江中集团营销案例

江中集团营销案例（共10篇）（共10篇）

1.江中集团营销案例 篇一

西飞公司营销案例

中国联通陕西省西安市阎良区分公司

任予兵

摘要：在攻坚集团单位的过程中，充分的领会用户的需求，制定个性化的解决方案，通过有效地组织营销工作，以及针对竞争对手弱势进行有目的工作提升，通过一个项目成功的营销工作也使自身的各项工作得以完善。

关键词：网格化营销；目标单位；提升服务

一、案例背景

西安市阎良区位于西安市东北部，全区航空工业高度发达，是集飞机设计、制造、鉴定、试飞、教学、研究于一天的著名中国航空城。阎良区的人口主要以工业为主，辖区内主要有三家单位：西飞集团、试飞院以及第一飞机设计院，这三家单位的人数占阎良区总人口的70%。由于阎良航空城的特殊原因，阎良区内的所有单位通信都属于高度保密级别，不论是单位的固定电话，还是员工的个人通信都受到严格限制，尤其是在这三大单位内部，禁止使用3G移动通信业务。同时这三大单位规模大和保密的要求，通信业务都有一个单独的部门或分公司在进行管理，每个单位都使用和电信公司联建的交换局，有独立的号段，数据通信业务也是在独立运营管理，包括家属区的业务管理。

二、案例描述

根据阎良区的区域特点，2010年阎良分公司对集团客户部的内部结构进行了调整，实施了网格化布局，网格设置按照阎良这三大单位得布局来划分，由各网格经理总体负责，同时区分总经理和副总经理各自负责一个网格，网格经理不但负责集团单位的突破，就连这三大单位范围内的公众客户、销售渠道、营业店面等也一并进行管理。并将公司的各项业务也由个网格全面承担。通过网格划分后，三家大型单位有了专人负责，不但能够更好的为用户提供一体化的服务，还可及时的从多方位了解用户的信息变化以及竞争对手的情况。根据三家单位的实际情况，阎良分公司制定了业务发展的规划时间表，首先将阎良最大的单位西飞集团的数据通信业务列为重点发展业务。

西安飞机工业（集团）有限责任公司（简称西飞）是科研、生产一体化的特大型国有航空工业企业，现有职工2万多名，生活社区21个，家属楼近150栋16500户，社区总人口8万余人。西飞集团固网语音业务属于电信公司传统优势业务，用户的固定电话号码不能更改，导致了后期别的运营商无法介入；个人通信以移动的V网为主，我公司的移动业务市场份额也较低。而随着人们对于上网的需求，尤其是家属区上网需求的不断增加，导致西飞的以电信ADSL为主的网络运营及管理日渐不能满足需求，尤其电信公司的各项服务工作滞后，从个人用户到西飞公司都意见较大。而家属区的数据通信业务相对于厂区而言，保密级别较低，使得我公司有机会与用户进行合作。面对如此良好的机会，我们怎能错过！阎良分公司开展了以下几项工作，同时这几项工作不单单是为西飞而做，而是阎良分公司的整体改革工作：

1、整改阎良全区的网络，优化网络结构，提升网络数据出口带宽；

2、在西飞生活区增加网络信号覆盖，包括2G、3G信号,室分信号等；

3、在西飞生活区周边和厂区增加我公司营业服务网点；

4、加强全员学习及培训尤其是数据通信业务的培训和工作礼仪等方面的培训，强 化服务意识；

5、加强日常管理，按照项目制管理办法，客户经理每天开晨会时向主管领导汇报项 目情况及进度。

6、网格内实行多层联系制度，分级以及分渠道与客户进行联系，例如，总经理负责 联络及主攻西飞高层领导，网格经理负责联络通信业务负责人、客户经理负责日常事务与西飞通信厂方的普通工作人员进行联系，渠道经理负责与代理商接洽以及营业厅的管理。

通过这一系列的举措和多频次的技术沟通，西飞集团通信管理部门上下对于我公司的服务工作非常认可，在我分公司的建议下，2010年7月份，西飞集团决定对家属区网络进行升级改造，对原有的ADSL升级为EPON。同时西飞公司也决定与运营商进行合作，引进运营商的先进管理模式，而此时我公司与西飞的合作水到渠成，联通公司成功中标，为西飞公司提供家属区数据通信业务。

三、案例分析点评

此次与西飞公司的成功合作，我们总结了一下几点：

1、网格划分合理，真正实现了精细化管理，名单制营销；

2、一定要提升服务意识，改善用户消费环境；

3、提供个性化的解决方案有效地将客户的需求转化为我公司的产品；

4、各级客户关系的建立并有效地持续工作，是该项目取胜的关键；

5、人员素质不可忽视，平时的培训极其重要；

6、信息渠道多，速度快，反应及时，多层联系制度帮助我们取得胜利。

7、振奋了广大员工的的精神，并有效地提升了公司的品牌形象。

四、案例思考题 同时我们对于此次合作也是有些遗憾的，在此提出，希望能够得得到大家的帮助

1、如何突破西飞公司通信保密制度的限制，发展3G业务？

2、如何能够合理设置资费政策，提升西飞公司数据业务的ARPU值，同时不致于给竞 争对手造成反攻机会？

2.江中集团营销案例 篇二

近年来政府通过各种不同的措施来促进药品价格的降低, 缓解很多人抱怨的看不起病, 吃不起药的问题。可是, 尽管目前市面上存在高药价的问题, 我国整个制药行业的亏损面积也达20%以上, 究其原因在于制药企业的规模小, 自主研发能力低下所生产的药品大部分为利润率低下的仿制药品, 再加上我国的药品行业本身存在的流通机制不合理问题, 导致这一问题。

我国医药市场虽然在起步上较为落后, 但其发展较快在, 在全球发展市场上也位居前列, 得益于国民消费需求的快速增长、近几年医疗保险制度的改革以及社会人口老龄化问题的增加等几个方面, 医药工业产值平均增长率已达16%。从目前来看, 我国的医药市场在未来的一段时间里还将维持这种高速发展的态势。这些条件虽为我国医药制造行业的发展提供了相当优厚的条件, 但同时也为我国医药制造企业的发展提出了巨大的挑战。

由此, 对医药制造企业的长期发展起至关重要作用的问题是:如何在当前经济环境下, 在提高收入的同时尽量压低不必要的成本。其中税收成本是企业经营成本的一个重要组成部分, 对企业的税收成本进行有效的税务筹划, 有利于医疗制造企业税收成本的缩减, 对企业的发展和其目标的实现有着巨大的推动作用。

二、江中药业税负情况

(一) 公司经营状况

江中药业股份有限公司系江西省国资委出资监管企业江西江中制药 (集团) 有限责任公司控股的国有上市公司。公司拥有全国知名的复方草珊瑚含片、江中牌健胃消食片、亮嗓及博洛克等主导产品, 经营范围包括抗生素原料、化学制剂、葡萄糖、农用抗生素、化学药制剂、中药材、中成药、原料药、粉针剂、片剂、冲剂、口服液、酊剂、软膏剂、糖浆剂、胶囊剂、散剂、茶剂、外用洗剂、玻璃瓶、医药包装材料等的制造、加工、销售、自产产品及相关技术的出口业务、本企业生产科研所需要的原辅材料、机械设备、仪器仪表、零配件及相关产品的进口业务。

(二) 公司的主要税种及分析情况

本公司适用的主要税费有:增值税、营业税、城市维护建设税和教育费附加、房产税、印花税、土地使用税。

公司的税收情况占公司主营业务收入的比例代表一个公司总体的税负情况。2007-2010年公司税负分别为16.08%, 14.87%, 14.06%, 9.45%, 其税负是很重的, 尤其是最近三年税负都达到了百分之十五以上, 税收过高, 使得企业能用于经营活动的资金就比较少, 长此下去将会严重影响企业的发展。因此, 企业应该通过合理纳税筹划减轻企业的总体税负, 以改善企业的经营状况。

三、我国医药制造业纳税筹划分析

通过分析制药行业在新药研发、中药制造以及过期药品处理等方面存在着较大的税务筹划空间。涉税种类方面, 医药制造业与普通制造业基本相似, 没有显著的差别, 其主要包括车船使用税、印花税和企业所得税增值税、城建税、土地使用税、房产税等。从行业大类上划分医药制造业属于制造业, 而同时也应看到由于药物这一商品的特殊性质, 该行业也被赋予了不同于普通制造行业的特点。基于以上涉税种类, , 对制药行业进行的税务筹划分析有了一定的根据, 但更要以该行业特殊的经营特点和经营战略为基础。

(一) 江中药业企业所得税纳税筹划分析

1、税率上的筹划

新所得税法规定, 国家重点扶持的高新技术企业减按15%征收企业所得税。由新所得税法实施条例, 只有符合《高新技术企业认定管理办法》的要求, 并且属于《国家重点支持的高新技术领域》所规定的范围, 企业才可享受15%的优惠税率。高新技术领域包括生物与新医药技术, 且都属于重点支持的高新技术领域, 具体包括医药、天然药物、生物技术、中药和化学药及医疗器械等项目。由此可以界定, 医药制造行业的重要领域大多归属于国家重点扶持的高新技术领域的范围, 所以医疗制造企业在满足高新技术企业认定标准的条件下, 医疗制造企业可以适用于15%的低所得税率来实现税收成本的降低。

2、折旧方法的筹划

医药制药企业在制定固定资产折旧政策时也可以选择一个较低的残值率。针对符合规定条件的固定资产项目, 在不违反企业财务管理目标的前提下, 采取缩短折旧年限的方法或采用双倍余额递减法或年数总和法来加速计提折旧, 得到较低的残值率, 以获得尽可能大的税收利益。

(二) 江中药业增值税纳税筹划分析

1、中药购进环节筹划

江中药业的主导产品是健胃消食片和复方草珊瑚含片, 并且中成药的销售收入占江中药业全年销售收人的一半还多。由此, 如果能在企业中成药业务中进行有目的的增值税筹划, 那么对企业降低增值税税负将起到绝对性作用。

在现行税制下, 中药制药企业获得增值税优惠的空间的环节在于其原材料购进环节。农业产品, 适用13%的低进项税税率, 中药制药企业的原材料大多是中药材, 而中药材属于农产品, 且如农产品是农业生产者自产销售的还可免交增值税, 相关法律法规还规定了企业在购进农产品时, 购货方计算抵扣进项税额的方法因销售方和开具发票方式的不同也有相应地不同。制药企业可以在这些政策的条件提供的税务筹划空间的条件下选择有利于自身的购进方式和操作方法来实现税收成本降低。

2、过期药品处理筹划

采取新旧药品无偿置换方式“销售”新药品。企业用新药品直接无偿置换过期药品方式, 既不涉及新药品的销售, 也不涉及旧药品的回收。这种方式与“以旧换新”方式两者有着本质的区别。采取以旧换新的方式, 药品生产厂家在回收过期药品时的收购金额是不能抵减新药品的销售额的。以旧换新活动是指纳税人在销售自己的货物时, 有偿收回旧货物的行为。根据税法规定, 采取以旧换新方式销售货物的, 应按照新货物的同期销售价格确定销售额, 不得扣减旧货物的收购价格。所以两者有本质的区别, 采取无偿置换来实现税收优化。

3.江中集团营销案例 篇三

商业里没有三国，对弈很难让一个势均力敌的对手倒下和消亡，亮嗓从一诞生，其目的和作用就非常明显——江中药业让草珊瑚处于守势，而让亮嗓处于攻势，其初衷是通过不同的定位和策略占位领跑。

单从亮嗓的营销策略分析，就可以得知一条清晰的路线图：先借用江中药业的品牌和渠道优势推动市场，后用娱乐营销、事件营销来拉动市场，最终实现亮嗓的快速发展。这是几乎所有执行双品牌策略的公司所一贯奉行的策略，插位和补位向来是新品牌的一个重要使命，尽管重新塑造一个品牌的付出远比简单的品牌延伸要大很多。

这一年来，虽然江中药业更多地是在探步、求证与修正，但是对它来说，亮嗓这一品牌最终要占领的是保健品、食品这一高地。这意味着扩大边界，覆盖更多的人群，进入更多的渠道。外面是一片更广阔的海域，有着更蔚蓝的天空，也有着更凶猛的巨鲨，亮嗓将怎样遨游其中？这显然是一个比反刍过去更有意思的假设。

插位阳谋

要了解亮嗓的途与归，必先了解江中药业对咽喉药市场的判断。

曾经鲜有人关注的咽喉药市场多年前是蓝海，而现在却是一片红色。尽管很难确定蓝海战略与扎堆竞争有无关联，但是当这个市场被众多企业看上时，蓝海就变成橙海，甚至红海。如果将眼光放得更远，很难发现一个企业没有相生相伴的竞争对手，无论它所在的行业多么生僻，无论它的产品有多强的不可替代性。可以肯定的是，每个品牌都一定具有独特的卖点与诉求，有时，它们会异口同声强调自己产品的唯一性和不可替代性。因此，蓝海战略的关键不在于创造，而在于用何种姿态、资源和资本去占位。最先起跑的人，往往不一定最先冲刺到终点。

在竞争越来越激烈的咽喉药市场，江中药业是一个先入者。从某种程度上，它是这一品类蓝海的创造者之一。一家快速成长的公司必然有一款或多款明星产品，在江中药业的橱窗中，江中药业的草珊瑚含片是一个颇具竞争力的品种。在两个产业之间找到“灰色地点”是蓝海品类的特征之一，由于将咽喉药以保健食品的方式包装、营销，让江中药业的草珊瑚含片在市场上脱颖而出。

多年来，咽喉药品、保健品市场没有形成容量非常大的主流市场，国内年销售额一直在20亿元左右徘徊。以诉求“预防咽喉病症”、“保护嗓子”为主导的金嗓子、草珊瑚和西瓜霜三大品牌一直占据着市场前三名的位置。尽管整个市场并无太大的增长，但这两年来一些二、三线品牌如慢严舒柠、华素片在强力广告的作用下增长势头凶猛。

在这样的情势下，江中药业要在这个市场有更大的作为，就得改变以往波澜不惊的传统做法。对草珊瑚进行品牌延伸具有很大的风险，一旦操作不慎会对品牌有所伤害。其中的关键更在于，草珊瑚近十年来在消费者心目中的“含片”印象根深蒂固，如果轻易变更其产品形态和诉求，必将模糊草珊瑚含片的品牌个性，从而影响市场表现。站在巅峰的位置，每一个细小的变化都将是伤筋动骨的，因此，对江中药业来说，与其冒风险对草珊瑚进行改造，不如创造一个新品牌占领更为细分的市场。

按照投资专家对江中药业旗下核心产品的评估：“健胃消食片市场容量在30亿元左右，2007～2009年3年间的销售额将有望保持18%左右的增长；而草珊瑚含片的市场容量接近饱和；亮嗓胖大海清咽糖的销售增长值得期待。”

新的品牌可以扩大受众的边界，一些新奇的销售手段也可以得到应用，例如让诉求更年轻、时尚，像卖糖果一样将产品卖到超市、便利店。营销向来不是循规蹈矩的事儿，草珊瑚含片可以严格遵循药品的营销模式来卖产品，但对于亮嗓，却可不必拘泥于此，否则只会窄化其市场，并会造成同门相争的后果。要让更多的非咽喉症人群去购买，必须在诉求、模式、价格、广告、渠道及促销策略上进行改变甚至颠覆。

事实上从诞生起，亮嗓就具备了良好的“江中”基因。“亮嗓胖大海清咽糖从产品命名到剂型都非常简单，容易理解，在原有草珊瑚含片的基础上把产品方便化，是清咽市场的绝对优势品牌。”营销专家齐渊博认为，亮嗓的突破不仅在命名上跳出“清肺”、“利咽”的怪圈，而且严格以“清咽润喉”为卖点，而这正是江中药业最明智的地方──避开暂时性热点，是为了赢得更大、更长久的市场。

渠道变革先锋

2006年，江中旗下的“健胃消食片”迎来了它的巅峰时刻，而草珊瑚含片更是得益于渠道覆盖，销售额比去年同期劲升46.21％，达到1.84亿元。“草珊瑚随着上市十五年来的不断成熟，未来的波动不大。”中信证券分析师姚杰如此评价。但来自营销专业机构的观点则认为：“草珊瑚含片与亮嗓之间，由于营销渠道的差异，无法共享药品深度分销带来的拉动，加上品类重新定位取得市场认同需要一定时间积累，因此亮嗓虽然通过赞助‘红楼梦中人’选秀节目取得了较大的品牌影响力，但如何将影响力转化为销售力，是企业应该下一步需要更深入思考的问题。”

2007年就亮嗓目前状况来看，亮嗓销售虽然没有借“红楼”实现“井喷效应”，但上半年亮嗓销售收入已达1682万元，同比增长了15.71%，这个增长率在相对稳健的咽喉药市场是一个可喜的成绩。比销售数字更令人鼓舞的是亮嗓对于整个江中药业的实验性意义。

对江中药业来说，最可贵的资产在于“江中”品牌和一支能征善战的OTC营销团队。只要这两项资产没有削弱，那么江中药业就会无限的机会。从OTC市场转战到相对陌生的保健食品市场，是一个极大的变化。日前，亮嗓的暂时困惑在于团队没能完全适应全新的营销模式，也没有做好充分投入的准备。

原材料成本的上涨让江中药业不得不对拳头品种健胃消食片涨价，虽然多米诺骨牌效应尚未显现，但对于整个分销体系的影响是显而易见的。成熟期的草珊瑚含片增长乏力，成长期的亮嗓是摸着石头过河，江中药业处在了一个关口上。OTC是江中药业的发家之处，它的根基仍在于此，但是来自保健品市场的诱惑却不容忽视。

对于草珊瑚含片的未来，江中药业有着十分清晰的规划：继续加大区域市场的深度分销工作，县乡拓展稳步推进，在现有销售规模的基础上，通过渠道提升，拉动销售再增长15％。而对于亮嗓的未来则是另一番思路。在江中药业的计划中，亮嗓是其试水保健品营销的前敌冲锋者，在渠道资源和品牌效应共享的前提下，古优和初元这两个品类紧跟而上，联合出击攻下保健品市场的一个山头。

从这个层面上看，亮嗓是江中药业冲出药品格局的第一声号角，它既不是先驱，更不是先烈，在某种程度上说，亮嗓为江中药业完成了一场理性而又保险的实验。

4.江中集团营销案例 篇四

文章来源：有问必答健康社区 2005-12-16 13:51:08

【世界经理人编者按】 宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。

２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落定，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。

看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。

娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。

２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。

１控制与促销：

娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。

★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。

★娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。

★与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

★宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先

应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。

２冲货与竞争：

娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有；竞争策略是“敌疲我打”。★区域冲货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。★娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。

★可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。★对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。

★宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一个非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。

３联销体：

娃哈哈的营销队伍走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，只有２０００人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。

★纵观娃哈哈１５年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。

第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。

第二个阶段，是９０年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

到了１９９６年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。

进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。

附录&网络营销是一种市场营销的全新方式，特别是网络发帖推广，他们整合网站上的各种资源，进行总结性的，带有广告性质的发帖，比较好的现在发帖的像地藏发帖，他们都是专业的发帖队伍，能在短时间内聚集起来，做得较专业的有地藏发贴机构，具体可以去搜索引擎搜索下该机构。

★其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

★这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。

对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。

当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。

★任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。

４营销安全：

如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。

★９０年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派：一是以乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”，它们机巧灵活，富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机；二是以海尔、长虹等企业为代表的宇宙流，它们往往目标宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一时一地之得失，投入豪放，善于算大账，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上的大起大落；三是以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”，它们注重各种营销要素及手段的整合，具有中长远的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，而其市场竞争的后劲更为充足，企图野心也更大；四是以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表的“功利流”，它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理念和整体而长久的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，以阴谋取势，从暗处着手，一击即中，全身而退；五是以娃哈哈、联想等为代表的“自然流”，它们注重市场基础的构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，养气蓄势，后发制人，蕴霸气于无形之中。

体利益这五种流派，无所谓高低好坏，逐鹿江湖一向是“成者王侯败者寇”，成败也往往在一瞬间。而任何一个企业，一旦其成为该行业的领跑企业的时候，市场营销的安全问题便摆在了很醒目的位置上了。

★近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已经发现，目前在广袤的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为了一个指标性的天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。

因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。宗庆后常言：娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。

★作为市场领跑型企业，决策者至为重视的一个课题是，如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。“市场安全”成为了一个决定企业长远效益的“杠杆”。在这一战略方式的选择上，存在着多种模式，第一种是跨国品牌经常采用的“技术升级法”，它们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为２０亿美元，一般企业根本无法望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。

第二种是国内品牌经常使用的“梯度降价法”。当今而言，比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描述说：当产销规模达到１５０万台，则保本点规模在８０万台；当规模到４００万台，则保本点在２５０万台，当规模到１２００万台，则以８００万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成了强大的成本壁垒，其在市场上营销安全系数也无疑增大。由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。

第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对饮料食品企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。★“最安全的营销”，当然是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。★今年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。

宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都聚集到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的：娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。

一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。

应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素：

一、娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；

二、娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；

三、娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的“永远的任务”。

点评 “恐龙”也需要合作

张辉

5.江中观看《焦裕禄》小结 篇五

观看电视剧《焦裕禄》情况小结

我校根据中心校及党的群众路线教育实践活动的总体安排部署，号召全体党员干部及教职员工按时观看了电视剧《焦裕禄》。

本次观看活动采取集中观看与自主观看相结合，通过组织教职工观看电视剧《焦裕禄》，大大增强了教职工思想意识。

电视剧《焦裕禄》除了把焦裕禄在兰考县除“三害”的经历作为重点，还展现了焦裕禄在东北大山坑煤矿反抗日本侵略者；在尉氏县领导土改，清匪反霸；在洛阳矿山机器厂带领工人制造我国第一台卷扬机；与夫人徐俊雅相爱相知等鲜为观众所知的工作、生活经历。该片风格朴实，叙述生动。此时推出电视剧《焦裕禄》，能够起到鼓舞人的积极作用。

同时，我校党员领导干部和教职工在观看电视剧《焦裕禄》后每人写出了心得体会或小结，共计份。

6.东莞市万江中学工作总结 篇六

篇一：2014年东莞市万江中学公开招聘教师

2014年东莞市万江中学公开招聘教师

一、招聘简章

万江中学创办于1960年，落座在东莞市城区（莞城区、万江区、南城区、东城区）西部——万江区，是市直属高级中学，广东省一级学校、广东省绿色学校，被市政府授予“高考先进集体”和“东莞市文明标兵单位”等荣誉称号。

学校占地面积143亩，建筑面积6万余平方米，教育教学设施先进、齐备。教学区、运动区、生活区布局合理，校园环境优美，是一所现代化的花园式学校。

学校有60个教学班，在校学生3000余名，专任教师200余名，其中高级教师57名,有硕士学位（双学位）的25人；荣获国家、省市级荣誉称号90多人次，有省级名师工作室1个，市名师工作室2个，市名校长工作室1个，东莞市学科带头人3人；全国优秀教师2人，广东省优秀教师3人。一批的优秀科组，如语文、化学、体育等，在全市有较大影响力。

学校本着“尊重差异、因材施教、发掘特长、协调发展”的教学理念，教育教学质量不断提高，高考成绩稳步提升，升学率在98%以上。大批学子在老师的辛勤教导下，刻苦学习，耕耘梦想，取得飞跃进步和优异成绩，1998年东莞高考文科状元张景志、化学单科状元杜世民，1999年东莞高考总分状元、数学单科状元莫金汉，物理单科状元杜柱均，均是万中学子，学校“高进优出，低进高出”的高考成绩而受到社会的广泛赞誉。

万中有自己的个性特色——平实厚德。“平实”，让她走出了世俗教育的功利与浮躁，以平和的心态、务实的精神，去追求教育的本源，静静地陪伴孩子们成长；“厚德”，让她秉持立德树人的教育理念，引领人、感化人、激励人是其教育行为的选择，发展人、完善人、塑造人是其教育目标的根本。以此培养出万中学子特有的“厚德、包容、任事、务实”的品质。

万中以“立德树人”的办学思想和“尊重，超越”的办学理念为基本导向，形成了“厚德砺学，自强不息”的校训。在办学中充分尊重师生的主体意识，特别强调对学生个体差异的尊重，在自省、反思及自我批判的循环中不断地提升自我，超越自我。

万中的学生追求积极的生活态度和远大的人生理想；万中的教育致力于对学生的终极关怀，致力于弘扬个性、发掘潜能、提升境界。一代又一代的万中人，正是秉承着这种至纯至正的教育情怀，守望着这片孕育希望的田野，豪迈地迈向美好未来。

二、招聘岗位

篇二：2014年东莞市万江中学公开招聘教师

2014年东莞市万江中学公开招聘教师

一、招聘简章

万江中学创办于1960年，落座在东莞市城区（莞城区、万江区、南城区、东城区）西部——万江区，是市直属高级中学，广东省一级学校、广东省绿色学校，被市政府授予“高考先进集体”和“东莞市文明标兵单位”等荣誉称号。

学校占地面积143亩，建筑面积6万余平方米，教育教学设施先进、齐备。教学区、运动区、生活区布局合理，校园环境优美，是一所现代化的花园式学校。

学校有60个教学班，在校学生3000余名，专任教师200余名，其中高级教师57名,有硕士学位（双学位）的25人；荣获国家、省市级荣誉称号90多人次，有省级名师工作室1个，市名师工作室2个，市名校长工作室1个，东莞市学科带头人3人；全国优秀教师2人，广东省优秀教师3人。一批的优秀科组，如语文、化学、体育等，在全市有较大影响力。

学校本着“尊重差异、因材施教、发掘特长、协调发展”的教学理念，教育教学质量不断提高，高考成绩稳步提升，升学率在98%以上。大批学子在老师的辛勤教导下，刻苦学习，耕耘梦想，取得飞跃进步和优异成绩，1998年东莞高考文科状元张景志、化学单科状元杜世民，1999年东莞高考总分状元、数学单科状元莫金汉，物理单科状元杜柱均，均是万中学子，学校“高进优出，低进高出”的高考成绩而受到社会的广泛赞誉。

万中有自己的个性特色——平实厚德。“平实”，让她走出了世俗教育的功利与浮躁，以平和的心态、务实的精神，去追求教育的本源，静静地陪伴孩子们成长；“厚德”，让她秉持立德树人的教育理念，引领人、感化人、激励人是其教育行为的选择，发展人、完善人、塑造人是其教育目标的根本。以此培养出万中学子特有的“厚德、包容、任事、务实”的品质。

万中以“立德树人”的办学思想和“尊重，超越”的办学理念为基本导向，形成了“厚德砺学，自强不息”的校训。在办学中充分尊重师生的主体意识，特别强调对学生个体差异的尊重，在自省、反思及自我批判的循环中不断地提升自我，超越自我。

万中的学生追求积极的生活态度和远大的人生理想；万中的教育致力于对学生的终极关怀，致力于弘扬个性、发掘潜能、提升境界。一代又一代的万中人，正是秉承着这种至纯至正的教育情怀，守望着这片孕育希望的田野，豪迈地迈向美好未来。

二、招聘岗位

篇三：2014年东莞市万江中学公开招聘教师

2014年东莞市万江中学公开招聘教师

一、招聘简章

万江中学创办于1960年，落座在东莞市城区（莞城区、万江区、南城区、东城区）西部——万江区，是市直属高级中学，广东省一级学校、广东省绿色学校，被市政府授予“高考先进集体”和“东莞市文明标兵单位”等荣誉称号。

学校占地面积143亩，建筑面积6万余平方米，教育教学设施先进、齐备。教学区、运动区、生活区布局合理，校园环境优美，是一所现代化的花园式学校。

学校有60个教学班，在校学生3000余名，专任教师200余名，其中高级教师57名,有硕士学位（双学位）的25人；荣获国家、省市级荣誉称号90多人次，有省级名师工作室1个，市名师工作室2个，市名校长工作室1个，东莞市学科带头人3人；全国优秀教师2人，广东省优秀教师3人。一批的优秀科组，如语文、化学、体育等，在全市有较大影响力。

学校本着“尊重差异、因材施教、发掘特长、协调发展”的教学理念，教育教学质量不断提高，高考成绩稳步提升，升学率在98%以上。大批学子在老师的辛勤教导下，刻苦学习，耕耘梦想，取得飞跃进步和优异成绩，1998年东莞高考文科状元张景志、化学单科状元杜世民，1999年东莞高考总分状元、数学单科状元莫金汉，物理单科状元杜柱均，均是万中学子，学校“高进优出，低进高出”的高考成绩而受到社会的广泛赞誉。

万中有自己的个性特色——平实厚德。“平实”，让她走出了世俗教育的功利与浮躁，以平和的心态、务实的精神，去追求教育的本源，静静地陪伴孩子们成长；“厚德”，让她秉持立德树人的教育理念，引领人、感化人、激励人是其教育行为的选择，发展人、完善人、塑造人是其教育目标的根本。以此培养出万中学子特有的“厚德、包容、任事、务实”的品质。

万中以“立德树人”的办学思想和“尊重，超越”的办学理念为基本导向，形成了“厚德砺学，自强不息”的校训。在办学中充分尊重师生的主体意识，特别强调对学生个体差异的尊重，在自省、反思及自我批判的循环中不断地提升自我，超越自我。

万中的学生追求积极的生活态度和远大的人生理想；万中的教育致力于对学生的终极关怀，致力于弘扬个性、发掘潜能、提升境界。一代又一代的万中人，正是秉承着这种至纯至正的教育情怀，守望着这片孕育希望的田野，豪迈地迈向美好未来。

二、招聘岗位

7.万达集团转型发展案例 篇七

2014年第 期（总第 期）

首钢发展研究院 2014年 月 日

万达集团文化产业发展案例分析

一、万达集团基本概况

大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，万达集团资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。2014年上半年，万达集团资产达到4600亿元，同比增长21%；收入920.7亿元，同比增长24%。近期，万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年，万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。

万达商业地产是国内商业地产的龙头企业，且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”，通过与品牌商合作进行全方面的资源整合，以及一年20家店的迅速扩张，这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,大连万达商业地产在全国开业95个万达广场。今年上半年，万达商业地产收入668.5亿元，同比增长18%。

万达酒店管理公司是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司，拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华，在全国开业运营60家五星级和超五星级酒店。万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业80多家百货店。今年上半年，万达酒店管理公司收入19.9亿元，同比增长104%；万达百货收入111.3亿元，同比增长62%。

万达集团从2005年开始投资文化产业，2012年11月在北京注册成立文化产业集团，注册资金50亿。成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年上半年文化集团收入140.9亿元，同比增长29%。

目前，万达集团拥有两家上市公司，2012年9月，万达集团以26亿美元并购全球第二大影院公司——美国AMC，是中国文化产业最大的海外并购。2013年12月，美国AMC院线公司在纽交所成功上市。2013年5月，万达并购香港上市公司恒力地产，后改名“万达酒店”。不过万达真正图谋上市已久的两块核心资产分别是万达商业地产和万达电影院线。值得玩味的是，这两家原本准备在A股上市的公司，却先后折戟。2014年9月16日，香港联交所披露，万达商业地产提交上市申请版本的招股书，筹资规模在50亿至60亿美元之间。万达商业地产是在多年谋求A股上市未果的情况下转投港股怀抱的，有可能成为香港历史上集资规模最大的地产企业。

2014年8月，万达宣布与百度、腾讯联手共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。万达集团成立电商公司，旨在利用自己庞大的线下资源，与百度、腾讯的线上资源强强联合，打造全球最大O2O电商公司。对于商业模式，与阿里巴巴和京东的电商模式所不同，万达很巧妙地以O2O的方式切入，试图打造线上线下相结合的智慧广场。

成立金融集团，构造金融板块，实现新的转型发展，打造的新的支柱产业和新的利润增长点。万达计划今年三季度注册成立万达金融集团，负责万达所有的控股、参股以及财务投资。万达已经注册成立了一家百亿级别的投资公司，正在申报成立一家注册资本300亿的财务公司，并在多个金融行业进行投资。

二、万达集团四次转型

万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了四次转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，成为全国首家跨区域发展的房地产企业。2000年5月，万达历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。2005年，万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。同时，商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。2005年，万达开始涉足文化产业，进行第三次转型。2005年，万达集团成立院线公司。捆绑于万达商业地产的万达院线迅速完成了自身的蜕变，以8.33亿元的成绩问鼎2009年全国票房冠军。2012年12月，万达集团在北京注册成立文化产业集团。2012年万达集团开始实行跨国发展，进行第四次转型发展。2012年9月万达集团并购美国AMC，2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。

三、万达集团文化产业发展的经验

万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等9个领域。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的特大型文化旅游商业综合项目。万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容。万达的舞台演艺不是传统的舞台戏剧，集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体。万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。连锁儿童娱乐内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。

万达能快速发展成为全国文化产业龙头，其主要做法是：一是创新文化产业模式。在产业要素、科技含量和经营模式上都进行大胆尝试和创新，用新的产业模式引领发展。文化产业发展需要创新思维，万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。不同产业相互依托、互为支持，产生综合效应。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。

万达文化产业走的是高科技文化产业的道路，没有采用传统的演舞台剧、办歌舞晚会的产业模式，特别注重在文化产品中注入世界最新科技，打造高科技的文化产品，推动文化产业快速发展。如武汉汉秀、电影娱乐科技是内容和形式高度统一的科技型文化产业。万达只有走高科技文化产业道路，搞具有唯一性、独特性的文化产业，企业才有定价权，才可以获得比较好的利润。

二是大投入，大产出，产业规模经营。万达做文化产业坚持一个原则，坚决把规模做大，做连锁化。借鉴跨国商业企业的连锁经营理念，所有文化企业都采取连锁经营模式，做到3个统一：统一品牌、统一制度、统一运营。万达要做的文化产业，不是一台戏、一部电影，而是结合文化与科技快速做大带来更高收益的项目。截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。

三是人就是一切，人就是事业。文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才。万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；转型做文化旅游，最重要的还是找人，不光找到人，还要找到合适的人。万达不仅注重引进国内一流人才，更在全球范围内引进顶尖人才。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来；如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。

四是突出中国元素。万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。万达在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在运营中逐渐体现出来。

8.巨人集团案例分析 篇八

一、巨人集团的兴衰史

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。

1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额3亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

二、启示

经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题

公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。

巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题

确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。经验与教训三

公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。

9.江中集团营销案例 篇九

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10.神华集团公司煤矿事故案例! 篇十

问：我是煤矿工人，怎么加入组织？答：点击上方蓝色“煤矿安全规程”关注即可！煤矿安全知识在煤矿想要升职涨工资？赶紧关注学习吧关注内容网友提供，仅供参考学习！（原标题2011年神华集团公司事故案例汇编）目录

一、2月19日，乌海能源公司老石旦煤矿运输事故，死亡1人。二．3月24日，新疆公司铁厂沟煤矿冲击地压事故，死亡人，伤2人。经政府有关部门调查认定为非责任事故。三．4月9日，神东公司榆家梁煤矿运输事故，死亡1人，经政府有关部门调查认定为非责任事故。四．4月27日，乌海能源公司老石旦煤矿（地面）机电事故，死亡1人。五．5月13日，神宁公司矿机公司设备维修中心（地面）设备伤人事故，死亡1人。六．5月30日，神宁公司煤化工公司机械事故，死亡1人。七．5月31日，神东公司柳塔煤矿运输事故，死亡1人。八．6月29日，神宁公司石槽村煤矿地面机械伤人事故，死亡1人九．7月7日，神宁公司红石湾煤矿运输事故，死亡1人。十．7月12日，神东公司寸草塔二矿瓦斯爆炸事故，死亡3人。十一．7月12日，神宝公司露天矿运输事故，死亡1人。十二．8月7日，包头矿业公司阿刀亥矿溜煤眼事故，死亡1人。

十三、9月7日，神东电力黄玉川煤矿运输事故；死亡1人。十四．9月8日，神宝公司煤炭筛分厂运输事故，死亡1人。十五．9月28日，神东公司锦界煤矿机械事故，死亡1人。神华集团公司事故汇编

一、安全生产基本情况今年以来，截止三季度，全集团共发生各类伤亡事故15起、死亡17人。其中：煤矿企业发生事故14起，死亡16人；煤化工企业发生事故1起，死亡1人；电力、铁路、港口、航运板块杜绝了伤死事故，实现了安全生产。今年发生的15起事故分别是：

一、2月19日，乌海能源公司老石旦煤矿运输事故，死亡1人。二．3月24日，新疆公司铁厂沟煤矿冲击地压事故，死亡1人，伤2人。经政府有关部门调查认定为非责任事故。三．4月9日，神东公司榆家梁煤矿运输事故，死亡1人，经政府有关部门调查认定为非责任事故。四．4月27日，乌海能源公司老石旦煤矿（地面）机电事故，死亡1人。五．5月13日，神宁公司矿机公司设备维修中心（地面）设备伤人事故，死亡1人。2011年5月13日，矿山机械制造维修分公司（以下简称矿机公司）宁东工作区支架一车间，在检修液压支架过程中，发生一起设备伤人事故，致1人死亡。

（一）事故经过5月13日7：50，矿机公司宁东工作区支架一车间铆焊整形班班长陕明勇在班前会安排了当班任务：一是拆解ZY7800/22/45型综采液压支架，二是对待修的ZF7800/17/35型液压支架结构件进行整形，并重点强调了拆卸侧护板时应注意的安全问题。杨吉军、杨学勇、安燕三人为一组，在综采支架露天存放场地（现场配有MG100/32t—40龙门吊车）拆解ZY7800/22/45综采液压支架，工作前期使用龙门吊辅助起吊顶梁后进行顶梁侧护板的拆解。在拆解第二架支架时，顶梁与侧护板连接导向杆锁销别卡，不能顺利拆卸。杨吉军随即决定摘掉行车吊链，采取用甩锤拆锁销的方法和杨学勇继续拆解此支架，并临时叫来电焊工常公保在锁销下焊接甩锤进行拆解。焊接完毕后，电焊工常公保站在被拆侧护板的外侧，杨学勇使用甩锤在支架顶梁下开始拆解锁销。10：04，杨学勇加大了甩锤力度，此时，导向杆锁销从支架顶梁上脱落，在锁销脱落的瞬间，支架右侧护板弹出落地后倒向外侧，砸到了站在一旁的电焊工常公保，导致常公保胸部被砸伤，经送往灵武中心区医院抢救无效，于10:50确认死亡。

（二）事故原因1.当事人安全防范意识薄弱。常公保非本作业组人员，属临时协助作业，对液压支架的结构、拆解工序、操作规程不了解，安全自保意识差，所站位置离被拆的侧护板太近，对侧护板有可能弹出伤人没有清晰的认识，是本次事故的主要原因。2.作业人员违章操作。作业人员未按照《矿机公司ZY7800/22/45型液压支架大修安全技术措施》规定用行车吊挂固定被拆的侧护板。3．检修措施制定不细。液压支架检修措施的制定与实际不符，对设备检修工作指导性不强。4.未执行一工程一措施制度。被检修的支架大致有三种，但检修措施未按照一工程一措施分别制定。5.作业环节危险源辨识不全。检修人员对检修设备结构不清楚，危险源辨识不完善，员工安全培训工作不到位，自保、互保、联保的安全意识非常薄弱。6.矿机公司安全管理不到位。现场无专人统一指挥，工作安排不严谨、不细致，现场安全监察不到位。六．5月30日，神宁公司煤化工公司机械事故，死亡1人。2011年5月30日，煤炭化学工业分公司烯烃公司气化车间在1#气化炉开车前确认过程中，发生一起人身伤亡事故，致1人死亡。经追查，“5·30”事故是一起典型的责任事故。

（一）事故经过5月30日19：00，烯烃公司气化车间会议安排，技术员需对辖区内设备进行确认。技术员范为鹏得知气化炉破渣机未试、1#和2#气化炉内脚手架已拆除、准备人孔复位的情况后，约20：50上气化1#框架8楼检查1#、2#气化炉的人孔封闭情况，看到2#气化炉人孔盖正在紧螺栓，1#气化炉人孔小盖已装上，随即范为鹏下到7楼。首先对2#破渣机进行了试车，确认运行正常后停2#破渣机，接着检查1#破渣机，确认具备启动条件后，对1#破渣机进行试车，启动1#破渣机（DCS显示开启时间为21:03）。启动后发现1#破渣机油压高，认为破渣机内有异物，随即停1#破渣机。

在此期间，气化四班根据车间安排，中班要完成1#、2#炉点火前的确认工作，接班后班长原金科安排操作员徐进、蒋忠保对1#、2#炉拆脚手架工作进行监护。19:40左右，徐进发现2#炉行灯灯头被拉断，汇报给班长，班长安排徐进进行了清理。20：30左右徐进对1#炉炉内进行了查看，发现破渣机上有几根铁丝，然后向班长汇报。班长原金科安排徐进进行清理，并安排蒋忠保到现场监护。徐进发现操作员胡鹏飞也在现场，便请示班长原金科同意由胡鹏飞作监护人后，徐进和在场检修人员取下了人孔小盖。21:00徐进在胡鹏飞的监护下进入1#炉，21:03徐进下至距破渣机2米时，破渣机启动，绳梯被破渣机卷住拉紧，徐进立即上爬，并同时大喊:“破渣机转起来了”。当爬至离人孔1米左右时，徐进抓住气化炉内扶手，监护人胡鹏飞从人孔跌落，徐进也被胡鹏飞砸掉至破渣机底部，胡鹏飞被卡在破渣机中，徐进立即向班长汇报该情况。

与此同时，范为鹏停1#破渣机后上8楼，碰见班组人员蒋忠保，告知1#破渣机需内部检查，然后和蒋忠保一块走向1#气化炉人孔处，发现人孔小盖已经拿掉，人孔处有软梯。蒋忠保探入人孔向内查看，发现炉内有人，范为鹏随即进入气化炉内施救，随后相关人员相继到达现场，逐级向上汇报，应急救援人员很快到达现场进行救援，胡鹏飞于23:50被救出，经送往医院抢救无效死亡。

（二）事故性质认定和事故原因分析

1、事故性质：责任事故

2、事故的直接原因：无设备操作权限的气化车间工艺技术员范为鹏擅自启动1#气化炉破渣机。

3、事故发生的间接原因：1）进入有限空间作业未对有限空间内的转动设备断电。2）气化车间未对1#、2#气化炉工艺交出进行确认，致使1#、2#气化炉破渣机未断电。3）气化车间四班班长原金科违章指挥，在没有办理有限空间作业票的情况下，安排胡鹏飞和没有上岗证的徐进进行1#气化炉有限空间作业。4）徐进、胡鹏飞进行有限空间作业未办理有限空间作业票。徐进进入有限空间作业未系挂安全绳和安全带。5）气化车间先后两次办理了进入1#气化炉的有限空间作业票。一次对“转动设备转动造成伤害”的风险没有辨识出；一次辨识出了“转动设备转动造成伤害”的风险，但防范措施（转动设备断电挂牌）没有落实。造成破渣机未断电。6）1#气化炉检修完毕后安装检修公司没有将气化炉内杂物清理干净。7）安装检修公司和气化车间未对1#气化炉履行检修验收手续。8）气化车间对本次检修未制定专项停车工艺交出方案，而是沿用2010年4#（3#）气化炉工艺交出方案；也未统一组织进行开车条件确认。9）气化车间未严格执行有限空间作业管理规定，在本次大检修期间，允许多批次的进入气化炉检查、作业人可以共用一张有效期内的有限空间票、高空作业票，对进入气化炉检查、作业人员安全措施培训交底不到位。10）烯烃公司对检修期间的生产组织管理不到位，对检修期间的检修项目监控管理不到位。七．5月31日，神东公司柳塔煤矿运输事故，死亡1人。

（一）事故经过2011年5月31日7：00左右，柳塔煤矿综采队队长高建勇组织召开班前会，安排下料工王建军负责下放棉纱和液管。10：55，王建军驾驶D0059低污染车开始入井。11：55左右，车队送饭工马强把班中餐送到12107运输顺槽2联巷，下车后沿运输顺槽进入工作面通知综采队人员出来取饭，行走到3联巷时发现有一辆低污染车大灯未关闭，未熄火，驾驶室内无人，绕过车厢后，看见一人头部被车厢和煤壁挤住，立即喊工作面人员前来抢救。综采工作面当班迅速来到出事地点，用吊链把车从水沟吊出，将伤者王建军从车厢与煤壁间救出，现场人员进行简单抢救后，经抢救无效死亡。

（二）事故原因分析

1、直接原因驾驶员王建军，在没有对所开车辆熄火、未拉紧手刹的情况下停车并下车检查车轮被卡的原因时，因车辆滑动导致左前轮掉入水沟，车身侧倾，将其头部挤在车厢与煤帮之间致死。其安全意识淡薄，没有严格执行“停车时必须熄火、拉紧手刹，确保停车可靠后方可下车”的规定，严重违反车辆操作规程，是造成本次事故的直接原因。八．6月29日，神宁公司石槽村煤矿地面机械伤人事故，死亡1人。2011年6月29日，中煤五建第五工程处石槽村项目部发生一起机电运输事故，导致一名外委队伍员工死亡。经追查，“6·29”事故是一起典型的责任事故。

（一）事故经过6月29日夜班，中煤五建第五工程处石槽村项目副经理王兵安排在地面展放皮带200米。当班安排现场施工人员12人，由王兵带领8人在驱动机房施工。同时，安排当班副队长韩振林带领3人在驱动机房后面负责皮带的展放工作，具体施工方法为用一台JSDB-19绞车牵引拉展皮带，所展放皮带卷距绞车30m，用工字钢做成“H”型支架将皮带托起，皮带距地面300mm。

凌晨3时左右，为防止皮带的堆积，韩振林安排李久东、王凯2人在皮带卷处用钢钎撬正皮带，韩振林负责绞车的操作工作。在检查完绞车及钢丝绳后，韩振林发出开车信号，听到李久东的回铃后启动了绞车。待皮带拉到100m时，郑仰林发现皮带堆积过多，就利用钢钎撬翻皮带。在撬皮带过程时不慎将脚塞入胶带下被挤压住，李久东和王凯发现后立即过去弯腰帮助郑仰林，正在此时皮带卷被拉倒，带动工字钢支架伤及李久东头部和王凯手部。凌晨3点20分左右，中煤五建第五工程处石槽村项目部副经理王兵立即安排车辆将受伤人员直接送往银川附属医院进行抢救。6月30日早8时，头部受伤的李久东经抢救无效死亡。

（二）原因分析

（一）事故性质：责任事故

（二）直接原因：中煤五建第五工程处石槽村项目部在展放皮带前，未对皮带卷及支架采取安全可靠的固定措施。

（三）间接原因：1.中煤五建第五工程处石槽村项目部参与安装人员安全意识差，当班绞车司机违章作业，出现异常情况，没有及时停车。2.安全技术措施制订不严密，针对性不强，没有皮带卷支架防倒措施。3.安全培训不认真。措施贯彻学习敷衍应付，没有经过考试考核。参与皮带安装人员素质参差不齐，部分员工从事安装工作时间短，对安装工艺不熟悉，对危险源辨识不清楚，没有做好互保联保。4.管理人员安全责任不落实。当班副经理巡查不到位，没有及时发现安全隐患。5.现场安全管理和劳动组织混乱，对作业现场存在的重大安全隐患未能及时处理。班前会质量差、流于形式，工作安排不严不细。6.宁夏灵州工程监理咨询公司石槽村项目部作为该项目安全监督的责任单位，没有认真监督安全技术措施在现场的实施。7.宁夏灵州工程监理咨询公司石槽村项目部监理人员配置不足，导致不能全过程监理。8.石槽村煤矿筹建处对外委施工队伍的安全监管没有做到把好“五个关口”。9.石槽村煤矿筹建处虽然组织安检员、机电动力科相关人员学习了安全技术措施，但未进行考核、考试。10.石槽村煤矿筹建处安检员巡检不到位。九．7月7日，神宁公司红石湾煤矿运输事故，死亡1人。2011年7月7日1时，红石湾煤矿筹建处斜风井井口发生一起绞车钢丝绳人身伤亡事故，致1人死亡。经追查，是一起典型的责任事故.(一)事故经过红石湾煤矿筹建处斜风井井口安装有一台JK-2.5绞车，风井内原铺设有一条宽1米、长1000米的大倾角临时皮带，用于首采工作面H1203井巷工程排渣。6月20日H1203工作面形成，按计划开始拆除斜风井临时皮带，该项工作由运输队承担。截止7月6日中班，斜风井内皮带已全部撤出，皮带架自井口往下回收约280米。2011年7月7日夜班，运输队主管技术员李玉民主持召开班前会，安排布置了当班斜风井皮带架回收工作。当班安排出勤人员19名，其中15名为装卸车人员、3名为信号工，李玉民本人为当班带班干部。凌晨1时左右，在斜风井井口平车场，6名推车工将两辆回收材料用的空平板车推进第一道风门内，第一道风门关闭，车辆挂好后，打开了第二道风门，将平板车推向井口变坡点。井口信号工发出信号后，车辆开始下行。此时，在风井外南侧进行检查的安检员白彦忠听见第一道风门外有声响，跑过去一看，发现李玉民倒在第一道风门外轨道北侧，脸部流血，随即汇报到矿调度室。矿调度室立即组织应急救助，1：40分将伤员送到银川附属医院，1:50分经抢救无效死亡。后根据现场情况分析判断，李玉民当时打开北侧风门，查看平板车运行位置，此时平板车正通过变坡点，钢丝绳突然弹起，打在头部上致伤。(二)原因分析（1）直接原因当班带班主管技术员李玉民违章作业，在绞车运行期间，擅自进入钢丝绳运行区域。（2）间接原因1）安全技术措施编制不完善，危险源辨识存在缺项，风险预控措施没有针对性和可操作性，现场落实不力。2）现场作业人员学习规程、措施不扎实，措施掌握不透彻，配合协调不好。3）职能科室监督检查不到位，绞车松绳保护损坏后，没有及时恢复。4）绞车检修人员、绞车司机责任心不强，检查不到位，在绞车松绳保护不完好的情况下，绞车继续运行。5）员工安全教育培训不到位，安全意识淡薄。6）风井井口临时通风设施设计不够严密，安全设施不完善。7）风井井口临时车场没有安装托绳装置。十．7月12日，神东公司寸草塔二矿瓦斯爆炸事故，死亡3人。十一．7月12日，神宝公司露天矿运输事故，死亡1人。

（一）事故经过2011年7月12日，为神宝能源公司露天矿负责土石方剥离的外委队源源公司早晨6：00交接班，7：05司机于海忠驾驶北方奔驰304号自卸车（满载土方）自土方剥离采场由东向西行驶距离采场西侧约500米左右，在北端帮 615水平运输道路重车道上，于海忠驾驶的车辆突然急转弯驶向空车道，撞上在空车道正常行驶的徐中伟驾驶的111号空车，因于海忠突然转向，致使后面跟随行驶的由于国君驾驶的324号重车与304号车追尾。事故发生后，源源公司及露天矿立即将三名司机送往海拉尔农垦医院，于海忠经抢救无效死亡。

（二）事故原因初步分析。由于呼伦贝尔市安全生产监督管理局等政府部门组成的事故调查组尚未提交正式的事故调查报告，根据神宝能源公司内部调查，初步分析事故原因：

1、直接原因。死者驾驶的304号车辆进入空车道与111号空车相撞；324号重车驾驶员违章驾驶，没有与前车保持足够的安全距离，发生追尾。

2、间接原因。

（一）源源公司安全管理不到位，没有建立车辆点检制度，且新入职员工上岗体检走过场。

（二）驾驶员安全教育培训不到位，司机安全意识不强。

（三）露天煤矿对外委施工队安全监管有漏洞，监管不严、不实、不细。

（四）外委施工队合同期短（2年），客观上造成对安全实施投入不足，存在短期行为。十二．8月7日，包头矿业公司阿刀亥矿溜煤眼事故，死亡1人。

十三、9月7日，神东电力黄玉川煤矿运输事故；死亡1人。

（一）事故发生经过9月7日中班，黄玉川煤矿掘锚队电工王素风等三人乘防爆运人车去二水平东翼辅运大巷，经过一水平东翼辅运大巷调车硐室附近时，防爆运人车后门闭锁销子坏，闭锁动作，不能行车。王素风等三人下车到车后门处理故障，这时装载机陈小玉驾驶装载机从2#辅运大巷至1#辅运大巷，被乘防爆运人车挡住去路。陈小玉将装载机停到距防爆运人车后方约10米处，同时下车参与处理防爆运人车后门销子故障。18时50分左右，因停在下坡道（-6度）的装载机自滑，将王素风挤伤，当即送往准格尔旗中心医院抢救，20：25经抢救无效死亡。

（二）事故原因初步分析1.直接原因装载机司机陈小玉违章将装载机停在斜坡（-6度）上，且铲斗未落地，并下车去协助处理防爆运人车故障，导致装载机自动下滑，是造成事故的直接原因。2.间接原因(1)防爆运人车司机在处理故障时，未在故障车前后30米处设置警示标志，违反《黄玉川煤矿辅助运输管理办法》第七十二条关于“故障车辆在巷道内检修时，必须在车辆前后不小于30米处设置警示标志”的规定。（2）防爆装载机司机发现前面有故障车无法前行时，没有将停在合适的位置，违反《黄玉川煤矿辅助运输管理办法》第七十七条关于“在交叉路口、急弯处、陡坡等地点30米以内的路段，不得停车”的规定；且停车后既未将装载机铲斗落地，也未采取防止车辆自动下滑的措施，违反装载机操作规程相关规定。（3）安全管理不到位。黄玉川煤矿未对井下运输车辆出现故障时在什么地点、如何进行安全处理的作具体规定；未对井下随意违章停车、装载机停车后铲斗不落地等进行有效额制；安全教育不力，危险源辨识不到位，导致部分员工安全意识淡薄、违章作业等问题屡禁不止。十四．9月8日，神宝公司煤炭筛分厂运输事故，死亡1人。9月8日11：30分，煤炭筛分厂运行二班班长于炳红与调度联系，准备处理1#储煤仓3#给煤机缓冲漏斗堵煤故障。12时左右，于炳红带人将2#封闭的给煤机观察口护板打开，进入到1#储煤仓，安排孙长富、郑海涛和李成磊在仓外监护。郑海涛扒在2#给煤机观察口观察于炳红的手电光，于炳红用铁管捅仓内罩头，罩头落下后，于炳红用对讲机与调度联系起机，将落下的煤拉走。随后进车开始装煤，于炳红告诉调度不用停机，这样不耽误干活。处理3次罩头后，大约13时15分左右，仓外人发现无法与仓内于炳红取得联系，仓外人员立即通知调度停止皮带运转，孙长富进入煤仓发现于炳红被埋，立即通知厂长。厂长马志勇立即组织人员到现场抢险。13时36分，将于炳红从仓内救出，立即送往海拉尔区医院，14：30分经抢救无效死亡。