企业商业模式创新思考

企业商业模式创新思考（精选8篇）

1.企业商业模式创新思考 篇一

中国民营企业的商业模式创新：基于权变资源观的理论框架与案例分析

梁晓雅 陆雄文

摘要：本研究引入权变的企业资源学说视角，从异质资源配置和外部环境适应角度，采用市场、机会和企业家精神三个维度来分析中国本土民营企业的商业模式创新，以企业典型个案为实证依据，将本土企业的商业模式创新分为一体化发展模式，专业化发展模式和平台化发展模式。从发展路径看，一体化发展模式又可以分为贸-工-技、代工-品牌化、相关多元化三种；专业化发展模式可以具体分成专业代工和细分市场经营两种；平台化发展模式可以细分为网络市场平台和网上网下桥梁两种。通过系统分析归纳中国本土企业商业模式创新及路径选择，我们希望为本土民营企业如何进行商业模式创新以保持其竞争优势提供指南。

关键词：商业模式创新；中国民营企业；企业家精神；资源基础学说

一、引言

企业是一个价值创造体，而商业模式是企业在价值网络中创造和捕捉价值的核心逻辑和战略选择，即企业为获取利润而实施的核心商业决策的总和（Shafer、Smith和Linder，2005）。经过20多年的发展，中国的民营企业已经不再只是简单地采用传统商业模式或者搬用国外创新的商业模式，其自身也在进行开拓性的商业模式创新，创造出了全新的商业模式。如杭州阿里巴巴把展览会搬到网络空间，为中小企业建立实时的网上展台，并将网上信用评级用于支持企业在银行的信用评级，支持我国社会信用体系的发展。近年来中国本土企业在商业模式的创新，在微观层面上为企业如何实现产业结构的优化升级提供了有力支持。但目前如何科学分析中国企业商业模式的创新仍缺乏统一深入的理论框架支持和实证研究，本文尝试结合资源基础学说和权变理论，从异质资源配置和外部环境适应角度，采用市场、机会和企业家精神三个维度对中国民营企业商业模式创新进行分类分析，并以企业个案为实证依据，验证该理论框架的有效性，分析中国本土企业在竞争激烈、市场常常发生快速突变的环境下，应进行怎样的商业模式创新来保持其竞争优势。

二、理论综述

商业模式包括战略选择、价值创造、价值捕捉和价值网络四类组成要素（Shafer et al.，2005)，是决定企业经营活动的支配性逻辑（dominant logic）。近年来，国内外学者对商业模式的构建和创新十分重视，有关的研究日益深入。综合现有文献，我们可以将有关商业模式的研究分成三类。一类是对商业模式的构成要素及其关系的解释界定。比如，Chesbrough 和Rosenbloom(2002)认为商业模式包括价值创造、价值提交和价值分配。在此基础上，翁君奕（2004）将商业模式定义为价值主张、价值支撑和价值保持等核心要素的有意义的组合。此外，原磊(2007)在借鉴shafer 等的四要素构成理论的基础上提出了商业模式的“3-4-8”构成体系，即商业模式由三类联系界面、四种单元模块和八种组成要素构成。第二类研究主要是对商业模式的分类归纳。高闯和关鑫（2006）以西方价值链创新理论为依据，将商业模式分为价值链延展型、价值链分拆型、价值创新型、延展与分拆相结合和混合型等五种类型。李东（2008）对33家国内外的典型企业进行了深入的个案分析，并在此基础上归纳出广阔草原型、带状森林型、山丘森林型和簇状丛林型等四种商业生态系统类型。还有第三类研究，主要从不同理论侧面分析企业商业模式创新的相关因素。比如，程愚和谢雅萍（2005）以福建的民营企业为样本，验证了“交易-价值”范式下商业模式各构成要素对企业绩效的影响，从而为民营企业如何从改良商业模式入手提高企业绩效提供了路径指导。罗珉、曾涛和周思伟（2005）运用寻租理论来解释商业模式创新的内外在动因，从经济学角度指出企业通过商业模式创新获得经济租金（即熊比特租金）的能力取决于企业核心资源和能力的异质性和差异性。

在以上的三类研究中，从研究方法看，现有的研究以基于西方理论的规范型和概念性研究为主，或是对个案企业的商业模式描述，但缺少既有理论分析框架又有系统实证分析的研

究。在对已有的国内外文献的整理中，我们还发现，虽然有关商业模式创新的研究很多，但引入权变的资源基础学说，系统探讨企业家如何匹配外生的市场机会和内在的资源能力的研究基本没有。

资源基础学说（Resource-Based View, RBV）将企业描述为资源和能力的不同的组合，企业可以对其进行配置，通过这些资源和能力所产生的租金，来获得出众的业绩（Hoopes等, 2003;Peteraf, 1993）。竞争的异质性是资源基础学说的基础。该理论认为, 企业需要创造和保持持续竞争优势以实现预期的战略目标，而公司内部资源对公司获利并维持竞争优势具有重要意义。有价值的、稀缺的、不易被完全模仿的资源和能力构成了公司的竞争优势和可持续绩效的基础（Barney, 1991）。这些资源可以是资产(有形或无形的资产，如机器设备、品牌声誉)或能力(创造、培育或配置资产的能力)。资源基础学说把企业战略管理的重心转移到如何培育具有超额获利能力的异质资源上来。这些资源包括管理资源、关系资源、技术、垄断性的自然资源等。对于外在有形资源有限的创业企业而言，企业家的素质、企业家精神和机会捕捉的能力往往成为决定企业成败的关键异质资源。

商业模式是对战略的具体化，两者应该高度一致。企业的本质是一个由独特的发展路径形成的资源和能力的统一体系，企业可持续的竞争力和比较竞争优势由其拥有的资源和能力决定。民营企业自身的资源和能力不足，在很大程度上限制了其创造价值和捕捉价值的多种途径的可能性。尤其是在发展起步阶段，民营企业能参与的行业、参与的战略选择和商业模式设计是十分有限的。因此，较早成立的传统经济下的民营企业在其发展路径上呈现了高度相似性。联想、TCL、华为等电子行业的龙头企业都经历了由外贸加服务为主的商贸模式，到以低成本高效生产运营为主的生产规模型模式，演变到以高科技制胜的科技领先型模式的发展过程（凌志军，2005），即“贸－工－技”的发展路径。这些企业的成功也得益于在不同阶段选择了与其自身资源能力相匹配的发展模式。他们发展的历程生动地演绎了企业核心竞争力不断提升和加强的过程。相反，有些企业选择了与其自身竞争能力不匹配的发展模式，则经历挫败或被淘汰。

中国民营企业自身的资源能力禀赋决定了其如何利用市场机会创造和捕捉价值的可能的商业模式和路径选择。根据资源基础学说（RBV）对企业资源异质性的判断标准，在民营企业的资源和能力组合中，企业家的素质和机会捕捉能力是企业商业模式创新的关键异质资源。与企业拥有的其他各类资源截然不同的是，企业家的远见和机会捕捉不是一种静态的内生能力，而是内外兼修适度匹配的动态能力，这也是其异质性的核心体现。

与商业模式创新紧密相关的还包括权变理论。该理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。企业是一个开放系统，既受外界环境影响，也对外界环境施加影响；企业受到的环境影响既来源于外部社会、政策、顾客、竞争者等，也来源于内部的组织结构和人员。企业的发展取决于如何适应外部内部环境的影响。

权变理论可以对资源基础学说提供有力的理论补充，因为资源基础学说的文献中没有考虑到外生因素，也难以清楚解释企业是如何在竞争激烈的环境下，在市场常常发生快速而又突然的变化时，企业是如何保持其竞争优势的（Teece等, 1997）。而这恰恰是中国企业发展的环境特点。为了解决这一问题，一些学者从权变的资源基础学说角度来考察企业运营问题。他们通过吸收权变理论的精髓，调查了影响企业资源、能力和业绩之间相互关系的权变因素（Aragón-Correa与Sharma, 2003;Brush与Artz, 1999），最终发现企业的竞争优势取决于内生的组织要素同外生的环境因素之间协调一致的程度（Burns与Stalker, 1961）。因此，权变的企业资源理论视角可以为分析企业商业模式创新提供有价值的视角，并揭示组织是如何在动态的市场中获得并保持竞争优势的。然而，在企业如何有效将资源与市场变数匹配的研究仍属稀少。本研究尝试在权变的企业资源理论框架下对我国企业商业模式创新进行实证研

究，以期做出深入一步的分析。

三、中国本土企业商业模式创新的理论框架和概念

在深入了解中国民营企业发展的典型案例的基础上，我们以资源基础学说和权变理论为依据，归纳出以市场、机会和企业家精神为维度的商业模式分类法，重点解析企业家在商业模式创新中的关键作用，来弥补现有研究的不足。如表1所示我们归纳出民营企业商业模式分类框架及关键成功因素

（一）市场驱动型下一体化发展的商业模式。

大多数的民营企业创建于上世纪90年代初期以后，近十年来，借助宏观经济发展赋予的发展机会，走上快速发展的道路。传统的加工、装配、贸易依然是中国民营企业的主要商业模式。这种商业模式是以廉价劳动力作为主要资源。

企业对于差异和比较优势追求，促使这些企业不断地探求，积极开拓市场、创新商业模式。一些企业以小规模的贸易或生产代工为起点，随着自身实力的积累，逐步整合产业链，通过向产业链的两端的延伸寻求一体化发展的道路。具体而言，我们可以将这类商业模式分成三小类，即贸-工-技；生产代工向品牌化转型；相关多元化发展。下面我们结合访谈企业和典型案例企业的实例简单介绍三种一体化的商业模式的基本特点。

（1)贸易、生产、和研发密切整合的模式。联想集团成立于1984年，前身是中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，主要代理IBM微机及至AST微机，后决定走AST之路，开始生产及供应联想品牌个人电脑，完成从代理走到自主生产的转变。随着2001年国际化战略的启动，联想采用一系列方式（如借助奥运，搭建全球性推广平台；采用大手笔的营销战略；进行换标——由Legend转换Lenovo并与五环结合等）来打出了自身的品牌形象，之后又大手笔并购IBM公司PC业务，使得联想在科研能力、人才队伍和组织架构等方面接轨国际，得到极大的提升，改变“中国制造”给产品蒙上的“悲情”色彩，完成外力驱动型的企业巨变。此商业模式的实施使得联想如今成为以研究、开发、生产和销售计算机系统及其相关产品为主的拥有2/3海外业务的国际化企业。

华为有限公司成立于1988年，是专门从事通信网络与技术的研制、开发、生产与销售的员工持股的民营科技公司。主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并成功地进入了全球市场。华为十分注重生产和科研的结合，如在进入电信行业之初便倾力投入程控交换机的开发上，并得以在此行业站稳脚跟，目前华为在国内和全球设立众多研究所为其进行产品研发。贸易、生产、和研发三者密切整合的模式使得华为从简易厂房起家的小公司，成长为世界一流的通讯公司。2007年电子信息百强榜其以658.8亿元收入排名第三，被思科看作最有力的竞争对手。

（2)由生产代工转向品牌发展的模式。民营企业在经营过程中，逐步熟悉了其所在产业链以及相关产业链中的高价值分布在哪里，有些企业开始完善其商业模式，通过整合产业链或者相关多元化获取协同效应，建设品牌是一个重要的转变，形成了新的商业模式和竞争优势。

以纯服装创建于上世纪90年代，成立初期以服装批发为主，无品牌，无固定客户。之后随着公司的发展，逐步进入服装的OEM领域进行生产代工，并通过生产代工中积累的经验和对于畅销服装的样式的模仿学习，建立自身品牌，以连锁加盟业务将销售网络顺畅打开，公司得以迅速发展壮大。现公司将重点放在自身品牌的发展上，加大对服装设计开发的投资力度，展开与国内外设计师的合作，2007年春季以纯订货额达到了50%的增长，实现了以自身品牌和服装特色赢得客户和市场。以纯服装的发展是对生产代工转向品牌发展模式的一个成功诠释。

乐邦电子有限公司成立于2002年，初期致力于OEM领域和零售领域，在产品顺利打开市场后，着手产品研发，通过与四川大学乐邦食品研发中心等部门的合作，加大知识产权投入，将赢利点转移到产品的高技术附加值中（如多项技术获国家专利的新产品糊来王受到消费者广泛好评）。乐邦电子目前拥有92个商标，100多单品，8大系列的厨房家电品牌，在小家电行业中有较高知名度和美誉度，控制了从设计、生产、品牌营销到零售的产业链。通过上述模式实施，已成为集家用电器的研发、生产、营销为一体，以 “高起点、高投入、高品质”为标准的厨房家电品牌。

东莞远梦家用纺织品公司是一家集专业设计、制造和营销为一体的大型家纺知名企业。自1997年开始该企业进行生产代工，后进行自有品牌生产，顺利打入如沃尔玛等大超市和百货公司，获取企业起步阶段资金。随着公司的壮大，远梦家纺把重心稳步向品牌、研发以及渠道建设等无形资产的建立方向转移，在产品生产方面采用轻资产战略，只留下少部分生产在自身厂房以保证生产质量，其余采用与其他工厂合作形式，借其厂房工人进行生产加工，大量资金投向自身品牌建立和技术，获得多项专利，在市场上已经取得了广大消费者的肯定。

（3)相关多元化发展的模式。

TCL集团是典型走多元化模式的企业。其成立于1981年，前身是惠州市电子局。最初进行电话机生产，诞生了中国第一台免提式按键电；后发展与其相关的电子行业，如av和音响等，之后进军彩电行业，从OEM到自建工厂生产彩电；此后进军冰箱，空调等相关行业；当手机行业开始呈现新兴形态时，TCL进入其中并赚得12亿。目前，TCL拥有多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群等7个不同的产业。在其发展道路上，一直进行相关行业的多元化，并取得不同程度的成功。

吉利集团建立于1986年，创始人李书福最初着手冰箱备件项目，由于无法解决基础设施问题转向与其相关的冷柜零件，后从事装潢材料，和广东上海等先进入者相比，采用技术领先策略研发质量优技术高的薄材料从而占领市场，积累大量资金，为其后产业多元化打下坚实基础。由于资金充足和对于市场机会的挖掘，吉利之后进入摩托车装配领域并成为该行业的第三名，此领域的成功促使吉利打入相关的资本密集型汽车制造业。在完成了技术人才和设备的准备后，吉利将几个亿投入汽车生产行业，并取得了4%以上的市场份额，是全国十大汽车制造商中唯一一家民营企业。目前，吉利汽车以低成本低价格在市场拥有忠实的客户群，并准备向环保安全节约经济的汽车型方向发展。

（二）资源能力驱动型下的专业化发展模式。

在充分把握行业发展趋势的基础上根据企业自身的资源特点，把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系，使企业具备向市场提供产品或服务的能力，同时尽可能地控制成本，例如格兰仕、神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥、艾美特等。

（1)专业化代工模式。格兰仕集团前身是生产羽绒制品的乡镇企业。1994年开始生产微波炉，不到两年，市场占有率即高达80%。其商业模式的核心是将外国厂商先进的生产设备、技术与中国的廉价劳动力相结合。格兰仕从法国、日本、韩国等合作企业引进微波炉生产线和配置装置的设备，同时以成本价提供境外合作企业所需要的微波炉或微波炉的零部件，使得格兰仕低成本集成全球众多名牌微波炉制造厂商的生产设备与生产技术等优势资源；再加之其严密的现场管理和轮班制生产，格兰仕充分挖掘生产能力，生产效率比国外同业高出近10倍，形成了自身独特的竞争力，是目前全国微波炉的第一品牌和全世界最大的微波炉制造商。

（2)细分市场经营的（niche market）模式。国美创始于1987年北京珠市口大街路边一间电器小店，发展至今在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有426家连锁商城。销售额从2000年30.2亿元发展到2005年的498亿元，国美以大于50%的年均增速快速发展，创造了中国连锁流通企业的神话。从创立伊始，国美即运用直营门店体系模式，为消费者提供个性化和专业化的产品和服务，采用差异化战略，通过薄利多销、服务当先等经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

振华港机股份有限公司成立于1992年，集设计、制造、安装、调试、整机运输、售后服务和新产品开发等多种能力于一身，是世界上唯一具有自备整机运输船的大型起重机制造商，近七年大型集装箱机械的订单居世界同行首位。随着国际集装箱船运市场进入高速成长期，船舶大型化发展初见端倪，振华港机创始人抓住此市场机遇，从建立伊始即一直专注于集装箱机械领域，在这个劳动、资本、技术三密集的行业领域，努力降低成本，做大做强。振华港机以高质量、短周期、公道的价格取胜，将产品送往世界各港口用户，兑现合同准时交货。目前，其拥有世界港机市场70％以上的份额，是世界上最大的港口机械及大型钢结构制造商，并准备进军海上重工行业。

（三）技术资本驱动型平台化的商业模式。

（1)基于网络的市场（market place）模式。阿里巴巴和淘宝模式。阿里巴巴网站是上世纪90年代末由马云创立，定位于B2B的一个网络平台，意在成为中小企业之间交易的媒介。公司成立之初主要为中小企业建立网站，后逐步发展成为各类企业展示自己商品和服务的全球最大平台，目前正向网络市场这一目标大步迈进。2003年，阿里巴巴宣布投资一亿元开发中国的C2C网站“淘宝”网，为网民之间的交易提供一个电子平台。随后两年时间内，淘宝网打败了当时市场占有率超过90%的易趣网，成为网络上个人之间交易的最大平台。2005年，淘宝商品交易金额增至10亿美元，平均每天达500万美元，注册用户人数达到1900万人，取得了网络市场的巨大成功。主要原因在于淘宝以网上C2C的电子商务模式

入手，采取免费培养用户体验策略，为众多有创业梦想和希望成功的人提供机会，以争取网站流量为首要目的打败对手易趣占领市场，然后逐步从用户形成的消费信赖中思考未来盈利点。

（2)网上和网下紧密结合的模式。携程网在成立开始曾将自身定位于类似新浪、搜狐等门户网站，之后随着门户网站市场空间的缩小和自身的一系列并购举动（收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通；随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸；2004年又并购华程西南旅行社）开始进入自助游市场。作为传统行业的整合者，携程通过紧密结合网上和网下业务的商业模式，避过了互联网泡沫。同时不同于一般的旅行社，它寻找到了新老经济的结合点，创造了新的盈利空间。从2000年成立不足100人，到现在1500多人员工，其发展和营业额的成倍增长让传统旅游公司鞭长莫及。

空中网创立于2002年，基于对于手机从简单的通讯工具到集通信、信息和娱乐三位一体功能这一定位转型的展望，空中网把互联网与手机联系在一起，着力打造“无线互联网”。2002年，其凭借电影《英雄》基于无线数据业务开发的唯一授权，取得了巨大成功，让其在资金方面从亏损转为盈利，并树立了空中网在中国2.5代增值业务的领先地位。之后，空中网在发展过程中不断丰富自身业务，发展短信、彩铃、彩信、IVR、WAP、空中猛犸等六大无线增值业务和无线互联网业务。同一时期，通过两位创始人概念运作，公司良好的赢利状况和发展前景的展望，空中网开始了资本市场上的运作，并成为了从成立到上市用时最短的公司，2004年即创业两年后其成为美国纳斯达克的上市公司。资本市场的发展为空中网业务的进一步延伸和企业的发展壮大打下了坚实的基础。

三、讨论

商业模式是企业战略决策研究和实践中关注的一个核心问题。关于企业商业模式的定义、分类、实施和评价的实证研究十分丰富。但是学术界还没有形成一个统一的适用于各行业的通用的商业模式分类框架。本文从典型企业个案分析出发，借鉴了权变的资源基础学说，提出了从市场、机会和企业家精神三维度来描述和企业商业模式创新的理论框架。本研究考察了在迅速变化的转型经济背景下，企业如何适应外部制度和市场环境的动态变化，通过构建相匹配的内部资源能力从而捕捉外部环境赋予的机会。现有对公司的竞争优势的研究，包括很多案例研究，基本上都关注资源的属性，且主要探索了现有的能力的部署与运用。本研究对现有的理论研究作了一定补充，揭示了企业家能力在匹配外部市场机会和内在资源能力实现商业模式创新的重要作用。

本研究提出的三维度的商业模式分类框架强调了商业模式创新的关键要素条件。不同内外部关键成功因素条件的组合是企业实施商业模式创新的前提保证，并为企业进行战略决策提供了可操作的路径选择。从案例分析中我们看到，中国民营企业的商业模式，从最初简单的加工、装配、贸易等模式，正开始向价值链上更有挑战也更具有价值创造的部分移动。开始有越来越多的民营企业，进入到资本密集型、知识密集型的领域。管理能力优秀的企业，开始整合产业链以及通过多元化扩充其企业边界、以获得整合优势。不少企业进入知识密集型行业，获取或开发新技术，通过人才和知识来创造价值获取收益。依托创始企业家的行业专业技术知识积累，也有一些民营企业开始进入科技含量比较高的行业，并积极利用人才和知识进行研发和创新活动。这些民营企业已经在商业模式上根据中国实际做出了非常有价值的创新，并获得了显著的效益。依照本研究提出的商业模式创新的分类模型，目前在中国民营企业中同时存在着一体化、专业化和平台化这三类模式，随着民营经济的进一步提升，一体化商业模式将向专业化模式演化，专业化模式将向平台化模式演化。（基金项目：国家自然科学基金（70702029））

2.企业商业模式创新思考 篇二

我们经常提到的商业模式有:BZB模式、BZC模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等, 但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件:第一, 商业模式必须是一个整体, 有一定结构。第二, 商业模式的各组成部分之间必须有内在联系, 这个内在联系把各组成部分有机地关联起来, 使它们相互支持, 共同作用, 形成一个良性的循环。

一、商业模式的定义

商业模式的概念并没有统一的定义, 目前服务和信息流的体系描述了不同参与者和他们的角色, 以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovi等学者认为, 商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下, 用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为, 商业模式就其最基本的意义而言, 是指做生意的方法, 是一个公司赖以生存的模式、一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置, 并指导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界普遍的理解一致, 本文采用这种定义对商业模式进行分析。

二、商业模式创新的核心问题

从根本意义上讲, 商业模式的创新实际是企业对模式的再设计, 在模式创新中, 需要对行业中的既有模式进行分析, 寻找新模式的存在机会, 整个过程是一个认知发展的过程, 其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题, 无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化, 它意味着发掘出新的需求, 创造出新的消费群体, 创造出新的赢利模式, 用全新的方法来完成经营任务, 开发出新的产品, 提供客户新的服务, 或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点:

1、强化企业的经营职能性差异。一家企业, 即使其人力、物力与竞争对手相差无几, 也可获得竞争优势, 办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素, 然后明智地将资源重新调度分配, 借以改进在该成功要素方面的表现。

2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点, 乘弱而入, 才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点, 企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较, 这样做可以提供线索, 为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中, 一种看似非常简单, 但却极其有效的办法是不断地问:为什么?特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。

4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到:越能为用户带来更大利益的产品, 在市场上越受欢迎, 也就越有竞争力, 这是不容置疑的。

事实上, 企业的商业模式既不新鲜, 也不神秘, 如何一个企业无论从事何种业务, 都一直在使用这样或那样的商业模式, 只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中, 抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素, 由此构建整体的运作模式, 那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。

三、商业模式创新的路径

商业模式的创新实际上是一种高层次的企业创新行为, 它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很大的不同, 模式创新包括了企业从内部到外部的资源、制度、模式的整合。此外, 模式创新还必须实现价值创造的目的, 包括顾客、供应商、股东和企业在内的各方都应获得更大的价值或价值预期。因而, 模式创新涉及到企业运作的方方面面, 我们从商业模式的结构模型出发, 归纳出以下几种模式创新的方法和路径:

1、重新定义顾客需求的模式创新。由于顾客需求的变化是常态的, 企业必须能够发现顾客的潜在需求, 洞悉顾客需求的变化趋势, 才能在竞争中取胜。重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认, 这种确认是动态而非静态的。

2、重新定义产品/服务的模式创新。这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物 (包括产品和服务) 方面的创新, 并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代, 重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升, 它改变了产品和服务的功能价值和顾客价值实现的方式, 是对产品功能、结构和形态的创新, 而不仅仅是产品和服务形式或款式的改变。重新定义后的产品和服务主要包括:对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新规划, 实现与既有产品和服务在价值上的区别。

3、重新定义顾客接触方式的模式创新。顾客接触方式涉及到顾客界面的设计和选择, 它包括两个基本方面:一是企业的产品和服务是如何送达顾客的;二是企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。在这两个方面, 企业与顾客之间都以不同的方式进行各种接触。顾客接触方式反映了企业的商业模式的运行现状, 也反映了企业与顾客之间的关系价值。因此, 顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点。

4、重新定义供应链组织方式的模式创新。供应商界面是商业模式的基本结构组分, 供应链组织方式关系到企业如何向顾客提供价值实现, 我们把向企业提供中间产品和服务的所有企业都视为供应商, 提供相似或相关的产品和服务的企业视为一条供应链。这种模式创新是指企业在核心业务上集中更多的资源, 同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足, 构建新的供应链组织方式, 从而使自身更具竞争力。

5、以顾客价值为中心的网络协同模式创新。这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行, 企业可以通过价值创新的各种手段, 相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势。要做到这一点, 企业就需要以顾客价值为中心, 通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。企业与其他组织间进行协同的模式创新, 可以包括多种形式, 运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式, 并与其他企业产生协同构成某种价值网络。

四、商业模式创新的不确定性

过去, 人们在认识创新的时候, 并未将企业商业模式的创新考虑在内, 实际上, 企业创新活动中最为活跃的还是模式创新活动, 技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局, 对市场和竞争最深刻的影响还是在模式创新上, 即使有强大的技术创新, 如果不能与有效的企业商业模式相结合, 这种创新就可能无法创造价值。企业从模式创新中可能获取巨大的收益, 也可能由于创新的失败迅速导致企业走向灭亡。因此, 模式创新往往带有不确定性。可以说, 模式创新的不确定性是企业创新中最重要的不确定性, 也是创新活动的最本质特性, 远远高于创新的技术和市场的不确定性。

五、商业模式创新中需注意的问题

由于我国市场经济发展还不成熟, 许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识, 或者根本就没有自觉的商业模式, 相当多的企业还处于产品导向阶段, 对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说, 需要了解商业模式理论, 打造适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式, 都离不开业务流程的再造, 在原有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环节, 改进流程中的薄弱环节, 同时将被割裂的过程联结起来, 成为通畅的流程。在流程再造的同时, 根据需要调整公司组织架构, 使部门之间职责明确, 组织系统更加柔性, 能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效地再造, 才能真正实现商业模式的创新。

商业模式创新是一种变革, 必然带来某种程度的震荡, 这需要充分沟通, 使股东、员工或其他利益相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识, 激励他们的积极性, 保障创新的实施。企业有必要创造适宜的组织环境, 采用一定的管理方法, 例如实施知识管理等, 发展有利于创造的企业文化, 推动新一轮的商业模式创新。

六、结束语

3.中国企业商业模式创新 篇三

该事件也有其积极意义。腾讯在此事件中遇到的挫折，以及业界对腾讯拷贝对手创意后凭借其在IM市场的统治地位做大产品市场并逼得小公司出局的做法一直诟病不断，同时也出于对未来发展潜力的考虑，都刺激了腾讯采取行动。2010年12月初，腾讯公司创始人兼总裁马化腾在北京宣布，公司将步入为期半年的战略转型筹备期，并暗示公司发展方向将是一个能够容纳更多第三方创意的开放性平台。马化腾表示：“聚合更多的个人价值，为更多人的自我实现提供平台，把个性魅力和创新的潜力凝聚成庞大的商业价值，是互联网未来的用武之地，也是腾讯的愿景之一。”

商业模式创新

腾讯并非唯一感受到变革压力的公司。中国最大的房地产商、总部位于深圳的万科集团总裁王石也发表了类似的转型宣言。他计划对这个年收入逾千亿人民币(约150亿美元)的房产企业推行变革。“在未来10年，万科将面临两大转型，”他表示，“第一是如何从传统的营销向技术科研转型，第二是如何从建房卖房向服务型企业转型。无论是哪种转型，万科将是非常明显地以消费者为导向。”

同时，总部位于青岛的海尔集团也正经历着一场变革浪潮。海尔集团年收入约1250亿元，在全球大型白色家电市场份额中位居榜首。白2008年起，海尔集团取消了全国仓储中心，取而代之的是零库存下的即需即供流程，大幅削减产品库存。“以前，制造型企业是以制造为中心，怎样把制造的东西卖出去，希望用户信任自己的产品，广告就起到这个作用。”海尔集团董事局主席、首席执行官总裁张瑞敏2010年接受《中欧商业评论》杂志采访时说，“但是，互联网时代带来的是服务型企业，本来是以我为中心的制造企业，现在要以用户为中心。”

的确，造成这些变革的原因之一，是新科技的崛起正在快速消除企业已有的竞争优势，打破了旧的分销渠道和行业进入壁垒，同时挤压了企业的利润空间和市场份额。北京大学光华管理学院的韩煦认为，另外一个原因是，中国快速演变的商业环境推动了这一变革。“10年前，低成本劳动力和富裕的西方国家市场，为很多中国厂商带来了巨大的竞争优势，而高科技公司则通过模仿国外已有的产品来争取国内市场份额，并获得成功。但是这些模式以后将可能难以奏效。”

韩煦指出：“比较好的变革办法就是为企业所处的整个价值链创造价值。例如，发现客户未满足的新需求或协助供应商提高运营效率。这是一个优秀的企业应该做的，而不是一味挤压供应商的利润空间。”

张瑞敏认为商业模式“说到底就是客户价值最大化，只要符合了这一点就没问题。如果脱离了客户价值最大化，搞各种复杂的模型和公式都没有用。商业模式是一个让客户和企业双赢的方式，不是一个模型”。

那么企业应如何考虑其转型的方向?对商业模式做过多年研究的沃顿商学院管理学教授拉斐尔·阿密特(Raffi Amit)认为：“企业高层应该考虑，如何通过商业模式创新来扩展公司的业务边界以及行业的边界，并让价值链上的有关各方都受益，而非只局限于在旧的模式中考虑利润水平。”

创造价值

阿密特指出，腾讯转型的蓝网是“彻底而及时的”。这家在纳斯达克上市的深圳互联网企业，凭借拷贝ICQ即时通信软件起家，目前已占据中同即时通信80％和中国网络游戏25％的市场份额。2011年1月初，腾讯的市值超过400亿美元，成为仅次于谷歌的世界第二大网络公司。但是，马化腾清楚，不能在以往的成绩上睡大觉。

在过去的几年间，腾讯一直力争上游，先后推出Qznne、QQLive、QQ秀和拍拍网等产品和服务。但是，它一直被批评为对全行业链的价值贡献不大。《中国企业家》杂志网站执行总编、《微革命》一书的作者金错刀指出：“腾讯过去一直在向上游进军方面做了不少探索，但对它最大的诟病就是关于开放性的问题，所以它现在开始提倡开放另一方面，中国的互联网企业从未开放过，如果腾讯能够开放，如果新模式能接纳其他公司在其平台上发展，腾讯将拥有不可限世的商业潜质。”

“开放的商业模式会让腾讯保持领跑者的位置，并借助于其市场领先地位影响更多的合作伙伴。”阿密特说道。阿密特在与西班牙纳威拉大学IESE商学院的佐特(chriskinh Zoll)教授合著的《商业模式创新：在变革中创造价值》(Business model innovalion：czealing value in times nfchange)论文中，对商业模式的定义、创新的方法以及商业模式如何反映出该企业与利益相关者的互动进行了探讨。“重要的是，企业应对价值链中的所有相关方，包括供应商、经销商、合作伙伴、客户、股东和员工，创造切实的价值，”阿密特博士说，“在这个相互关联的世界里，尤其是金融资源相对稀缺的情况下，企业经营人员必须能超越产品和流程本身，着重于如何改革其商业模式。这将给他们创造和探索…新的收入机会，并让企业在下一轮经济发展中找到合适的位置。”

北大光华管理学院的韩煦认为。很多中国企业还在沿用压低成本及牺牲其他企业利益更大市场份额的传统方式搞经营。“我并不是说你不能这样做，但关键是当你获得了巨大的市场份额后，你就应该开始培育市场，创造价值……否则，这种企业的成长就是以破坏整个行业环境为代价的。”

他指出，苹果公司是采用新商业模式的典范。“苹果的创造力不仅给公司自身带来巨额回报，同时也通过开创了新市场让竞争对手收益。良性竞争应该是：不断拓展企业的经营领域和整个价值链的范围，使得市场中的每个玩家都能获益。”

“海尔改革其业务流程和架构，有助于其深刻理解及迅速响应客户的需求，同时他们的流程改造也为供应商提供了更好的资源，反过来提升了海尔的生产效率，”韩煦表示，“海尔通过为其利益相关方创造价值，扩展了其产品市场，同时也提高了供应链的效率。”

总体说来，正如海尔集团总裁张瑞敏接受《中欧商业评论》采访时所说的那样：“我觉得搞企业，打造一个最有竞争力的商业模式是第一位的。技术固然重要，但把技术作为唯一的竞争条件肯定不行。因为技术日新月异，你不可能永远站在顶端……而且后起者和仿冒者很快就会超越你……但商业模式则不同，技术可以服务于商业模式，商业模式如果真正做好了，别人很难复制……因为它要求全员的、全面的、全过程的参与。”

动员消费者

很显然，这些改革将让企业更聚焦于客户身上。“今后，消费者将在企业创新过程中扮演决定性的角色，”金错刀认为，“传统模式下，创新是企业白发的；未来，创新将由消费者启动。过去，掌握一门技术就算手握独门利器；今天，准对消费者更了解，准才更具竞争力。”

金错刀指出，这种趋势在中国的互联网行业已经初见端倪。“中同是本土互联网公司打败外同对手的少有市场之一：百度打败谷歌，淘宝打败eBay，而且我们发现这种势头在非互联网领域蔓延，这背后是一套新的游戏规则。本土公司的核心竞争力是对消费者的理解，它们赢得市场并非依靠石破天惊的新技术，而是有赖于更适合本地用户的应用。”

如张瑞敏所指出的，互联网起的作用不仅是在网络上实现买卖关系这一个，它是一个和用户沟通的平台，一个可以了解用户需求，为他提供解决方案的平台“在互联网上，我可以跟用户不断沟通，你买了这个，我可以再推荐那个，再了解你的需求，永远循环下去，可以黏住用户，”他表示，重要的是能够“直面用户，不管是用什么方式”。

要做到这一点说易行难：对于一家企业来说，要能够发现和识别出价值链上各方需求的变化并非易事。韩煦认为：“例如，大多数制造型企业生产的都是标准化产品，它们如何才能确切掌握客户的新需求、新想法呢?同时，如果要做出变革，企业文化必须开放，企业的领导人必须能够容纳组织变革所产生的错误和代价。”

沃顿商学院的阿密特博士指出，在商业模式转型前，公司高管要自问清楚以下几方面的问题：新商业模式的目标是什么?达到这一目标需要哪些新活动?这些活动之间是如何相关联的?哪些活动是企业必须自己开展、哪些是需要由合作伙伴开展的?需要采取何利，治理结构?新模式为利益相关方创造了什么价值?最后，收入模式，比如价格策略等将会有怎样的改变?

4.企业商业模式创新思考 篇四

摘要：随着市场经济的不断发展，国有企业迎来了新的发展机遇和挑战，尤其是在管理模式方面，传统管理模式存在很多弊端，亟待变革和创新。然而，很多国有企业的管理人员没有意识到管理创新的重要性，存在很多认识误区，盲目开展管理创新改革，导致管理创新难以取得明显进展，效果不佳，费时费力。正确认识管理创新模式的内涵，采取科学合理的管理手段和方式，对于改善目前国有企业管理局面具有十分积极的意义。

关键词：国有企业管理创新模式改革措施

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-266-02

近年来，在现代社会主义市场经济体制下，国有企业的“铁饭碗”优势大不如前，面临的经济压力和市场竞争逐渐加大。在这种大环境下，国有企业要想一直持续健康发展，在市场竞争中发展壮大，就必须加快企业转型步伐，特别是管理模式的转型和创新势在必行。尽管很多国有企业已经意识到自身的发展危机，逐渐开始进行管理模式创新，但是由于不能正确认识管理创新的内涵，对国外管理创新模式进行盲目照搬，导致创新目标和创新客体不够明确，难以营造出浓厚的创新氛围和环境，使得管理创新之路困难重重，面临着很多问题。因此，如何有效的开展管理创新，通过制度创新来带动管理创新，仍然需要不断思考和探索。

一、管理创新的内涵

“创新理论”最早是由奥地利约瑟夫?熊彼特提出，并在其作品《经济发展理论》中详细描述和表达了他对创新的观点和想法。之后，很多经济学家进一步对创新理论进行了丰富和发展。管理创新作为社会经济中的一个重要组成部分，离不开制度创新，并需要技术创新予以支持和协助。所谓管理创新，主要指能给企业发展带来更大效益但一直未被企业采用并需要引入的一种管理方式。为了将不适应甚至阻碍企业发展的管理模式去除，需要采取新型有效的管理手段来对原来管理模式进行替代和创新。不仅需要重新组合和引入管理要素，而且还需要在管理理念、方法、工具、生产、市场、人力资源、财务等多方面进行创新，从而实现企业管理创新模式的多样化和全面性，为企业的后续发展提供优质管理系统。

二、目前我国企业管理模式的特点

纵观目前我国国有企业的管理模式，没有形成统一的管理规范模式。在制定企业管理制度的过程中，通常情况下，需要考虑诸多方面的影响，不同的影响因素将会给企业管理带来不同的影响和作用，而每个企业由于自身特点的不同，所考虑的方面也不?M相同，在执行制度的过程中也会遇到各种情况，这便造成现有国有企业管理模式多样化的局面，缺乏统一性。根据相关数据和资料显示，目前我国企业的管理模式大致可以分为五种。第一种管理模式是以亲情血缘为主的管理模式，也就是我们常说的家族企业管理模式。通过家庭亲情和血缘关系来提升企业的凝聚力和团结力，实现对企业的良好管理和运转。第二种管理模式是以友情为主的管理模式。在这种管理模式中，朋友在企业中具有很重要的地位，各种关系主要依靠友情来处理。第三种管理模式是以人性化为主的管理模式。以人情味为核心的情义管理是企业处理各种关系的主要方式，更注重企业的人性化管理。第四种管理模式是以随机化为主的管理模式。这种管理模式十分随意，没有严格的规章制度和企业流程规范，经常会按照领导意思来处理和解决各种事项和关系，这种管理模式在民营企业中较为常见。第五种管理模式是以制度为主的管理模式，企业管理和发展均需根据制度进行，便于企业的科学管理。通过对这五种管理模式进行分析不难发现，若企业处于创业初期，第一、二种管理模式可以更有效地提高企业管理效率，但是企业一旦经过了发展初期，这两种管理模式起的作用便会大大降低。尽管第三种管理模式更注重人性化，然而在实际操作过程中，产生的结果和前两种没有太大差别。市场经济竞争中充满了诱惑和各种利益，良心很难抵挡并完全靠得住。在我国经济转型过程中，随意化管理模式曾经使用过，属于特殊的管理模式。而制度型管理模式，更加科学合理，是目前我国国有企业管理模式改革的发展方向和追求目标。

三、我国国有企业管理创新面临的主要问题

随着市场经济体制的不断完善和发展，近二十年以来，我国国有企业已经采取了一系列的改革措施，特别是在管理创新方面取得了一些成绩值得肯定，但是由于各种不良因素的影响和阻碍，仍然面临着很多问题。

（一）缺乏对管理创新内涵的正确认识

在大多数国有企业中，无论是普通职工，还是管理人员，都具有强烈的官本意识，很多思维和想法仍然停留在计划经济时代，职业习惯很难改变，严重滞后于现代市场经济的发展。特别是国有企业的领导者，缺乏对管理创新内涵的正确认识，难以产生强烈的兴趣和积极性。即使进行管理创新，也多是停留在表面上，无论是用人管理和资源分配，还是奖惩机制和制度约束改革都十分缓慢，仍然沿用传统的管理模式，导致很多国有企业的发展停滞不前，缺乏发展的活力和动力，市场经济竞争能力和影响力大不如前。

（二）盲目照搬国外企业管理模式，缺乏创新和自主意识

很多国有企业在开展管理创新工作的过程中，既没有考虑到企业自身的实际发展情况和发展水平，也没有考虑到中西方社会环境和文化的巨大差异性，不坚持一切从实际出发的原则，对国外企业的管理模式进行盲目照搬和模仿，导致企业难以及时消化和吸收国外先进的管理经验，造成“邯郸学步”的不良后果。再加上在实际管理创新中，基本上也是对有利于管理人员但会影响甚至损害广大员工利益的方面进行改革，导致很多改革创新措施仅符合了少数人利益，广大员工的利益受到损害，员工工作的积极性大大降低，负面情绪进一步加大，给企业营造出不好的工作氛围。

（三）缺乏良好的创新氛围和环境

创新离不开良好的环境和氛围。在国有企业中，因为过去传统体制带来的影响较深，人们普遍对创新缺乏兴趣，思想仍然较为保守，导致管理创新缺乏良好的创新环境，较低的创新热情和能力极大的影响和阻碍了管理创新前进的脚步。并且与国外相比，我国法律法规还处于不断完善和健全的阶段，部分政策仍然不稳定，甚至具有一定的盲目性，政企并没有完全做到分开，国有企业运营过程中受到政府的干预太多。在政府的保护和干预下，国有企业长时间徘徊于市场经济体制之外，并不参与市场竞争之间的游戏和规则，没有主动参与市场的意思，使得国有企业的服务体系出现衰退和弱化。另外，再加上企业缺乏完善的分配制度和激励制度，对资源的不合理分配和人员的不合理约束和激励，导致企业的创新环境缺失，企业管理创新难以取得良好进展。

（四）缺乏明确的创新目标和客体

领导和高层管理人员是国有企业管理创新的重要人员和决策者，由于其中一部分人员缺乏严谨的创新知识体系，无论是管理理论，还是管理政策，都没有较高的领导能力，没有事先制定和明确创新目标和客体，导致管理创新没有目的性，没有对象性，创新流于形式，惨遭失败。另外，部分国有企业开展管理创新，是基于政府的要求和推动，企业本身没有强烈的创新主动意识，这也导致管理创新难以真正取得进展。

四、改善和提升国有企业管理创新模式的有效措施

（一）强化管理创新观念，提高管理创新意识

正确的思想观念是开展管理创新行动的前提和必要思想基础。传统陈旧的管理机制已经不再适应现代社会经济的发展需求，国有企业在开展管理创新时，要敢于突破传统计划经济体制和落后思维的束缚，勇于打破常规，加强管理创新建设。管理创新应该重视观念创新。首先，国有企业需要转变自身经营观念。过去以来，国有企业长期按照政府的指令做事，现在需要积极参与到市场经济竞争中去，积极主动面对市场和客户，实现从生产经营向资本经营的过渡和转型。打破传统经营重视数量、销售规模和利润的局面，转而开始重视产品质量、客户服务满意度以及管理战略方面。其次，管理创新需要坚持以人为本，注重企业的人性化建设和发展。众所周知，企业管理的对象主要是广大员工，在管理过程中，应该学会尊重和理解员工，以便调动和发挥他们的积极性和创造性。同时，企业管理也需要重视企业文化和企业价值观，通过主动关怀和理解员工，能够更好地激励和开发他们的内在潜能，从而促进管理创新的良性发展。另外，管理创新还需要重视知识资产的管理，在现代经济环境下，人才、知识产权等软实力的竞争是现代市场经济竞争的重要力量，对企业的发展具有十分重要的战略性意义。

（二）加强制度创新，规范管理创新模式

制度是国有企业管理创新的法律依据，其中运作机制是企业创新的重中之重。目前在我国法律法规环境下，国有企业的产权没有明确的界定，政企不分，利益边界不明确，很多管理人员也不是特别职业化，对创新的重要性缺乏认识，管理创新工作开展起来难度较大。所以，国有企业必须加强制度创新，通过参与市场竞争来改革产权制度，并从宏观上强化经济法律建设，加快政治制度创新，以便激发企业内在的创新活力和动力，为企业管理创新提供制度依据和法律保障。

（三）加强企业科技文化创新，提升管理创新特色

从管理科学的角度出发，文化管理是管理创新的必经阶段，也是企业管理创新的最高层次。加快企业的文化创新实质上便会加强企业的文化建设，通过培育良好的企业文化来促进管理的科学化和先进化。同时，随着现代科技的不断发展，科学技术已经成为企业发展的重要软实力。科技是第一生产力，企业在开展管理创新工作时，还需要不断加强科技创新，在充分考?]自身经济发展状况和企业现状的情况下，积极借鉴和吸收国内外先进的科学技术和管理经验，通过引进和采购先进的生产设备和技术，聘请专业一流的技术人才，提升企业的科技竞争力，提升企业的管理效率和生产水平，从而促进国有企业管理创新的及时转型，提升国有企业的市场竞争力，从而扩大国有企业在现代市场经济中的份额，促进国有企业的健康可持续发展。

参考文献：

[1] 刘?r.大型国有企业经营管理创新模式研究[J].品牌（下半月），2015（12）

[2] 刘路军.关于新时期国有企业的企业管理创新模式探讨[J].中国市场，2013（38）

[3] 朱祥，孙壮珍.国有大型建筑企业人力资源管理创新模式研究――以中建五局为例[J].人力资源管理，2015（01）

（作者单位：上海自来水投资建设有限公司上海 200063）

5.商业模式创新分析 篇五

1.1 商业模式研究背景

“商业模式”（Business Model）近年来持续受到学术界和商业界热捧，尤其是企业战略学术研究者和商界的企业家对商业模式更是高度关注。

从宏观角度来讲，如今经济全球化迅猛发展，各国、各地区之间的经济联系更加复杂与密切，在商业机会增多的同时，企业间的竞争更加激烈，比如：2008年爆发的国际性金融危机给我国企业带来严重并持续的影响，欧盟为我国光伏等产业的反倾销对我国企业的出口、甚至国家经济政策造成消极的影响，因此在这样的国际大背景下我国企业想要拥有生存空间并能够持续赢利，就必须不断的创新现有的商业模式。另外，互联网的高速发展支持了电子商务的流行与迅猛发展，在电子商务背景下学术界与商业界产生了对商业模式研究的浓厚兴趣。

从微观角度来讲，商业模式关系到企业的生死存亡，企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”另外，在技术、服务、制度等创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。

商业模式创新分析摘 要 在所有创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，而随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新成为企业长远发展的必然选择。阿里巴巴集团开创了中国电子商务市场成功的商业模式，为中国电商企业的发展提供的借鉴，也为商业模式的创新开辟了一条道路。关键字：商业模式企业创新麦当劳

1.2 商业模式的概念与内容

商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。

1.3 商业模式创新研究的目的商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题，比如说：如果某企业开发了一项新的具有市场潜力的技术，但是由于自身企业没有好的商业模式来保证此项技术在本公司的的应用，那么此项技术的经济价值就不会在这个公司中实现。尤其对于中小企业来说，中小企业资金少，客户资源少，在行业中并没有话语权，如果没有好的商业模式作为支撑的话，自己的技术、资源会渐渐被行业中的大企业所吞并，不会长久发展下去，从这个角度讲，商业模式的创新关系到了企业特别是中小企业的命脉。

另外，企业创新商业模式会促进企业从一个传统的企业向现代化的方向转型，特别是在电子商务的背景下，企业将传统的实物交易变为现代的网上虚拟交易这是一种创新的商业模式，同时电子商务的发展也带动了快递等物流行业的发展，这种商业模式的创新同样会促进物流的现代化发展。

因此使企业的老板从思想上重视商业模式的创新，从实践上探索创新商业模式的方法与途径，找到商业模式创新的突破口，是本文研究要是实现的重要现实目的。特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。另外，商业模式的创新在保证企业长远发展，健康成长的同时促进了中国经济的转型和现代化发展，当一个企业带动一个行业变革了，那么整个国家的经济系统就必然会改进，必然会发展。

1.4商业模式国内外研究现状

1.4.1 国外关于创新商业模式的研究

“商业模式”一词最早出现于1957年由贝尔曼等写的《关于商业博弈的构建》一文中，又于1960年出现在文章题目和摘要中，著名管理学大师彼得·德鲁克最早将其称为经营理论(Business Theory)。

国外对于商业模式的研究以2003年为线可以分为两个阶段，之前的阶段为开创性阶段，之后的阶段为综合性阶段。在开创性阶段（2003年之前）学者们普遍以概念研究为重点，采用归纳逻辑思维方法从大量案例研究中总结规律，归纳出商业模式的构成要素、分类方法、变革路径、评估方法。在综合型阶段（2003年之后）学者们对于概念的研究普遍采用“博采众长”的方法，对于前人的成果按照主客观要求进行整合然后得出自己的概念定义，在人们比较接受的理论成果上对自己所专研的特定领域或特定现象进行研究。

1.4.2 国内关于创新商业模式的研究

国内对商业模式理论的研究与国外相比要慢了很多，2004年以前国内的相关研究和国际上相比差距还特别大。随着互联网经济的高速发展和电子商务的逐渐盛行，商业模式受到极大关注，国内的一批学者经过研究得出了很多有价值的成果，这在很大程度上改变了我国在这一领域研究肤浅、零散的状况，为后来者的研究提供了一批学术价值高、实践指导性强、可供借鉴的专著和论文。

虽然国内的学者从自己的研究角度得出了各自的成果，但是多数学者及停留在对商业模式的简单描述上，缺乏对其缺乏对其构成组分进行解析，由于未建立起完整的、可供深入探讨的结构体系，也更未建立起对商业模式进行理论分析的方法和框架，因而也就缺乏对商业模式系统的全面认识，在其理论意义上远不足以解释和指导企业的经营实践活动。

1.5 与创新商业模式有关的要素

商业模式是既产品创新、技术创新、制度创新等之后的最高层次的创新，这种创新和企业领导态等也有很大的关系；另外，企业所处的外部坏境看，商业模式的创新与企业所处的竞争环境和国家对其行业的政策法规同样有很大的关系。因此，要创新商业模式就要考虑这几个方面的要素。

二、企业商业模式分析

2.1 企业商业模式创新的重要性

21世纪企业可开发的利润空间愈来愈小，因此企业间的竞争愈演愈激烈，甚至已经进入白热化阶段，从苹果公司与三星公司的专利之争，国美与苏宁的价格竞争以及格力与美的的市场之争等这些既涉及传统产业又涉及新型产业的企业之间的竞争中能够看出如今竞争的严酷与无奈。因此在这种严峻的背景下，企业为了自己的生存与发展必须再次进行创新，而如今商业模式的创新是企业最本源的创新，是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。尤其是在如此激烈的竞争中想要分一份羹的中小型企业，如果没有好的商业模式，她们最终的命运只能是被规模大的跨国企业吞并，而沃尔玛能够靠着“天天平价”的商业模式做到全球零售行业的龙头老大，阿里巴巴靠着“支付宝”、“财付通”等创新手段引领如今中国电子商务的发展方向，这些企业靠着商业模式的首创缔造了商业神话。因此，商业模式的创新是使企业能够立于不败之地的根本保证。

2.2 成功的企业商业模式

2.2.1 麦当劳独特的商业模式

麦当劳是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。以上这些是人们所熟知的，但究竟是怎样独特的商业模式使得麦当劳公司能够引领世界？

麦当劳的收入来源主要包括三个方面，最显著的开门生意是餐饮（汉堡、薯条等），但这一部分的利润微薄，甚至是亏本，比如：麦当劳的汉堡包卖12元人民币，而这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。麦当劳第二个收入来源是整合供应链的上下游，它利用自身的知名度改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。在这一部分的整合的收入中，麦当劳赚到一

部分比餐饮多的收入，但是麦当劳最大的利润来源是他的第三部分的业务——房地产事业，这部分业务占麦当劳总利润收入的90%，由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。因此麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额，后来土地升值后，麦当劳公司无疑是最大的受益者。

麦当劳公司之所以能够做到世界最强，做到全球连锁，正是因此其独特的商业模式——汉堡背后的房产大亨。

2.2.2 爱尔兰航空公司的成功转型

爱尔兰航空是一家政府股份高达90％的国有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空业大环境中面临着经营的困境。但在短短的两年间，“转型”使它由亏损转为盈利，其原因是紧抓企业经营核心———成本以及不断创新、永不拘泥固定的经营模式。因此2004年的奖励新千年以来能够适应不断改变的航空环境，取得卓越成就的航空公司的凤凰奖中，首次获得该奖的是爱尔兰航空，而它获奖的理由正是：过去三年里成功地重新定位，摆脱传统航空公司的经营困境，发展一种新的商业模式，转型为低成本航空，由此获得新生。

爱尔兰航空公司用低成本运营的商业模式走出了低谷，走上了一个引领航空业低成本经营的高地。由此可以看出商业模式的创新能够使一个经营惨淡的企业起死回生，甚至引领整个行业。

三、结论

商业模式创新是企业管理创新、技术创新的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的保证。因此拥有一个好的商业模式是企业生存以及发展壮大的根本。麦当劳公司、爱尔兰航空公司等这些国际性的企业正是凭借商业模式的创新，才使得自身在如今激烈的竞争环境中永立于不败之地。

而我国不论是学术界还是企业界对于商业模式创新的研究都比国外慢很多。企业界只有类似于阿里巴巴、海尔等少数几个跨国企业有独特的商业模式，绝大部分中小企业并没有认识到商业模式对于企业发展的重要性与必要性，因此，在2008年国际金融危机的影响下，温州的许多小型私营企业面临了倒闭破产的惨淡局面。另外在学术界中，多数学者只是停留在对商业模式的简单描述上，缺乏

6.商业模式创新研究开题报告 篇六

学院：经管 专业： 工商0501 学生姓名：汪桂洋学号：05242019

文献综述：

一、选题的目的和意义

1．目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。

2．意义：

2.1现实意义：

商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值；

2.2必要性：

好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择；如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产；面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。

2.3理论意义：

商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系；本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。

二、国内外研究现状分析

商业模式这个名词在90年代才开始为人所熟知，现有文献中，很多学者也对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站的视角不同，因而对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；

很多学者和文章研究的重点在：什么是商业模式？企业如何选择适合自己的商业模式？对于商业模式如何创新，老企业如何顺应时代的发展改革自己的商业模式，新生企业如何创造出新的模式以避开激烈的竞争，还没有一套成型的理论体系，研究成果也很少；

很多学者对特定领域、行业、典型企业的商业模式展开探讨，取得了不少理论成果，为企业的商业模式构建和创新提供了依据和参考。但对于商业模式的共性以及商业模式创新的理论依据，还缺少系统的研究和概括，这不免使得当前的研究局限在局部和表面。

三、课题研究主要内容

1．商业模式的含义及特点是要说明商业模式是什么或什么是商业模式的问题，它揭示了商业模式的核心意义，企业主明白了这些，就知道自己现在的商业模式是好是坏，是落后还是先进，是否需要创新；

2．将通过对比不同时代典型的商业模式和同一时代不同企业的商业模式及各自成效，分析商业模式的发展轨迹、多样性及不可轻易复制性。商业模式没有对错之分，我们需要在充分考虑到企业的外部环境，内部资源的前提，运用创新思维，适时构建企业发展的商业模式，且不可照抄别的企业的商业模式；

3．商业模式创新路径的研究将进一步地说明商业模式创新的方法和路径及应该遵循的基本理论依据，通过对几种商业模式路径分析，为企业商业模式的创新提供理论依据和实践参考；

4．创新就会有风险，特别是商业模式的创新，其不确定很大，对企业的发展有生死相关的联系。我将分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低；

主要参考文献：

[1]陈苏美 企业商业模式创新研究 《合作经济与科技》2008年7月号上 6-7页；

[2] 魏炜、朱武祥, 什么是商业模式,创富志 73-83页 ；

[3] 刘艳巧，探析商业模式创新路径 企业活力 2008.10；

[4] 张鸿 电信商业模式创新研究 商业时代(原名《商业经济研究》)2008年24期 99-100页；

[5] 韩庆祥 营销制胜的商业模式 销售与市场／营销版 2008第10期／上 20-24页；

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[7] 鲁培康 模式创新是营销战略之本 销售与市场／营销版 6页

[8] 王冉 中国将会出现引领全球的商业模式 经济管理文摘2008第18期40页

[9] 阳佳耘 基于商业模式的小企业战略创新 企业活力经营谋略2008第9期／上 06-07页；

[10] 杨崑 视频服务亟待创新商业模式 观点 2008 8／中国电信11页

[11] 符星华 新媒体产业呈现三种商业模式 中国新通信 52-53页

[12] 汪旭晖 中外大型零售企业中国市场商业模式的对比分析 中外企业 25-30页

[13] 钱志新 商业模式创新的核心战略 管理论坛-江苏科技信息 30-33页

[14] 杨敏丽 手机广告基本商业营销模式探析 《当代经济》2008年第6期(下)64-65页

[15]王廉，商业模式是第一生产力，暨南大学出版社，200

5[16]王伟毅，李乾文，创业视角下的商业模式研究，外国经济与管理，2005年第11期

[17]翁君奕．商务模式创新[M]．北京：经济管理出版社．200

4[18] 杨洵 电信运营企业商业模式创新研究：一个分析框架 西安 邮电学院学报 2008年3月 第 13卷 第 2期 2-4页

[19] 陈键 以创新的商业模式走出自主创新之路——朗科的专利运营模式 深交所 2008年8月 26-30页

[20] 吴俊、陈静 电信增值业务商业模式创新研究 《生产力研究》N0.20.2007 104-106页

[21] 田溯宁 投身中国技术与商业模式创新 《解读前30年预测后30年》 63页

研究方案：

我将阅读大量的关于商业模式及商业模式创新方面的文献资料，掌握前人对该问题的理论成果再结合自己的知识结构、实践阅历以及指导老师的辅导和建议，提出自己对商业模式及商业模式创新的见解，达到研究的目的，完成本论文；

首先我要在前人的基础上，对商业模式的定义、特点、类型、重要性进行归纳总结，形成自己的独特见解；

其次我将重点研究商业模式创新的路径及需要遵循的理论依据，分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低；

通过本文我将对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴建立系统的理论分析框架，更重要的是我要归纳总结出企业在商业模式创新的过程中所需要遵循的基本理论依据和需要规避的风险，让企业在商业模式创新中有一个理论依据和参考，将商业模式创新的失败率降到最低，让更多的企业从商业模式的创新获利。

毕业设计（论文）进度安排：

序号毕业设计（论文）各阶段内容时间安排备注

01查阅资料，理清思路,完成开题报告1-5周02完成初稿，斟酌重点，分析问题，中期检查；6-9周03仔细分析现状，提出解决方案，并形成复稿；10-14周04撰写论文，条理清楚，分析深刻，完成论文；15-16周05在导师指导下做答辩前的准备。17-18周指导教师意见：

填写说明：查阅资料是否全面，提出的研究方案和计划进度是否可行，还有什么需要注意和改进的方面，是否同意按学生提出的计划进行等。

7.企业商业模式及其创新研究综述 篇七

1 商业模式概念与构成要素

1.1 商业模式概念

商业模式,亦被称为“企业经营管理理论”[2]“运营创新”[3],该词早期用于描述资料和流程之间的联系与结构,发表在计算机科学杂志[4][5]。电子商务兴起后,为了与“传统经营”加以区分,新公司常常使用商业模式一词来描述他们不同以往的业务经营方式。国内外学者纷纷从自己的见解出发给出了他们对商业模式的定义。国外学者对商业模式的定义见表1。

基于国外学者的研究,国内学者也对商业模式的概念作出了自己的界定。翁君奕(2004)[14]界定商务模式为客户界面、内部构造和伙伴界面等要素形态的有意义组合。曾涛(2006)[15]认为商业模式就是营利性组织的运作模式。原磊(2007)[16]从本质上指出商业模式就是一种价值创造的逻辑。

汤谷良等(2012)[17]提出企业商业模式是通过现金流为核心的战略安排,积淀关键资源和能力,重组整合业务系统,以维持优质盈利的过程。魏江等(2012)[18]从企业“内部过程”“外部交易”和“系统整合”三个角度梳理总结了有关商业模式的研究,并在此基础上定义商业模式就是企业为满足客户价值主张而创造价值,并获取价值。程愚、孙建国(2013)[19]为商业模式是由价值成果、资源、能力以及决策组成的创新活动。

1.2 商业模式构成要素

界定商业模式的不一致使得商业模式的构成要素呈现出多样性特点。为了加深对商业模式的认识,表2列举了国内外商业模式构成要素研究的典型代表。

2 商业模式创新概念

面对商业环境的结构性变化,打破规则的战略思想盛行,商业模式创新问题逐渐引起企业界的重视,通过商业模式创新来得到其核心竞争优势已逐渐成为企业界的共识。在对文献资料检索过程中发现,与商业模式创新相关的概念还有“商业模式变革”“商业模式重构”。国内外学者借助价值链、企业能力、社会资本、商业生态系统等理论工具从不同角度研究商业模式创新。因此,目前学术界对商业模式创新没有获得普遍认可的统一定义,表3列举了一些国内外学者对于商业模式创新的界定。

3 商业模式创新的关键维度

企业创新其商业模式的目的是实现企业内外部可用资源的配置更优,以达到进一步适应环境,从而增强企业与外界环境价值交换能力的有效性。梳理国内外有关商业模式创新的文章了解到,学者们分别从价值链视角、企业运营视角、战略规划视角和要素变革视角来研究商业模式创新。

3.1 价值链视角

学者们将价值链和商业模式一体化,从价值链出发,意在以价值链创新实现创新商业模式目的,或者使用价值链定义和价值分析体系来设计和实施商业模式的创新活动。

翁君奕(2004)[14]建立了价值分析系统,包括价值主张、价值支撑和价值保持等,以支持设计商业模式的创新;并运用价值的主张、支撑以及保持来指导商业模式的创新思维和完善可行性论证方案,以及从商业模式视角评估特定企业价值。原磊(2007)[16]认为商业模式创新有三个路径:价值模块视角下的商业模式完善性创新;界面规则视角下的商业模式调整型创新;综合上述两种路径,对商业模式进行部分调整、改变和重构,以实现商业模式创新。

3.2 企业运营视角

此观点的学者们认为企业运营支撑着商业模式的运作,并使之有效,因此,企业要想创新其商业模式就要创新企业目前的运营。

Hammer (2004)[3]从运营创新角度界定商业模式创新就是企业的深层变革。提倡企业通过改变操作,使用新方法和手段来完成企业经营活动和任务,并为企业实现业务绩效优越而建立一个持久的基础。王阅等(2009)[31]从供应链管理视角研究商业模式创新研究,指出商业模式创新的目的是要通过增强企业的核心竞争力来提高其长期获利能力,其途径便是通过对企业可利用资源组合方式的优化来改善商业模式的价值创造和价值获取能力。

3.3 战略规划视角

该观点的学者们认为企业的商业模式和战略存在共同点,在经营管理企业方面有着相似功能。因此,他们强调使用战略规划法来研究商业模式创新,从而实现企业现有商业模式的创新。

Mitchell (2003)[32]基于竞争战略理论研究商业模式创新,认为只有当企业将商业模式创新与它的竞争战略有效结合,才能成功地创新其商业模式。Weill&Thomas (2004)[33]从战略分析视角指出商业模式创新需要具备以下四个要点:一是能够体现企业战略的目标;二是能够明确企业获得成功的关键原因;三是具有清楚、明晰的盈利模式;四是能够体现企业核心的竞争优势。

3.4 要素变革视角

Lindgadt等(2009)[34]提出商业模式创新要通过对价值主张、运营模式及这两个要素所包括的一系列子要素的创新来实现。Osterwalder (2011)[23]以“商业模式画布”为工具,从商业模式的9个构成要素出发研究设计商业模式的创新。

曾涛(2006)[15]提出企业可以通过重新界定客户需求、重新界定产品与服务、重新界定满足客户需求渠道、重新界定供应链组织和客户价值作为核心的网络协同来完成创新商业模式的目的。刁玉柱、白景坤(2012)[36]在其文章中建立了二维分析模型研究商业模式创新的机理,并从战略分析、变革要素利用、收入模式设计三个模块设计商业模式的创新。

4 结语

通过对国外现有商业模式创新研究成果的系统梳理,笔者发现虽然学者们从不同角度系统地界定了商业模式及其创新,但均存在其不足。从运营角度分析商业模式创新虽全面注重客户需求,以客户为出发点,却忽略了商业模式创新的过程与结果;战略视角的商业模式创新打破了企业原有思维定式,主张企业进行颠覆性创新,却忽视了商业模式创新的源头——客户。基于上述论述,笔者建议未来的商业模式创新研究可以围绕以下问题展开:一是重视对客户需求的挖掘分析,倡导客户参与研发设计,从而使得产品与服务更贴合客户所需;二是对商业模式的内部构成要素进行深入的分析总结,以便更好地进行系统性变革,弄清对企业作用显著的商业模式创新的要素;三是建立商业模式创新的评价体系,帮助企业解决如何评价既有商业模式的效率和效果以及商业模式创新方案的可行性和有效性等问题,从而降低商业模式创新的风险,并提高创新成功率。

摘要：商业模式创新是商业模式研究领域的一个热点问题,已经得到广泛关注,针对此问题学术界也展开了大量的相关研究,但是,分析角度差异所致的结论冲突至今尚未得到圆满解决。因此,文章主要从商业模式概念与构成要素、商业模式创新概念、商业模式创新关键维度等方面展开,并探讨了目前研究领域的不足及对未来进行了展望。

8.企业商业模式创新思考 篇八

[关键词]数字出版 商业模式 创新

[中图分类号]G230 [文献标识码] A [文章编号] 1009-5853 （2013） 02-0085-04

随着科学技术的不断进步和迅猛发展，在线阅读、手持终端阅读、手机阅读渐次普及，数字出版产品的市场需求越来越旺盛，数字阅读逐渐成为人们获取文化知识的重要方式，一个庞大的新兴数字出版消费市场正在形成。数字出版不仅丰富了出版物的内容和形式，而且颠覆了传统出版物的生产方式和消费理念，数字出版产业呈现强劲的上升势头，并逐渐成长为战略性新兴产业和新的经济增长点。

当前，我国数字出版产业还处在起步阶段，产业链和商业盈利模式都处在探索过程中。数字出版企业面对极为复杂的商业环境和个性化的客户需求，相互间的竞争也更为激烈。在我国文化体制改革推进的关键时期，出版企业如何构建适合自身的数字出版商业模式并对其运作机制进行创新，已经成为重要的研究课题。

1 数字出版及商业模式的内涵

数字出版是指利用数字技术进行内容编辑加工，并通过网络传播数字内容产品的一种新型出版方式，其主要特征为内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化和传播渠道网络化。目前数字出版产品形态主要包括电子图书、数字报纸、数字期刊、网络原创文学、网络教育出版物、网络地图、数字音乐、网络动漫、网络游戏、数据库出版物、手机出版物（彩信、彩铃、手机报纸、手机期刊、手机小说、手机游戏）等。

商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。商业模式主要包含三方面的含义：一是组织的商业模式是在经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定条件下合理存在的；二是商业模式是一种结构或体系，包括组织内部结构和组织与合作伙伴、客户、外部环境等要素的关系结构，这些结构的各组成部分相互作用形成了模式的各种运动；三是商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期竞争优势的制度安排[1]。

2 我国数字出版企业商业模式运作特征分析

我国数字出版企业的商业模式运作具有如下特征。

2.1 产品创新速度快，商业运作模式不成熟

作为刚刚兴起的产业，数字出版在高速发展的同时，也给成长中的数字出版企业带来严峻的竞争环境和生存压力。以高科技和时尚为主要特征的数字出版产品表现出创新速度快、相关消费观念和客户市场极具不确定性、商业运作模式不成熟等特征，数字产品从设计理念构思到产品进入市场、成长、成熟、衰退的生命周期也非常短。同时，我国数字出版产业涉及众多不同的产品及其细分市场，不同企业由于不同的创新能力其产品处于不同的生命周期。一些产品（如科技文献、电子论文库）经过多年的发展和积累已经进入成熟期；另一些产品（例如移动阅读、移动下载的出版物）处于高速成长期；还有一些新形态产品（如利用云计算的数字内容产品）则还处于市场导入期。因此，如何在快速变化的市场环境中对相关企业进行协调和资源整合，以提高产品的创新速度，是数字出版企业构建商业运作模式必须考虑的。

2.2 协调和整合是进行商业运作的主要手段

数字出版企业是数字内容的提供商。优秀的数字内容必须经过加工整合部门、网络平台运营商、软件阅读器企业、智能终端设备生产企业等多个环节的运作才能到达终端消费者手里。顾客所需产品的附加值不仅由数字出版企业本身的精耕细作所创造，产业链上的其他相关企业也为终端产品的价值创造作出贡献。从这个意义上看，要实现客户的终端数字产品需求，数字出版企业要实现自身的商业利润，就必须加大纵向产业链上各企业之间的协调与合作，同时要进行与产业链相关的横向资源、技术、标准、制度和政策的整合。因此，协调和整合是数字出版企业进行商业运作的主要手段。

2.3 知识产权保护是进行良好商业运作的关键

由于数字产品的复制成本低、传播速度快，如果没有强有力的数字版权保护技术和知识产权保护法律，数字出版企业的合法权益就会被侵犯，各种盗版产品就会充溢整个市场。因此，加强知识产权保护能促进数字出版产业利润的合理分配，是促进我国数字出版企业进行良好商业运作的关键。

2.4 数字出版企业商业运作的利润分配特征：微笑曲线

产业链中利益分配的“微笑曲线”是指制造业产业链中左端的知识产权开发企业和右端的品牌销售企业创造了主要价值，而弧底部分的成品装配和以低端产品为主的企业则“流汗多、拿钱少”的价值创造和利润分配格局。事实上，在所有能明显区分出核心企业和相关配套企业的产业中，都可能出现这种“微笑曲线”，数字出版产业链中的利益分配也是如此。由于数字出版大量利用通讯和网络技术，通讯设备企业、网络运营商在商业运作中往往占据产业链利益的制高点，传统出版企业作为内容提供商常处于不利地位（即微笑曲线的底端）。这在手机阅读的发展合作过程中已现端倪。因此，数字出版企业在商业运作中要注重提升自身的核心竞争力，注重产品的价值创造，以形成合理的利润分配模式。、

2.5 商业模式运作的开放性和动态性

与制造业产业集群的相对封闭性不同，数字出版产业涉及内容提供商、设备制造商、网络运营商、软件开发企业和服务提供商等多个行业，参与的企业多，市场竞争异常激烈，产业中的企业动态重组和进入退出非常频繁。因此，数字出版产业没有标准化的商业运作模式，基于创新的多样模式不断涌现，表现出更加开放和动态的特征。

3 我国数字出版企业商业模式比较及其创新动力

3.1 商业模式比较

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出版企业主导的商业运作模式，母体是传统出版企业。出版企业在市场竞争中，根据发展需要将传统纸质产品开发成数字产品，成为数字内容提供商；同时出版企业也进行产品内容方面的创新和用户培训。在这一模式中，出版企业起主导作用，通过联合相关的数字软件开发企业、终端设备提供商和渠道运营商等企业，进行相关资源的整合和制度安排，实现产品的价值增值。如，2001年上海世纪出版集团与上海新汇光盘（集团）有限公司、上海联和投资有限公司三方入股，创建易文网从事数字出版业务。该网定位以内容创新和提供为主，努力主导和整合数字出版产业链，并先后携手深信服科技公司、用友软件、北大方正等企业解决电子书制作﹑阅读、下载等技术问题，开发出具有自主版权的电子书阅读器，推动整个产业链的发展。

数字终端设备商主导的商业运作模式，主导者是数字终端设备商。数字终端设备商通过自主创新研发数字产品终端设备，并主动寻求数字内容提供商、数字软件开发企业、渠道运营商等企业的支持，把终端设备推向消费市场。如，国内最大的电子书生产商汉王科技股份有限公司积极启动向上、下游拓展的步伐，目前已有数百家出版社成为汉王书城的合作伙伴，力图实现内容提供商、汉王平台、读者消费一体化的商业运作模式。

数字产品软件开发企业主导的商业运作模式，主导者是数字产品软件开发企业。数字产品软件开发企业自主研发优秀的数字产品阅读软件，然后通过市场推广与上游出版企业、数字终端设备商、战略投资者等结成战略联盟，形成以软件开发企业为核心的商业运作模式。如方正、世纪超星等就是我国最早一批从事数字出版的软件企业。它们通过自主研发优秀的阅读软件，整合产业链中的上下游企业，形成典型的以数字产品软件开发企业为核心的商业运作模式。

以网络平台运营为驱动的商业运作模式，以数字出版产品网络平台运营商为核心。网络平台运营商拥有强大的品牌影响力和营销推广能力，它们向上游集成个体作家、传统出版企业、网络内容资源提供商，向下游整合终端设备生产商、阅读软件开发商等企业，为消费者提供优秀的数字出版产品和服务。如，盛大网络旗下的盛大文学首先通过资本整合收购了起点中文、榕树下、红袖添香等多家原创文学网站，然后通过数字版权贸易、数字版权衍生品生产和营销，联合相关动漫、影视制作企业，打造了一个以文学为核心，整合影视、版权、无线通讯运营商等多方资源的数字出版商业运作模式。

3.2 创新动力分析

以下将从四个视角分析我国数字出版企业商业模式的创新动力。

技术推动视角。商业模式这一概念是伴随着新兴的互联网经济而出现的。早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Kodama（2004）[2]、Yovanof和Hazapis（2008）[3]等学者的研究也表明，在更广泛的IT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了美国、欧洲国家和日本相关企业的商业模式创新，这有助于企业在更大程度上获得技术创新带来利润；技术对商业模式创新的推动也在多个领域得到研究证实。在数字出版产业发展过程中，涌现了许多创新的数字终端设备、数字软件产品以及各种以新媒体为核心的数字运营平台，这些技术领域的创新在促进数字出版产业融合和消费者需求升级的同时，也推动数字出版企业的商业模式创新。

需求拉动视角。随着商业模式创新研究从网络经济拓展到更多领域，人们发现有些商业模式创新并不是由技术推动的，而是通过提供能满足客户需求的新产品或新服务形成。德勤咨询公司（Deloitte Consulting，2002）[4]在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是通常认为的技术、法规和政策等因素，而是企业提供能够满足消费者需求的产品或服务。基于需求拉动视角的商业模式创新就是强调以客户需求为导向，根据顾客对产品的偏好定制产品。如，消费者对移动互联网、移动商务、在线电子阅读、网络文献下载等需求的增长，直接拉动了如苹果、汉王、盛大等企业的商业模式创新。

外部竞争视角。竞争激烈的外部环境会导致企业面临许多经营压力，迫使企业寻求创新机会以超越竞争对手，因此也是逼迫企业商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765名首席执行官（CEO）或公司高管进行了调查，结果发现大约其中40%担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。在目前快速变化的市场环境中，单个企业往往很难完全依靠自己的力量改变整个行业，因此倾向于建立战略联盟，通过商业模式创新整合合作伙伴的资源，形成整体的竞争优势。对于数字出版企业来说，竞争更显激烈，迫使企业必须创新商业运作模式建立竞争优势。如，数字出版企业之间战略伙伴关系建立、数字出版非核心业务外包等都是为适应外部竞争需要而建立的商业运作模式。

企业高管视角。商业模式创新涉及企业经营的方方面面，但企业高管是影响和决定企业商业模式创新的重要推动力量。Linder和Cant Rell（2000）[5]对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，企业高管是推动商业模式创新的主要动力，接受调查的高管把他们30%左右的创新努力放在商业模式创新上。因此，企业高管的创新精神和创新能力影响着企业商业模式的创新，数字出版企业的商业模式创新也是如此。

4 商业模式创新途径

4.1 构建数字出版产业链，打造合适的企业盈利模式

当今，从参与数字出版的主体来看，主要包括传统报社、杂志社、出版社、通信网络运营机构、软件开发企业、终端设备制造商等企业。在经历了数字出版技术的发展和激烈的市场竞争后，我国数字出版产业目前主要呈现数字技术不断创新、产业融合不断深化、数字出版形式多样化等特征。接下来必须构建高效的数字出版产业链，通过商业模式创新明晰利益分配机制，以实现共赢局面。

目前，我国数字出版的主要盈利模式有：“内容商+渠道终端”盈利模式、“运营商+内容商”盈利模式、“产业一体化”盈利模式和“作者+渠道终端”等。这些盈利模式决定企业在产业链中的地位和利润分配机制。数字出版企业进行商业模式创新，就必须根据自身的实力和优势寻找合适的战略合作伙伴，优势互补，进行产业链的资源整合，因此打造“内容+平台+终端”一体化的产业链运作模式是数字出版未来商业模式创新的重要方向。

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4.2 以顾客需求为导向实现顾客价值的商业模式创新

良好的商业运作模式应该关注顾客的消费需求，为顾客提供更多的价值。从发达国家数字出版企业发展的经验来看，优秀的商业运作模式都是不断挖掘顾客的真实需求，为顾客提供高附加值，从而赢得竞争优势。如，亚马逊商业运作模式的本质就是打造服务大众消费者的数字出版内容平台，为顾客提供便利、快捷的服务；谷歌的商业运作模式就是向整个网络开放图书搜索资源，并建立一个可以与其他网络服务互通的系统，以满足顾客搜索网络资源的需求。

从我国数字出版企业的发展趋势来看，传统的出版业务正受到新兴数字出版业务的冲击，企业的商业模式创新必须以市场为导向，不断挖掘和发现消费者需求，为顾客学习、阅读、娱乐等提供便利的数字产品和服务方式。这是企业商业模式创新的基本出发点和归宿。

4.3 以产品创新为核心的商业模式创新

我国数字出版企业是在国内外技术快速发展的激烈竞争的环境中诞生和成长的，要取得竞争优势核心在于产品创新。数字出版产品的创新主要包括以下方面：一是加强内容创新，这是数字出版创新的根本，包括文学作品、网游、动漫和时尚文化娱乐等方面的原始内容创新；二是数字出版软件技术创新，就是相关企业通过开发通用、方便的软件为顾客提供附加值；三是终端设备技术的创新，目前终端设备的主流还是国外设备，如苹果的iPad、亚马逊的Kindle，而我国终端设备的市场占有份额依然很低，竞争力不强，因此加强终端设备的技术创新迫在眉睫；四是加快传播技术的研发和创新，数字出版产业链要整合相关网络和通信技术，以三网融合为契机建立先进、高效的传播方式。

4.4 完善数字出版流程和标准，构建高效的数字出版商业平台

数字出版产业的最大特征在于纵向整合趋势不断强化，企业间的边界逐渐模糊。目前我国数字出版产业的行业标准滞后，信息数据交换格式、出版物阅读格式、数字出版防伪保密格式等都没有形成标准，导致企业运作效率低下。如，新华书店和大型物流企业的管理信息系统在交换信息时，最大的问题就是标准接口不统一、编码不一致、数据得不到及时处理。因此，要提高我国数字出版企业的运作效率，就必须完善商业链中的出版流程和行业标准，构建内容创建、应用集成、销售管理、客户下载的统一平台，让出版内容提供商、软件开发商、终端设备商、销售企业等相关企业的系统都能够进行统一的集成管理，为整个产业链中数据的整合提供标准、统一的平台。

4.5 加强知识产权保护，促进公平有序的商业竞争

目前，我国数字出版的版权保护和盗版问题严重，主要表现为电子阅读的收费下载模式不规范、版权保护体制不健全等问题没有得到彻底遏制。这严重损害了产业链上各企业的利益，也影响了数字出版企业进行商业模式创新的动力。我国一些数字出版企业已经意识到知识产权保护的重要性，出现了一些数字版权保护软件和技术，如方正自主研发的数字版权保护技术能精确统计下载销售的电子书数量，保护作者、出版社、网上书店、图书馆、读者的共同利益。今后，只有进一步加强知识产权保护，才能促进数字出版产业链利润的合理分配，促进公平有序的商业竞争，从而促进我国数字出版企业进行商业模式创新。

注 释

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（收稿日期：2012-08-12）