房地产新员工培训计划

房地产新员工培训计划（14篇）

1.房地产新员工培训计划 篇一

销 售 部 培 训 计 划

培训人员：案场销售部全体人员 培训地点：销售案场

培训内容

第一章案场制度（200分钟）

一、售楼部案场管理制度

二、售楼部工作制度

第二章 房地产基础知识培训（150分钟）

一、房地产的概念

二、房地产的特征

三、房地产的类型

四、房地产专业名词

五、房地产价格及贷款的计算

第三章 房地产市场调研（100分钟）

一、房地产市场调研的重要性

二、市场调研的内容

三、市场调研的方法

第四章销售人员的礼仪和形象（100分钟）

一、名片递接方式

二、微笑的魅力

三、语言的使用

四、礼貌与规矩

第五章电话礼仪及技巧（100分钟）

一、接听电话规范要求

二、电话跟踪技巧

第六章房地产销售的业务流程与策略（200分钟）

一、寻找客户

二、现场接待客户

三、谈判

四、客户追踪

五、签约

六、售后服务

第七章 房地产销售技巧（150分钟）

一、分析客户类型及对策；

二、逼定的技巧；

三、说服客户的技巧；

四、如何塑造成功的销售员；

五、如何处理客户异议；

六、房地产销售常见问题及解决方法。

第八章 项目相关情况介绍（200分钟）

一、项目规划

二、答客问

三、说辞讲解

2.房地产新员工培训计划 篇二

一、目前存在的问题

笔者在调研中发现, 目前举办的许多教师培训存在以下问题:

第一, 培训对象的需求与“国培计划”项目的培训目标不统一。参培教师尤其是中西部农村参培教师, 对理论学习相对不重视, 他们主要希望学到具体的课堂操作方法。而“国培计划”的目标是:提高中小学教师特别是农村教师队伍整体素质;推进均衡发展, 促进基础教育改革, 提高教育质量;旨在发挥示范引领作用和促进改革, 培训一批“种子”教师, 促进素质教育实施和教师培训。由此可以看出, 培训对象单纯要求学习课堂教学方法是远远达不到“国培计划”的高标准和高要求的。

第二, 培训观念落后, 培训模式陈旧。由于受传统培训观念的影响, 目前许多培训机构仍然以集中培训和专家讲座的模式为主, 参培学员处于被动接受的状态, 未体现“以人为本”的新理念和“参与式”“探究性”“自主学习”“合作学习”等培训新模式。

第三, 培训目标与培训内容不一致。这主要指培训内容受到专家讲座题目的限制, 不能完全按照“国培计划”的培训目标设计培训内容, 培训针对性不强。

第四, 实践和参与环节不足, 形式单一, 可操作性不强。

第五, 只注重短期培训效果, 缺少对教师长期发展的指导和远程培训环节。

二、在实践中探索中学英语教师培训的新模式

(一) 调研培训需求, 依据培训目标设计培训方案, 突出培训的科学性、针对性和实效性

笔者自2003年来一直参与四川教育学院承办的国家级、省级培训和“国培计划 (2011) ”———中学英语教师培训方案设计和组织实施工作。在实践中笔者体会到:改变传统的培训观念, 深入研究新形势下教师培训新模式, 并在实践中探索, 是非常必要的。由于“国培计划”是高标准的国家级培训, 各地选派的参培学员都是当地德、能、勤、绩的拔尖者, 因而不仅要在培训前做广泛深入的调查研究, 充分考虑和体现参培教师的需求, 还要依据教育部制定的“国培计划”的高要求、高标准设计培训方案, 突出培训的科学性、针对性和实效性, 保证培训的高质量。

(二) 培训模式的设计思路

《〈英语课程标准 (实验稿) 〉解读》中指出:“推进课程改革, 教师起着关键的作用。在研究、实验新课程方案过程中, 加强对‘师资培训’工作的研究, 建立起新型的教师培训模式。”查有梁先生在《教育模式》中指出:“模式研究, 作为一种科学方法, 它的要点是分析主要矛盾, 认识基本特征”;“模式, 推上, 有理论基础, 推下, 有实践操作, 模式是理论与应用的中介。在理论与实践之间, 模式能够承上启下。”培训模式的设计必须遵循这种理论与实践相结合的科学思维方法, 尤其是体现实践方面的指导。许多参培教师“虽然在理念上赞同和支持新课程, 但是在课程实施方面却有不少的困难, 主要是缺乏切实有效的方法”, “迫切需要在课堂实施层面得到更具体和更直接的指导和帮助。”我们在设计培训模式时应当努力做到以下几点:

1.体现以人为本, 按需施教, 突出重点, 注重实效, 有利于自主学习的设计思路。培训将根据英语教师在新课程实施中的实际教学需要, 以问题为中心, 分专题探讨, 理论学习与案例剖析相结合, 在教学观摩和实践中帮助学员更新观念, 深入理解新课标, 解决教学中的困惑和问题, 提升教育教学理论水平和教学能力, 成为实施新课程的骨干教师。

2.遵循“针对性”“整合性”“参与性”与“实践性”的原则。针对新课改的要求和参培教师的需求设计培训模式;整合省内外专家、一线优秀教师与优秀参培学员三方面资源, 同时整合培训内容, 包括理论学习、案例分析与教学实践;设计与新课程紧密相关的各类活动, 营造和谐、愉快的学习气氛, 促进参培学员主动积极参与培训;通过大量的实践活动使学员亲身体验新课程的改革思想、内容和措施, 引导学员针对自己在实施新课程过程中遇到的困难和困惑进行交流探讨, 在随后的教学实践中锻炼和提高能力。

(三) 培训模式的实施

1.培训内容的确定

在需求调研中笔者发现:中西部中学英语教师教学理念较陈旧, 专业基础知识、基本技能和教学实践与操作能力有待提升。培训要引导参培教师按照国家关于基础教育新课程改革的要求全面提升自己的综合素质和专业能力。这里, 专业能力涉及“专业情感, 包括终身从教的专业精神、为人师表的职业道德以及积极健康的教师个性;专业知识, 包括较为宽厚的文化底蕴、必需的学科知识及教育学科、心理学科知识;专业技能, 包括课堂教学能力。”因此, 培训内容的设计需以学科为重点, 研讨基础教育改革和英语教学新理念, 更新观念, 提升教学与实践能力, 解决实际问题。重点应包括以下五大板块: (1) 外语教学改革最新动态与新课程基本理念; (2) 教师成长与专业能力提升; (3) 课堂教学方法与教材分析; (4) 教学观摩与实践; (5) 微型课题研讨。每个板块有各自独立的内容和安排, 板块之间联系紧密, 并配有“培训菜单”供选择。

2.培训形式的选择与组合

培训模式为:专家理论引领 (专题讲座、对话交流) →参与互动 (案例剖析、互动交流) →教学观摩 (示范课例展示、说课、评课) →实践反思 (微格教学实践与反思) →校本研修 (与一线优秀教师对话切磋、专题探讨、交流合作) 。这种创新模式, 打破了传统的专家讲座单一方式, 以参培教师为主体, 以问题为中心, 以反思为重点, 注重研讨过程, 强调参培教师的主动参与, 充分体现了新课程改革“以人为本”的理念, 从需求调查研究入手, 理论与实践相结合, 突出案例分析和实践观摩, 充分利用参培教师自身的经验和资源, 充分调动发挥学员的学习主动性和积极性。学员在师生参与互动的培训氛围中, 亲身体验主动、合作、探究性学习, 更新观念, 在学习、观摩、研讨、交流与反思的过程中促进综合素质和专业能力的提高。

3.培训模式实施中的关键环节

(1) 注重训前学员需求调查。深入参培学员中调查研究, 采取学员填写问卷调查表, 召开座谈会征求意见等方式, 突出培训的实效性。

(2) 组成富有特色的、高水平专家团队。聘请包括国家新课标研制组专家, 高校对新课改有深入研究的教授和一线优秀教师, 整合一支富有特色的培训者队伍;同时建立有效的管理团队协调配合管理。

(3) 专题理论学习与典型案例的观摩研讨紧密结合。以问题为中心, 以案例为载体, 每一专题在理论研讨的基础上, 到中学观摩与之配套的典型示范课, 课后任课教师说课, 专家点评, 学员讨论, 反思总结。

(4) 加强学员的教学实践与合作学习。建立导师制, 以任务型研修为主要方式, 组织学员小组活动, 通过集体备课、讲课、评课等微型教学实践活动, 在实践中锻炼能力;及时整理培训简报交流学习心得体会, 进行小组教学科研课题研究等活动, 通过学习、合作、实践与交流共同提高。

(5) 建立反馈机制, 落实培训的评估与改进环节。培训学员每天填写调查表, 收集对培训的反馈意见, 及时改进和提高;培训结束后进行跟踪调查, 导师与学员保持长期联系, 并指导、督促学员发挥示范引领的骨干作用, 促进学员的专业成长和继续教育。

三、小结

3.房地产新员工培训计划 篇三

气管插管意外拔管是指气管导管滑脱或未经医护人员同意患者将插管拔除，包括医护人员操作不当引起[2]。分为自主拔管和事故拔管[2]。意外拔管被认为是IC中最常见的气道不良事件[3]。它能引起上呼吸道损伤，误吸，心律失常，导致缺氧、呼吸功能衰竭，延长患者的住院时间甚至死亡[4]。因此，预防意外拔管是ICU的一个重要课题。特别对于新毕业护士，工作经验少，应对能力低。笔者对我院18名新入职ICU护士关于意外拔管认知、知识及行为等内容的调查， 制定一个针对新入职护士的培训计划，以期能切实指导护士日常护理工作，降低意外拔管的发生率。其总结如下。

1 培训方式

在护士长的带领下，由一名专科护师担任培训组长，四至五名护士（护师以上职称）担任培训者，成立气管插管安全维护小组，其中医生担任咨询者和合作者 的角色，采用理论授课与临床实践相结合的形式进行培训。

2 培训内容

2.1 第一阶段（时间6学时）： 采用理论授课形式统一讲授：呼吸系统生理解剖及相关病理生理学、气管插管的适应症及禁忌症、气管插管的护理及注意事项、药物约束的使用、各种临床评估、意外拔管的概念、危险因素的分析及意外拔管的处理等理论知识。

2.2 第二阶段技能方面（时间6学时）： 采用临床实践方式由各个培训者对受训同事进行一对一的临床带教培訓，实地演示ETT的固定、气囊测压、身体约束等，如果受训人员多于培训人员则使用工作坊形式，由培训人员在工作坊中现场演示如上培训内容。

3 培训重点

3.1 评估： 评估为预防意外拔管的重要内容之一，主要包括病人状态的评估：如GCS、镇静评分等的综合评估；导管方面的评估：如导管是否固定良好、管道是否有牵拉、堵塞等；学会使用气管插管病人观察记录表，随时根据评估结果调整干预措施。

3.2 与患者以及家属有效沟通： 教会患者使用非语言沟通技巧，如眼神、手势、点头示意和书写等，还可使用辅助工具（如：图片、画板）进行交流。向患者耐心解释 置管的必要性、暂时性和自行拔管的危险性以及气管插管后会出现暂时性失语。让患者了解呼吸机的使用及安全性，消除患者恐惧和紧张心理。告知入住ICU期间会有专人24小时守护，随时观察病情变化，不必担心因不能讲话而发生意外。做好对探视家属的解释工作，说明对患者实施各种护理措施的必要性，取得家属的理解及配合。

3.3 气管插管有效固定： 包括掌握固定材料的选择、正确的固定手法及明确其注意事项。昏迷及配合患者选择胶布、牙垫固定方法；躁动、面部及口腔分泌物多者选择胶布、牙垫、扁带一同固定方法。必须保证稳固而妥善的固定，以导管无法移动为宜。扁带固定时松紧以容纳1指为宜[5]。每班记录插管外露刻度以及测量气囊压力并记录，气囊压力应维持在1.96Kpa-2.94 Kpa[6]（约20-30cmH2O）。因为气囊压力不足时导管容易脱出，过高时会导致患者不适。进行口腔护理，更换胶布、边带以及过床、翻身等护理操作时要有专人固定气管插管。吸痰应动作轻柔，避免牵拉管道。避免呼吸机管道对气管插管的过度牵拉，可用毛巾卷成团放在两管道连接处支撑管道。

3.4 药物： 包括明确药物约束的目的、学会灵活运用疼痛评分及镇静评分对患者进行镇静、镇痛管理。对于因疼痛引起不适的患者遵医嘱使用止痛药物，并可根据疼痛评分进行调节给药剂量及频率。对于躁动不安的患者，通过评估排除因疼痛、环境引起不适的情况下，遵医嘱使用镇静药物，并根据镇静评分调节药物种类及剂量。最佳镇静评分目标为：07am-08pm为4分，08pm-07am为3分。

3.5 身体约束：

包括明确身体约束的目的及使用的注意事项。对于使用药物约束仍存在意外拔管风险的患者，利用约束带及安全背心等限制患者的自主及非自主活动以预防意外事件发生、维护患者安全。有效的约束要保证患者双手距离导管至少20cm。要使患者肢体可活动，但不能碰到呼吸机管路及气管插管。每2h检查约束带的松紧情况，做好约束观察记录[7]。避免过松起不到约束效果，过紧造成患者不适或引起约束部位循环障碍。

3.6 避免机械通气模式不合理及不必要的拔管延迟： 明确不合理通气是导致意外拔管的一个危险因素，学会观察通气效果及撤机标准。若支持通气不合理，可造成患者过度烦躁而发生自行拔管，此外，带机时间或脱机时间过长，可造成患者不耐烦而自行拔管[8]。观察机械通气效果，为医生转换呼吸机模式提供依据。及时评估患者，为医生撤机、拔管提供建议，避免不必要拔管延迟。撤机标准：呼吸频率<25次/分，最大吸气压>-20cmH2O，自主呼吸潮气量>5ml/kg，PaO2>8KPa，PaCO2<8KPa，Vd/Vt<0.6[9]。当患者可耐受撤机，无低氧征象，存在咳嗽吞咽反射时可尝试拔管。

参考文献

[1]段摄霞，王红艳，郭秀茹等.ICU气管插管病人发生意外性拔管的前瞻性研究.国外医学护理学分册，1999，18.

[2] Christie JM，Dethlefsen M，Cane RD.Unplanned endotracheal extubation in the intensive care unit.J Clin Anesth，1996，8.

[3] Carmen Bouza，Eva Carcia，Maria Diaz，et al.Unplanned extubation in orally intubated medical patients in the intensive care unit： a prospective cohort study.Heart Lung，2007，36.

[4] Philip Moons，Marion Boriau and Patrick Ferdinande.Self-extubation risk assessment tool： predictive validity in a real-life setting.British Association of Critical Care Nurses，Nursing in Critical Care，2008，13.

[5] 赖玉莲，倪茹芝.防止气管插管移位的固定方法.中国实用护理杂志，2007，23.

[6] 赵静月，赵向琴.重症监护病房人工气道气囊压力连续监测的方法探究.护士进修杂志，2007，22.

[7] 沈犁.气管插管患者非计划性拔管的研究进展.中华护理杂志，2006，41.

[8] 谢彩娟.气管插管患者意外拔管的原因分析及对策.护士进修杂志，2007，22（6）： 556-557

4.房地产员工个人工作计划 篇四

一、积极主动是我的主方向

作为一个房地产员工，我的工作是必须要积极主动的。如果不积极，可能就没有了房住，如果不主动，可能就没有了饭吃，这在生活中都是非常非常现实的事情，也不存在什么偏颇之类的情况发生。在房地产行业，只要一个积极主动，不可能没有业绩，也不可能会沦落到没有房住，没有饭吃的境地。在今年的工作中，我还是会继续积极主动的寻找我的机会，寻找一切客户会买我手里的房的机会。我要先把房源都准备好，让客户在有需要的时候，第一时间出现在客户的面前，也要在客户还没有需要的时候，把客户的关系处理好，让我的客户在需要买房时第一时间想到我!

二、耐心包容是我的次方向

在与客户的沟通交流中，耐心和包容是我今年要学习的一个方向。在去年我的工作中，还是有一些个人的小脾气在里面，那使得我与某些客户的关系出现了不可磨灭的裂痕。在今年的工作中，我要收起自己的小脾气，把自己作为一个房产经理里对待每一位客户，让他们在与我的沟通交流中体会到我作为房地产员工给他们带去的优质服务，而不是像个艺术家似的让客户看我的脸色!可以说，耐心和包容是我今年在积极主动的主方向下的次方向，我一定得把这一点做好!我相信做好了，我的业绩就能够有了质的飞跃了，毕竟去年我的小小失败就是在这个方面，今年决不允许自己再犯这样的错误。

三、坚持是我的最主要方向

5.房地产新员工培训计划 篇五

房地产培训：绿城地产项目计划管理及工程管理实战培训

【课程背景】

房地产培训：绿城地产项目计划管理及工程管理实战培训；绿城是房地产行业学习的标杆，绿城的员工也是各大房企争抢的对象。但地产行业中极少有关于绿城的培训，这点与绿 城的地位形成明显的反差。且对于绿城的很多研究仅集中在产品研究上。而对于如何造就绿城产品与服务品质背后的运营管控系统却很少有人知悉。

【课程收益】

无空洞理论，只谈实操。整个课程以绿城具体的示例与案例，以及大量的图表为基础，以详实的方法与步骤，向学员全面剖析了绿城精品背后的力量，展现了运营管控的具体运作，细致阐述了要点、关键点。通过对案例的思考，对示例的借鉴，引导学员从“认识-了解-借鉴-改进”，以学致用，最终达到提升企业管理能力的目的。

课程中的各要点可根据培训企业、学员的具体情况与需求，进行调整以及深化与延伸。

【学员对象】

1、房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导

2、房地产企业成本总监、设计总监、工程总监、财务总监、总工程师等主管人员；

3、房地产企业从事管理的规划设计、工程管理等部门骨干。

【讲师介绍】

陈老师：中房商学院房地产培训高级顾问；运营与工程管理专家；翠屏绿城副总经理；陈老师担任多家企业高管，在组织战略、运营管控、工程标准体系建设上有多年的实战与咨

询高管经验；曾担任百强房企翠屏集团的人事运营总、项目总、区域副总等职，后任职翠屏绿城副总经理3年；陈老师对绿城管理体系与项目运营与工程管理非常熟悉并有深入研究。

【课程大纲】

引言：挑战、风险

1、地产行业的5大挑战

2、房地产开发的7大运营管理风险

第一部分：数字看绿城

绿城位列恒生内地100指数、绿城的5个第一

绿城09-13年销售额曲线图

第二部分：绿城的企业标准、计划、绩效

1、绿城运营管控系统的构成、产品标准与管理标准

绿城8大系列产品

绿城管理标准--基于精品文化构建的标准体系

标准化建设四大原则与标准化建设的三级架构

示例：《工作案例》分解

示例：《某项目总结》借鉴

绿城标准化建设的主线与要点及改进、持续改进

示例：《节点标准》分解

3、绿城项目计划与关键节点

项目运营管控构架

项目启动

项目启动后的2个编制

项目启动3大会议

项目计划

项目计划体系

编制项目计划的4大核心支撑表

示例：《××项目季度汇报》

项目计划关键节点

项目开发的关键节点管理

项目开发关键节点关系图

项目开发关键节点工作成果详表

示例：《项目开发关键节点管控标准》

项目开发关键节点考核

工程进度节点

工程进度节点设置表

工程进度节点达成标准

工程进度节点奖励额度

示例：《项目整体经营计划模板》

4、绩效

绿城的片区、项目考核项目

关键绩效指标--销售

管理指标：

本体、品质、服务

进度、成本、融资

项目管理的高压线--否决指标

示例：《经营管理责任书》

示例：--管控之管理干预

案例--绿城的“全员营销”

第三部分：绿城管控模式思考与践行

1、基于绿城管控模式的小结

绿城运营基础--“8大比较优势”

进化：“房地产商”到“生活综合服务商”

支持：信息系统驱动运管

2、如何利用巨人的肩膀站得更高、用：用人标准化

3.1、用人标准化

3.2、明确的角色分工与职责划分

3.3、清晰的授权体系

4、固：“三个固化”

4.1、合同内容固化

4.2、审批流程固化

4.3、表单格式固化

第四部分：项目工程品质、成本与监督管理

一、绿城产品品质管控“5步法”

第一步：供方管理

第二步：工程品质管理与工序质量管理

1、工程管理进度控制

进度控制的基础工作--全项目计划倒排

如何以营销需求为目标制定工程计划？

工程计划对下游部门的要求是什么

对于工作期量的设定方法

对造价采购部工作期量的管控方法

工程部内部工作期量的管控方法

进度中间控制-阶段性成果评审与月度计划

2、工程管理质量控制：

龙湖地产对施工图质量的控制方法：

出图和审图要求

（概念到扩初）设计任务书模版分享

(施工图)设计任务书模版

工程管理模式--合同交底

质量中间控制

停止点检查

各分部工程质量控制要点

程观感质量验收标准

后期工程质量管理方法；

成品装饰房后期质量管理专业指导书

分公司工程部竣工交房项目质保期整改流程指引

工程、营销、物业客户报事处理工作界面

第三步：实测实量体系

第四步：交付前督查督导--“一房三验”

第五步：工程交付后管理

案例：影响产品品质的因素分析

绿城的标准（工程部分），如何“落地”

示例：工程管理部员工电脑桌面标准

示例：工程系统培训与学习资料

服务品质

绿城园区生活服务体系

两大关注：老人和孩子--“红叶行动”与“海豚计划”

示例：项目交付大堂布置及服务监督指引

二、项目成本

全成本体系

示例：集团成本管控三份表

示例：××项目汇报

三、品质督导

工程质量品质督导

工程品质督导管理架构及主要节点

工程品质督导的主要内容

工程品质督导的责任单位

示例：工程质量案例、典型问题及整改意见

专业督导与管理督查

交付前“9大专业督导” 第五部分:绿城文化、战略、组织

1、绿城管控体系的架构

绿城的管控体系与企业文化

绿城的发展战略

2、绿城组织架构

绿城的三级架构、集团本部组织架构

绿城房产组织架构

区域（城市）公司经营班子

绿城项目公司本部与标准工程部架构

示例：《绿城岗位体系》分解

3、思考：高周转房企管理要“四化”

4、总结：运营管理有效性的“四大决定要素”

结束语：箭、弓、靶

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2014年5月24-25日

郑州（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组）

[培训费用]：人民币3800元/人（含学习费、场地费、资料费、茶歇），会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

6.房地产新员工培训计划 篇六

一、入职培训简介及目的：

本课程从公司管理制度到企业文化，从产品知识到专业技能等多方位帮助新员工从局外人转变成为企业人的过程。入职培训帮助新员工增长工作所需的知识与技能，引发新员工对公司的热爱之情，新员工不仅能成为适应企业发展需要的人才，同时亦会培养起对企业深厚的感情，产生强烈的归属感。

二、入职培训对象：（分四种类别）

A类：主管以上人员

B类：编制岗人员

C类：劳务系列人员

D类：营销系列人员（业务直销系列以其主管部门培训为主）

三、入职培训时间安排：

（一）培训时间总计：

1、应急课时：2天~3天

2、普通课时：5天~15天

3、精装课时：10天~20天

（二）课程时间安排：上午：8：30~12：00

下午：14：30~17：30

四、入职培训地点：

15人以上大会议室

15人以下阅览室

五、入职培训环境：（需提前一天会场准备）

1、会场环境：桌椅、话筒、水、水杯、灯具等

2、相关硬件：相机、录音笔、摄像机、投影仪、电脑笔记

本、公司宣传资料、白纸、板刷、白板笔、公司小礼品、横幅、培训签到表、培训效果评效表等。

3、相关软件：培训项目实施计划表、培训函、课程安排表、学员名单、培训处标识、联系相关授课教师等。

4、新员工必备包：欢迎信、课程安排表、员工行动检查表、笔、笔记本、公司宣传资料（业务及报刊）、员工手册、课本资料、小礼品等。

六、入职培训内容模版：（详见附件）

1、欢迎会：可采用欢迎信的方式；6人以上设立欢迎会，气氛活跃，准备茶水，新老（主管或部门经理）员工欢聚一堂。破冰运动让新员工相互认识，加深印象减少陌生感，增加亲切感。（可奖励公司小礼品）

2、素质训练：与相关单位合作开展为期一周至两周时间的军训或野外素质拓展训练。（根据实际情况安排）

3、企业文化：由公司简介到经营理念，由组织机构到公司

人文介绍。

4、ISO90001质量管理体系：让新员工理解并认同公司推行

ISO认证，同时基本了解公司ISO管理体系。

5、行为管理：员工行为规范、商务礼仪、时间、团队管理

等。

6、基础规章制度：了解人力资源、财务、行政营销等基本

规章。

7、基础技术业务：了解相关业务及技术支持。

8、营销理念及技巧：针对市场营销人员开设专门课程。

9、测试及座谈交流：对培训效果测评，与新员工交流了解

其问题，采集相关建议等。

10、熟悉环境：针对外地员工专设福建及莆田地理及人文介

绍；参观各办公场所及代表处；用人部门可共进晚餐增进了解。

11、答疑及考试：根据情况需要，对此次培训进行答疑及考

试。

七、入职培训后勤支撑：（需在入职两周内办理完毕）

1、2、介绍部门同事：由部门经理至直接主管再到同事，部直接主管负责制：由直接主管介绍岗位职责，利用传、门员工增强沟通，实现部门内互动，人力资源部协助开展工作。帮、带等多种手段帮助新员工开展岗位技能培训。

九、入职培训的跟进：

三个月内沟通：人力资源部将不定期与新员工沟通，涉及员工培训需求，工作安排、岗位职责等方面，帮助员工更好地适应其岗位工作。

考核评估：新员工试用期结束，人力资源部将从工作态度、守时、仪表、工作质量、工作数量、团队精神等方面，由新员工直接主管评估，部门经理审核后，根据考核结果考虑员工转正。

十、尾声：

成功的新员工培训与发展已经深入到了员工的行为和精神的层次，相对于在职培训来说，新员工培训与发展是群体互动行为的开始。用人部门在此基础上继续进行在职岗位培训。

7.房地产新员工培训计划 篇七

关键词：知识管理核心员工流失组织承诺周期

1.问题的提出

知识管理的历史可追溯到远古时期，为了能打到猎物，战胜别的部落，获得生存空间，部落内部对相关知识进行总结传承，有文字出现之前，知识是靠口口相传、师傅带徒弟的方式传播和继承[1]。今天意义上的“知识管理”一词也有着较长的发展历史。1986年联合国国际劳工大会率先提出知识管理概念；同年美国成立“知识管理专项研究会”。上世纪90年代信息技术迅猛发展，企业外部环境与竞争方式也发生巨变，企业面临比以往任何一个时期都复杂多变的内外部环境，知识管理成为提升企业竞争力的一个方面，一些知识密集、管理复杂的咨询公司因自身管理需求，开展内部知识管理活动，成效显著，之后知识管理向其他行业扩散。

目前，大多数房地产企业员工队伍不稳定、流失率高，员工（尤其是核心员工）流失率过高的问题已成为行业通病，核心员工的流失问题已经成为当前房地产企业尤其是非一线房地产公司认真思考和解决的一大问题。对核心员工离职对策的关注和研究已经很多，就笔者所见资料，绝大部分讨论都集中在“留人”的基本思路上，诸如在情感上加深与员工的关系、对员工生活的关照、提供发展和学习空间、给予员工合理的报酬、完善和建立企业核心文化，让员工看到公司发展历史、发展现在以及美好未来等。

很大意义上说，核心员工流失是无法避免的，因为核心员工必然追求个人利益的最大化，因此在采取各种可能方式留住核心员工，在“留人”的同时，需要同时思考“留住人的知识技能”，人走知识不走。通过知识管理，整合企业的所有信息资源，变隐性知识为显性知识，变个人知识为企业知识，变个别知识为共性知识，使信息在企业内共享，为企业创造价值。知识管理的中心任务就是发掘和应用知识尤其是隐性知识，开发必要的环境和条件使核心员工愿意并且能够将头脑中的隐性知识转换为可编码的显性知识，在企业内部实现隐性知识的共享[2]。

2.HQ公司知识管理现状

HQ公司位于珠三角地区，是一家专业从事高端住宅开发的房地产开发资深企业。2013年初，HQ公司决策层决定在公司内部建设知识管理系统，责成公司人力资源部对公司知识管理现状进行调查。人力资源管理部门于2013年5月初，利用一次公司召开员工大会机会发放调查问卷，当场填写统一回收。

问卷一共17道题目，题目内容分为三个大的方面即：公司内部知识生产分享的情况、公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施、公司为推动知识管理采取的信息技术措施。其中，“公司内部知识生产分享的情况”方面的题目有3、4、5、6、8、11、13、18，“公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施”方面题目有1、2、7、9、10、12题；其余为“公司为推动知识管理采取的信息技术相关措施”题目。

为了保证调查问卷顺利的完成，且确保调查问卷能正确有效的填写，在发放问卷前，对知识管理的含义、问卷目的对与会者做了详细解释。

三个大的方面即公司内部知识生产分享的情况、公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施、公司为推动知识管理采取的信息技术措施看，“公司为推动知识管理采取的信息技术相关措施”表现最理想，该维度得分接近4分，也是其他两个维度的2倍多，原因是HQ公司网络建设一直很重视，硬件投入较大，因此公司网络速度、配置都较高。从积极的方面看，HQ公司网络硬件配置很好，为知识管理系统构建奠定了坚实的物质基础，也大大缓解了知识管理系统的工作量，只需要关注软件即可。

“公司内部知识生产分享的情况”方面表现很差，相关题目除了部门内部同事分享知识的得分评价为2分外，其余全部为1分，表明知识管理的氛围在HQ公司完全没有形成，偶尔的知识分享行为属于员工的个人、分散、零星行为，不具有持续性，受私人关系等因素影响很大。

“公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施”方面除了第1题得分为4分外，其余全部为1分，也就是说HQ公司制定了一些推动知识管理的措施，但是实际执行情况非常糟糕，并没有落实，形同虚设。

3.HQ公司企业知识管理方案与效果

紧扣调查资料分析HQ公司知识管理存在的典型问题，运用知识管理的理论，设计HQ公司知识管理方案如下。

3.1 知识管理与员工绩效合理挂钩

每个项目做目标设定时，员工考核KPI指标除了对于自身岗位业务要求设置个人目标以外，适当增加知识管理方面的指标，根据岗位的差异以及在知识管理过程中角色不同，注意两点：（1）员工知识管理KPI指标权重不同，项目主管、技术人员等核心员工知识管理指标的权重比其他人员高一些，平均权重控制为20%，因为权重过低，则无法起到激励员工关注知识管理的作用。（2）不同员工侧重点不同，，项目主管、技术人员等核心员工知识生产、分享、指导新人的权重较高，而新员工或者项目的新加入者在阅读现有知识方面的权重更高。

3.2 进行较大力度的评奖奖励

国外不少公司的知识管理项目先后以失败告终，英国电信PLC组织研究负责人丹尼尔·摩尔海德（Daniel Morehead）甚至认为知识管理失败率接近于70%[3]。一个最主要原因就在于许多知识管理项目都被看作信息管理、文档管理工作的某种延伸，过分注重知识管理的技术属性，而忽视了知识管理的社会属性。员工参与知识管理的热情与积极性没有激励激活，信息系统建设得再好也是没用的，这就类似于“高速公路上有路无车”。

基于上述考虑，HQ公司采用了以下措施来调动员工参加知识管

理的积极性：首先，知识的署名权、奖金、考核与晋升、培训机会等直接密切挂钩。其次，设立知识管理最佳实践奖。公司构建知识管理系统，员工用员工号和密码登录进入，有一个专区用于员工上传工作心得，各种工作当中问题提问等。其他员工可以阅读资料并给出评价，或者对别人提出的问题进行回答。以年度为单位，公司对员工在上述行为中的表现进行分级，进行区别性奖励。第三，项目回顾，任何一个项目完成后，该项目组所有成员与公司其他成员必须进行座谈交流，交流会首先由项目组进行讲解与总结，之后其他人提问，以便形成知识总结与分享的组织内惯例，同时进一步改进知识总结质量，因为如果只写项目总结文档，而不公开交流，则项目总结文档质量往往不容易得到保障[4]。

3.3 HQ公司知识管理方案实施效果

根据231份有效问卷的结果，对HQ公司知识管理在17个问题上的得分进行汇总，保留两位小数。HQ公司知识管理现状的整体情况有很大改进，所有题目平均得分仅为4分，为知识管理系统实施前2分的2倍。

评价平均分知识管理现状3.41.42人力资源管理4.51.5信息技术4.253.75当然，在取得较大成绩的同时，也要注意到，某些方面改进不大，比如第8题“不同部门之间进行知识或经验总结和共享的行为较多”两次调查得分均为2分，表明部门之间的知识分享行为不多，并且在知识管理系统构建前后都没有变化，需要引起管理层注意，在下一步工作中采取针对性措施。

4.结论

房地产公司并非一般意义上的知识密集型企业，但是知识管理可以在地产公司管理中发挥多方面的积极作用，本文的讨论表明，一个公司的知识管理体系越成熟，则骨干员工的离职对公司造成的损失越小，反之则相反，这提醒国内地产公司要高度重视对企业知识的管理，企业知识管理并非学术界提出的象牙塔理论，而是有着强烈的实践价值。

正是如此，本文就HQ公司基于知识管理前提下骨干人员流失问题进行调研、分析问题，为HQ公司的进一步发展提出若干建议。虽然HQ公司知识管理起步较晚，但是由于高层对知识管理认识到位、态度积极、投入果断，取得了积极效果。HQ公司的知识管理实践对于同类型的企业有一定代表性和参考价值。

参考文献：

[1]WHG K M. Knowledge management： where did it come from and where will it go [J].Except Systems with Application，1997，13（1）：1-14.

[2]王小青， 刘怀亮.基于人力资源的知识管理能力成熟度研究[J].情报杂志，2009，28（4）.

[3]中国协同知识管理网.如何实施企业知识管理[EB/OL]. http：//www.vsharing.com/k/2002-12/A456769.html2012-12-12/2014-08-12.

8.房地产新上任店长工作计划 篇八

在销售方面，我要根据我们店面的一些房源，做好销售的规划，把年度的目标分解到每一个月，每一个人身上。大家一起努力，去把销售做好，根据一些节庆或者房子的情况，做一些促销，以及买房送礼，购房有奖的活动，来刺激客户的购买欲。同时在销售的过程中，也是要多宣传，让更多的人知道我们店面，了解到我们店面是有哪些房源出售的，多和客户去沟通，一些有意向的客户要跟紧，了解他们的想法，对于他们的疑问也是要去解决，尽可能的留住，让客户在我们店面购买。

开拓房源，只有店面的房源是充足的，那么客户也是有更多的选择，同时当客户想要在附近买房的时候，也是只能来找我们店面，所以新的一年我要继续的开拓房源，尽可能的把周边的房源都收上来，让客户知道我们店，会来我们店看房子。特别是附近一些优质的房源更是需要去抢到，不能被竞争对手给抢先了，同时对于业主，我们也是要提供更加优惠的方式，让他们把房源放到我们店面来。

店铺管理方面，我要积极的培训店员，了解他们的工作情况，督促他们去做好销售的工作，对于有困难的也是要及时的帮忙，了解他们，让他们愿意为店面而做销售，这样更加的主动，而不是被动的工作，那样的话也是没有动力，没办法去把工作给做好的，特别是对于新来的店员更是要做好培训，鼓励他们去销售，把工作给做好，管理方面我的经验不是很足，我也是要去向其他的店长学习，多沟通，了解该如何的做好，争取在新的一年管理上我是有进步，并能把销售给做好的。

9.房地产新员工培训计划 篇九

房地产经营与估价专业《从业资格专用周》实训安排

一、学习目的本综合实训是房地产经营与估价专业的学生在毕业参加工作之前进行的一系列实践课,是三年教学活动的一个重要组成。通过本综合实训课的学习，一方面使学生验证和巩固课堂上讲授的理论知识，充实和丰富教学内容，另一方面综合运用所学知识，解决房地产市场中存在的各种问题。

二、学习内容

实训一：房地产开发程序、房地产市场调查与市场分析、房地产

金融与项目融资

实训二：市场法、成本法、路线价法

实训三：住房抵押贷款的应用

实训四：房地产项目市场调查方法应用、房地产项目定价与价格策略

应用、房地产项目销售策划广告策略的应用

实训五：住宅小区物业管理知识、物业管理收费、物业安全管理

实训六：房地产市场预测概论、宏观经济分析与地区经济分析、房地

产政策影响分析、房地产项目市场分析

三、学习地点

经管系普通教室、校外调查、机房

四、负责教师

王晓辉、靳晶晶

五、学习（实训）时间及任务安排

本次培训从 十 周至 十二 周共三周，具体安排如下：

1、学生分组，每组8--9人，全班共分为6组。

2、每组从上述6项任务中任选一项，在实习期未上交实训报告及相关调查资料。

3、报告格式按统一要求，有封皮、目录，详见实训指导书。

4、已办理提前离校手续的同学可不参加本次实训，实训结束后上交《实习鉴定表》及《实习心得》。

5、《实习鉴定表》及《从业资格专用周实训指导书》下载地址：

http://web.btvtc.cn/coursetrade04或进入学院主页在精品课程页面中《物业管理学》精品课程下载专区中下载。

六、学习（实训）报告要求

学习实训结束后小组上交实训报告、个人上交学习心得。

教研室主任签字

系主任签字(盖系部公章)

10.房地产新员工培训计划 篇十

关键词：房地产开；项目；节点计划；分级

一、术语和定义

（一）项目关键节点：公司层面重点管控的节点。

（二）集团关注节点：集团公司层面关注的节点。

（三）项目一级节点：包括关键节点、集团关注节点在内的公司层面管控、计划部重点管控的节点。

（四）项目二级节点：项目公司、计划部管控的节点。

（五）项目三级节点：项目公司管控的节点，包括各专业线的作业计划节点。

二、分级管控方法

地产公司的计划管理部门（以下称为“计划部”）是公司项目节点计划管理的统筹部门，负责相关规章细则制定、组织实施；各项目公司和专业部门是节点计划的执行主体，按照本细则进行节点计划的编制、实施和反馈。

（一）计划编制。项目一级节点计划：按照公司年度经营目标和公司领导对关键节点的要求，计划部草拟形成关键节点计划，经公司会议审议通过后定稿；计划部参照计划节点表（后附），在项目获取意向总平图或总经理下达编制指令后，根据《项目关键节点计划》，草拟《项目一级节点计划》，并与各部门沟通确认定稿，报计划副总审核、总经理审批；项目二级节点计划：各项目公司根据已发布的《项目一级节点计划》，草拟《项目二级节点计划》，要求涵盖并符合《项目一级节点计划》，非项目公司主责节点要写明主责部门，而后与各部门沟通确认定稿，报计划部审核、计划副总审批；项目三级节点计划：由项目负责人组织项目专业负责人根据计划编制基础资料的获取情况分阶段安排编制，要求必须涵盖并符合《项目二级节点计划》，定稿后报计划部备案。

（二）计划反馈和考核。1、各项目公司按期反馈一、二级节点执行情况至计划部，计划部结合现场核实等方式，汇总形成《各部门月度计划执行评价意见》报公司计划会，作为绩效考核的依据；2、绩效考核环节按公司绩效考核制度执行。

三、项目一、二级计划节点示例

节点的选取为一般性参考意见，编制计划时需根据项目性质、相关经验成熟程度和项目具体情况决定。

（一）级别一、土地整理阶段。1、项目论证通过—项目列入城改/棚改计划。2、完成地形图、红线图。3、控规确定——改造实施方案批复—拆迁三方协议签订—拆迁许可证。4、选址意见书。5、农转用指标申请提交。6、农转用指标市局预审—农转用组件报批—农转用指标省厅复审—农转用指标报省政府通过—缴纳新增建设用地有偿使用费。7、落实耕占平衡—省厅下发土地批件。8、发布征地公告（一次、二次）—编制补偿清册、缴纳税费—土地批件转发市区。

（二）级别二、拆迁安置阶段。1、动迁—整体拆迁。2、拟征用土地移交征地单位—区上的关于土地无遗留问题的证明—关于征收国有用地的审批件—土地评估（安置地块）—土地评估公示（安置地块）。3、土地划拨决定书（安置地块）—办理土地证（安置地块）。4、交评、环评（安置地块）—征地测量成果、勘界（安置地块）。5、办理用地规划证（安置地块）。6、总平规划初审（安置地块）—总平消防审批（安置地块）—总平会园林、防雷等审查（安置地块）—建筑施工图报建（安置地块）—定、验线（安置地块）—制作公示牌（安置地块）—缴纳市政配套费（安置地块）。7、办理工程规划证（安置地块）—施工图设计（安置地块）。8、确定监理单位（安置地块）。9、确定施工总包单位（安置地块）。10、签订总包合同（安置地块）—总包合同备案（安置地块）—施工图审查（安置地块）。11、办理施工许可证（安置地块）—土方开挖（安置地块）—桩基工程（安置地块）—施工至±0（安置地块）—主体封顶（安置地块）—落外架（安置地块）—工程竣工验收（安置地块）—安置楼交付、回迁。

（三）级别三、土地获取阶段。1、取得开发权（集团内部招标）。2、土地评估—土地评估公示—供地方案报送—下发供地文件/划拨决定书。3、土地挂牌。4、签订土地出让合同。5、办理国有土地证。6、交评、环评—征地测量成果、勘界。7、办理用地规划证。

（四）级别四、设计及报建阶段。1、项目策划定位完成。项目概念设计完成—项目设计方案内部确定—总平规划初审—总平消防审批—人防批复、审图意见。2、方案阶段会其他专业审查。建筑施工图报建—定、验线—制作公示牌—缴纳市政配套费。3、办理工程规划证。

（五）级别五、施工阶段。1、地质详堪报告—土方开挖图—桩基施工图—施工图设计—施工图审查（审图公司）—目标成本确定（施工图版）—税务筹划完成—景观施工图设计—确定监理单位—确定施工总包单位。2、确定施工总包单位—总包合同备案—施工图审查。3、施工单位进场—办理施工许可证—项目融资放贷—土方开挖—桩基工程—施工至±0—主体结构达到预售条件。

（六）级别六、销售阶段。1、示范区选址、定位及开放计划—装修房定位及装修标准—售楼部开放—样板间开放—示范区全面开放。2、预售形象进度鉴证—面积预测报告—预售价格审查（经房办）—预售价格审查（房地局）—预售价格审查（物价局）—开通网上销售终端—前期物业服务协议签订。3、办理预售许可证—首次集中开盘。

（七）级别七、验收及交付阶段。1、主体封顶—落外架—装修房开工—工地开放日—室外管网施工—室外道路、铺装—室外绿化、景观。2、室内环境监测。3、正式电接通—供暖管线接通—天然气管线接通。4、节能验收—防雷验收。5、消防验收。6、人防验收—环保三同时—档案验收—竣工验线—面积实测。7、规划验收—工程竣工验收—取得竣工验收备案表—竣工结算—土地增值税清算—财务决算—项目后评估。8、召开交房专项会议。9、交房方案确定—发出首批交房通知—首次集中交房—销售达到95%—商业开业。

四、节点分级管控的其他注意事项

（一）切实分权，权责对等。分级管控方式实质上来源于“管理宽度”思想，即每个层级的人员能较好管理的范围和深度是有限的，实践中切忌上级管理人员过多插手下级人员的具体管理过程，只可在管理方式上予以引导。一旦上级深入下级具体工作，若不是来源于上级人员认为下级人员能力不足而被迫进行的“向下补位”，则往往是上级人员不擅管理，甚至是“好大喜功”的表现，相应的，下级人员必将逐渐失去对本职工作的主体意识和担当，下级对上级的汇报也会从“提思路、拿方案”逐渐演化为“提问题、摆困难”，此种现象会引起巨大的连锁式反应，企业伦理也随之演变，“等待上级指示”将成为工作中的常态，后果是极其可怕的。

（二）根据企业和项目实际灵活分级管理。节点级别的划分在空间上是相对的概念，需根据项目属地、成熟程度、开发形式等针对性设置；节点分级也是在时间上动态的概念，随之上述各种因素的变化随之变化。文中的示例也只是笔者所在企业的当前的管理需要的反映。各企业在进行节点分级管理时应打破常规思维，即“因时、因地制宜”。具体可参考下表：

外部因素节点划分的特点

项目性质住宅开发项目一级管控集中于开盘和交付，商业项目可更关注招商和开业后运营，工业项目主要以履行合同条款为一级管控重点，等等

开发形式自开发项目应加强一级管控，代建等项目一级管控只集中于合同主要条款履行，合作项目一级管控集中于履约条款实现

项目地域本地项目可按常规操作，而异地项目应选派得力人员给与充分权限，即减少一级节点数量

经验成熟程度类似项目经验越丰富，越可减少一级节点数量

五、结束语

节点分级本质上是一种管理分权，其设置其实无严格规则，需要企业管理者根据公司人力资源情况和主要岗位人员能力，根据项目具体情况，结合企业当前管控需要和长远的战略需要，综合设定的管理形式，且在设定后也应随着上述因素的变化情况动态调整优化。当前许多房地产开发企业的内部管理权责条框不清、甚至发生互相扯皮和不作为等负面情况，主要在于分级管理上做的不足。可见，对于分级管理：其管理谋划颇费心思，但其成效不可小觑。

11.新员工培训计划 篇十一

一、目的为了加强对新入职员工的管理，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、工作流程和工作职责，熟练地掌握和使用本职工作的设备和办公设施，达到各个岗位的工作标准，满足公司对人才的要求。

二、培训工作流程

1、到职前培训准备

A、新员工到达公司报到（行政部负责，主要是给新员工指引工作场所、分发工作用具等）

B、正式上班第一天（行政部负责：填写报到表、提交相关证件资料）

C、简单的部门新员工欢迎仪式，介绍相关人员认识。

D、指定一个老员工做新员工的引导人，分发公司内训材料。

2、正式培训（讲课式，报到第二天，时间为一天）

A、讲师（行政部主管、相关部门经理）

B、培训流程（行政部→相关部门→公司领导总结→讨论→结束）

C、培训内容

a、行政部门（9：00-12：00）

①公司介绍：企业发展、理念、目标、主要业务、组织构架

②企业文化：标志含义、公司宗旨、公司网站

③公司制度：员工手册、、人事相关制度

④领导介绍：董事长、总经理、副总经理、各部门部长

b、相关部门（14：00-16：00）

①部门业务介绍

②工作岗位职责介绍

③业务知识与技能

④操作流程制度

⑤与其它部门的业务关系

c、公司领导做总结性讲话（10-20分钟）

d、新员工讨论时间（约1小时）

三、培训总结和评估

1、新员工培训总结

2、新员工培训反馈表

3、新员工表现评估表（一星期后）

12.新员工培训计划 篇十二

公司新员工的加入，意味着公司又有了新的帮手，为了能让他们早日帮得上忙，所以都会对他们特别培训。

为公司新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励公司新员工的士气

让公司新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望

让公司新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台

减少公司新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司

让公司新员工感受到公司对他的欢迎，让公司新员工体会到归属感

使公司新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

培训公司新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

使公司新员工迅速投入工作,降低离职率.

二.公司整体培训：

致公司新员工的一封信

企业简介

企业标识

企业文化及愿景

企业十年宣传片

企业组织结构图

各部门职能及各分公司简介

关于企业

企业人才观

工资体系

福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训,俱乐部,竞聘机制,沟通机制)

办事“指南”

智能化办公系统应用

沟通交流机制及方式

各经理邮箱列表

转正及离职办理流程

培训费及工装费

着装规范

卫生制度

值班及脱岗处罚

安保条例

服务二十条

服务二十条处罚条例

考级制度

回答公司新员工提出的问题

三、培训流程

到职前：

l致公司新员工欢迎信(附件一)

l让本部门其他员工知道公司新员工的到来(部门经理介绍)

l准备好公司新员工办公场所、办公用品

l准备好给公司新员工培训的部门内训资料

l为公司新员工指定一位资深员工作为公司新员工的导师

l准备好布置给公司新员工的第一项工作任务

到职后:部门岗位培训(部门经理负责)

1.到职后第一天：

到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎公司新员工到来

介绍公司新员工认识本部门员工

部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定

公司新员工工作描述、职责要求本部门faq

讨论公司新员工的第一项工作任务

派老员工陪公司新员工吃第一顿午餐.

2.到职第五天:

到人力资源部报到，进行公司新员工须知培训(课件二)

3.到职后第六天：

一周内，部门经理与公司新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答公司新员工的提问。

对公司新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标设定下次绩效考核的时间

4.到职后第十五天

部门经理与公司新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表心形卡片:说出心里话.建议,意见.疑问.无论是否合理,都应积极回应.不冷落

5.到职后第三十天

人力资源部经理与部门经理一起讨论公司新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与公司新员工就试用期考核表现谈话，告之公司新员工公司绩效考核要求与体系。

6.见习官制度:

转正后前三个月为观察期,(观察项目见表).符合标准留用.不符合标准.继续试用或劝退.

四、公司新员工培训反馈与考核

岗位培训反馈表(附件三)(到职后一周内)

公司整体培训考核试题(培训后)

公司新员工试用期内表现评估表(附件四)(到职后30天部门经理填写)

观察期考核表(转正后前三个月由部门经理填写)

五、公司新员工培训教材

入职培训课件，员工手册.本部门服务二十条.

六、公司新员工培训项目实施方案

首先在公司内部宣传“公司新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套公司新员工培训系统及公司对公司新员工培训的重视程度

每个部门推荐本部门的培训讲师

对推荐出来的内部培训师进行培训师培训

给每个部门印发“公司新员工培训实施方案”资料

根据公司新员工人数，公司不定期实施整体的公司新员工培训

培训四步骤:

第一步：使员工把心态端平放稳(首先调整心态,让他把心放下)

迫不及待地向公司新员工灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。新到一个陌生的环境，总会顾虑：待遇与承诺是否相符;会不会得到重视;升迁机制对自己是否有利等等。首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下.与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问,鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让公司新员工正视内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。

第二步：使员工把心里话说出来

员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法――，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。给公司新员工每人都发了“合理化

建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

新进员工受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已，但不能很好的消除这种不满，就会造成了公司新员工情绪激化.

第三步：使员工把归属感“养”起来

这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让公司新员工不当自己是“外人”。

创造感动,对新工关心到无微不至的程度,为公司新员工过日子,经常与公司新员工沟通交流.发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决.

2.用企业先进事例鼓舞公司新员工.

3.让他感受到团队的温暖,力量.

第四步：使员工把职业心树起来

13.医院新员工培训计划 篇十三

(1)降低员工流失率。我们曾介绍过“二三二”原则，你培训越好，他越愿意留在你的企业工作。

(2)让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。

(3)展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。

(4)帮助新员工更快地胜任本职工作。

(5)增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。

(6)减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。

(7)最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫“入模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。

入职培训应覆盖的话题

培训的内容应该覆盖4个方面的话题：

1.组织方面的设置

第一个组织方面你要介绍公司历史、公司组织结构、公司物力环境的展示图。然后给他一个组织结构图标出你在组织中站的这一块，上面是谁，下面是谁，他一目了然，组织方面马上就清楚了。

然后给他员工手册、公司制度及政策，他要接触的产品的综述，或者是生产线及服务介绍之类，试用期的规定等等，这些都是组织方面要包括的内容。

2.员工福利

我们应该告诉员工发薪的日期、假期及法定节假日是什么？培训及教育的福利是什么？他的保险有哪些？还有公司给他提供什么特殊的服务，比如说有的公司有买房、买车的贷款或者给员工提供心理咨询服务，这些都是公司的一些特殊项目。一定告诉员工发薪的日期，新员工进你的公司担心的事情非常多，而最担心的就是跟钱有关系的事情，这个月发多少天的工资呀，是打在存折里还是借记卡里，他老在琢磨这些事情，那你还不如顺理成章地告诉他：公司会每个月１5号发薪，如果碰到法定节假日则顺延到多少多少号，你可以在多少号领到你的工资，工资条在什么地方领。员工一下子就踏实了，这些疑虑都解除了，员工自然会更关注工作了。

3.工作职责

工作职责包括工作的地点、任务、安全要求等都是什么？最重要的和其它部门的关系是什么？他以后会跟谁打交道？这些通常由部门经理来介绍，以免他不知道每一件事该找谁，所以为了避免这些，我们在第一时间里告诉他这个部门找谁，那个部门找谁，都明明白白地写下来，这就扫除了他的不少顾虑。

4.把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或公司

把新员工介绍给部门主管、同部门的人、别的部门相关的人、财务部、人力资源部的人。参观厂区、医院、食堂、宿舍、运动场，然后是办公室里的复印区、产品陈列室等等，有时我们会想，让员工自己去找吧，但是新员工进来时，我一再强调他的不安全感特别强，你为什么不给他一张每个地方都标好了的图标，让他一下子就能知道到哪儿去找呢？

入职培训的陷阱

1.入职培训中常常存在的陷阱

14.房地产新上任店长工作计划 篇十四

时间象奔腾澎湃的急湍，它一去无返，毫不流连，我们的工作又将在忙碌中充实着，在喜悦中收获着，何不好好地做个工作计划呢？做好工作计划可是让你提高工作效率的方法喔！以下是小编帮大家整理的房地产新上任店长工作计划，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

房地产新上任店长工作计划1

刚上任店长，也是迎来了新的一年，从头开始，我也是要去做好计划，把这一年的工作给做好了，把店铺的销售业绩完成好，同时也是要带出一个优秀的销售团队，来让我们店在公司里面是优秀的，名列前茅的。

做好管理工作是我首先要做的事情，只有把店里面的情况熟悉了解了，把员工管理好了，那么我们才能做下一步的工作，去把销售做好，如果一个店乱糟糟的，那么想要再去做好销售就不是那么的容易了，只有店以及人员都是有条不紊的，那么才能在销售上面更好的发力，对于店里面的资料也好，房源信息也好，都是需要做好整理归类，按照销售的要求去让每一个人都清楚，同时对于员工，我也是要了解他们的情况，在销售的过程中有什么困难也是要及时的去帮忙解决，让他们专心于工作，去完成业绩。

带出优秀的销售团队才能是一名优秀的店长，一个人的销售是力量比较小的，但是一群人来做，那么销售工作也是可以做的很好了，而团结在一起的一个团队，大家也是会想办法去扩展房源，去开拓市场，让更多的人知道我们店，来我们店租房买房，而在带领之中，我也是要熟悉每一个员工的一个能力情况，对于优秀的要予以鼓励，对于能力较弱的也是需要做好帮带，经验的一个传授工作，不能说，自己做自己的，不去考虑团队，那样就比较的分散了。在这一年里，我也是组织几次团队的活动，同时进行销售经验的一个培训工作，只有让大家都有了默契，愿意进入团队里面，那么整个团队也是可以把工作给做好了的，既然做了这个店长，那么我的团队也是要带出来。

完成销售目标是新年最重要的一件事情，其他的事情做得再好，如果最后的结果是销售的目标没有完成，那么可以说之前的一些事情都是没有太大意义的，这一年里，我要努力的去把整店的销售目标分配好，然后带领团队一起去把销售做好，同时在做好销售工作的时候，我个人也是要继续的学习，了解更多的销售方法，技巧，知道更多的一个管理方式，只有自己变得更加优秀，那么这个店长的位置也是能做得更稳，并且能教给员工更多的东西，让大家的能力进去，一起去把工作给做的更好。

房地产新上任店长工作计划2

俗话说新官上任三把火，我接任xxx区店长一职，如果不能把销售额提上去岂不是辜负了我们公司的栽培，下面是自己个人的工作计划。

一、发挥集体力量

在我们店里老员工并不多，只有五个人，他们是我的根基，也是我起步的更本，作为店长要做的`一点就是让这些人在自己的岗位上做出好成绩，当然如何让他们发出自己的光，不能靠他们的自觉更要靠我的努力，对于每一个人我会安排一个保底任务，完成任务的有奖励，没有完成任务的当然会受到惩罚，激励不能不断竞争，提高能力，想要让他们能够独挡一面需要更多的时间来给我帮助，我不可能只靠着自己的这点力量就去做好自己的任务，更多的还是看大家的努力情况，有实力的当然给他们更多的有待，在我的店里，我只有一个原则，做的多少，拿多少，如果只想这混日子，不知道去多谈客户，不知道去找客户的人，我不会留下他们哪怕他们是老员工也一样，因为这样的人只会啃公司，不能给公司创造任何的价值，不符合公司的要求。

二、扩展店里人数，招募新人

为了发展，我对于我们店里的人员不会只局限在老员工上面吗，同样还会吸纳更多优秀的新人，因为我觉得新人多才会让我们有更多的收获，一个店如果没有新鲜血液的进入就会让我们停止不前，同样不会让他们有更大的动力，毕竟不是每一个人都如此，所以招募新人也是让我们店有更多的人来工作，找到更多的客户，同时也是其他员工工作的催化剂，让他们知道努力前进，知道不断奋斗追赶，这就是我们工作的要点，同时也是我们工作的目标，有新人进入我的选择余地也就更多，不必要一直迁就其他人员，而是可以让更多的人加入到我们部门，让更多的人成为我们的一员。

三、促进新生代培养

我们店对于新人是采取一对一带着工作，一个师傅教一个徒弟，当然只要试用期结束，就成为一个合格的员工，工作满一年就可以成为师傅，带徒弟，徒弟取得的成绩，师傅可以从中有一定的收益，当然徒弟在工作中遇到的一些问题和困难也是需要徒弟去矫正和帮助的，既然是师傅就有责任做到这些，也是师傅必须要做到的工作，师徒一体，让部门的人彼此关照，彼此帮助，留下更多的成长空间，这就是我们的工作，同样对于工作需要我们每个人都抱着一份责任心。