团队建设与管理教案

团队建设与管理教案（精选8篇）

1.团队建设与管理教案 篇一

让激励成就门店运作的动力

一个门店好比一个大家庭，而员工就是这个大家庭的核心力量。只有更多优秀的员工，把自己的忠诚和热情投入到工作，为门店的业绩目标而奋斗，门店才能获得成功。店长对员工的管理就是要依据员工的特长激励其发挥出最大的潜能。

一个人的行为和思想，必须要受到外界推动力和吸引力的影响。作为门店的管理者，就是要通过这种外界的推动力和吸引力，激励全体员工，使员工由个体消极的“要我做”转变为积极的 “我要做”。当你制定了一套对员工有效的激励制度，你就是为你的员工装上了发动机，使他们不但能像机器那样正常运转，更有了强大的动力和支持。

激励的基础——了解员工

“士为知己者死”，作为管理者的你又是否真正“知”你的下属呢？你了解员工的家庭背景、生活环境、爱好和专长吗？只有在充分了解员工的基础上，才能给予员工真正想要和需要的东西。请想一想，你是否做到了这一点，还是一直忽视员工，对员工的情况一无所知？

员工需要的往往不只是优厚的报酬。身为领导者，你更应该做的是掌握员工的关于家庭背景、兴趣、思维等方面的信息。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他将是个一流的管理者。但要真正了解员工并不是一件容易的事情。需要做到以下几个方面：

第一，要了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长、学历和经验等。这是对员工最基本的认识，虽然有些信息看似可有可无，并不显得重要，但却可能对员工的工作情况和业绩产生重要的影响。

第二，要了解员工的思想，以及其干劲、诚意、正义感，特别是员工对待工资的思想和看法。这是一个重要的方面，领导者更应加强与员工这方面的交流。第三，要了解员工的困难，并及时地伸出援手。当手下员工遇到困难的时候，如来自家庭的、生活上的，只要能给予帮助的，都应该恰如其分地给员工雪中送炭，让员工感受到领导和企业的关心。

第四，要了解员工的潜能，知人善任。领导者应该善于挖掘员工最大潜能，并给予他们足以考验其能力的挑战性的工作。当员工在工作中面临困境的时候，应能够给予恰当的引导和鼓励。

当你对你的员工达到一定“知”的程度后，你的员工就更卖力地为你和门店工作，你们会心甘情愿，不加计较地完成你下达的任务，甚至以超额完成任务来回报你和门店。

设立明确适宜的目标

事实表明，为员工设立一个明确的目标，往往能使员工创造出更好的绩效。目标产生压力，明确的目标激励员工更努力地工作；不明确的目标容易造成员工对目标实施的误解，降低目标的执行力。具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或目标产生更高的绩效。例如，制定本月的销售收入比上月增长12％的目标时，往往比含糊其辞的“尽最大努力提高本月的销售收入”，“争取本月的销售收入有所提高”等要有效得多。

领导设立的目标应该适宜，不但要具有挑战性，还必须是员工可以完成的。目标太难，员工容易散失信心，而难度太小，又使员工没有激情。目标设立要建立在“跳一跳，够得着”标准上，像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但是只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

与目标必须具有明确性一样，每一个目标的设立同样要具有时限性，否则，要实现的目标就会无期限地拖延下去，甚至遗忘，在多数情况下是不会有结果的。必须制定一个清晰的目标，并且根据每个员工的能力，表现和潜力不同制定定量的目标，以使员工的能力和热情有的放矢，充分发挥作用。

提供合适的舞台

我们知道每个人都有不同的个性和性格，性格决定了他们应该从事不同的工作，这世上没有废人，只有没做对事的人。

西方发达国家推行末尾淘汰制，很多国人对之没有正确的认识，认为末尾淘汰制就是把最后几名的员工淘汰出局，不至于拖企业的后腿，同时制造危机意识。事实上末尾淘汰制的真正目的是为了告之末尾的员工；此岗位不适合你，你应该重新给自己定位，企业也会给你机会重新寻找更合适你的岗位，只有在适合自己的岗位上工作才能开发个人最大的潜能。这才是真正的以人为本，而不是某些人理解的无情的社会，无情的淘汰。

未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的型态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队，所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应为每一个的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。

要想成为一名出色的店长久必须学会为你的员工找到能够使他们充分发挥潜能的舞台，有了这样的舞台，相信他们会自己跑起来。

制定公平的激励机制

古语有：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，说明人都是追求利益的。员工的工作自然也不是在真空中进行，他们在追求利益的同时，也在不断地进行比较：当发现别人的工资比自己高时，就更加努力地工作；或者发现与别人付出相同努力，却不能得到相同回报时，就心理不平衡，甚至做出抗议的行为。因此，管理者在设计激励制度的时候，应该以公平、公正为基础，根据员工的经验、能力和努力程度在薪酬制度以及激励制度方面激发员工的工作热情。

“赏不可不平，罚不可不均”，领导者应建立一个以员工利益为核心的激励制度，既增加透明度，又做到公平、公正和公开，鼓舞员工士气，提高战斗力。通过奖赏和惩罚这两种正、负强化激励手段，来达到鼓励先进，鞭策后进，提高绩效的目的。恩威并施，这是领导激励员工所应该做到的：表现好的应表扬，表现不好甚至犯错的应处罚，同时，应爱护员工，但不是溺爱，否则就产生适得其反的结果。制定赏罚措施的关键是：严明、公正。领导者应把握原则，在考虑满足员工需求的基础上，建立一套公平的奖励制度，这样才能从物质上，精神上鼓励员工，真正提高工作效率。

激励不仅是钞票

一个精明、有魄力的领导，是不会只单纯地从物质方面给予员工奖励的。了解员工的内心需要，给员工多发工资、奖金必然重要，但是如果能够施展更细微的手段，以精神奖励激发员工的热情与干劲，对提高工作效率会有更大的促进作用。作为领导，你可以从以下这些小细节着手：

1、向他们描绘远景。

领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力得成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若被充分告之，员工就不必浪费时间，精力去听小道消息，也能专心投入工作。

2、授予他们权力

授予不仅仅是封管任命，领导者在向员工下达任务时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是：一旦授权之后，就不再干涉。

3、给他们好的评价

有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导的你，最好尽量给予员工正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。

4、听他们诉苦

不要打断员工的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算员工真的来找你商量工作，你的职责应该是协助发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你平时做的很好，这次不要搞砸了”之类的话。

5、奖励他们的成就

认可员工的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立他们的信心。

6、提高必要的训练

竞争越来越激烈，除了收入还要为未来准备资本。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升员工士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻自卑的情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。

7、赋予工作使命感

让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常的员工也充满动力。例如。一个清洁工，如果你告诉他，他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏工作的使命感，即使工资再高，也常常提不起干劲。

8、给予员工自主权力

研究证明，即使你只是让员工有权力整理你的资料。这种小权力都会让他们更有工作动力。

9、满足员工的需求

除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生活的琐事烦心。

10、提供正面的回馈

有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小，较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。发个证书或奖状也许比1000块钱管用，或给员工他们想要的东西：旅游、表扬等，之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。

11、表彰每个人的贡献

每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管外，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

12、让员工参与管理

参与包括参与目标的制定、参与决策、参与管理、参与绩效考核和评估等。参与管理是激励员工士气的另一个好方法，通过参与管理，让员工感受到“我不光是一个执行者，更是一个决策者”的成就感，更把企业当成自己的事业，这就当然比一般人更用心，这种用心的结果，效率自然会高起来。

激励永远是有效的，尤其精神激励只是以小小的付出就能收获很大的回报。只要领导者不“吝啬”或忽略精神激励的作用，就不至于使激励失去效应。说到底，人人都需要激励，领导者在实行激励措施的时候，更要注意几个方面的要点： 其一，在形式上，激励应多样。激励应该不拘一格，不要把激励极限于工资、奖金方面，一个小小口头表扬、书面表扬，以至颁发小奖品、奖励旅游等都是很好的激励办法。

其二，在时间上，激励应及时。如果员工有好的表现，就要及时给予激励，这样既给予员工更多的荣誉感，也促使他们下一步更努力地工作。假如等到年终表扬，那么，激励的效用将大大降低。

其三，在内容上，激励应强化。当你对某个员工的工作很满意，并决定对其进行嘉奖时，根据员工的具体情况和个人的需要给予恰当的奖励，同时，奖励的程度必须“到位”，对员工的激励，应该在内容上逐步强化。

避免激励误区

目前，激励是管理工作中一项必不可少的职能。在现实生活中，领导者常常有这样的困惑：为什么实施了大量的激励措施，员工还是不能按我们所希望、要求的方式办事，取得令人满意的成效呢？如希望员工能提高工作积极性，主动承担具

有挑战性的工作，但却事与愿违，许多人不但都不愿承担责任，工作效率也日益底下。似乎员工们都很敬业，整天高呼团队精神，可内讧的现象却不能消失，领导费尽心思制定出来的激励政策几乎不起作用，对某个员工不经意的表扬却能激起无数的浪花。所以，领导必须建立合理有效的激励制度，在制定和实施的过程中还要避免陷入激励的误区。

误区一：奖励＝激励

很多人都认为对员工激励就是采取奖励的形式鼓励他们更努力地工作，即认为激励就是奖励，所以在制定激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而不考虑或不注重约束和奖罚制度。有些领导虽然也在形式上制定了一些约束和惩罚的措施，但在实际执行中却没有坚持、执行到位，结果就难以达到预期的目的。

企业总是希望员工尽其所能做到最好，但是员工的某些行为并不是企业所想看到或发生的，当员工犯了某些错误或对待工作的态度不好的时候，企业就必须以约束和惩罚，将员工的行为引导到特定的方向上，绝不能采取视而不见甚至纵容的态度人由其发展。应该记住，激励就是对好的行为和表现利用奖励措施加以强化；对差的行为和表现，利用处罚措施进行约束。

误区二：无差异激励＝有效激励

某企业由于总业绩不菲，于是总经理决定年终给每位员工多发1500元的奖金。当员工拿到这笔奖金之后，并没有表现出高兴和感谢的心情。他们都认为这是公司应给的，本来就是他们应得的，有些优秀的工作人员还认为他们做出了比别人更多的贡献，却只得到和大家一样的报酬，心里很不服气，从而丧失了工作积极性创造率逐渐下降。

激励应该要有差别的，如果没有对员工的成绩、需求进行认真、仔细地分析，把同样的激励手段作用于所有人，必然适得其反。

不同类型的人有不同的需求，找到他们的需求，并实施有针对性的激励措施，这样才是最有效的。如从事简单工作的员工，他们的需求属于较低层次，采用物质激励是较为经济和适用的；从事复杂工作的技术人员的管理人员，他们在精神方面的需求就较多一些，并且为了能够留住人才，应注重精神方面的激励措施，如晋升、授予荣誉等。

每个员工的工作表现和成绩都是不一样的。对表现好、成绩佳的员工，领导应有所区别，有效地满足他们的成就感和荣誉感，即使他们更努力地投入下一轮的工作中，也可以给那些未得到奖励的员工树立对比、学习的榜样。激励应该注重差异化，没有差异的激励是不起作用的。

误区三：金钱激励=有效激励

“重赏之下必有勇夫”这是很多领导的信条，于是他们把金钱视为魔力棒，觉得哪里需要就指向哪里。毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它在激发斗志、提高业绩具有快速、明显的作用。但是对员工来说，他们在获得优厚的薪资、奖金的同时，也有其他的要求如奖赏公平，工作具有发展性等。

某公司领导借除夕之夜挨户到优秀员工家中拜年，并送上鲜花和礼品与员工家属畅谈未来的生活和工作，结果员工及家属感动万分。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接下来的几个月，这些员工的业绩不断地上升，为公司创造了更多的价值。一束鲜花，一个礼品不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。对员工发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。

金钱激励并不总是最有效的办法，它往往因为形式的单一和老化使激励政策失效，因此，在尽量避免使用金钱激励的同时，领导应该不断地创新以保证激励政策的有效性。

误区四：激励制度＝万能工具

企业实行激励制度是希望调动员工的工作积极性，但是一些企业在实行了激励制度以后，却反而降低了员工的工作努力程度，这是因为有些领导把激励神化了，他们认为激励是万能的，只要建立了激励政策就能发挥作用。事实上，激励政策也存在着一定的盲点，就是当员工的能力达到一定的程度和极限以后，即使再充满吸引力和诱惑力的激励措施也不能令他们发挥出作用来。如一颗梨树，长出的只是梨，无论怎么施肥、浇水都不能让它长出苹果来。而企业夸大激励的作用，不但不能刺激员工更努力，反而令他们倍感压力，当压力达到一定程度令员工不能承受时，他们就只好离开。企业没有激励不行，但激励并不是万能的工具。

另外，在执行激励措施的时候，要建立科学系统的评估标准，且与企业的相关体制相配合，对贡献大的员工给予更多的、针对性的奖励。

2.团队建设与管理教案 篇二

关键词：项目管理,人力资源管理,团队建设与管理,绩效管理,激励管理

1 工程项目管理

项目管理的方法是相对现代的, 它是以一套独特而相互联系的任务为前提, 通过项目经理和项目团队的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制, 旨在实现项目特定目标的管理方法体系。

在一个项目的团队管理过程中, 人的因素占有越来越重要的地位, 人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而, 传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要, 因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。因此, 把握项目团队管理中人力资源的特点, 有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理, 整个团队的建设和管理就更加重要起来, 只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体, 依靠团队推进才能创造出更加高效的价值。

2 项目管理中的人力资源管理

纵观工程项目管理的发展历史, 项目经理在进行工程项目管理时一般参照四条标准:成本、进度、质量和利润, 认为其他的考虑都是次要的。实践证明:无论用上四死条标准中的哪条标准去衡量, 工程项目管理都不是很成功。只有进度、成本、质量和利润四条标准是不够的, 另外一条很重要的标准就是人力因素, 即项目人力资源管理因素。人力因素在保证低成本、快速度、高利润和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。

对于我们所处的水电施工企业的工程项目管理而言, 工程项目团队成员属于内部人力资源, 人力资源就是所有同工程项目有关的人的能力。工程项目人力资源管理与一般其他类型的企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于我们所处的水电施工企业的工程项目寿命周期各阶段任务变化大, 人员变化也大, 相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。

作为水电行业的施工企业, 对人力资源外在因素的管理主要是根据工程项目的规模和工程实际进展情况进行人员调配, 使人力资源满足项目的实际需要。项目人力资源管理就要同项目管理的进度、经营等其他方面紧密结合起来, 在项目运行过程中根据项目的实际情况配备各专业技术人才, 关键是要在合同经营、结算及索赔方面要根据工做需要配备一定数量的商务人才, 确保工程项目既要干的好, 又要算的好。同时争取项目合法合理的利益最大化。

对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解工程项目管理团队成员和其他利害关系者的心理和思想进行必要的教育和引导, 对其行为进行矫正、控制和协调, 充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性, 进而保证项目进度、经营目标的实现。

3 工程项目团队建设与管理

把握项目管理中人力资源的特点, 由于团队成员从事的岗位不同, 价值的体现形式就不同, 有针对性的对项目团队形成期的人力资源整合, 冲突管理, 项目团队震荡期的人力资源协调, 项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理, 就需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制, 保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。在团队工作过程中, 由于工作性质、个人性格等等方面存在差异, 必然会发生很多原则或非原则性的冲突, 所以建立优秀的团队, 应该有成熟的冲突管理, 以及为保持和提高团队的实力, 应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后, 要形成一套团队自己的绩效考核体系, 对团队成员进行绩效评估, 才会促进项目管理团队的不断发展, 从而形成一个完整的、高效的项目管理团队。因此, 工程项目团队管理包括三个前后联系的方面:工程项目团队的人力资源的组织规划、建立工程项目管理团队和进行工程项目管理团队建设管理。

3.1 工程项目管理人力资源的组织规划

工程项目团队的人力资源的组织规划就是确定工程项目管理过程中所需要的角色, 在一个团队里面要有明确合理的分工与协作, 每个成员都要明确自己的角色、权利、责任与义务, 以及众多角色之间的从属关系。一是, 项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中, 项目团队必然要同环境发生各种联系。二是, 对项目管理人员的要求, 这些要求包括品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心等。

3.2 建立工程项目管理团队

水电建筑施工企业每组成一个新的工程项目管理团队, 项目经理都需要从其它已完工项目或即将完工的项目抽调优秀团队成员, 将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系, 从而建立一个新的工程项目管理团队。

新的项目管理团队:一是, 有共同的目标, 对于一个新的项目来说, 为了使项目团队工作有效, 就必须有一个统一明确的共同目标, 并且对要实现的目标, 每个成员都要有共同的思考;二是, 要有高度的凝聚力, 凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力、向心力, 也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的相互吸引力越强, 队员的凝聚性越强;三是, 团队成员的相互信任, 信任也是团队成功的一个必要因素, 一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里, 成员之间会相互关心, 承认彼此之间存在的差异, 信任他人所做的工作, 这也是避免冲突的一个主要前提;四是, 团队的有效沟通, 有效的沟通能够营造团队的开放、坦诚的氛围, 使得团队在一个友好的环境中发挥更高的工作效率, 创造一个和谐的团体, 也因此促进团队的高度凝聚力。

3.3 工程项目团队建设管理

项目团队建立之后由于团队成员招收范围比较广泛等因素, 一般很难马上形成有效的管理能力, 中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程, 一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。

3.3.1 工程项目团队形成期的冲突管理

冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期, 团队中的成员彼此之间不是很了解, 不清楚自己的职责和角色, 项目工作很难展开, 这一时期如果项目目标、角色定位明确、项目团队内部成员之间相互了解越深入, 彼此合作越默契, 团队建设也就越出色, 效率也会因此提高。但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间, 在这一时期必然会存在很多方面的冲突, 需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中, 存在冲突是很经常也很正常的, 但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突, 只能是进一步恶化冲突, 导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面, 也有消极的一面, 如果能有效地解决这些冲突, 可以有助于改善团队的建设和项目的状况, 给团队一个学习与提高的机会;如果解决不当, 有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态, 最终导致解散、失败。

因此, 项目经理扮演着非常重要的角色, 在项目团队中处于主动地位。项目经理要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展, 而不是向着消极的方向发展, 造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有:建立完善的解决冲突的方针与管理程序;冲突双方直接沟通协调, 解决矛盾;利用会议解决冲突;在所有的解决方式中都离不开沟通, 解决冲突过程中, 沟通的方式有很多, 如口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等, 这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式, 以达到效率最高。

同时, 项目团队还要努力塑造良好的团队文化氛围, 促成项目管理团队的团队精神, 让所有成员明白项目团队成员是一个利益共同体, 只有相互信任、合作才能创造共赢。

3.3.2 工程项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是项目发展的必经阶段, 同样也是项目发展的转折点, 它是指此时期项目目标已经非常明确, 团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务, 但随着工作的逐步推进, 由于生活、工作、心情、晋升等各方面因素的影响, 从而使项目团队成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。如果项目团队的不满不能得到及时解决, 不满的因素会不断积累, 直至爆发, 势必将项目的成功置于危险之中。

作为项目经理, 要做到接受及容忍团队成员的任何不满, 要创造一个理解和支持的工作环境, 当团队员工表现出不满情绪的时候, 我们不能回避或者视而不见, 而是不断加强项目团队人力资源协调和沟通力度, 积极的态度是正视问题, 表现出愿意就面临的问题广泛交换意见, 并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态;如此以来, 团队成员能很快从不满意向满意转化, 项目建设同样会带来新的发展契机, 因此在工程项目团队建设过程程要营造一种开放、友善、团结、互助的工作环境, 营造公平向上、敬业创新的文化氛围。

3.3.3 工程项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后, 项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了, 大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行工程项目团队的绩效管理和激励管理有利于水电建筑施工企业的工程项目管理, 能够使项目管理团队成为一个有能力的整体。

任何一个工程项目管理团队, 其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时, 应把握的原则是物质激励为基础, 注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。就激励机制来说, 应努力做到透明公开, 接受团队成员的监督与评估, 允许发表不同观点, 并鼓励积极反馈, 并对反馈做出积极响应。

1) 项目团队的绩效管理

绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察, 绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正, 否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题, 应该考虑先提醒。提醒要隐蔽, 让成员知道错误和后果, 并承诺不再犯错。处罚不是惩罚, 是中性处理措施, 不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制, 有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争, 那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制, 实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”, 打破看似平等实为压制的利益格局, 团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥, 团队才能长期保持活力。

2) 项目团队的激励管理

对项目团队成员进行激励, 可以激发团队成员工作的积极性与创造性, 勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段, 是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明:人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望, 这也是人的能动性源泉, 同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段, 预期都跟自己的努力成正比, 如果项目工程结束时, 团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬, 则满意程度自然会增加, 这就有利于强化和巩固这种努力, 从而形成良性的循环, 整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中, 项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式, 这样才能达到真正激励的目的。

当项目进行到后期的时候, 项目目标基本实现, 此时项目团队成员可能会有一些想法, 或者开始寻找组成新的项目团队, 开始新的项目, 从而本项目的扫尾工作做得不那么认真, 这时候需要进行安抚, 促进大家善始善终, 将项目的最后环节继续做好。

4 结语

科学的发展、技术的进步使竞争环境更加激励, 要保持高效的项目团队, 必须对其加强建设。团队建设有利于提高决策质量, 有利于学习型组织的形成, 有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力, 有利于激发员工的积极性和创造性, 有利于提高企业的绩效, 有利于增强企业内部的交流, 有利于项目成员自我实现需求的满足感。

对于项目团队而言, 要保证其高效, 团队建设是非常必要的, 它可以提高凝聚力保证项目目标的实现。但团队建设不会自觉进行, 必须加以引导, 使其贯穿于整个项目过程, 真正服务于项目目标。在我们的生活和工作中, 要达到或实现目标没有任何捷径, 只有靠大家一步一个脚印, 日积月累。通过大家的共同努力, 才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。

参考文献

[1]付景远, 于东阳, 魏国华.人力资源管理[M].南京:南京大学出版社, 2010, 7.

3.团队建设与管理教案 篇三

教育部开展高等学校本科教学“质量工程”,其中一个重点建设的项目就是“教学创新团队与高水平教师队伍建设”。该项目要求:“重点遴选和建设一批教学质量高、结构合理的教学创新团队,建立有效的团队合作机制,促进教学研讨和教学经验交流,开发教学资源,推进教学工作的老中青相结合,发扬传、帮、带作用,加强青年教师培养。”这表明,加强教学创新团队建设,将成为我国改革高等学校教学、提高本科生教育质量的一个重要方向,是我国今后一个时期高校大力发展的重要举措之一。

从各高校教学创新团队建设的经验来看,优秀的教学创新团队的确起到了促进教学、培养人才和团结协作的作用,对于提升教学质量、加强教学协作、促进知识系统和学科之间的有机连接起到重要的作用。建设好一支教学创新团队,不仅要有好的激励机制、教师群体的热情,更要有教学管理者的支持和扶持,纵观国内外优秀的教学创新团队,都是与教学管理者的协调和支持分不开的。本文从教学创新团队功能特征、教学创新团队建设目标、教学创新团队质量标准入手做初步的探索。

一、教学创新团队功能特征

高校教学创新团队的建立首先应当明确教学创新团队的功能特征,根据不同的功能特征确立不同的管理模式。我们认为,教学创新团队的功能特征主要体现在以下几个方面:

1.相同课程群教学创新团队

例如,政治思想教育类课程,公共外语课程,公共计算机课程,工科院校的大学物理课,师范院校的教育学、心理学课程,医学院校中的解剖学课程等等,这类课程的特点是:基础性强、授课教师多、接受教育的学生多、开课学年低。如果设有同一的管理和协调,任课教师根据自己的体系讲授,非常容易造成授课计划的混乱,授课内容和授课水平的巨大差异。

2.相同专业相近课程群的教学创新团队

这类团队的特点是:课程具有共同的专业基础、知识点有交叉覆盖、相关课程联系紧密。例如光学专业中的课程,如光学、激光、纤维光学、光通信、傅里叶光学、非线性光学等等,电子专业中的数字电路基础、模拟电路基础、高频电路等等。由相同的教学创新团队承担这一类课程群可以打破任课教师的课程独占,有利于教师对知识的全面了解和系统讲授,有利于青年教师的全面培养,有利于在突发情况下教学工作的替代。

3.交叉学科的关联课程群的教学创新团队

当今科技发展中的一个重要的方面是交叉渗透、协调发展。许多重要的发明和技术创新就是在学科交叉中获得了发展的灵感和前行的动力。但是,以往按传统专业培养的教师,对其他专业和学科了解甚少,按着以往的系统和思路进行讲解,不能适应交叉学科的要求,如动漫专业,既要有较深的计算机知识,又要有专业绘画知识,而两者之间并不是简单的合并关系。类似这样的专业还有许多,如建筑艺术、园艺专业、文科物理等等。对于这样的交叉学科,最需要一个具有全面了解学科特点,能够初步掌握其他学科知识的教学创新团队。

4.以科技创新为主导思想的实践类课程的教学创新团队

由于实践类课程的特点是教师指导的学生数较少,需要的教师数多。这就更需要加强协作和交流,由学术水平高、师德高尚、业务能力强的带头人组成的教学创新团队,在这类教学中正好能发挥作用。通过组建偏科研型教学创新团队,扶植有科研潜力的中青年骨干作为带头人进行培养,或以团队为载体引进高层次的科研人才,进行联合科技攻关。同时在实验课讲授中吸纳本科生参加科研活动,既“打造”了学科带头人,也锻炼了科研队伍,并提升了实验(实践)教学的水平。

通过组建实验创新教学创新团队,整合科研方向,将教学资源整合,更有利于大课题、大项目的承接,有利于科研工作的突破,从而能倡导团队合作的精神,营造群体协作的氛围,为教师学术研究合作精神的形成起到引领、示范作用,促进学科的交叉融合。

二、建设高水平教学创新团队的管理策略

教学创新团队可以是自然形成的优秀教学工作群体,也可以是围绕某一重大建设项目有效整合的教学团体,或者是学校管理者基于发展目标确立的教学团队。无论是那一种形式,管理者都应该从教学建设与教学改革等诸多方面,为教学创新团队提供多方位、多层次的支持,将人才培养体系中的专业建设、课程建设、教学基地建设以及教学管理等方面作为教学创新团队成长和发展的平台或载体。

1.建设有利于创新教学团队发展的政策体系,促进教学团队的健康发展

完善教学团队发展的相关制度与政策是保障教学团队长期健康发展的重要步骤。教学团队能否有机结合、有序运行,关键是能否建立一套有利于教学团队发展的政策和制度环境。首先,学校要在整体教学改革规划的基础上,重点建设一批教学质量高、结构合理的教学团队,遴选一批教学经验丰富、有创新意识的教学团队带头人,同时,在带头人的选拔和培养过程中要引入竞争机制,实行动态管理;在学校层面,要制定有利于教学团队发展的激励政策,对于有突出成绩的团队带头人和团队成员给予物质待遇、职称评聘等方面的支持与鼓励,从而为教学团队的健康发展营造具有竞争性的政策环境。其次,与学术团队相比,必要的经费保障是教学团队建设要解决的关键问题。一方面,无论是政府还是学校政策层面都要高度重视教学团队建设工作,对于遴选出来的优秀教学团队应给予专门的经费支持;另一方面,教学团队建设要与现有的学科专业建设、课程建设、实验教学基地建设结合起来,并把是否拥有优秀的教学团队作为衡量这些项目建设成效的标准之一。从而为教学团队建设提供必要的经费支持。再者,教学团队建设是一项系统的工程,不仅要有赖于教务、人事、财务等学校行政部门的协同配合,而且有赖于不同院系、不同学科专业教学资源的优化整合。

建立有效的教学团队内部管理及运行机制。教学团队内部管理与运行机制是教学团队能否健康发展的关键。人才培养成效的显现需要比较长的时间,而人才培养模式和理念的总结和升华更需要一个过程,因此,教学团队建设需要不断的积累和探索,不可急功近利。学校要给予教学团队充分的授权,如教学改革的自主权、经费与教师资源的使用权等,在教学改革目标与模式确定之后,教学改革的进程不受外界干预,学校只通过定期的教学评估检测其成效,从而为教学改革营造相对自主的氛围。同时,教学团队建设还应坚持开放、动态发展的理念,要根据专业人才培养的规律和趋势,不断吸收教学改革的新思想、新方法,根据教学内容改革的实际需要,吸收其他学科专业的教师参与到教学团队中来。在教学团队内部,要通过目标激励和竞争激励等方法,强化团队带头人的责任机制和团队成员的末位淘汰机制;要充分发挥团队成员的智慧和创造力,建立教学改革问题的定期研讨机制、民主协商机制,形成团队的凝聚力和向心力。另外,教学改革以及人才培养效果的优劣,学生最具有发言权,因此,教学团队建设还要建立学生评教机制,建立学校评价、学生评价以及团队内部自我评价相结合的制度,为教学团队的可持续发展提供良好的运行机制保障。

2.教学管理队伍建设

教学单位是学校办学的主体,它直接面向教师和学生,始终处于教学、科研和学生工作的第一线,是学校教学管理的重心,创建优秀的基层教学管理创新团队,将有效促进学校教学工作整体水平的不断提高。教学管理创新团队应当以科学规范、优质高效、开拓创新为目标,以全面提高人才培养质量为核心,建立完善的院(系)教学工作制度和良好的运行机制,对教与学进行有效的组织、指挥、协调和监控。此外,作为学校教学基层组织的教研室也是学校教学工作顺利有序开展的组织保证,它是按课程或专业方向设置的教学组织,是直接承担计划、组织和检查教学以及师资培养、教学研究等工作的基层教学单位,也是教学改革立项、精品课程建设、专业建设等工作的重要承载者。增强和发挥教研室的功能和作用,建设创新型的优秀教研室,是提高教学质量、推动学校教学工作发展的重要举措。

3.以课程建设为基础,引导教学团队的特色建设

课程建设同样是高等学校教学基本建设的重要内容,它包括课程体系的建设及精品课程建设。实现这一目标的首要条件是具有一支以主讲教授负责、结构合理、人员稳定、教学水平高、教学效果好的教师梯队,课程建设正是培育教学创新团队的有效载体。学校应当根据教学团队的类别,突出骨干课程的中心地位,把它打造成一门或多门精品课。再以骨干课程为龙头引领其他课程的同步发展。

4.正确处理教学团队建设与学术团队建设的关系

4.营销团队的建设与管理 篇四

营销绩效的产生是营销团队运作的结果。高效业绩产生的背后也肯定是有一个营销管理水平、合作状态不错的营销团队在支撑它的运作。不管项目的推广、产品的战略规划还是营销战术的具体执行层面上，我们发现，高效运作的营销管理团队总能够在具体实施的过程中，寻求到较为合理的契合点去发展他们的事业，总能够找到事业面上较为合理的发展平台。

我们看到，组建一支高效运作的营销团队，必须要站在建立学习型组织的平台上面，来考虑这个团队是否具有学习的心态和深度的营销实战经验以及与之相关联的、具有指导性的营销理论知识。如果你的组织、你的团队偏离了学习的平台的这个方向，我们就必须要审视这个组织、这个团队的病因出在哪里？它是否能够带领这个团队实现业绩的增长。这些问题要求管理当局必须要全面的体检你的组织。你的营销团队的智障已经对你的组织的学习成长构成了一个阻碍。这时，我们所面对的问题和瓶颈是，如何建立高效的学习型的营销团队，如何用你的文化理念、用你的规范化的行动以及你的用心去管理你的团队。

一、营销团队的建设

·确定一个核心的营销管理层。

一个营销团队必须要有一个核心管理层来领导并指导其运作。这个核心管理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。“兵随将领草随风”讲的是这个道理。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备统御能力，具备驾御营销队伍的能力；具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导营销战略、战术的规划和执行；具备营销理论力，营销理论在这个以市场、以顾客为导向，企化为营销的核心的时代里，理论已经成为营销活动的必要依据和准则。没有理论力的规引，你的企业、你的团队就不会在营销事业的道路上走的很远。

“一头狮子带领的一群绵羊，能够打败一头绵羊带领的一群狮子”。我们在团队的建设中，特别应该注重核心职业经理人的培养和选拔，同时也要建立一种储备机制，在队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。有两个案例可以说明核心管理机制的利害。一个是沈阳飞龙主管营销的副总，具有强势的营销能力，因中途因故离去而使公司的营销管理全面陷于混乱。一个是青啤的法人的治理结构，因注重核心管理层后备干部的培养，没有因老总彭作义的去世而使公司的管理失控。

·构筑团队的支撑体系

营销管理的核心层是构筑团队支撑体系的基础。它的任务是指导这个支撑体系来达成所设定的目标业绩。本支撑体系是整个营销过程中最直接的执行者。他们的执行力的好坏决定了团队营销活动能否有效的展开。

有效的构筑团队的支撑体系，在确定营销管理的核心层后，它是我们营销工作中重点要考量的内容。这里所指的团队的支撑体系包括：营销业务的执行层、营销政策、激励机制及考核机制等。营销政策、激励机制及考核机制是营销业务执行层最关注的问题。它的执行有效与否是稳定业务执行层的最直接的因素。这两个机制对于业务执行层的人员来讲也是一个利益保障的问题。所以在构筑团队的支撑体系时，应该考虑以下几个问题：

1、所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行。

2、营销执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在了一起。

3、营销执行团队的学习力是否具备，是否能把公司和个人的愿景的实现靠强大的学习力来推动他向前发展。

4、营销执行团队的素质结构是否与核心管理层的需求相吻合。

二、营销团队的管理

营销团队在核心的营销管理层领导之下，构筑起了它的支撑体系。那如何有效地运转这个团队，让公司的各项营销运作的内容发挥最大的潜能，实现最大限量的业绩增长？答案是靠管理、靠制度化、目标化和表格化的管理，靠营销管理体系来支撑和保证团队的健康成长。

·明确工作岗位职能，制订工作流程

由于目标市场的细化越来越专业，专业化的分工也对营销管理提出了更高更细化的要求。每个岗位不可能在象以前跨越不同的职能来开展工作。所以对工作岗位职能的明确也逐渐显得十分有必要。这不仅杜绝了工作的盲目性和无序性，也从根本上明确了具体到每个人的十分明晰的工作目标和范畴，进而从每个人在自己的工作职能内能把自己的工作更深层的深入进去。

工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性，在很大程度上，既减少了无序的工作所带来的混乱也提高了工作上的效能。营销总监与销售总监是两个不同的职能体系，营销总监是对市场的战略、战术的规划负责，而销售总监则是对销售目标通过何种有效的方法去执行到位。若没有工作职能的界定，没有流程去归引其营销行为，矛盾非常容易在两个不同的职能体系之间产生。所以不容置疑，职能的界定和工作流程的明确是解决这个问题的途径。

·营销管理体系是营销工作的纲，是路线的引领，强调的是主线问题

营销管理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系存在太多的问题，即便是有强势力量的营销团队，也不会使这个团队和它的业绩走的太远。它在保障营销工作规范化的同时还在引领团队的营销工作在既定的目标方向上面运行，让团队的每一个成员明确它的营销行为是要贯穿在公司的行为之中，以公司的行为作为主线，不偏离公司的营销中心思想。制度化的管理体系、目标化的管理体系和表格化的管理体系都是公司营销的中心思想，它的有效贯彻执行是以我们的营销团队作为载体，对营销中心思想描述的好与坏，是要靠核心的营销管理层和所构筑的支撑体系相结合在今后的营销活动中来表现出来。

总之，营销管理体系须正规化、须健全，须在公司发展的不同阶段，作一些必要的、合适的修订。

·绩效考核是营销管理中一项重要内容，也是营销团队是否稳定的一个因素

绩效考核是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段之一。在目前的营销管理中，他已经被作为一种营销的工具，广泛的应用在营销的控制和审计活动中。绩效考核的指标是否合理关系到队伍稳定的问题，关系到员工对公司的忠诚度的问题。所以在制订绩效考核的指标时，一定要注重过程管理与结果的结合。只注重结果，不注重过程管理的考核，说明公司管理决策层的短视。只注重过程管理，不注重结果的考核，也说明不注重营销的盈亏也不太现实。

5.团队建设与管理培训心得 篇五

培训心得

星期天，我公司组织全体员工进行了高绩效团队的建设与管理培训，培训虽然有些短暂，但是培训帮助我获得了一些适用的新知识，印正了某些观念，并给予我一个很好的机会客观的观察自己以及自己的工作。下面就高绩效团队建设的一些体会和大家探讨交流。

一条小鱼，也许只能打败虾米，但一群小鱼-----团结的小鱼，可以拥有鲨鱼一样的力量。团队已是时代主题，现在已经进入一个团队为王的时代。请先忘记来自外界的竞争吧.因为你最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式.团队内部关系的圆融往往比改善生产工具更具生产力.和谐团队是高绩效的保证.一滴水，阳光下很容易干涸，但是正是因为有亿万滴水的存在，世界上才有了澎湃的大海，这就是团队的力量。

一、团队的建设和目标确立

高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。

第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。

第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

二、提高素质，强化学习

人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。

一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。

第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。

第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。

第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

二、提高素质，强化学习

人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。

一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的各项工作中。有计划的学习使团队更加主动的、系统的进行学习并养成遵守培训计划的习惯，促进学习循序渐进，发挥作用； 二是学习内容要规范，不能随意，要结合企业的发展、团队建设的需要及专业知识，对学习内容进行认真的选定，要分类别、分专题、分阶段；

三是学习时间要保证。企业各团队都要定期安排时间进行学习，要在日常管理制度中明确每周、每月有固定的学习时间，用制度保证学习时间，用时间保证学习内容；

四是学习方式要灵活。学习方式不能一成不变的局限于开会和讲课，要结合团队的实际需要选用一些生动有效的培训方式，方式是为达到效果服务的。

三、多方位沟通，确立互信

我认为团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。

第一，随着团队的建设和发展，领导与成员的沟通显得尤为重要。把情况了解上来，把影响施加下去，沟通的手段多种多样，如：通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。领导通过与员工沟通来激励员工、确立互信，让每个人看到自己能行，进而使团队成员更多地参与目标的决策过程，充分调动每一位员工的积极性和创造性。

第二，领导要做好服务，这是团队建设的核心内容，要尽可能的把自己是领导，有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去，更多地想的是对团队的责任，目的是把工作做好，工作最终要整个团队，而不是某个人来完成，要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。

第三，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪等各种情形。所以团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。

第四，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。

第五，团队与其他团队之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他团队之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。

四、充分发挥团队凝聚力，引领团队向前进

第一，团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识 的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

第二，团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标，以较高的工作目标引领团队向前进，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，领导者要引导团队成员个人目标与工作目标统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。

第三，团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

通过一天的学习，对团队建设有了一个比较系统的认识，但这只是一个好的开端，还需要我们不断学习，不断努力，不断进取。“师傅领进门”，我们还需要不断的修炼，还需要将理论转化成不断的行动。只有我们行动起来，才能养成我们的习惯。我们有了良好的习惯，就可以形成具有綦齿特色的企业文化。

项妙丹

6.高绩效团队建设与管理-2天 篇六

——王若文

课程背景：

当今时代的企业，需要取得优良的业绩，不能靠单打独斗，必须凭借团队的通力协作的集体力量，才能有所建树。

企业要有所建树，关键取决于主管干部的直接管理，即领导干部对团队的建设与管理。

团队要有建树，就必须和谐相生、相互支持、互相配合，团队和成员个体有信任与沟通秩序，有奋斗目标、有工作计划、有绩效考核、有激励手段、有执行力。这一切，都依赖于中层干部的有效团队建设与管理。课程收益：

1、认识高绩效团队的本质特征；

2、认识团队的形成与关键因素；

3、学习团队的构建基本技术；

4、学习团队的管理基本技巧；

5、学习团队的凝聚力建设方法；

6、学习团队的沟通与问题解决技巧；

7、学习团队的激励与执行力提升技巧；

8、附送本课程授课版PPT以及相关落地实操工具包一套。适合对象：企业主管级干部、中层管理经理。

授课方式：全程PK（冠军组成员人手一份礼物）；全程高频互动；活动游戏；角色扮演；问题解决；风趣幽默。授课时间：2天，6小时/天。

课程大纲

第一讲：高绩效团队的本质特征

一、为什么要组建团队

故事：古老团队的传说 视频：团队的力量无比巨大

1、优势互补

2、增强力量

3、时间倍增

二、先处理好心情 再处理好事情

1、团队成员心情的重要性

2、一打调整出好心情的方法

三、核心理念绝密八字

1、知道

2、悟到

3、做到

4、得到

四、明星队员的三大特征

1、激情+梦想+主题

2、热爱+兴趣+性格

3、激动+感动+行动

五、明星团队的管理特色

1、管理行为

2、引导思维

3、共识、共鸣、共振

六、团队四力真经定位

1、凝聚力

2、学习力

3、战斗力

4、组织力

七、高绩效团队的表现

八、高绩效团队的优秀品质

1、员工五大品质

2、目标明确十分

3、爱岗真诚敬业

4、队员六桶黄金

5、团队的正能量

6、团伙与团队对比

九、现实团队的问题

1、很多人没有高效工作

2、常常出现的情况

3、十种无效队员

比较：最受欢迎VS最不受欢迎的人

第二讲：团队构建的基本技术

游戏：车轮滚滚

一、团队组建的要素打造

案例：某证券销售部团队怎么就不行呢

1、团队的八一特征

2、打造团队的五个技巧

二、团队成员的构成

思考：西游记团队中能去掉谁呢？

1、团队成员一个都不能少

2、人尽其才与职类判断 工具：MBTI，PPT展示

现场测试，你的性格属性，以此判断你更适合从事什么工作，或者，用此判断你的员工适合从事什么工作，并进行更匹配工作的调整。

3、队员特质与岗位判断 工具：PDP动物特质，PPT展示

现场测试，你的内心本质属性，以此判断你更适合从事什么工作，或者，用此判断你的员工的特质与问题，并进行性格调整。

4、队员性格与团队构建

工具：DISC及硬伤治疗，PPT展示

现场测试，结合视频观看，判断你的性格特征，其硬伤是什么，如何应对；同时带来一个关键团队成员组建的突破性思考。视频：DISC对比表现

5、周周评估、月月排队

第三讲：团队管理的基本技巧

一、干部自我管理

案例：从公司销售经理被炒鱿鱼看领导干部的自我管理定位

公司负责销售的经理，因为工作不力，公司也打算实行销售外包，于是解散这个部门。岂料，总监带头闹事……

思考如下三个问题，判断作为企业管理者（中高层），角色意欲何为。

1、主管管理者作为下属的定位

2、主管管理者作为平级的定位

3、主管管理者作为上司的定位

二、团队成员的培养

案例：老好人ELEIN为什么总被投诉至总经理

新时期的公司管理者，他们究竟该具备怎样的新时代素质与能力呢？

1、主管干部的素质要求 1）新中层干部的素质特征 2）新中层干部的素质评分

2、主管干部的能力要求

1）一大根本能力（销售与服务能力）2）两大超越能力（学习能力、思创能力）

3）三大枢纽能力（谋划能力、交际能力、说服能力）

4）四大黄金能力（自知能力、自治能力、合作能力、组织能力）5）九大钻石能力（识人能力、知人能力、选人能力、组人能力、用人能力、育人能力、励人能力、留人能力、放人能力）

三、团队成员的管理

1、木桶理论 1）木桶理论 2）短板原理 3）缝隙原理 4）长板无功原理 5）破洞原理

2、X理论与Y理论

3、员工八类主要心态管理 1）主动积极的心态 2）担当责任的心态 3）乐意被批评的心态 4）用跳高取代跳槽的心态 5）正确看待和处理问题的心态 6）目标成就的心态 7）秒针原理的心态 8）执行力出结果的心态

角色扮演：演练被投诉、无端被人逼疯 故事表演：看看谁讲的故事能成为管理的好方法

第四讲：团队凝聚力的建设方法

一、团队成员赢谁才是真赢

游戏：小组踩气球现场比赛

二、管理者的表现要求

三、团队成员的精诚合作

案例：雁南飞的五个启示

四、团队成员的彼此忠诚

第五讲：团队沟通与问题解决的技巧

一、沟通管理

1、什么是沟通

1）沟通的重要意义 2）沟通的基本原则

2、沟通的基本技巧

案例：一句话让人笑、一句话让人跳

1）沟通顺畅的前提 2）受欢迎的法宝 3）人际关系和谐的根本 4）个人魅力的诀窍

二、工作沟通的技巧

1、向下沟通——用心

案例：电脑部的小王为什么要要挟辞职？ 工具：工作指令技巧 视频：凶猛无能的领导

案例：Shangrila大酒店的韩国Housekeeper因为过分强势而不得不提前谢幕回国

2、向上沟通——有胆 工具：向领导汇报准备 视频：向领导汇报准备

3、平行沟通——肺腑

工具：冲突处理技巧、P/A/C沟通策略

4、沟通工作中的牛人、猴人、羊人的特殊技巧 工具：“州牧”的管人技巧

三、团队问题解决的技巧

1、定义当前形势与背景

2、明确问题

3、头脑风暴（或脑力激荡）

4、选择主意

5、分析可能的利/弊

6、克服可能的弊端

7、建立行动方案

第六讲：团队成员的激励技巧

一、团队成员的激励技巧

1、人才流失对激励的必要性

1）员工流失的显性/隐性成本分析 2）员工流失对企业的影响

2、激励员工为什么

3、掌握激励的信号

4、员工激励需求分析

1）员工的需求层次 2）双因素理论 3）不公平性理论

5、员工激励需求的误区

6、员工激励的基本原则

1）公平原则 2）刚性原则 3）及时原则 4）清晰原则

7、员工激励的一般性策略

1）创造良好的工作氛围 2）认可与赞美 3）金钱激励 4）晋升激励

5）根据人格类型进行激励（指挥型、智力型、关系型、工兵型）6）骨干员工的激励 7）批评的技巧

二、激励成员实战工作技巧

1、员工为什么来企业

2、从薪开始的激励设计

3、留住人才的三个要素

4、团队留人的四个手段

5、企业留人的六个机制

6、企业留人重在留心

7、非经济性的留人策略

8、长效激励的留人策略

三、企业文化留人留心

1、文化的作用

1）文化的外显与内涵 2）文化的内置与落地 案例：一个老人与一群孩子的故事

2、企业文化的基本方法

1）鼓励冒尖的原则 2）赞扬和精神奖励 3）尊重员工的意见 4）创造升迁的机会

3、文化落地务实策略

1）海底捞的落地文化的实操 2）文化落地的五个关键方法

第六讲：目标计划与绩效管理

一、目标管理

1、目标的作用

2、目标管理的意义

3、目标的威力

4、目标的SMART原则（核心工具）

5、帮助下属设计目标的步骤

6、检查下属完成目标的程序

二、计划管理

1、计划的作用

2、计划的步骤（核心工具）

3、计划的基本工具

工具：WBS、甘特图、问题树、33445核心工具

4、计划跟踪与结果反馈

三、绩效管理

1、绩效管理的本质：引进绩效考核，防止企业痴呆

2、绩效指标的有效性设计

3、有效目标考核设计的实用务实技巧

4、员工绩效激励的手法

1）精神激励 工具：精神激励十二招 2）静态面子激励 工具：静态面子激励 3）动态面子激励 工具：动态面子激励

现场演练：如何主动接受动态面子激励，提升执行力

第七讲：团队执行力提升

一、执行力的要素

1、什么是执行力

2、什么组织最有执行力

3、执行力的典型案例

4、目标是执行的方向

5、执行力对结果负责

6、做任务不等于做结果

7、好态度不等于结果

8、做过程和职责不等于结果

9、执行力的结果是什么

10、执行力的作用

工具：团队执行力的本质特征 研讨：我们的执行力有问题吗？

二、为什么没有执行力

1、行动不到位

2、心态不踏实

3、员工的主要心态问题

4、人性弱点的冲击

5、管理者方法不当

6、执行不力的结果表现

三、如何提升员工的执行力

1、加强目标管理，增强目标威力

2、落实工作责任，做到责先任后

1）什么是责+任

2）对企业100%负责，品质改变世界 3）对个人100%负责，成就个人品牌 4）对承诺负责，一言既出驷马难追 5）做问题的解决者，不要推三阻四

3、指令沟通——执行的依据

4、绩效考核——执行的意义

5、员工激励——执行更出色

6、过程监控——执行有章法

7、双PDCA——执行管过程

7.浅论大学学术团队的建设与管理 篇七

当今科学技术以前所未有的速度、规模发展, 对经济和社会发展的引领和推动作用日渐突出。多学科交叉融合, 科学、技术与社会相互渗透, 新的学科生长点不断涌现, 促使在科学技术的探索中不断寻求新的组织模式。大学拥有多个学科, 具有明显的多学科交叉优势, 在科研和教学实践中产生了多种类型的学术团队, 如何加强学术团队建设与管理成为大学, 尤其是研究型大学的一个重要研究课题。

1 学术团队的内涵与特征

1.1 团队的定义

群体与团队, 两个词在实际工作中常被通用, 其概念区别被模糊, 而在人力资源管理中, 群体与团队各自有其明确的定义, 两个词有区别也有联系。群体 (group) 是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体, 为了实现某一特定目标而组成的集合体。正式群体是由组织创立的工作群体, 它有着明确的工作任务和工作分工。而团队 (team) 是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。正式群体发展为团队不是自发实现的, 著名管理学家B.W.塔克曼提出, 团队发展要经历形成期、磨合期、规范期和运行期四个阶段。

学术团队是指以科研、教学、科技成果转化等学术活动为主要内容, 由为数不多的知识、技能交叉互补特点的, 并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的正式群体。由此可见, 学术团队中的成员, 能够自我管理并愿意为共同目标而承担责任;就其权利而言, 学术团队内崇尚学术优先, 专家决策;管理模式上, 其内部组织构架是扁平化设计, 团队成员之间平等共处。总而言之, 一个学术团队成员之间相互依赖、个性互补、共性大于个性, 团队内部资源共享、成果共享, 团体整体目标高于成员个人目标。

1.2 学术团队的特征

有效运作的学术团队应当具有一般团队的基本特性, 如清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通等, 除此之外, 作为学术团队, 还具有如下特征:

(1) 团队成员:与非学术团队不同, 学术团队所有骨干成员都是高层次的知识员工, 高学历, 高职称, 个人能力强, 性格特点鲜明, 且学术背景交叉, 学术特色互补。

(2) 团队领导:作为核心人物, 学术团队领导应为学术带头人, 不仅有较深的学术造诣, 具有把握学术方向的能力, 且具有较强的人格魅力和组织协调能力, 能够凝聚团队骨干成员, 确保团队目标的实现。

(3) 团队目标:一个有效运作的学术团队, 都具有明确的学术目标, 也是团队所有骨干成员共同的事业追求;团队的整体目标为上, 团队成员对学术的追求大于对组织的忠诚。

1.3 学术团队的分类

学术团队类型多种多样, 对学术团队类型的划分尚无统一的方法。我们认为可按团队的研究内容与任务目标划分, 将高校中的学术团队分为科技创新团队、教学团队和成果转化团队等三种类型。近年来我国大力建设创新型国家, 核心是提高自主创新能力, 因此以科学研究、技术创新与开发为主要内容的科技创新团队建设发展迅速。对于科技创新团队, 可依据其目标性质或科研任务来源进行分类, 如基础研究团队、应用研究团队、技术创新团队和项目任务团队 (如“973”、“863”) 等。亦可按团队任务来源划分, 我国目前有国家自然科学基金委创新研究群体、教育部的创新团队、教育部与国家外国专家局的高等学校学科创新引智计划 (即111计划) 、中国科学院与国家外国专家局创新团队国际合作伙伴计划, 以及各大学自已的创新团队等。

1.4 几种学术团队的比较

国家自然科学基金委创新研究群体、教育部的创新团队、教育部与国家外国专家局的高等学校学科创新引智计划 (即111计划) 、中国科学院与国家外国专家局创新团队国际合作伙伴计划等四种团队是目前在我国学术界中影响力较大的几种学术团队。下表对这四种团队进行比较。从中可以看出, 不同的学术团队有其个性之处, 但在组建的学术目标、成员要求、合作基础等方面都具备了学术团队的共同特征。不少团队对依托的科研平台还有较高要求, 如要求依托于国家实验室、国家重点实验室、省部级重点实验室、国内一流高校、国家重点学科等。

2 大学学术团队建设与管理中应注意的几个问题

2.1 团队的组建

2.1.1 善于发现, 积极引导。

团队的形成, 尤其是高层次科技创新团队的形成绝非一日之功, 需要长期的积累, 有的甚至是几十年的积累。构建团队的不同的个体之间一定要有密切的、长期的合作基础, 而这种前期的合作是科技人员围绕相对集中的研究方向和共同研究的科学问题而自发形成的。没有长期合作基础而临时搭建的所谓“团队”, 由于团队成员融合度不够, 相互信任程度低, 资源共享困难, 也难以形成高效的学术团队。因此, 要及时发现有基础、有苗头、有前途的群体, 特别是对有长期合作基础、共同或相近的研究兴趣、学术上能够互补优势、学术业绩优异的群体, 积极引导、鼓励, 在规范期就要予以介入, 投入前期的经费支持, 扶持成长。

说明:表中“杰青”指:国家杰出青年科学基金获得者;“长江”指:教育部长江学者;“百人”指:中国科学院百人计划入选者。

2.1.2 规模适度, 结构合理。

团队的结构包括成员的知识结构、年龄结构、层次结构等, 合理的结构在团队中能够做到特长互补, 分工合理。关于团队的规模问题, 不同性质的团队要求肯定不一, 但太大或太小都不适宜。团队太大, 难以管理;团队太小, 难有群体效应。英国的自由管理培训者Ian Fleming把团队按成员数在5位以下、6-12位、13-15位和多于15位分成四种情况, 选取了“解决问题”等8个考虑因素, 对团队大小与效率的关系进行了分析 (见表2) 。

说明:表中的数字1代表效率最高, 4代表效率最低, 数字和越小表示该团队效率越高。

比较表2中四组代表效率的数字和的大小可以看出, 团队成员数在12位及以下的, 团队效率最高。本文表1中所列的国家自然科学基金委、教育部和中国科学院的科技创新团队规定的成员数一般也都在10人左右。

2.1.3 学术带头人的选聘。

团队带头人是团队的核心人物, 其领导风格可以造就一个团队, 也可以毁了一个团队。学术团队成员素质要求高, 多为高层次的知识员工, 个人能力强, 一般个性也较强, 他们对学术的崇拜远大于对组织的忠诚;当今学术团队还有一个特征是组织对团队期望比以往任何时候都高, 要求团队带头人能够带领团队高效率产出高水平的成果。因此, 无论是组织外界对团队的期望, 还是团队自身发展的需要, 都对团队带头人提出高的要求。建立灵活的用人机制, 科学的选人办法, 择优挑选、合理聘用团队带头人和团队骨干成员, 尤其是团队带头人, 对团队的建设至关重要。在选拔团队带头人时, 要从其学术影响力、人格魅力、组织协调能力、战略眼光等多方面进行考察。

2.2 团队的管理

2.2.1 充分授权, 充分信任, 让团队自我管理。学术团队成员常来自多个院系或单位, 具有多个学科交叉的学术背景。在对团队的管理中, 最为重要的是处理好学术权力与组织的行政权力关系, 打破部门间的壁垒, 克服行政负责人与学术带头人主从关系错位现象。要做到“两个授权”:一是对学术带头人的授权, 充分信任学术带头人把握全局的能力, 要努力体现学术权力优先, 作为团队领导应有足够的话语权;二是对团队骨干成员的授权, 充分信任团队骨干成员的事业心、工作能力、责任心, 团队领导应给团队成员提供更多参与的机会。

2.2.2 建立合理的分类考核机制。在人力资源管理中, 考核是个公认的难题。对团队及其成员考核, 更少有成功的管理经验和办法可供借鉴。当今一个团队成员有多重身份:作为一名教师, 应完成院系交给的教学、科研或管理任务, 接受院系考核;如果同时参加了某个团队, 也要服从该团队的管理。在考核中, 首先应界定院系与团队各自对该个体的考核内容, 采用不同的程序与标准分别进行考核。对院系的贡献, 可按正常组织程序进行;对团队的贡献, 由团队带头人负责考核。对于团队学术带头人和团队整体的业绩考核, 应由团队组建机构负责, 其所属的大学或单位予以协助进行。

2.2.3完善制度建设。制度建设是团队高效运作的前提和保障。邓小平曾经讲过, “还是制度靠得住”。团队虽非行政组织, 但同样需要完善的制度来保障其高效运作。如团队内部的管理制度, 从人力资源管理角度而言, 涵盖人员选聘、激励、培训、考核、成果共享和资源分配等各方面。

2.3团队的发展

2.3.1 团队的成功是团队新发展的起点。如何理解成功的团队?按计划完成任务, 达到预期目标, 取得丰硕成果, 提高声誉, 这个团队可以说是成功的;对于团队成员而言, 共同努力使得团队完成任务, 个人能力增强, 特长充分发挥, 事业得到发展, 他也是成功的。一个团队任务完成, 并不是其使命到了终点, 而是一个新发展的开始。

2.3.2 发挥团队的“辐射”与“裂变”效应。团队的规模不是越大越好, 团队在组建初期就选择了合适的规模, 因此团队的发展绝不是简单的规模扩充, 也没有很大的扩充空间。团队的发展, 首先应体现在团队本身质的提高, 即团队效率的提高, 具体反映在成员之间的更加相互信任、互相支持、信息自由共享、目标一致等, 团队承担科研任务的能力增强, 向更高层次的学术团队发展。其次, 团队的发展体现在它的“辐射”效应, 成功的团队文化对其它群体有示范作用, 带动其它群体或团队的发展。第三, 团队的发展还体现在它的 “裂变”效应, 团队的骨干成员得到提高与发展, 具备了成为学术带头人的综合素质, 可以领导组建一个新的团队;同时, 又有新的血液补充到团队中来, 赋予团队新的活力。

2.3.3 形成团队群。当今世界科学技术发展的新趋势, 科技创新出现群体突破态势, 出现在多学科交叉领域, 致使某个团队单兵作战有时也难以满足“大科技”时代发展的需要。若干个学术团队通过 “强强联合”, 形成团队群, 做 “大科技”, 成就 “大事业”, 使得自主创新能力不断提升, 科技竞争力不断增强。

大学特别是研究型大学是国家创新体系的重要组成部分之一。大学学术团队的建设, 不仅关系到学校自身的建设与发展, 还关系到我国创新型国家的建设, 关系到自主创新能力的提高, 以及在国际上科技竞争力的提升。学术团队建设既要自由探索, 又要因势利导;既要遵循科技发展规律, 又要符合人力资源管理原则;以不断完善的制度保障团队高效运作, 用成功团队的“辐射”、“裂变”效应, 带动更多团队取得成功。

参考文献

[1]IAN FLEMING.团队合作[M].高莹, 等译.上海交通大学出版, 2002.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学[M].黄卫伟, 等译, 中国人民出版社, 2000.

[3]李明.试论高校科研团队的管理与建设[J].中国高教研究, 2007 (7) :66-68.

8.旅游管理教学团队建设实践 篇八

关键词：示范性高职教学团队建设实践

2008年是不平凡的一年，安徽财贸职业学院在安徽省高等职业院校人才培养工作评估中获优秀等次，2010年被确定为安徽省示范性高职院校建设单位。当年，旅游管理专业教学团队申报院级质量工程项目，被评定为院级质量工程项目之一。

教学团队是以课程为载体、师资队伍为条件、专业带头人为纽带，在教育教学领域形成的有共同宗旨与奋斗目标的群体。一年多来，从学院教育教学实际出发，结合社会对人才需求的特点，建设与发展旅游管理教学团队。

1 初步形成结构合理，校企结合、专兼结合的教学团队

学院以中青年教师组成的旅游教学团队，由10名专职教师组成，2010年，选拔培养了一名安徽省旅游管理专业带头人，2011年，1名教师晋升副教授，2名教师晋升讲师，教学团队现有副教授3名，讲师5名，助讲2名，教师职称结构趋于合理。

2011年，1名教师通过了高级导游员考试，1名教师获国家中级营养师证书，“双师”步伐不断加快。

高职提升职业教育办学水平和办学质量，建设一支“双师型”的师资队伍是根本保证，通过努力，教学团队现在拥有高级导游员、“酒店管理师”培训师、“酒店管理师”考评员、餐厅、客房服务考评员、中级营养师等“双师”资质师资占100%。

教学团队拥有研究生、硕士学位学历的教师占100%。

利用合作企业资源，学院聘请旅行社、高星级饭店等旅游企业的全国优秀导游员、业务骨干、中高级管理人员作为兼职教师，承担部分实训模块（餐饮服务与管理、酒水知识等）教学和大部分的专业的岗位技能（顶岗实习）教学任务。

组建了一支满足教学需要的“校企结合、专兼结合”的教学团队。

2 提升教学团队的专业水平和教学能力

教师专业水平和教学能力是教师从事教育工作和提高教学质量的生命线。众所周知，优质高效课堂的构建需要努力提高教师专业水平和教学能力。青年教师往往是从高校硕士生毕业到高职任教师，缺乏企业实践的经历和经验，为了提高青年教师的职业能力，学院启动“双基双挂”工程，即学院依托行业办学优势，将行业内企业作为学院学生的实习实训基地，学院作为企业员工的培训教育基地，学院有计划地安排专业教师到企业挂职锻炼，企业中高层管理人员和技术人员到学院挂职任教。

2011年，依托安徽省知名的中华老字号——安徽同庆楼集团公司，安徽同庆楼集团致力于大型连锁餐饮酒店及宾馆的经营和开拓，目前旗下有：梦都大酒店、梦城大酒楼、锦庐商务会所、世家商务酒店、同庆楼马鞍山路店、安徽省顶级奢华酒店会宾楼、同庆楼花园酒店、同庆楼南京店、同庆楼安高广场店、合肥万达店、芜湖影星店、天鹅酒家等二十家大型酒店。旅游团队派遣1名教师在同庆楼集团挂职一学期，参与同庆楼集团的人力资源中心培训工作以及集团下属门店的职业技能大赛，成长进步显著；暑假，又派遣2名教师参加了安徽省教育厅举办的旅游专业骨干教师培训班的学习；10月22日到11月18日，旅游专业带头人钟晓鹏参加了由安徽省教育厅组织的省级高职高专骨干教师赴澳大利亚布里斯班北科技学院（Brisbane North Institute of TAFE）的培訓学习。

支持教师“走出去”——参加以上各种各样的挂职、学习、培训，可以开阔教师的视野，积累经验，对教师的提高有极大帮助。

为增强和提高了学院整体教学水平和教学质量，在全院举办教师全员参与的“教学大练兵大比武活动”。学院第二期“教学大练兵大比武活动”说课大赛中，钱晓慧获二等奖；学院第三期“教学大练兵大比武活动”在内容上进行了创新，首次组织实训课比赛，强调实训内容与岗位实际能力的紧密结合，落实情境设计突出职业能力培养的教学改革思想，吴升旸获三等奖。

3 科研教学相互促进，提升团队建设水平

我国经济的不断发展对高校科研服务区域和地方经济发展提出了更高的要求，高职院校也不例外，教师的科研能力与水平，能够反映一所高校的内驱力，也决定了高校服务区域和地方经济发展的能力与水平。学院遵循“专家治学、名师兴校、科研强校、特色扬校”的办学方针，教学团队也要围绕教学搞科研，搞好科研促教学，科研教学相互促进，来提升团队建设水平。

2010至2011年，团队在CN刊号上发表《安徽茶文化旅游产品开发探析》、《多媒体在酒店管理课程中应用》、《订单式人才培养模式下酒店管理专业建设——以安徽财贸职业学院与同庆楼集团校企合作为例》等各种研究论文17篇；承担安徽省教育厅《旅游非优区形象与旅游节庆系统策划研究——以合肥经济圈为例》、《高职院校旅游管理专业工学交替教学模式的研究》、《安徽省高职旅游管理专业课程体系研究》厅级科研项目3项。

以上成绩的取得，这与学院结合实际构建科研绩效评价体系，对各级各类的科研成果、项目给予一定的经费支持和政策扶持分不开。学院制定教师科研工作考核制度，要求教师按照职称，每年要完成一定的科研分，对立项科研项目和科研成果给予资助和奖励，将科研工作当作教师必须的职责，提高教师的重视度。

4 利用A联盟平台，走校校合作发展道路

安徽省示范性高等职业院校合作委员会（简称“A联盟”）坚持“交流、合作、开放、引领”的理念，构建交流探讨与互助合作平台，积极研究新形势下高职教育的特点和规律，引领和深化高职教育的改革与发展。

2011年暑期，由安徽职业技术学院牵头，包括安徽财贸职业学院在内的省内几所学院联合申报“酒店管理”省级特色专业成功，为学院旅游管理专业群发展奠定了基础，同时，为教学团队的建设和发展带来新的契机。

“A联盟”实现开放办学、优势互补、互惠互利、资源共享，提升核心竞争力和办学效益，利用这样好的平台，为学院旅游管理专业群探索一条富有示范院校特色的协作发展之路。

5 结语

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》（以下简称《纲要》）指出：按照面向现代化、面向世界、面向未来的要求，适应全面建设小康社会、建设创新型国家的需要，坚持以育人为根本，以改革创新为动力，以促进公平为重点，以提高质量为核心，全面实施素质教育，推动教育事业在新的历史起点上科学发展，加快从教育大国向教育强国、从人力资源大国向人力资源强国迈进，为中华民族伟大复兴和人类文明进步作出更大贡献。《纲要》要求加强“双师型”教师队伍建设。安徽财贸职业学院在安徽省示范性高职院校建设中，争做“发展的示范、改革的示范、管理的示范”，旅游管理是学院三个重点建设的示范专业之一，人才强校战略的实施，旅游教学团队要成为教学改革的先行者和教师的成长基地无疑任重而道远。

参考文献：

[1]徐龙海，王风华，乔朋涛.高职院校开展科研工作的思考[J].中国高校科技与产业化，2010(9).

[2]赵亚平，顾志良.高校教学团队建设的理论思考与实践探索[J]．现代教育管理，2011(10).

[3]陈晓琳，王平祥.关于加强高校教学团队建设的思考[J].高等理科教育，2011(3).

[4]国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年).

基金项目：本文为安徽财贸职业学院2010年院级质量工程项目之一“院级教学团队”阶段性成果。