棵大树，就能求得自身保全。要有图发展的紧迫感，坚决克服盲目乐观、安于现状、消极等待、无所作为的思想，以扭亏持平为己任，以挖掘自身潜力为根本，充分发挥主观能动性，进一步提升创效盈利能力，全面推进扭亏持平工作。二要增强担当意识。水口山已经到了一个非常关键的发展阶段，各类工作千头万绪，各种情况纷繁复杂，任务之重前所未有，难度之大前所未有，矛盾之多前所未有，要求之高前所未有。扭亏持平、环保治理、项目建设、改革改制、信访维稳、民生保障等等，件件都是大事、难事、急事，迫切需要我们树立担当意识，勇于负责、敢于管理、争挑重担，不讲条件、真抓实干，以高度的政治责任感、时不我待的紧迫感，忠诚履职、尽心尽责，在各自的岗位上展现作风和能力，为实现扭亏持平多作贡献。

三要增强大局意识。要树立全局一盘棋思想，真正明白“大河有水小河满”的道理，在完成扭亏持平任务的过程中，一定要克服本位主义、小集团的思想，要切实顾全大局，充分挖掘潜力，多为公司谋事，多为全局解难，在完成任务的基础上争做更大贡献。

4.抓好六项工作，做到“三个提升”、“三个释放”。-----抓安全环保，提升本质安全水平。按照HSE体系进行生产作业，严厉打击“三违”行为，以安全确认、包干负责为重点，解决重点部位、危险作业区域安全生产问题。抓好HSE大宣传、大培训、大提高，提升全员安全生产意识和能力。强化HSE工作考核，对所有安全环保事故都要按“四不放过”原则进行处理。大力推进清洁生产，培养职工清洁生产意识，保障职工身体健康，减少职业危害。进一步强化职业病防治和疗休养工作，切实降低职业病人数。

-----抓生产组织，提升综合效益。矿山系统要加强矿石贫化损失管理，加大残矿采掘力度，强化生产性探矿，加快康矿东深部勘探，康矿九中段以上小矿体探矿，铅锌矿深部勘探及铜矿探边扫盲和外围找矿，进一步提高选矿回收率，积极推进对外资源控制步伐，确保完成铜铅锌含量任务，奠定矿山持续发展基础。冶炼系统以效益为核心组织生产，提高冶金炉座作业率，重点组织好高银矿加工业务，加快金、银、铜、锑、铋、铟、镉等物料处理力度，加大铅、锌、铍等综合回收，充分体现综合回收效益。

-----抓经营管理，提升运营效益。认真研判市场行情，严格实施套期保值，做好经营风险防控工作。改变传统的原料采购观念，由保供转变为保效，认真测算每一单原料的效益，确保加工区间最大化。进一步规范采购行为，切实降低采购价格。开拓国际国内两个市场，充分利用高银矿加工平台和防城港保税仓库平台，建立国外原料采购和产品销售体系，计划从国外进口10万吨高银矿，实现3.5万吨电铅和300吨白银国外销售。加强经营管控，严格执行招投标制度，堵塞营销漏洞，提升经营效益。

-----抓项目建设，释放项目潜能。重点推进四厂氧压浸出、金信阳极板项目、二厂转型项目、铜矿侧吹炉项目、粗铅整合项目等十大项目建设，使之尽快成为新的经济增长点。做好瓦松铁路建设。全力以赴做好康矿中深部、东部工程及液态高铅渣直接还原两大项目建设。加快推进铜矿勘探项目和铅锌矿802铜锌资源开拓项目。稳步推进天然气项目、水电分离等。严格把关项目质量，尽快释放项目潜能，体现项目效益。

-----抓改革改制，释放机制潜能。用三年时间改变机制不活、人员冗余、承担社会职能过多负担过重的现状。积极推进二厂搬迁转型，切实维护职工群众利益，实现国有资产增值。对辅业单位逐步推行新的机制，提高辅业单位人员积极性，充分发挥辅业单位创效潜能。强化内部整合，达到精简机构、精简人员、提高劳动生产率的目的。继续推动两水两电分离改造，移交社会职能。

-----坚持以人为本，释放队伍潜能。一是建立完善约束激励机制，畅通“三个通道”。加强考核管理和薪酬管理，严格考勤制度，未实行考勤的要按公司规定处理，月度薪酬要与考勤结果挂钩。继续完善管理干部、工程技术专家、技术尖子评聘、管理、考核制度，实现人力资源管理不断优化。二是严格干部管理，转变干部作风。继续完善各级干部管理办法，把自己全部精力、智慧和潜能充分释放出来。三是关注职工，推进民生工程。努力争取提高职工收入，进一步改善生产作业环境，减少职业危害，推动政府部门整治环境，争取松柏环境有大的改变，改善水电质量，加强职工子弟就业指导，加大职工帮扶力度。

5.提升管理推动转型 篇五

一、加强自身建设，完善工作体系，夯实办学基础。近年来，我镇始终坚持把加强基层党校建设作为一项重要工作来抓，不断从组织上、思想上和经费保障上加大力度。一是健全领导班子。为确保党校日常行政管理和教学培训工作的正常开展，镇党委严格按照要求，组成了由党委书记任校长，镇长、党委副书记任副校长，宣传委员和组织委员为成员的校务委员会，明确了职责分工，建立了坚强的组织机构。二是完善规章制度。为确保党校管理工作规范化、科学化，依据XX省基层党校工作条例，结合XX工作实际，先后制定完善了《校务委员会例会制度》《教师工作条例》《学员管理制度》《教师聘任和培训制度》《电教设备管理制度》《档案管理制度》等一系列制度，建立了可靠的制度保障。三是夯实办学基础。为提高党校现代化教学档次，镇党委不断加大对党校基本建设的投入，近两年共投资X余万元对党校进行装修升级改造，增设了多媒体电教室，购置了投影仪、电脑、摄像机、电子显示屏等教学设备，提供了完善的设施保障。四是充实师资队伍。为确保党校各类培训教育活动正常开展，在对原有教师队伍进行调整筛选的基础上，又采取外聘和借用的方式，我们建立了一支由专职、兼职和外聘教师组成的三结合师资队伍。兼职教师主要由退休老干部、市（县）委党校和有关行业部门专家组成，提供了充足的师资保障。

二、围绕农业民生，精选教学内容，助推福民强镇。近年来，我们始终围绕农业民生和福民强镇目标，不断充实丰富党员教育新内容。一是坚持上好“必修课”。以打牢政治思想基础为重点，始终把党的基本理论、基本路线、基本纲领和基本经验作为党校教育培训的必学课目，贯穿学习全过程。近年来，先后组织学习了《党章》、中国特色社会主义理论体系、社会主义核心价值体系、党的十九大系列全会精神和党中央的《六项禁令》《八项规定》、省（市）党代会精神以及《农村基层干部廉洁履行职责若干规定》等内容，并通过知识竞赛、试卷测试等形式检验教学成果，提高教学实效，使广大农村党员干部加深了对党的基本理论、基本路线、基本纲领精神内涵的理解，进一步坚定了走中国特色社会主义道路的理想信念，提高对党和人民的忠诚意识。二是精心挑选“专业课”。以提高致富增收能力为重点，结合XX实际，把推动旅游三产发展和提高农作物产量实用技术作为培训的专业课目，精心设置内容。近几年，针对柿子、山野菜、老土布、大杏等特色农产品生产与加工技术含量低、管理不规范、企业发展缓慢等问题，联合旅游办、林果站、劳动保障站等相关部门，利用阳光培训工程及远程教育平台，开展管理人员、农业新技术推广培训，提高了农民致富增收能力。2018年以来，共举办“专业课”培训X期，其中参训宾馆饭店X余家，参训服务人员X人次，推广农业新技术X余项，受益党员干部群众达X多人，并成功创建了一批“农家宾馆党员示范户”“核桃种植基地党员示范田”“农业生态采摘园”“特色旅游农产品企业”。三是合理调剂“辅助课”。以提升农村党员干部的志愿服务能力为重点，坚持把常用的基本生活常识作为培训内容。在培训中，合理设置了有关医疗、卫生、养生和法律援助等辅助课程。定期邀请专家开展“道德、养生、维权”等为主题的讲座，既满足了党员干部群众“合理、合情”的需求，又培养了一批有一定专业水平、一颗为民服务心和高度责任感的志愿者服务队伍，受到全镇人民的普遍欢迎。

三、创新教学模式，灵活教学方法，提升教学实效在大力加强阵地建设和教学管理的同时，我们不断努力创新党校办班方式，灵活教学方法。一是创新“讲座式”教学。为提高教学实效，对过去纯粹的“讲座式”的党课教育模式进行了创新，针对党员集中学习难组织的实际，利用召开各种会议之机，采取会训结合的办法，同时在乏味的“讲座式”教学中引入远程教育、电化教育等现代化教育手段，进而增强党员干部学习的吸引力。二是开展“研讨式”教学。将一人讲、大家听的“课堂式”教学模式改为参训党员互动的“研讨式”的教学模式，科学设置教学专题，由授课教师组织学员围绕某一主题开展专题研讨、自由发言，让大家在探讨交流中明辨是非、取长补短、提升自我。2019年，我镇党校共开展“研讨式”教学X次，其中围绕XX市“作风转变年”活动展开的“如何将作风转变的成效体现在实际工作中”和“XX要发展，我该怎么办”的大讨论活动，受到了市、县好评。三是组织“体验式”教学。为增强党员干部的宗旨意识和责任意识，在教育培训中，我们经常组织大家走出教室，到革命纪念馆、烈士陵园等红色教育基地去缅怀革命先烈，接受革命传统教育，通过亲身体验来增强教育效果。四是进行“实践式”教学。首先是“走出去实地学”。即组织党员干部到外地“科技致富示范基地”“党员创业示范户”学习实用技术和种养技能。2019年5月，在财政紧张的情况下，我们先后组织村级党员干部到山东参观学习了XX市农业产业化、蔬菜种植以及XX市现代农业示范园。其次是“请进来现场教”。即根据时令需要，如甘薯种植期、小麦抽穗期和果树挂果期，把外地专家或本地致富能手邀请到田间地头，组织各村的种植大户积极参与实践，让专家手把手教。特别是今年1月份，我们邀请甘薯研究与开发的专家现场给大家讲解的甘薯插苗、中耕、翻秧技巧等，受到大家一致好评。

6.提升管理推动转型 篇六

在国际金融危机爆发时期,中铝公司坚持眼睛向内，苦练内功,通过强化基础管理打赢了控亏增盈攻坚战，使公司走出了困境；在国际金融危机后期，中铝公司通过深化基础管理推进战略转型，为做强做优、创建世界一流企业奠定了坚实基础。

一、应对金融危机严峻挑战，强化基础管理

2008年，国际金融危机爆发以后，连年大幅盈利的中铝公司一下子变成了亏损大户，公司陷入了前所未有的生存危机。

面对困境，公司党组当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察，到公司实体企业调研，进行全面对标。对标结果让我们感到震惊：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且管理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。

通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。

金融危机让我们痛定思痛，不强化基础管理，企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事：以强化基础管理为抓手，展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业发展，建设最具成长性的世界一流矿业公司。

在强化基础管理方面，我们对标先进企业，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压管理费用，“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制，总部率先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简管理机构，压缩管理层级，为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，其中氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，对公司利润贡献达到68亿元，使公司在2010年实现了整体盈利，走出了连续两年亏损的困境。

尽管我们强化基础管理取得了初步成效，但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现管理提升、增强核心竞争力，我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和成功之道进行了反复分析研究，作出了在战略转型中实施运营转型的决定。

二、在战略转型中实施运营转型，深化基础管理

中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化基础管理，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升管理能力和水平，实现卓越运营，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。

运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动，都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。我们的具体做法是：

（一）点面结合，立体推进。

我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发现问题，查找短板。以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块。做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局，自2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。

（二）三轮驱动，系统推进。

我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，改变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯，挖掘问题背后的深层次原因，调整运营系统，改进管理架构，转变理念能力。中铝西南铝企业的“1＋4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标，通过查找诊断，采取了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构，实施扁平化管理，压缩了车间、工区两个管理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线管理人员掌握工具方法，提高现场解决问题的能力；操作员工掌握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。

（三）上下互动，协调推进。

我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”，达到上下同心，实现全员参与的目标。

总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障做出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推进运营转型工作，为运营转型提供资源保障。

转型从领导做起，公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参与，形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围，在试点企业中，员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系，形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。

（四）固化模式，复制推广。

世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式，它们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最佳的实践案例，积累卓越的管理经验，丰富和完善运营转型试点，固化已有管理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基础，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。

经过一年多来运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。

第一，转出了新观念。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要认真做，没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，出现问题从责备到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。

第二，转出了新模式。通过运营转型，改变了以往领导是处理问题的主体，一线员工被动服从的模式，注重全员参与，依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制，把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。

第三，转出了新人才。通过运营转型，我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培养了人才，培养了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。

第四，转出了新成效。通过运营转型，试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13982千瓦时，达到了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地预计，长期化改善收益每年将达到8亿元以上。

三、中铝公司夯实管理基础、促进管理提升的体会

在强化和深化基础管理实践中，我们深刻体会到：

第一，创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、盈利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。

第二，夯实管理基础，领导重视是关键。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程，需要领导层有坚定的信心，持久的恒心，从顶层设计推进，改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没改变，管理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。

第三，夯实管理基础，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么，消除心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消除不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处，这样才能调动员工的积极性和参与热情，形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。

第四，夯实管理基础，科学方法是手段。管理水平的提升，首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求，取决于员工的掌握程度，只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法，才能管用，收到实效。

第五、夯实管理基础，深化改革是动力。用人机制、分配机制、管理架构扁平化的改革是推进管理提升的动力，要建立以创造价值为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主的薪酬分配机制。要把善于思考、勇于负重，在深化运营转型、促进管理提升活动中做出突出业绩的干部员工，选拔到发挥更大作用的岗位上来。

第六、夯实管理基础，专业团队是保障。在运营转型中，我们注重专业化团队的建设，着力打造政治过硬、业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队。在运营转型的推广和CBS体系的建立和应用中，我们还要探索建立相配套的运营管理职业通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司战略决策的执行和落实有可靠的人才支撑。

7.强化制度建设推动管理提升 篇七

1 工作描述

制度体系建设包括决策管理、制度制定、执行监督和考核工作, 按照“三集五大”体系建设要求, 结合公司生产经营实际, 紧紧围绕国网通用制度落地, 推进“立、改、废”工程, 以“制定好”和“执行好”为主线, 抓制度制定、宣贯培训和执行监督, 不断完善制度体系建设, 持续提高制度执行力, 推动管理提升, 从而达到规范公司管理模式和固化“三集五大”体系建设成果的目标。

2 主要做法

2.1 把握制度的“制定”原则

通用制度有明确规定的, 按通用制度规定执行;通用制度没有明确规定的, 按本公司已有规定执行;通用制度和本公司制度都没有明确规定的, 则制定补充规定或管理办法。坚持“实际、实用、实效”的原则, 突出规章制度切实为管理、考核、奖惩提供依据;严肃执行上级公司规章制度管理要求, 审慎客观, 保持相对稳定, 确保制度的严肃性;保证内部规章制度衔接一致, 互不冲突, 便于理解和执行。

2.2 抓好制度的“制定”环节

(1) 强化组织保障。该公司设立规章制度管理委员会, 对公司总经理办公会和党委会负责。总经理办公会和党委会是规章制度建设和管理工作的最高决策层, 同时按照核心制度、重要制度、专业制度层级建立规章制度体系管理框架, 在此体系下, 按照职责分工开展规章制度的建设和管理工作。

(2) 推进“立、改、废”工程。在通用制度发布后, 坚持先立后破原则, 以执行通用制度为主, 在此基础上, 按照“三集五大”体系建设要求, 结合公司生产经营实际, 制定通用制度补充细则, 对一些不能适应管理要求的制度进行了修订完善。目前, 该公司对照上级公司有关执行通用制度要求和通用制度目录, 清理出有效制度35项, 废止46项, 修订完善7项, 制定补充细则9项, 基本形成了健全的规章制度体系。

(3) 强化制度制定的质量保证。一是确保新修订制度或者补充细则的简洁适用。该公司近两年推出的各项管理规定, 都是结合日常工作实际, 有明确管控要求、可操作性强的实质性内容。二是确保制度的相对稳定性, 同时相互之间不存在冲突。这两个要求既是为了保证制度的严肃性, 也是为了避免操作部门和人员“无所适从”。通过“必要会签”的环节, 避免了各自为政、互不通气, 保证了制度之间不发生冲突或遗漏。

(4) 强化制度制定的过程管控。在制度制定、修订过程中实现上级公司—本公司—员工自我管理几个环节的无缝对接, 使公司规章制度执行规范化、常态化。

2.3 抓好制度的“执行”环节

加强“制度标准一体化平台”的应用, 要求各部门加大对“制度标准一体化平台”上制度标准的查询和学习。另外, 将通用制度和本公司制度分专业成套整理、汇编成册, 并将其挂网宣传, 以方便查阅。通过狠抓规章制度的宣贯培训, 切实做到入脑、入心, 在公司干部员工中树立依靠通用制度管人、管财、管物、管事的合规理念, 营造遵章守制意识, 让干部员工在准确掌握这些规范性文件的同时, 在实际工作中能践行到位。对上级公司、本公司出台的规范性文件, 相关工作的对口部门事先均进行仔细研读, 在透彻掌握、领会要义的基础上, 及时组织宣贯培训。尤其是在国网第一、二批通用制度发布后, 该公司及时开展通用制度执行上的宣贯工作, 推进通用制度落地工程, 将通用制度涉及本公司管理中的一些重要章节作为宣贯重点, 并与以往本公司制定的制度进行比较, 突出通用制度在指导依法治企和规范公司管理模式转变上的重要性。

2.4 加强制度的“监督”环节

8.提升利率管理水平促银行转型 篇八

利率市场化标志着由政府管制利率时代进入市场化利率时代，银行业从相对垄断时代进入完全竞争的时代。面对利率市场化带来的挑战，中国银行业是否会陷入“转型陷阱”，受到人们关注。

从上世纪80年代尝试建立金融市场、各地融资中心开展资金拆借活动算起，中国利率市场化走过近30年历程。从思路上看，基本上遵循着边际改进的思路。

多年以来我国利率市场化已形成了一个失衡的结构。当前中国的债券市场利率、同业拆借利率、外币存贷款利率基本实现了市场化定价，贷款利率也开始全面放开，但存款利率市场化程度相对滞后。同时，中国转型经济中存在着二元金融结构，即正规金融与非正规金融的分割。由于正规融资渠道的利率和信贷管制，大量资金游离于正式的金融体制之外，使得央行利率政策的传导较为复杂，整个市场金融资源配置效率低下。

中国多数金融机构迄今仍延续传统“吃利差”的盈利模式，国内银行的净息差普遍在250-300个基点（2.5%-3.0%），这是银行业“旱涝保收”的关键，然而这两年在利率市场化不断加快态势下，银行业的净利差出现了下降的趋势。2011年、2012年基本维持在2.7%左右，2013年一季度进一步降低到2.58%。

随着利率市场化改革向纵深推进，为了“揽存争贷”，“存款利率提高，贷款利率下降”的局面不可避免，银行会根据各自的资产负债结构、存贷比、资金的充裕程度、资金成本等因素来确定利率水平，银行之间的竞争会越来越激烈，尤其是大型国有银行和中小银行之间的竞争会尤为激烈。因为中小银行不仅面临着利率市场化后产生的存贷款利率结构不匹配，金融机构运用利率手段竞争也将日益激烈，由于中小银行信用程度逊于大型商业银行，部分信用程度较低的中小型金融机构与大型商业银行的差距就凸显出来，中小银行则不得不以高于金融机构平均存款利率和低于金融机构平均贷款利率来吸引客户，导致成本上升，这种“高存款利率，低贷款利率”的利率竞争格局很可能加速中小银行的出局。

此外，利率市场化也将进一步挑战银行资产负债表状况。

一方面，银行业期限错配问题难以消解。事实上，中国银行资产负债表一直存在“短存长贷”的期限错配问题，银行存款以活期存款为主，而贷款则以中长期贷款为主。这种“短存长贷”所带来的期限错配风险，银行还是有积极性大规模发展无需上缴准备金的表外业务来吸纳资金，由于存贷款利率管制的放开会加剧银行表外业务融资成本的波动，因此这种期限错配风险会随着存款利率上限的放开进一步加剧。

另一方面，资产质量仍将受到不良贷款反弹的挑战。由于管制利率实际上大大低于市场均衡利率，真正的利率市场化基准水平会有所上升，这将大大加重政府债务利息负担，并反过来影响到银行业资产负债表状况。根据银监会发布的监测报告显示，今年一季度末，我国商业银行累计不良贷款为5265亿元，不良贷款率为0.96%。其中次级类贷款由去年底的2176亿元增至2242亿元，可疑类贷款由去年底的2122亿元增至2379亿元。

眼下受地方政府平台贷款质量波动、房地产贷款质量波动影响，部分银行拨备压力逐渐增大，资产质量波动反过来又影响银行的利润留存能力，在外部筹资环境不宽松的情况下，部分银行短期内无法筹到必需的资本数额。由于杠杆使用过高，信用规模迅速膨胀加大通胀或资产泡沫压力，在整体资金面偏紧的背景下，信贷紧张和融资利率上升势必引发不良贷款攀升，并引发资产价格的剧烈波动和金融风险的快速累积，这是对银行业自身抗风险能力的巨大挑战。

可以想见，短期而言金融风险确实不容小视，但利率市场化并不是“洪水猛兽”，而是一剂推动商业银行转型的催化剂。在没有存贷利差“保护伞”下的商业银行，全面提升利率风险管理能力迫在眉睫。

从长远来看，利率市场化的加速推进和最终完成，势必根本改变商业银行经营管理模式，彻底重塑我国金融业的竞争格局，银行业必须彻底改变信贷结构、资产结构、客户结构、业务结构、收入结构和盈利结构。与此同时，必须增加金融市场及中间业务收入占比，通过创新能力、定价能力、服务能力、风险管理能力、资源配置能力以及成本控制能力方面的显著增强推动中国金融格局的大变革、大调整。而中国利率市场化过程也必定是一个“大浪淘沙”的过程。

9.推动企业转型 用文化改变企业 篇九

推动企业转型

著名的企业管理学家理查德-巴雷特，通过对几百家企业的研究发现，要实现企业转型，有三个基本要求：首先，企业的领导者必须对变化过程进行积极驱动。领导者们的行动应该始终与组织的愿景、使命、价值理念和行为保持一致，并树立榜样。其次，企业的愿景、使命、价值理念及其支撑行为应该影响到所有决策过程。其价值理念和行为应该体现于组织结构、制度与流程的方方面面。最后，要想获得持续的高绩效，必须通过衡量个人和组织的绩效指标来对组织文化进行全面检测。企业转型是一个整体的过程，而企业文化转型是企业转型的根本和基础。首先是因为，企业原有的价值观、行为方式等企业文化会制约或者束缚企业转型;其次，原有企业文化所形成的思维、行为、管理理念等方面的惯性，也会严重影响企业转型的推进。如何建立一个适应新的内外部环境变化的企业文化，进而促进和推动企业转型，是企业转型中必须要解决的问题。有些公司不能发挥出其最大潜能甚至失败的主要原因之一，就是它们没有对自身文化进行检测，它们没有掌握那些可以影响其企业文化波动的因素。

要实现企业的整体转型，就要使企业价值理念渗透到企业内部的各个方面。它们不仅要对决策过程起到全方位的驱动作用，而且在每一项制度和流程中都要有所反应。不仅要对领导者、管理者、员工的个人行为和企业的行为起到支撑作用，还要在其中得以体现，即形成一种文化机制。只不过，讲究效率和实际的企业管理者来，对探寻那些摸不到看不见的文化以及情感的内部世界、自我角色、决策时的心理因素之类的“软”的方面，都不太重视。这些方法一般不会存在于他们的管理哲学里。因此，在这里有一个问题就会突出出来，好多的管理者都是根据自己的判断和专家的建议，来制定企业转变的策略，而很少关注企业中无形的文化和员工内心的接受方式，但恰恰这些东西是在企业的不断发展中慢慢形成并具有很强的惰性。忽略了这些，就算有再好的想法再好的前景，也只能得到一个事倍功半的效果。所以，在这个转型的过程中，每一个决策都应与执行者和员工的意识层次及信念结构相匹配，在决策前应该明白这个决策可以给现今的企业文化形成正面的波动，从而制定一个合理的企业文化转换方案。正如理查德。巴雷特所说的“就像送人一样，应该先到达别人所在的地点，再把别人送到他想去的地方”。

在一个企业中，文化是看不见摸不到的，但又是最深层次的。在企业的转型前，必须考虑到当前的企业文化，根据自己企业的文化特点制定一套文化转换方案。当然这个文化转换方案不是死的，在不同的地域、不同的行业、不同的时期是不一样的。例如，私营部门和公共部门就不一样，银行部门和IT部门也应该不一样，在欧洲使用的方法在美国就不一定可行，在日本可行的拿到中国也许就不灵了。这个方案的制定是根据自身企业的历史、特点量身定做。那么该如何制定一个合适的企业文化转化方案来服务企业的转型呢。理查德。巴雷特根据八年的研究得出了以下三个最基本的要素。

1、在企业的文化转换方案设计上采取“一刀切”的方式，是不可行的，

一套方案可能在某些情形中适用，但在其他情形中，可能并不适用。

2、只有文化转换成为整个企业转型过程中的一部分时，进行文化转换才有意义。如果一个企业中基本的结构、流程、薪酬体系等不发生变化，那么人们不会改变现有的工作方式。

3、只有领导者们注重并尽职于文化转换工作时，文化转换才有可能获得成功。

塑造企业柔性

在过去的几年里，全世界发生的一连串自然的和人为的灾难性事件，激发了人们对柔性的巨大兴趣。对于一个企业也不例外，令人印象最深的就是三鹿，因为三聚氰胺，一个“巨无霸”在顷刻之间倒塌。也许我们大多数人会把三鹿的破产归结于三聚氰胺，但是细想一下，如果三鹿的企业文化里本着以人为中心的理念，三聚氰胺事件就不会发生，所以与其说三鹿死于三聚氰胺不如说死于自身企业文化。如今，由于一些极端的自然和人为事件的发生，其次数的增加以及程度的增强，再加上信息无处不在，一个小小的失误就能造成巨大影响，使得我们目前的企业经营似乎比以前更不确定、更不可预知。我们在日益复杂、更难预测的互联网世界里经营。在这种情况下，提高企业的应变能力――柔性，为大多数管理者所重视，而这种柔性就来自于企业本身的文化。

因此，IBM为客户提供“随需应变”企业服务，以“业务柔性”为后盾，保证企业服务在所有的条件下都起到作用;HP推广“灵活成长企业”概念等等，把基于弹性的东西引入到企业管理中。从核心看，建造长期持续性的柔性计划就是关于加强企业的适应能力和创造协调、合作和协作的文化。正如适应性是克服恐怖的功能和运作前提，合作、协调和协作的能力和意愿是企业柔性的文化前提。在日益复杂的互联世界里，柔性问题并未终止于组织的边界;它涉及一个关系整体依存性的复杂网络，该网络是现代企业存在的框架的一部分。

在过去的几年变得明显的是，企业面临的紧急系统风险在目前存在于我们企业里的本位主义思想之内难以可靠识别，本位主义思想也不适用于柔性管理。很明显，我们目前为止所看到的关于柔性的讨论中缺少了文化角色――文化对于创建能在充满风险的全球化运作环境中茁壮成长的、具有可持续性和复杂适应性的企业系统具有重要意义。但是事实是，许多大中型企业在提高企业本身的柔性计划时，根本没有把文化问题考虑在内。

如果我们要建造能在压力下经营并提供服务的真正可持续的企业或者机构，那么处理缺少的文化建设这一环是我们必须致力于解决的。在这方面，理查德。巴雷特制定了一个企业范围内柔性调查和发展企业范围内柔性实施战略的简明路线图――柔性诊断。

柔性诊断是指对企业经营环节的整体评估，包括：重要网络联盟、核心业务价值链、关键商业流程、战略运作节点、关键运作节点、重要资产、历史威胁以及关键业务范围相关的当前高影响高风险问题。目标是评估企业的核心能力。其路线图如下：

1、核心能力范围包括：风险管理、危机管理、业务连续计划、保障和安全、企业社会责任和可持续发展。

2、促成能力范围包括：文化价值观评估和全系统变化能力、价值观管理系统、绩效管理系统、领导力发展计划、决策支持体系。

3、文化诊断。文化诊断包括对文化转换工具的文化价值理念评估，以识别企业内以及每个业务或职能单位内价值理念和文化波动的程度。目标是监控运作价值理念并识别在一定的压力之内可以影响企业文化波动的因素。

4、柔性和文化。把柔性诊断和文化诊断作比较，以便从文化、结构和运作的角度识别哪一个是核心商业链面临的最大风险。

5、识别快速成功。柔性和文化诊断的研究结果将发现加强企业柔性和增强企业适应能力的短期及长期机会。由此我们可识别快速成功的机会并予以实施。

6、识别柔性战略的目标和目的。基于诊断程序研究结果、差异分析以及企业愿景和使命，识别出战略目标和目的，以增强企业柔性及其高价值理念的互为依存的网络。

7、制定实施路线图。

(1)文化转换，重点是降低企业的文化波动并强化合作、协调和协作的能力――团队凝聚力。

(2)结构转换，在威胁或压力时期减轻信息流和信息处理。

(3)经营转换，降低风险并使得企业对外部和内部运作环境转换得更灵活和适合的反应。

10.推动我国未来政府模式的成功转型 篇十

建设公共服务型政府是当前中国政府改革的重要目标之一。也是一项十分艰巨而复杂的系统过程。因此。在有限的篇幅中阐述这一问题将非常困难。国内学者对此曾有一些简要论述。这里列举两例。赵晖认为。从权力行政到服务行政的转变。要注重四个步骤：树立现代民主的管理理念；强化公共行政的责任意识；实行社会满意的服务原则；推行以市场化为导向的公共服务等。

迟福林认为。以下的四个转变是当前和今后政府改革应当着力解决的重大问题：从政府主导型经济向市场主导型经济转变；从优先经济目标向优先社会目标转变；从审批型经济向服务型经济转变；从行政控制体制向依法行政型体制转变。

应该说这种概括具有一定合理性。但缺乏动态比较的特色。在此。笔者主要从如下几方面对当前及今后我国建设公共服务型政府进行简单扼要的宏观性描述。就逻辑关系而言。建立新的治理模式首先需要观念的更新与指导思想的转变；其次。政府职能与公共决策可以被作为政府管理的两类过程。即具体的执行行为和抽象的决策行为；最后。当一种新的政府治理模式运行之后。必然在管理方式上有所反映。(一)基本理念转变：从注重管理到注重服务服务型政府

其根本理念是服务。尽管它把管理视为达到良好服务的基本前提和必备手段。相对而言。延续近百年的官僚制行政体制。则一开始就努力使自己形成完善的管理系统以达到提高效率的目标。因此。从管理到服务。是基本理念的转变。由此决定实现各自治理目标的过程与结果有所不同。实际上。西方国家在进行民营化改革时。更多考虑如何提高公众对公共服务供给的满意程度。主要通过引人竞争来试图改变政府管理的效率低下．浪费严重．服务质量难以保证等“顽疾”。这就在根本上促进政府管理的观念更新。把顾客满意．取得最佳绩效作为衡量自身工作的准则。

而在我国。这种观念转变却还有待时日。特别是在地方政府。由于直接面对人民群众开展工作。强调服务意识更加迫切。但从实际看。真正意义上的“为人民服务”意识还不能贯彻落实到具体管理行为之中。当然。提倡服务行政还要有具体举措。我国各级政府都在不断改善治理状况。在实践中探索出许多有益做法。如引进私营部门．第三部门等参与公共物品与服务供给；推行政务公开。实行电子政务；开展社会服务承诺制度和首问负责制；强化社会保障与福利制度。关注社会弱势群体。如此等等。这些具体措施都是在观念更新的基础之上完成的。体现了政府治理变革的新趋势。

](二)基本职能转变：从管理自身事务到提供公共物品

政府职能转变是在公共行政理念发展变化的基础上完成的。20世纪末。公共行政实现了从传统行政到政府公共管理的转型。这决非名称的变化。而是有实质性含义。具体而言。政府公共管理与传统行政的主要区别主要表现在三个方面：

一是传统的公共行政以威尔逊．古德诺的政治一行政二分论和韦伯的官僚制论为其理论支撑点。政府公共管理既突破了传统理论支撑的局限。又吸收了以现代经济学和企业管理理论和方法为核心的现代管理基础理论。并把它们作为自己的理论源泉。

二是政府公共管理突破了传统公共行政学的理论范式。并且在当代西方国家公共行政领域持续进行的改革中不断完善自我。演变为一种新的公共事务治理模式。这种治理模式改变了传统行政管理把行政机关内部管理作为自己任务的做法。视政府为管理公共事务的主体之一。从而开拓了视野。

三是相对于传统的公共行政而言。政府公共管理充分强调了管理的公共性和社会性。明确政府作为公共利益代理人角色。以公共性的目的和社会性的基础这双重约束限制政府的管理行为。

就目前来说。在公共物品供给问题上。我国现行的政府制度安排仍旧没有很好地体现与市场的合理分工。形成所谓的政府职能“越位．缺位．错位”等现象。一是“政府越位”。官员管了个人．企业和市场愿意且能够管的事。结果牺牲了微观效率；二是“政府缺位”。那些个人．企业．市场不愿且无力参与的领域。本来应该由政府管。而政府没有承担起管理这些领域的责任。结果这些领域成为了短缺领域。成为了国民经济发展和国民生活改善的“瓶颈”。甚至成为黑恶势力的活动范围；三是“政府错位”。即政府仍旧对计划经济下的全能状态念念不忘。包揽大量社会性事务。反而阻碍了社会自治力量的生成。例如。2003年发生的SARS危机充分说明。作为公共物品．公共服务之一的公共卫生服务非常短缺。医疗条件差。医务人员不足。医院满足不了国民对医疗卫生日益增长的需要。

实际上。其他的公共物品和服务。如学校教育．养老．就业(特别是非国有经济部门失业人员及其家属)和对弱势群体的救助等。政府都缺乏必要的重视。为了从根本上改变上述情况。政府要通过制度创新。加快转变工作职能和重点。重新分配自己的精力。一是通过加快民营化进程缩小国有经营规模。让政府官员从大量竞争性项目．赢利性投资的审批和直接管理中解放出来。让政府财政真正转到公共财政上来。让政府政策转到公共政策上来；二是通过加快市场经济改革进程。缩小政府直接调控领域。更多地发挥市场的调节作用。让政府调节真正转到宏观调节上来。

（三）基本政策转变：从“政府政策”到公共政策

政府治理模式的转变也体现在政策方向的根本改变上。在公共管理与公共政策理论看来。政策解决的是社会问题。即为了达到某些目标．处理某些问题而通过政治的过程产生了政策。公共决策解决公共问题。由具有公共权力的机构发出；而私人决策则解决私人问题。由非公共权力机构发出。因此公共决策最大之特色即为“公共性”。是为了实现公共利益而制定并执行的原则．方针．策略．措施．办法等等。

在我国。对公共政策公共性的理解有一个过程。相对于公共政策而言。行政机关赖以执行行政管理任务的许多决策严格意义上只是“政府政策”。这里说的“政府政策”。是指行政机关用以指导或规范公共行政事务管理的各种决策。主要从行政机关本位出发。自上而下地进行决策和执行；而公共政策则相对而言是着眼于社会公众需求和满足人民．方便社会。从而使公共部门的各项措施真正深人人心。成为维护和实现公共利益的手段。这种公共政策。是政府为弥补市场失灵．维护公共利益而采取的方式．方法与策略。它具有唯一的根本特性即公共性。相对于公共政策。

我国传统上的政策。特别是管制型政策。大多是公私不分。公共权力介入私人领域。不是弥补市场不足。而是为了政府自身的管理需要。例如我国服务性行业(这样的行业遍及电力．航空．电信．邮政．运输．水．气．银行等几乎所有的公共服务性部门)里很多的所谓“行规”。不是为了维护公众的利益。而是为了自己行业更好管理。有的甚至是谋取私利。因此。及时改变这种状况。是今后政府改革的重要任务。公共服务型政府的本质决定了其政策表现为公共的决策。这种基本转变意义重大。一旦政府从管理者转变为服务者。就在根本上保证了其合法性。也就是说回归了政府本质。则社会公众这一委托人利益就能够受到尊重。得到保障。即使采用了一些非公共部门管理方式。如民营化或社会化。也不会在根本上损害公共利益。从实践上看。我国政府决策科学化与民主化的趋势越来越明显。社会力量在政府治理决策中起到越来越重要的影响和作用。特别是随着互联网技术的发展而产生的网络民主。已经使公共政策的制定与执行在体现民意上大大前进了一步。有理由相信。建立公共服务型政府已经为时不远了。

(四)管理结果转变：从多元共同治理走向善治

政府公共管理的目的是什么。仅仅是达到治理的任务吗?或许管理过程是公共部门实现价值的手段。但不是最终目的。公共管理的终极目标就是公共利益最大化。就是追求一种积极的

善治的结果。从根本上说。公共管理研究主要关注作为公共利益代表者和维护者的公共部门。如何才能对公共事务进行有效的管理。站在公众的立场上。公共管理研究主要关注“公民怎样才能从政府那里得到他们所需要的东西”。显然。这两种立场都没有脱离公共利益这个核心问题：前者以“公共部门如何实现和服务于公共利益”为焦点；后者以“公共利益是怎样被实现的”为焦点。

因此。在概念上。“公共管理”可以被界定为以治理为实现形式。以规范性的公共价值即公共利益最大化为终极目标的社会管理活动。④尽管。公共管理的基本特征决定了它以治理为其实现社会管理的具体形式。在治理理念之下。才有可能构建全面参与的．有责任感的社会管理机制。

然而。无论是从公共管理产生的历史背景还是对当前政府公共管理的回应看。公共管理一方面突破了传统公共行政的局限性。并力图将它所引领的实践活动带入一种善治的最佳形态；另一方面又不可避免地存在自身内在的不足。譬如。治理不是单一的约束力量。它不能替代政府或市场。而只能在政府和市场之间以弥补各自的不足。同时。治理倾向于超国家主权或政权力量的限制。从而只在有限范围内被认同。等等。所以。国内外学者普遍认为治理也存在失效。正如政府失败和市场失灵一样。既然治理在一定程度上失效不可避免。如何使其更加完善。就是一个现实问题。