销售经理如何表扬员工

销售经理如何表扬员工（共11篇）

1.销售经理如何表扬员工 篇一

领导如何表扬员工？

本文作者认为经理表扬员工是为了达到鼓励团队气势的目的，如果随意表扬，不注重表扬的技巧，不但未达到鼓励团队气势的目的，反倒会助长一些团队成员滋生自满和自大的情绪。本文作者分享了一下方法，供大家参考。经理该怎么表扬自己的下属呢？

很多中小学校都会用一句话提醒家长经常鼓励自己的孩子，这句话就是：你的孩子不是因为优秀而得到表扬，而是经常得到表扬而变得优秀！每次品味都觉得非常有道理。作为经理，对待自己的下属也该经常表扬，借表扬鼓励团队气势，鼓励员工气势。

经理表扬员工与家长和老师鼓励孩子有所不同，并不是员工表现出色就表扬。经理表扬员工是为了达到鼓励团队气势的目的，如果随意表扬，不注重表扬的技巧，不但未达到鼓励团队气势的目的，反倒会助长一些团队成员滋生自满和自大的情绪。

笔者列出几点，仅供同行参考。

1、当众不提名表扬

团队成员有一个特点：如果在会议上表扬一种现象，而不是表扬某个人，很多人都会对号入座，认为自己就是这种现象产生的主体，所以上司表扬的就是自己；反之如果是批评一种现象，绝大部分人都会认为自己没有这种现象，批评的主体不是自己。所以当众不提名表扬一种现象，可以起到表扬很多个人的目的，鼓舞很多人的气势。如果当众批评一种现象，自己对这种现象深恶痛绝，越说越气，甚至暴跳如雷，却起不到好的效果，到底如何批评别人，笔者将在以后的文章中探讨。

这有两点需要注意：上面说的是当众，还有就是一定不能直接提名，如果直接提名，起不到表扬的边际效应。还会使被表扬的人在所有的同事面前略感尴尬，被表扬的员工不但不感谢你，反倒埋怨你，埋怨你为什么把他拿出来晒？埋怨你把他脱离群体。事实也是如此，当众提名表扬某个人，很容易将此人列为大家远离的对象。这仔细分析起来没什么大道理，但这就是中国人的特点，细心的管理者一捉摸就能发现这一规律。

2、一对一口头表扬

要真正鼓励某个人，最行之有效的办法就是一对一面对面表扬。这种表扬方式不但可以真表扬，还常常被用于假表扬真鼓励。也就是说，不但用来表扬某人的某种表现出众的行为和现象，肯定此人以前的工作，鼓励以后的工作。员工的工作激情往往来源于上司的肯定，而肯定的方式有很多种：譬如升职、加薪等重大表扬，口头表扬也是一种重要方式。假表扬真鼓励指的是某人的综合表现不是很出众，但属于综合素质相对较高的员工，因为种种原因一直没有发挥到最佳能量，这样的人需要用鼓励来调动工作状态，为我所用。面对面告诉他：他的某种行为非常棒，只要继续努力，一定能够取得更好的成绩。

3、借上司之口

这种表扬方式适合于核心团队成员和团队老成员。大凡成为核心团队的成员，会处于相对稳定的阶段，工作也不会有太大的变动，毕竟成为经理一级的人物，不是每年都有这样的机会，就是出现了竞争经理的机会，竞争的激烈程度也是可想而知的。核心团队成员多年以来都是在经理本人的鼓励下成长起来的，一旦成为核心团队，同样的鼓励语言出自同一个人之口次数太多就会自然失去影响力。但所有经理都知道：核心团队的士气必须高涨，才能带领整个团队打胜仗。这就要求经理善于利用自己的上司。总部主管领导寻访市场与销售一线团队见面的机会非常宝贵，作为经理必须充分利用千载难逢的好机会做好两方面的事：一是鼓励团队士气，二是鼓励经销商士气，当然最好能够争取一些资源的支持，至于如何从上司手里拿到资源，笔者会在以后的文章中探讨。每次见到上司之后，向上司汇报某人的某方面优秀表现，之后请求上司在与他的沟通中肯定这种表现，鼓动他继续努力，总部领导一直在关注着他的成长。这样就起到了经理本人无法达到的鼓励核心团队的目的。

经理在日常工作中，要善于发现和积累下属的优点，千万不要吝惜自己的表扬，但也不要随意表扬，表扬是一种工具，是一门艺术。每位经理都要潜心捉摸，不仅仅只有上述三点表扬的原则，要善于用表扬鼓舞团队士气。

（来源:中国电子天平）

2.销售经理，如何培养你的新人？ 篇二

笔者在最近一个针对目前中小企业销售团队管理的调研中，发现有关“销售新人培养”的问题突出。很多销售经理抱怨现在的新人想法太多，过于浮躁，公司花了大量的精力对新人进行了招聘及培训，但流失率严重。在新人流失率方面，企业人力资源管理界有所谓的“二三二”的现象。即一般来说，在人职后的两个星期，三个月，两年都是新人流失的危险期。特别是在市场竞争激烈的行业(如医药、通讯、信息技术、互联网、培训等行业)。

其实，这与长期以来，中国的中小企业普遍缺乏销售管理体系化建设的观念有重大的关系。很多销售经理纷纷把新人流失归结为薪酬制度、培训无效、注重短期利益等因素；其实，除了以上这些，这个问题还涉及到销售组织的其他方面，包括岗位组织设计、销售管理制度、销售团队文化、销售领导力等等，是一个系统问题。这个问题如果要探讨的话，有非常深的内容。本文仅从培养新人的关键部分与读者分享一些笔者在带领销售团队中的心得。

我访谈过很多销售经理，“销售经理最重要的任务是什么?”这是我经常向他们提的问题。排除销售经理不能控制的公司、市场、产品等因素，在团队组织范围内，销售经理的重要任务归纳起来其实就是：找到尽量多的、卖得好(优秀)的、合适的SALES，并使他们能够高效地组合在一起，持续地保持高士气，并不断地创造出高业绩。总结来说，销售经理在人才培养方面主要的任务就是挑选、组织、激励与发展。只不过，由于新人从陌生到熟悉，需要有一定的积累。所以，在新人培养方面，特别在前期应注意适应期心态的调整与平衡、销售流程的控制与辅导、销售进阶的技能训练。

新人适应期心态的调整与平衡

正确认识销售职业

我在面试销售新人的时候，通常都会向他们提这样一个问题：“为什么选择做销售?”答案基本上是干篇一律：“我要挑战我自己”。我继续问：“社会上有很多锻炼人的工作，为什么会选择做销售来锻炼你自己呢?”当这样的问题提出来之后，答案就不是那么简单了，问这个问题的目的主要在于考察新人是如何认识销售这个职业的，他的销售理念决定了他将会以怎样的心态来从事销售的工作。如果新人只是认为把产品或服务卖出去就是销售，那势必造成他非常看中销售的结果。如果在销售进程中，遇到了阻碍、谈判的不顺利、总是不能及时促成等等不理想的状况，新人的心态就会在一定的时间(通常是半个月之内)发生变化。

销售经理在一开始就和SALES做好沟通非常必要：销售其实就是沟通的过程，让他们把注意力放在关注如何把销售过程中每一个环节都做好、做到位，理想的销售结果自然水到渠成；通常优秀的SALES都具有情绪稳定的特性，因为他们具有良好的格局和理念，他们知道在销售过程中出现挫折是必然的事件，因为在与客户没有完全了解对方之前，沟通中发生摩擦和不快是非常正常，关键是能不否放弃自己的情绪和感受，就事情本身用正确的方法去解决，这种“第三者的立场看问题、就事论事”的立场对于销售成功是非常重要的，这也是销售人员真正需要挑战的地方；做销售其实很简单，就是不断的打电话、约见、拜访面谈、需求分析、产品介绍、异议处理、促成、服务和转介绍。

感恩心态和责任感

新人频繁跳槽，很多时候是缺乏感恩心态和责任感的表现。通常销售新人容易抱着骑驴找马、试试看的想法来应聘职位，他是利用公司这个平台来达到增加自己工作经验的目的，并没有准备全力以赴地在一家公司好好做下去。在面试的时候他可能表现得更容易博得销售经理的好感，因为他已做好了充足的准备，不会让销售经理知道他的真实想法。常规的面试方法不见得多有用，更重要的是要做个人背景调查，询问他以前雇主对他的评价，一般这样的人想法会比较多，而缺乏实千精神，然后再详细询问他的就业想法。为什么来公司?准备做怎样的职业规划?如果遇到不理想的情况，他会怎么办等等。

但不管新人是处于什么目的来就职，我们都需要让他们知道公司为员工的发展提供了一个良好的平台，在这里他可以尽情展现自己的才华。公司为了培养他们，倾注了大量的时间和精力。不管有没有做出业绩，公司每天、每分每秒都在他的身上花费了成本，不光是看得见的房租、水电、电话、电脑、办公用品等费用，还包括看不见的培训、辅导、时间等成本。他做不出还有基本的底薪，做出了有按毛利的提成(建议：不要让销售人员按销售额提成，而应按毛利提成)。还有什么理由不对公司负责，不对公司提供的这样一个机会而感恩?

在新人培训时，我特别注意这一点，通常这样问他们：“你们知道“富”字的含义吗?首先是一个‘宝盖头’，表示你要创造财富，首先要选择一个平台，今天你进入公司，就意味着选择了***公司这个平台。公司为你提供了一个展示自己才能的机会，你要学会感恩你的公司，你的老板。然后‘一’横代表你要树立一个目标，接下来是一个‘口’字，接受系统的训练和培养，再接下来很简单，一个口变成四个口，即为‘田’字，道出成功的奥秘：简单的事情重复做，复杂的事情简单化。”

减少新人的预热期

一个人进入到一个新的领域，学习一项新的技能，要经过如下四个阶段：第一阶段一无所知；第二阶段认识不足；第三阶段墨守成规；第四阶段游刃有余。

当一名新人刚刚开始销售工作的时候，一定是非常艰难的，这是一个基本的规律，谁也脱离不了。只不过每个人的经验、学习力和态度有差异，所以进度会有所不同，但是最终新人和老员工的差距会逐步缩小，销售人员通常在半年到两年的时间会真正成熟起来。正视这个客观规律，是处理销售经理和销售新人有关业绩问题的沟通前提。

事实上，现实的企业生存状况不允许有这么长的时间，那销售经理应该怎么办呢?笔者处理的方法是首先将经验化的技能与知识形成标准化、流程化、可操作的SOP(StandardOperating Process)；然后将与业绩相关的可量化的指标都量化，如电话量、拜访量等；利用大家的力量，应用团队分享与主管陪访；建立严格的产品知识点与技能环节的考核制度，并定期考核与抽查；制定晨会、夕会和日评估、周评估、月评估制度。以上所有的方法只有一个目的：减少新人的预热期，让其尽快出单。

作好新人流失的预防工作

销售经理都要注意作好新人离职的预防工作。事先预防可以有效地控制新人流失的风险：订单的损失和重新招募的成本。

3.销售经理如何表扬员工 篇三

销售计划：销售经理如何制定销售计划（ ）销售计划是企业各项计划的基础，销售计划：销售经理如何制定销售计划。制定一个富有挑战性而又切实可行的销售计划对于企业经营目标的实现具有至关重要的作用。销售计划应贯彻落实企业营销战略；销售计划应相对稳定；同时，根据市场的变化具的一定的灵活性。销售计划的制定与管理是销售经理的首要职能。学习完本章，你应该理解以下内容：1.了解计划、预算和预测的关系；2.理解市场潜力与销售潜力；3.如何进行销售预测；4.掌握销售预测的定性和定量分析方法；5.掌握用本量利方法进行预算；6.如何确定销售定额；7.了解营销审的基本作法。销售预测销售预测是公司进行各项决策的基础。几乎每个公司的报告都包括对下一的销售预测。就是一个非常小的公司，没有什么正规的销售预测程序，但它的决策仍然是建立在对未来的某种预测之上的。1.为什么要进行销售预测销售预测是公司进行短、中、长期计划的起点。从短期来说，销售计划是确定公司生产计划的基础，为满足客户的定单，必须保持的生产计划的底线，销售工作计划《销售计划：销售经理如何制定销售计划》。这意味着需要相应的原料、半成品、零部件、生产工具以及人员配置。另一方面，储存大量的半成品和成品会使成本增加，因为这需要资金的投入。如果出现失衡状态，就可能导致解雇人员或亏损。公司的决策者经常要预测现金的回流，以便支付帐单。销售经理要分配销售定额给销售人员或区域主管们。这些都是以销售预测为基础的。从长远来说，公司根据销售预测来确定设备的购置、人员的招聘和培训、资金的筹措等问题。也就是说，销售预测是公司把市场的不确定性转化为公司运作的具体的目标和计划的工具。影响销售预测的因素很多，如公司的营销策略、竞争对手的反映、分销渠道的结构、法律限制、成本和行业总需求等。任何销售计划必须反映这些因素的影响。2.销售预测的过程了解销售预测的过程有助于销售经理全面分析销售预测因素，从而得出客观合理的预测值。销售预测的一般过程如下：图表4-1：销售预测的过程3.环境分析SWOT分析可以作为环境分析的一种很好的方法。公司面临的环境包括外部环境和内部环境，在确定行业市场潜力时主要考虑的是外部环境。决定行业面临的机会与威胁的主要是宏观环境因素。这此因素包括：•；自然地理因素•；政治法律因素•；社会文化因素•；科学技术因素4.市场潜力预测一个合理准确的市场潜力预测是全部预测工作的起点。市场潜力指一定时间和地域内，某类产品的可能最大的销售量。如果公司对市场潜力的预测偏差太大的话，那么随后的销售潜力、销售定额的预测都是不可靠的。许多公司的战略失误就源于市场潜力预测的失误。比如，在美国1980年代早期，行业预计到1987年个人电脑会达到2700万到2800万台。基于这种预测，1983-1984年间，有近70种新型电脑进入美国市场。但是，到1986年底，只有1500万台个人电脑的销售量。因此，许多pC制造商不是放弃市场就是破产。一般来说，不准确的预测不是由于定量预测技术.

4.销售经理如何做好 篇四

要做一个合格的展厅经理其实真的是不容易的，那有没有一个总结让我们展厅经理在做工作的时候不在那么盲目呢?我研究了很多4S店的展厅管理，我觉得要做一个优秀的展厅经理必须凑够下面7个方面出发：

第一、每月总结和下月规划

这个在什么时候都不能少，即使你再忙，也不能把这一块给省略掉，因为只有有了上个月的总结我们才能发现问题，例如你们展厅上个月成交86台，但是这个数字低于我们正常水平，，你如果没有去总结分析你下个月将还是这样，因为你根本不知道问题点到底出现在哪里?如果你有了总结分析就完全不一样了，你可能发现原来这个月相比之前的月份邀约数量明显减少了，所以导致成交率低，也有可能客源变少了，客源渠道不够丰富导致成交少，那这个在下个月的规划当中就可以完全地避免这些情况的发生。下个月的工作重心你就知道放在哪里了，做好了工作总结那开始要对下个月进行规划了，下个月针对上个月做得好的方面进行发扬不好的方面进行改正，然后要给自己设定一个可以预期的目标，例如在下个月我们目标是多少台，为了达成这些台次我们应该要增加多少客源，这些客源渠道应该如何来保证，以及下个月有哪些市场活动，这些市场活动可以给我们带来多少效果，评估以后再进行相应的计划，这样对下个月的工作以及成交数才能做到心中有数。

第二、人员安排

其实人员安排是在我们4S店管理过程当中既是最难的也是最容易的一块，因为这个关系到我们整个4S店的团队建设。以及我们平常的事情顺利度，人员的安排我们重点可以体现在值班表上，我发现现在很多4S店出现一个非常大的问题就是从来没有重视过排班表，好多4S店就是直接安排今天谁休息，然后值班就是轮岗，我并不反对这种做法，但是相对于现在的市场行情我觉得可以做出更好的排班表而又不会浪费销售顾问的时间，我个人觉得每天必须把销售顾问一天的工作全部排满，这样才有利于团队的发展，如果员工太空了就容易聚集起来闲聊，然后闲聊以后还会产生抱怨，我觉得排班表可以从下面几个方面进行考量：1、展厅值班，2、外展外拓，3、上门，4、电话邀约，5、提车。我们在规划排班的时候一定要做到心中有数，每天轮到谁的时候在前一天夕会的时候就一定要要求相关销售顾问拿出第二天的计划来，例如有一个销售顾问三天轮到了一天上门，那这一天的前一天就一定要让他找出上门的客户来，直到排满第二天的任务才允许下班。这样子才能保证在淡季的时候不是那么浪费客户，这样的一个排班肯定是有利于成交率的提升的，而且可以让每个人过得更加充实。

第三、制定活动

制定活动分为三个方面，第一个方面就是针对于周末或者一些节假日进行自由邀约，但是不管哪一个节假日我想都是一个借口进行邀约，那我们一定要组织起来研究话术，以及如何邀约，活动主题是怎样的，以及展厅是不是要布置下。第二个方面就是公司组织的邀约活动，这种邀约活动通常需要我们用心制定，要研究我们的库存，我们的客户群体，以及客户的级别，通过研究这些在加上节日来确定好活动的主题，结合主题来想外促和内促的正常，然后再进行相应的培训，再进行邀约，邀约话术必须先想好，通过这样的一个组织才是一次完整成功的邀约，另外有一个必须要说明，就是一定要让销售顾问知道这次活动的精髓。另外就是其他活动的组织，例如试驾会，例如和第三方组织的团购会，像这些一定要做事先得准备，凡事预则立，不预则废。

第四、客户的邀约上门及成交

在现在的市场行情下，如果销售经理没有两把刷子真的是很难生存的，因为市场竞争已经很激烈了，所以我们更应该去主动出击，而主动出击的目的就是提高我们成交率，我们可以通过上门邀约的方式来主动出击，我们先来看下上门，我们上门针对不同的客户其实目的也是不一样的，有些可能是上门进行活动的邀约来体现我们对这次活动的重视，来提高客户的邀约率，也可以上门送礼包来体现我们的服务，上门代表我们的服务，并不是给客户压力的，这样可能会给客户不一样的感觉，针对于H级客户我们可能就是上门签单的，因为有时候很多客户自己没有时间，但是又是最近要买，我们没有理由放弃这样的客户的。所以这些行动量我们一定要管控好，管控好了，对我们的成交率有很大的帮助。

第五、展厅管理

展厅管理严格来说可以从5个方面入手，第一个方面就是展厅的5S管理，展厅的5S管理非常重要，不然给人的感觉就是很不正规的样子，给我们展厅的成交带来很大的负面影响，包括展车卫生，业务员办公室的卫生，包括业务员自己形象管理，都是非常重要的方面。展厅的规范第一步就是从展厅的5S开始的，如果5S都做不好，其他的都会变得邋遢起来，所以这一步也是至关重要的一步。第二个方面就是人员值班管理，安排好了排班表，大家都应该按照排班表来实施，而且排班还是有规范的，例如值班人员必须站在哪个位置就定死在哪里不能朝令夕改，这样会让自己没有威信可言。准确的值班管理就是先定好规范，大家按照这个规范执行就是了。第三个方面就是人员的学习管理，一个团队如果缺少了学习这个团队就是变得无所事事，所以学习是持续的，不能停下来。保持学习的氛围可以让整个团队变得更加积极向上。学习我觉得每一个销售经理都要制定相应的学习计划，和学习进度。这样让学习有章可循。第四个方面就是展厅的新车管理，看下车子应该如何摆放，展车上面应该加装些什么东西，这样才会更吸引眼球，另外就是车顶牌应该如何制作，以及车型应该摆哪些车型，根据每个月应该销售的重点车型进行展车的摆放。使展厅氛围更加融洽。最后一个方面也是比较重要的方面，就是我们的库存管理，库存管理特别重要，你只有明白了我们现有的库存情况才能做好更有利的促销政策来使我们库存得到优化，知道库存以后我们也可以适当地调整我们的进货量。库存的问题还有一个比较重要的方面就是要保持库存的准确，要和钥匙说明书对的上号，这样的库存管理才能上合格的库存管理。

第六、客户管理

客户管理也是我们销售经理应该注重的最重要的一个方面，因为客户才是销售的根本呢所在，那我们应该如何来更有效地管理我们业务员的客户呢?如果要做到每一个客户都清楚，那精力要求也太大了，那我们只能够按意向级别的高低进行客户的管控，一个好的销售经理我觉得应该是每天都要对客户进行有效的分类，分级别对待。客户的管理我觉得也可以分为四个方面，第一、重点客户的管理，每天应该对当天接待的客户进行分类，挑出每天接待的重点客户进行重点维护，做到重点客户每天理一遍，知道客户的动向，以及意向级别的变化。第二个方面是关于意向客户的整理，意向客户是针对业务员自己去管理的客户，重点客户是在夕会的时候或者早会的时候要拿出来问情况的，除了这些客户意外业务员自己还是有部分客户有重点意向的，也要多喝销售顾问沟通，问他手头上客户的意向级别怎样?这个月可以成交多少?另外针对于CD级客户的管理我觉得应该要进行重点的邀约为主，有活动的时候电话打下，看下是不是能够挑出一两个好的客户意向级别变得更加高了。

第七、提车管理

提车才能算销量，所以订单我们一定要想方设法去消化，不能让订单变成无效订单，而且销售顾问订车以后马上就要逼着业务员叫客户提车，甚至愿意做很多类似的工作来让客户提车。这个才是重点。提车管理虽然简单，但是细节比较多，例如要给客户签字的一定要让客户签字来规避任何可能存在的风险。另外就是一定要提高客户的满意度方面下工夫。

5.如何招聘出色的销售经理 篇五

销售人才的好坏，对于企业的经营来说有着重要的影响。销售总监在进行招聘工作时，应本看积极、自信和友善的态度，明确自己的任务就是招聘、培训并开发那些适合公司要求工 作机会的员工。招聘工作应注意以下几个问题：

1、招聘工作也是销售工作。不仅要把工作机会告诉别人，而且要把观念、目标、成果、未来发展机会也推销给别人，把所有推销技巧都运用到招聘工作上来。

2、让应征者觉得与你一起工作会很愉快。要关心他人，显得开朗、体贴、亲切。随时要检査自己的态度和行为，如有不当之处，立即予以校正。

3、做好准备，招聘时说话一定要果断、恳切，不要给人 留下缺乏准备的印象。

4、根捱企业经营的目标，订好能达成并切合实际的招聘 目标。每次计划招多少人？培训多少人成为有销售能力的人？

5、要能与人交换或分享意见。随时向那些成功的销售经 理虚心学习或交换心得体会。

6、以现身说法的方式来吸引别人加入工作行列。让所有 跟你接触的人都知道你喜欢自己的工作。表现出你是一位成功 的销售经理人，拥有十足的信心，并以自己的工作为荣耀。把 自己的外表、交通工具收拾得整齐有致，事务处理得有条不紊。

7、要有正确的观点和态度。招聘是要提供给别人良好的 工作机会，不要认为是恳求别人做什么，这样才能积极努力的 去倣。

8、分配好每天的工作时间及内容。把自己的工作时间安 排妥当，不要因为招聘工作而延误了销售工作，要努力使两方 面都达到最佳效果。

9、使每个适合销售工作的人都能积极、热心、充满活力 地认同幷从事公司的工作，让他们从自己的工作获取应有的报 酬，并以这种态度、精神、获利感染别人，吸引别人。

10、不能有“来者即聘”或“先倣做看再说”的想法。滥 用新人是会得不偿失的，不利于自己的组织稳健地发展下去。

11、建立和健全招聘新人的做法和制度。面谈不能完全凭 主观直觉的判断。

12、招聘时间多问少说。最好把工作性质及公司状况作基 本介绍后，即试探对方的感觉及反应如何，以确定应聘者的意 向及选择的态度。

13、避免过多的承诺。有些主管在招聘时常不自觉的承诺，如应聘后会给以何种新职位或被指派去开发某个新的区域市 场。但当公司认为他表现不佳、不满意他时，必然会产生矛盾

14、人不可貌相，有些主管太相信自己的眼光及判断能力，实际上，真是能倣好业绩的人，要看其决心与实力，与外表、性别、年级、身材、打扮等因素不会有太大的关系。

15、不要任用那些只懂技术，只了解产品性能，却对销售 毫无兴趣或无心学习的人来倣销售。

6.销售经理如何才能成功争取政策 篇六

以定价为例，市场部门面临着完成销售收入目标的压力，它们希望销售部门“卖出价钱”，而不是“靠价钱来卖”。销售人员则通常喜欢更低的价格，因为这样他们容易卖出产品，而且在谈判中能有更大的降价空间。此外，关于定价决策还存在着组织结构上的矛盾：虽然市场部门负责制定建议零售价或产品标价并制订促销定价方案，但成交价格最终还是销售部门说了算。需要实施特价方案时，负责销售的副总裁会直接去找财务总监，往往不给市场部门任何信息，这可让市场部门不大高兴。

促销费用也会引发争端。市场部门必须投钱，来建立顾客对产品的认知、兴趣、偏好和购买欲，但销售人员往往将巨额的促销费用，尤其是电视广告费，视为一种浪费。主管销售的副总裁总认为，将这笔钱用于扩大销售队伍规模、提高销售队伍素质会更有意义。

当市场人员协助推出新产品时，销售人员经常会抱怨该产品的功能、款式或质量无法满足自己客户的需要。这是因为销售人员的观点受自己客户的个体需求的影响，而市场部门更加关心的是推出的产品要有广泛的吸引力。

两个部门所获得的预算也能反映出哪个部门在公司中拥有更大的权力，这是一个非常重要的因素，

在预算分配上，CEO往往会偏向销售部门。一位公司负责人曾对我们说：“既然通过增加销售人员就能提高公司业绩，我又何必在市场营销方面加大投资呢?”CEO总是认为销售活动更加实在，更容易在短时间内见成效，而且销售部门对公司利润有多大贡献也比市场部门更容易判断。

销售部门和市场部门之间的文化冲突与经济冲突相比，若说有什么区别的话，那就是文化冲突更加根深蒂固。造成这种状况的部分原因在于，两个部门吸收的是不同类型的人，他们把工夫花在不同的地方。做市场的人所接受的正规教育一直比做销售的人多(这种情况直至最近才有所改变)。他们非常强调运用分析方法和依靠数据说话，并围绕一个个项目开展工作。他们把全部精力都放在为未来建立竞争优势上面。他们对项目结果的评判不带感情色彩，对失败的项目毫不留情。然而，在销售部门的同仁看来，市场部门这种做法并不是什么真功夫，因为这一切都是坐而论道，并非来自实战。与之相比，销售人员把时间花在与现有的和潜在的客户进行沟通上面;他们善于建立关系。他们不仅熟谙客户的购买意愿，而且清楚哪些产品功能会受欢迎，哪些会没有市场。他们喜欢到处跑。他们已经习惯了被人拒绝，所以不会气馁。他们的唯一目标就是让销售成交。如此一来，这两种人合不到一块也就不足为奇了。

7.部门经理如何管理员工 篇七

标新立异的员工往往都有鲜明的个性，聪明好动，一般不怎么合群，因为个性太强容易引起冲突，使得人际关系恶化。此类员工会有各种奇思妙想，公司的制度对他们来说是个障碍。

【案例】

有一个业绩非常优秀的员工，个性非常强，总是孤芳自赏，不合群，部门经理感到很头疼，一方面其他员工对这个员工有所不满，另一方面这个员工自己也觉得不愉快。后来，部门经理发现这个员工对金融领域非常熟悉，就经常请教他这方面的问题，逐渐与他建立了良好的关系，并且给他安排讲座，给同事们介绍一些金融知识，最后这个员工逐渐融入到集体中。

2.功高盖主的员工

功高盖主的员工就像一个烫手的山芋，舍弃掉太可惜，因为这样的员工的确有非常强的工作能力，能够为上级承担很大的工作责任。但是留在自己身边又觉得挺危险的，担心这样的员工是否会有不利于自己的举动。对他们的管理建议如下：

（1）只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；

（2）让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；

（3）用更高的标准去激励他们。

如果以上的做法都不能够很好地奏效，就一定要加强与这些员工的沟通，研究其特征后，或者变换其工作的内容，或者分派一些需要团队合作的任务给他们。如果效果还不佳，那么我们就要从自身寻找答案了。

3.平庸的员工

一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占20%左右，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该如何管理呢？

（1）重视他们的意见

本身业绩平平，不出众，所以这类员工会认为上级不会重视自己，如果部门经理给予他们充分的重视，并超乎了他们的想像，则会让员工感到惊喜，感激的心情油然而生。

（2）加强感情上的交流

对于这个部门的主体，部门经理需要加强感情上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。可以通过赠送小礼物这一类的手段来加强感情上的交流。

（3）为他们制定个人发展计划

为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门和公司都非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动力。

（4）定期帮助他们总结

定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增强信心，提高业绩。

4.脾气暴躁的员工

脾气暴躁的员工喜欢冲突，甚至制造事端。他们直率而又敏感，对任何批评都会耿耿于怀。但是这类员工往往很重感情，讲义气。对于这类员工，部门经理应尽量采用表扬和建议的语气，避免使用批评的语气。

（1）表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得更好；

（2）在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；

（3）理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因；

（4）鼓励他们自己来做决定。

5.追求完美的员工

追求完美的人对自己的要求甚高，从而对别人也会提出过高的要求。追求完美会浪费时间，耽误工作进度，但这样的员工做任何事情都精细准确、有条不紊、一丝不苟，善于解决别人弄不清楚的问题。如何与完美型的员工一起做事情呢？

（1）实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害；

（2）遵循规章制度办事情，不要突发奇想或者是有任何的越轨行为；

（3）更细致，更精确，更理智；

（4）从正反两个方面分析工作计划的优劣；

（5）工作中充分表现出你的务实精神。

6.有后台的员工

有后台的员工是我们不能回避的一个问题，特别是在市场经济活跃的今天，多几个后台对企业并没有坏处。部门经理应该怎样管理他们呢？

7.爱找碴儿的员工

爱找碴儿的员工会影响团队的士气，造成消极悲观的气氛。他们可能因妒忌别人的成就，造成本身的不安全感，所以事事都泼上一盘冷水。部门经理对待这类员工，应做到：

（1）事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。

（2）开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的机会。

（3）如果这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力。但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。

（4）合理利用爱找碴儿的员工。

8.光说不干的员工

有的员工能力虽强，但光说不干，一旦出现失败就把原因归咎于别人。

对待这类有能力却缺乏工作意愿的下属，部门经理不能生气，而是要分析他们的心理，事实上这类员工的心理比较脆弱，他们也渴望被别人接受，针对这样的心理我们要表示愿意帮助他们。此外，如果他们的行为影响到其他员工，部门经理就要指出来，要求他们改正。可以考虑将高难度的工作交给他们，或者请他们当内训师。同时，我们也要回过头来看看公司的激励政策是否有效。

9.闷葫芦型的员工

不管别人说什么，他都没有反应，这就是难以交流的员工，使人感到压抑和沉闷。对于这类员工，要尊重其性格特点，耐心地寻找双方的共同点。在刚刚开始沟通的阶段多问一些简单的问题，逐步调动他们的积极性。对于“顽固不化”分子可以采用下列方法：

（1）直接接触法

直接询问他，刚才我们说了什么，让他重复一遍刚才谈话的内容。

（2）预防式

在谈话之前提醒他注意。

（3）处罚法

如果不能把工作连贯地进行下去，就不让他参与。

（4）间接的方法

如果语言交流比较困难，可以采用其他的交流方法，比如说书信、发邮件等等。

8.销售经理如何表扬员工 篇八

许多公司经理都经常会碰到一群松散自由的业务员队伍，看到一些光怪陆离的销售现象，所谓不看则已，看后定会心惊肉跳。有十多年销售工作经验的我，在此奉上自己的一管之见，帮助销售经理装上“千里眼”，利用工作日志制度跟踪管理业务员，虽不是“宝典”，但也实用。

主劳臣逸 管理松懈

在许多驻外分公司经理的生涯中，或多或少有这样一些感悟，自己劳心劳力费尽心机，销售工作依然是原地踏步毫无起色，销售指标常常完不成，费用却往往超标，其结果轻则挨公司总部的“板子”，重则下课被领导打入冷宫。还没有等到自己醒悟过来施展鸿图大业，却被迫背上行囊远走高飞身处异乡了，真是满腹怨言一脸困惑。困惑的是不是不努力，怨的是销售指标怎么总是完不成，总是哀叹自己生不逢时壮志难酬。这样的经理真是窝囊冤枉，窝囊在于他没有参透管理二字利用好业务员的力量，想仅凭一已之力打拼市场的努力付诸东流；冤枉在自己风雨兼程一片衷心得到的是下课结局。

常言道：业务员有如平原放马，易放难收。经理不念“紧箍咒”，业务员永远会自由散漫优哉游哉。网吧玩飙车游戏，与陌生网友QQ神聊一番；休闲按摩中心找小姐打得火热沟通感情；宾馆招待所睡到太阳都晒屁股，还赖在床上梦周公。歌厅舞厅是流连忘返之地，商家客户却成了陌路之人，那些开单回款之类的任务早已抛到九天云外。

这样的销售团队会有销售业绩吗？

这样的业务员能完成公司下达的各项任务指标吗？

其不仅不能完成各项工作任务，还往往会造成市场恶果：背靠总代理，下面市场无人问津；市内业务员漏访漏单报假单，外埠业务员磨磨蹭蹭出假工；大量赊销，滥用费用；疯狂敛财，一身名牌；报假客户，报假票;假促销，假市态；吃空晌，层层挪用；截流赠品;甚至还会发展到盗用公司的印签、帐号自己做生意。

健全制度 跟踪目标

有一位营销From EMKT.com.cn咨询界知名人士说得好“管理的前提是检核，检核的前提是知道”。

面对如此懒惰而松懈的业务员队伍，面临一塌糊涂的市场状况。销售经理如何管理如何应付呢？

首先应该召集所有业务员开会，集体学习公司的管理规章制度，（也许业务员根本就清楚公司制度，所作所为是明知故犯），使业务员懂得销售流程，那些必须去执行，那些是销售“雷区”。

业务员号称“踩不死的蚂蚁”。面对公司制度，那是上有政策下有对策，永远会钻管理的“空子”。所以在业务人员下市场之前，销售经理一定要下达销售目标，做好任务分解，那些工作在什么时段完成，拜访那些经销商，拜访路程如何安排，解决那些问题，需要什么资源支持。然后强迫业务员必须每天做好销售工作日志，以便了解他们每天出差的行程和完成情况。

工作日志是业务员记录工作任务来源及任务完成情况的记事本，对业务员来讲，工作日志的提醒作用非常明显。因为业务员在外实际操作过程中，可能会同时进行多项工作，往往会注意小的现象而忽略重要的事情，所以及时查看工作日记，会防止顾此失彼，因小失大，拣了芝麻丢了西瓜。

工作日志除了提醒作用外，其他至少还有跟踪作用及业绩证明作用。

跟踪作用。销售经理根据业务员工作日志所记录内容，要求业务员工作日志内容必须明确：每天拜访那些客户、电话号码多少、老板尊姓大名、谈了些什么内容、处理了什么问题、近段经销商进销存有何变化、主销那些产品型号、经销商利润空间如何、需要那些营销费用支持，等等。以便销售经理对业务员所从事的工作进行跟踪追查，把销售风险降到最低限度，消除在萌芽状态。

(续致信网上一页内容)

销售经理不可能对每个经销商了解得一清二楚，何况市场情况还是瞬息万变，这就必须借助业务员的工作日志来了解市场的动态，了解业务员是否按计划按目标去完成销售，了解经销商对公司产品及政策的反映。

业务员从外地返回公司或分公司（办事处），销售经理就要求业务人员上交工作日志，对照下市场之前交代的目标任务，找差距，查原因，问情况，当面对其每天行程一一过问，背后根据工作日志的记载，电话抽查核实，也许有经销商会帮业务员做假，但不是每个经销商都会与业务员“同流合污”。

这样就会让业务员感到，销售经理尽管“身在千里之外”，但“法眼无处不在”。

业绩证明作用。企业内部业务员之间的合作需要一个公正公平公开的平台，在这个平台上共事，业务员之间就不会有太多的猜疑。工作日志就是建立在这个平台上最恰当的工作方法，业务员的工作量、工作效果一目了然，不会因为你不讲，你的业绩得不到体现，也不会因为你能讲，你的业绩就会扩大。

在公司例会上，经理还可以把所有业务员的工作日记统一摆在桌上，就象现在互联网上“晒工资费用”一样，大家相互阅读，对照别人的工作日记记载的工作业绩，找出自己工作不足，不仅做到了互相学习，还起到公平公正作用。工作业绩通过工作日志这种方式进行证明，业务员会心悦诚服。

因材施教 奖罚分明

销售经理刚推行工作日志制度时，会对业务员的行动产生一定约束，有些业务员对工作日志的执行会产生一定的抵制情绪，觉得这是领导对下属业务员不信任。有些业务员甚至会与销售经理对着干，不理睬领导的安排和要求，压根不想去写工作日志，从而试探领导的底细；而其他一些业务员阳奉阴违，记录的工作日志内容，完全是捏造事实，搬弄是非，假话空话连篇，与市场情况完全不符。在此情况下，销售经理首先要让每一位业务员明白，工作日志是对销售工作的一种促进，是一种公平公正学习的平台，对工作表现好的员工是一种激励，对表现差的员工是一种鞭策。为此，销售经理还应该建立奖罚制度，以督促业务员及时填写工作日志，必要时将业务员的工作日志完成情况与工资挂钩。

对于一些不遵守工作日志制度且业绩多次不佳的业务员，无论他与自己私交如何亲密，也不管他是来自何方“神圣”，销售经理这时候都必须“挥泪斩马谡”，来个壮士断臂，杀一儆百，树立自己的威信。

对于工作日志马马虎虎的业务员，适度批评，督促其不断改变工作态度。由于文化水平原因而导致日志内容不太完备的业务员，进行强化培训。对于遵守工作日志制度业绩优秀的业务员，经理要予以嘉奖，树立榜样，榜样的作用是无穷的。

常抓不断 成功相伴

市场成功的关健在于管好业务员的行动。

成功，不是想出来的，成功一定是靠脚踏实地干出来的。

成功还要对业务员工作日志管理制度常抓不断，只有管好业务员的行动，管理制度才不会形同虚设。经常对业务员的工作日志来个突击检查，了解他们的行程，从而了解销售的进展变化，让业务员时时感到背后有双眼睛在瞪着自己，逼着自己不停前行。

长此下去，没有做不好的市场，没有完成不了的销售任务，没有带不好的销售团队。

所以有工作经验的销售经理都知道，工作日志，不仅是上级了解下面市场情况的一种快捷方式，更是管理约束业务人员工作的一种实用方法。

2000年的时候，广东科龙集团冰箱湖南分公司销售业绩一直不佳，在全国三十个分公司排名中，不是垫底就是最后几名，分公司经理象跑马灯似的，换了一个又一个，业务员收入低微，士气不振，人心唤散，有时还自嘲成为“几朝元老”了。

快到年底的时候，总部派了一个张经理来到湖南分公司。上任伊始，张经理就召开分公司全体业务员会议，问情况，查原因，要求每个业务员把自己区域内每个经销商的情况都反映一下，并且在白板上画出经销商店面在当地具体位置地图，说明该客户经商的“前世今生”。

许多业务员由于平时跑市场不做工作日志，碰到这种情况都是“丈二尺和尚摸不着头脑”，有些根本就答非所问，即使答出来也不全面。张经理看到这种情况，知道这些业务员平常工作方式比较粗放，没有仔细听仔细看仔细记，这样的工作方式是产生不了好的销售业绩。

新官上任三把火。张经理第一把火就是要求所有业务员记工作日志，把月初的销售指标分解到各位经销商，采用什么方法完成，需要那些资源支持，下去拜访客户的行程安排等内容都需要记在笔记上。然后下去跑业务的时候，每天再把销售实际情况记录下来，到了月底，业务员根据销售任务完成情况去对照月初的指标，找差距，问原因。

在最初的一、二个月，张经理利用业务员回分公司开会报费用的机会，复印业务员的工作日志内容，在会上对所有业务员的工作日志进行点评。并把一些业绩不好的业务员作为重点跟踪对象，使他们时时刻刻感觉到张经理一直在背后用眼睛看着自己跑市场。

经过几个月工作日志制度的执行，科龙冰箱湖南分公司业务员面貌焕然一新，而且销售、回款等各项指标都跃居全国各分公司前三名。

工作日志制度启迪：管理也是一种生产力

工作日志制度不仅能帮助驻外分公司（办事处）销售经理管理好业务员队伍，而且还丰富了企业的管理制度。企业不断发展，必将催动企业管理的同步发展。如果企业管理跟不上，那么企业发展就会出现严重的窒息，当企业内部管理支撑力没有办法支撑企业发展时，企业发展就会出现瓶颈。

一个企业的生产规模、产品、资金等硬实力固然重要，但作为软实力的管理制度也不可忽视。

9.电话销售如何管理员工 篇九

电话销售团队管理者可以从以下两个方面着手：

1.帮助新业务员克服忧虑症

忧虑症主要是指新业务员不能克服心理障碍而形成的紧张不安甚至恐惧的精神状态，他们非常担心自己打不好电话。但是，没有失败哪有成功?总是畏手畏脚，终会一事无成。这时，经理要时时鼓励他们，让他们相信自己的能力，勇敢地拿起电话拨出去，告诉他们只有信心百倍，才能真正的发挥自己地潜力，才能走向成功。

2.帮助业务员提高电话沟通能力

有的业务员会说：我的说服力不强，恐怕做不好这份工作。有经验的经理一听便知是新手所言，还知道说这话的人不仅没做过电话销售，也缺乏沟通经验。实际上，靠说去折服人几乎是不可能的，结果恰恰相反：说而不服。有些业务员滔滔不绝，引经据典，声势夺人，说完还特地追问客户：“还有什么问题吗?”客户提不出任何问题，但就是不接受。有些业务员碰了钉子后就请经理出马，但看到经理并没有显示特别的说服力，客户却欣然接受时，大惑不解：“我也是这么说的，客户为什么不认同?”这样的现象几乎每天都在上演。

其实，人天生都具固执的一面，“说”服是强迫别人放弃他的想法，因此，老想着说服客户肯定会碰钉子。业务员要做的不是强迫别人接受自己的想法和产品，而是要让客户感知到你所能带给他的利益，心甘情愿地接受你的东西。所以，经理一定要加强这方面的培训。

电话销售的成功具备的六大关键因素：

1.准确地定义自己的目标客户

电话销售管理系统这六个关键的成功因素中非常重要的一点，就是你一定要准确地定义你的目标客户。你的目标客户到底在哪里，哪些客户才最有可能使用你的产品，这些信息一定要非常清楚，否则的话，每天打出哪怕再多的电话，可能这些电话都是徒劳无效的。

例如，池塘里面有非常多条的鱼，各种各样，你希望得到哪种鱼呢，你要先观察，你想得到的那种鱼大多集中在什么地方，不要没有目标的胡乱钓鱼。

在目标客户最集中的地方，去寻找客户，你能取得的效果才会更好，效率才会提高，所以一定要准确地定义你的目标客户。

2.准确的营销数据库

有了目标客户，你还需要做一个客户的数据库，准确的客户数据库，由你的销售代表每天从数据库中去调出自己的客户资源，然后去打电话、跟进等等，这样销售效率也会有很大的提高。

3.良好的系统支持

如果有一个客户关系管理系统来做支持，你的很多资源都可以实现共享，包括你的销售效率，你的管理效率也都会有很大的提高。除此之外，企业想实施电话销售，电话销售中非常大的挑战，就是怎么样在电话中跟客户建立起一种信任关系，这种信任关系其实基于两个层面：①企业与企业的信任关系;②企业与个人的信任关系。

例如，假如你的产品品牌足够大，客户购买你的产品很可能是出于对你的产品品牌的认可度，对你公司的信任度，这是企业与客户的信任关系。而五个销售代表都跟客户接触时，客户可能跟其中的一个销售代表来合作，因为他个人可以跟这个客户建立起一种销售关系，是企业与个人的信任关系。

4.各种媒体的支持

你一定要有在广告、直邮方面的市场支持，尽可能地扩大自己的产品品牌影响力。所以企业要想实施电话销售，一定要想尽各种办法从企业层面上把自己的产品品牌建立起来，因为建立起来以后会吸引很多的客户去主动地给你打电话，他有需求时会主动打电话给你，而这时销售代表的销售效率相应地也会有一个很大的提高。

5.明确的多方参与的电话销售流程

销售流程很重要，如果没有一个很明确的销售流程，会造成一个大家可能相互牵扯不清的局面。比如销售代表的主要工作是为了筛选销售线索，然后把销售线索转给外部销售代表，假如某个销售代表自己判断这个客户应该是一个目标客户，但是当他把这个销售线索转给外部销售代表以后，外部销售代表的反映是这个客户不是公司的目标客户。这时就会出现双方对某些问题认识上的不清楚。所以企业一定要有一个流程，也就是应有一个电话销售的流程来提供支持。

6.高效专业的电话销售队伍

最后，你一定要有支非常强大的电话销售队伍。电话销售的一个组织机构与最初讲的案例具有非常大的一致性，也就是你一定要将自己的客户一一地分类，大客户不可以用电话销售代表做支持，一定要有大客户的销售经理去亲自拜访客户，建立密切而又牢固的客户关系。

实施电话销售是以公司内部的有效管理为成功销售的基础。一些企业虽然也在实施电话销售，但其内部的销售管理十分明显的一塌糊涂，电话费用相当高而销售效率反而很低，公司反映这种销售模式没有什么好处。公司之所以做出这种反映是因为没有实现其预想的效果。要想通过电话销售这种模式来提高企业的销售利润，公司内部的有效管理是绝对必不可少的。

1.如何管理好员工

2.如何管理好老员工

3.管理层如何管理好员工

4.小企业如何管理员工

5.如何管理企业员工

6.如何管理好企业员工?

7.如何管理企业的员工

8.企业如何管理90后员工

9.企业如何管理老员工

10.销售经理如何表扬员工 篇十

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！单选题 正确

1.销售经理的基本角色是：

1.2.3.4.A 领导B 教练C 领导和教练D 都不是正确

2.企业员工流失的第一大原因是：

1.2.3.4.A 薪资低B 不公平待遇C 缺乏成长空间D 以上都不对正确

3.帮助员工设定个人目标的有效策略是：

1.2.3.A 直接规定任务B 复制C 增加激励力度

4.D 以上都不正确正确

4.复制成功的第一要素是：

1.2.3.4.A 完善的培训系统B 优秀的领导C 高昂的士气D 学习的氛围正确

5.拟定计划最重要的是：

1.2.3.4.A 目标清晰B 细节化C 合理性D 循环渐进正确

6.建立培训系统的关键是：

1.2.3.4.A 培训计划要周密B 培训教材要统一C 培训管理要完善D 培训系统要模式化

正确

7.激励的原动力是：

1.2.3.4.A 物质奖励B 成就感C 归属感D 追求快乐和逃避痛苦正确

8.协助团队成员设定发展目标，最重要的是：

1.2.3.4.A 给予成员足够的成长空间B 将计划落实到每天C 加大监督力度D 建立公平的奖励机制正确

9.通常不需要销售经理费心的两类员工是：

1.2.3.4.A 有心无力和无心无力B 有心有力和无心无力C 有心无力和有力无心D 有力无心和有心有力

错误正确应为：C

10.一个企业通常最大的问题是：1.2.3.4.A 劳资纠纷B 沟通问题C 待遇不公D 目标不明确正确

11.开夕会通常要做的事情是：

1.2.3.4.A 激励员工B 分享经验和讨论问题C 检查评估D 奖惩正确

12.价值规则是指：

1.2.3.4.A 工作价值观形成的规律B 市场价值规律C 企业规定的价值观D 对工作价值观的定义正确

13.成就感的极大值源于是：

1.2.3.4.A 物质回报B 公众认可C 能力的提升D 成功的销售正确

14.关于训练的几大规律，下列说法正确的是：

1.2.3.4.A 能够让销售员受到最大激励的方式就是让他们不断的接受训练B 好成绩源于不断的训练、训练、再训练C 成功团队都重培训，每天培训D 以上都正确正确

15.销售的第一个步骤是：

11.销售经理如何带好团队 篇十一

不同的经理带出了不同的主管，什么样的人带出什么样的兵，而最能直观反馈出来的就是市场表现，有的市场一看就是人员执行标准、管理规范，而有的市场则是标准不

一、执行混乱，因此，销售经理都对如何提高销售团队的执行力非常关注，恨不得把十八般武艺都使出来。

你是如何让团队中的每一名成员都能按照你的指示和思路来开展工作，得到的答案很多，有的说是个人影响力、有的是良好的计划性、有的说是设定目标，有的说强制执行等，但很有意思的是，以我的经验来看，不难发现绝大多数做得好的城市主管或经理在沟通中反复强调到：“标准、监督、示范、严格。”是否这就是一个团队提高执行力的根本？我们有没有一套系统的提高执行力的管理流程？下面就让我们一起来探讨一下如何提高团队的销售执行力。

一、建定标准，在谈标准之前，我们一起来看看标准的定义，所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。从大范围来看，我们平时常常接触到的有：国际标准、区域标准、国家标准、行业标准等，从小范围看，如公司或团队，常常有：产品标准、陈列标准、拜访客户标准、售点执行标准、产品分销标准等等。

在团队管理中，由于每个人员的技能、态度都不相同，他们对接受主管的指示都有着不同的理解，对于技能好领悟能力强的人员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好，技能弱领悟力差的人员，做出的结果必定是花样百出，影响工作效率。因此，作为销售经理，协助区域主管建立起一个完善的人员工作执行标准至关重要，如：人员拜访标准、渠道售点执行标准、产品分销标准、设备管理标准、促销品的管理标准等；正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正！

二、严格执行，在建立团队各项标准之后，我们就可以高枕无忧了吗？当然不是，建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，就需要解决三个问题：

首先，解决人心，人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力会提高等，但是，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样的可以给团队执行带来好的结果，这就需要经理去做进一步的沟通，最好能提供一些其它区域的成功案例，因为销售团队都喜欢比，看到其它团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习；因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。

其次，需要较真，让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管与经理就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天下属就给你放一缸”，只有严格去要求下属，才可以得到最后所期望的结果，对员工较真他们才会引起重视，才会觉得现在的工作真得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。

另外，坚决到底，很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：

1、坚持到一半放弃了，未达到目标；

2、坚持到最后，达到部分目标；

3、坚持到最后，实现目标。因此，作为管理者，我们都希望团队能做到第3点坚持到最后，实现目标，当然结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，告诉团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利！

三、监督检查，在建立标准、严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节，主管和经理需要行动起来，离开温暖的办公室，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线去看看，不要坐在办公室想当然，没有这样的好事，懒惰的主管必定带不出一支优秀的销售队伍。在市场上去观察销售人员是否按照制定的标准开展工作？售点陈列是否标准？产品分销是否合格？库存是否达标？一系列的问题，需要我们去思考，去总结，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，及时给予团队人员提供指导帮助。

常用的检查方式有两种：

1、区域内随机检查，不告诉任何人你现在哪儿，检查什么地方，检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果；一般检查的内容比如：重要项目检查、产品覆盖率、人员拜访到达、生动化陈列、品牌显现、价格、竞品情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度；

2、协同销售人员跟线检查，与员工一起拜访客户，看其工作流程是否规范，是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等；这项检查重点是看员工的工作技能并给予指导。

最后，通过区域会议、团队会议奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，不寻私、不偏袒，鼓励团队人员都行动起来，力争最好，这样一来市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力更强了，主管熟练了，经理就解放了，才会有更多的心思去放到整个区域市场的管理上去，去关注渠道协作、产品发展、客户开拓、价格趋势、竞争状况、区域重点等，更好地做好区域指挥官的工作。

四、纠正示范，在建立标准、严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的人员指导方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作，因为团队中的人员并不都是超人，一学就会，他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题、挑关键问题、更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能。

示范指导通常有两种方式：

1、在办公室模拟指导，可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。

2、协同员工拜访客户过程，在对下属的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位员工。另外，在主管经理纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。