公司设备管理岗位职责

公司设备管理岗位职责（精选14篇）

1.公司设备管理岗位职责 篇一

公司规章制度

B 公司管理人员岗位职责

董事长工作职责

１、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。

２、召集和主持管理委员会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划以及日常经营工作中的重大事项。

３、提名公司高级管理人员的聘用和解职，并报董事会批准和备案。

４、决定公司内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并报董事会备案。

５、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况。６、签署批准调入公司的各级管理人员和一般干部。

７、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。

８、处理其他由董事会授权的重大事项。

总经理工作职责

1.全面负责处理公司的总体事务，和公司全体员工共同努力，及时完成公司所确定的各项目标。

2.制定公司的管理目标和经营方针，包括制定各种规章制度和服务操作规程，规定各级管理人员和员工的职责，并监督贯彻执行。制定市场拓展计划，带领经营计划人员进行全面的拓展经营。制定公司运输价目，注意控制成本，详细阅读和分析每月报表，检查经营状况与计划的完成情况，并采取对策，保证公司业务顺利进行。

3.建立、健全公司的组织管理系统，使之合理化、经简化、高效化。主持每月（周）上层的办公例会。阅读工作运行状况和质量检查情况汇报，并针对各种问题进行指示和批评。传达政府的有关指示、文件、通知，协调各部门之间的关系，使公司有一个高效率的工作系统。

4.健全公司的财务制度。阅读分析各种财务报表，检查分析每月经营业务情况，督促财务部门做好成本控制、财务预算等工作，检查收支情况、应收帐款和应付帐款等。B-1

5.定期巡视各管理人员的工作情况，检查服务态度及服务质量，及时发现问题、解

决问题。

6.培养人才，指导各部门的工作，提高整个公司的服务质量和员工素质。

7.决定公司机构设置、员工编制及重要人事变革。负责公司管理人员的录用、考核、奖惩、晋升等。

8.全权负责公司的运输队伍的正常化运作，负责运输队的安全责任。定期督导运输队

伍的工作效率，工作作风和安全意识。

9.与社会各界人士保持良好的公共关系，树立良好的公司形象，并代表公司接待重

要贵宾。

10.关心员工，以身作则，使公司有高度凝聚力，并要求员工以高度热情和责任感去

完成本职工作。

市场部各岗位职责

① 市场部副总经理

（一）负责公司运输车辆的全面调度管理工作。

（二）加强运输队伍内部管理，完善内部机制。制订员工服务表现报表，积极评

核服务水平，提供专业意见给人力资源部，共同制订员工培训手册。

（三）负责每天的派车工作和每月的车辆消耗的计费检查监督工作，保证下属切

实有效地管理好所有的司机和押运员。

（四）负责司机考勤、产值、时效、消耗费用等的统计和挂靠车辆的产值核对监

督工作。

（五）负责对挂靠车的管理，加强对挂靠车的教育，组织召集挂靠车队会议。

（六）负责运作成本控制，包括车队，车辆保养维修，物流花费，办公室、住所，员工等的消耗和租金等。

（七）负责司机过桥费等报销的核对工作和司机执行任务的监督工作。

（八）密切与客户、船公司、车队、码头有关部门配合，听取意见，做好信息反

馈工作和协调工作。

（九）做好与客户的接待、沟通、协调工作，与客户密切来往，听取意见，不断

开拓公司业务，争取新的客户。

（十）及时掌握其它码头、车队的运费资料和运作情况，并相应设计对策，必要

时提出公司召开管理层会议讨论。

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2（十一）危机性事故发生时，即时候命，及时现场跟踪，及时汇报，及时处理

（十二）不定时核查公司司机的工作作风，具体表现在是否维护客户利益，保证

客户商品的完整和安全，以及是否有侵占公私财物的嫌疑等等。

⊙ 运输队队长

（一）服从运输部副总的工作安排，按总调度的意图做好每天的派车工作和派车

情况记录,努力做好码头疏运工作。

（二）努力平衡司机产值，协调各位司机和押运员的关系。

（三）与客户密切来往，提高服务素质。

（五）负责车辆的跟踪工作，督促司机出勤纪律，确保货物进出顺畅如流。

（六）负责跟进、协调、应急处理货物发运过程中出现的各种随机性突发问题，并处理货运中出现的突发状况，在处理的同时记录在案，并负责与厂商收发单位之协

调工作；

（七）负责办理公司驾驶员的年审、换证工作和驾驶员调出、调入登记工作。

（八）负责公司车辆票据、营运费、保险费、车船税、保洁费等费用的购买工作。

（九）编制每月采购计划（如配件购买情况、油费、过桥费、路费、维修费、估计开支情况等），努力节约日常开支。

（四）能与码头有关部门密切配合。

（十）负责办理出租车辆的过户工作和公司车辆合同登记工作。

（十一）负责配件采购工作，采购时要求财务或有关人员陪同，做到真实反映

（十二）做好安全学习会召开工作和记录工作。

（十一）负责做好公司对车辆的现代化管理，严格遵守资料的保密工作。

（十二）负责车辆维修、保养工作。

（十三）负责车辆中途坏车的抢修工作。

（十四）负责维修费、油费等的核对工作。

（十五）完成上级主管交办的其它临时性工作；

⊙ 办公室人员运务监控

（一）负责公司相关资料的档案管理工作

（二）负责公司人员的个人资料，出勤状况，财务消费，工资待遇的统计工作

（三）负责公司内部管理系统的维护工作

（四）负责与各收发单位建立直接联系，通过物流软件，随时掌握各地商品的出入动

态，在公司统一规定的时间范围内，获取各台车辆所运输商品出入之原始统计资料

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3（五）负责熟练运用电子商务软件，统计核对各车辆所运输商品数量明细日报表，熟

练运用GPS定位系统，监控押运车辆的出厂和到达动态，审核押运品的真实数据，按时完成制作本公司的《运务日报表》。

（六）负责每月一次的运务统计工作，负责跟进当月运量月度盘点的核查工作

（七）.负责向业务部、财务部、公司领导随时提供各车辆当月动态的业务咨询，并

提供库存制表的各项业务指导

（八）完成上级领导交办的其它临时性工作；

会计员

（一）负责审核各类材料的发票、账号等结算凭证及时办理结算手续。

（二）负责审核现金、银行收付凭证的合法性。

（三）负责装订有关会计凭证和核算资料。积累每月财务收支和主要经济技术资

料。

（四）根据总帐和有关明细帐资料编制资金平衡表。

（五）按照公司及上级规定的成本开支范围，严格审计。

（六）加强成本支出控制，建立各项原始记录。正确划分固定资产与低值易耗品的界限。负责固定资产明细核算，按月提取固定资产基本折旧。

（七）负责对各项专用基金按资金来源和专用进行明细核算，专项存款和帐面佘额

与银行对帐单核对相符。

（八）负责每日、每周、每月的车辆运输状况的统计监督工作。

（九）负责司机产值统计核对工作和挂靠车产值统计核对工作。

（十）负责所有工作人员的待遇，消费状况的财务数据管理工作

出纳员

（一）负责办理现金和支票的收付及银行的结算业务。

（二）负责保管好有关印章和支票。

（三）负责审核公司签发的工资和奖金，组织发放。

（四）负责公司运费的收取工作。

（五）各有关的原始资料要装订成册妥善保管。

（六）根据调度员开出的运输作业单核对司机的过桥/路费、维修费、产值等。

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2.公司设备管理岗位职责 篇二

党委副书记翟奇伟主持测评会。每场测评会开始之前,她都会首先对参评人员在各自岗位上的工作表现和成绩给予充分肯定。同时,还要勉励大家不断加强学习,端正工作态度,明确工作目标,为公交事业的发展贡献力量。之后,参评人员根据实际工作情况及所在岗位的职责要求,分别对自己一年来履职情况、不足之处、今后努力方向等进行述职。最后,考核组成员还要对测评对象提问,挖掘其潜在能力。

在现场提问环节,考核组成员根据其述职报告内容,从所学专业、岗位职责以及企业发展等方面提出针对性的问题。参评人员一一回答考核组的提问,精彩的回答深深震撼着考核组成员及现场每一位职工代表。

参加测评会的有集团公司领导、考核组成员、职工代表等共计100余人。

3.公司设备管理岗位职责 篇三

关键词 岗位价值评估 因素计分法 企业实践

福建PAC公司（以下简称“PAC公司”）是一家专业研发、生产高性能电子元件的高新技术企业，公司主营产品主要应用于平板显示器、汽车电子和通讯电子等高端电子设备。

PAC公司原有的薪酬方案启动于2005年6月，随着企业的发展，到2008年底原有的薪酬制度已呈现出明显的不适应性，设计新的合理适用的薪酬方案势在必行。为保证新的薪酬方案能够公平、合理、客观的反映出各岗位在企业内部的价值排位，PAC公司的人力资源部提出了岗位价值评估的工作，对全公司现有岗位进行价值评估，以促进新的薪酬方案设计的有效性。

一、什么是岗位价值评估

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

岗位评估技术源于泰勒等人的科学管理。以泰勒为代表的科学管理者为提高工作效率，将工作研究作为科学管理的支柱之一，在此基础上，产生了工作分析和岗位评估的方法。20世纪80年代以来，工作分析和岗位评估一直是企业管理经久不衰的热点之一。其中，西方国家的公平报酬法要求类似的工作内容需要同等报酬，在岗位价值评估的发展中起到了巨大的推动作用。报酬平等的概念不仅对员工的工作士气、组织承诺、绩效起着重要的作用，也是符合同工同酬的法律要求。除了符合法律方面的要求外，在薪酬管理中使用岗位评估还有其他的好处：比如，为解释薪酬差异提供了理性的解释和沟通的基础；为薪酬比率的修订提供了灵活的调整手段；减少员工薪酬系统的行政管理费用等等。

二、岗位价值评估的意义

岗位价值评估需要通过对岗位进行分析、多因素分解评估，以得出各岗位在企业中的价值定位，旨在建立一种员工认同的公平、公正、合理的平衡结构。岗位价值评估的意义体现在以下几个方面：

1.确定岗位之间的相对价值。一个企业中，通常有很多岗位，管理者常常需要确定不同岗位之间的相对价值，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行系列比较，以明确岗位的相对价值。

2.岗位价值评估建立了员工的晋升通道。岗位价值评估使得企业评价与各岗位的贡献度相匹配，根据企业内各岗位的评估结果建立职位等级，并配以相应的工资结构与工资水平，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工期更高的层次发展。

3.岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系。岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，使得员工与员工之间、管理者与员工之间对评价的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。

三、岗位价值评估的方法

岗位价值的评估方法有很多，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、分数分析法、因素计分法等。

PAC公司的评估方案选用了因素计分法，这个方法的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计分要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序得到岗位价值序列。

PAC公司结合企业自身的特点，人力资源部分析归纳了企业影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境等项目作为岗位价值评估的主要因素，并在各因素项下细分出子因素，针对各子因素设定具体的分值。各岗位根据各子因素的不同表现进行评分，最后对每个岗位的分值加总、排序，得出各岗位的相对价值。

四、岗位价值评估的一般步骤

在PAC公司实践的岗位价值评估采用了以下六个步骤：

1.岗位价值评估模型选择和设计。企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同纬度和一系列科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际的岗位价值模型是岗位价值评估工作中的关键环节。在PAC公司的实践中，人力资源部选择了七大类影响因素，每因素项下细分出若干子因素进行计分评估，这种设计直观地体现了各因素的重要性，也让岗位价值评估工作能以量化的方式来实现。

2.成立评估小组。岗位价值评估模型一旦选定，企业面临的就是如何去运用该模型开展评价工作。根据PAC公司的实践经验，选定模型后，企业内部首先成立了评估小组，企业高层牵头，确定小组成员选定原则，各专业部门派员参加。然后组织小组成员培训，使大家对被评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和评估模型等达成比较一致的看法。

3.岗位价值试评估。完成小组设立与成员培训后，PAC公司由评估小组负责人先组织部分组员，有针对性地选择个别岗位进行试评估。将试评估的结果与岗位价值现状（包括与薪酬的匹配）及团队成员的感受进行比对，确认效度与信度，进行必要的修正与调整。

4.岗位价值正式评估。经过第三个步骤的试评估，对需要修正的評估标准或相关因素进行调整后，就开始对公司内所有岗位进行正式评估，这是岗位价值评估过程中最重要的环节。需要强调的是，评估针对的是岗位，不是任职人员。

5.岗位价值评估数据处理。无论采用哪种评估方法，岗位价值评估的结果，都有一定的定性或者量化的结果呈现，这时对定性的综合评估或者对数据的统计处理就非常重要。PAC公司采用的是因素计分法，因此评估的结果是各岗位的得分情况。数据处理者需要对评估结果进行逐个核查，在确认数据有效的基础上，进行数据的统计。如果发现分值存在异常现象，应立即通知评估小组成员进行再次确认。有时，要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。

6.岗位价值评估数据应用。数据处理完，就进入评估工作中的最后环节，评估结果的应用。岗位价值评估的结果可以帮助企业梳理岗位排序，成为岗位定薪设计的基准，为员工职业晋升、薪酬增长提供导向与通道。在PAC公司的实践中，岗位价值评估结果有效地指导了公司各岗位的价值排序，

评估小组成员根据评估结果，将各岗位分类归入相应的职等关系图中，职等关系图与薪酬结构水平一一配比，从而实现各岗位在薪酬方案中的价值体现。

五、岗位价值评估在PAC公司实践的作用与局限性

在薪酬方案设计前PAC公司启动了岗位价值评估工作，并按照理论指导实践的原则进行规范操作，对人力资源专业技术在企业中的实际运用，起到了积极作用。

在这个过程中，企业收获了很多正向的肯定与引导，具体表现如下：第一，岗位价值评估因素及分值表，对主管岗位与普通岗位的不同指标设计，对重要岗位、重要价值项的高分值设计，让参与这项工作的人感受到了企业明确的价值导向；第二，岗位价值评估工作成立专门的评估小组进行，小组成员来自领导层、业务部门、人力资源部门，强调了过程参与的重要性，为结果的达成共识做好了充分的准备；第三，岗位价值评估理性、量化地分析了各岗位在企业中的相对排位，排除或者减弱了大家习惯性的主观感觉，对薪酬设计的合理性、公平性提供了支持；第四，岗位价值评估的因素同时也与岗位胜任因素相关，还可以支持到人员招聘、职位分析、培训设计等相关工作。

当然，由于岗位价值评估的因素选择及分值设计还存在信息搜集、覆盖面与人为判定的局限性，因此对结果的效度与信度的评估，还有待实践的验证。另外，由于过往对岗位价值认知的旧有观念，在评估结果出现与原有排序反差较大时，会给这一部分岗位任职的员工带来冲击，引发不满的情绪。在这种情况下，PAc公司首先是对评价过程重新验证，并请评估小组全体成员参与讨论，再次确认结果的准确性。同时开放此部分岗位员工对结果不认同的申诉表达，必要时进行相应的培训与解释，以达成认知的一致性。

六、结束语

4.公司客户管理岗位职责 篇四

2根据客户服务数据统计和客户合同数据建立客户资料档案。

3管理和维护客户档案工作。

4　负责公司各种规格的客户统计数据资料需要，以供决策使用。

5负责跟踪管理服务的实施过程，监控服务开始到客户满意的全过程。

6利用跟踪管理，贴近用户，服务用户，努力提高公司的整体形象，提高公司的客户满意度。

7建立和管理总公司自己的服务队伍。

8将服务执行及客户反应信息汇总后向有关方面反馈。

5.公司财务管理岗位职责 篇五

2、负责公司部门及项目单据报销工作，认真审查原始单据的合法性、真实性，并每月与相关人员核对

3、负责公司各种付款制单工作，并定期与相关部门及供应商、分包商进行款项核对

4、负责公司管理人员及劳务工人的工资入账统计及发放工作，并登记好相关台账

5、负责登记好项目已发生成本明细台账

6、负责固定资产的核算、登记、折旧、清理工作

7、负责做好公司内部往来帐的核对调整工作

8、负责每月申报公司增值税、附加税、所得税等各项税费及基金

6.公司合同管理员岗位职责 篇六

公司合同管理员岗位职责

根据合同执行进度，统计付款安排，每周一向公司财务上报本周资金计划；法务知识学习，熟悉并掌握合同法内容

1、负责公司合同的起草、会签、档案管理： 2．合同工程款、质保金等付款手续的办理； 3．根据合同执行进度，统计付款安排，每周一向公司财务上报本周资金计划；

4．法务知识学习，熟悉并掌握合同法内容； 5．完成每日工作日记，每周交部门经理检查评价。6．熟悉项目各类施工图纸，了解工程施工范围及内容，将合同前期准备工作作充分；

7．完成项目所需各种设备材料的采购、封样； 8．负责接收外来单位递交的材料或其它施工服务类的信息资料及登记工作

合同管理岗位职责

1、对各商场的经济合同进行登记、编号、准确登录统计表，并及时将住处传递财信部，保证及时录

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入。

2、及时掌握合同履行、变更、终止情况，并与相关部门沟通，确保公司利益受损失。

3、按月对合同的签订、履行情况做统计、分析、提出意见。

4、科学、规范管理合同档案，保证查阅方便，保证档案管理的机密性。

5、掌握国家的相关法律、法规，掌握公司在合同管理方面的规章制度，维护企业利益。

6、对合同管理情况及时向部门经理汇报。

7、完成领导交办的其他工作。

7.公司设备管理岗位职责 篇七

黄陵矿业公司是陕煤化集团所属大型现代化核心企业, 是国家“八五”重点建设项目, 始建于1989年, 现已发展成为煤、化、电、路、建筑建材、生态果蔬等产业多元互补、循环发展的现代能源化工企业, 年生产煤炭1600万吨, 焦炭260万吨、化产50万吨;有总装机容量730MW的煤矸石发电公司;年运输能力2000万吨、长50公里的铁路专用线;年产1亿块粉煤灰制砖厂。公司机关设立18个管理部室, 下辖二级单位16个。有员工万余人, 管理人员千余人。2014年, 全年实现销售收入80亿元, 利润10.6亿元。

一、黄陵矿业公司实施岗位廉洁风险防控工作背景

背景一:公司的快速跨越式发展。1989年黄陵矿业公司开工建设, 到2000年以前是边基建边生产, 由于产量小收入少及煤炭市场疲软, 连续亏损。2001年该公司一号煤矿实现阶段性投产, 公司原煤产量和经营收入逐年翻番, 利润逐年增长。2001年, 经营收入5千万左右, 2007年达到22亿元, 2013年攀升至80亿元;同期利润总额分别为247万元, 7.2亿元和18.6亿元。公司由单一的煤炭生产转型为煤、化、电、路、建筑建材、生态果蔬多元互补发展的格局, 实现了快速跨越式发展。

背景二:企业管理不断升级。2004年以来, 黄陵矿业公司先后推行了以人为本精细化管理、五精 (精细、精准、精确、精益、精美) 管理和岗位价值精细管理。岗位价值精细管理是该公司根据岗位职工自主经营、经营自我的主观意愿, 以岗位员工个体为核算单元, 按照岗位自主经营和人单合一的内部市场运作原则, 以全面预算管理为基础, 以全员成本管理、全员安全管理、全员质量管理和全员现场管理为重点, 按照市场化运作的原则, 构成一个完整闭合的市场定单链和价值链, 形成以岗位个体为市场核算单元的市场核算体系。在内部形成了“人人都是经营者, 岗位都是利润源”的管理体制。薪酬分配彻底打破了长期以来困扰国有企业的平均主义和大锅饭分配机制。

背景三:惩治和预防腐败体系建设不断完善。黄陵矿业公司的快速发展, 得益于风清气正的内部环境, 也是惩治和预防腐败体系建设不断完善的结果。体系建设中, 公司党委紧紧抓住党风廉政建设责任制的落实, 将党风廉政建设与生产经营同部署, 同落实;强化党风廉政建设的宣传教育工作, 建设了集服刑人员现身说法教育为一体的教育基地;公司内控制度形成有效体系, 按制度管人、管事、管财形成规范;厂务公开制度执行到位, 民主监督民主管理得到落实;作风建设扎实有效, “四风”问题得到有效遏制;廉政考试、廉政谈话、廉政承诺等全面落实;廉洁文化长廊、清风园、警世钟等廉洁文化阵地相继建成, 形成了非常好的廉洁文化氛围。

二、黄陵矿业公司岗位廉洁风险防控工作的主要作法和效果

1.主要作法。黄陵矿业公司围绕“梳理岗位职责、查找风险源头、规范过程控制、制定防控措施、预警整改提升”的工作思路, 构建廉洁风险防范管理机制, 形成了教育引导、制度约束和监督制衡的合力, 把廉洁风险防控植入到公司经营管理体系之中。推行工作则以完善“宣传教育、全面排查、监督制约、警示预警、闭环提升”等“五项机制”为抓手。一是建立健全廉洁宣传教育机制。建立了以红石岩监狱、预防职务犯罪教育基地和矿区公园廉洁文化长廊“三位一体”的党风廉政建设教育基地。通过警示教育、廉政党课、廉政谈话、领导干部任前廉政法规考试等方式, 对党员干部进行系统的党性党风党纪教育。通过下发反腐倡廉教育读本、制做廉政教育日历、观看《廉政中国》警示教育片、表彰勤政廉洁先进个人等形式, 强化党员领导干部廉洁从政教育。二是建立健全廉洁风险点排查工作机制。确定了“明职责、辨风险、定等级、做承诺、筑防线”的五步工作法, 通过全面查找, 共查找风险点1558处、完善防控措施1804条, 规范业务流程78项, 做出廉洁承诺2631条, 完善各项管理制度18项。三是建立健全廉洁风险防范监督机制。黄陵矿业公司把年度党风廉政建设工作会、签订党风廉政建设责任书、召开民主生活会、召开述职、述廉、评议会议、效能监察和“三重一大”决策制度执行作为廉洁风险防控的例行工作。充分发挥群众监督机制作用, 凡是按规定属于民主公开内容的事项及时通过公司局域网、宣传橱窗、公告栏等予以公布, 接受广大职工监督。四是建立健全廉洁风险预警管理机制。按照风险发生机率、危害程度和违纪违规的性质等, 建立“三色预警”机制。建立了预警处置及管理制度, 形成了有效的廉洁风险防控预警机制。2015年以来, 该公司在原预警机制建设基础上, 实施了动态的预警制度, 对一些可能发生或有机会发生不廉洁工作提前预警, 涉及到的部门或者岗位针对纪监部门提出的预警, 必须制定防范措施及此项业务的工作办法, 审核通过后才予以实施。五是建立健全廉洁风险防控体系建设机制。按照现代企业管理计划、执行、考核、整改四要素, 建立了廉洁风险防控闭环流程。该公司将此项工作纳入到年度目标责任考核, 与基层班子年绩效年薪挂钩, 在有效的奖惩机制作用下, 该公司廉洁风险防控体系建设得到持续有效推进。

2.效果。岗位廉洁风险防控工作的开展, 与该公司推行的岗位自主管理形成有效融合, 筑牢了广大干部职工思想“防腐堤”, 增强了党员干部廉洁风险意识和廉洁自律意识, 树立了“廉洁风险可控理念”;各级单位通过梳理岗位职责, 进一步明确了权责;完善内控制度建设和各项业务流程管理办法, 形成了以岗位为点、流程为线、制度为面的全方位防控机制。各级领导干部工作作风也得到了进一步转变, 架起了干群 “ 连心桥”, 密切了干部关系, 公司呈现一片风清气正的干事创业氛围。 该公司多年来“三重一大”执行无偏差, 领导班子坚持重大问题按原则办、日常工作按制度办、经常性工作按分工办、请示工作按程序办、急事急办、特事特办的工作方法。各级管理干部权责明确, 分工负责, 相互协作, 相互监督, 廉洁高效。在强大的内控制度支撑下, 公司各项业务有章可循, 流程严密简洁, 效率极高。几年来, 在提拔、交流使用管理干部中, 没有发生违规违纪人事任用问题;招投标工作没有发生人情标、关系标等问题标;大宗物资采购、供应, 工程建设领域等没有发生贪腐问题;职工工资奖金分配公开、透明;煤炭售价在煤炭定价委员会的集体研究决定下, 没有发生因售价问题而出现的贪腐;以及在职工住房分配、食堂食材采购、工资调档升级、困难职工帮扶等涉及职工切身利益等方面的工作中没有出现一例违规违纪问题。

三、黄陵矿业公司岗位廉洁风险防控工作评价和实施步骤

“全面覆盖、精确查找、机制健全、措施得力、效果明显”。用这十六个字来概括评价虽不全面, 但也可以说明其总体工作是卓有成效, 全面覆盖;管理岗位全覆盖;权力使用、业务流程全覆盖;精确查找:风险点查找经过了 “自己找、大家提、组织点、群众议、集体定”的步骤, 经层层审核把关, 最终登记汇总;机制健全:“五项机制”建设, 有效支撑了本公司岗位廉洁风险防控整体工作, 符合党建质量标准化管理体系, 符合 “PDCA”管理程序; 措施得力:强化廉洁教育、完善内部管理制度、规范业务流程、实施动态预警, 大大提升了此项工作推进水平;效果明显:在“三重一大”决策、部门事务管理、工作流程规范、廉洁教育、党风廉政责任制落实、干部作风转变以及涉及职工群众利益等方面都取得了明显效果。对黄陵矿业公司岗位廉洁风险防控工作的实施及效果的探析评价, 可以说在国有企业推行岗位廉洁风险防控工作, 提升了企业管理水平, 有利于方方面面工作的改进。

8.高校管理岗位设置与分级管理研究 篇八

【关键词】高校管理岗位设置；分级管理；研究

一、岗位设置及分级管理的基本内涵

岗位管理的概念及其实践早在前几年就已经成为我国许多高校人事制度改革所追逐的目标，尝试教师职务聘任同岗位相结合就是一个鲜明的证明。从现代人力资源管理的角度讲，岗位设置及其分级管理是整个人事制度改革的基础单元，其内容包括“按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理”四个前后衔接、相互补充的环节，而只有合理设定岗位，做好工作分析，继而明确岗位职责，才能从整体上制定人力资源发展规划[1]。

二、当前高校行政管理岗位设置中存在的主要问题

1.设岗工作规程不科学。岗位设置看似简单，实际是一系列复杂系统工程的一环，它必须以工作分析为基础。根据高校培养目标和办学理念而确定的部门与部门内各岗位的工作职责以及胜任特定岗位所需要具备的任职资格。在此基础上，才能相对清晰地确定承载各类职责所需的岗位类别和岗位数量。但事实上，大多数高校未经这一环节，而是本着尊重历史、立足现在、着眼未来的原则，采取平稳过渡、将现有人员直接纳入三类岗位系列的做法[2]。

2.专业行政的职业发展通道没有开通。高级职员岗位少与符合晋升条件的人员多的矛盾依然是横亘在行政人员面前的职业“瓶颈”，高级职员岗位少，先到先得，在有限的岗位职数里排队上车仍然是主要的晋升方式。结果，一方面行政人员的职业发展受到影响，另一方面造成落聘人员心理的不平衡，成为内部不和谐的源头，有的人甚至不择手段采取拉帮结派、借势发展、暗中伤人等行为来发泄不满，极大影响了工作氛围、人际和谐，消耗了高校正能量。

3.职务晋升及利益实现受挫。岗位设置之前，专业行政人员可以有职务或职称上的晋升，其工资可根据职务或职称就高选择。同等条件下，专业技术职务的工资普遍高于管理系列的工资，许多拥有中高级职称的管理人员在岗位设置前都选择走专业技术的工资序列。岗位设置后，受管理、专业技术、工勤技能三大类岗位职数的限制，专业行政人员主体以职员身份进岗，而现实的情况是，有职务的人之前到达一定的年限就不再任职，由于政策的变化，这部分人可任职到退休，本来七级以上岗位职数就有限，在管理岗位职数有限的情况下，专业行政人员即使获得了中高级职称，也无法聘任更高层级的岗位，致使很大一部分年轻人和工作年限长资历长的人也无法获得正常晋升，这部分人的受到严重影响，更为严重的是即将面临退休的人员，他们因职级低，收入就低，将来退休后养老金与职级高者有相当大的差距，这种严重的不公平在一定程度上将挫伤中青年行政人员的工作积极性，对高校行政队伍人心稳定不利，也给学校带来一些不和谐因素，评聘矛盾进一步加大。

4.配套制度迟迟没有出台。国家指导性的考核和绩效薪酬制度迟迟未能出台，各高校管理岗位的岗位职责和考核办法依然保持原有的模式，或换汤不换药。岗位职责和考核办法作为制度本身不仅需要单独存在，而且它们是实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低等改革目标的关键环节。没有科学的考核机制，岗位设置的优越性难以体现； 薪酬不与业绩挂钩，高校人事改革的预期效果都要打折扣。

5.人才任用机制并不完善。高校人事改革的目标是要淡化身份管理，强化岗位管理，引入竞争机制，推行聘任制，形成以岗位职责和能力绩效为主的动态评价体系。然而，从岗位设置和聘任改革的实施效果看，岗位设置和聘任虽然在一定程度上淡化了岗位终身制，但事实上并未触动这一制度的根基，不管受聘与否，仍然还是学校统包统揽的人，这就从制度上决定了改革的不彻底性。

三、高校岗位设置的思考和建议

1.开辟独立的专业行政职业发展通道。理念创新是管理工作创新的先导，建议参考职员制思路，将处（ 副处） 级及以上岗位设立为管理系列，将现有其余岗位纳入专业行政系列；建立各系列内部不同职级岗位的任职资格及晋级条件，明确跨岗位系列发展的竞职要项，实现行政人员即使不承担领导职务，凭借其专业素质和工作实绩也可以逐级晋升的职业发展通道；打破“官本位”思想，淡化干部行政身份，拓宽职业发展路径，鼓励走专业化、职业化之路； 做好各岗位系列的横向平衡与协调工作，解决内部公平问题。

2.及时出台绩效管理和绩效薪酬等配套改革方案。科学设岗、竞争上岗、以岗定人、以岗定薪、岗变薪变的目标，在制度体系的相互作用下才能实现。要明确各岗位绩效指标，重视绩效的实现过程与指标的行为导向作用，加大对岗位聘用人员的考核力度，完善绩效评价制度，落实薪酬与绩效挂钩，人才任用与综合业绩挂钩，从多种渠道激发各层级教职员工的工作热情和责任意识，提高敬业度和专业化服务水平。

3.做好合同签订与聘期管理等配套工作。合同与聘期管理，是实现能上能下、能进能出的用人机制的制度保障。规范化的“管”与人性化的“理”对于管理来说缺一不可，一手软一手硬也达不到理想的管理效果。高校要克服畏难情绪和人情意识，建立起规范的合约及聘期管理制度，盘点人才存量，激活人才能量，以制度化的形式鼓励人才在校内外的合理流动。

参考文献

[1]崔茵.高校岗位设置管理改革中的教学管理岗位探析[J].扬州大学学报（高教研究版），2013，02：64-67.

9.公司安全管理岗位职责范本 篇九

2.定期日常安全管理培训，建立控制、完善公司突发性事故制度，参与编制事故应急救援和演练工作;

3.对环境设备排查，消除重大安全隐患，做好交接责任、组织、制度、防范措施落到实处;

4.积极开展活动宣传，使人人知晓安全活动和积极参加;

5.负责安全生产隐患的排查治理，排查现场管理中存在各项不安全因素，参与及时整改和查验;

6.配合管理人员和相关作业人员完成指定任务;

10.无管理者公司如何实现管理 篇十

“到这儿来吧，”埃文说，“Twitter正在壮大，我们需要你的加入。”

杰森没那么容易被说服。“我跟他说，你要我为了140字的文本框和一个按键搬过去？我可不这么想，”杰森说，“我永远忘不了那一幕，埃文看着我的眼睛说，如果做成了，我们将彻底改变人类沟通方式。我心想，我欣赏你，但你是个疯子。”

但他几乎立刻就后悔了。不过，当机会再次到来时，他没有犹豫。18个月后，Twitter员工数量已达50人，杰森正式受邀加入。

效力Twitter数年后，杰森发现，该公司创始团队成员已差不多悉数散尽，他们大多加入了Obvious公司，正寻求下一个大突破。

他有意加盟。“我辞掉工作，去了他们那儿说，嗨，兄弟们，现在我们要做些什么？埃文看着我说，不知道，想要重建互联网吗？”杰森不知道埃文在说什么，但听上去不明觉厉的样子。

当然，他们要做的，就是后来的Medium，一个誓愿再次改变人类沟通方式的内容平台。

Medium不仅要革命性颠覆数字出版行业，还要改变相关企业的运作方式。作为全体共治（Holacracy，一种十分激进的新型公司组织形式）最狂热、最虔诚的拥趸，Medium正尝试创建一种完全无管理、员工完全专注于工作任务的环境。它的实际效果令杰森兴奋不已：团队自由度、员工士气、工作效率均前所未有地获得了大幅提升。

如果说从Twitter到Medium教会了杰森什么，那就是总有更多对策能让事情变得更好。以下是他的分享：

传统管理模式和我不搭

在Twitter工作时，杰森管理过一个团队，但历时两年多，他都没能适应。在上司和伙伴两角色间的转换让他倍感压力。他读了所有那些“高明”的管理书籍，用心领会书中建议，比如别和下属混得太熟，别向团队透露任何他们不需要知道的事情等。他恨这些玩意儿。

“管理者视角是把人当资源看，比如怎样在一个员工身上获取最大化价值。但提到资源，我就会想到天然气或煤矿。这很不人道。”杰森决定不再按套路出牌。

他开始和下属一对一地谈论生活而非工作，结果团队工作效率直接爆棚。“当你隔着桌子坐在某人对面问‘最近过得怎么样’，总会比问‘工作上有什么困难’更直击人心。”

“每当有问题出现，我会完全忽视问题而只关注当事人。如你所知，这些问题都一一瞬间化解了。”他说。

他开始带着下属一起去外面吃饭、喝酒，去咖啡馆聊聊新鲜事儿。他们妻子的工作安排得如何？他们新房子的托管结束了吗？这些是人们会带入到工作中但从来不会谈论的事情，一旦你去关心，他们的压力就会自动释放。

这一更为人性化的管理方式，能够带来意想不到的工作回报。“我听说团队中有人和其他团队成员因闹矛盾而导致一切停滞不前，仅仅因为他们互不喜欢。把双方聚到一起，谈谈工作之外的事情如何？我打算试试看。见面后，我们随意聊了些话题，他们很快发现了共同点，聊天结束时他们已在谈论如何解决工作上的问题了。这原本是让我彻夜难眠的麻烦事儿，但他们以个人身份沟通后，问题迎刃而解了。我想，天哪，这简直是超能量！”

杰森在尝试把多余的干扰和办公室政治隔离出去时又撞了南墙。“经典管理学认为，当然我所有导师也都是这么说的，要把团队和非工作事务隔离开来，这样他们就不用担心，工作起来更加有效率，也更加快乐。但事实上，这样做的结果是，他们变得很愤怒，很迷茫，也很孤立。而我不断暗中帮忙删减这些与他们工作无关的负面信息，他们知道后反倒很开心。”

有了这些发现，杰森决定再尝试些其他管理方式。“从来没有人思考过是否有更好的方式来做事，一切都依赖于谁向谁报告。”他说。

“但从内心深处讲，我是一个工程师，我开始像做A/B测试一样看待管理，目的是获取更多数据以及形成以结果为导向的最佳决策。”

在进行新实验的过程中，杰森无意中发现了一本书——《Your Brain at Work》，书中阐述了一种被称为SCARF的方法。

SCARF代表了身份、确定性、自主、归属感和公平。“基本上，当一个人诚实面对自己时，他们一定会被这些因素之一强烈驱动，”杰森解释称，“作为一个管理者，你可以找出哪一因素在驱动哪些员工，并依此进行区别奖励。目前很多管理者能够想到的员工激励方式只有加薪这一项，但这一一刀切的激励模式，客观效果并不好。”

就此，该书作者给出的部分建议是：对于身份导向型员工，可提升其职务头衔，或将其名字加入到更为重要的项目里；对于确定性导向型员工，需强调他们的工作非常重要、他们非常优秀；对于自主导向型员工，需允许他们在家工作，或允许他们干脆带上耳机与外界隔绝起来；对于归属感导向型员工，需通过团队活动，比如一起打垒球等来调动工作激情；对于公平导向型员工，需明确告知，大家是公平的，他未被利用也未被欺骗，而且这一点需有人不断对其强调。

“事实证明，有些人真的很关心其中一项，而不怎么在乎其他的，”杰森说，“一旦我根据团队成员喜好排好优先次序，我就很清楚该如何激励他们了，这时所有小问题和个性问题都消失了。”

决心用管理智慧打破层级制度，为杰森跳槽到Medium铺平了道路。在这里，清晰的沟通、激励和问责机制是公司良性运转的重要保障。

从头开始全体共治

大约一年前，Medium开始采用全体共治模型。杰森将其称为，“目前为止我知道或见过的组建、运营企业的最好方式”。

杰森特别喜欢这种逻辑极为清晰简明的战略。“它基本上是一个操作系统，很符合我的工程师情结。全体共治组织刚刚发布了4.0版本，我们公司也因此而正在升级，就像大家升级新版iOS一样。”

下面是Medium已采纳的部分关键原则：没有管理者，员工自主权最大化；有机扩张，当一项工作摊得太大后，适时雇佣新员工；优化压力解决方案，分析各员工正在面临的问题、记录下来，系统性加以解决；让一切信息公开透明；分配决策权，不鼓励达成共识；消除一切令人烦恼的外部因素，使每位员工都能专心工作。

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“这一管理体系完全是围绕实现公司目标而建立的，”杰森解释称，“我们没有针对人的层级制度，只对小组划分了层级。”

比如阅读和发现小组，包含服务于网站阅读体验的角色，内嵌在产品开发小组里，还有生产和反馈小组，全都是关于内容创作的。在这一体系下，产品开发小组可以评论内嵌小组的研究成果，并可从特定角度去引导产品开发。每位小组成员都有自己的工作目标，它连接着更大的小组的目标，最终归根到公司的发展宗旨上来，因此大家总能朝着同一个方向努力。”

“在Twitter，公司目标发生了数次改变，从建立一个很酷的产品到使其流行起来，成为一个可持续发展的商业，再到改变世界，”杰森说，“最后我感觉自己的工作和高层的目标完全脱节了，我知道团队中其他人也有这样的感觉，那真是很难融合。”

“为能有所改观，我们不再把焦点放在员工身上，而是放在其对应的角色上。每个小组都有一个首席联络人，由他来决定该小组需要什么样的角色以及如何配置员工。事实上，如果涉猎范围和专业知识足够，一个人可以扮演多个角色，以充分发挥他们的技能。

这种以角色为中心的组织，能够优化一系列新点子、新策略，同时也能实现对点子或策略在落地层面的合理化控制。例如，有一个名为“产品战略”的独立角色，目前由埃文本人担任，由他决定哪些功能可以发布。但阅读和发现小组这样的团队才是决定哪些想法可以画原型图并实施开发的真正操控者。

如果某一角色的工作内容太多了，该角色可扩至一个小组，由多名员工合力完成。“在传统公司，结构不会根据工作而改变，”杰森说，“很多公司试图通过既有组织架构强行消化某些工作任务，结果搞得一团糟。”

强调有机增长还会带来权力分配的附带好处。在全体共治模式下，员工在没有团队主管的情况下可独立行动，因为大多数人在特定领域都有决策权。而且由于所有事情都极其清晰，组织中的每个人都知道谁能对某件事情拍板。

“权力被分散得越广泛越好，这样就能让更多人做出更多决策以形成碰撞来推进工作更好地发展，”杰森解释称，“这种结构有利于工作的快速推进、创新和适时调整，不必再苦等各级领导签字，因为那可能需要花费几个星期甚至几个月。现在，我们可以聘请最佳人选并对他们做出的决定充分信任。每个人都可以做决定，他们是企业的主人之一。这一模式产生的积极作用远远超过某个人做了个错误决定造成的负面影响，因为即便决定有误，也能被快速修正。”

“全体共治模式与传统管理方式的区别是，当组织中有人在领导层、有人在基层时，总是在领导层的人找出压力，然后交给在基层的人去解决，”杰森说，“没有人考虑基层人员的压力、想法和现实问题。他们日复一日地解决着并非属于他们自己的压力，甚至于他们对这些压力并不理解。”

——文章节选自《First Round Review》 翻译/史翔宇

11.公司设备管理岗位职责 篇十一

一级部门有股东 (大) 会、董事会、监事会和经理层, 是法人治理结构的主要构成因素。这些机构的设置, 通常要按照公司法、公司章程和治理规范来设置, 公司对其是否设置几乎没有选择权。但是, 公司对具体成员是专职还是兼职, 每个机构的成员及人数多少有一定的决定权。如何明确界定各机构的权利和责任, 如何规范其关系, 如何对待兼职问题, 如何避免监事会虚设, 如何发挥独立董事的作用等等值得讨论。

(一) 股东 (大) 会和董事会之间。

股东 (大) 会享有法律法规和公司章程规定的合法权利, 依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。董事会对股东 (大) 会负责, 依法行使公司的经营决策权。虽然公司法对股东 (大) 会和董事会的职权有明确规定, 但实践中如何保证他们在公司运营过程中不越位, 同时能较好地行使自己的职权是一个比较难以把握的问题。比如, 有的公司章程出现这样的表述:重大投资决策和重要资产处置应该报经股东 (大) 会审议通过。何谓“重大”、“重要”?重大、重要必须有一个明确的数量标准, 而且要适度。没有数量标准, 制度难以执行;有了数量标准, 还要把握这个数量标准的度, 标准过低, 不利于提高决策效率, 标准过度, 会弱化股东 (大) 会的职权, 甚至损害小股东们的利益。股东 (大) 会对董事会的授权必须要有数量标准, 并且要适度。“企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等, 应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。”何谓“三重一大”?企业必须根据自己的实际情况制定适度的数量标准, 这样才能既提高工作效率, 又可以合理控制相关风险。

为了发挥董事会在公司治理和内部控制中的作用, 逐步提高独立董事在董事会成员中的比例十分必要。独立董事是懂财会、懂经营管理和懂法律的专家, 他们往往能发表建设性意见, 发表内部控制的独立意见, 为实现内控目标提供智力支持。独立董事比例的提高, 有利于提高他们在董事会上的话语权, 加强对内部董事的监督, 从而达到保护中小股东利益的目的。

(二) 监事会与董事会、经理层之间。

监事会对股东 (大) 会负责, 监督董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责, 它和董事会是平等关系, 是董事会的制衡机构。监事会成员是由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。独立董事制度的引入在制约董事会和经理层权利方面起到了积极作用。但是, 要从根本上改善监事会的监督作用, 必须从其产生机制、工作程序、激励措施和保护措施等多方面下功夫。产生机制上, 不仅要考虑他们的专业知识、道德品质和工作能力, 还要考虑由谁来选举, 可能由大股东之外的其他股东来选举更有利于其将来职能的发挥。工作程序上, 要有严格的制度规定, 定期和不定期地开展工作, 增加实质性的工作内容和监督检查的频率, 切实破解机构虚设问题。激励机制方面, 要把他们的报酬与勤、绩相结合, 尤其是职工监事, 必须给予监事身份对应的工资报酬, 并配以激励措施。如果不解决薪酬及激励问题, 提高监事尤其是职工监事的工作积极性是比较困难的。另外, 监事在工作中可能会遇到来自多方面的压力, 比如与经理发生矛盾面临工作丢失风险, 所以如何保护监事尤其是职工监事十分重要。

(三) 董事会与经理层。

经理层主持公司的生产经营管理工作, 对董事会负责, 行使执行权。经理由董事会聘任或解聘, 董事会可以决定由董事会成员兼任经理。从经济学关注的控制权分配角度看, 董事会和经理层之间为委托代理关系, 从公司法制度设计上考量, 二者为聘任关系。董事会是股东利益的代表, 是股东管理公司的工具, 代表公司做出经营决策和监督经理层的经营执行成效。从实践看, 尚有相当一部分公司的经理由董事长兼任。董事长兼任经理集决策权和经营权于一身, 出现“内部人控制”的可能和程度将更大更严重。虽然董事长兼任经理可能提高决策和经营效率, 对瞬息万变的市场作出快速反应, 但往往大权独揽, 行事独断专行, 失误多、风险大也是自然的事。

《企业内部控制评价指引》指出, “本指引所称内部控制评价, 是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。”如果董事会和经理层存在交叉兼职, 就形成了自己评价自己的局面, 很难遵循企业内部控制评价的客观性原则。董事会为了应付外部检查, 极易出现公司内控实际与报告的“两张皮”现象。所以, 对大中型公司而言, 一级部门独立、各自履行法律法规赋予的职权, 董事会做好发展战略管理, 监督、检查和评价经理层的战略实施成效, 可能更有利于实现公司价值最大化, 实现内控目标。

二、公司二级部门 (执行部门) 设置与内部控制

二级部门, 是公司的职能部门, 也即平时所称的内部机构。法律法规和内控规范对公司二级部门的设置没有明确的规定, 公司可以根据行业特点、业务性质、规模大小和内控管理需要等来确定二级部门的设置, 所以二级部门的设置, 公司拥有较大的决定权。公司在组织架构设计与运行中存在“内部机构设计不科学, 权责分配不合理, 可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮, 运行效率低下”的风险。二级部门的设置是内控组织架构设计的关键环节。所以, 根据经营业务特点和内控要求, 合理设置公司二级部门, 明确界定各部门的责、权、利, 消灭内控管理上的真空, 才能为实现公司发展目标发挥积极作用。

(一) 内部控制部门。

当前内部控制的组织实施主要还限于上市公司, 而且有些上市公司的内控制度也还只是一种摆设, 并没有有效的组织实施, 这从部分上市公司的内控制度、内控评价报告具有惊人的笼统和相似性可见一斑。所以, 要切实有效地组织落实内部控制, 成立内控部门很有必要。这个部门可以是临时机构, 也可以是常设机构, 视公司实际而定。该部门主要负责制定和组织落实内控手册, 确定各职能部门在内控中的权利和义务, 指导内部控制与其他经营计划和管理活动的整合等。通过该部门的工作, 实现各职能部门有章可循、有章必依的工作局面, 从而使董事会内控的战略思想得到具体落实。

为了适应内控形势需要, 大力推进内控建设, 大中型公司可以成立一个跨职能团队作为内部控制部门。跨职能团队是指在该组织内部, 由来自不同职能部门的胜任人员共同组建的一种混合组织, 通过团队成员合作以实现团队目标。由于不同部门涉及的业务性质不同, 控制程序、方法有差异, 由来自不同部门具有不同知识背景和经营经验的成员组成一个团队来操作, 更易完成。跨职能团队能提高部门灵活性和应对外部环境变化的能力;能拓宽部门视野、强化部门间信息沟通、知识分享和合作, 提高组织创新能力、战略管理能力, 克服科层结构的固有缺点, 因部门制宜来制定和落实内控手册。

(二) 内部审计部门。

《企业内部控制基本规范》第十五条指出, “企业应当加强内部审计工作, 保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。”所以, 公司应当设置内部审计部门, 并授予内部审计部门适当的权力以确保其独立地履行审计职责。内部审计部门的职能是评价内部控制的有效性, 提出内控的改进建议, 及时向董事会及其审计委员会、监事会报告监督检查中发现的内控重大缺陷。内部审计部门在改进和提高内控管理水平方面起到了重要的促进作用, 日益得到高管的重视。为了提高内部审计部门的价值, 还需要不断提高风险评估频率, 除中期和年度评估外, 还要根据风险的变化随时调整审计策略, 以及加强与审计委员会的合作。随着内部审计部门越来越多地涉足风险管理领域, 与管理层的界限越来越模糊, 内部审计部门要谨记自己的角色定位———帮助管理者识别风险、提供建议, 而非承当风险管理的实质责任, 这是保护自己和确保工作独立性的前提。

(三) 财会部门。

财会部门是大中型公司必备的职能部门, 在保证与财务报告相关的内部控制有效性方面起着重要作用。公司财务管理是以价值形式对资金运动进行决策、计划和控制, 过程中涉及各部门的经济关系, 由此财会部门也最易发现内部控制存在的各种问题。公司应赋予财会部门负责人参与发展战略、分析评估风险和作出决策的权力, 并支持和指导其关注经营管理的整个过程, 把财务活动与企业经营管理的整个过程结合起来。

(四) 其他二级部门。

由于公司战略、环境、技术、组织规模和所处的发展阶段不同, 所需要设置的二级部门也不一样。重要性原则指出, “内部控制应当在全面控制的基础上, 关注重要业务事项和高风险领域。”关注公司重要的业务事项和高风险领域, 可以通过设置相应的二级部门或在相关部门内部设立管理岗位, 并定期与内部控制部门进行沟通。比如, 有的公司合同管理、价格管理是很重要的事项, 也是风险的易发事项, 可以通过设置专门的部门来负责管理。全面控制要求在建立和实施内控过程中各二级部门及全体员工要承担相应的职责, 防止真空领域的出现。

三、部门内岗位设置与内部控制

设置了符合公司发展战略和内控要求的内部部门及由此构成的组织结构后, 要使其发挥良好的功能, 还必须依托部门内岗位的合理设置。总的要求是, “企业在确定职权和岗位分工过程中, 应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括:可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。”

(一) 内控部门的岗位设置。

可设部长一名, 职员数名。部长岗位要求懂会计、懂经营管理、熟悉公司业务、有一定创新能力的人选担任, 负责组织和协调。职员岗位设置因公司组织结构、业务特点和部门性质等不同而不同。首先, 在重要业务单位、重大业务事项和高风险领域应设置职员岗位。具体来说, 可以按业务种类和性质设置岗位, 如资产、销售、工程、担保、预算和合同等岗位 (有的可以合并) ;也可以按地区来设置内控岗位;还可以按部门级次设置岗位, 如二级部门控制岗位, 三级部门控制岗位等。总之, 岗位设置要能满足部门内控的需要, 有利于完成内控部门的工作任务。

(二) 内审部门的岗位设置。

内部控制目标告诉我们, 内部控制的范围非常广泛。过去, 我们主要关注财务收支审计和经济责任审计, 而对公司治理和公司战略关注不够, 对经营审计、风险管理审计缺乏应有的重视。由于重视会计内部控制, 所以内部审计师多由会计专业人士担任。今天, 随着经济环境的变化, 我们不仅要重视会计内部控制, 还要高度重视公司治理、公司战略和加强经营、风险管理审计, 所以, 内部审计岗位设置应能满足不同种类、不同性质内部审计的需求, 有不同专业背景的人士。可以设置部长岗位一名, 由懂经营管理, 明确公司治理结构和发展战略的人员担任, 承担内审组织和协调工作;职员岗位可以设置战略内审、经营内审、会计内审、风险管理内审等岗位, 对特别重要的业务、事项和高风险领域可以设专门的岗位负责。要注意的是, 岗位的设置要考虑企业的规模和特点, 有的岗位可以合并, 有的甚至可以外包, 而不一定一应俱全。

四、二级部门的领导权归属与内部控制

(一) 内部控制部门的领导权归属。

《企业内部控制基本规范》第十二条指出, “董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。”可见, 建立和实施是董事会的职责, 监督是监事会的职责, 组织日常运行是经理层的职责。从字面理解, 内部控制部门应该同时受董事会和经理层的双重领导, 但笔者认为, 董事会对内部控制的建立和实施负责是责任定位, 而非工作程序, 具体的建立和实施还是要通过经理层来落实。内部控制部门负责组织落实内控制度, 内部控制的组织实施是生产经营管理工作的一部分, 经理层作为主持公司生产经营管理工作的一级部门, 内部控制部门理所当然归属于经理层领导。但在信息沟通上, 内控部门有向董事会及其审计委员会报告内控建设情况和存在问题的义务。

(二) 内部审计部门的领导权归属。

内部审计部门是内部控制是否有效的监督检查和评价部门。《企业内部控制基本规范》第十五条指出, 内审部门发现的内控缺陷要按照内审工作程序进行报告, 发现重大缺陷有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。可见, 内控规范对内部审计部门的领导权归属没有给予明确。现实中, 出现了董事会领导模式、监事会领导模式、总经理领导模式、财务副总 (或总会计师、财务总监) 领导模式。监事会领导模式, 能保证审计的独立性, 但由于监事会不参与企业的经营管理, 没有经营管理权, 很难通过审计来改善经营管理;总经理领导模式, 由于拥有经营管理权, 能够较好地通过审计发现问题并改进经营管理, 但出现了自己监督、评价自己的局面, 审计丧失了独立性, 客观性难以保证;财务副总 (或总会计师、财务总监) 领导模式, 由于同属经理层并受总经理的直接领导, 所以与总经理模式类同;董事会领导模式, 地位超脱, 有利于保持审计的独立性和有效性, 是较为理想的模式。

对于董事长兼任总经理的情况下内部审计部门应该归谁来领导的问题, 笔者认为, 对于大中型公司应该通过法律法规对兼任予以限制甚至禁止;在出现董事长兼任总经理的情况时应改变公司内部审计部门和审计委员会现有的领导权归属, 比如审计委员会归属于监事会领导, 内部审计部门对监事会负责, 向审计委员会和监事会报告工作, 这样可以强化监事会的监督功能, 提高内部审计的独立性、客观性和有效性。

(三) 其他二级部门的领导权归属。

财会部门、生产部门、营销部门和安全管理部门等二级部门, 他们所负责的内容是经营管理的一部分, 所以这些部门应该归属于经理层领导较好。S

参考文献

[1].王斌.跨职能团队的管理控制问题:一个理论思考[J].会计研究, 2011, (7) .

[2].邱雅静, 余玉苗.应对内部审计的新变革[J].财务与会计, 2011, (6) .

[3].杨有红.试论公司治理与内部控制的对接[J].会计研究, 2004, (10) .

[4].汤谷良.财务案例研究[M].北京:中央广播电视大学出版社, 2001.

12.三翼公司信息管理员岗位职责 篇十二

一、信息系统管理及维护

1.确保公司的电脑及网络合理规划和配置，确保公司的网络正常工作。

2.负责信息系统项目将来的软件二次配置工作跟进。

3.负责与软件公司实施顾问进行有效沟通，协助实施顾问开展信息系统实施工作

4.配合各部门人员编写《作业指导书》及完善或制订相关公司业务流程。

5.协助软件公司信息系统实施顾问共同对信息系统项目进行有效果控制和实施推进。

6.服务器搭建、管理，数据库管理，设置访问权限，以确保数据不被非法访问、修改、删除。

7.定期升级病毒软件并清理病毒，以保证公司信息系统安全性。

8.严格管理Administrator账户密码，禁止其他人员操作公司服务器。

9.参予制定信息系统实施文档、操作指导文档等；管理信息系统相关的其它应用软件。

10.监督、指导操作员按照《基础资料编码原则》进行信息系统基础数据的编码，及时发现问

题并进行更正。监督各个部门及时完成基础资料的补充工作。

11.监督各个部门和操作员依据《作业指导书》及时、准确地完成数据的录入以及单据、报表的传递工作。对于违反《作业指导书》的相关部门操作员。要承报ERP项目组，并按照《考核制度》进行处罚。

12.业务流程在信息系统中的可行性确认、协助部门或部门间工作流程的改进与完善。

13.针对企业具体需求及软件的功能提交工作流程修改建议，经系统实施项目组讨论确定后，对《作业指导书》进行相应调整。

14.信息系统中数据的及时性、准确性管控及维护。

15.及时对信息系统中数据进行检查，发现问题进行纠正、培训。

16.数据安全性维护：

1)操作员权限维护：正确分配权限，以保证数据安全性。

2)数据备份维护：每天晚上下班后必须进行数据备份。月未或季度财务结账后，对数据备

份并刻录光盘存档，尽量避免或减少因某些不可抗力对公司数据的破坏。

3)操作日志维护：定期查看日志内容，检查是否有操作员使用自己权限范围之外的模块。

4)保护公司信息系统中财务和业务数据的完整和安全，未经公司最高领导的批准，严禁擅

自向外部拷贝本公司的信息系统、财务帐套数据。

5)保护公司的机密，不得以任何理由任何方式向第三方泄露公司的经营状况和财务业务数

据。

6)对公司的数据服务器进行日常监视和维护，保证公司信息系统的持续正常运行，防止病

毒和黑客程序对服务器的入侵。

7)对员工的电脑系统及业务软件进行日常维护，防止病毒和黑客程序通过工作站电脑对公

司网络的入侵。

8)对公司其他电脑的系统进行日常维护和管理，保证其他电脑的正常运行，防止病毒的入

侵。

二、电脑设备及企业网站管理维护

1.2.服务器室、个人办公区域卫生情况的日常维护，确保计算机放置环境卫生。对企业网站服务器进行日常管理，及时更新企业网站内容，展示集团公司形象。

对网络交换机，电话程控交换机进行日常的管理、维护和检修，保证公司网络和电话3.通信的畅通。

4.对公司的其它设备（如打印机，传真机，复印机等）进行日常的清洁和维护、碳粉盒加粉。对公司新进员工进行必要的操作指导，以减少设备的故障率。

5.每隔四个月（聚诚仓库、物流调度室和其它灰尘较大的地方每隔二个月）对公司的所有电脑进行一次清洁和保养，对已老化的配件进行必要的更换。

6.当公司设备老化或不能适应公司发展需要时，应及时向总经理提出新增或更换建议，并提供相应的参考价格。

三、其它日常工作职责

1.根据公司的现状和今后的发展，对公司的软硬件和网络布局进行合理的规划和升级，保持现有信息化系统稳定的同时，根据实际情况持续提升公司信息化程度。

2.统一管理公司所有电脑设施的说明书和保修凭证（电脑还包括其驱动程序），并逐个进行登记注册，以便需要时及时查找和调用。

3.根据公司的实际情况，制订公司信息化管理制度的初稿，帮助公司领导制订和改进公司信息化管理制度。

13.公司设备管理岗位职责 篇十三

审计委员会的本原性质在于:它是现代企业治理结构的一部分, 它直接代表股东利益负责企业注册会计师审计事务, 以确保注册会计师对经理人的独立性, 从而降低企业治理成本;同时审计委员会还参与指导、监督企业的内部审计行为。为符合此本原性质, 审计委员会应由具有会计、财务和审计等相关专业知识, 具独立于经理人的人员组成, 直接对股东负责。经理人生产和披露高质量的会计信息是消除经营者和股东之间信息不对称的必然要求, 但要确保会计信息质量须安排由对股东负责的审计委员会组织注册会计师审计事务的开展和指导、监督企业内部审计。因此, 审计委员会的职责主要是围绕这两方面展开的, 核心是监督经理人为主的管理层。

(一) 我国《上市公司治理准则》对审计委员会职责的规定

2002年1月7日中国证监会发布的《上市公司治理准则》规定了上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议设立审计委员会。审计委员会成员全部由董事组成, 其中独立董事应占多数并担任召集人, 并至少应有一名独立董事是会计专业人士。审计委员会具有如下职责: (1) 提议聘请或更换外部审计机构; (2) 监督公司的内部审计制度及其实施; (3) 负责内部审计与外部审计之间的沟通; (4) 审核公司的财务信息及其披露; (5) 审查公司的内控制度。概括而言, 审计委员会的职责是监督、评价、沟通, 其中以监督职责为核心。

(二) 基于审计委员会的本原性质对审计委员会职责的构建

依据审计委员会的本原性质, 结合我国上市公司现状, 对审计委员会在我国的职责体系构建如下:

如表所示: (1) 审计委员会的最终目的是确保注册会计师的独立性、提高经理人所做的财务报告的质量, 因此把监控财务报告的质量和监督注册会计师作为审计委员会的主要职责, 同时指导企业内部审计工作。 (2) 把审计委员会的评价和沟通职责作为次要职责, 是主要职责的补充, 是保证财务报告质量必不可少的条件。同时增加报告职责, 就审计委员会执行监督、评价、沟通职责后发现的问题或建议汇总成报告, 提交给董事会、监事会或股东大会, 使问题能够得到及时地反馈和解决。

(三) 审计委员会职责发展的新特点

1. 强调审计委员会对非审计服务的监督和批准。

随着时代的发展, 注册会计师提供诸如复核、鉴证等非审计业务的服务越来越多, 强调审计委员会对注册会计师提供的非审计服务进行监督和批准已成为各国制定审计委员会规则的突出特点。如萨班斯—奥克斯利法案规定, 所有的审计和非审计服务必须经过审计委员会的批准, 任何未经审计委员会批准的非审计服务均须在定期报告中向投资者披露。美国证监会 (SEC) 的最终准则要求所有许可范围内的非审计服务以及证券法律要求的审计、复核及鉴证业务均须得到审计委员会的事先批准, 而审计委员会也必须建立详细的批准政策和批准程序。

2. 提倡审计委员会与各方的全方位沟通。

审计委员会的本原性质决定了沟通作为审计委员会成员必须具备的能力, 只有全方位、多角度的沟通, 审计委员会才能处理好与注册会计师、内部审计师、公司董事、高级管理人员及风险管理人员之间的关系, 才能履行好审计委员会的职责。如欧盟“欧洲现代公司法管制框架”的最终报告规定:每个季度至少与外部审计师会晤一次, 每年至少有一次会晤是管理当局不在场的情况下举行;从注册会计师处接受致管理当局函, 并考虑信函内容是否应在财务报告中进行披露;与负责内部审计和风险管理的人员进行定期会晤。

二、审计委员会的法律责任—基于美国法律相关规定的探讨

(一) 审计委员会可能承担的法律风险和责任

1. 注意义务与“商业判断”规则

审计委员会成员注意义务是从英美法系普通判决中引申出来的法律原则, 它是指审计委员会成员在管理公司事务过程中须持有普通人在类似情况下的善意和谨慎。西方国家公司法对注意义务的规定都具有相对的弹性, 并规定了审计委员会成员对判断上的错误免责的情形 (如受到“商业规则”的保护) , 而忠实义务由于取决于其个人的品德、操守, 在涉及忠实义务时, 不存在责任豁免的情形。与西方国家的公司立法比较, 我国现行《公司法》对于审计委员会成员乃至其他董事注意义务的规定几乎空白, (1) 美国法律对审计委员会成员注意义务的规定值得我国借鉴。

审计委员会成员注意义务应遵循一定的标准:第一, 谨慎行事标准。美国通常被引用的有关谨慎行事的标准规定于1984年5月标准公司法6第8.30条, 即 (审计委员会成员) 履行义务时必须 (1) 怀有善意; (2) 要像一个正常的谨慎之人在类似处境下应有的谨慎那样去履行义务; (3) 以他合理地认为符合公司最大利益的方式。第二, 时间和关注标准。首先, 时间和关注标准表现为审计委员会成员在监督公司事务时为避免承担责任应投入必要的时间, 否则, 应就其未关注公司事务而产生的未履行义务或严重忽略而承担责任。其次, 时间和关注标准还表现为审计委员会成员在监督公司事务时为避免承担责任而对公司事务所予以必要的关注。最后, 依赖标准。审计委员会成员注意义务的履行与否往往与注册会计师、内部审计师、经营管理层等的建议紧密联系在一起, 确定审计委员会成员在多大程度上可以依赖这些人员对于判断其是否履行注意义务往往至关重要。

但是, 商业环境千差万别, 上述定义运用到具体案件中就要具体情况具体分析。这样一来就使审计委员会成员处于一种模糊状态, 无法确定自己行为是否符合董事义务, 势必造成在处理事务时过分小心, 瞻前顾后, 审计委员会成员处于对责任的过分担心之中, 不利于审计委员会的运行。为解决这一矛盾, 美国判例法在实践中总结出一个董事免责的标准, 即审计委员会在从事其在报告中披露的活动时, 只要符合规定的要件, 审计委员会的决定就能获得“商业判断”规则 (2) 的保护。该规则规定如果审计委员会成员没有放弃职守或在决策时尽到了谨慎义务时, 则可免除责任。“商业判断”规则的应用有助于减少审计委员会承担的法律风险。

2. 更高的注意义务标准

根据修改后的美国公司示范法, 董事的注意义务包括:以善意行事, 董事合理的认为是为公司的最大利益服务, 而监督义务的行使则“需要尽到一个处于类似位置的人在类似的情况下认为是合理适当的关注”。在实践中, 法院对审计委员会成员较之其他董事施加了更高的注意义务, 这就意味着审计委员会的成员承担了更高的法律风险。如, 在许多案例中, 由于审计委员会报告中所涉及的行为在某种程度上是行业惯例, 若审计委员会成员没有从事该行为, 则要承担违反注意义务的责任。另外法院将审计委员会成员与其他独立董事进行了区别对待, 他们认为与其他独立董事相比审计委员会成员具有“内部人信息”, 故应承担更高的注意义务。总之, 法院认为由于审计委员会成员的“内部人地位”, 就需要与内部管理层承担同样的法律责任, 审计委员会成员由于其职责所需对公司财务状况的了解和对审计报告的审阅, 使其具有“内部人信息”, 进而导致其承担比其他独立董事更高的法律风险。

(二) 构建减轻审计委员会法律责任的保护机制

正如前文所述, 审计委员会成员即使在“商业判断”规则的保护下仍承担着更高的风险和法律责任, 加之审计委员会成员时间与专业所限, 其监督功能的发挥在现实中往往不能达到预期的效果。如果审计委员会成员在勤勉尽职后仍不能避免公司虚假或误导信息的发布, 如何保护善意当事人免于承担过苛的法律责任, 避免审计委员会的萎缩, 有效发挥审计委员会的监督职责成为审计委员会制度建构的必要组成部分。

减轻审计委员会成员所承担法律责任的方法通常有以下几种:第一, 审计委员会可以与公司缔结董事责任免除合同, 即由审计委员会成员违反注意义务造成民事诉讼由公司为其承担赔偿责任。第二, 在公司章程中减轻审计委员会成员的责任。美国的一些州允许公司在公司章程中制定董事责任减轻条款, 从而减轻审计委员会成员因违反注意义务而承担的赔偿责任。第三, 审计委员会的成员可以要求公司预先支付诉讼费用和其他开支。但是否予以垫付却完全由公司自主决定。最后, 审计委员会责任保险。公司可为其审计委员会成员提供责任保险。这是最有效的方式。由于审计委员会成员责任保险不受公司偿付能力的限制, 因而是一种更为可靠的保护。

综上所述, 免责合同、立法限制、预先支付和审计委员会责任保险是四种最常采用的减轻审计委员会成员法律责任的方式。但是, 构建减轻审计委员会成员法律责任的保护机制并不是让审计委员会成员逃避责任甚至免除法律的追究, 这些机制建构的目的是使相比其他董事要提供更多的职责和承担更多法律风险责任的审计委员会成员来说, 有一个良好的法律制度环境为其发挥公司治理作用和保证财务报告公允可靠奠定合理的基础。

参考文献

[1]阿瑟.H.比尔.审计委员指南.中国财政经济出版社, 2005.104-113.

[2]乔春华.审计委员会权限初探.中国审计.2004, (12) .

[3]杨继.公司董事“注意义务”与“忠实义务”辩.比较法研究.2003, (3) .

[4]胡晓珂.论我国公司法修改中对董事注意义务规则的完善.中央财经大学学报.2005, (4) .

[5]杜枢.美国对目标公司反收购行为的规制:商业判断规则的运用.商业研究.2003, (4) .

[6]王光远, 刘秋明.审计委员会制度的国际变革.中国注册会计师.2003, (9) .

[7]曾小青.公司治理、受托责任与审计委员会制度研究.厦门大学2003年博士毕业论文.

[8]桂芳.基于公司治理需求下的审计委员会制度问题研究.湖南大学2004年硕士毕业论文.

14.浅析企业岗位价值精细管理 篇十四

[关键词]企业；岗位价值：管理

中图分类号：C913文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0119-01

1推行岗位价值管理的意义

岗位价值精细管理就是把市场机制引入到企业内部，把每个工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理。也就是说，由大成本向小成本核算转变，在企业内部实行模拟市场运作。岗位价值精细管理所指的“岗位”，具有三种属性：岗位是市场主体；岗位是价值实体；岗位是负债经营体。

岗位价值精细管理作为企业管理的一种新方式，是从更宽的视野、更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，由岗位价值最大化达到企业效益的最大化，其目的就是要提升企业的管理水平并提高企业核心竞争力。而提升企业管理水平，关键是要提升最小核算单元的自主管理能力，需要在思维、机制和技术运用等诸多方面有新的突破。推行岗位价值精细管理是一项系统性工程，需要在不断的探索和实践中做细、做深、做实这项工作，从而实现企业价值的最大化。

2实施岗位价值精细管理的方法

2.1提高员工的认识水平和经营意识

由于岗位价值精细管理是经营管理方式由粗放被动管理向精细自主管理转变，部分员工还停留在原有的管理意识中，尤其个别基层单位领导对此项工作认识不深，不利于开展此项工作。为此，要通过各种途径宣传推行岗位价值精细管理的意义，促使员工转变观念，尤其是各级领导的思想认识要到位，让每一位员工都了解它、认识它，明白从中可以得到什么好处，怎样得到好处，从而提高员工的市场和经营意识，为开展此项工作奠定基础。

2.2细分核算单位，构建内部市场运作殛核算体系

岗位价值精细管理就是使企业内部成为一个市场，具体说，就是企业内部每道工序上的岗位或若干人群组成的，能够最大限度划分的，能够核算和管理的最小单元，确立岗位价值实体时，能细分的要尽量细分，要按照工作量的多少或者责任的大小进行指标分解和考核兑现。如机械公司市场的建立和岗位细分。

内部市场主体分级：一是公司(包括各部室)层，二级是车间，三级是班组或岗位层。公司市场化办公室设在经营部。

车间岗位层细分：机加工车间按照管理工人、一线职工、吊车工、力工(杂工)等岗位进行细分；电镀车间按照调度员、技术员、人事员、镀铁工、镀锌工、维修班电工、维修班钳工、维修班焊工、化验员、力工等岗位。

2.3完善制度、建立内部结算体系、保证岗位价值精细管理的运行

为推行岗位价值精细管理，要建立相应的机制平台，包括推行岗位价值精细管理的责任体系、内部市场价格测定体系以及岗位价值精细管理的执行体系、运行体系、仲裁体系、考核体系等。为此机械公司制定和完善了下述各项管理制度和管理办法。

(1)制定、完善一级价格体系，为公司和车间之间、车间和车间之间内部交换产品、提供劳务制定价格，为内部市场化提供平台。

(2)制定、完善车间产品工时定额，为车间增加收入提供依据。

(3)制定、完善公司薪酬管理办法，为车间增加收入提供机制。

(4)对基层单位进行计件工资、安全、质量、标准化、经济效益等进行考核，使车间增加收入变成可能。

(5)建立健全全员、全过程、全岗位目标成本管理机制，让职工在降低成本中增加职工收入，为车间增加收入提供新的渠道和来源。

(6)建立公司一级经济仲裁体制，保障各二级内部市场主体合法权益，保证二级内部市场规范化运作。

(7)建立运行监督机制，保障在产品、产成品、半成品、库存材料真实、准确，提高经济运行质量。

(8)为基层服务，解决车间增收节支过程中各种障碍，解决制约车间发展各种瓶颈问题。

要建立内部价格结算体系，在结算关系上大体分为两类：一是买卖关系，如公司与车间的结算关系，各种操作岗位(机加工、铆工、焊工、工作小组)与班组(或车间)的结算关系；二是服务关系，车间各辅助岗位(调度员、安全员、材料员等)与车间的结算关系。

2.4运行和激励

严格按岗位价值精细管理体系运行，特别要注重各级的激励机制，应根据本企业实际情况制定切实可行的激励措施，包括正激励和负激励。

机械公司对车间的考核采取制造提奖和利润提奖双相考核的办法。并将基本奖划分为三部分考核，一是生产奖考核占基本奖的80％，二是产品质量及服务质量考核占基本奖的10％，三是安全、标准化考核占基本奖的10％，并制定了综合治理、水、电、暖等单项考核办法。对职能科室的考核根据工作性质、工作强度、创新意识等综合行为，对公司各职能科室综合评定，确定不同岗位不同奖金标准。车间对班组考核也按工作量、利润、质量、安全指标进行考核，每种要素占比重由车间自行确定。车间对班组可控成本进行考核，按降(超)额的一定比例进行奖罚，奖罚比例由车间自行确定。

2.5构建信息平台、支持岗位价值精细管理的实施