丰田汽车成本管理案例word

丰田汽车成本管理案例word（精选12篇）

1.丰田汽车成本管理案例word 篇一

《丰田汽车案例》学习心得

1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。

70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。

丰田生产方式已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并将其思想、理念和技术体系概括为精益生产，丰田生产的本质就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用。丰田方式最重要的是它的经营理念。丰田模式可以总结出两大支柱：持续改进和尊重员工。持续改进是丰田企业经营最基本的方法，它挑战所有事情，其精髓含义是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接收并保持变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进

而实现团队合作。

通过对丰田生产方式和管理模式的研究，我们可以学习很多比较使用的管理工具及品质改善方法，包括准时生产、持续改进、一个流、自动化和生产均衡化等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具与技巧并不是丰田管理模式的最重要的贡献。换句话说，丰田的成功根源在于它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。

丰田管理中最重要的一项工作就是杜绝浪费，这个浪费包括八种，即生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵和未被使用的员工创造力，尤其是“未被使用的员工创造力”在丰田被作为浪费中最大的浪费。从这里我们可以看出在丰田员工的创造力是多么的重要，丰田将员工作为公司的最大财富，支持员工不断创新、开拓思维，在工作中求得发展，这是我们最值得学习的。丰田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司员工在实际工作中不断完善和工作改善创造的，是公司精益生产不断改进的过程。

学习《丰田汽车案例》这本书后，我们可以总结出丰田模式的四大类和十四项管理原则：

第一类：长期理念。

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类：正确的流程方能产生优异成果。

原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。

原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。

原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟

一样。

原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。

原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。第三类：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值。

原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。

原则10：培养与发展信奉公司理念的借出人才与团队。

原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。

第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力。

原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。

原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。

通过上述14个原则，我们很清晰的了解整个丰田汽车的管理模式，也可以了解丰田模式的核心是什么，丰田的精神所在。可以说，这14个原则概括了整个丰田汽车的管理精髓。

第一类原则主要阐述了丰田的长期策略即着眼于长期的思维，即使短期内出现财务问题也在所不惜。在丰田公司有一个强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图效仿丰田的公司未能领略与掌握的要素。

第二类原则主要阐述了丰田管理中的“流程”问题，包括生产流程、管理流程

和工作流程等等。流程优化的关键就是杜绝浪费，如何减少浪费是丰田管理中最重要的工作。

第三类原则主要是针对丰田的员工和事业伙伴，阐述的是尊重他们、激励他们并使他们成长的工作原则。丰田的原则性是不会因为市场变化而变化，不会因为公司危机而变化。即使当丰田公司为避免陷入危机而破例地从公司提拔某人时，也从未发生突然改变公司经营方向的情形。或许，这就是避免使高级主管“负荷过重”的观念。在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘提拔，以领导丰田的下一阶段进展。他们来自公司各部门领域—销售、产品发展、制造、设计等。

第四类原则就是针对管理过程中存在的问题持续改进与学习，从而使问题得到解决。在管理过程中，我们会发现丰田在管理中还存在很多问题和需要改进的地方，而这些问题和改进则需要员工在工作中不断的学习、不断的创造，使流程优化、使问题解决。丰田倡导并期望创意思维与创新，但这些必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础，这是真正确定某个人是否接受过丰田模式训练的行为之

一。受过地道丰田模式训练的人不会有“理所当然”的心态，他们知道自己在说什么，因为他们所言都是来自第一手、亲自查看所获得的知识。

通过丰田公司的案例，我们可以学习到很多特色的管理知识，比如一个流的生产线规划、员工培养计划、八种浪费的控制等等。尤其是人性化的员工培养计划更是重中之重。丰田公司把员工看做是公司最重要的资源，把员工看做是公司的宝贵财富。该公司将培养员工作为一种长期的工作来做，并为员工提供长期的发展计划，调动员工的工作积极性，并为企业未来的发展储存大批的优秀人才。丰田的领导者一般都是自下而上的，他们一般具备一下几个相同的特质：

 着重丰田公司的长期目标，即为社会创造价值的贡献者。

 绝对不偏离丰田模式DNA中的观念与原则，并且以身作则地奉行这些原则，作为其他员工的表率。

 亲自动手做细节工作以深入了解，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看。

 把问题视为训练与教导员工的机会。

在丰田公司，领导者的目标是栽培与发展员工，使他们成为能思考，并在所有层级遵循丰田模式的优秀贡献者。丰田公司的领导者真正的挑战是有远见，指导该做什么及如何做，有能力栽培与发展人员，使他们了解并卓越地做好工作。这样的努力与领导风格，比起那些只着重解决当下财务问题，对特定状况做出正确决策，或提出短期对策以使公司摆脱逆境的领导者，更能对公司产生深远的影响，更能维持公司的竞争力，更能使公司基业长青。一个能自行栽培与发展领导者的，并确定领导者的最终较色为建立学习型企业的公司，自然能为其长期成功奠定良好的基础。

上述所述是我们在自学《丰田汽车案例》后的学习所得，但是通过学习使我们充分了解丰田的管理内幕，我们可以归纳为一条即“坚持原则，尊重员工”。

销售公司

刘木庆

2009年12月2日

2.丰田汽车成本管理案例word 篇二

然而, 丰田公司自2009年11月开始陷入“召回门”, 事态的发展已严重地影响到丰田的品牌形象, 并对包括丰田汽车在内的整个日本汽车业造成沉重打击。这一事件使人们的质疑聚焦在了丰田一直引为自豪的成本控制上, 这无疑是对丰田所代表的一类超企业组织成本管理模式的一大挑战。因此分析丰田“召回门”事件所暴露的成本管理问题, 对于进一步研究超企业组织成本管理有着重要的意义。本文在总结丰田经验教训的基础上, 试图构建一个新的超企业组织成本管理框架, 希冀能为超企业组织成本管理提供一些新思路。

一、超企业组织与超企业组织成本管理

1. 超企业组织的特点。

(1) 超企业组织是一个如星系般的价值创造体系, 各成员企业在星系中分别处于不同的地位。恒星企业拥有品牌、市场准入、市场网络和顾客关系等高位资源, 是整个星系中与顾客选择装置的唯一连接点, 其规定的技术标准控制着整个星系价值创造的方向, 其他成员企业在恒星企业的协调调度下围绕价值创造目标贡献自己的力量。

(2) 各成员企业可获得高度的信息共享。随着竞争日益激烈, 利润的空间被日益压缩, 传统竞争中以损害对方利益来获利的零和博弈理念逐渐为“双赢”的合作竞争理念所代替。为了保证整个星系在共同的价值观引导下充分发挥星系内资源的潜力进行价值创造, 高度的信息共享是必须的。除了订单信息、生产信息、相关财务信息, 技术信息也在共享之列。

(3) 超企业组织是一个柔性的契约网络。科学技术的迅速发展, 特别是网络技术的广泛应用, 使跨国企业间的合作成为可能。超企业组织是全社会各行各业的价值链交织在一起的一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值网络。然而, 由于其内部企业间引力和斥力这对平衡力的作用, 这个网络的组成形式和规模会随着外界环境的变化而发生改变。

2. 超企业组织成本管理的特点。

(1) 超企业组织成本管理是指恒星企业视角的、基于星系资源整合的成本管理。恒星企业在超企业组织结构中处于核心地位, 而处于低生态位的行星企业通过将自己异质性资源与恒星企业的高生态位能力要素相结合后就可以获得更多的生产者剩余。这就使得超企业组织星系体系产生了一种向心力, 即星系资源在恒星企业的协调下得以整合。可见, 超企业组织成本管理是在恒星企业成本管理思想的引导下, 将各成员企业纳入到恒星企业成本管理体系中的高参与性成本管理, 其通过将各成员企业资源进行高效配置和整合, 使整个星系企业成本结构达到优化, 从而实现星系层面的成本管理。

(2) 顾客价值标准贯穿超企业组织成本管理始终。成本管理不应单纯地关注成本, 而应注意识别企业成功的关键因素。在超企业组织的价值创造体系中, 顾客处于中心位置, 它既是价值创造的源泉又是实现价值创造的保证, 这种理念与传统企业的价值观念有着明显的不同。超企业组织运作包括顾客开发、产品研发、设计、采购、制造、配送、售后服务等, 无一不是围绕顾客价值创造进行的, 任何环节的顾客价值缺失都会导致整个星系的崩塌。可见, 与顾客价值创造以及顾客价值实现相关的因素即为超企业组织成功的关键因素, 因此顾客价值标准应成为超企业组织成本管理的起点与归宿。

(3) 超企业组织属于领导型中间性组织, 是介于市场与企业之间的一种制度安排, 其资源配置方式是市场运作的“价格机制”和科层治理的“行政机制”的结合, 其柔性契约的网络特征将成本的范畴由运营领域扩大到了市场领域。因此超企业组织成本管理的成本范畴不仅包括传统的运营成本, 而且包括交易成本、组织成本和信息成本等一系列新的成本。而超企业组织星系成员间的信息共享特性为超企业组织成本管理提供了一种新的成本控制工具, 即同步成本管理。

二、基于“召回门”事件的丰田成本管理问题分析

丰田公司的成本管理可谓超企业组织成本管理的典范, 集成本控制与质量控制为一体的丰田模式曾一度使丰田公司在全球化竞争中大放异彩。但“召回门”事件的大爆发, 已暴露出其成本管理中存在的严重问题。

1. 偏离顾客中心。

以顾客体验和满意为中心原本是丰田的优势。然而在扩张过程中, 丰田却与原来以消费者为中心的策略渐行渐远。首先, 为了抢占市场, 丰田的策略由传统的“拉”转变成了美国式的“推”。传统的丰田是根据顾客的需求进行研发生产的, 而激进的丰田则是产前无视顾客意见, 而产后再致力于劝服消费者接受。其次, 过度压缩成本, 不断降低质量标准。丰田汽车“问题油门踏板”供应商CTS宣称“问题油门踏板”是与丰田一起设计、生产和测试的, 完全符合丰田的质量标准。也就是说零部件材质与性能的降低都是丰田首肯的。这说明丰田的质量标准是问题的根源所在, 而质量标准的降低正体现出丰田对客户需求关注度的降低。

2. 对风险的忽视。

为了降低成本, 丰田采用了“零部件通用化”策略。不同级别的车型采用相同的零部件固然能降低零部件成本, 但是一旦零部件存在先天设计缺陷或者质量不合格, 问题便会如病毒一样波及一系列车型, 从而加大了车辆召回大爆发的风险。另外, 在近十年间, 丰田在海外的生产工厂翻了一倍, 并选择零部件就近外包的形式。而丰田生产体系 (TPS) 不但是一套有效的生产模式, 而且是一种复杂的思想体系, 其管理精髓蕴含着深厚的日本文化, 其海外系统企业难以达到像本土系统企业那样的默契, 使得其海外扩张暗藏着巨大的质量控制风险。然而丰田对此缺乏必要的应对措施, 甚至对这些潜在的风险根本没有意识到或者视而不见。

3. 缩减了设计及员工培训方面的投入。

为了实现快速扩张规模的目的, 丰田想方设法缩短产品的生产周期、压缩生产节点, 甚至忽略了一些必要的工序。比如, 丰田的零部件供应是由自己设计零部件标准, 供应商按图生产, 而为了节省时间和费用, 他们将必要的零部件开发和实证试验程序都予以简化了, 并且将有关研发阶段的一系列费用进行了大量压缩, 这些做法无疑为召回事件埋下了伏笔。

4. 管理方式的僵化。

很多人认为“只输出技术不输出管理”是召回事件发生的原因之一, 笔者认为这种观点有失偏颇。因为在渡边捷昭上任不久就碰到好几件跟质量有关的问题, 为此他还果断地停止了一些计划。那么, 早就意识到质量问题的渡边捷昭, 为何在之后几年中却对海外丰田的质量控制束手无策呢?只有一种解释, 就是在日本行之有效的丰田模式在海外市场失去了作用。正如上文所分析, 丰田管理模式的内涵是日本文化, 即依靠自律性实施看板管理, 通过团队合作实现全面质量管理达到零缺陷, 而家族精神使丰田及其供应商结成紧密体系共同进退。然而这套以日本文化为依托的管理模式, 在文化背景完全不同的海外工厂中却不适应。在环境发生巨大变化的条件下, 若没有创新的管理方式来突破, 没有因地制宜, 则必将造成管理效率的大幅下降。

三、“召回门”事件对超企业组织成本管理的反思

1. 以顾客价值作为成本管理的起点。

在超企业组织中, 拥有组织能力、技术标准、品牌、商誉、市场网络、顾客关系和社会资本等高位资源, 决定了核心企业直面终端顾客。顾客的价值由核心企业制定的质量标准传达给超企业组织其他成员企业, 顾客的满意度直接影响到所有成员企业的盈利, 也决定了超企业组织的生存。因此, 超企业组织成本管理不能偏离终端顾客的需求, 必须以顾客价值作为起点。

(1) 顾客价值与成本管理的对立统一。

顾客价值是指从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买或拥有时所付出的总代价的比较。从顾客价值的定义中不难看出, 顾客价值的内涵包括两个方面, 即顾客从产品的使用价值中获得的利益与顾客为获得使用价值而付出的代价。顾客价值的第一个方面是顾客从产品中获得的利益, 内在表现为顾客对产品质量、性能、功能、外形等的满足程度, 外在表现为顾客的支付意愿。顾客价值的第二个方面是顾客为获得产品而实际付出的代价, 实质是产品的价格。可见, 顾客价值即为消费者剩余。

追求利润最大化是企业一向的目标, 利润来源于销售产品的价格与生产产品成本的差额, 即生产者剩余, 而成本管理是企业扩大生产者剩余的直接利器。消费者的支付意愿与生产者的生产成本的合力限定了产品的价格范围。从表面看, 在二者的关系中, 价格似乎充当了一个利益调节的角色:其越接近消费者支付意愿, 则消费者剩余越小, 即顾客价值越小, 而生产者剩余越大, 即企业利润越大;其越接近生产成本, 则生产者剩余越小, 而消费者剩余越大。消费者剩余与生产者剩余存在着密切的依存性, 二者构成了市场总剩余, 而市场总剩余代表着买卖双方在交易过程中所得到的收益。在其他条件一定的情况下, 定价的高低带来一方利益的增加, 必然预示着另一方利益的减少, 市场总剩余并没有增加。从战略角度来看, 以损害一方利益而获得的利益并没有可持续性, 只有扩大市场总剩余, 才可以带来双赢的局面。

在价格不变的前提下, 扩大市场总剩余有两个途径: (1) 提高消费者的支付意愿, 即提高消费者总效用, 则图1中消费者需求曲线D向右移动到D', 使市场总剩余由原来的P1 P2 E提高到P1'P2 E'; (2) 生产者可以通过成本管理来降低成本, 则图1中的生产者供给曲线S向右移动到S', 从而使市场总剩余由原来的P1 P2 E提高到P1 P2'E''。

通过上面的分析可以看出, 满足顾客需求、提高顾客价值与成本管理在增加企业效益方面是统一的。

然而, 成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。大多数情况下, 这种代价与要得到的结果 (提高品质或至少保证质量) 具有对等的关系。因此, 在科学技术没有新的突破的前提下, 成本的降低总是伴随着产品品质的下降;即使在科技发生重大变革的情况下, 某些成本也是必要的, 如研发过程中开发、检测、质量控制以及人员培训等成本, 这些成本的降低必然会以质量的降低或功能的丧失为代价。这就是顾客价值与成本管理的悖论:成本管理为了增加利润而进行成本削减, 成本降低导致产品品质下降, 产品品质下降使顾客价值减少, 顾客价值减少导致购买量下降, 购买量下降导致生产者利润减少。这个悖论会使企业陷入为了保持利润水平不断追求成本降低最终失去顾客的恶性循环。

(2) 成本管理起点的确定。

由上述分析可知, 市场的总剩余不是来自于流通领域的贱买贵卖的差价, 而是来自于消费者的主观效用溢价与生产者的生产成本节约的代数和, 也可以说只有消费领域和生产领域才是真正的价值创造领域, 这证明了顾客价值与成本管理的统一性。因此, 应将顾客价值作为成本管理的起点, 以顾客需求的满足作为成本管理的标杆, 密切关注那些体现企业长远战略的非财务指标, 实现企业战略管理的目标。为此, 有必要构建反映顾客信息的需求链, 对顾客需求链实施成本管理, 实现需求和供应的有机结合, 保证顾客价值前提下成本控制的有效性。可见这种成本管理的使命不是单纯地削减成本, 而是实现较高的成本效用。

2. 成本管理应与风险管理相结合。

(1) 成本管理中的风险。

在超企业组织中, 企业的边界逐渐模糊, 传统纵向一体化的企业运营越来越被横向、超文本化运营所代替。多个产业价值链的交织, 使原本只在企业内部运作的成本管理, 开始跨越企业的边界, 逐渐发展为跨越式成本管理, 即以跨组织边界的价值链理念为基础, 在核心企业成本管理框架下, 形成成员企业共同积极参与的一种成本管理。如采用FPQ权衡、组织间成本调研、同步成本管理等, 使组织间的成本管理成为在零部件设计之初就协调一致的源头成本管理。可见, 超企业组织成本管理并非像单企业成本管理那样是站在生产流程角度所进行的成本管理, 而是将成本管理从产品层面提高到了业务流程层面, 扩延至企业的生命周期甚至整个行业的生命周期的一种更高级别的成本管理。

正如前面的分析, 顾客价值与成本管理的关系是对立统一的关系。顾客是“上帝”, 生产者的终极目的是满足顾客的需求, 任何损害顾客价值的成本管理措施都会招致风险。通过对丰田“召回门”事件进行分析, 笔者认为, 超企业组织成本管理中隐藏的风险包括四个方面。

首先, 大量的频繁地更换供应商以致企业交易成本骤然增加, 供应商利益受损, 使得买卖双方陷入双输的“囚徒困境”。由此说明, 超企业组织核心企业的供应商应与长期战略合作伙伴的关系稳定下来, 通过长时间反复博弈, 以获得帕累托最优。显然, 这种“紧密的供应商管理体系”使供应商数量锐减, 少数几个零部件供应商包揽了绝大多数零部件的供应。表面看供应商数量减少且稳定的成本管理措施不但降低了交易成本, 而且可以实现零库存管理, 使生产成本大幅度降低, 不过, 实际上这是做不到的。因为在缺乏竞争激励且信任、信用机制尚不牢固的情况下, 信息不对称仍然存在, 一旦某一供应商出现道德风险问题致使零部件质量出现问题, 整个超企业组织将付出沉重的代价。

其次, 在时间维度、空间维度、业务维度上实行的成本源头管理也存在着巨大风险。一旦源头上的成本缩减损害了顾客价值, 将导致“多米诺效应”, 给企业带来巨大损失。丰田减少了零部件的种类因此降低了零配件成本, 同时又压缩了零部件的设计成本。而零部件设计成本的削减必然导致通用零部件的设计偷工减料, 最终给各种车型都带来质量隐患, 这是本次丰田“召回门”事件大爆发的一个重要原因。

再次, 在生产全球化时代, 将零配件生产委托给海外厂商生产不失为一种降低成本、改善收益的好方法。但各国文化存在差异, 在丰田海外供应商难以消化其质量管理体系的情况下, 其海外零配件的质量控制难免出现问题。

最后, 追求规模效应无疑是对的。但是在组织体系不健全、员工素质不适应的情况下, 一味地扩大星系体系的规模, 超出核心企业的管理能力, 必然造成组织管理失效。

(2) 成本管理与风险管理的融合——成本风险管理。

由于超企业组织业务流程层面的成本管理与顾客价值的对立一般是比较隐蔽的, 因而其产生的风险不容易被识别出来, 所以有必要将成本管理过程与风险管理进行有机结合, 实施成本风险管理。其实施要点如下:

首先, 将风险识别措施融于成本管理之中。既然超企业的成本管理已上升到业务流程层面, 那么就应该将风险识别方法用于对业务流程进行分析, 对由成本措施引起的每个业务流程变化的节点逐个进行调查分析, 找出风险存在的原因, 从中发现潜在风险的威胁。其次, 进行风险预测, 确定风险成本, 分析风险发生后可能造成的损失及对企业战略造成的影响。再次, 结合风险预测结果和风险成本, 评估控制成本措施的可行性, 即对低成本生产的回报与风险带来的损失进行权衡。最后, 提出适当的解决方案, 有效实施风险成本管理。

3. 成本管理应注重组织效能。

从系统论的观点来看, 超企业组织是一个开放的价值创造系统, 它与外部环境之间不断地进行物质、能量和信息的交换与协作, 并通过内部子系统间的协调与互动, 不断地寻找着一种动态的平衡。这种动态平衡点就是超企业组织的组织效能。

超企业组织成本管理是一种将成员企业纳入其中的高参与型成本管理, 超企业组织内部组织间通过信息、技术等的相互渗透方式、采用适当的成本管理工具规范地进行成本管理, 使整个企业系统达到一定的组织效能。然而随着行业技术环境的变化、顾客需求或偏好的变化、竞争者的措施和反措施以及企业自身的演变, 原先的成本管理方式、管理工具和管理模式如果一成不变, 不但不能保证组织效能或者提高组织效能, 反而会使组织丧失效能。丰田公司在海外企业实行了成本控制而放松了质量控制就是一个最好的例证。因此, 超企业组织成本管理必须是一种动态的、具备自我学习功能并把保持和提高组织效能作为标杆的管理模式。

四、基于丰田“召回门”反思的超企业组织成本管理框架

基于上述分析要点, 本文构建了超企业组织成本管理基本框架, 见图2:

该成本管理模式框架分三个层次: (1) 顾客需求作为源头并贯穿产品设计过程、成本管理和流程重组过程, 成为引领成本管理的标杆。财务指标不再是成本管理的标杆, 而是评价成本管理效果的手段, 这样可保障超企业组织财务目标与顾客价值的平衡。 (2) 将风险管理融入成本管理, 并形成成本风险管理体系。在成本管理中, 要做好风险预测预警工作, 对成本降低与相关风险进行权衡, 实现低成本回报与风险平衡。 (3) 形成成本管理自我学习层面, 不断审视成本管理对组织效能实现的贡献, 根据外界环境变化, 创新成本管理的工具、技术直至模式, 达到成本管理效用的动态平衡。

摘要：2009年11月曝光的“召回门”事件给昔日辉煌的“丰田模式”带来了强烈的冲击。本文在对“召回门”暴露出的成本管理问题进行分析的基础上, 结合经济学、博弈论、系统论等相关理论对这些问题进行了论证, 认为超企业组织成本管理应以顾客价值作为成本管理的起点, 实施成本风险管理、注重组织效能, 并试图建立一个财务目标与顾客价值相平衡、低成本回报与风险相平衡、成本管理效用动态平衡的超企业组织成本管理框架。

关键词：超企业组织成本管理,顾客价值,成本风险管理,组织效能

参考文献

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[2].Robert S.Kaplan.The Four-Stage Model of Cost System Design.Management Accounting, 1990;2

[3].罗珉, 王雎.中间组织理论:基于不确定性与缓冲视角.中国工业经济, 2005;10

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[5].Seán Meehan, Patrick Barwise.Do you value customer value?.Financial times, 1999-09-14

[6].肖月强.基于价值星系的超企业研究.成都:西南财经大学出版社, 2006

3.丰田汽车成本管理案例word 篇三

从世界上著名汽车厂家的生产规模来看，丰田公司赶不上美国的通用公司和福特公司，但是从人均销售额与人均纯利润来看，远远超过美国同行若干倍。其成功的秘诀在于其生产、经营和管理的方式上有创新且独具特色。其中，加强公司内部的专利管理，协调公司外部专利摩擦的经验是丰田公司赖以起飞的关键。(l)丰田公司专利部主要办理有关专利申请的业务手续和各种专利保护事务，大体上分为以下七项工作:l)简化公司内部申请专利的手续;2)增加委托公司专利事务所办理专利申请手续的案件;3)阅览、分析《专利公报》等专利文献;4)改进发明创造评议方式;5)在公司各技术部门的科室里，设置科长及评议发明专利负责人;6)筹备召开全丰田公司专利管理者会议;7)向美国轮流派遣二年制研修生。

(2)专利联络官制度

美国联合碳化物公司的专利联络官多数由具有博士学位的高水平科学家担任，负责公司专利部与研究人员的设想和工作情况，并负责向专利部反映。他们还将公司计划、活动情况向研究人员传达，指示具体的研究方向，并且提供必要的专利技术情报，建议如何取得专利。

丰田公司仿效这种作法，在公司内建立了“专利联络官”制度，在各技术部门设立了专利联络官，其日常工作主要是:l)发明的挖掘活动;2)发明诱导活动;3)进行专利事务的咨询和指导;4)为技术人员提供情报。

(3)新产品专利保证活动

一般在公司研制新车时，在研究开发部门进行研究阶段就受到了专利部的密切注视，与研究部门通力合作，为生产新车开展一系列专利保证活动:1)使新车研制过程中产生的重要技术最大限度地得到利用并获得专利保护;2)防止漏报专利;3)

适时地制定针对其它公司专利的相应对策;比如为了防止侵犯他人的专利权，在新车研制阶段相应地了解各公司工业产权情况，决定是否对他人提出无效宣告请求，是否需订立实施许可合同，是否应改变本公司的设计等。在专利进行这些活动的透视，还向具体技术部门讲解如何取得专利，如何对待他人的专利及专利实施许可合同，以及专利诉讼方面的有关知识。这些活动获得了技术部门的合作与支持。

(4)研究课题专利评价活动

4.丰田汽车成本管理案例word 篇四

丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化

——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）

读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。

我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、制定尽可能细致和科学的生产计划。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。即我们平时谈到的“先进先出”原则。

3、现场管理真正做到为现场服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。

4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。使我们的生产更加精益化。

5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

5.《美国丰田汽车》读后感 篇五

读完《美国丰田汽车》一书后，较系统的了解了TPS这一先进生产方式的基本理念及实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。‘价格-成本=利润’才是企业的立足之本，企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在很多物业公司，浪费大量的存在：大量的库存积压、重复采购、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的二次维修、频繁的苗木更换、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。如果我们能够杜绝和消除这些，那么我们的各种成本可能降低很多，生产效益就会大大提高。

只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。

丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用‚自动化‛与‚准时化‛两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而‚看板‛就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存上的浪费。‚自动化‛，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。‚目视化管理‛是通过‚自动化‛就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产活动中的难题。

首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的‚真正原因‛。根据对‚准时化‛和‚自动化‛的研究就能够引导出‚均衡化‛生产和‚目视化管理‛的生产手段。然后，彻底分析浪费。提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以公司为整体进行提高。

另外，团队合作的重要性。TPS生产是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人完成几道工序或多打几个螺钉重要得多。

丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。

只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，才会处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。再看丰田生产方式，不管是JIT，还是自动化，无不以杜绝浪费为其根本目的。而其看板管理、5WHY、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法，皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。所以，我们在学习丰田生产方式、制定自己企业的运行方式时，都要以杜绝浪费为最根本的出发点。有了这样的理念，我们的标准作业流程制定、人员、设备定位、物品流转等等环节，才能真正的做到高效、节约。

我们一直在要求提高服务质量、提升工作效率，降低运行成本。实际上三者是相互关联的，工作效率提升了，品质提升了，一次合格率提高了，运行成本自然就降低了，许许多多的这样的改善积累起来，那么我们的效益将会有一个大的提升。

6.丰田汽车近年发展及其企业特质 篇六

关键词：丰田汽车,企业

将代表着丰田汽车运营管理模式精华的TPS最新发展与丰田汽车2009年提出的“回归原点”经营战略调整相结合有助于我们发现并总结其中的共同之处。丰田汽车自2008年美国雷曼兄弟破产为代表的金融危机以来大事记:

(1) 2008年9月, 雷曼兄弟公司破产;

(2) 2009年4月, 美国克莱斯勒公司申请破产保护;

(3) 2009年6月, 丰田章男就任社长;美国通用汽车公司申请破产保护;

(4) 2009年度, 丰田汽车经历了全球召回超过1400万辆汽车的危机, 2009财年丰田汽车录得创业71年来首次净利润亏损。

(5) 2010年2月, 丰田章男社长出席美国国会听证;丰田全球品质特别委员会成立;

(6) 2011年3月东日本大地震, 海啸及泰国洪灾对包括丰田在内的日本汽车企业供应链造成重创, 年度全球销量滑落为全球第四;

(7) 2012年灾后生产恢复速度超预期, 全球销量恢复为全球第一;

(8) 2014财年销量超过1000万辆, 销售额和利润均创历史新高。

(9) 2015年5月发布财报成为日本首个净收入超过2兆日元的企业, 销售额及净利润均创公司历史新高。

究竟是什么原因能够支撑一家汽车制造企业以如此坚韧和强劲的动能在全球市场蓬勃发展?诸多文献将今天丰田汽车的强有力竞争优势总结为其早已被产业界广泛关注的丰田生产方式TPS。Simon Wu (2010) 通过TOC方法对丰田当时处境中约束的核心问题及根本原因做出了分析和总结, 提出“丰田在扩张速度过快且缺乏全球化思考的环境下应当转变过去成本 (控制) 优先的企业文化和观念”。

然而仅仅依靠强有力地精益生产体系和领先的相关管理理念并不足以支撑丰田集团今天的发展优势, 理解丰田的企业文化和价值观将有助于理解TPS精髓。下文将结合作者在丰田集团的多年的实际工作经历, 并将丰田企业文化, 发展历史以及在此土壤上茁壮成长的丰田生产方式相结合做出相关分析, 结合近年来收集并关注到的丰田集团新闻向大家介绍丰田集团不为人知的一面。

(1) 立足长远的企业战略:“今天强不是真的强”, 正如报道所述, 丰田汽车和一些优秀日本企业一样具备长远的战略发展规划, 对未来30年发展具备清晰规划, 并且具备从上到下强有力地执行能力。其未雨绸缪的战略前瞻性给企业战略管理的研究者留下了诸多研究素材。

(2) 聚焦的企业战略:与本田汽车积极涉足航空飞行器和人型机器人研发制造不同, 而丰田专注始终深耕于汽车制造这一领域;唯一例外是丰田对于农业的兴趣似乎超过其他日本汽车制造企业, 丰田在过去三年中积极利用生产工厂的多余热量提供给附近农业耕作法人, 以帮助其提升生产效率, 并投资尝试了在甜椒种植上使用TPS理念和相关生产信息系统。

(3) 崇高的企业愿景:丰田基本理念作为丰田的“宪法”作为优秀企业市民通过制造产品为社会做出贡献;为环境与社会的可持续发展做出贡献;丰田长期执着于节能环保和环境友好型可持续发展的产品和技术的开发。

(4) 社会责任感强:在日美两国围绕TPP进行的多轮谈判过程中, 出口美国的日本汽车和出口日本的美国大米等农产品关税问题成为两国博弈的核心问题。身为日本汽车出口产业的潜在获益方, 丰田汽车早在2013年5月之前就以自身实际行动努力尝试制造业与农业联动并帮助日本东北地区实现灾后重建与振兴。

(5) 整体最优的全局观:丰田极其推崇为供应链整体创造价值的理念, 坚持与供应链共同健康可持续发展的信念, 帮助供应商提高能力控制风险, 并了解如果想要达到整体最优状态必将在局部产生次优状况。其目标成本法便是一个典型范例, 该方法抑制供应商在产品研发和工艺规划阶段抬高成本报价, 量产之后数年即使供应商通过改善提高效率, 丰田也较少让供应商降价, 最终使供应链获得努力改善后应得的理论以维持供应链整体的健康发展。其利用汽车工厂过去弃之不用的废热等能源有效运用于农业并获得收益, 使包含主业汽车业在内的整体成本略有减少。

(6) 对人性的尊重:丰田拥有产业界精益生产体系最高的人才保有量, 其“造物即育人”的理念早已为产业界推崇;大野耐一说过“唯晓成事之规律, 方持不灭改善心”, 只有人才是具有智慧并且能够不断发现并运用规律的改善主体。如今再回到丰田集团, 人们总是会自豪地提及丰田强大之处并不仅是生产物美价廉的产品, 而是生产人 (具备精益生产执行能力的人才) 。

(7) 丰田纲领:丰田纲领为丰田集团创始人丰田佐吉的理念, 自从1935年由丰田喜一郎重新整理发行以来, 在丰田集团遇到波折或是发展偏离原有轨道的时候, 决策层总会提到“回归原点”, 而这个原点就是丰田集团创业之初由丰田佐吉订立的这一集团共同奉行的纲领。

(8) 丰田用语:丰田用语是丰田体系理念及其企业历史文化的浓缩。大部分常用关键词语都在四字以下, 虽然字数不多, 但历史由来和含义可能极为丰富。丰田用语和其他大量缩略语的广泛使用体现了丰田集团简洁、高效和务实的特点。柴田诚先生的《丰田用语事典》成为新丰田人工作入门的必读经典书籍;

基于以上丰田发展史上诸多特殊且丰厚的日本传统历史文化背景, 产业界及学术界长期以来存在这样的讨论TPS只有在日本国内才能实施, 一旦离开日本, 一旦离开丰田, 由于国情, 当地社会文化, 人力资源及管理团队执行力等发生变化将导致TPS无法实施或与当地文化难以融合, 甚至在现实中出现阴暗面。

关于TPS不能走出日本:然而这一观点已经被现实案例所打破, 案例之一就是中国的广汽丰田工厂已经超越许多日本本土丰田工厂成为丰田全球模范工厂。

总结

丰田汽车在过去的5年中经历了诸多困难时期, 今天仍然取得令产业界瞩目的成就。其中原因丰富多样, 通过研究其企业特质, 有助于了解其中的奥妙, 为今后相关企业和组织的长远发展提供参考。

参考文献

[1]柴田誠.トヨタ語の事典[M].日本実業出版社, 2003.

[2]長谷川光圀.豊田喜一郎の創業者精神とゆらぎ[J].山口經濟學雜誌, 2005, 53 (5) :545-568.

7.浅析丰田汽车在中国的营销 篇七

摘要：经济的全球化给各个国家的发展带来了机遇，同时也给各个国家的汽车行业带来前所未有的挑战。在21世纪，经济全球化进程加快，在世界工业中占居领军地位的汽车行业就明显具有特殊意义了。在汽车行业中，全球三大汽车系别占居了全球大部分市场，日系、欧系和美系。在全球市场的激烈竞争中，日系的代表丰田在竞争中脱颖而出，全球销量一举击败美系通用，荣登销量榜首。然而，丰田在美国市场的召回事件，丰田章男的落泪，使得丰田不得不反思其公司的国际市场营销策略。车轮子上的国家固然对汽车有很高的依赖性，可销售并不是一厢情愿的事情，转变营销策略是丰田的必然之举，快速发展起来的中国是一个极具潜力的大市场，同时也极具挑战。丰田公司如何彰显自身的企业文化魅力，在中国的市场上有所作为，必将是丰田公司发展途中的一个里程碑。

关键词：丰田汽车经济全球化国际市场营销策略企业文化

一、丰田汽车公司简介

丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。

二、中国汽车市场分析

随着中国改革开放步伐的稳步前行，中国工农业快速发展，人民生活水平逐步提高，民众对物质生活的需求也渐渐提高。汽车作为一种普遍的代步工具在中国渐渐普及。或许在一些年之前我们都很羡慕人家美国人是车轮上的国家，出门不用靠双腿，开车方便又轻松。在当代的中国，越来越多的人已经拥有小汽车，还有很大一部分人正在计划着购买一辆小汽车，因为驾驶一辆小汽车不再是一件望尘莫及的事情。

纵观中国的汽车市场，二三线城市是中高档车的世界，一线城市随处可见豪华高档车，一方面反映出生活水平的总体提升，另一方面反映出人们舍得在私家车上投入。大众，别克，本田，现代，丰田，雪弗莱，吉利，奥迪，宝马，奔驰等等众多车型在中国抢占客户，瓜分中国的汽车消费市场。

一方面，中国的汽车消费潜在市场巨大，另一方面，中国汽车市场的竞争压力十分大。而中国的普遍消费市场集中在中高档车型上面，所以相似的大众，别克，现代，本田，丰田在竞争中表现的更为激烈。

三、丰田汽车自身优势

说到丰田汽车自身的优势，已经具有的国际影响力和知名度是不可或缺的。2008年，日本丰田汽车一度击败美国通用汽车的销量，一举荣登榜首。全球销量之首的丰田汽车在国际上可谓是家喻户晓。因此，众多的客户认购是丰田汽车进一步打开市场和扩大知名度的最好说词，是免费的好广告。

日本作为一个能源小国，没有能源让其浪费。高新科技产业在日本得以快速发展，走真正意义上的可持续发展战略。丰田汽车凭借其具有强大实力的研发队伍，在新型原材料的研发，在节能减排的研发上取得了骄人成绩。自2008年金融危机以后，美国人渐渐认识到能源的重要性，这也是丰田能够取代通用坐上第一把交椅的重要的一个原因。当全世界人的眼光都

聚集在节能减排上的时候，那么丰田这位素有低能耗之王之称的汽车大佬必将受到人们的追捧。节能是丰田汽车的关键所在。

服务也是丰田公司一贯注重的。从丰田公司屡次因为一些小毛病，不惜花大钱召回检修，可见丰田汽车在服务这一块是做的相当到位的。如今，众多的4S店如雨后春笋般在中国快速发展，车主对汽车服务的要求正是加大4S店快速发展的内因。作为一个汽车企业，对售后服务的重视必将吸引众多消费者。

四、丰田汽车自身劣势

1、稳步发展是丰田一贯主张的信条，但是在企业面对机遇的时候，这不一定是一个好的品质。因为企业是要对未来有一个预测博弈的过程，输赢是很正常的法则，机遇转瞬即逝。丰田汽车企业处事一般是比较稳的，平稳推进。相对其他的外资汽车公司来说，他在进入中国汽车市场的时候也比较缓慢，但是丰田汽车一般决定以后，是不会轻易动摇。

2、危机每个企业都会有，关键是在面对危机的时候的态度。丰田公司对危机的处理上还是不在意。比如说车出现问题以后，在中国反应也迟缓，另外这次日本大地震，等于在中国的产业链也受到影响。

3、丰田公司一贯主张节约，节约固然是好的，但是不能因为节约而降低材料的品质。“油门踏板”事件的主要原因就是节约过度。控制成本不能在很好的保证品质的时候只能丧失消费者。

4、丰田汽车公司对中国的消费市场反应不灵活，丰田汽车本身就较大众他们进入中国市场晚。

五、丰田汽车在中国的营销策略

1、丰田汽车在中国销售面临一个问题，就是在华经营品牌遇到一些瓶颈。跟欧美一些国家消费习惯相比，换车这个过程中有一些差距。而大众那些车较丰田早些打入中国市场，占领市场份额，在中国已有车的家庭换车过程较缓慢，这与中西方的消费文化有关联。西方的提前消费观念与中国的计划经济思想形成鲜明的对比。因此，丰田的顾客群体应着眼于中国的新增汽车车主，应该在广告的投入和制作上尽可能的针对这部分顾客群。

2、完善渠道建设是丰田汽车在中国营销必须要考虑的。在中国，渠道为王似乎被越来越多的人们接受，这是中国的文化所造就的，没有人能够变更。在中国，没有分销渠道，哪怕是再好的产品，那也只不过是一堆废铁，因为它根本不可能到达消费者手中。

3、价格也是不容忽视的一个关键点。大部分中国人买车都会考虑价钱，特别是性价比。丰田汽车要想在中国很好的发展，它必须根据它的消费群体合理的定价。中国人是很看重钱的，而且还很喜欢占点小便宜。随着中国经济的快速发展，中高档车型在中国市场是个宠儿，被越来越多的消费者追捧，所以丰田汽车在中国的销售应该围绕在中高档车制定价格。

4、政府公关是加大丰田汽车在中国影响力和提升销量的重大之举。中国政府机关每年都会有很大一部分的政府采购。丰田汽车应该和政府机关建立友好关系，这样会大大增加丰田汽车的销量，同时政府作为公众关注的焦点，必然是在为丰田汽车做广告宣传。

5、节能是丰田汽车的一个亮点和卖点。现如今，国际原油价格一路飙升，很多人反映买得起车开不起车。这对丰田汽车在中国的销售是一个良好的契机。节能正好可以降低消费者的使用成本，相比很多美系的大排量车，丰田汽车此时必将是中国消费者所青睐的。

6、加大广告宣传。在竞争如此激烈的中国市场，汽车广告遍地开花，要想消费者很好的了解和知晓你的产品，广告是不可或缺的媒介。良好的广告媒介和销量是成正比的。

8.丰田汽车成本管理案例word 篇八

圣诞节促销活动目的：

圣诞节作为西方一年中最盛大的节日，类似中国的春节。随着国际化进程的逐步推进，各国的文化交流日益频繁，圣诞节的气氛在中国逐渐热烈起来，已经成为一个全民性的节日。

节前消费者会有很强购车的需求，通过本活动的刺激，促进销售的快速成交，提高品牌的知名度以及本区域的市场占有率。活动主题：缤纷圣诞 钜惠献礼 活动对象:

1、邀约第四季度所有进店客户 2、2009年-2011年12月购车的老客户（目的：提高售后进厂台次，并作冬季保养或者空调免费检测）

3、添购车辆或者有二手车置换意向客户 活动时间：

报名时间：2011年12月1日－12月24日 活动时间：2011年12月25日 活动地点：莱芜玄武丰田展厅 活动预计：15台 展厅布置：

1、圣诞老人、贴花提前张贴营造圣诞气氛

2、活动广告画面、物料制作

3、活动当天奖品 活动宣传方式：

1、活动前一周在媒体、电台、网络DM在广告宣传

2、销售顾问短信或者电话通知客户 短信内容：圣诞树旁静静的许愿，希望丰田的祝福能随着飘絮的雪花飞到您的身边，一个因你而美丽是圣诞节，仅与在12月25日莱芜玄武丰田展厅举行圣诞团购会，销售顾问XXXX恭迎你的光临（待定）活动参与方式：

有意参与莱芜玄武分田圣诞汽车团购会活动客户，可以在2011年12月1日－12月24日到4S店面报名。报名时需提供姓名、购车意向、联系电话、住址等信息。活动当天流程：

9：00-10：00

接待到店顾客，登记信息，与报名表核对（展厅音乐换圣诞曲）10：00-10：20 主持人现场召集，总经理活动致辞

10：20-10：50 由销售经理介绍团购活动细则，穿插提出简单的关于丰田车的有奖问答，观众抢答，答对者可获得精美礼品，活跃现场气氛（礼品面值在100元）

10:50-11:10 由总经理公布各款车型团购价格

11:10以后

销售顾问帮助订车及提车者办理各项手续 活动当日优惠政策：

1、进店有礼（圣诞礼物、圣诞“苹”安果、圣诞心想事橙”）（100个）

2、活动当天交诚信金，最低1000元（顶1200元）

3、老客户介绍新客户购车并成交者均可获得由4S店提供的精美车饰一份（价值500元）

4、活动当天提车，除享受团购优惠，还可获得价值1000元精美大礼包

6、购车抽奖惊喜有礼，一二三等奖待定

7、二手车置换客户成功者，赠送助驾精灵 活动前期准备

1、促销活动现场营造活动气氛 活动后期宣传

通过活动的后期报纸宣传，让客户逐渐熟悉团购的实惠，利用这次团购活动的口碑，让更多的潜在客户加入到团购活动中来。为我们以后的团购活动打下坚实的基础，同时也会增加客户的购买信心。活动费用预算

1、广告物料费用800元

2、展厅水果点心500元

3、广告宣传费用：金点子4期1200元、电台:500元 网络：300元

4、其他500元 合计：3800元 活动效果评估

1、在这次团购活动中，让丰田品牌在客户心中有个质的飞跃。市场对丰田有了更明确的认识，加大以后团购活动的更好进行。

2、后期的宣传让这次团购成为本区域的焦点，对传播丰田品牌形象起到巨大的作用

9.对“丰田汽车召回门”事件的思考 篇九

丰田雪崩式的召回始于美国, 短短几个月的时间里, 丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷, 累计逼近1000万辆汽车的多起“召回门”事件让丰田汽车感受到了前所未有的危机:财务上巨额亏损、消费者信心动摇, 就连其最为得意的生产方式和发展哲学都被视作大规模召回的元凶。虎年春节过后, “丰田汽车召回门”在全球产生的影响仍在不断发酵:丰田全球畅销的主力车型卡罗拉因为动力转向系统出现的问题已被美国监管部门盯上;24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会使整个“召回门”事件达到了又一个巅峰!面对“召回门”危机, 丰田汽车起初是否认, 然后想大事化小, 后来又百般推托。公司总裁丰田章男在危机发生的头两周成了“失踪人员”, 公司对重大汽车安全问题的反应似乎不再那么积极, 有负于全球消费者对它的信任。

二、“丰田汽车召回门”事件背后的原因

随着“召回门”愈演愈烈, 人们不禁要问:丰田到底怎么了?两年前, 它还是汽车行业的“神”, 其一举一动, 都被全行业顶礼膜拜。可如今, 丰田变成了万人捶、千人踩的破鼓, 指责、讨伐的声音成为了主流。回顾和剖析“丰田汽车召回门”事件全过程, 笔者认为导致丰田危机扩大的原因主要有以下几点:

1. 整车先天设计存在部分缺陷

起初, 安全缺陷仅被视为在美国生产的丰田汽车所存在的问题;但现在, 因设计缺陷引发的安全隐患问题已经扩展到日本本土乃至全球, 引起人们对丰田著名的“精益求精”理念的质疑。回顾“丰田汽车召回门”可以看出, 丰田车整车先天设计存在部分缺陷, 没有经过严格的现实路试, 导致了召回事件愈演愈烈。

2. 过于强调成本控制, 零部件模块化导致召回数量巨大

疯狂降成本已经成为了全球汽车业的通病, 丰田上任总裁渡边在任时倡导大规模的扩产或模块化生产来降成本, 这种策略直接导致一个部件出现故障, 多款车型同时召回, 甚至一些采用了同一供应商的不同企业生产的车型也受到了牵连。在产品质量控制上, 零部件模块化, 使其故障很容易被放大。伴随着丰田汽车召回门事件, 其他的“伴舞者”如法国标致、韩国现代等品牌汽车也陆续召回相关车型, 由此可见一斑。

3. 丰田汽车对“汽车召回门”事件的危机管理缺失

丰田的公关危机处理能力可以用惨不忍睹来形容, 被动地等着一个又一个负面消息不停地由媒体传出, 令公关上的负面冲击经久不散, 消费者对其质量问题的看法, 也由初期的“个别事件”变成现在的“质量全面失控”。丰田从“汽车召回门”事件一开始就反应迟钝, 想大事化小, 小事化了, 在产品召回上拖拖拉拉, 就所存在得问题与公众的沟通少得可怜, 对因产品问题而遭受影响的消费者漠不关心。像丰田这样的知名企业一直以其产品的精良做工和一流品质为傲, 在产品出现缺陷时羞于承认, 从而导致更难披露信息和承担责任;因为认错就意味着公司的颜面尽失, 损失巨大;汽车的质量问题应该发生在其他公司身上, 而不是丰田公司。丰田正在经历的公关灾难表明, 毫无危机管理的准备, 使它处于一个尴尬的境地。

4. 发展战略偏离轨道, 全球快速扩张

丰田汽车在过去十年, 可谓大开油门迅速扩张, 2008年超越美国通用汽车, 成为2008年和2009年全球销售两冠王, 正是因为如此, 日本企业的膨胀在过长的产业链管理中出现了缝隙, 一方蚁穴导致整个丰田帝国几近崩溃。为了应付财政亏空, 丰田帝国削减了成本, 正是这种减少成本的收缩, 让整个丰田汽车在各个环节险象环生。公司盲目地把摊子铺得太大, 以至于管理跟不上, 这种观点也间接得到丰田高层的认可。按照丰田总裁丰田章男的理念, 丰田要回归原点, 就是要在产品质量、产业规模和经营状况之间达到平衡。

5.“丰田召回门”是美国政治和贸易保护的牺牲品

去年金融危机席卷全球, 在美国贸易保护的大背景下, 加强、加重了对丰田的监管力度。因为在美国三大汽车企业面临破产时, 美国政府某些人认为是丰田打垮了美国汽车业。事实上, 通用、福特等美国本土汽车企业成了“丰田召回门”的最大受益者, 统计显示, 在美国, 丰田1月市场份额下跌16%, 而通用、福特分别疯狂上涨24%、16%。为何通用、标致雪铁龙、大众、现代、日产、本田等同样有这些那样的原因而召回却没有处于风口浪尖, 其中的涵义很值得玩味。

三、“丰田汽车召回门”事件的影响

“丰田召回门”就像多米诺骨牌, 不管是对自身还是全球汽车业都产生了深远影响。主要表现在以下几个方面:

1. 丰田的全球品牌形象受损, 信誉降低

受多款车型踏板存在质量缺陷导致大量召回汽车和部分车型停产影响, 丰田的全球品牌形象和产品质量越来越遭到质疑。

2. 丰田在资本市场遭受重创, 信用评级降低

据媒体报道, 在美国、欧洲和中国等国家和地区的大规模“召回门”事件重创丰田汽车公司的股价。仅仅一周时间, 该公司股价连跌5日, 一周内累计下跌15%, 市值蒸发250亿美元。投资者近日纷纷抛售丰田公司股票, “召回门”事件极大影响了丰田在资本市场上的表现。此外, “召回门”事件也可能对公司信用评级产生影响, 进而增加公司的借贷成本。国际信用评级机构惠誉公司和标准普尔相继警告说, 大规模召回和停产对丰田的声誉造成负面影响, 还会影响到公司复苏。为此, 它们将丰田汽车及多家相关实体的“AA”级的信用评级列入负面观察名单。这意味着该公司可能会调低丰田评级, 从而导致丰田的借款利率上升, 偿债成本增加。

3.“丰田汽车召回门”威胁其2010年销量目标

据悉, 丰田汽车计划将2010年海外市场的汽车销量提高6%, 至614万辆, 将日本市场的汽车销量提高7%, 至213万辆。受“召回门”影响, 丰田在美国销量急剧下滑。据True Car.com网站公布的数据, 1月15日至2月15日期间, 丰田汽车在美国零售汽车市场份额由上月同期的17.5%下跌至12.1%。与此相反的是, 本田在这期间的市场份额增长了1.8%, 至13%;福特的市场份额也增长了1.1%, 达到11.7%;而现代、日产、起亚、大众和马自达等企业也都出现了不同程度的小幅增长。1月丰田系汽车在中国内地销量环比已逆势下滑了16.28%, 前10大热销车型中丰田车的身影也首次黯然消失。目前看, 国内相关上市公司受丰田“召回门”影响相对较小。可见, 受本次大规模召回门事件的影响, 丰田2010年的销量目标能否实现仍然是个未知数。

4.“召回门”使丰田蒙受巨额损失

丰田此次召回事件涉及范围广、数量大, 造成的直接和间接损失将难以估算, 全球各机构估算的损失金额从几亿到几十亿美元不等, 大伤丰田的元气。召回事件不仅动摇了丰田的全球地位, 更是伤害了其“安全、可靠”的形象。其实, 经济上的损失时是可以计算的, 但是其品牌等无形资产的损失可能是无法估算的。

四、“丰田汽车召回门”事件的对策

不管出于何种原因, 丰田都面临着历史上最为严重的危机, 其长期以来在全球汽车业引以为傲的“丰田品质”, 不可避免地遭到消费者和潜在购车者的质疑。笔者认为, 丰田所要做的除了“道歉”等公关活动外, 还要用足够的耐心和诚意来化解此事。

1. 直面危机, 用谦逊的态度赢得社会的谅解

丰田此次召回事件, 一直以来由于反应速度过慢, 被外界所指责。虽然总裁丰田章南之后多次对媒体道歉, 但难以改变事件带来的负面影响。用足够的耐心和诚意, 用谦卑和真诚的态度来赢得社会的谅解, 而不是闪烁其词, 推卸责任。

2. 尽快完成问题车辆的招回, 彻底消除安全隐患。

在第一时间向消费者、受停产影响遭受损失的经销商尽快在全球范围为几百万辆相关车型完成召回, 彻底消除安全隐患。

3. 及时向社会公布召回门所涉及问题的应对措施

采用一切方式公关开始弥补损失。他们在各大电视、平面媒体、广播上登载广告阐明自己的立场, 及时通报危机进展, 给出车主刹车等的建议。体用互联网等渠道与消费者沟通, 详细解释召回问题并给出建议, 使召回门问题的处理更加公开与透明, 把客户的基本价值放到核心位置。

4. 反思“丰田汽车召回门”事件, 完善质量体系, 重拾消费者信心

通过“召回门”危机, 丰田应当反思, 为什么会接连陷入“脚垫门”“踏板门”, 自己的设计体系、质量监测体系、零部件回溯体系的漏洞到底在哪里, 迅速找到问题的解决方案, 以免召回门事件重演。

这次的“召回门”危机为丰田改革企业文化和提高品质管控提供了一个契机, 实施途径包括更加注重消费者权益、建立信息双向沟通和反馈机制、通过任命外部独立董事来优化企业治理结构, 以及将风险管理从事后转向事前等。现在亡羊补牢, 还为时未晚。然而, 这意味着企业要挣脱陈腐文化的桎梏, 向消费者提供超预期的优秀售后服务和客户关怀;但目前的迹象显示, 丰田已不再是半个世纪前横扫全球市场的那个灵活多变的公司了。

五、“丰田汽车召回门”对中国汽车企业的启示

在规模不断扩大、少平台多车型、零部件共通等趋势下, 汽车工业传统的生产方式将如何平衡成本控制和质量安全?这不仅是丰田汽车, 也是包括国内汽车企业在内的所有汽车企业不得不共同关注的大问题。在中国汽车企业正要做大做强还要梦想走向世界时候, “丰田召回门”危机是一个最好的反面教材, 汽车企业不仅面对的是竞争对手的竞争, 还会遭遇金融战争、贸易战争。如果没有准备好, 中国汽车企业可能会在走出国门之前就被猎杀。靠削减成本降低价格的办法总是有局限, 而且, 价格战决不能成为国内企业自相残杀的致命武器。

1. 质量是企业的生存立命之本

丰田极度追求产能扩张、忽视质量的后果就是, 售后服务的成本比售前还昂贵!看目前国内车企的生产基地急剧扩张、产能规划不断提高, 我们没有理由不担心。目前我们国产的汽车召回少, 并非我们的质量多么高, 而是厂商、经销商、消费者对这些车的整体质量还不苛求, 我们国家关于汽车召回的法律法规还不是非常健全。如果车企一味求产销量、轻质量, 市场定会无情地教育我们。我们需要的是在追求规模、成本控制、产品质量三者之间找到合理的平衡点。日本丰田帝国的危机, 给国内企业一针清醒剂。因为汽车企业规模扩大, 将会成本增加成本, 如果再因为价格战削减成本, 那张弛之间很可能就忽视质量问题, 而一旦出了质量问题, 将给企业致命一击, 甚至一个小小的错误, 就能让帝国大厦顷刻间化为瓦砾。可见企业的扩张如以牺牲质量为代价无异为舍本逐末, 最终会导致企业和品牌的轰然崩塌;在品牌全球化进程中, 规模扩张不如美誉度和忠诚度的扩张。

2. 及时正确的公关尤其是危机公关不可或缺

公关在品牌形象的树立上大有可为的。丰田召回门事件中, 我们看到了其初始时犯下了公关的大错, 一旦发生质量问题, 遮遮掩掩只会让问题越闹越大。直视质量问题、及时采取补救措施, 才可能挽狂澜于既倒。国内车企技术没有丰田先进, 销量增速还这么快, 出现问题的概率应高于丰田。我国汽车召回少, 并非因为我们质量高, 而是对问题车的要求比较松。正是因为我们要求比较宽松, 可能使得车企在盲目乐观中犯下更大错误, 即使不会召回, 但消费者买了车之后, 问题辈出, 品牌形象在还没有真正树立起来之后, 就会被问题击垮。

丰田汽车如今风雨飘摇, 而日本制造也面临重大挑战, 客观上给了中国汽车企业一个趁势而上的机会。但是, 同时, 丰田汽车的“崩溃”, 也是一面活生生的镜子, 我们既要避免走上丰田式道路, 又要静观丰田汽车怎么处理这场危机, 丰田汽车今天面对的难题正是我们国内汽车企业明天要面对难题。在面对类似“召回门”事件等危机时, 国内汽车企业应当事先建立应急预案, 本着及时、透明和诚信的原则做好危机公关, 与消费者共享而不是刻意隐瞒危机以及危机的处理进展, 不要让小问题演变成大危机才是危机公关的正确之路。

10.丰田汽车成本管理案例word 篇十

第一节 车身电气

一、车身电气

车身电气组件由装在车身上的电气零件构成。

基本组成 1．线束

2．开关和继电器

3．照明系统

4．组合式仪表和计量表

5．刮水器和喷洗器

6．空调

二、线束

线束可区分为下列各组，以方便车辆各个电气组件之间的连接。·电线和电缆·连接件·电路保护件等。

参考： 车身接地：在车辆上，每个电气装置的负端和蓄电池的负端都连接至车身的金属薄板上，以形成电路。这种将所有负端都连接到车身上的做法被称为”车身接地”。车身接地将所使用线束的数量减至最少。

三、线缆

车辆使用线缆的三种主要类型。为保护它们起见需要使用线缆保护零件： 1低压线

一种广泛应用于汽车上的电线，它包括电线和绝缘层。’ 2屏蔽电缆

这种缆线的设计是为了保护它免受外部干扰，它被用于以下领域：无线电天线馈线电缆 点火信号线

氧传感器信号线等等。3高压线

一种用作汽油发动机点火系统线路的缆线。这种线包括表面带有一厚层橡胶绝缘层的导电芯(芯线)，橡胶绝缘层是预防高压漏泄。

4电线保护件

保护件用来覆盖或绑扎线缆，或者将他们固定在其他零件上，使线束免受损坏。

四、连接部件

为方便连接起见，线束都集中在车辆的少数几个部分。1．接线盒(J／B)接线盒是将电路各个连接器汇集在其内的一个零件。一般说来，它由下列器件构成：印刷电路板、保险丝、继电器、断路器和其它装置。2．继电器盒(R／B)虽然和接线盒十分相似，但继电器盒内并无印刷电路板或其它的集中式接线功能。1发动机室接线盒或继电器盒2继电器3保险丝和熔断丝

3．连接器

连接器的功能是用在线束之间或者在线束和电气组件之间，以便提供电气连接。连接器有两种类型：

线和线连接器线和组件连接器连接器根据它们的接线端的形状分为公和母两种类型。连接器也使用各种不同的颜色。4．过渡连接器

过渡连接器的功能是连接同一组的连接端子。5．接地螺栓

使用接地螺栓将线束和电气组件接地。和普通的螺栓不同，这些螺栓表面喷上绿色漆以防止氧化。

五、电路保护件

电路保护零件保护电路，防止当电线或电子／电气组件短路时出现过大电流。

1保险丝

保险丝安装在熔断丝和电器之间。1当超过规定值的电流流过单个电器的电路时，保险丝就会熔断以保护线路。使用两种类型的保险丝：叶片型和管型。2熔断丝

熔断丝安装在电源和有大电流流过的电器之间的线路中。如果由于线束与车身短路而引起电流过大，熔断丝就会熔断以保护线束。使用两种类型的熔断丝。管型和连锁型

参考：

保险丝和熔断丝类型

叶片式保险丝和管型熔断丝都根据其容量大小用颜色编码。

六、电路断路器

电路断路器用于诸如电动车窗，除雾器，风机马达等保险丝所保护不了的大电流负载。当电流超过额定电流量时，断路器内的双金属器件发热膨胀，断开电路。甚至电流低于额定电流值时，如电流反复地在短时或长时内流动，双金属器件的温度也会升高，断开电路。和保险丝不同，将电路断路器的双金属器件复位后，可以重复使用。如左图所示，电路断路器有两个类型：自动复位型，它可自动地复位；手动复位型，它依靠手动来复位。

第二节 开关和继电器

一、概述

除了操作控制系统，开关和继电器还断开或闭合电路，将灯光转换至通或断。1开关

有些开关是手动操作，而另一些则通过感测压力，油压或温度而自动地操作。

2继电器

继电器可用小电流来通(ON)／断(OFF)承载大电流的电路。当使用继电器后，承载大电流的电路可被简化。3蓄电池

参考：

开关和继电器类型 1手动操作开关

a旋转式开关

b按钮开关

c交互转换开关

d操纵杆式开关

2由温度或电流的变化操作的开关 e温度检测开关 f电流检测开关等

3由液位改变操作的开关

4继电器 g电磁继电器

h铰链式开关继电器

第三节 照明系统一、概述

为驾车安全安装照明系统。

二、大灯

大灯向前发射光以确保驾驶员在夜间行驶时的视野。它们可以发射远光束(向上方瞄准)和近光束(向下方瞄准)。它们也能提醒其它车辆和行人注意。某些车辆还装有白天行驶灯，该灯在车辆行驶中一直亮着以提醒其它车辆注意。在某些车辆中也装有清洁大灯镜头的大灯清洁器。以下是几种用到的大灯的类型：

封闭式：在这种类型中灯泡和镜头是一个整体； 半封闭式：在这种形式中灯泡可被独个更换。

（一）封闭式大灯

这是一种灯泡、反光镜和镜头为一体的形式。

（二）常规型

这是一种可替换灯泡的形式使用两种形式的灯： 1普通灯2卤素灯

（三）HID(高强度放电)大灯系统

HID大灯使用放电管做为光源。与普通卤素灯泡相比，它消耗较低的电压，发出二到三倍强的白光。它使用大约20，000V的高压放电。在替换灯泡时要小心操作，因为灯的玻璃罩部分很热并且电极部分有高压。

（四）多反射镜大灯

它有一个无色镜头和形状复杂(混合抛物线形状)的反光镜。1多反光镜大灯 2普通大灯 a反光镜 b大灯灯泡 c镜头

（四）投射式大灯

这种大灯能够通过将光汇聚到一个小的区域来有效利用光源。尽管它体积小，但它仍能发射强光。它包括一个椭圆形反射镜和一个凸透镜。凸透镜能折射由反射镜折射回的灯光以便向前方发射光。

参考：

1）更换大灯灯泡

由于卤素灯泡在使用时比普通灯泡热，如果机油或润滑脂粘在其表面的话，它将会破裂。而且，人出的汗中的盐可能沾污石英。因此，在换灯泡时抓住法兰部分，防止手指接触石英。1法兰

2灯泡表面

2）其它灯 外部照明 1．尾灯

在晚上或者在隧道内行驶时，尾灯可通知后面的车辆前方有车在行驶。

2．停车灯(制动器灯)这些灯通知后面的车辆本车正在刹车。通常情况下．停车灯和尾灯同在一个灯箱内并且灯光较亮。

3．转向信号灯

这些灯告知附近的其它车辆本车正准备右转或者左转弯或者准备改变行驶方向。

4．危险警告灯

这些灯告知附近的其它车辆本车已准备紧急停车或者已经停车。

5．倒车灯 这些灯在当车辆倒车时打开。它们在晚上也打开。

6．示宽灯(示廓灯)这些灯可告知附近的其它车辆本车的位置和宽度。

7．牌照灯

这些灯使得车辆在夜间行驶时，其牌照清晰可见。8．前后雾灯

车辆在较低的能见度比如雾天或者下雨天时行驶时，这些辅助指示灯被使用。

参考：

灯泡式样

1单头灯泡2插口式灯泡3双头灯泡

提示：换灯时要小心，因为每一种换灯方法都是不一样的。检查标记，防止安装错误的瓦数灯泡。

1单头灯泡

a单灯丝单头灯泡：用于转向灯或者倒车灯。

b双灯丝单头灯泡：用于尾灯或停车灯。有两种不同电压的灯丝。替换：

11.丰田汽车成本管理案例word 篇十一

1、销售顾问 10人

主要工作内容：车辆销售；客户维护；市场拓展

要求：大专以上，专业不限，形象气质佳，沟通能力强，思维敏捷 薪资：底薪+提成（2000以上不封顶）

2、企划担当 3人

主要工作内容：协助企划经理从事企划方面工作，如文案撰写、活动组织策划、效果分析等

要求：大专以上，计算机、广告设计、中文等专业，创新能力强，思路条理清晰，文笔佳

薪资：1200-15003、人事专员1人

工作内容：主要从事公司人事方面工作

要求：大专以上，人力资源管理等，品德优良，沟通协调能力强薪资：1200-1500元

4、保险专员2人

工作内容：负责客户入/续保管理，并与保险公司沟通有关事宜要求：大专以上，专业不限，性格外向，善于与人沟通 薪资：1200-1500元

5、消费信贷专员2人

工作内容：个人消费贷款的办理，与担保公司和银行沟通要求：金融或管理，品质好，热情大方，沟通能力强，1500元左右

6、回访专员2人

工作内容：电话跟踪回访客户，应对客户投诉

要求：大专以上，专业不限，女，思维敏捷，声音甜美，善于沟通，反应迅速 ；薪资：1200-1500元

7、俱乐部担当3人

工作内容：负责车友俱乐部活动策划、组织和主持

要求：大专以上，专业不限，品貌端正，思路条理清晰，文字组织能力、沟通能力强；薪资：1500左右

8、销售内勤2人

工作内容：经销店货源的供应补给，与他店资源的调配

要求：大专以上，专业不限，电脑熟练，沟通能力强

薪资：1200-20009、网络维护2人

工作内容：负责公司网站的开发、维护；系统级网络维护 要求：大专以上，计算机专业，电脑知识丰富，喜欢钻研 薪资：1200-200010、平面设计2人

工作内容：使用Photoshop、3D、Flash等软件做版面设计修改等要求：大专以上，计算机专业，熟练使用各种软件、脚踏实地 薪资：1200-2000元

东营泛华丰田汽车销售服务有限公司

简介

东营泛华丰田汽车销售服务有限公司是东营地区唯一一家经一汽丰田授权的丰田汽车4S店，总部在济南。注册资金1000万元，固定资产投资2200万元，流动资金3000万元，年销售量820辆，年营业额1.6亿元，利税近千万元。公司现有职工80余人，是集整车销售、维修服务、零配件供应和信息反馈为一体的大型汽车经销经营企业。

公司于2005年9月正式开业，主要经营一汽丰田品牌系列车型：皇冠、威驰、花冠、锐志、普锐斯、特锐、普拉多、陆地巡洋舰、柯斯达等；进口丰田车型有：海狮、大霸王、普拉多、RAV-4等，同时对以上各类丰田汽车提供维修、保养、保修、咨询等全方位、高质量的售前、售中、售后一条龙服务。

东营泛华丰田汽车销售服务有限公司作为东营市招商引资企业，以其现代化的汽车展厅，先进的汽车专用维修设备，娴熟的维修技术，人性化的汽车服务理念，为广大丰田汽车客户提供无微不至的关爱。

公司本着“以诚信为本，建百年老店”的经营理念，根据用户的不同需求制定了多项服务标准，想用户之所想，做用户之所需，开展多元化，个性化服务，为广大客户提供优质、周到的“管家式服务”，顾客满意永远是我们全体员工共同追求的目标。

网址：

电话：0546-7758528

东营泛华丰田汽车公司部分福利政策

1、免费提供住宿，公司有食堂；

2、签订电子协议，可根据学生意愿将工作档案户口放在东营市；

3、正式录用后签订劳动合同，按照国家规定交纳五项保险；

4、不同岗位根据工作需要报销不同额度的移动话费；

5、中国传统节日发放福利；

6、提供外出培训学习机会，公司先报销一半费用，两年内全部报销；

7、年终根据一年的综合表现发放不同额度的奖金；

8、年底所评优秀员工，奖励外出旅游等。（2005年度优秀员工北京游；2006年度优秀员工港澳游）

12.丰田汽车国际市场营销调研 篇十二

一、调查背景：

进入二十一世纪来，随着我国加入WTO逐步深入以及消费能力的提高，汽车行业得到了突飞猛进的发展，汽车产业已成为是支撑我国经济发展的支柱产业。本世纪初，随着我国汽车商业的环境改进，我国汽车行业得到了快速的发展。由于大量的竞争者纷纷融入中国，尤其以宝马、奔驰、标致、丰田等国际汽车巨头为代表的汽车大鳄在中国的战略投入和发展，使得中国国内汽车竞争日益残酷。然而丰田汽车日益追赶，毫不逊色。

自2008年起，丰田汽车公司逐渐取代通用汽车公司成为世界排行第一的汽车生产商，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。2012年10月10日，丰田宣布在全球召回743万辆汽车，涉及其品牌下大部分车型。这是继1996年福特召回790万辆汽车后规模最大的单次召回事件。2012年11月，丰田在华称谓将由“丰田中国”改为“中国丰田”丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。

二、调查目的：

（一）了解丰田汽车在中国市场的销售情况。

（二）了解丰田汽车的市场占有率。

（三）分析丰田用户的购买行为和习惯。

（四）了解用户对丰田汽车装备的意见和建议。

（五）综合调查市场上各种汽车的市场占有率，以及竞争情况。

三、调查对象：中国消费者

（一）消费者的对丰田汽车的评价和建议

（二）消费者的消费行为习惯以及消费心理

（三）产品在市场上的销售情况

四、调查方法：

（一）网上问卷调查

（二）二手资料调查法：

1、通过搜集和分析研究各种现存的有关文献资料，从中选取信息，已达到获取调查的信息，并对这些资料做出恰当的分析和使用。

2、通过网上查找资料的方法，从中查找丰田公司近几年的资料和信息，获取准确的资料，加以分析

3、通过查看报刊杂志，观察丰田汽车的广告，和销售信息，加以概括分析

五、问卷调查情况：调查问卷总共21道选择题，有7道多选题，14道单选题。丰田汽车调查问卷总共150份。男的占88份，女的占62份。21—25 年龄段的占35份，26—30 年龄段的占50份，31—35 年龄段的占44份，35以上年龄段的占21份。

六、调查结果分析： 丰田汽车中国市场调研问卷

(一)买车的主要用途:

根据调查数据，我们可以看出大部分人买车都是家用，一部分人因为工作需要，小部分人认为买车是身份的象征。

（二）怎么了解到丰田:

调查数据显示，大多数人都是通过杂志、网站和电视了解到丰田。

（三）在买车时会考虑哪些配置因素：

现在，大部分人买车的时候会更注重安全气囊，一部分人注重防盗系统、儿童安全装置和空调。

（四）知道的丰田品牌:

调查数据显示，对丰田旗下品牌真正了解的人并不多。

（五）丰田的售后服务：

由售后服务结果所知，有大部份消费者对丰田汽车的售后服务还是比较认可的。

（六）比较喜欢什么品牌的汽车：

由上图可知，丰田在中国市场销售情况还是比较乐观的，丰田汽车在中国汽车市场还是占有重要地位。

2009年2月，在北京亚运村汽车销售市场，随着国家对1.6升以下的小排量车在购入时给予优惠，1.6升以下排量的轿车，招来了大量的欲购者。同样属于日系汽车的本田飞度、日产骐达、铃木雨燕等均有众多的消费者在围观、询价。在本来是日本企业老大的丰田那里，新推出的雅力士似乎没有太多地招来人们的青睐。丰田在霸道等大型车的制造方面，有一定的优势，也有自己的口碑，采用步步为营，稳扎稳打的战略，通过一汽丰田把威驰、花冠、皇冠、锐志做好，再把广州丰田的凯美瑞、雅力士做上去，加上从日本可以按中国市场的需求，随时提供最新款式的各种型号的轿车，丰田有信心在中国获得新的成绩。

（七）哪辆汽车性价比最高：

对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者： 通用汽车（GM）、福特、大众、雷诺、本田、日产。现有竞争方式和状况：产品开发、全球化、水平整合为策略方向；以速度和低成本竞争基础；以合并与联盟为最重要的方式；发展中国家的国家扶持和市场壁垒。

七、调查结论：

丰田汽车作为汽车行业的领先者，是全球实力最强的汽车生产商，丰田从一家名不见经传的纺织机制制造商发展成为汽车行业的领军者，是企业长期管理的最佳典范。丰田汽车的发展道路也不是一帆风顺的，甚至在上世纪八十年代初，丰田都没有显示太大的优势，面对今天的丰田公司经过各种困难，在行业中稳稳立足，是一种天翻地覆的变化。今天的丰田公司，涉及的种类繁多。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。目前，丰田是世界第一大生产汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

建议：

1、丰田应该适应地放慢脚步，思考一下自身的优势和不足。

2、不要过分地控制成本，大胆地采用新的技术。

3、大量引进原产高端车，增加销量。

4、设计一些实用的车，以便符合中国大众生活的习惯。

5、注重车的质量问题，安全第一。

6、注重节能环保，方便人们生活工作的同时，也注重环境保护。

附、调查问卷

丰田汽车中国市场调研问卷

1、您的性别？ □、男 □、女

2、请问您的年龄？

□、21—25 □、26—30 □、31—35 16 □、35以上

3、你买车的主要用途？

□、家用 □、工作 □、身份象征

4、您是怎么了解到丰田的？（多选）

□、杂志 □、网站 □、电视

5、您在买车时会考虑哪些配置因素?（多选）

□、安全气囊 □、防盗系统 □、儿童安全装置 □、空调

6、请您说出您知道的丰田的品牌？（多选）

□、皇冠 □、普锐斯 □、卡罗拉 □、威驰 □、普拉多 □、锐志

7、您觉得丰田的车怎么样？

□、很好 □、还行吧 □、一般

8、您觉得丰田的售后服务怎么样？

□、非常满意 □、满意 □、不满意 □、非常不满意

9、您还会买别的品牌的车吗？ □、会 □、不会 □、不一定

10、你所关注的车型？

□、日系车 □、德系车 □、其他

11、您的月收入？

□、3000以下 □、3000-6000 □、6000以上

12、你是否有购车的打算

□、是 □、否

13、您比较喜欢什么品牌的汽车（多选）

□、丰田 □、本田 □、别克 □、日产 □现代

14、您对本田汽车的性价比怎么看？

□、满意 □、一般 □、不满意

15、您有购买丰田的打算？

□、有 □、没有

16、您在购车时会着重考虑车的哪里性能？（多选）

□、操作性 □、油耗量 □、动力 □、外形

17、您有购买本田的打算？

□、有 □、没有

18、您对本田的售后服务怎么看？

□、满意 □、一般 □、不满意

19、您对丰田汽车的内饰怎么看？

□、满意 □、一般 □、不满意 20、您对丰田的安全性能怎么看？

□、满意 □、一般 □、不满意

21、下列汽车您认为哪辆汽车性价比最高？（多选）