现场管理机构

现场管理机构（精选13篇）

1.现场管理机构 篇一

严细6S现场管理已成为一种文化，“6S”现场生产管理使员工在自我约束和监督下，养成了标准化、规范化的工作习惯，员工工作更加主动。现在，在生产现场管“闲事”的人多了，扯皮推诿的现象少了，抢着干事、争着管事已成为员工的自觉行动。

传说在夏朝初期，洪水泛滥，舜派巳ブ卫砗樗，酥徊扇《侣┑姆绞剑治理初期还见成效，可时间久后，洪水冲垮堤坝，造成了更大的损失，后来说亩子禹总结了父亲的教育教训，疏导与堵漏相结合，治水成功。

6S现场管理从系统来看，即6S现场管理实一个系统工程，它实宏观控制，所遵循的原则是“ISO9001”与 ISO“14001”，ISO9001与ISO14001是国际质量体系认证标准和国际环境体系认证标准。

江汉油田钢管厂在开展“管理提升年”活动中，注重推行以“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”为核心内容的6S现场管理模式。从今年7月份开始在生产现场推行“6S”管理，仅仅5个月的时间，该厂生产现场及员工的精神面貌已发生显着变化。

为了扎实推行“6S”现场管理，钢管厂聘请深圳3A管理咨询公司专家为顾问，同时制定了详细的《“6S”管理阶段实施方案》和《“6S”生产管理考核标准》，结合各专业部门负责的“三基”工作考核，形成了一套完整的“6S”管理综合考核体系，

厂推行专员坚持每天巡视检查，推行办公室每周讲评通报，每月严格考核，对综合考核评分居前的单位和区域，授予“6S现场管理之星”称号，对排在最后一名的单位和班组，给予具有处罚意义的“蜗牛奖”，并在 “6S”管理周报上通报，有效促进了“6S”管理的逐步推进。

自推行“6S”现场管理以来，该厂现场管理工作上了一个新台阶。现场“脏、乱、差”，“低、老、坏”等问题基本消失。直缝钢管分厂和螺旋钢管分厂是钢管厂的两个“龙头”生产单位，管辖区域大，设备装置多，管理难度大，多年来一直没能解决好设备的“跑、冒、滴、漏”问题。在这次推行“6S”现场生产管理过程中，这两个分厂将所有设备管理责任分解到人，制定设备复原标准，采取“红牌作战”、“清扫点检”等形式，查找不合格项点，严格按“6S”工作标准限期整改。据统计，仅这两个分厂在“红牌作战”中共查找出不合格项点5000余个，已整改项点达4800个，整改率达96%。通过“整理”、“整顿”、 “清扫”、“清洁”四个阶段的努力，现场环境显着改善，地面油污彻底消除，设备已经基本恢复原状和本色。现场安全状况也有较大改观。推行“6S”现场生产管理后，安全监督不再只是安全管理部门的事，区域所在单位人人都是安全监督员，员工对发生在本区域内的不安全行为、不安全现象及时制止和纠正，有效减少了违章作业和不安全因素。现在，生产管理作业线井然有序，车间环境面貌焕然一新，生产环境日益清洁、文明、安全。

同时，严细6S现场管理已成为一种文化。“6S”现场生产管理使员工在自我约束和监督下，养成了标准化、规范化的工作习惯，员工工作更加主动。现在，在生产现场管“闲事”的人多了，扯皮推诿的现象少了，抢着干事、争着管事已成为员工的自觉行动。

2.现场管理机构 篇二

1.1 加强图纸的会审工作力度

图纸会审是指建设工程中各参建单位 (甲方、监理单位、施工单位) , 在收到审查合格的施工图设计文件以后, 在设计交底之前对施工图进行全面的熟悉和掌握, 并审查出施工图可能存在的问题及不合理情况。通过加强工程项目图纸的会审力度, 能使各单位熟悉施工图纸、掌握工程中重点与难点, 并提前寻找出需要解决的技术难题和解决方案, 以有效避免施工中可能出现的设计变更问题。为切实加强工程项目图纸会审工作的力度, 应做好以下几个方面: (1) 应要求施工单位组织各工种人员对本工种的相关图纸进行审查, 以掌握和了解图纸中的细节。并在此基础上, 由总承包单位内部的土建、水、暖、电等专业共同核对图纸, 以消除差错, 协商施工配合事项。最后, 应由总承包单位与外分包单位 (如装饰、桩基、设备安装施工等) 在各自审查图纸的基础上, 共同核对图纸中的差错及协商相关施工配合问题。 (2) 施工单位应根据自审和会审记录, 以及对施工图设计意图的了解, 提出对设计图纸的相关疑问和改进建议。 (3) 在对施工图纸会审并统一认识的基础上, 对所探讨的问题逐一记录, 以形成图纸会审纪要, 并由甲方正式行文, 各参建单位共同会签、盖章, 以作为与设计文件共同使用的技术文件与指导施工建设的重要依据, 并作为甲方和施工单位进行工程价款结算的依据。

1.2 加强对施工单位的选择和审核

甲方应着重从以下几个方面来综合比选和审核优秀的施工单位:第一, 要求施工单位应具备丰富的施工经验和人员优势, 并要求其从事和完成过类似工程项目的经历;第二, 要求施工单位应具备满足工程项目建设要求的专业施工机具与施工设备;第三, 应着重考虑施工单位负责人的能力, 只有负责人具备相应的组织与领导能力, 并且诚实守信, 才能更好的承担和圆满完成工程的施工任务。

1.3 做好材料的选择与使用

如施工中所选用的材料不当, 将会严重影响到工程质量, 甚至引发质量事故。为此, 甲方管理人员结合工程实际需要, 从施工要求、质量标准以及选用材料性能等多个方面进行综合考虑, 慎重的对材料进行选择。

同时, 甲方管理人员还应严格把好材料的质量关卡, 对于不符合施工设计要求或者质量不合格的材料, 一律不允许进入施工现场。在工程施工之前, 还应对所需要材料进行检验, 没有经过检验的材料不得用于隐蔽工程的施工建设。

1.4 加强施工工序的质量控制

由于整个工程项目的建设过程, 都是由一系列互相关联和制约的施工工序所构成的。可以说, 施工工序的质量是整个工程项目的质量基础, 为此必须加强对施工现场工序的质量控制。

(1) 加强施工准备活动的控制。在施工各工序开展之前, 应加强对影响工序正常进行的各项因素的监控管理, 包括了人员、机械、材料这三要素的条件, 以及施工的环境条件是否良好, 采用的施工方法及工艺是否恰当, 产品质量有无保证等。要求各类因素应符合规定的要求或保持良好状态。

(2) 加强对施工过程中各工序条件的控制。除应当加强在施工准备的控制以外, 还应当将影响工序正常开展的各因素的控制, 贯穿于整个施工过程中, 要求各工序的活动条件, 必须是经过甲方管理人员审查认可的基础上而开展的。当施工过程中出现影响工序质量的某种因素或条件时, 必须及时加以控制和纠正。

2 甲方管理人员成本管理措施

2.1 实施严格的施工进度款审核

工程进度款的结算是指施工单位完成合同文件要求的某分项工程任务以后, 向甲方办理工程价款数额的计算。甲方在工程进度款结算时, 应执行严格的审核工作: (1) 做好现场核查。在施工进度款结算时, 甲方管理人员必须做好对各分项工程的检查与核对工作, 并严格审查工程量计算是否准确, 设备及材料的调价是否存在依据等, 以实现工程进度款结算的准确性与合理性。 (2) 应坚持按合同办事。实行工程合同包干的工程, 应在合同规定的包干范围以内结算工程进度款。而对于包干范围以外的设计变更、材料及设备价格调整、各种情况引起的造价变化等因素, 在工程进度款结算时均应严格按照合同规定, 以及相关政策要求并根据施工方和甲方所签证的资料据实计算。

2.2 严格控制工程设计变更

甲方管理人员应严格控制施工阶段的设计变更, 以避免因设计变更而扩大建设规模或提高建设标准, 从而导致工程造价的不可控制。除属于设计设计原因、材料供应、施工中遇到一些必须处理问题 (如对不良地质处理) , 以及由于客观情况变化需要变更局部设计以外, 其它方面均不得办理设计变更。对于必须变更的, 应先进行工程量及造价增减分析, 经过甲方同意以后, 方可进行设计变更。对于因设计变更所造成的造价波动也应严格控制, 以防止施工单位高估冒算, 造价变更文件也应经过设计单位签证及甲方审查通过后, 才可调整工程变更价款。工程变更价款的确定原则, 主要有以下几个方面: (1) 设计变更工作在工程量表格中, 有同种工作内容的单价时, 应以该费率计算变更工程费用。 (2) 如工程量表格中虽然列有同类工作的单价或价格, 但对具体变更工作不适用时, 应在原有价格的基础上制定新的合理价格。

3 甲方管理人员安全管理措施

施工现场安全管理的内容包括很多方面。除施工作业必须遵照一定的章程之外, 还有环境、交通、防火、防盗、材料堆放、电器设施和使用的防护, 以及闲杂人员禁止入场等, 都需要全面考虑, 并做出详细规定。甲方管理人员应着重做好以下几个方面的安全管理措施:

3.1 实施全方位的安全培训工作

甲方管理人员应当积极加强对施工单位及人员的安全意识的建设, 以有效提高其综合素质, 使所有施工人员能自觉的执行各种安全生产规章制度, 并通过加深对影响施工安全的危险源和危险因素的了解, 使施工人员能提高自身的保护意识和安全事故的规避能力。

3.2 严格落实安全生产责任制度

甲方管理人员在安全生产责任制度的实施过程中, 应建立健全的巡查制度, 并严肃查处事故责任人, 建立不良记录档案, 以严格进行每个施工环节的操作规程。通过安全生产责任制度的建立和落实, 以增强所有施工人员的安全责任意识, 做到真正为安全生产负责。

3.3 加强安全技术措施

为有效控制和消除施工中可能发生的事故隐患或不安全因素, 避免安全事故的发生, 还应在施工现场管理中采取有针对性的安全技术措施, 并加强设备的安全管理。在施工过程中, 应要求选用先进、可靠、安全性强, 且符合工程需要的安全防护用品, 以尽可能的降低施工中安全事故的发生。

4 总结

由于建筑工程普遍具有建设周期长、施工环境复 (下转第304页) (上接第302页) 杂以及容易受自然条件影响等特点, 都加大了甲方管理人员在施工现场管理的难度。这就要求甲方管理人员做好施工现场的监督与管理工作, 并通过对加强图纸会审与技术交底工作、做好材料的选择与使用、加强施工工序的质量控制、实施严格的施工进度款审核、严格控制设计变更、建立安全生产制度等多个方面的工作, 以实现对整个工程项目的有效管控。

摘要：施工现场管理作为整个建筑工程项目管理的重要组成部分, 也是确保工程进度、质量、安全的关键所在。本文结合实际工作经验, 从质量管理、成本管理和安全管理这三个角度出发, 重点分析和探讨了甲方 (建设单位) 管理人员应如何做好施工现场的的控制与管理。

关键词：甲方,管理人员,施工现场,管理

参考文献

[1]张忠炯.施工现场管理的几点思考[J].轻工设计, 2013 (3) .

[2]刘振江.土建施工现场管理工作的探讨[J].大陆桥视野, 2012 (12) .

[3]卢建科.综述如何加强建筑施工阶段中的工程质量监理[J].大科技, 2012 (4) .

3.施工现场管理探讨 篇三

关键词: 工程;施工;现场;管理

1 搞好施工前的各项准备工作

施工前,首先要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程,了解设计要求及做法,弄清有关技术资料对工程质量的要求;其次要熟悉施工组织设计、施工安全措施及有关文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求;弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位;组后对施工现场进行勘察,了解施工现场的地质条件,如遇到突发事件能够及早提出解决方案做到防患于未然有利于更好的工作。

2 严格材料管理工作

根据实际现场情况及进度情况,合理安排材料进场,对材料做进场验收,抽检抽样,整理分类,根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地,尽量避免发生材料的二次搬运,特别注意易燃品,防潮品均需采取相应的保护措施。

材料发放、使用追踪,清验。对于到场材料,清验造册登记,严格按照施工进度凭材料出库单发放使用,并且需对发放材料进行追踪,避免材料丢失,或者浪费。

3 加强施工管理过程中的质量控制

(1)严把材料质量关。

材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求,严格执行材料验收制度。

(2)确保主体结构质量。

主体结构质量关系到整体工程质量和安全,关系到每个职工生命安全,因此,必须确保主体结构质量。

(3)抓好关键部位施工,克服质量通病,搞好细部处理。

容易发生质量问题的部位,既是施工的难点,又是检查的重点,更应引起项目部的高度重视。

(4)加强培训,提高员工素质。

对施工管理人员要进行定期培训,开展继续教育,不断提高管理水平和业务素质。

(5)严格执行“三检”(自检、互检、专检)制度。

实行“三检”制度,其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

4 严格进度管理工作

4.1 实施动态控制

在项目实施过程中,跟踪检查旬计划(周计划)、月计划的落实情况,若有延误,找出延误原因,制定有效的应对措施,并尽量在下一计划节点中将延误时间赶回。适当的时候,要根据延误的情况,在不影响总进度计划的前提下,对旬计划(周计划)、月计划进度计划进行适当的修正或调整。

4.2 材料要保证供应

材料要保证供应,项目部要及时做好材料进场检验。材料在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。

4.3 提高劳动效率

提高工效可以在不增加成本前提下,加快工程進度,因此,要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策,对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。

5 安全管理预防为主

5.1 确保安全设施投资到位

安全设施投入不能省,一旦发生安全事故,造成的损失要比你安全投入的费用大得多,而且,造成的影响很大。

5.2 做好安全检查工作

安全员要落实到位。项目部要配备专职安全员,班组要配备兼职安全员。由项目部项目经理或安全员牵头,定期(每周一次或每旬一次)组织各班组安全员做好施工现场的安全检查,对违规班组、违章人员给予相应处罚。公司安全管理部门不定期组织相关人员进行安全巡查或专项检查。项目部积极做好节前、高温、暴风雨雪或台风前的安全检查工作。

5.3 加强安全培训教育

要提高工人自我保护意识,班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。

5.4 抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全

对特殊工种等关键人员要加强培训,做到持证上岗,对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施,对大型机械设备,安全员要天天查,发现问题及时处理。

5.5 搞好文明工地

施工现场的生活区和工作区要分开,材料堆放整齐,道路通畅,标语牌位置要醒目,污水排放要有排水系统。

6 资料管理的问题

4.现场管理机构 篇四

电脑中的应用

摘 要:随着办公自动化,计算机的应用已经是工作人员的必备能力,但是在工作中,管理文件的不合理,造成工作效率严重下降,甚至丢失重要文件,无法挽回。从造成这些危害的原因着手,简要介绍管理电脑文件的科学方法。关键词:5S管理;办公电脑;应用

引言

5S起源于日本,是国际上较流行的一种先进的企业现场生产管理方法,其目的是保证企业能够以最高效、最节约的方式生产。为了提高办公人员的工作效率,分析办公中遇到的问题,造成效率低下的原因,制定防治对策显得尤为重要。5S管理应用到办公电脑的文件管理具有一定的现实意义。硬盘划分和文件架构建立的方法为了规范操作,系统一般应装在C盘,软件包和软件安装文件存放在D盘,文件放在E盘或者其他盘符。重要文件一般不可放在桌面,如若系统出现问题,避免丢失。文件管理的关键在于方便保存和迅速提取,所有的文件将通过文件夹分类组织,放在你最能方便找到的地方。解决这个问题目前最理想的方法就是分类管理，都应按照自己的工作和生活需要,分为大大小小、多个层级的文件夹,建立合理的文件保存架构。树形文件夹结构如图1。5S管理

5S是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。

2.1 整理整顿清扫

整理:把有用与无用的文件分开,再把硬盘中不需要的文件清理掉。①把有用的文件包括最近正在使用的软件,以及自己制作的文档、图片、视频录像等等;②把无用的文件识别出来并删除,其中不太好分辨的如确定不用的文件,不确定有什么用处的文件,均直接删除,在5S管理中有一个重要的原则就是没有标识的产品是不合格产品以垃圾处理。既然不知道是干什么的,就毫不犹豫地删除。

整顿:把需要的文件定量、定位,以便用最快的速度取得,在最有效的规则、习惯和最简捷的流程下完成工作。其要点是文件存放要有固定的盘符和区域以便于寻找,存放区域要科学合理,文件存放达到目视化,存放不同文件的区域采用不同的文件名加以区别。即先把软件和资料分开,一般把软件存放在D盘,资料存放在E、F盘。①对软件进行分类。安装文件确定后存放在软件的文件夹,安装以后的文件,默认安装以后的文件存放在Program文件里,按软件的用途一般分办公软件和系统软件;②对文档资料分类。分类原则按照时间和空间进行,便于寻找和以后处理失效的文件。一个文件夹存放50个以内的文件数是比较容易浏览和检索的。

清扫:将电脑保持在无垃圾文件、系统干净、桌面整洁的状态。①发挥快捷方式的便利。访问比较频繁的文件或文件夹,可以右击选择“创建快捷方式到桌面”,即可省去大量寻址的时间,又可避免系统崩溃对文件的危害;②及时处理电脑系统因运行而产生的垃圾文件。清理垃圾文件可以借助一些辅助工具,如超级兔子、360安全卫士、优化大师等。

2.2 清洁素养

清洁:将我的电脑中的文件经过整理、整顿、清扫三个环节后,就感觉电脑中的文件井然有序,一目了然。建立完善的结构、规范化地命名、周期性地归档,这样可以避免寻找文件浪费时间,大大提高工作效率。在使用中要养成良好的习惯，有秩序。①下载软件时,要放在策划好的分类里,并给软件起一个能够识别的名字;②安装软件时,要安装在合适的位置,并且记住这个位置。卸载软件后要到软件安装的地方将目录彻底删除。如软件安装的树形文件夹结构图(图1)。

素养:素养是比清洁更高的要求,其目的是要用上面的一套管理思想来对待任何新的文件资料,处理所有需要整理和存放的资料,进而逐渐养成习惯,形成高效、有序的工作作风,这就是素质的提高。结论

随着科学技术不断发展,办公自动化技术日趋成熟。在工作中如何正确的使用和掌握其性能,还需要在实际工作中不断积累经验,判断计算机在应用中存在的问题和故障的处理,找出故障的原因并加以分析,及时采取对策,以保证计算机在办公过程中正常运行,提高工作效率。

5.5S管理(5S现场管理法) 篇五

5S现场管理法

“5S”是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）和素养（shitsuke），这五个单词的缩写。

开展一整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为5S活动。

1、整理：将工资场所任何东西区分为又不要的与不必要的，把必要的东西与必要的东西明确的、严格的分类开来，不必要的东西要尽快的处理掉。

2、整顿：3定规则：定点、定容、定量

对整理之后在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，明确数量，并进行有效的标识。

3、清扫：将工作场合清扫干净，保持工作呈缩的干净、明亮的环境。

4、清洁：将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。

6.5S现场管理 篇六

生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。相应地，生产管理绩效主要分为以下六大主要方面： 1）效率

效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。2）品质

品质，就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于生产主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。3）成本

成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，生产主管在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。4）交货期

交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。在现在的市场竞争中，交货期的准时是非常重要的。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业即便有先进的技术、先进的检测手段，能够确保所生产的产品质量，而且生产的产品成本低、价格便宜。但是没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。5）安全

安全生产管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。6）员工士气

员工士气主要表现在三个方面：离职率、出勤率、工作满意度。高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，从而使公司尽可能地快速发展。

因此，要想考订生产管理绩效，就应该从以上六个方面进行全面地考核。

生产管理绩效的提高

对于很多企业来说，生产管理绩效是较弱的一个环节，特别是国内的民营企业，重视研发和销售，但不重视生产，生产管理绩效更是急需尽快提高的一个环节。为了提高生产管理绩效，必须从多个方面一起入手，才能尽快提高生产管理绩效。

如何提高生产管理绩效？每个人有自己不同的理论和方案，但是，不管是何种理论和方案，都以提高生产管理绩效为目的。我个人认为：提高生产管理绩效的具体措施主要从“法”、“理”、“情”三个方面入手，通过“法”、“理”、“情”的建设，实现以情感人、以理服人、以法治人，并实现以下目标：建立一套完备的管理制度，使生产部的管理逐步从人治走向法治，从法治走向法治与文治并存；改变员工的思想观念，使员工从内心认可、理解企业的文化和发展战略；丰富员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度、提高员工的执行力；使个人的发展目标和生产部、企业的发展目标相结合、相统一；提高员工的职业道德及自主管理的能力；提高员工的积极性，给员工提供一个能超水平发挥自己能力的舞台，使员工能超水平发挥自己的能力，为生产部和公司的发展做出最大的贡献；最终使生产部的生产管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。

首先，“法”，是指企业内部的规章制度，主要包括激励机制、监督机制、创新机制、用人机制等。通过法的建设，建立一套完备的管理制度，使企业的管理逐步从人治走向法治。对中国企业来说，法治建设显得更为重要，因为受几千年的中国文化的熏陶，中国人不重视法治，而重视人治，因此，要管理中国的企业，首先要进行基本的法治建设，不断建立和完善一系列的规章制度和行为规范，来规范、约束、统一人的思想、观念及行为。尽可能让更多的东西制度化、标准化，让所有员工知道应该做什么？如何做？哪些是不允许做的？“法”的建设最重要的是执行，就是要严格做到有令必行，有禁必止，有法必依，违法必究，执法从严，行之贵力。国内很多企业也建立了很多制度，但在执行时却发生了很多变化，实际执行的效果很差，如执行的力度不够，执行不严格，没有做到公平、公正等。

第二，“理”的建设主要是指对员工的培训、教育。培训的真正价值在于企业员工、各级领导及至整个企业、整个团队都得到了提升和发展，同时也在培训中使团队的成员之间加深了解、增进沟通。通过培训、教育，不断丰富员工的知识，不断提高员工的技能、素质和职业道德，让员工明事理、辨是非，提高员工的上进心、积极性，使员工拥有远大的理想、正确的价值观，同时，教育员工有一个好的工作态度，提高员工自主管理的能力。在现代社会中，越来越多的企业重视培训，企业必须通过培训来改变人的行为以适应企业的快速发展和市场竞争的需要。改变人的行为的能力将成为企业成功的关键因素。

7.浅谈施工现场管理 篇七

建设施工现场管理是建筑施工企业对某项具体施工项目施工全过程的管理,其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标,使企业取得相应的经济效益。

1 施工现场安全管理

安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一,预防为主”是安全管理必须遵循的原则,安全为质量服务,而质量必须以安全作保证。公司领导要对安全工作给予高度重视。领导的重视着重体现在:责任,把安全问题纳入议事日程;意识,要具有高度的安全敏感;落实,发现问题就要紧抓不放;督查,要经常亲临现场检查安全;引导,要善于用典型来抓安全,从正反两方面来加以引导、启发。此外,施工现场安全管理人员还必须做到:(1)积极贯彻和宣传上级的各项安全规章制度,并监督检查公司范围内责任制的执行情况。(2)协助领导组织安全活动和检查。(3)参加一般及大、中、异型特殊手架的安装验收,及时发现问题,监督有关部门或人员解决落实。(4)协助领导监督安全保证体系的正常运转,对削弱安全管理工作的单位,要及时汇报领导,督促解决。(5)鉴定专控劳动保护用品,并监督其使用。(6)凡进入现场的单位或个人,安全人员有权监督其符合现场及上级的安全管理规定,发现问题立即改正。(7)督促班组长按规定及时领取和发放劳动保护用品,并指导工人正确使用。

除此以外,安全管理还必须贯穿于施工管理的全过程,应建立安全生产文明施工保证体系,加强职工安全生产文明施工的教育,制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案,做好班前安全技术交底工作,并突出抓好阶段性的安全工作重点,其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》,实行总平面管理和文明施工责任制,全面提高施工现场的文明施工程度,改善建筑工人的工作和生活环境。

2 施工现场工序质量控制

建筑工程施工工序质量控制主要包括建筑工程施工工序活动条件的控制和建筑工程施工工序活动效果的控制两个方面。建筑工程施工工序活动条件的控制主要是指对影响建筑工程施工工序质量的各因素进行控制。可分为施工准备方面控制和施工过程中对建筑工程施工工序活动条件控制。施工准备方面控制,应从人、机、料、法、环五个方面因素进行控制。施工过程中建筑工程施工工序活动条件控制,主要抓好对材料监控,对施工操作和工艺过程控制以及其它相关方面控制。建筑工程施工工序活动效果的控制主要是保证施工作业过程中质量的控制,其基本程序是:(1)进行作业技术交底;(2)检查施工工序、程序的合理性、科学性,防止工序流程错误,导致工序质量失控;(3)检查工序施工条件;(4)检查工序施工中人员操作程序、操作质量是否符合质量规程要求;(5)检查工序施工中间产品的质量;(6)对工序质量符合要求的中间产品及时进行工序验收或隐蔽工程验收;(7)质量合格的工序经验收合格后可进入下道工序施工。未经验收合格的工序,不得进入下道工序施工。

3 优化施工现场管理

一是以人为中心,优化施工现场全员的素质。许多事故的发生,与一线职工的自身素质不高有着密切关系。因此,优化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理,调动、激发全员的积极性、主动性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用,重视现场员工的思想素质和技术素质的提高。二是以班组为重点,优化施工现场管理组织。班组的活动范围在现场,工作对象也在现场,所以,我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。班组是施工企业现场管理的承担者。因此,优化施工现场管理组织必须以班组为重点。三是以营造安全氛围为突破口,优化施工现场的安全管理。从安全生产周到安全生产月到“百日无事故竞赛”的全面展开,这几个时段均是事故发生高峰期。针对这几个不同时期的共同特点———安全事故高发期,有必要展开声势浩大的全民抓安全活动,营造出“人人讲安全,事事讲安全,时时讲安全”的氛围。真正形成一种强大的群众舆论监督氛围。这种良好的氛围对各单位重视安全、抓好安全,起到了积极的推动作用。

4 加强施工现场重大危险源的控制

一般情况下建筑企业的重大危险源主要有:基础工程深基坑、隧道、地铁、竖井、大型管沟的施工,因为支护、支撑等设施失稳,坍塌,不但造成施工场所破坏、人员伤亡,往往还引起地面、周边建筑设施的倾斜、塌陷、爆炸与火灾等。意外大型机械设备(塔吊、人货电梯等)的安装、拆卸、使用过程中及各种起重吊装工程中违反操作规程,造成机械设备倾覆、结构坍塌、人亡等意外;为加强建筑工程安全管理,有效实施对施工现场危险源的监控,加强事故的预防工作,降低事故率,保证经济建设的正常程序,必须加强施工现场重大危险源的控制,其控制措施主要有:(1)建立健全危险源管理的规章制度;(2)明确安全责任、定期检查;(3)加强危险源的日常管理;(4)抓好信息反馈、及时整改隐患;(5)搞好危险源控制管理的基础建设工作;(6)搞好危险源控制管理的考核评价和奖惩;(7)加强施工单位教育培训工作,对涉及危险源控制的有关领导和人员进行专门的安全教育和培训;(9)在建筑工程开工前,应先编制完整的施工组织设计方案,针对施工组织设计安排,组织有关安全专家辩识施工现场潜在的重大危险源,然后确定有关责任部门制定各专项安全施工控制方案及应急救援预案,明确相关人员的职责,来监督安全管理、技术、教育等控制措施到位,最后对执行成果进行评估、改进。我们应通过科学、有效、长期的手段对施工现场的重大危险源采取全过程的监控,把安全生产工作真正转移到预防为主的轨道上来,并最终降低事故率。

8.企业现场管理之道 篇八

日前召开的第46次山东省长常务会议研究通过了《山东省省长质量奖管理办法》。自今年开始，在质量工作方面有突出贡献的个人或单位将得到以省长名义的嘉奖。这对于实施质量兴省战略，提高全社会质量意识，引导和激励该省各行业加强质量管理，提高产品质量、工程质量和服务质量的总体水平，都将有所促进。

质量植根于管理。俗话说“基础不牢，地动山摇”，管理的基础素养如何，决定了企业发展可以达到的高度。在为企业开展培训咨询服务的过程中，作为山东省质量管理协会的质量工作者，我们深切地感到，企业在现场管理方面的需求太迫切了。把现场管理作为加强企业管理的切入点，来开展管理素质提升工程和执行力提升工程，成为越来越多企业的共识。企业管理者们感到，管理正在向精细化发展，基础和细节越来越重要，越来越影响全局。

需结合企业管理背景和现状

我们先从管理阶段的角度来谈。管理是有阶段的，各个企业处于不同的管理阶段，并且不能跨越阶段去发展。一般来说，企业管理有三个阶段，即严格管理阶段(制度管理阶段)——精细管理阶段(科学管理阶段)——人文管理阶段(学习型组织)。

在严格管理阶段，重在整肃纪律，约束员工行为。严格管理阶段有三“严”：严干部、严制度、严考核。通过持续的严格要求和规范，使员工养成良好的行为方式，形成强大的执行力。典型的例子如海尔创业的初期阶段。张瑞敏刚接手海尔时，按照企业的实际情况，制订了《海尔电冰箱厂企业管理十三条规定》，除了规定“不准占用、偷窃工厂物资”、“不准在车间吸烟、打扑克、聊天”等条款外，还专门写上了一条“不准在车间和厂区随地大小便”。这就是当时的企业管理现状。

在精细管理阶段，企业按照泰罗的科学管理原理，分专业地深入研究管理，各项工作向“精”、“细”深化，目的是调动员工积极性，大幅提高生产力，实现高产高效低耗。制度为基础，加入了文化管理的因素，奖罚之中更重奖励。目前，大多数企业都处于这个阶段。

在人文管理阶段，企业以共同愿景和价值观统领企业，开展文化管理，更注重在实现企业发展的同时充分考虑员工个人的职业发展和进步。企业效益较好，员工收入也多。有余力兴办新的企业和产业。

再从管理次序的角度来说。企业的内部管理工作是有次序的，先干什么，后干什么，管理效果大不一样。正所谓“知所先后，则近道矣”。所有的企业管理，最先思考的问题，都该是员工的福利，把关心员工作为出发点，这是真正的以人为本。做到了以人为本，得到员工的理解，统一员工思想，共患难，同努力，工作会越做越顺，才能干出一番事业。青岛港务局常德像局长说的“一代人有一代人的作为，一代人有一代人的奉献”，“我是这个企业的长子”，等等，体现了我国优秀企业家深沉的社会责任感、企业责任感和对员工的深厚感情。在这样的企业里，员工也处处为企业着想。“上下同欲”，这样的企业不可能搞不好。

我们还应了解的是，管理知识三来源和员工行为三动机。管理知识三来源：生而知之，学而知之，困而知之。管理的知识多数是通过学习得来的，也有不少是通过突发事件而加强管理的。例如菜钢炼钢厂以1999年3月10日转炉喷爆恶性事故为转折点，置之死地而后生，“因而知之”，加强管理，奋发有为，取得了目前的优异成绩。员工行为三动机：义而行之，利而行之，勉强而行之。有的企业的价值观是“精品报国，追求卓越”，这是“义而行之”行为动机的体现。有的企业通过严格管理约束员工行为，这是“勉强而行之”。多数企业员工的行为动机是“利而行之”，即员工依靠企业致富，企业依靠员工发展。

另外，还有个市场周期问题。行业性的市场周期对企业管理的影响很大。企业内部的管理必须适应企业市场营销的需要。按照波特的价值链理论，管理工作不是直接的价值创造过程，而是为支持价值创造过程服务的。管理好坏、管理水平高低的唯一检验标准就是绩效。

其他还有管理的人治特征、管理易滑坡易反复特征，等等。搞清楚了当前企业管理的特征，在这样一个大背景下，再来认识和把握现场管理，就清晰可见了。

观念转变是基础

如何正确认识现场管理，解决好认识问题，是开展现场管理工作的首要课题。现场管理作为企业管理中最基础、最具体的工作，使用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的状态，达到优质高效低耗均衡安全文明生产的目的。这是增强企业活力、竞争力，提高企业经济效益的必然途径，也是一个企业文明程度、现代化程度的标志。特别是当前竞争加剧，企业进入微利时代，要深刻认识到现场管理是企业管理的重中之重。

在对现场管理的认识中，有几个典型的错误观念：

一是认为现场管理是生产车间的事，是基层的工作。忽视了企业各职能部门在现场管理中的指导、服务的职能细化和职能下沉，造成检查与被检查的矛盾，带来工作表面化、形式化的危害。现场管理当中，除了生产现场，还有服务现场、管理现场和生活现场。在我们了解的企业当中，多数企业的情况是生产现场整体水平好于服务现场、管理现场和生活现场。因此，企业现场管理改进的重点是后三者。

二是认为现场管理最重要的是制度标准。组织几个人闭门追车写制度，完全忽视了与员工的沟通，忽视了制度的可操作性和员工的认同度，有的制度还自相矛盾，制度“撞车”现象严重。企业内部的标准、制度，说白了就是一种契约、一种约定，是管理者与被管理者达成的一种共同认可和遵守的约定，大家都按照这个约定行事，就可以保证企业的正常运转。因此，规章制度·定要简洁明了、实用、易操作，并且要给员工解释清楚。

三是认为现场管理就是加大投入，搞外在环境整治、绿化美化。不注重与内在的企业文化建设相结合，不注重向现场管理整体机制的深层次发展。环境约束人，但要发挥环境的约束作用，还要增加文化的正面引导作用。并且现场整洁状况的维持，还要靠一套整体机制和内在制度。所以要研究现场管理长效机制。

四是对现场管理缺乏系统思考和系统设计，长期无规划，年度无目标，没有专门的机构和人员负责现场管理的研究和改进。正如同5s(整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seikeetsu和素养Shit-suke这5个词的缩写)管理一样，如果没有系统规划和系统推进，现场管理只能维持一时，不能开展长久，也就不能起到规范员工行为，塑造企业品格的作用。

五是认为现场管理和市场没有必然联系，只要产品市场销路好，产量上去了，生产现场差一些没有关系。这是对现场管理比较初级的认识。这种观念经常存

在于一些发展迅速、市场前景好的中小企业。对这些企业而言，一时的市场热销和经济效益掩盖了内部管理的种种矛盾和问题，不乘此时改进内部管理，一旦市场情况变化，企业马上面临巨大风险，甚至突然崩溃。这样的例子，三株、巨人、飞龙、春都，等等，不胜枚举。一定要让企业上上下下都认识到“现场就是企业形象”、“现场就代表企业的管理水平”、“现场就是市场”、“现场就是竞争力”。

正确认识现场管理除了澄清以上误区，还要把握现场管理的三个过程和一个减法公式。现场管理是运用科学的管理思想和方法，对企业的资源要素进行合理的配置和优化的过程；是不断细化管理职能，提高企业整体管理效能的过程；是按照市场的要求，不断改善内部管理，形成长效机制，实现员工收入和企业经济效益基本同步增长的过程。一个减法公式是：现场管理标准-现场管理现状=问题和差距。

各专项管理的典型经验

在现场管理各专项管理中，各行业企业开展了深入的探索，仅举几例，与众多的企业管理者共享。

设备管理——有的企业开展了设备巡回检查制。实行“五定”、“六重点”，即在对设备进行的巡回检查中做到：定路线、定设备、定位置、定项目、定标准；重点检查正在运行的设备、重点检查检修过的设备、重点检查启动频繁的设备、重点检查运行方式发生变化的设备、重点检查带病运行的设备、重点检查负荷重的设备，并在所到之处设备巡捡卡上签名确认。各专业、职能科室则执行巡视制度，不定时放置抽查单，有巡检人员发现后收回上交。若巡检人员未发现抽查单，则说明巡检流于形式，要对相关人员予以考核处罚。在巡检时，巡检人员带一块干净的抹布，走到哪里，顺手擦干净设备表面、栏杆、楼梯扶手、开关盒等暴露易脏部位。这样既巡捡了设备，又保持了卫生。以上这两种方法简便易行，实效显著，也适用于安全巡回检查。

在设备检修管理中，还有常用的ABC管理法，对A级设备实行计划性检修，对B级设备实行计划与状态检修相结合，对C级设备实行状态检修。这样可以大幅降低检修维护成本，确保设备健康运行。设备管理做到“有标准、可测量、能评价、能改进”这四条，就确保了设备处于受控状态。

交接班制度——有的企业探索出交接班“七交五不接”制度。“七交”即交接生产任务完成情况、交接产品质量和指标控制情况。交接安全生产情况、交接设备运行和检修情况、交接原始记录记载情况、交接区域环境卫生情况、交接其他情况和异常情况；“五不接”即生产不正常、事故未处理完则不交接、发现的安全隐患不排除则不交接、设备问题不清楚则不交接、记录不清晰不准确不整齐则不交接、卫生区域不整洁则不交接。这样的交接班制度，只要认真执行下来，员工的基本素质就可以稳步积累和提升。

安全管理——许多企业探索出了行之有效的管理理念和管理方法。在安全管理理念方面，某煤矿企业提出“八个没有”，即没有安全就没有干部的政治生命、没有安全就没有员工的家庭幸福、没有安全就没有企业的经济效益、没有安全就没有企业的持续发展。在候工区和走廊里，醒目悬挂下井矿工的家庭合影照片，下井之前，矿工集体宣誓安全誓词“违章操作我不干，违章指挥我不听，别人违章我制止，发现隐患我提出”，牢记安全在心间。可见，充分发挥一线操作人员的安全预见性和遵章积极性，是当前安全形势下一个必行的也是长久的思路。只有一线人员自身充分意识到了安全的重要性，才能彻底杜绝重特大安全事故的发生。

在安全管理方面，企业常常忽视的一个环节是对外来人员的安全管理。尤其是化工、煤矿、冶炼等行业。进入厂区的企业外来人员一般有如下几类：第一类是来视察工作的领导、专家、贵宾等，第二类是参观考察的兄弟单位等，第三类是企业客户或经销商或供应商，第四类是土建施工、装修单位等人员。对以上四类人员进入生产区，也必须进行安全管理，开展安全教育。对前三类人员，企业应该发放统一的工作服、安全帽等必要的安全装备，并有专人讲解厂区重点安全部位、安全理念等，专人引导，固定参观路线，按照工业旅游的高标准进行规划。对于第四类人员，要按照事前合同、协议进行安全管理，划定区域，规定操作时间，并派专人负责协调，确保安全。

考核机制建设——考核机制是形成现场管理长效机制的根本。在企业里，管理者评价和倡导什么就将得到什么。考核不严，没有执行力度，这样的考核是保护落后，损害先进，挫伤员工积极性，损害企业管理的权威性。所以要运用考核机制，引导形成现场管理的长效机制。要研究管理方式的三个转变：员工被动的依赖式的管理方式要转变为引导员工主动的自我管理方式、企业内部“制度加扣罚”的管理方式要转变为“学习加激励”的管理方式、低标准的粗放式的管理方式要转变为高标准的精细化的管理方式。

现场管理工作法——有的企业提出“411”工作法：每次只做一件事，一次就把工作做好；每次用一分钟时间讲清楚一件事情；每一个岗位都要有一名补位人员；每一次汇报工作，要有一份辅助领导决策的解决方案。并提出“四个在现场”：问题发现在现场、解决问题的措施制定在现场、措施的实施在现场、效果评估在现场。

9.现场管理推进心得 篇九

西安基地从5月份开始现场管理推进，到现在已经有大半年的时间了，虽说取得的改善成果微不足道，但是在推行过程中却也得到了一定经验和教训，在这里就自己的一些心得体会希望与各基地同仁分享，请大家不吝赐教。

首先，我认为现场管理的重点在于全员是否重视，宣贯是否到位 西安基地刚开始推行的时候，领导班子在各类例会中都会重点强调“现场管理”的重要性，然而在推行的前三个月中，现场改善却微乎其微，这是什么原因呢?追究并深思，不难发现，车间一线管理人员因为生产、指标等各种原因忽视了对现场管理的宣贯，致使一线员工不能重视起来，有的甚至不知道我们在“推行现场管理”。针对此问题，公司明确要求车间不能重指标轻管理，并制定相关考核办法，在随后三个月中取得了一定的改善。

其次，我感觉现场管理的一个难点在于能否坚持不懈、在于如何保持下去。

在推进过程中发现，很多问题反复强调，却是屡禁不止，整改容易、破坏更容易，一定程度上打消了大家的积极性，并伴随着很多的抱怨。这个问题困扰着每个管理人员，为此多次组织专题会进行探讨，最后试着通过频繁奖罚来维护改善成果，坚持每日检查并考核，试图让改善成为习惯，虽说比以前进步很多，但每天大力度检查总感觉不是最好办法，在这里希望各位同仁能给我们一个更好的建议。

第三，在推行的过程中，我们走了很多弯路，但是在“固执”的坚持下也算是得到了一些小心得，针对推进过程中难点可以制定专门的考核细则，这样更能提升改善效果。西安基地在推行前期有个“疑难杂症”---短型材样段遍布车间各个地方，反复整理，却又“涛声依旧”，为此车间特别制定了《短型材样段的考核办法》，现在该问题基本彻底解决，也为我们在其他方面的改善提供了很好的经验，并计划在共挤机、抛光机、卫生工具等定置定位方面参照。

10.班组生产现场管理 篇十

班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识

生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。

2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础

良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：

3.关心职工

领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。

4.加强民主管理

生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。

5.加强6S管理

在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。

6.发挥班组长的作用

作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。

7.强化教育培训，提高员工的素质

加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。

8.开展班组达标管理工作

企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

9.健全组织、权责分明、加强领导

为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。

10.健全班组生产现场管理体制

班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。

11.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度

要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：

(1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。

(2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。

(3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。

11.现场管理机构 篇十一

【关键词】建筑工程；甲方管理；项目管理；质量管理

1.引言

作为房地产开发商的管理人员不仅仅需要有一定的专业知识和工作经验，同时还需要甲方管理人员有综合协调能力，具备把握工程全局的能力，从而对整个工程项目的质量、成本以及进度等得到有效的控制管理。从工程实践来看，作为甲方管理人员应当负责项目的质量、进度、成本控制管理工作，以及项目的安全管理、合同管理和信息管理等；同时对项目施工现场中的工序检检和终检，并对项目的竣工验收结果承担连带责任；以及负责现场勘察、技术交底，并负责提供中间技术支持和竣工图的编制。通过结合笔者实践经验，现深入探讨甲方管理人员在工程施工现场中的管理技术。

2.施工准备管理

结合工程实践，笔者总结了具体的管理事项如下：

（1）管理人员应当收集施工承包方（以下简称承包方）的资料，组织公司相关部门，进行合格承包方评审，建立合格承包方名录；

（2）根据工程项目的性质以及工程特点，修订劳务承包条款，磋商劳务承包协议，经公司授权，签订《劳务承包合同》；同时审核承包方的施工作业人员是否满足相关岗位的技能；确定关键岗位的责任人（如打胶工等），并严格控制岗位责任人和关键岗位人员的变更；

（3）管理人员在工程项目施工前应当向承包方进行技术、质量交底；对承包方实施安全教育培训，进行安全交底；同时审核承包方的施工计划，及时了解计划执行情况，发现问题，应予纠编；对承包方的施工行为实施全程监督，按照《施工现场管理制度》，对施工作业人员实施质量、安全等检查和教育，对违规现象应进行处罚；建立承包方考评档案，评估承包方的工作过程和业绩，依据其表现，适时调整合格承包方名录；

（4）甲方管理人员应当做好进场前的各项沟通协调工作，工作内容包括：与业主、总包及其他相关方就水电费、配合费、工程机械和器材共享和使用等事宜进行充分沟通，及时了解施工现场各方进度安排，为承包方创造良好的施工环境和施工条件；同时向甲方或监理方等递交进场材料报验单及取样送检；组织施工前的样板房安装，经内部验收合格后，交付甲方或监理方等进行验收。同时管理人员应当会同技术、质量等部门，及时完成施工现场的勘察工作，并积极参与各类技术难题的探讨。

3.质量管理控制

作为开发商管理人员必须对工程项目质量采取有效地控制管理，为了监督施工单位做好工程质量，在管理中对施工单位过于严厉有的时候会适得其反，因此如何做好与施工单位的协调工作是管理人员必须掌握的管理技巧。总的来说，在质量管理上对于原则性问题必须决不退让，但对于施工中出现的小问题可采取可进可退的技巧来处理；同时还要结合自身的管理经验制定一套适合本项目的质量管理细则和施工管理细则。現具体给出管理人员在施工现场的质量控制管理。

3.1 原材料质量管理。管理人员必须检查各项原材料合格证书和检验证书，对于质量控制资料不全的原材料，应及时摧收；根据甲方公司内控标准，对需要进行现场检验的原材料按批次进行抽检；对于抽检率不合格的批次，应拒绝验收；同时随机抽查在施工过程所使用的材料，发现存在质量问题的原材料应及时向领导汇报，严禁施工单位擅自使用。

3.2 工序质量管理。甲方管理人员应当在工程项目施工过程中，对施工工艺、施工方法、现场施工条件、分项工程质量等进行全面检查监督，对于关键部位、关键工序进行重点检查，如：门窗的安装尺寸、防水发泡剂和密封胶的处理、成品防护等；对容易发生质量问题的重点施工部位，应予重点监督必要时应邀请公司技术部门派员进行现场指导；同时管理人员应当要求施工作业人员在施工过程中进行自检和互检；对于每道施工工序完成后，管理人员应当组织相关人员进行自检，自检合格后报公司质量科检验，通过质量科检验合格后方可进行下道工序；对于隐蔽工程覆盖前，须由经管理人员报公司质量科检验，合格后报业主或监理单位验收，经业主或监理单位验收合格后方可进行覆盖，并进入下道工序；对于公司质量科要求整改的施工项目，管理人员应监督施工作业人员按照《整改通知单》的内容和要求等按期进行整改，未完成整改之前不得进行下道工序；同时在施工过程中如果出现重大质量事故时，管理人员应当及时上报公司领导，由公司内部相关部门共同协商，制定整改方案，采取整改措施。

3.3 竣工验收。管理人员在工程项目竣工验收阶段应准备各项验收资料，首先组织技术科、销售科、质量科对工程实施内部竣工验收；对于内部竣工验收合格向业主、监理等相关方递交验收报告，等待验收；同时在工程项目完工至竣工验收期间，管理人员应当要监督现场人员作好成品保护工作；对于凡竣工验收不能达到合同要求的，管理人员应当承担首问责任。

4.成本管理控制

成本管理对于甲方管理人员来说是一个重要任务，甲方管理人员应当在工程项目施工前，根据合同信息、技术资料等，制定各项费用的成本预算，报公司各级领导审批；并遵照公司的财务、行政、人事等相关制度，按流程申请和核销各项费用。非特殊情况，严禁超支；甲方管理人员应在施工过程中，应采取各类措施，尽可能地降低施工成本。通过实践，可以在以下几方面采取成本管理：

（1）市场行情与承包方约定人工费，并在施工过程中监督承包方的施工行为，对各种怠工、窝工现象，应予以惩罚；

（2）监督施工作业人员对原材料和成品采取必要的保护措施，对于浪费原材料和损坏成品的行为，应予以惩罚；

（3）对施工单位采取考核制度，提高施工作业人员的劳动积极性，提高劳动生产效率；

（4）把握公关费用的额度，尽可能地降低各类沟通协调费用；

5.施工安全管理

甲方通过验收施工单位所制定详细的安全生产制度，包括：安全生产责任制度、安全生产检查制度、安全生产教育制度、安全事故报告制度，以及各类施工作业规程；对于甲方管理人员则应当注重施工现场的安全管理，按规定配备劳动防护和安全防范用品，严密监控施工作业人员的安全生产行为，发现问题，应及时纠偏。对高空作业、交叉作业等，应进行安全交底；监督施工单位在施工现场应设立各种安全警示标志，对“洞口”、“临边”等容易引发安全事故的场所，应采取严密的防护措施；同时管理人员应当对施工作业人员实施的安全教育和培训，须做好《培训记录》；一旦发生安全事故，应立即向公司领导报告，不得隐瞒和延迟报告事故。

6.结语

甲方管理人员根本目标是以房地产工程项目为管理对像，通过采取有效的管理技巧以及方法，使得整个房地产项目合理地计划、组织、指导和控制，进而实现项目全过程的动态管理以及使得目标得到不断优化。同时，在整个房地产项目管理过程中，管理人员需要采用各种现代化管理方法来有效地保证房地产工程项目能按预期的目标实现，尤其是使得工程项目质量得到有效保证，工程项目成本控制在合理的范围内。

参考文献

[1] 蒋旭东.建筑工程中的甲方管理[J]. 山西建筑，2010，36（33）：26-27.

12.公路施工现场管理 篇十二

下面本文着重就施工单位在公路工程施工现场管理中应注意的问题作一阐述。

1 进行充分的施工准备

施工现场管理贯穿于工程施工的全过程, 充分的施工准备是管理好施工现场的基础。施工单位只有通过充分的施工准备, 才能保障施工过程的连续、协调、均衡和经济。在进行施工准备工作中应注意以下问题: (1) 要建立严谨、规范的内部约束、考核、激励机制, 用制度管人, 用规章管理工程。 (2) 要补充调查工程沿线影响施工的因素, 标注出平面位置图, 并进行分析、论证, 写出调查报告, 作为修订施工方案、编制施工控制预算的依据。 (3) 研究施工图纸, 吃透设计意图, 澄清图纸中的问题, 恢复定线和施工放样。对所有控制点进行加密、保护、记录。 (4) 根据施工合同协议和现场调研认真编制施工控制预算, 作为控制支出、进行成本预测分析、经济核算以及统计工程进度的依据。 (5) 进行业务、技术培训和技术交底, 使相关人员对工程的技术标准、操作规程、质量控制、资料整理有全面的了解。 (6) 建立工地试验室, 并申请临时资质。对施工中拟使用的各种原材料取样试验, 建立相关技术参数的数据库。 (7) 绘制关键工序施工工艺流程图和试验操作规程、质量检查评定、计量支付、设计变更、事故处理等操作管理框图, 并使图表上墙。 (8) 根据工期要求、技术标准、机械设备能力、材料供应、自然条件等进行综合分析, 选择最佳施工方案, 完善施工组织设计。

2 合理配置施工资源

合理配置施工资源是保证施工现场动态投入生产要达到最佳组合, 完全阶段施工任务, 获取较大经济效益的关键。

在施工过程中, 人力、材料和机械需求量不断变化, 在配置施工资源时应力求均衡。要根据进度计划编制人力、材料、机械进场计划;根据材料供应与使用情况决定材料储备量;根据主导机械配置与之能力相适应的附属机械;根据天气情况和实际进度对资源进场计划进行调整, 做到人、机、料、法、环协调统一。

实践证明:违背客观规律, 不计成本而大量增加投入, 盲目赶工的“形象”工程和投入不足致使进度缓慢的“胡子”工程都将导致施工资源的极大浪费和工程的严重亏损。

3 认真做好试验段

开工后, 施工单位对自然条件、施工工艺、质量控制都有一个适应的过程。通过试验段施工, 可以初步掌握工程的质量控制要点、主要技术参数、施工进度、机械组合以及施工过程中的协调情况, 故它是施工现场管理的一个重要环节。

试验段施工之前要编制施工计划, 明确施工方法、技术要求、试验检测内容以及达到的质量标准。施工中发现问题应及时调整, 做好记录、分析、总结, 为大面积施工提供理论和实践依据。

4 适时调整机械组合

机械化施工能有效地降低成本、提高质量、保证进度, 是当前公路建设发展的主流。在施工过程中, 要保持机械组合的相对稳定。由于受进度、天气等方面的影响, 机械的使用数量发生变化时, 现场管理者必须适时改变机械组合。组织机械施工应注意: (1) 根据进度计划、质量要求和机械的生产能力选择主导机械, 并留有适当的余量。 (2) 全套机械的生产能力是由其中生产能力最小的机械决定的, 因此, 加强机械的统一调配, 始终保持机械的最佳组合, 提高机械的使用率。 (3) 要组织维护、抢修小组, 备有关键配件, 定期维护, 随时随时排除故障, 提高机械的完好率, 确保工程正常进行。

5 切实做好防洪排水

施工受自然因素影响较大, 应针对性地采取预防和应急措施, 否则, 工程进度、质量、效益就无法得到保证。在自然灾害中尤以水害最为严重, 是影响工程质量和进度的主要因素。施工中若对防洪排水工作措施不力, 将造成工期拖延, 费用增加, 故应注意以下问题。

(1) 施工前, 要结合施工方案和施工图中的排水设计, 制订防洪排水方案, 做到永久性排水设施与临时性排水设施相结合。 (2) 路基路面施工要选择合适的位置和方式, 始终保持纵横坡度和碾压的平整度, 使雨水能迅速排走, 防止边坡坍塌堵塞水沟。对排水困难或地质不良地段, 应尽量避开雨季施工。 (3) 合理安排桥梁施工次序, 主河槽基础应尽量在枯水季节施工, 桥梁预制场应建在洪水位以上, 汛期施工时, 机械、材料、设备用过后尽快撤离现场, 减少灾害损失。 (4) 下雨期间要经济上路巡查, 及时疏通水沟, 减少路基积水。要了解天气变化情况, 采取应对措施, 减小雨水对施工的不利影响。

6 重点治理质量通病

工程质量是公路建设永恒的主题。贯彻国家有关工程质量的方针, 提高全员质量意识, 推行全面质量管理, 是施工现场管理的重点。公路工程中的质量通病有:桥头涵顶跳车, 路基不均匀沉降, 路面平整度差等。加强现场质量管理, 要以治理质量通病为突破口, 重点抓好以下工作。

6.1 彻底处理软弱路基, 确保路基整体稳定。

路基不均匀沉降会导致路面开裂、路基失稳, 危及行车安全。主要原因是路基未充分压实。为此, 现场质量控制要抓好地表清淤和路基分层填筑及压实;在路基填挖方交界处、施工分段接头等非连续地段要作为质量控制的关键点加强控制。

6.2 认真处理路基与桥涵接头, 防止桥头涵顶跳车。

桥涵与路基施工往往不能同步进行, 在路基与桥涵之间形成接头, 若施工质量控制不好就会造成跳车, 一般设置桥头搭板, 铺设土工隔栅或土工布, 改换填料等, 这些措施如果没有严格的质量控制和合理的施工工艺保证仍然不能达到满意的效果。因此, 现场管理的重点是确保碾压到位, 压实度符合质量标准。

6.3 严格控制路线的线型与标高。

随着公路修建等级的不断提高, 施工中对路线线型与标高的要求也越来越严。纵横坡不适、平整度差等直接影响公路的外观质量和使用品质, 影响服务对象的舒适度, 影响施工企业的经济效益, 故这些问题要从路基开始层层检查验收, 达不到要求及时返工, 谨防积重难返。

6.4 确保结构物的内在和外观质量。

公路是暴露在野外的线形构造物, 既要满足行车要求, 又要与周围的景观相协调, 满足行人的视觉要求, 为此, 要达到内在质量与外观质量的统一。满足结构物的内在质量, 必须控制关键材料、关键工序、关键工艺;满足结构物的外观质量, 必须做到工艺精细、线条分明、线型顺适、层次清晰。

7 加强进度控制

进度计划是控制工程进度的依据, 施工组织中的月、旬作业计划以及材料、机械使用计划都要服从进度计划的要求。进度计划反映工程从准备到竣工的全过程, 反映施工中各分部、分项工程及工序之间的衔接关系, 是现场管理者统筹全局, 合理调配施工资源, 正确指导生产活动的基础。能否按照计划旗实施, 既体现施工单位的合同意识, 也体现施工单位的组织协调能力和管理水平。当工程进度受到自然和人为因素的影响而与计划偏差较大时, 现场管理者要结合实际, 对进度计划进行调整, 并做到: (1) 根据网络计划或进度管理曲线, 查找实际进度与计划进度的差距, 分析影响进度的原因。 (2) 调整滞后项目的施工方案, 适当增加资源投入, 科学安排施工顺序, 采用多作业面的平行流水作业或立体交叉平等流水作业, 加快施工进度。 (3) 合理压缩关键线路上的作业时间, 尽量保证总工期实现, 必要时倒排工期。

8 搞好成本管理

成本管理就是通过成本核算来计划和控制经济活动。施工现场管理要达到的目的就是通过对工程进度、质量的控制来降低工程成本, 提高经济效益。不计成本, 不搞核算的粗放型管理只能导致工程干的越多亏得越大。为此, 要注意抓好以下工作:

(1) 完善成本管理制度, 使采购、库存、发放、使用等每一环节在制度在约束下进行。 (2) 根据施工定额对各分项工程进行成本控制, 力求使人工、材料、机械控制在规定的范围内。 (3) 分项或分部工程完成后, 要对照施工控制预算进行成本预测, 对已经出现或可能出现的超支采取应对措施。 (4) 单位工程完成后, 要及时进行成本核算, 根据实际发生的工、料、机及管理费计算出该工程的实际成本, 与施工控制预算比较, 查找成本管理中的问题。 (5) 工程全部完成后, 要结合施工控制预算、计量支付进行效益分析, 总结经验教训。

9 做好施工保通

施工现场保通关系到施工能否正常进行。无论是新建还是改建工程, 如果便道、便桥、边施工边通车的路段不能通行, 机械、材料、人员就无法进场开展工作, 同时还会打乱施工秩序, 造成经济损失和质量问题。现场保通要注意。

(1) 便道、便桥的通行能力和承载标准要与施工规模及机械通过量匹配。要加强养护, 使便道、便桥始终处于完好状态。 (2) 地方道路作便道时, 要与道路所有者签订使用维护协议, 对承载能力低的桥涵进行加固。 (3) 边施工边通车的路段要设立安全标志, 且由路政管理人员指挥交通, 避免交通事故, 减少堵车现象。

1 0 加强初期养护, 配合交工验收

为了保持路容、路貌, 保证公路各项能力的正常发挥, 使工程顺利通过交工验收, 施工单位要加强工程的初期养护, 对工程外观进行整修, 并注意以下问题。

(1) 全面检查路基、路面、桥涵、构造物、交通安全设施, 存在问题及时处理。 (2) 清理路基、路面上的施工废料;按路基标准横断面整修路肩、边坡;清理桥涵、构造物上的附着砂浆;修补路面及构造物的局部损坏;使公路线型顺适、整齐美观。 (3) 按照《公路工程竣工验收办法》的要求, 写出施工总结, 恢复路线控制点, 标注里程桩号, 为质量鉴定创造条件。

13.施工现场材料管理 篇十三

为了加强对现场施工材料的合理有效的管理特对现场的材料验收、保管、发 放作以下管理要求。

一、材料的计划采购

1．按月编制材料使用计划和追加用料计划。计划的内容包括品名、规格、数量、到场日期。

2．材料采购人员购臵材料都必须按期、按质、按量组织进场。3．资料员做好各项资料的整理归档工作。

二、进场材料和设备的验收要求 1．钢材的验收

（1）外观质量的验收：钢材的直径、对边距离采用游标卡尺测量，钢材的长度用钢尺或皮尺测量。针对表面质量缺陷和开头缺陷进行验收，验收中表现偶然出现或极少数的缺陷时，一般不应作为处理依据。如同样缺陷反复出现或出现多种缺陷时，通知厂家和主管部门及时解决。

（2）数量验收的三种方法：a过磅计量验收。b理论核算计量。c点件计数。（3）资料验收：钢材进场必须具有质量证明（包括炉号、化学成分、力学性能等指标）文件并附盖钢厂鲜章或经销商鲜章，每批做复检实验。2.水泥的验收

（1）水泥卸料前，应核对水泥包装注明的产地名称、水泥的品种、标号、日期等，然后点数或过磅验收。

（2）外观质量的验收：观察破皮、散包漏出的水泥，其颜色是否与标准相符。（3）资料的验收：水泥出厂质量证明及合格证。3．砖的验收

（1）外观质量的验收，普通粘土砖的火候分欠火、过火及正常三种，欠火红砖呈淡红色或黄色、强度小、质轻，击之声哑；过之红砖呈铁锈红色，甚至有结巴现象，呈弯曲状、强度大，音极响亮，但不美观；正常的火候无上述缺点，颜色正常，击之有清脆的金属声，极易鉴别。

（2）砖的尺寸验收可进行抽查，每车砖可抽查1/10，尺寸的允许偏差按国家规定执行。“质量合格证”上应标有砖的标号和出厂试验结果。

（3）数量的验收：清点前先将砖码垛，每层共12层，垛顶要放8块砖，每垛共放200块；每垛也可垛15层，垛顶平放或侧放10块，共计垛砖250块。可根据场地情况，选择堆放不同的小垛，组合成各种大垛。4.砂石验收：

5.按规范取样试验。

三、现场物资的存放管理 1．钢材的存放

（1）钢材按品种、规格、型号、长度、等级、批次及不同技术文件和质量说明书分别码放，必须设臵标牌显标识。（2）半成品应分别码放，予以插牌。

（3）若条件有限，只能露天存放时，应做好上盖下垫，保持场地干燥。2．木材的存放

（1）木材桉树种、材种、方木、板材、大小、规格、新旧程度分别码放，设臵标牌加以标识。（2）码放时，每垛底距地面不得低于30cm，能风好，排水畅通，垛间要留有通道，便于发放。

（3）场地四周应远离火源，纵横要留有消防道路，并配有消防设备。3.水泥的存放

（1）袋装水泥存放要选择地势较高，便于排水的地方，要有水泥砂浆防潮地面和墙裙及防雨设施。（2）水泥进场按批次分别码垛，垛高不得超过10袋，当天使用可露天存放水泥，但要做好上苫下垫。

（3）水泥发放时要坚持先进先出，后进后出的原则，在存放三个月后，要重新测试水泥的标号。

4.砂石料的存放：沙石成方、分规格堆放，不串不混，随用随清，远离垃圾污染源。

5.砼和大型金属构件的存放 进入现场的砼的构件和大型金属构件，要按平面布臵图合理堆放，插牌标识，严格按计划单验收；铁合金构件、小型铁件，木构件一律入库保管，防止丢失损坏。

6.工程设备的存放 凡购臵进场的工程设备，要求入库保管，没有条件在露天存放时要遮盖不断严实。产品说明书要与设备标识相一致。

7.零星贵重材料要建立现场小仓库，不准用钢架和钢模板搭设临时货架，按物资类别存放，如五金、电器材料、劳动保护用品等，用材料卡片插牌标识，做到帐、物、卡三相符。

四、施工过程耗材管理 1.凡有定额依据的，构成工程实体的主要材料和辅助材料都必须实行限额领料制度。

2.项目施工人员要按照施工预算和月度用料计划，认真签发限额领料单。项目材料员接到限额领料单后，认真复核工程量，材料定额量，把好材料出库关。3.凡因返工浪费和其它原因增加的材料用量，要根据变更计划，经项目经理批准后，方可发料，并在领料单上注明原因。

4.当工程施工完成80%左右时，要严格控制进料。工程完工后，要及时清退剩余材料，办理入库，不准外销外移。

5.建立经济核算管理资料。项目材料员按月准确提供各种必要和核算数据 及原始资料，认真填 报好材料管理的“五帐”、“五表”、“五单”。

（1）五帐—材料收发存台帐(库存材料三级明细帐)、单位工程分部分项耗料台帐、周转台帐、节约台帐、生产班组耗料台帐。

（2）五表—材料收发存月报表、主要材料节约表、月末盘点表、水泥抽检表、水泥袋回收表。

（3）五单—入库单、出库单、调拨单、验收单、报损单。做到记载准确清楚。

五、加强现场材料的合理使用和节约代用管理。1.严格按材料计量检验标准控制砼、砂浆配合比。

2.各工序必须按技术规范操作，严格执行限额领料制度和节奖超罚制度。