打造高绩效销售团队

打造高绩效销售团队（精选14篇）

1.打造高绩效销售团队 篇一

打造高绩效团队

2012-11-05 来源：香港鑫尚国际

无论我们大小企业都有一群人在为之奔忙，这就是团队，但有的效率很高，有的却一事无成，于是一事无成的人回到企业就垂头丧气，失去了应有的信心，这就说明团队的办事成果和效率决定着一个企业的成败，所以说打造高绩效团队在企业运营当中是势在必行的。

一、何为团队

团队是由某个或某些人的梦想、理想而组织起来，发挥全员的勤奋精神，全员经营、群众经营而实现梦想、理想的组织；现在的信息化社会和上个世纪的经营理念有本质上的不同，现今的社会可以说只有成功的团队，没有成功的个人，一个人再有能力、再努力，他的成功也只能成为现代社会当中的昙花，例如：马云、史云柱、李嘉诚等。

古人云：下者用已动，中者用人动，上者用人之智；但凡优秀的企业，必定有一个集众人之智的团队，而一个企业的成功也绝不是公司领导一个人的成功，而是企业整个团体的成功，要想使企业成功那就要我有一个成功的团队，不能使自己的团队形成人们所谓的团伙。

“团队”是指为了实现某一目标而由相互协作，相互储存的个体所组成的正式组织，而“团伙”则是指有着共同目的，但却缺乏协作性，没有凝聚力的人群。

所以，要想自己的企业形成高效能团队，就要企业领导者起到教练的作用。领导们重在帮助团队明确目标，关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短，实现最优势的组合，最终达成高绩效的团队。

二、团队必备要素

要想自己的团队达到高绩效的标准，你的团队就必须具备一定的要素，在企业里边，你的员工能否主动说出“这是我的公司”？公司内部成员之间能否通力合作？遇到问题时你的员工是否积极主动的去思考？这三个基本的要素就是我们判断一个组织是团队还是团伙的基本点。

团队里的成员如果能够主动说出“这是我的公司”这就证明他已经做到了以公司为家，将公司的事业当成了自己的事业，以公司的发展视为自己的发展，这样员工才能充分地发挥自身的主动性和创造性，和公司一起走向成功。

1、团队的自主性

“自主性”对于团队建设非常重要，但这就看做为领导人的你的做法：

 公司员工没有发薪水，那领导就不要拿薪水（一视同仁）；

员工的办公室没有空调，那领导就不要用空调（同甘共苦）；

 员工受伤，领导应该马上送员工到医院，必要时由公司承担医药费（处处关心）。当我们做领导将以上都做到的时候，我想员工都会说“这就是我的公司”，员工能否主动说出这句话是判断一个公司是否是团队的一个标准，如果公司的员工都不认为公司是他的，这样的公司怎么可能斗得过其他拥有强大团队的公司呢？在现在激烈的市场竞争之下，这样的公

司是很难生存下去的。

那么，怎么样才能使自己的团队具有自主性呢？

一般的公司领导和员工之间都存在授权的关系，只是授权的多与少，做为领导应该首先考虑在你的授权范围内员工是否把该做的工作都做好了。

好的员工在授权范围内不会天天跑到领导的办公室请示工作，但做为领导必须让员工明白，既然授权，那么员工就不需要在授权范围内事事请示，要明确地告诉员工，哪些事情需要请示，哪些不需要请示，为了明确员工自己的权限范围，领导和员工无妨写出一个书面的东西，在授权范围内员工如果做不好，那公司就要考虑员工的调整或对员工的授权范围进行调整。

现在的大多数公司，不对某个人的“授权范围”进行调整，而是一直等到实在不想用这个了，直接把他辞退时候，才把权力全部收回来，这样的做法是不好的，俗话说的好：要知现在，何必当初呢？这也就是告诉大家，对员工授权下去以后不是完事了，它是的权限范围是根据员工的能力进行调整，同样，这对员工也是一种督促、激励。

2、团队的思考性

在企业里，普遍存在着这样的想象：领导开动脑筋，领导下达意见，领导做出决策，员工都依照领导的命令做事；领导思考问题的比重日益加大，而员工都养成了堕性，当遇到问题时就傻眼了，员工不愿思考，不知道怎么处理事情，而是更多的依赖领导。

这是现在企业存在的一大端弊病，要想拥有强大的团队，那么你的团队成员必须都要具有思考性：

a)经常地发现并改善公司存在的问题；

b)督促公司的员工经常思考自己所负责的工作并进行改善；

c)让员工自己去发现他的岗位、他的部门存在什么问题；

d)做为领导，不是来替员工想办法的，他要自己想办法，他要提出自己的想法或者对策，然后积极主动的去解决问题。

3、团队的协作性

在日本刚刚侵略中国时，中国的军队各自为政，结果被日本人各个击破，侵占了大半个中国，后来，中国全民抗日，弊除内战，经过艰苦的努力，终于把日本赶出了中国。这就应了一句俗话：“家和万事兴”，同样的道理，在一个企业的内部有很多的部门，部门与部门之间如果相互扯皮，倒霉的就是公司。

这就是说：员工不但要自主做事，开动自动的脑筋，还要善于与周围的人、部门的合作，团队的协作性是非常重要的，要想达到这一目的，就要：

1)企业文化的重要性——狼性文化

a、对商机的敏感

b、不避困难，面对困难求生存

c、众儿狼一心，共同进退

2)在生活中培养团队的协作精神

a、问好 b、用餐 c、坐车

3)在工作中培养团队协作精神

a、不推诿 b、不扯后腿

三、团队之间的冲突与绩效

这里所说的冲突是一种互相对抗的过程，是一方对另一方有意见或想法时表达不同意见并采取相应措施的过程。

现在请教一个问题，如果有一天开董事会的时候发生了争执，你觉得好不好？只要问题得到解决，这也没什么不好，只要做领导的沟通好，不做到尴尬的境地就行。

四、打造高绩效的团队

我们很多人认为，要激发员工的潜力，建设一支具有凝聚力的团队，只需要有一个比较好的经营策略，讲一些激奋人心的话，再描绘一下公司和员工美好的未来即可。但要想在激烈的市场竞争中站稳立实，单单靠这些理论是不够的，这就好比是土地里生长的萝卜和红薯，我们看到的只是上面的菜叶子，感觉到它都是蔬菜的一种，都是差不多的，但口味最重要是取决于土地下边的这一部分，这就好比我们的团队，表面上看都是一个团体，都称之为一个团队，但它是否是高绩效团队，并不取决于上面所说的团队学说，而是取决于它的内涵。你的团队是否是高绩效团队，这要从团队共识，团队的学习力，企业的激励和文化来看，这是真正的看不到的部分，它的好与否，直接关系到团队的绩效：

1、团队共识

团队的共识就是指团队的成员必须具备：共同目标、共同意愿、共同意识和共同责任。团队的共识尤其在企业遇到危机时尤为重要，只有有了共识，那么你的团队才会具有强大的凝聚力，这样才会使的团队更加强大

2、团队的学习力

现在大部分的年轻人都知道，在美国每人每年要读两本书，在日本四本书，而在中国，每人每四年也不一定能读一本书，那么国民的整体素质与能力都比不上外国。在企业当中也是一样，古人说的好：“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，也就是说书中包涵着许多的道理、知识、技能、道德、人性等等方面的知识，学习的越多，你的各种能力也就会变的越强。

强大的团队具有强大的团队精神，但这不是空谈出来的，这是在教育中、学习中逐一培养的。

在企业当中，团队精神的具体体现就是企业的规章制度，但好多企业的规章制度，作为领导认为是为员工订制的，对领导没有约束力，错了，大家都知道“上行下效”，“上正下梁歪”的道理，上面的领导做不好，那企业的规章制度就如同虚设，团队的建设也就形成了一句空话，所以在企业管理团队的建设中，要先约束好自己，约束好干部，然后再去约束员工，要想改变别人首先改变自己。只有这样，我们才能去讲团队精神，团队建设。

3、企业文化

说到这里，又要提到企业文化了，在团队精神、团队建设中，企业文化是非常重要的，它是团队发展、团队精神、团队创新、团队学习的基石。

现在的企业都在讲企业文化，但很多企业只是把他当做是一个口号，一个标语，一个希望，而没有真正意义上形成企业文化，也就是只有“文”而没有“化”，那什么才是真正的企业文化呢？

1)企业里每个人每天都在想着它；

2)企业里每个人在工作中、行动中都在把它表现出来；

3)企业里每个人都认为它对自己的提升，对自己的发展，对自己的未来很重要，很有意义；

4)企业里每个人每天都在想什么地方能显示出自己产品的特性、自己所在企业的优势？而将其形成核心文化。

4、团队激励

在企业的运作中，老板或是说总经理总是希望下面的部门经理或下属能帮他的忙，能为自己分忧，希望所有的员工能整合成为一个高绩效的团队，但你想到没有，只有有效的激励才能使你的团队产生高绩效，才能使你的下属为公司着想，进而为你分忧解愁。

1）物质激励：一般货币性激励都和钱有关，也就是要有一个好的薪酬制度，如：薪水、奖金、提成、分红、股权、退休金等；

2）言语激励：非货币激励表现在教育培训、职场环境、职场氛围，还有一些日常工作中的语言激励；

3）人性化激励：这主要体现在关心员工的身体、家庭、生活当中的细节；

4）公开表扬：人要名，树要影，人都是敬出来的，而不是吓出来的；

5）事务激励：每个员工都需要学习，也都想提升自己的能力，那你就要给他们创造学习的机会，让他们从具体的事物中得到经验和教训，用以提升他们自己；

6）上下级相互激励：上下级下相互激励，在我们中国一直以来是一个误区，都以为上级是不需要激励，而只有下级需要，这种观点是不正确的，激励应该是双向的。

只有这样，我们的团队才强大起来，二十一世纪是一个各行各业激烈竞争的世纪，如果我们没有一个很好的团队，那就自己想想，我们何以生存？？？

香港鑫尚国际职业培训研究院院长盖昱甫

2.打造高绩效销售团队 篇二

1 注重企业文化建设, 建立岗位责任长效管理机制

1.1 增强责任意识, 规范工作流程

从建立岗位责任长效管理机制入手, 逐步提高职工服务水平和营销技能, 增强职工的责任感和对企业的归属感, 提升职工为企业争光的荣誉感, 培育和塑造“企业在我心中, 我和企业兴衰与共”的企业精神。该局还提出了“以超越自我、超越客户期望为荣”的“八个到位”的工作要求, 即政策宣传解释到位、营销服务到位、职工内部管理到位、市场信息反馈到位、客户关系营销到位、业绩指标完成到位、专销结合联系到位、月度分析汇总到位。同时, 对职工走访前、执行中、走访后的工作流程和工作要点都进行了明确的规定。

1.2 开展“六讲”教育, 提升企业形象

一讲学习。由于农电岗位有着特殊的要求, 一线职工唯有加强学习, 努力提高自身素质, 真正成为知识型职工, 才能适应新时期的要求, 才能胜任本职工作。二讲责任。责任决定一个人的工作态度、工作热情, 有责任感, 就会去钻研、去提高、去努力, 就会对工作尽心尽职。三讲纪律。抄表员、电力维修员、售电员等直接面对着客户, 其一言一行都要符合供电企业的相关规定, 做到不损害企业的形象和利益。四讲效率。对自己服务区域的客户认真调查、分析, 合理分配工作时间, 提高工作效率。五讲服务。一线职工作为供电企业为客户服务的主要实践者, 服务应是多方面、全方位的, 要通过优质的服务来提高客户的满意度。六讲形象。为民服务是连接供电企业和客户的桥梁和纽带, 一言一行代表着企业的形象, 要时刻注意自己的行为, 为提升企业形象而努力。

2 通过职业生涯设计, 搭建职工发展平台

2.1 鼓励参加继续教育, 提高职工素质

电力营销人员、生产人员, 每一个农电职工都是企业文化的接受者和传播者, 其素质的高低对企业文化建设具有重要的影响。该局一方面抓好学历继续教育, 鼓励职工参加学历教育, 提升了学历层次。目前该局的职工有30人具有大专以上文化水平。另一方面加强计算机技能和本岗位的业务知识学习, 提高了工作层次和水平。同时, 不断加强政治理论学习和法律法规知识学习, 进一步提高了职工思想素质和法制意识。

2.2 开展业务培训, 提高职工服务技能

每年制定职工培训计划, 就学习内容、时间作出具体安排。培训形式多种多样, 如工作研讨、经验交流、邀请专家上课辅导、参加社会组织的函授培训等。近两年来, 该局已举办4期各种培训班, 通过多种形式、多渠道的业务培训, 提高了职工的业务技能素质, 增强了职工的岗位适应能力。鼓励职工结合自身的工作实践多分析、多总结归纳, 提炼一些有借鉴价值的经验, 进行推广交流。通过学习和锻炼, 提高了职工的市场分析能力、专业能力和学习能力。

2.3 完善考核机制, 健全职工奖励制度

根据职工不同的岗位设置要求, 明确岗位责任, 建立完善的考核奖励制度, 客观、公正地评价职工的业绩、能力和水平。考核制度体现了“奖优罚劣、奖勤罚懒”的原则, 推行职工星级评定、晋级制度, 对优秀的职工实行精神奖励和物质奖励。对有真才实学, 想干事、会干事、能干事的为其创造晋升平台, 提拔重用。

3 开展多种形式活动, 增强职工队伍凝聚力

3.1 创建职工之家, 丰富职工文娱生活

投资兴建有职工之家、阅览室、图书室、培训学习场地、健身房、娱乐活动室等设施, 并配有电教设备、多媒体视频等现代教学工具, 丰富了职工的业余文化生活, 方便了职工的学习。注重培育和增强职工的团队合作精神和凝聚力, 以职工为方阵, 组队参加各类文体活动, 如职工运动会、新春联欢会等。开展读书、听讲座活动, 开阔职工的视野。每年组织职工参加“读一本书、看几部好片、听一场讲座、参加一次比赛”活动, 召开读书座谈会, 交流读书体会, 增进了职工之间的感情和友谊。通过参加理论培训、论文比赛、“两个至上”在岗演讲比赛, 提高了职工的营销理论知识和实际操作技能水平。

3.2 优化职工队伍, 提升团队合力

3.致力打造高绩效的工作团队 篇三

由乔·卡岑巴赫主编的这本《团队工作》荟翠了团队研究领域中最优秀的作品。编者围绕团队建设和团队管理这两个重要的团队主题来组织这些文章，清楚明了地提示了读者每篇文章的结论对于团队工作中某个侧面的意义。在过去三年的教学中，我采用过英文版的“有名无实的工作团队”、“管理团从如何才能有效地解决冲突”和“为你的组织作好灭火准备”等文章，课堂上学生的讨论非常热烈。文章勾勒出的事实和问题发人深省。如果带着团从建设和团队管理中的困惑去品味本书的文章，你会发现那些重要的结论对于你理解并解决所遇到的问题具有明显的点拨作用。

本书中的很多文章虽然浅显易懂：但具有深邃的理论背景和研究基础，有关团队建设的书籍和文章很多，但多数停留在团队的结构层面上。这些书籍阐明了有效的团队需要明确目标、制定计划、监控进程、分解任务和分配角色等过程。还有一些书籍或培训机构通过团队活动和练习让人们明白团队中分工、合作和协调的重要性。虽然这些知识和练习能够在一定程度上帮助管理者和员工了解团队工作的本质，但是对于如何更有效地提升团队工作的效能却作用不大。我们的研究表明， 团队工作包括结构和人际互动两个大的方面。结构性的问题相对而言比较好解决，通过培训人们很快明白了在团队中应当注意的事项。然而，人际互动的过程方面却不容易提升。我们通常会发现，有些团队尽管从结构上看显得“有板有眼”，但由于团队成员在合作中没有真正做到集思广益、没有处理好合作中存在的冲突、不了解高水平的共识应当如何达成，结果团队无法产生好的绩效。要真正打造并管理好团队，需要从学者们的深入研究中获取营养。

4.学习打造高绩效团队心得 篇四

公司为我们提供了一个企业管理的学习的平台，这对我们个人来说是个很好的学习和提高自己的机会。在交流中，我学到了很多管理方面和个人修养方面的知识，通过自我检查和反思，查找自身差距，运用所学，努力缩小差距，为今后如何工作如何做名合格的中层管理者指明了方向。

首先做为一个团队要有自主性。团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变“要我做”为“我要做”。如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有做不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与低效率。

团队的自主性体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区和疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说：三个臭皮匠，抵个诸葛亮。一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无穷的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。

其次做为一个团队要有思考性。其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。

最后做为一个团队要有协作性。只要是工作就没有孤立性，就必须有内部客户与外部客户，换言之就必须与人交往。在与人沟通的过程中必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念，一切以大局为重，必要时要牺牲小我的利益来服从大局的利益。

如今是一个追求个人价值的时代，但更是一个追求个人价值与团队绩效双赢的时代，只有当一个团队拥有高度的战斗力时，其中的个人价值才能得到不断锻炼和提升。海尔集团把自己的价值定义为：人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于单个的价值，这样的价值观正是海尔精神的真实写照，也是海尔集团能够发展壮大的法宝。

5.《打造高绩效团队》心得体会 篇五

“工作就意味着责任，责任成就人生”，这是陈浩老师培训的《打造高绩效团队》的开场白，通过这两天来的学习让我深有感触。他让我明白学习不是为了知道而是为了做到。无论自己所做的是什么样的工作，只要尽职尽责地去把它做好，所做的事情就是充满意义的，人生也如此。

这次的学习培训，本来以为是团队高层的领导者才需要掌握的管理知识，学习之后有了新的认识，其实我们不同级别不同岗位的员工都是团队的建设者。打造一个高绩效的团队是每个企业都想要的，只有每个员工都明白了高绩效团队是如何打造的，是如何管理和运作的，这样员工我们才知道自己应该干什么，应该怎么做，才能各司其职，更好的完成本职工作，更好的去完成领导交待的每项任务和整体目标的达成。

经常听大家说：“今天工作不努力，明天努力找工作”，当时听了只是笑笑而已。其实，这句话里面，是存在一个负责任和不负责任的因果关系。陈浩老师也说过只有辛辛苦苦的工作，才能舒舒服服的生活，同样也在告诉我，要对你的工作负责，就是对你的人生负责。对于本职工作，要做一个有责任感的导游，每天上班之前，要认真检查自己的腰麦是否能够正常使用以及参观所到各处的仪器是否正常运行，把发现的故障排除在上班前，在工作中面对客人提出的各种疑惑，无论是该解决的还是不该解决的，只要是客人提出疑惑，我们就应该及时解决，这就是对工作负责任的表现，让客人对我们酒庄留下好的印象。

不管我们从事的是多么平凡、杂陈的工作。都要具备崇高的责任心和高度的工作责任感，只有这样，才能把工作做到最好。工作无所谓崇高，真正崇高的是我们对工作的态度。要有奉献精神。一分耕耘，一分收获，当你加入这个团队，就要为团队贡献自己积极的、正向的能量，促使团队发展壮大。团队是每个个体的总和，需要发挥集体中每个个体的智慧和长处，发展壮大团队的力量，个体通过团队校正自己的行为，提高工作能力，二者协调发展，相得益彰。如果将团队比作一颗大树的树干，个体是大树的枝叶，只有树干营养充沛，生命力旺盛，枝叶才能有所依托，茁壮成长。

6.《打造高绩效团队》读后感 篇六

所谓“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，团队协作绝对不是一句空话。同样，备课组也不仅仅是一个群体，而应杜绝“见好事争上前，见势头不对往后躲”的现象，精诚团结，无愧于“团体”这个称号，才能真正体现一种凝聚力、向心力。因为善于协作的团队生命力极强，无坚不摧。试想：如果每个人都将自己的职责抛在一边，只想从团队中攫取自己想要的东西，那么整个团队不成了一盘散沙了吗?

那么如何打造备课组这个小团队呢?我认为需要做到以下几点：

一、心中有集体。在这个团队中，无论大事小事，大家都要相互鼓励，都要心中有集体，真正做到有福同享，有难同当，必要的时候以集体利益为先，做好表率作用，努力和大家一起营造互助互爱的氛围，让每位成员在这个团体中享受身心的愉悦。

二、要乐于奉献。雷锋说：“一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。”因此，在备课组中我们也应团结一心，乐于奉献，只有这样各项工作才会攻无不克，战无不胜。教学成绩也能水涨船高。

三、要制度约束人。在备课组中要使每个个体严于律己、落实职责，也需要建立一些制度，做到以理说话，以制度办事，使每位个体在一定的约束下认真工作。比如，学案的编制，落实到人，责权分明，勇于承担。

7.如何打造一支优秀的销售团队 篇七

1 确定销售团队的目的

团队就是为一个共同目的而集结成的人群, 从这个概念可以看出, 组建团队的前提是其目的性。每一个企业由于自己的经营范围、经营方式、经营品种的不同及其所处不同的发展阶段而对销售团队的要求各有不同。因此, 在组建销售团队前一定给其一个准确的定位和明确的目的。而招集销售人员时就要根据自己的需要确定用人标准。

2 给销售团队一个明确的工作目标

任何一个团队、组织都需要有明确的目标, 一个时间段有一个目标、一项任务有一个目标、一个人有一个目标、无论是长期的还是短期的目标必须十分明确。明确了目标, 团队工作就有了方向, 有了考量的指标, 而不是干多少都无所谓。这样团队及其成员工作就有了动力。而这个工作目标的确定是根据企业需要、根据团队设立的目的而确定的, 可以是销售量, 也可以是其它成果, 总之是可以具体的、可以量化的东西。制订目标还有一个要注意的是这个目标一定是在现有条件下, 通过团队的努力可以完成的。如果目标过高, 经过努力也完不成, 人们就会放弃努力。如果目标过低, 无需要经过努力就能完成, 也使目标失去吸引力。

3 给销售团队制订适合的制度

制度的作用有三点:一是规范团队成员的行为, 保证每个成员都能在国家法律法规的范围内按公司的要求完成自己的工作职责, 而不可以各行其是、为所欲为。这样才能保证所有成员都朝着团队目标而努力, 才能最终完成目标。如作息时间、工作纪律、行为准则等都属于这一类。

二是明确团队及每个人的职责, 一个团队有几个甚至更多的成员组成。每个人在团队中担负的工作不同, 那么职责就不同, 因此必须在工作中明确每个人应该作什么, 怎么去做, 也就是明确他在团队中的职务, 工作内容、重要的责任及工作流程。如岗位职责, 工作流程等。

三是平衡团队中各个成员间的利益关系及团队与公司或与其它相关部门间的利益关系。每个人在一个公司工作会有一个相应的工资收入, 也可以因工作成绩的结果受到公司或团队的奖励与惩罚。这种奖励或处罚一方面可以调整其个人的经济收入, 另方面也代表团队对他工作的一种评价。因而起到激励与惩戒作用。如各种奖惩制度。

4 团队成员的培训

培训是任何公司的任何部门都要经常做的工作, 那么销售团队人员培训的目的是什么?培训主要包括哪些内容呢?

当然销售团队人员培训的目的是让他更适合销售岗位的工作、并能不断进步、不断提高工作能力, 以更好地完成本职工作。为此以下培训内容是非常必要的。

第一, 企业历史、企业文化的培训, 这种培训如果做得好, 会让员工更了解公司, 了解公司的企业文化。知道自己在哪里为什么而工作、待其融入公司时, 就会由然而生一种使命感, 这种使命感会让他工作变得更主动、更有积极性、创造性。

第二, 企业纪律及各种制度培训, 这种培训目的是让员工明确在这个企业中什么是该做的, 什么是不该做的, 应该怎样规范自己的行为, 以及什么是公司鼓励和提倡的, 什么行为和结果是会受到什么惩罚的。使制度成为其自觉遵守的行为规范。

第三, 工作职责及工作流程的培训。这个内容是在员工上岗前就必须要做好的, 否则, 他就不能完成工作。培训的目的是让一个不知道该干什么, 不知道怎么干的人能完全知道并能做好。

第四, 销售技能的培训, 这种培训专业性较强, 比如销售业务人员要熟知公司的销售政策、奖罚制度, 更要熟知你所要销售产品的相关知识, 就像战士上战场前一定要学会使用武器, 并且能使武器发挥最大效能, 更重要的是要知道子弹要射向谁、射向他的哪个部位杀伤力最大。而销售人员就要做到熟知每一种产品, 找到每一个客户、抓住每一次机会, 完成每一项任务。这种培训是培训中耗时最长, 但又不能简化的。俗话说, 磨刀不误砍柴工。

第五, 独立生活, 独立解决问题能力的培训, 包括各种生活技能培训, 与人沟通能力的培训, 吃苦耐劳经历的培训、意志力的培训等。

上述内容培训不是一次能完成的, 要经常强化、并根据不同时期增加内容, 久而久之团队就会形成, 并且有了凝聚力。

5 选择一个好的团队带头人

这个人要求除具备销售人员的优秀技能和特质外, 还要有亲合力能把全体成员团结在一起;有组织协调能力、组织全体成员完成团队目标;有决断能力, 在遇到选择和突发事件时能平衡利弊得失, 及时做出正确决断;有很强的使命感, 能让自己并带领全体成员时刻与企业同呼吸共命运;有很丰富的市场经验, 能把企业的目标与具体的市场现实有机结合并制订出最合理的销售政策, 为企业驱利避害。

8.打造价值商人型销售团队 篇八

Y公司是一家中型快消品企业，近几年不断陷入由区域经理发起的促销怪圈：区域经理不断给厂家施加促销压力，频频促销导致企业形象受损，公司利润也受到侵蚀。

Y公司对区域经理和业务员主要是通过销售额而不是区域利润来考核，使得区域经理倾向于通过增加公司的费用来获取市场业绩的增长。区域经理为了讨经销商的欢心，轻易把厂家的优惠政策用尽，并和经销商合谋逼迫企业不断进行促销。

价值挥霍者

Y公司的境况绝非例外，国内外的企业普遍面临着销售员挥霍厂家价值的情形，对于组织市场来说更是如此。轻易就把厂家的价值拱手相让，导致了昂贵的销售员不但没有为企业创造更多的价值，反而成了价值的挥霍者，牺牲和挥霍了企业的利润。造成以上情形的原因主要有如下几种：

企业的绩效考核。绩效考核是销售员的行为导向，考核的内容自然会影响销售员的行为选择。多数企业是在简单地考核销售员带来的销售收入或者销售量，没有将销售利润作为对销售员的考核重点，这容易导致销售员为了追求销售量而向自己的企业转嫁成本。

销售理念问题。很多销售员的销售理念仍然停留在推销观念阶段，没有用为客户创造价值的理念来武装自己，没能做到发现客户价值缺口、为客户创造价值和有效传播价值，只是陷入了销售惯性，以最简单的方式来卖产品而已。

销售手段单一。价格似乎成了多数销售员在谈判中的唯一筹码，在谈判受阻的时候，销售员想得最多的就是让利再让利，使得厂家的利润不断受到侵蚀。

当销售员沦为价值挥霍者的时候，企业自然会深受其害，如何使自己的销售员从价值挥霍者转变为价值商人?如何使销售员从简单的让利行为转变为从厂家和客户的价值中寻求平衡并为厂家的高价值寻求合理、公平的回报呢?下面笔者将与您分享三位营销学者在《Business Market ValueMerchants》一文中的主要观点。价值商人与价值挥霍者的区别

您的销售员是价值挥霍者还是价值商人?价值商人和价值挥霍者在很多方面的表现存在显著的差异(见下页表1)，到底是关注价格还是关注价值是各种差异表现的根源所在。

打造价值商人

使自己的销售员从价值挥霍者转变为价值商人，对企业来说无疑是非常重要的。这种转变如何形成呢?三位学者给我们提出了如下策略：

改变薪酬计划

要改变销售员的销售行为，制定与行为导向相关联的薪酬计划是必需的。想要打造价值商人型销售团队的企业，应该把利润作为销售员绩效考核的重要内容，充分考虑销售费用和业务的利润率，以引导销售员通过降低销售费用来提高利润率。同时，企业还可以对销售员进行行为导向的考核，对其在销售过程中价值工具的应用、区域内业务的增长和对特定产品的导入等方面进行考核，并充分与其报酬计划挂钩。

打造价值导向的销售工具

仅仅是薪酬计划的改变，而没有价值销售能力的提升，销售员是无法成为价值商人的。销售员必须具有有效的价值证明文件，以向客户进行价值展示和证明，让客户觉得如此高价值的业务索取适当的价格是公平、合理的。这些用以证明价值的材料应该是以事实或者数据的方式呈现，并能准确反映客户的业务。我们所强调的价值导向的销售工具一般包括价值计算器、价值历史案例材料和价值文档等，有了这些工具，销售员就能够以客观、直观、具有说服力的资料并且以货币化的术语让客户意识到高价值的存在。

灌输价值商人文化

文化对人的行为具有潜移默化的影响，打造价值商人除了需要经济报酬的刺激与价值导向的工具辅助之外，还必须有价值商人文化的熏陶。

在销售员的头衔中强调价值商人文化。销售员的头衔对销售员的自身认知具有微妙却深远的影响，同时也能够告诉顾客业务的开展方式。国外的一些较超前的企业已经开始利用这种方式来灌输和形成价值商人文化。如G rainger公司的合格价值销售员(certified value seller)的头衔，就很好地推动了价值商人队伍的形成。该公司通过价值销售流程、价值销售工具和价值销售文化的打造提升了销售队伍的价值销售能力，取得了不错的销售业绩。

赏识和表扬优秀的价值商人。竞赛是强化文化的重要方式。通过设立竞赛的规则，设定参赛条件和获胜后的庆祝和奖励方式等来进行价值商人竞赛是一种值得借鉴的方式。优秀的价值商人能够在竞赛中得到更为广泛的认可和成就感，从而能够推动整个企业价值商人文化的确立。

关注价值消耗与价值漏洞。不同于对价格的关注，价值商人往往通过关注价值消耗和价值漏洞来提升企业和客户的利润率。因此，销售员需要提升对价值链的价值分析能力，找出只增加成本却无法带来价值的价值消耗和价值漏洞。所谓价值消耗(value drains)是指消耗供应商成本却无法为客户创造价值的服务、流程或者系统。而价值漏洞(value leaks)是指客户的某些增加业务成本却无法带来价值的活动。对于价值消耗和价值漏洞的关注和分析，能够使价值商人找到提升双方利润率的途径，使价值商人通过流程重组或者采用新的合作模式提升双方的价值，从而避免了简单的让价行为。

9.如何打造高绩效团队心得体会 篇九

备煤车间：华森

我们一直都共同处在康威这个大家庭当中，我们也曾无数次提到关于团队这个词，也曾讨论过什么是团队，也知道团队的力量是1+1大于2；但是没曾想过团队真正的内涵，也没有真正领会出做好一个高绩效团队应从哪几方面突破，只是在发现问题时会想到该怎样去做的更好。

虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。

通过培训学习我们真正明白了团队的含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何疑义的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。但是当我们学习过余世雄关于《如何打造高绩效团队》视频讲座后，我们发现其实我们离最终目标还有一段比较长的距离。

余世维在其《如何打造高绩效团队》讲座中，用一系列的问句阐明了团队构成的前提条件，也点明了团队管理的核心问题。即：团队的第一个前提是“自主性”。我们在日常工作中，有没有主动反馈，主动沟通，主动关切的习惯？团队的第二个前提是“思考性”。我们自己会不会经常发掘问题点？会不会对这个问题点寻求对策？会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？团队的第三个前提是“合作性”。管理者能不能接受一个冲突？能不能在有原则和肯协作的趋向下与其他人沟通？

《如何打造高绩效团队》紧紧围绕上面的提问，结合具体丰富的案例展开阐述打造高绩效团队的关键所在。通过学习，使我受益匪浅，余世维提出，员工能否主动说出“这是我的公司”，是判断一个公司是否是团队的标准。团队的自主性需要公司内部管理层主动汇报、主动沟通、主动关切。而理清授权范围和员工的有效操作空间，并且帮助员工实现自动自主处理是实现团队自主性的必要条件。团队的思考性要解决的问题是发现并改正团队的缺点。这要求员工重视工作状态，在不断学习新知的基础上，改进旧制度，破除旧习惯。团队的协作性即公司内部各个部门之间的分工协作，杜绝各个部门各自为政的状态。要在工作中培养团队精神，应该做到不推诿责任、不扯人后腿、不隐藏对企业有价值的信息。

团结和谐、执行、互助、高效能是一个优秀团队所必备的素质。在日常工作中，不断从利益分析、沟通来增强团队的士气，形成共同奋斗的目标、在技能上主动与大家共享、主动帮助同事并且传授经验寻找解决方案，使得团队中的每个人形成彼此的信任和共同的责任、共同的承诺；领导的授权及分工，应该让每个人都发挥各自的潜质，并且在工作中形成互补、相互协作的关系。每个人的工作情况，领导不会直接干预，提供建议，通过沟通后让每个人自己拿主意，自己决定，让每个人看到自己能行。这就是一个成功的高绩效的团队，也是我们现在要共同学习的团队。

10.塑造高绩效销售团队的2个关键 篇十

销售团队文化是在一个销售团队的核心价值体系的基础上形成的共同的认知模式和行为准则，这种共同的认知模式和行为准则是团队成员为了实现团队的使命、愿景和信仰而达成的一种具有延续性的承诺和契约。

《孟子·公孙丑》说：“天时不如地利，地利不如人和”；《周易》说：“众人同心，其利断金”；《孙子兵法·谋攻》说：“上下同欲者胜”。这三句话告诉我们一个真理：团队的凝聚力是团队成功的关键，而造就团队凝聚力的关键是团队文化。

销售团队文化是由团队价值观、团队使命、团队愿景和团队氛围等要素综合在一起而形成的。塑造销售团队文化的关键就是在团队形成与发展的过程中提炼团队的价值观、团队使命和团队愿景，并以此为基础逐渐形成相对固定的团队氛围。

1、提炼团队价值观

IBM(国际商用机器公司)创始人托马斯·沃森说过：“如果一家公司想迎接不断变化的世界挑战，那么它必须准备在前进道路上改变除基本信念之外自身的一切。对一家公司来说，唯一不可变更的是它的基本经营思想（价值观）。”

价值观是人们以自身的需要为尺度对事物重要性的认识的观念系统。也就是人们认为什么事物最重要，最有意义、最有价值的看法。核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和所信奉的信仰和理想，是一个组织在思想上最重要、最永恒的信条，是不随时间的变化而改变的最高原则。价值观是一个组织和团队的灵魂；没有形成团队价值观的团队就像一支唯利是图的雇佣军，团队中的每个人都只看重个人利益而忽视组织目标；而具有清晰稳定团队价值观的团队则会把团队利益与团队目标置于个人利益和个人目标之上，因而使团队中的每一个成员都具备崇高的信仰、坚忍顽强的精神品质和勇于自我牺牲的精神，团队也会因此变得强大而不可战胜；

伟大的信仰可以创造出伟大的壮举。

中国历史上曾经产生过三个以“万里”为计的活动：万里长城，万里“丝绸之

路”和万里长征。这三个“万里”中多少都与信仰和价值观有关。万里长征是一个政治集团因坚持伟大信仰而造就的人类壮举。当年穿越万里“丝绸之路”，敢于过沙漠，闯戈壁，越高山，过雪岭者，除了为利益而来的商队之外，还有传播佛法的僧侣，正所谓 “丝绸西去，佛法东来”；而万里长城则凝固着统治者江山永固的信仰与梦想；团队与成员的关系靠两种契约来维系，一种是劳动契约，规定双方的权力、责任、利益关系；而另一种就是心理契约，即团队与成员拥有共同愿景和价值观。团队价值观就像一座灯塔、一面旗帜，规范和统一了整个销售团队的价值取向，使个人的利益服从了组织的利益，使个人目标和组织目标高度统一，使销售团队增强了凝聚力和战斗力。美国管理学家豪斯（Robert J.House）早在上世纪90年代就曾提出以价值观为本的超凡魅力领导理论，豪斯认为团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者正是通过提出一个有想象力的、更远大的目标，并细心地创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式赢得团队成员的追随和支持的。

在多数情况下，团队价值观是从企业文化中提炼和升华出来的，团队价值观既应体现企业文化的特征，也应突出团队在形成与发展过程中所形成的独特个性。但在一些处于初创期的中小企业，团队价值观有可能独立于企业文化之外，甚至先于企业文化出现。

团队价值观既不是空洞的口号，也不是挂在墙上的豪言壮语，它是指导团队一切思想和行为的一把标尺，是团队成员行为的宪法和准则，团队价值观是不可以随着时间而改变的，也绝不可以向短期目标妥协。一个高效能的销售团队，无论他们遇到何种困境，也无论他们遇到多大的诱惑，都应该始终坚持核心价值观。

2、确立团队使命与愿景

团队愿景（Team Vision）是团队所有成员都向往实现的未来愿望和景象，是团队将来的发展的目标和团队成员共同拥有的远大理想，它回答的是团队将来要发展成为什么样的问题；而团队使命（Team Mission）则是团队为了实现团队愿景而制定的战略定位和业务方向，它回答的是团队应该做什么的问题，团队使

命应该反映公司的战略方向和战略定位，是团队成员前进和努力的方向。

通用电气前总裁杰克·韦尔奇认为：做为一个领导者，第一要务就是为自己的团队设立愿景和使命，并激发团队竭尽全力去实现它。

一个成功团队的团队愿景和团队使命应该是具有前瞻性的、激动人心的、清晰的和可最终实现的。

具有前瞻性：就是团队愿景必须是远大的、非常值得团队成员为之持续努力的目标；

激动人心的：团队愿景一定是所有团队成员发自内心想要达成的目标，它的达成对所有团队成员来说应该具有非同寻常和极其重要的意义；

清晰的：团队愿景必须简单、清晰、容易理解；

可最终实现的：团队愿景应该是一个通过努力可最终实现的目标，只有这样的目标才具有激励作用。

在很多情况下，公司愿景即团队愿景。下面是英特尔公司和华为公司的团队愿景和使命：

英特尔公司：

愿景：英特尔，超越未来？ —— 超越未来，英特尔的目光聚焦于这四个字上。我们的工作是发现并推动技术、教育、文化、社会责任、制造业及更多领域的下一次飞跃，从而不断地与客户、合作伙伴、消费者和企业共同携手，实现精彩飞跃。英特尔公司将推进技术更迅速、更智能、更经济地向前发展，同时最终用户能够以前所未有的精彩方式应用技术成果，从而令其生活变得更惬意、更多彩、更便捷。

使命：成为全球互联网经济最重要的关键元件供应商，包括在客户端成为个人电脑、移动计算设备的杰出芯片和平台供应商；在服务器、网络通讯和服务及解决方案等方面提供领先的关键元件解决方案。

华为公司：

愿景：丰富人们的沟通和生活

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持

续为客户创造最大价值。

对那些处于初创期的中小企业来说，可能还没有企业的愿景和使命，这时就需要销售团队成员自己去提炼团队愿景和使命。

团队的愿景和使命决不是口号与标语，而是团队管理的一种有效手段。团队的领导者必须把它们融进团队所有成员的思想和行动中，融进团队管理的每一个环节之中。无论是制定销售战略，制定销售管理制度，还是对销售团队成员实施的激励、目标管理和绩效考核，都应该以团队的愿景和使命为参照系。

对很多企业来说，如何制定一个激励销售人员的销售政策以及如何留住优秀的销售人才这两个问题都是长期困扰着销售管理者的“两难博弈”：一方面，优秀的销售人才普遍对待遇要求比较高，如果不能给他们具有竞争力的薪酬，他们就会选择离开；另一方面，如果过度或经常性的对销售人员使用纯粹金钱的激励，就会降低激励作用，而且还会带来成本上升的问题；究竟应该如何解决这两个问题呢？我们也许能从历史中找到答案。

汉建安十二年，北方的曹操经过几年艰苦奋战，基本上扫平了盘踞在中原一带的大小军阀，拥兵百万，又“挟天子以令诸侯”，以大汉丞相号令天下，是当时最强大的军事力量；江东孙权历经三世，国险而民附，自执掌大印之后又招贤纳士，渐成势力。而当时驻扎在新野的刘备，兵不过几千，将不过关云长、张飞、赵云，而且连个立足之地都没有，整日被敌人撵的东奔西窜，可谓一穷二白，前景黯淡。但幸好刘备有一个汉室宗亲的身份（汉景帝玄孙，中山靖王刘胜之后），又喊出“匡复汉室”的团队愿景和使命，并以“义”和“仁”为团队核心价值观，终于吸引了诸葛亮等一批人才的加盟，遂成大业。

无论是在当时还是现在，以诸葛亮的才学和知名度，选择刘备而不选择支持别人，主要原因就是刘备提出的“匡复汉室”的口号和“义”、“仁”的团队核心价值观与诸葛亮的个人价值观相吻合，其次就是刘备礼贤下士的诚恳感化了诸葛亮。对于诸葛亮投奔刘备后的前景，当时他的朋友们并不看好。司马徽在得知诸葛亮选择了刘备后就曾感慨地说：“卧龙虽得其主，不得其时，惜哉！”

刘备手下的另一员大将关云长在建安五年曾与刘备失散，被曹操所擒，曹操对关羽渴募已久，盼其归顺，于是便以礼相待，关怀备至，不但封官加爵，还赏赐赤免宝马和金钱、美女，可关云长就是不为所动。后来，关云长终于得到刘备的消息，即斩颜良、诛文丑、过五关、斩六将、千里走单骑，不顾一切的回到刘备身边。

由此可见，真正的人才并不把钱看得很重要，相反却会把拥有共同的愿景和价值观做为选择雇主的重要标准。对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命，第二碗饭是满足，第三碗饭则是毒药，金钱对于销售人员的激励作用也大抵如此。明智的销售管理者会把团队愿景、使命和价值观做为留住人才和激励人才的最重要的工具，依靠“事业留人、感情留人、适当待遇留人”，而不是单纯依靠金钱激励。

3、营造团队氛围

团队氛围就是团队成员在日常工作和生活中形成的对团队的总体感受的总和。好的团队氛围就好象是一种催化剂和润滑剂，它可以激发团队成员的斗志，增进团队成员间的默契，最终提高团队整体的运营效率。团队领导能否在团队成员间营造一种和谐、愉快、彼此信任、奋发向上的团队氛围是打造高绩效团队的重前提。

团队价值观和团队愿景、团队领导的性格和领导风格、管理模式以及团队成员间的沟通方式、团队行为规范、团队仪式是决定团队氛围的主要因素，而这些因素又大多取决于团队领导的态度和领导力，所以团队领导对团队气氛的和谐与否负有不可推卸的责任。

对那些失败的销售团队管理者来说，营造团队氛围也许从未提到他的工作日程中，他们或者因为忙于其他事情而忘记了营造团队氛围，或者干脆就不知道有团队氛围这么一回事。在这样的团队里，官僚主义盛行，成员与成员间的关系冷漠，上下级互相缺乏对彼此的最基本的信任；在这样的团队里，团队领导鼠目寸光，没有清晰的愿景与价值观，团队成员纯粹为了追逐个人利益而工作，他们把个人利益看得高于一切；在这样的团队里，团队领导小肚鸡肠、打击报复、排除异己、广置心腹，玩弄手段，每个团队成员也都显示出人性中最阴暗的一面，他们为了个人利益不择手段，团队成员间互相拆台、勾心斗角、推诿责任、明哲保身，团队内部帮派林立，小道消息和负面消息盛行；在这样的团队里，团队领导管理无

方，简单粗暴，人格缺失，沟通不畅，难以服众，业绩下滑和士气低落已经形成恶性循环，消极、压抑、愤怒和无奈的情绪到处蔓延，挫伤着团队成员的积极性和创造力；在这样的团队里，纪律松散，风气不正，奖罚不当，责任不明，是非黑白颠倒，小人得志，奸臣当道，任人唯亲，忠良受害。

对那些成功的销售团队管理者来说，营造团队氛围是一项需要他每天都必须思考和实践的重要工作。在这样的团队里，团队领导高瞻远瞩，胸怀远大，他会持之以恒地向团队成员灌输团队价值观和愿景，时刻告诫他们个人利益永远要服从团队利益，团队愿景和团队使命才是他们必须奋力追求的目标，团队成员必须为荣誉而战；在这样的团队里，没有官僚主义，有的只是民主、平等的同事关系，团队领导充当着教练、导师、战友三重角色，服务于团队是他存在的唯一理由；在这样的团队里，团队领导管理有方，威信服众，一言九鼎，身先士卒，身体力行，销售业绩跨越式增长，团队成员士气高涨，干劲十足；在这样的团队里，团队领导胸怀宽广，不计前嫌，团队成员彼此心怀坦荡，光明磊落，互相信任，沟通顺畅，勇于为自己的错误承担责任；在这样的团队里，成员之间关系亲如兄弟，有福同享，有难同当，同仇敌忾，共同进退；在这样的团队里，团结互助，甘于奉献蔚然成风，以“狼群”的方式作战成为团队成员的共识，团队领导会以实际行动鼓励那些为团队做出贡献的人和帮助他人的人；在这样的团队里，团队领导倡导目标导向，公司利益、团队利益和客户利益高度统一，团队成员为了达成目标赴汤蹈火在所不辞；

在这样的团队里，团队领导是非分明，纪律严明，奖罚有据，任人唯贤，公正无私，有时甚至大义灭亲；在这样的团队里，团队领导积极倡导建立学习型组织，积极组织各种形式的培训，学习与创新形成风气；在这样的团队里，有着如同宗教仪式般正规和神圣的团队仪式，无论是会议、集会、培训，还是庆典，都成为为团队成员灌输价值观和团队文化的最生动的方式。

11.高绩效团队的缔造经验 篇十一

《保险中介》杂志：请问您增员喜欢用哪些渠道？

罗若远： 我增员的方式主要是通过缘故和转介绍。相对于从人才市场、网络中增员，我反而觉得增员以前熟人，比增员不认识的人更容易成功。

以我的例子和大家做一个分享，我的团队一共有3 个营业处（ 营业部），我刚开始做团队时是从人才市场起步的，1994年和1995年我从人才市场增员了2位处经理，半年后我就彻底放弃了这个增员渠道，之后的增员都是我的客户、朋友、同学。

《保险中介》杂志：在增员过程中，您如何看人和选才？

罗若远： 一流人才考虑的是“想不想、要不要”的问题；二流人才考虑的是“能不能”的问题；三流人才考虑的是“你们有些什么？我可以靠些什么？你们怎么帮我们？”。 对于人才我的看法是他对改变自己生活的愿望强烈，愿意付出和改变，不轻易改变决定，人格较为成熟、不偏执、很热心，或者很好学，学历不是最重要的，态度重要。

《保险中介》杂志：您认为兼职做保险适合吗？

罗若远： 首先要明确兼职人为什么还要做保险呢？往往他们有这些想法：①本业收入不高；②本业未来前景不好；③希望寻找到改变和学习的机会，脱离现在的环境。从这三点来了解，看看他属于哪一点？然后帮助他做出规划，定出时间表和生活目标，取得他的承诺（何时能培训？每周工作量是多少？等）。同时要专门约定时间，晚上或者周末定期培训，否则免谈。

《保险中介》杂志：新人入职后，怎样给新人引导正确的观念？

罗若远： 我理解的正确观念是诚信、长期、服务、勤奋、学习、求变，这些是给新人的观念。建议主管问一下新人未来想要成为什么样的人？事业初步的蓝图是什么？希望有什么样的工作环境、伙伴、服务对象？多问问这些新人，主管心中就会有答案了。

《保险中介》杂志：团队的出勤率是很多管理者头疼的问题，您是如何提升团队出勤率的？

罗若远： 出勤率对大家都是问题，对我也一样，我的原则是帮助想成功的人成功；帮助努力的人提升；帮助认真的人获得更多的资源和支援；对于那些不是很想成功的人，我们表示关心即可。提高出勤率要注意的问题是：①晨会质量；②缺勤原因；③二次早会训练的选题及质量。

《保险中介》杂志：请问您直辖多少人？有时间每天检查组员的工作日志和展业情况吗？

罗若远：目前我的直辖组人力是107人，我没有时间每天检查组员的工作日志和展业情况，但是我们会开二次早会，帮助大家养成自己检查工作日志、跟进业绩的习惯。业务员工作习惯的养成主要是在加入团队后的前半年，所以主管和他相处的前300个小时比以后30000个小时都重要，所以“定规矩”和“做规矩”很重要。

《保险中介》杂志：保险增员的留存率很低，您是采用哪些具体方法来提高团队的留存率，做大做强的？

罗若远： 我有一个提高留存率的流程，具体方法为：①列客户的名单；②教授一套简单的话术，要求增员熟练掌握；③准备一本有页码顺序的展业夹，从新人自我介绍开始的顺序是：我是谁？保险是什么？我们为什么需要保险？我们代表什么样的公司？保险如何购买等内容； ④让新人在团队内招三个好友，拜三个老师，有困难第一时间找主管，也可以找这些朋友和老师。这些人的标准是产能高、热心；⑤检查增员的周计划；⑥组织好二次早会；⑦适度陪访；⑧每周面谈。

《保险中介》杂志：请问打造高绩效营销团队的关键是什么？

罗若远：要想打造高绩效团队，就要不断创新营销方式，营销方式不断创新的关键是销售模式和产品模式！

高绩效的销售员采用的都是高绩效的销售模式和产品模式，友邦有一个特点：一般不鼓励销售员做短期性的保险。我鼓励我的业务员做20年缴费及以上的寿险产品+意外险产品，而且意外险产品要保证每年续保，这才是业务员的产品和收入模式。试想一下：假如10年后一个業务员发现自己的续保佣金为0，这是什么感觉？这位业务员一定没有办法在这个行业长期生存！

一个真正成功的团队领导者不是整天盯着组员的业绩，而是不断地研究、分析、落实帮助业务伙伴如何有效率地工作，提高业务伙伴专业营销的能力，这才是重点。

《保险中介》杂志：很多保险人认为做主管很累，管好自己容易，管别人很难。您如何看待？

罗若远：做主管是很累，做主管很多时候像做父母，又像是心理医生、又像是教练、又像是拉拉队队长、又像是出气筒、佣人、保姆， 我很理解。那为什么还要做呢？作为一名团队主管，首先你问问自己有没有愿意栽培别人的乐趣？有没有帮助了别人后不需要回报的感觉？ 如果有的话，那就有一个很好的起点，剩下的都是方法。

做主管一句话：理其所需；管其所为，我说的“管”不是真的管住，而是关注——业务员不在乎你说了什么？而在乎你关注什么？你问问自己你关注的是业绩还是组员的需要（技能、答案、困惑、情绪、收入）。明白了这个道理，所有困难都会迎刃而解。

《保险中介》杂志：您认为高绩效团队的业务领袖应该具备哪些素质？

罗若远：小智做事——做业务主管技能要很突出，做事要讲究方法，要有智慧、要聪明；中智做人——在业务团队的带领过程当中，要善于做人处理好关系，中国有句古话：修身齐家治国平天下，说的也正是这个道理；大智取势——要想发展长远、把团队做大，要掌握社会发展趋势和行业形态发展趋势；睿智悟道——要想发展长远，在保险行业能够有立身之本就必须领悟这个行业和团队发展的规律。

受访者档案

罗若远，友邦上海执行总监;友邦中国巨龙大会上海会长;上海大学与美国普莱斯顿大学EMBA;2009年直辖团队FYP第一名;2008年直辖团队FYP第一名;2000年《国际金融报》《新闻晨报》《志存高远追求卓越》系列报道;1997年《新民晚报》特别报道;1996年中央电视台《经济半小时》节目专访;1995年《解放日报》特别报道《白手起家的推销员》。

网友互动

向日葵保险网网友 娄义永 发表于2011-12-21 23:33

多谢罗老师的指导，立足保险的功用和意义来为客户朋友们提供需求上的帮助。

向日葵保险网网友 周丽萍 发表于2011-12-22 18:15

感谢您的帮助，我会重新解读自己以及团队，重新制定个人发展及团队规划方案。

向日葵保险网网友 胡东辉 发表于2011-12-22 22:36

谢谢老师的精彩点评！听老师一席话，胜读十年书！

向日葵保险网《专家有约》下期嘉宾介绍：

丁云生

创下“连续100天每天1张重疾险”的记录

重疾行销工具“财富人生图”发明者

MDRT中国上海站受邀演讲嘉宾

第四届“友邦中国巨龙大会”主席

更多详情请登录：http://quick.xiangrikui.com/huodong/

12.打造高绩效销售团队 篇十二

1.1团队的定义不同的学者对团队有不同的定义;如:管理学家罗宾斯认为:团队就是由两个或者两个以上的,相互作用,相互依赖的个体,为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

而本文作者认为:团队(Team)是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能等各方面的资源协同工作,解决问题,达到共同的目标。

1.2团队的类型根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。

1.3团队的构成要素团队的构成要素总结为5P,分别为:目标:当要形成一个团队就必须有一个既定的目标,这个目标不仅是团队成员的导航,知道要向何处去,没有目标这个团队就没有存在的价值,更是团队的奋斗动力。人:人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。定位:包括团队的定位和个人的定位。其中团队的定位是指,在更大的组织中扮演的角色,由谁负责;个人定位是指,个人在团队中的角色。权限:主要是指团队所在组织的性质及团队到底拥有怎么样的决定权和授权。计划:主要是指团队怎么样去实现目标及实现目标的过程。

2构建高绩效团队系统的四大杠杆(HPWS)

一个详细而明确的能够最大化员工知识、技能、承诺和适应性的人力资源实践、工作结构和过程的组合。

系统由许多相互关联的部分组成,这些组成部分能够或多或少辅助其他部分达到组织的目标。

2.1信息共享原理(1)这种方法不是靠指挥和控制,而是更多集中于员工承诺方面。(2)创造一个信息共享的文化,使得员工能够更愉快地向组织目标工作。

2.2知识开发原理(1)高绩效工作系统中的员工需要在“real time”工作中学习,用创新的方法来解决异常的问题。(2)不需要一些知识和技巧的工作越来越少,需要大量的知识和技巧的工作越来越多。

2.3绩效-薪酬挂钩原理统一员工和组织的目标非常重要.当薪酬与绩效挂钩时,员工工作的成果自然是既有利于公司又有利于他们自己。

2.4平等性原则(1)平等的工作环境消除等级和权力的差别,同时也增进合作和团队协力。(2)当一个曾经孤立于他人工作的员工开始与其他人一起工作时,生产率将会提高。

3构建高效团队工作系统的战略构图

3.1高效系统战略构图(见图1)如果仅仅是有了一个高绩效的战略构图是远远不够的,因为要使战略构图能在实际运用中能用显其效,还需要和现代的人力资源高度配合,因为在高效团队中人是至关重要的元素,也只有当人这一重要元素在组织中达到内外契合,才能最后真正建立高效团队系统,很多学者往往都在分析要怎么样构建一个模型,然后希望自己制定的模型能在实践中起到很大的作用,但是他们可能忽略了团队的重要元素:人,没有把人这一元素和模型相契合只是理论而不是实践。

3.2高效团队的内外契合我国企业人力资源管理系统的四大类型(见图2):

3.2.1承诺型系统:致力于提高员工能力并最大化企业在人力资本投资上的回报;投资于广泛的培训活动,开发员工独特的技能;为了发挥员工的潜能,工作定义较为宽松;鼓励员工学习和掌握企业发展所需要的特定技能;薪酬与员工绩效紧密挂钩。

3.2.2市场型系统:强调有效率地应用员工的能力并取得立竿见影的效果;企业主要依赖于外部劳动力市场来获得适合工作需要的员工;企业支付有竞争力的薪酬来吸引企业需要的人力资本,而不愿意过多投资于员工的培训和发展。

3.2.3内部型系统:致力于提高员工能力;内部招聘;工作保障;清晰定义的工作等级内的晋升和薪资决定;为了促进信息共享和知识转化,企业建立起相应的沟通和工作轮换机制。

3.2.4控制型系统:致力于保证员工服从企业的规章制度;企业更倾向于制定并执行各种严格的规章制度,并为员工设定工作目标;培训、绩效评估和薪酬往往以工作为基础。

当人力资源系统内外达到互补且与战略构图达到内外契合时,一个高效团队工作系统即构成,其构图如图3,达成战略契合。

4构建高绩效团队工作系统的意义

通过对如何构建高绩效团队工作系统的探索,希望从真正意义上把理论上的战略构图和实践中团队里最终要的要素“人”联系起来,达到战略构图与人的有机契合,最后实现团队高效工作的目标,同时对社会资源有效合理的使用提供了一条新路径。

摘要：什么是基于团队的系统?使用团队的成本和效用?在团队导向组织里的领导角色是什么?团队需要什么样的技能来有效运作?你怎样介绍一个基于团队的系统?学到的总体经验是什么?本文通过介绍探索如何建立高效的团队系统,希望能为各界需要构建高效团队提供一些参考意见。

13.打造高绩效销售团队 篇十三

【课程提纲】

第一天

一、心态调整(破冰环节)：

1、责任承担训练(军训)

(1)、敢于承认错误

(2)、勇于承担责任

(3)、不找借口习惯初步养成2、分组、队名、队呼

(1)、团队执行

(2)、士气展示

(3)、团队组建阶段目标展示的重要性

(4)、个人成功与组织成长的关系

3、教练技术A、B对话

(1)、沟通的重要性

(2)、沟通不灵的根源

(3)、以感恩心面对挑战

4、《似曾相识》

回溯童年、敞开心扉

5、《入围与突围》游戏

放下自己、全力以赴参与

6、团队分享、风采展示

二、团队建设：

1、潜意识《心灵财富》

培训讲师：钱颖

课程来源：http:///jiangshi/qianying/

中旭文化网（），专业培训讲师资源网！

(1)、找寻最具潜能的自己

(2)、开发最具潜能的思维

2、团队活动之——《天龙八部》

(1)、感受团队力量

(2)、在团队中成长自我

3、课程《优秀人士七大习惯塑造》

(1)、积极面对每一天

(2)、让人生充满信念

(3)、满怀激情和热忱

(4)、具有学习力

(5)、保持乐观

(6)、充满自信

(7)、持之以恒

4、团队活动之——《信任背摔》

(1)、自我突破的喜悦

(2)、相信团队的力量

5、团队分享、风采展示

三、感恩励志

1、《因为有您、心存感激》幻灯引导。

2、感恩引导：感恩父母、感恩老师、感恩老板、感恩朋友、感恩一切

3、《跪羊图》

4、感恩分享

第二天

培训讲师：钱颖

课程来源：http:///jiangshi/qianying/

中旭文化网（），专业培训讲师资源网！

一、狼性团队打造

1、课前互动放松。

2、潜意识《学习让我拥有更多的财富、更快乐的人生》

(1)、找寻快乐的自己

(2)、财富的秘密

3、团队活动——《爱与支持》

(1)、协作中的困境

(2)、面对困境的处理

4、团队活动——《生死电网》

(1)、狼性团队打造

(2)、《生死电网》

(3)、团队职能

(4)、目标分解

(5)、团队执行

(6)、领导力训练

5、分享

二、自我突破、目标计划设定

1、潜意识《自我调节、做个卓越的人》

2、课程《一流员工、巅峰团队》打造

(1)、20/80法则

(2)、观念沟通

(3)、心态提升

(4)、十项修炼

培训讲师：钱颖

课程来源：http:///jiangshi/qianying/

中旭文化网（），专业培训讲师资源网！

(5)、一字精神、四字品德、八字真谛、十字心态

3、团队活动——成功之路

(1)、目标设定

(2)、目标分解

(3)、计划分解

4、自我突破

(1)、突破自我设限

(2)、发挥潜能

培训讲师：钱颖

14.打造高绩效销售团队 篇十四

在XX有这样一个团队，310人，92%是大学本科学历，平均年龄不到25岁，每月出勤率在95%以上，活动率超过92%，举绩率高达96%。截止10月底，累计完成1亿规模保费、6800万期交保费，人均产能达到3.2万，期交人均月平台达到2.2万。这个团队就是XX人寿XX分公司直属销售部——大学生创业基地，XX种子团队。

走进这个团队，看不到标语口号，没有彩旗飞舞的场面，没有慷慨激昂的喧闹声。我所看到的是一个典型的白领办公场所——安静、典雅、有序。每人一个办公桌，桌上配有电话和网线，有人在轻声细语的交谈，有人在摆弄着手提电脑，还有人在看书学习。上午十点，大约有50%的人在职场，下午两点只有20%左右的人呆在职场，大部分都是新人。

直属部拥有3000平米五星级写字楼职场：每人配备办公桌、电话、网线。

在接触直属部之前，我对保险公司打造精英团队的想法已经感到绝望，我所看到的是由来已久的“二八现象”，20%的绩优人力被淹没在80%的消极环境中。我看到是各级领导和营销主管焦虑的心态和扭曲的业绩压力，大家时时刻刻都在关注两个结果——业绩和增员，而结果总是与愿望有很大差距。深入了解直属部后，让我看到了保险业的希望，也证实了我一直推崇的精英团队并非梦想，完全可以实现。

万一网 中国最大的保险资料下载网 万一网 中国最大的保险资料下载网 与直属部总经理XX先生多次交谈后，我体会最深的是他们的文化建设。黄总是一位保险业内的传奇人物，他在县支公司做过营销员，在地市公司当过营销主管，在省级公司搞过培训，在总公司麦肯锡项目小组实施过专业化销售推广工作。在我们的交谈中很少听黄总提到业绩，他说的主题是文化、愿景、管理和创新，他谈的最多的是文化建设。比如“高调做事，低调做人。”“耐得住寂寞，静下心来做事。”“高标准、严要求的做好每天的工作。”这些简简单单言语流露出黄总和直属部的文化精髓。黄总是发自内心的想帮助年轻人实现梦想，走向成功。在他看来，结果虽然重要，但没有细致完善的过程，不可能有好的结果，即使有，也是撞了大运，难以可持续、良性的发展。所以，黄总特别注重过程，细节。比如，他会对新人、理财师、主管、经理等各个层级的通关训练亲自设计规划，与经理共同探讨有效的实施方案。他所做的工作之细致、之扎实、之有效，令人啧啧称赞。

直属部营造了一种独有的文化氛围，大家你追我赶，正当先锋；大家互助互学，携手共进；大家争做公益事务，以团队为家。我与两位新单佣金过百万的营销员交流过，他们没有一点张扬的做派，始终是虚心求教，坦诚地说出自己的不足。这与传统团队精英的张扬、霸气、不可一世的言行举止形成强烈的反差。我问该团队的第一高手：“你是哪个大学毕业的？”她回答说：“我在团队里排不上号，他们很多人都是清华北大的，我只是天津大学的，根本比不上别人。”如此低调的回答，令人由衷敬佩。

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大家安静的工作，没有传统团队喧闹杂乱的场面。

直属部让我思考了很多，让我看到XX保险的希望，让我对当前的传统团队有了深刻的反思，直属部的成功告诉我们“一切皆有可能”的事实。

有很多团队主管和公司领导认为：营销团队招不来大学生，尤其的名牌大学的毕业生。结果这些团队总把招聘对象锁定在那些学历不高，企图心不强，甚至不求上进的人身上，结果团队越做越滥。直属部则不同，他们要求必须招聘本科以上学历，至少有一年工作经验，而且还要认同保险事业，认同公司文化的优秀人士。很多传统团队总把招募对象锁定在35岁以上的已婚女性，他们只是看到团队的表面现象，认为这批人有一定经验、人脉、有孩子，她们的业绩比较好。而直属部的性别比大致相当，没有出现女性一边倒的现象，男性一样很成功、很优秀。增什么样的人是可以选择的，也是可以要求的。如果我们始终坚持增员优秀人才，我们的团队一定会逐渐优秀起来。

有人也许会说，直属部是保险公司用钱砸出来的。事实并非如此，直属部没有什么特殊政策，也没有享受什么特殊待遇，他们走的仍然是基本法，完全按照基本法规定运行。如果说他们有特殊的地方，那就是文化建设和团队主管的凝聚力建设。我听说，有些外资公司花巨资打造精英团队，结果都以失败告终。直属部在起家时没有得到巨资支持，没有给精英承诺诱人的薪水，为什么成功了？黄总认为：关键万一网 中国最大的保险资料下载网 万一网 中国最大的保险资料下载网 是抓主管建设，凝聚一批志同道合的骨干。大家有了共同的信仰和追求，才能相互感召，百折不挠，共同成长。有了这批骨干，什么样的业务精英都能创造，他们成为名副其实的“种子团队”。为了打造种子团队，直属部花了两三年时间，从2006年4月组建以来，他们始终强调骨干队伍的培养，而不是盲目的扩张人力。截止到2009年，他们的团队人力只有150人，而到2010年迅速扩张到310人，而且都是大学本科毕业的优秀人才。他们的团队与传统团队二八现象完全相反，绩优人力占到80%，20%的新增人力踊跃迈入绩优行列。

细腻的管理，从“周三率报表”可见一斑。每周三率：出勤率、活动率、举绩率。

直属部能复制吗？能在一般的团队中复制成功吗？

我认为有可能！关键在于三点：第一，公司领导的决心和耐心。领导必须真正下决心发展优秀团队，改造传统团队，要有耐心，给团万一网 中国最大的保险资料下载网 万一网 中国最大的保险资料下载网 队成长的时间和空间，为其成长创造良好的环境。第二，选择关键种子。一定要在营销团队中挑选出像黄总这样优秀的人才，在放手让他们工作的同时，把握住方向，制定好增员、用人的标准和政策。第三，强调文化建设和过程管理。必须积极推动文化建设，营造良好的团队氛围，加强过程管理，完善管理的针对性和有效性。用文化凝聚优秀人才，用过程管理培养人才。

我们想要什么样的团队必然会有什么样的团队，如果我们连优秀人才都不敢招募，怎么能打造出可持续发展的，令人尊敬的营销团队呢？XX人寿XX分公司直属销售部的成功是铁定的事实——“高学历、高素质、高绩效”的营销团队是完全可以造就的。增员秘笈：从尊贤敬士看人力增员

增员是寿险业最基本的要务之一，也是一项令大多数同仁普遍感到困惑的工作，如何解决这一难题呢？对此，古人的一些做法很值得我们借鉴。

战国时期的燕国地处北方，是最落后的国家。燕昭王即位后，立志要复兴因连年战乱而变得满目疮痍的祖国，并期待着有朝一日能报仇雪耻。他认为，治理国家的工作千头万绪，最为重要的是广招贤人。他前往谒拜德高望重的名士郭隗，请教招贤之策。郭隗告诉他，凡是成就帝业的人，以贤者为师；要成就王业的人，以贤者为友；要成就霸业的人，以贤者为臣；如果是亡国之君，则以贤者为奴仆。作为一国之君，能否招来贤士，取决于他对贤士能否以礼相待，如果盛气凌人地求贤，只有干苦力、服劳役的肯来；如果按一般的君万一网 中国最大的保险资料下载网 万一网 中国最大的保险资料下载网 臣之礼求贤，具有一般才能的人可能会来；只有完全放下君主的架子，屈尊折节地求贤，才会将才智高出自己百倍的贤士引到自己身边。

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这段历史告诉我们一个靠广招贤才而最终实现由弱到强振兴祖国的故事，这对我们完成增员工作具有很好的启迪。针对个别地区的工作开展情况，目前需要亟待解决以下几个问题：

转变观念

首先应在思想上真正明确认识到寿险工作是一项高尚的职业，我们所需要的从业人员，是具有较高的综合素质和敬业精神的人才，而不是庸庸碌碌的无能之辈。其实，在公司应聘的人员中，就不乏具有一定超常的才能，虽然这些人对保险专业缺乏了解，但在其他方面，却能给公司的发展带来不可缺少的动力。因此，在处理增员工作中，不能“以貌取人”，要认真尊重对方，保持谦逊、礼貌的工作态度，以体现“求贤若渴”的精神，而不能像老师对待学生、上级对待下级那样简单地处理增员工作，在思想和行动上变“增员”为“求贤”；变“授万一网 中国最大的保险资料下载网 万一网 中国最大的保险资料下载网 业”为“受业”。

简化手续

目前一些地区惯用的增员方式通常要经过以下5个程序：１．主管面谈；２．个险部面试；３．召开创业说明会；４．实施岗前培训；５．办理上岗手续。这５个程序中，每个环节都使应聘者处在被询问、被审查、被考验的位置上，而对于一位有才学的人士来说，他会把自己的“面子”看得比金钱更重要，因此一般不愿参与这种被动式的应聘活动。纽约人寿(601628,股吧)一位成功人士长期从事增员工作，她的成功率１００％。其做法是：

１．在没有调查清楚之前，从不对不了解的人实施增员，一旦正面接触，即以其对该人的充分了解而使人感到非常亲切、熟悉，从根本上消除了由陌生到熟悉的接触过程；

２．从不以增员的名义增员，而往往是从交朋友，或求助于人等名义入手，请人帮助做一些本不需帮助的事情，目的是让其从中感受到从事本行业所带来的乐趣和利益，使其主动提出加盟；

３．通过增员实施新的增员；

４．在所有的增员过程中，几乎不需要专门地去做什么，只在工作的最后需要新增人员在有关的文件上签字而已。一切似乎都是顺理成章、水到渠成，一整套繁杂的工作都在潜移默化中悄悄地完成。

任人惟贤

历史告诉我们，学历不等于能力，文凭不代表水平，任人惟贤，就是要打破传统的择人标准，不惟亲疏、不惟资历、不惟文凭、不惟一切不利于招贤纳士的清规戒律，不拘一格选拔具有真才实学的各类人才加盟，才会使我们的事业后继有人、蓬勃发展。