sap项目总结

2024-10-22

sap项目总结（9篇）

1.sap项目总结篇一

SAP实施计划

实现业务方案的服务也就是实施 SAP 项目的服务，下面是一个 SAP R/3 项目实施工作的简要内容表。从表中可以看出，有计划有步骤地实现业务方案，要做很多细致复杂的工作。从咨询公司得到这种专业化服务是有好处的。这也是一种“软件”，而且是一种纯粹的“软件”。引进和实施这个软件的过程，就是企业业务流程重组的过程，也就是实现业务方案的过程。咨询顾问的主要工作就是按计划地和企业管理人员配合工作，实现 R/3 系统的配置以及业务蓝图的设计。第一阶段: 项目准备

1.1 启动项目计划

1.1.1 建立项目实施方案

1.1.1.1 定义项目目标

1.1.1.2 定义业务目标

1.1.1.3 定义业务指标

1.1.1.4 定义项目指标

1.1.1.5 定义改变方案

1.1.1.6 综合项目模块方案

1.1.1.7 批准项目方案

1.1.2 审查和改进实施策略

1.1.2.1 审查实施建议

1.1.2.2 确认实施方法

1.1.2.3 为全部策略在公司亮相进行检查

1.1.3 建立项目组工作环境

1.1.3.1 规划环境

1.1.3.2 建设环境

1.1.4 确定项目组织

1.1.4.1 改进组织和角色

1.1.4.2 通知每个人担当的角色

1.1.4.3 通知核心改变小组的角色

1.1.4.4 召开项目启动组会议

1.1.4.5 建立扩展的变更小组

1.1.5 准备项目计划

1.1.5.1 建立项目工作计划

1.1.5.2 建立项目预算计划

1.1.5.3 建立项目资源计划

1.1.6 建立项目组培训计划

1.1.6.1 讨论和通过实施建议

1.1.6.2 改进培训课程计划

1.1.6.3 确认项目培训计划

1.1.6.4 改变管理的培训和小组建立

1.2 项目程序 1.2.1 定义项目管理标准和程序

1.2.1.1 确定项目通讯计划

1.2.1.2 定义项目文档

1.2.1.3 建立问题管理计划

1.2.1.4 建立变更管理计划

1.2.1.5 建立范围管理计划

1.2.1.6 制定小组建设计划

1.2.1.7 定义项目计划和监督标准

1.2.1.8 定义使用 R/3 服务的策略

1.2.1.9 定义质量认证标准

1.2.2 定义实施标准和程序

1.2.2.1 定义系统配置标准

1.2.2.2 确认最终用户文档资料和培训

1.2.2.3 定义测试策略

1.2.2.4 定义实施后期服务和支持策略

1.2.2.5 为项目组定义系统授权标准

1.2.2.6 定义系统问题标准和错误处理程序

1.2.2.7 定义系统升级和修改确认程序

1.2.3 定义系统范围(System Landscape)策略

1.2.3.1 定义需求的系统

1.2.3.2 定义客户开发策略

1.2.3.3 定义发布策略

1.2.3.4 定义传输系统策略

1.3 项目启动

1.3.1 项目启动大会

1.3.1.1 准备项目准备大会

1.3.1.2 召开项目启动大会

1.3.1.3 在公司内介绍项目

1.3.2 项目组会议

1.3.2.1 准备项目组会议

1.3.2.2 召开标准会议

1.4 技术需求计划

1.4.1 确认技术需求计划

1.4.1.1 完成技术调查表

1.4.1.2 定义基本技术需求

1.4.2 购买硬件

1.4.2.1 确认基本硬件需求

1.4.2.2 审查系统规模制定结果

1.4.2.3 通过系统需求

1.4.2.4 基本硬件订货

1.4.2.5 远程网络连接订货

1.5 质量检查项目准备阶段

1.5.1 实现质量检查和获得批准

1.5.1.1 通告质量检查方法和标准 1.5.1.2 汇报结束项目准备阶段第二阶段设计蓝图

2.1 项目管理业务蓝图阶段

2.1.1 召开项目组形势会议

2.1.1.1 准备形势会议

2.1.1.2 参加形势会议

2.1.1.3 跟踪各行动项

2.1.1.4 纠正项目偏差

2.1.1.5 精炼项目计划

2.1.2 召开筹划指导委员会会议

2.1.2.1 准备筹划指导委员会会议

2.1.2.2 参加筹划指导委员会会议

2.1.2.3 跟踪各行动项

2.1.3 全面项目管理

2.1.3.1 引导小组建设活动

2.1.3.2 定义培训小组技术和责任

2.2 改变管理

2.2.1 建立业务影响的预测

2.2.2 完成基线领导阶层风险评估

2.2.2.1 开发导入风险评估工具

2.2.2.2 管理领导风险评估工具

2.2.2.3 建立领导风险的说明

2.2.2.4 进行领导风险的工作

2.2.2.5 集成领导风险评估和责任人的建立过程

2.2.3 开发责任制策略

2.2.3.1 贯彻高层责任制程序

2.2.3.2 贯彻关键场所的责任制程序

2.2.4 完成基线项目组风险评估

2.2.4.1 开发项目组风险评估工具

2.2.4.2 管理项目组风险评估工具

2.2.4.3 建立项目组风险说明

2.2.4.4 进行项目组风险工作

2.2.4.5 从项目组风险工作中制定行动计划

2.2.5 完成基本的组织风险评估

2.2.5.1 为变更项目确定相应组织环境

2.2.5.2 建立组织风险评估计划

2.2.5.3 开发组织风险评估工具

2.2.5.4 召开一线管理人员参与会议

2.2.5.5 执行基线组织风险评估工具

2.2.5.6 建立基线组织风险文档

2.2.5.7 引导组织风险工作中心

2.2.5.8 总结并听取关键场所负责人汇报

2.2.5.9 为第一线管理者建立信息反馈包

2.2.5.10 执行由组织风险工作中心的出的行动计划 2.2.6 建立变更通信框架

2.2.6.1 确定管理项目通信的重要人员

2.2.6.2 为项目通信开发概念上和分析上的基础

2.2.6.3 将风险评估结果结合到进行中的通信中

2.2.6.4 发布项目详细信息

2.2.7 建立技术开发过程的管理结构

2.2.7.1 建立技术开发组

2.2.7.2 开发变更管理培训策略

2.2.7.3 选择内部或外部的培训合作伙伴

2.2.7.4 定义和执行评价和管理培训效果的过程

2.2.8 为知识传递过程定义管理结构

2.2.8.1 建立核心知识传递组

2.2.8.2 定义和执行核心知识传递过程

2.3 项目组培训业务蓝图阶段

2.3.1 执行项目组培训

2.3.1.1 精炼培训计划

2.3.1.2 准备培训

2.3.1.3 参加项目组培训

2.3.1.4 审查和获取后期培训技能

2.4 开发系统环境

2.4.1 建立技术计划

2.4.1.1 记录物理系统规划和分布

2.4.1.2 定义和记录打印布局

2.4.1.3 证明网络拓扑

2.4.1.4 证明接口拓扑

2.4.1.5 定义变更要求管理

2.4.1.6 定义发布管理策略

2.4.1.7 定义桌面管理策略

2.4.1.8 批准技术设计

2.4.2 建立开发环境

2.4.2.1 安装最初硬件

2.4.2.2 检验初始系统技术环境

2.4.2.3 安装和配置开发系统客户

2.4.2.4 为项目成员安装桌面组件

2.4.2.5 为项目组建立用户主数据记录

2.4.2.6 保护开发系统

2.4.2.7 为项目组安装和设置打印服务

2.4.2.8 设置远程网络连接

2.4.2.9 建立与SAP 的远程网络连接

2.4.3 建立初始系统Landscape

2.4.3.1 安装和设置开发系统客户

2.4.3.2 设置和测试传输系统

2.4.4 维护系统管理程序

2.4.4.1 管理基础和系统管理工作中心 2.4.4.2 为开发系统定义系统管理

2.4.4.3 配置 CCMS 2.4.4.4 定义备份策略

2.4.4.5 检验系统管理功能

2.4.4.6 定义定期系统维护

2.4.5 初始化 IMG

2.4.5.1 建立企业IMG并维护项目标题数据

2.4.5.2 产生项目IMG

2.5 业务组织结构

2.5.1 定义业务组织结构

2.5.1.1 安排组织结构工作会议

2.5.1.2 发布组织结构指南

2.5.1.3 召开组织结构工作会议

2.5.1.4 建议和批准组织结构

2.6 业务流程定义

2.6.1 准备业务流程工作任务

2.6.1.1 计划业务过程工作任务

2.6.1.2 导入业务流程指南

2.6.2 导入全局需求工作任务

2.6.2.1 确定全局参数

2.6.2.2 确定企业标准

2.6.3 举行业务过程工作会议

2.6.3.1 确定业务过程需求

2.6.3.2 确定扩展功能需求

2.6.3.3 确定报告需求

2.6.3.4 确定需求界面

2.6.3.5 确定转换需求

2.6.3.6 确定需求增加

2.6.3.7 明确不足的地方

2.6.3.8 精炼业务过程描述和模型

2.6.3.9 确定额外详细的工作会议的需求

2.6.3.10 安排详细需求工作会议

2.6.4 举行详细需求工作会议

2.6.4.1 确定详细需求

2.6.4.2 精炼业务过程定义和模型

2.6.5 完成业务蓝图

2.6.5.1 进行组织优化分析

2.6.5.2 精炼项目组织和角色

2.6.5.3 收集业务蓝图

2.6.5.4 确定基线范围

2.6.5.5 检验业务蓝图完成情况

2.6.6 业务蓝图审查和停止

2.6.6.1 准备蓝图审查演示

2.6.6.2 进行审查和结束工作 2.6.7 起草最终用户培训和文档计划

2.6.7.1 定义最终用户培训和文档

2.6.7.2 开发原型

2.6.7.3 定案最终用户培训和文档计划

2.7 质量检查业务蓝图阶段

2.7.1 进行质量检查并获得批准

2.7.1.1 进行质量检查

2.7.1.2 业务蓝图阶段结束第三阶段实施

3.1 项目管理实现阶段

3.2 持续的改变管理步骤

3.3 项目小组培训实现阶段

3.4 基本配置和确认

3.5 系统管理

3.6 最终配置和确认

3.7 开发转换程序

3.8 开发应用接口程序

3.9 改进

3.10 建立报告

3.11 设计表格

3.12 建立授权的概念

3.13 建立归档管理

3.14 最后的集成测试

3.15 最终用户手册和培训材料

3.16 质量检查阶段第四阶段准备

4.1 项目管理最后的准备阶段

4.2 最终用户培训

4.2.1 准备最终用户培训

4.2.1.1 为培训准备最后的条件

4.2.1.2 建立用户培训基本条件

4.2.1.3 为最终用户的培训准备数据

4.2.2 进行最终用户培训

4.2.2.1 进行最终用户培训

4.2.2.2 总结最终用户培训

4.3 系统管理

4.3.1 建立生产系统的管理

4.3.1.1 为生产环境配置 CCMS

4.3.1.2 配置生产系统的打印和spool管理

4.3.1.3 Train System Administration Staff 4.3.2 进行系统测试

4.3.2.1 进行大数据量测试

4.3.2.2 进行高使用强度测试

4.3.2.3 进行系统管理测试 4.3.2.4 进行灾难恢复测试

4.3.2.5 进行备份和恢复测试

4.3.2.6 进行打印和传真测试

4.3.2.7 进行投入运行测试

4.4 详细的项目计划

4.4.1 Refine Cutover 4.4.2 修订生产支持计划

4.5 Cutover

4.5.1 Perform Cutover to Production System 4.5.2 投入生产的最后批准工作

4.6 质量检查最后准备阶段

4.6.1 完成质量检查和获得批准第五阶段切换

5.1 生产支持

5.1.1 提供生产支持

5.1.1.1 指出问题和缺陷

5.1.1.2 管理和解决问题

5.1.2 评价实际业务处理结果

5.1.2.1 逐日和逐周监控传输过程

5.1.2.2 解决问题

5.1.2.3 确认生产环境

5.2 项目结束

5.2.1 项目总结

5.2.1.1 审查和解决存在问题

5.2.1.2 审查业务的改进

5.2.1.3 总结改变程序的结果

5.2.1.4 完成改变管理的程序项目结束和把问题归档

2.sap项目总结篇二

SAP起源于Systems Application, Productsin DATAprocessing。SAP既是公司名称, 又是其ERP (Enterprise-wide Resource Planning) 软件名称.。SAP是目前全世界排名前列的ERP软件。它代表着先进的管理思想及优秀的软件设计。

这套系统首先体现出一种管理思想, 他有一套完整的企业管理理念, 是企业变革、创新、提高管理效率、加强监控手段的平台。其次是统一的信息平台, 在这一平台中整合并执行了统一的业务流程、包含了企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表。

SAP的主要产品R/3的系统模块很多, 除了涉及财务的FI/CO模块之外, 还有AM、SD、MM、PP、QM、PM、HR、PS等多个模块, 涉及到企业管理的方方面面。

2. 项目管理模块中涉及的一些基本概念

2.1 项目定义

项目 (Project) 是指在一定人力、物力和财力的约束下, 为创造和提供独特的产品或服务而进行的一次性努力。在ERP系统中, 实施项目管理模块 (PS, Project System) 的目的是管理和控制项目执行过程中的每一项工作。在项目执行以前, 必须对项目的工作内容进行明确定义, 即:项目实施中需要执行的任务和过程要按照一定结构, 有序且有逻辑地搭建起来, 此结构能够精确的反映项目的工作组成部分。在ERP系统中, 此项目结构被称为项目定义 (Projec Definition) 。

2.2 工作分解结构

工作分解结构 (Work Breakdown Structure) 是建立项目组织结构和协同工作内容的基础, 描绘了在确定时间内需要执行的任务和关联子任务, 以及相关的时间计划、资源计划、成本计划和预算等, 并且可以用于归集和分配实际项目成本。

工作分解结构中的每一项任务被称为W B S元素 (W B S Elements) , 是项目定义的下层细分结构。和别的项目结构对象一样, 系统在WBS元素中维护了很多信息。由于信息量比较大, 所以系统将相关的信息组织在若干视图中, 比如有关组织结构关系的信息:公司代码、业务范围、工厂 (物流模块) 、设备或功能地点 (工厂维护模块) 和利润中心等。

在基础信息视图中有三个标识, 是WBS元素至关重要的三个属性:

a.成本计划标识:如果要对这个WBS元素进行成本计划, 我们必须指明该WBS元素是一个计划元素。

b.帐户分配标识:如果想将实际成本和承诺记录到某个WBS元素, 我们必须指明该WBS元素是一个成本对象。如果这个标志没有打开, 该项目中其他能够分配成本和承诺的对象 (比如内部定单, 网络或采购定单) 也将不可以分配给该WBS元素。

c.开票元素标识:如果想将收入确认到某个WBS元素, 我们必须指明该WBS元素是一个开票元素。诸如此类很多信息被分别组织在项目责任、控制数据、凭证、开票计划、结算规则、在建工程和资本投资计划等数据视图中。

2.3 网络

网络 (Network) 描述的是项目活动的执行过程。网络是一种在项目进度、成本和资源安排方面的结构计划, 是一种在分析和控制工作中很有用的技术。我们可以将网络分配给项目定义、WBS元素。

构成网络的关键元素是活动 (Activity) 和活动之间的关系。活动具有以下特征:它们会持续一定的时间、有明确的开始和结束时点、在执行的过程中不会被中断 (如果有中断应定义多个分开的活动) 、在执行过程中需要一定的资源, 并且会发生相应的成本。

活动代表了项目执行过程中的每一个过程, 是组成项目结构的最小单位, 也是组成网络的基本元素。在搭建项目结构时, 我们把活动分配给相应的WBS元素。

项目系统管理模块可以对有限公司各种项目的过程进行计划、预算管理和控制, 确保在项目预算内, 项目按计划进行, 提高项目执行的效率。

利用上面这些系统内的工具, 可以对项目进行一些管理工作。

3. 项目管理的基本功能

3.1 项目计划管理

为了使项目更好地、有序地执行, 在项目开始前, 必须对项目的目标有一个清晰的认识和描述, 对项目的详细的任务进行细化。明确和详细的项目计划是对一个项目进行计划、监督和控制的关键成功因素。利用PS模块中的WBS和网络工具, 对项目进行计划, 还可以利用以往的项目计划, 帮助用户快速地对新的项目进行计划。

3.2 项目预算管理

项目预算是经过审批并下达的项目总成本。在项目的计划阶段, 一方面, 可以尽可能自下而上地对项目的成本进行准确地计划;另一方面, 基于计划成本, 可以自上而下地制订、审核和下达项目预算。项目预算是对项目成本的限额, 可以利用ERP系统中的预算可用性控制对项目的成本进行严格的控制。

3.3 项目管理信息分析

SAP本身自带了一系列标准的报表查询功能, 如:项目成本计划与实际的对比、项目预算与实际执行的差异对比及项目服务类合同执行情况查询等。此类查询不仅能提供实时业务信息及相应的筛选、汇总等功能;而且能以电子表格等格式灵活输出, 为后续处理提供便利。

利用此标准报表, 用户可以对一个项目、项目的一部分以及多个项目进行评估, 方便对项目的监测和控制。同时可以随时将计划成本数据与实际成本进行比对, 将可分析和可支撑决策的信息反馈给项目组和相关管控部门, 以便对项目成本进行及时的管控。

4. 结束语

SAP系统PS模块通过对项目的规范管理, 实现了项目立项、计划、预算、执行等业务与财务的自动集成, 从而降低项目实施风险、提高运行效率。有了系统的辅助, 使得项目管理走出了可视化和信息化的一步。

摘要：简要的介绍了企业资源计划中SAP系统的项目管理模块 (PS) 所具备的基本概念和主要功能, 并在此基础上说明SAP系统的项目管理模块是一种系统管理工具。通过项目管理工具的预算管理、计划管理、WBS主数据管理、项目结算过程管理的功能和应用, 可以实现项目管理的信息化。

关键词：项目管理,项目定义,工作分解结构 (WBS) ,项目计划,项目预算

参考文献

3.sap项目总结篇三

本系列文章主要讨论在SAP实施Roll out项目中需要注意的事项，包括思路与项目管理，技术细节与数据两个部分。

本文讨论项目实施实施的思路与项目管理方面。

Roll out项目，本身在很多方面不同于全新的实施项目。它在很多方面受制于Global的实施思路和系统配置的影响。这种影响主要体现在以下几个方面。第一，业务流程限制

与全新项目不同，Roll out项目的业务流程都是已经定好了的。实施的过程是一个把已有的业务流程复制到另一个子公司的过程。这就从根本上规定，业务流程实现方式必须以母公司为模板。尤其是跨公司交易的业务，公司间采购，跨公司销售等，更是必须遵从母公司的流程。

第二，数据分类限制

全新的项目可以根据公司的需要去定制统计分析模板，关键数据，特征字段等，都可以自行设计；但在Roll out项目中，不可避免地要受到母公司统计分析要求的制约。比如物料类型定义，涉及统计分析的字段内容定义如客户组，物料组等。CO模块更是有很多定义好的结构，是必须要严格遵从不能更改的。第三，实施过程限制

全新的项目可以按照ASAP的方法论进行项目实施。但在Roll out项目里则不一定。根据签订合同内容的不同，实施的过程有可能会不同于全新项目。比如某个项目的Roll out合同规定，该Roll out项目必须完全拷贝母公司的流程，不允许有子公司个性化设置。在这种前提下，业务流程调研这一步的工作就几乎被忽略了，实施重点只是业务实现和培训。实施团队的任务不是根据子公司的实际业务制定流程，而是主要负责把母公司的流程介绍给子公司，子公司严格按既定的业务流程操作。第四，法律法规限制

这一点在跨国公司roll out项目中尤其明显。各个国家法律法规不尽相同，从而导致公司业务流程不完全相同，这是显而易见的。比如税种不同，海关规定不同，甚至业务操作模式不同。这些都要在Roll out项目中予以充分的考虑。第五，实施时间限制一般来说，Roll out项目的实施时间都会比全新项目的实施时间短。常规的Roll out实施一般是三到四个月，而全新项目一般至少要六个月以上。

由于诸多类似限制的存在，我们在做Roll out项目时，要从项目实施思路的层次确立指导思想，在项目管理的层次严格落实。指导思想的正确是项目成功的前提。不要认为这是空话套话，象天朝官员讲话一样。事实上，指导思想绝对是项目实施中至关重要的一个环节。平时注意不到它，是因为它不大会出错。一旦指导思想出了偏差，项目离失败就不远了。这一点适用于全新的项目和Roll out项目。第一，在母子公司之间确定主次。

各个企业结构不同，母公司对子公司的控制力度也不同。有些公司母公司控制力非常强，大权独揽，相对于子公司来说，是我叫你干啥你干啥，没叫你干的你就别干；另一些公司，相对松散，子公司相对拥有较大的自由度，除了关键问题，子公司具有“我说了算”的权力。在做Roll out项目的时候，确定公司间的这种主次关系是首要的任务。就本次实施任务来说，是子公司说了算，还是母公司说了算？这一点要在参与实施的各方之间达成共识。

在项目组织的架构上，如果以母公司为主，则项目经理应该是母公司的派出人员；在实施过程中，项目经理对子公司与项目相关的部分应该有相对较大的决定权。子公司项目参与人员更多的是被动的接受，而不是在某些需要做决定的有争议的部分，指手划脚。如果以子公司为主，则项目经理应该是子公司的人员，或者母公司派出人员。项目实施过程中更多地考虑子公司自身的业务，母公司已经设置好的流程等只是作为参照。曾经有一个项目，母子公司之间在这一点上没有达成共识。母公司认为子公司应该以复制母公司现有流程为主，基本不考虑额外的需求。如果有困难要从流程改变上去解决；但母公司又没有派出项目经理，甚至没有人全程参与，仅仅依靠实施顾问方进行知识转移，阻力之大可想而知。子公司参与人员没有理性的期望值，对项目要求过高。这种项目注定是不成功的。可能不是失败的，但最终效果一定是不理想的。第二，注重与母公司的沟通。

对于roll out项目来讲，不仅仅要在项目内部进行沟通管理，而且要在项目与母公司之间进行顺畅的沟通管理。项目组必须要建立项目与母公司顺畅的沟通渠道。实施过程中，不可避免地会需要与母公司进行各方面的沟通。特别是有CR提出来时，如果迟迟得不到解决，会大大地拖延项目进行，也会严重影响到项目人员的积极性。

值得一提的是，不论是母公司为主，还是子公司为主，母公司一定要有熟悉项目的人参与到子公司的实施过程中来。一个熟悉原始项目的参与者带来的效益，好过一堆文档。相信大家对这一点是认同的。囿于时间，资金等限制，几乎没有什么项目能够在文档上做到与项目实际进程齐头并进，保证文档是最新最准确的。除非是一个专门以交付文档为目的的项目。在这个前提下，原始项目参与者带来的知识就显得异常重要。而且，很多东西是无法写在文档中的，它只存在于人的大脑里。没有原始项目人员的参与，roll out项目实施过程中，就只能不断地通过电话邮件等方式与母公司联系。这对项目进行的效率影响是相当大的。尤其是跨国公司，加上时差原因，沟通效果就更大打折扣。第三，适当降低期望值。

无论是在全新实施项目中，还是在roll out项目中，这一点都是相当重要的。如果客户对项目的期望值过高，实施起来就会难度重重。优秀的咨询顾问，应该知道如何帮助客户建立适当的期望值。迫于签单的压力，销售人员往往会有意无意地夸大系统的功能，给后来的实施埋下隐患。顾问进场后，很重要的一个任务就是要管理客户的期望值。

尤其是在roll out项目中，要先给客户定下调子，这个项目不可能有很多的自由度，或许有很多实际的业务流程无法在系统中满足，只能通过更改现有的操作习惯的方式来解决实际问题。在数据分类，跨公司业务等涉及到全球模板的方面，要想更改是很不容易的，除非有特别的理由。

当客户对系统能够实现的功能有了较为合理的定位时，项目推进过程中就会避免很多抱怨。客户的主要精力才会由压迫顾问做事，转向自我改良去适应全球模板要求。

这并不是敷衍客户。全球模板之所以能被推广，一般来说不会有什么根本性的缺陷。某个子公司的特殊需求，经过认真分析，大部分可以在全球模板中找到解决的方案。第四，给予培训工作更多的重视。

对于全新的项目来讲，事前的流程讨论，业务蓝图的设置，需要用去很多的时间。这部分的工作做得越仔细，越认真，后续的系统实现和测试等就会越顺利。而在这整个过程中，关键用户都是全程参与的，无形之中他们已经学习了很多系统知识。同时，由于项目时间久，关键用户对系统的了解是由浅入深逐步进行的，会有时间去消化所学到的内容，后来的操作培训就会相对容易一些。

但对于roll out项目来讲，流程讨论部分其实是全球模板的介绍，仅对不符合实际业务的部分进行讨论和定义。由于时间短，关键用户没有太多的时间去理解系统的逻辑，对他们不可避免地要实行填鸭式培训，效果也相对差一些。常常是学了前面忘了后面。另一方面，由于系统功能已经经过原始项目的完整测试，一般来说在测试过程中出现的问题也少一些，关键用户通过测试发现问题，了解问题出现的原因的过程中，学到的知识也会相对较少。由此，培训工作在roll out项目中就要占据更大的比重。第五，整理数据时注意全局性。一般来说，roll out项目整理数据时，母公司的系统已经运行了一段时间。在数据的分类上，数据标准上，都已经有了现成的标准。更有许多物料供应商客户等数据，是母公司系统中已经存在的。因此在数据搜集和整理的过程中，要特别注意这一点。要过滤母公司已经存在的数据，新的数据定义，分类要与母公司保持一致。

从项目管理角度来说，要想避免冗余数据或者错误定义，应当由母公司对数据进行检查。但往往这是一个不可能的任务。因此，顾问应该对数据搜集投入一定的精力。这里又有一个矛盾。一般来说，数据搜集是客户的任务，顾问只提供模板，不参与实际的搜集整理过程。我认为，这是一个很不好的现象。数据是SAP系统运行的基础，如果数据做不好，系统的运行就不会令人满意。顾问作为系统专家，应该参与到数据搜集当中去。最好是在项目合同中就明确，顾问应该参与数据搜集整理，当然，咨询公司因此要得到一定的报酬。还要界定责任，顾问应当主动检查用户数据，并提出专业的意见。事实上，客户在搜集数据的过程中，也经常会向顾问请教。但是主动的参与和被动的指导，其效果肯定是大不一样的。这一点，不论是全新项目还是roll out项目都适用。第六，上线切换注意关联交易。上线时的切换工作方面，roll out项目和全新项目有一些不同。主要体现在跨公司业务方面。在子公司上线时，母公司往往已经运行了一段时间，且与子公司有业务往来。未清的跨公司交易业务如何处理？这是在roll out项目中要考虑的。在全新的项目中则不必考虑这一点，只需考虑到对客户，对供应商的未清业务即可。而公司间交易与外部客户和供应商显然有不同之处。

总之，roll out项目不同于全新项目，在项目管理的指导思想上，项目经理要区别对待，针对性地加强对相关环节的控制。

上一篇谈到roll out项目的实施主体思路及项目管理方面要注意的事项，本篇着重谈技术与数据方面的问题。

技术方面，由于上篇所讲到的诸多限制，与全新的项目也有所不同。本人只在后勤方面有所了解，因此只能简单谈一下后勤方面配置的注意事项。总的来说，就是要注意在做系统配置的时候，不要忽视了已经存在的东西。有些配置或许在原始项目中已经做了，而且不是使用的标准设置，在做roll out项目的时候就要特别引起注意，不要因为roll out把母公司的业务给搅乱了。

技术方面的问题不能分门别类地谈，比较零乱，只能说一点是一点了。1.语言问题。

尤其是在跨国roll out项目中，一定要注意语言的问题。比如，在国家设置中，如果选定了语言，则在发往别国的采购单上，国家代码是以本国语言显示的。如果实际业务中不能做成这样，国家代码里就不要去选这个语言，让系统根据登录的语言自动确定即可。

再如，采购单的form，是有多种语言的。如果要拷贝出来更改的话，一定要注意拷贝多种语言。只在一种语言下拷贝，有可能导致其他语言下的采购单出问题。2.数据分类

着重谈一下物料类型。在roll out项目中，很多都会涉及到公司间交易。不论是跨公司销售，还是公司间采购，如果这种公司间交易是采用系统标准的模式来做，都会涉及到同一个物料编码在多个工厂之间应用的问题。这时，一个物料是什么物料类型就成为一个很重要的问题。物料类型里有获取类型的限制。比如ROH的物料一般是只允许外部采购，不允许自制的。而在公司间交易时，往往在这个工厂是原材料的东西，在另一个工厂应该是成品。这时候，如果把它设置为原材料物料类型，在另一个工厂就无法做生产了。物料类型里也有视图控制。HAWA里是没有工作计划的视图的。如果某个工厂向另一工厂采购物料后直接销售，往往会把它设置为HAWA类型。但是在另一个工厂，它就是自制品，需要生产的。

诸如此类的问题往往会导致物料类型分类方面的麻烦，需要特别加以注意。3.采购批准策略

如果原始项目中没有使用批准策略，而在roll out的时候，子公司需要使用的话，要注意特性设置上用公司代码或者采购组织等区分开来，而不能简单地使用一个单据类型实现这个功能。

4.物料特殊获取类型

在MRP2视图里有一个字段叫作special procurement type。这里可以定义物料在另一工厂生产。象这种涉及到公司间交易的字段要着重加以确认。5.输出条件记录

要记得用MN*去维护各种输出的条件记录。尤其在跨国公司中，要注意维护出口税条件类型。

6.在基础数据的设置中注意国家的正确维护

比如shipping piont的国家设置，有时候直接从原始项目中的某个拷过来了，改的时候只注意地址细节之类，没有注意到国家是不同的。这个是很容易忽略的。因为国家这个概念太大了，一般不会去理会它。在跨国公司roll out时尤其要注意。7.EDI配置

在roll out项目中，有时会用到公司间交易。公司间交易的发票自动入账可以通过EDI实现，所以要注意EDI的相关配置。8.税码设置

SAP有个专门的notes来说这个事情。跨公司销售时，在F2类型的发票上，税码是如何确定的呢？可以由出货工厂和客户所在国家来确定，也可以由销售组织和客户所在国家来确定。默认是前一种。如果要用后一种，要手工把notes打上。9.ERS的使用

在原始项目中，一般只有外部供应商，不会启用ERS功能。但在roll out项目中，有可能会使用ERS，因为内部供应商一般来说是可信任的。10.GR-Based IV 原始项目中一般都要启用基于收货的发票校验。但在公司间交易中，有可能会使用基于PO的发票校验。尤其是在使用公司间采购流程同时使用EDI传送发票时，最好使用基于PO的发票校验。这样在发货方发货做Billing之后，对方可以立即入账。如果启用基于收货的发票校验，则因为还没有做收货，会出现无法过账的IDOC。11.MRP的运行范围

多个工厂联合运行MRP，在roll out项目中可能是经常遇到的。要注意修改相关的配置。12.Client层级的字段选择

4.sap项目总结篇四

月结前数据准备至关重要，其数据的真实性、准确性、完整性、及时性直接关系着月结能否按时进行、月结后各报表数据是否真实可靠。

由于针对数据收集的大部分工作已经在平常及时完成，所以在月结前的主要工作为核实数据是否真实、准确、完整、及时，在实际工作中体现为：当月发料是否存在异常、当月工单是否存在漏报、当月多领辅料是否及时退料。

现针对三项月结前工作的具体步骤进行了简单的总结，具体如下：

一、完工工单发料异常

出现的主要原因为：生产多领料、领料挪用（没有库存）、领料未作账、领料未打单未作账

在每月20号左右可排查一部分，月底时排查一部分，下月初导出前月全月数据再次统一排查，在3号之前处理完毕即可

1、选取完工工单：“COOIS”导出工单，筛选条件为，TECO+交货数≠零；REL+未接数＝0（导出工单的时间限制：由于COOIS中不能限制导出时间，所以在导出时候尽量在接近本月结束的时候，最理想状态为一月结束的零点！此问题可以与信息部协商寻求解决方法）

2、排查完工工单异常发料部分：“ZCO17A”导出发料明细，筛选条件为，差异数≠0，差异金额≠0 一般小金额差异（-10—10）视为正常；大事业部大批量小差异数也可适量排除（因有超领标准）

缺料差异一定结平，超领差异需备注原因，确实超领不需关注，可退料部分需做退料处理

月底具体做法：1、2、3、于次月第一天上班前筛查出发料异常部分，发生给各事业部处理，并限定处理时间，要求对处理之后的结果备注，且回复邮件针对回复邮件的事业部进行匹配复查，“CO03”（单个工单查询）/“ZCO17A”（可批量导出后统一排查）

复查后催告，针对仍未处理的异常，通过电话方式催促处理常见回复：超领，待打单领料，没库存复查细节关注：使用“CO03”复查的时候，需要关注其记账日期是否为上个月，若做在了本月，需提醒其账务员冲销掉之后做到上月

理想状态：针对每月经常超领的物料，可以汇总统计，计算出领料的超领平均值，提供给IE看是否可以更改产品领料标准，做到用料与发料相等，达到没有发料异常的情况发生

二、完工工单漏报核查

可在月中核查一部分，再在月底核查一部分，尤其是1600工厂的（因其有许多小批量未报工单和外发未报工单）

1、选取完工工单：“COOIS”，条件为，TECO+交货数≠零；REL+未接数＝0

2、筛选漏报工单：漏报数＞0平常核查时，对于小批量漏报工单，可以直接按标准报工，大批量的工单需要寻找相关负责人核实、处理；月底核查时，将导出的工单，无论大小，都发给事业部处理，并要求补纸档的同时在电子表中标注漏报原因及处理方式

月底具体做法：

1、于次月第一天上班筛选出漏报工单，查询并备注未报工序与数量，发送给各相关负责人（要求：在电子档中备注漏报原因，并邮件回复，同时补报纸档，并在纸档上也备注原因）

2、复查，可用“CO11N”单个查询，也可以在“COOIS”中成批导出查询，针对还未解决的漏报工单，电话催促相关负责人及时处理

理想状态：做好正常报工工作，拟定报工前当日工单核查复查条件，及时发现遗漏工单并补上，做到无漏报工单产生

三、月底辅料退账

在距本月结束前一至两天内，发送催告邮件给相关负责人，若不知道，可以询问各相关主管或者直接发送给相关主管。

一般月份只做进出账，不进行相关实物移动；盘点月份需进行实物移动！月底辅料退账过程为：月底退账，下月初出账；无论是否有退出账，各事业部都需回复

复查：于下月初在SAP→CO（调整日期，退账选上月，出账选本月）→成本制造中心→基本生产成本中心→各事业部→生产辅料（双击）→实际项目行（可对出现的数据进行排列，降序或者升序）

退账状态为：负数计数，后抬头文本有备注为“月底退账” 出账状态为：与退账数额一样的正数计数，抬头文本备注为“领料”（有时由于月初需要领料，所以出账数额大于退账数额，但小于退账数额则为错误）

常见错误：1、2、3、未退账或出账——提醒账务员做退出账

记账日期错误（退账日期记到下月）——提醒账务员冲销掉错误账目，重新做账

忘记退出账——提醒账务员做账

月底具体做法：

撰写邮件发送给各相关人员，提醒注意做辅料退帐，在邮件中注明，退帐记账日期为本月，出账记账日期为下月。

5.SAP顾问简介篇五

这一类的咨询顾问主要负责SAP项目某一模块的实施工作。主要任务是能够针对客户的不同需求和行业特点，提出基于模块内的解决方案，执行差异分析和模块设计，并按要求协同相关模块顾问共同完成项目工作。

SAP技术咨询顾问

这一类的咨询顾问主要负责SAP系统安装和维护、用户管理和监控、安全性和配置文件管理，流程优化并提出技术解决方案，以及工作量分析和性能调试等等。

SAP讲师

外部讲师：主要负责SAP培训课程的设计开发、讲授与管理，以及协助公司培训项目的实施。

内部讲师：主要负责采集、传递内部培训需求，协助员工拟订培训计划，负责培训方案的实施。并协助培训部门对培训效果与绩效进行考核和改进计划

SAP售前顾问

主要负责SAP系统的售前咨询和支持。分析客户的业务和技术需求，为客户设计SAP系统的技术支持和企业基础应用平台，提供业务和技术解决方案，以支持SAP项目的销售和实施。

SAP项目经理

主要负责SAP R/3 系统实施项目的管理，包括项目进度监控，实施团队管理，客户关系管理，以及项目成本控制。项目经理必须熟悉SAP R/3 产品模块和实施方法，具备项目规划的技巧，能制定出有效的项目计划，并有效组织项目组成员遵循计划，共同协作达到目标。同时需具备较强的团队管理能力和沟通能力。

SAP技术支持

主要负责SAP系统方面的创新开发，SAP系统服务器的监控和日常维护。参与SAP系统方面的培训，以及SAP系统的项目组织、协调和问题解决，同时协助SAP其它模块解决技术问题。

SAP 商业分析师

主要负责现有与未来系统应用的维护与支持，以确保与客户方的可用性、可靠性和一致性；调查研究并解决处理客户服务需求；设计并处理研发和实施阶段中特定的解决方案；计划并准备测试环境；协助并实施项目管理职责例如项目规划、准备、时间安排、成本控制、初始化、实施、收尾和项目审核等。

6.sap实习心得篇六

来这边实习将近半年了，时断时续的工作带给了我断断续续的热情，说不清这半年到底对TEAM做了些什么CONTRIBUTION，只知道一直都没闲着，照REACH的话来说，我的PICTURE还不够大吧。我所从事的事业是伟大，我所做的努力是卓越的，所以，请你干一行爱一行。。。诚然，我或许还没能像他那样参悟工作之真谛，但还是很感谢他这一段时间来对我的照顾，尤其感激他对我故意找借口多次不来实习的容忍。不清楚，HR和他们看到我那蹩脚辞职信会做何感想，不知道他们能否了解那些词不达意，但还是要感谢他们曾经给过我那样的机会，帮我渡过那阵子的危机。ANYWAY，我说过EVERYTHING GOES PERFECT IN 了，祝福过就好。。

回想起跟小宝和春森一起组队参加DEV CHALLENGE的那些日子，那算是这半年实习中我所干过的最轰轰烈烈的事情了吧，DEMO那天，我们被安排在很晚登场，小宝因为前面的小组而略显信心不足，但是最终他凭借着自己在场上的优秀发挥，征服了场下，我们也很幸运地获得了第一名，我是我们3个中最先知道结果的那一个，还记得当时我情不自禁地在会场里竖起中指激动过后泪花，这样的感动已经很久不曾出现在我的生活里了，付出收获后的喜悦，被承认后自豪，工作的成就感，那一刻，我觉得我很爱自己的工作，当然这绝不仅仅是因为这次比赛的得奖，我拿到了1500块的当当购物券。。。

还是挺感慨世事无常的，曾经我觉得如果SAP给我OFFER，我肯定会毫不犹豫地选择留下，曾经的我就是那样傻傻地表示淡然无所追求，道不明其中的原因，但是生活中的变故又岂是我们所能预测得了的呢。生活要MOVE ON，那我们也只能附和着适应，背负太多活着其实真的很累，以至追求的目标也会慢慢变模糊。不知道以后还有没有机会再来到这里工作，抑或是跟这里的人有合作的可能，这里的人，很多很Talent，很多是低调的大牛，也有很多养老的，因为这里的确是性价比挺高的地方，工资不高，压力不大，工作还算开心。。。

7.SAP仓库管理代码篇七

1.1 LE-WM 仓库管理 Warehouse Management 仓库管理事务码描述

LB01 Create Transfer Requirement 创建转储需求 LB02 Change transfer requirement 修改转储需求 LB03 Display Transfer Requirement 显示转储需求 LB10 TRs for Storage Type 按仓储类型的转储请求 LB11 TRs for Material 物料转储请求

LB12 TRs and Posting Change for MLEat.Doc.转储请求及物料凭证变更传送 LB13 TRs for Requirement 按需求的转储请求

LD10 Clear decentralized inventory diff.清除分散的库存差异 LD11 Clear differences for decentral.sys.清除分散系统的差异 LI01 Create System Inventory Record 创建系统库存记录 LI02 Change System Inventory Record 修改系统库存记录 LI03 Display System Inventory Record 显示系统库存记录 LI04 Print System Inventory Record 打印系统库存记录 LI05 Inventory History for Storage Bin 仓位的库存历史 LI06 Block stor.types for annual invent.冻结年库存仓储类型 LI11 Enter Inventory Count 输入库存盘点 LI12 Change inventory count 修改库存盘点 LI13 Display Inventory Count 显示库存盘点数 LI14 Start Inventory Recount 库存重新盘点开始

LI20 Clear Inventory Differences WM 清除库存差异仓库管理WM LI21 Clear Inventory Differences in MM-IM 清除 MM-IM 中的库存差额 LL01 Warehouse Activity Monitor 仓库活动监控 LLVS WM Menu 仓库管理菜单

LN01 Number Ranges for Transfer Requirem.转储需求编号范围 LN02 Number Ranges for Transfer Orders 转储单编号范围 LN03 Number Ranges for Quants 数量编号范围

LN04 Number Ranges for Posting Changes 修改的数字范围记帐 LN05 Number Ranges for Inventory 存货的编号范围 LN06 Number Ranges for Reference Number 参考号编号范围

LN08 Number Range Maintenance: LVS_LENUM 编号范围维护: LVS_LENUM LP10 Direct picking for PO 直接为采购单(PO)分检 LP11 WM staging of crate parts WM 装箱部件待运

LP12 Staging release order parts(WM-PP)待运下达订单零件 LP21 WM replenishment for fixed bins WM 固定仓位补充 LP22 Replenishm.Planning for Fixed Bins 补充。计划固定储位 LQ01 Transfer Posting in Invent.Mgmt 库存管理中转移过帐 LQ02 Transfer Posting in Invent.Mgmt 库存管理中转移过帐 LS01 Create Warehouse Master Record 创建仓库主记录 LS02 Change Warehouse Master Record 修改仓库主记录 LS03 Display Warehouse Master Record 显示仓库主记录 LS04 Display Empty Storage Bins 显示空仓位 LS05 Generate Storage Bins 生成仓位 LS06 Block Storage Bins 冻结仓位 LS07 Block Quants 冻结份

LS08 Block Storage Bins per Aisle 冻结每一通道的仓位

LS09 Display Material Data for Stor.Type 显示仓储类型的物料数据 LS11 Change storage bins(multiple proc.)修改仓储位(多处理)LS12 Block stor.type 冻结存储类型 LS22 Change Quants 修改份 LS23 Display Quants 显示数量

LS24 Display Quants for Material 显示物料数量

LS25 Display Quants per Storage Bin 显示每一仓位的数量 LS26 Stock of Material 物料库存

LS27 Display quants for storage unit 显示仓储单位数量 LS28 Display storage units / bin 显示仓储单位/仓位 LS32 Change storage unit 修改仓储单元 LS33 Display storage unit 显示仓储单位

LS41 List of control cycles for WIP loc.在制(WIP)位置控制周期清单 LT01 Create Transfer Order 创建转储单

LT02 Create TO for Inventory Difference 创建库存差额转储单 LT03 Create TO from Delivery Note 按交货单创建转储单 LT04 Create TO from TR 按转储要求创建转储单

LT05 Process Posting Change Notice 处理记帐改变通知 LT06 Create TO for Material Document 创建物料凭证的转储单 LT07 Create TO for mixed storage unit 创建混和存储单位的转储单 LT08 Manual addition to storage unit 人工增加仓储单位

LT09 ID point function for storage units 仓储单位的标识点功能 LT0A Pre-plan storage units 预先计划仓储单位

LT0B Stock Placement of Shipping Units 发运单位的入库 LT0C Stock Removal of Shipping Units 发运单位的出库 LT0D Stock Transfer of Shipping Units 装运单元的库存转储 LT0E Create Removal TO for 2-Step Picking 为两步领货创建移动 TO LT10 Create Transfer Order from List 创建自清单的划帐委托 LT11 Confirm Transfer Order Item 确认转储单项目 LT12 Confirm Transfer Order 确认转储单

LT13 Confirm TO for storage unit 确认仓储单位的转储单 LT14 Confirm preplanned TO item 确认预计划的转储单项目 LT15 Cancelling transfer order 取消转储单

LT16 Cancelling TO for storage unit 取消仓储单位的转储单(TO)LT17 Single Entry of Actual Data 实际数据的单个条目 LT1A Change Transfer Order 改变划帐委托 LT21 Display Transfer Order 显示转储单

LT22 Display Transfer Order / Stor.Type 显示转储单/仓储类型 LT23 Display Transfer Orders by Numbers 按号码显示转储单 LT24 Display Transfer Order / Material 显示转储单/物料 LT25 Display Transfer Order / Reference 显示划帐委托/参考 LT26 Transfer orders for storage bin 仓位转储单

LT27 Transfer order for storage unit 仓储单位用的转储单 LT28 Display Transfer Order / Reference 显示划帐委托/参考 LT31 Print TO Manually 手工打印转储单

LT32 Print transfer order for stor.unit 打印仓储单位转储单 LT41 Prepare TRs for Multiple Processing 准备多重处理的转储单 LT42 Create TOs by Multiple Processing 按多处理创建转储单 LT43 Forming groups for deliveries 形成交货组 LT44 Release for Multiple Processing 批准重复处理 LT45 Evaluation of reference numbers 参考号评估 LT51 Maintain Missing Stock 保持遗漏原料

LT63 Control: Single Entry of Actual Data 控制：实际数据的单个条目 LT64 Single Entry of Actual Data 实际数据的单个条目 LT72 Determine 2-step relevance 确定两步相关 LT73 Display 2-step 显示两步

LU01 Create Posting Change Notice 创建记帐改变通知 LU02 Change Posting Change Notice 修改记帐改变通知 LU03 Display Posting Change Notice 显示记帐改变通知

LU04 Selection of Posting Change Notices 记帐改变通知的选择 LX01 List of Empty Storage Bins 空仓位清单 LX02 Inventory List 库存清单 LX03 Bin Status Report 仓位状态报告 LX04 Capacity Used 占用能力

LX05 Block Bins in Bl.Storage w.Time Lim.冻结在仓储冻结时限内的仓位 LX06 Inventory List for Fire Department 消防部门的库存清单 LX07 Check storage 检查库存

LX08 Accident Regulations List 事故细则清单

LX09 Overview of All Transf.Requirements 所有转储需求的总览 LX10 Activities per Storage Type 每一仓储类型的有关活动 LX11 Overview of Documents 凭证总览

LX12 Document Overview: Landscape Format 凭证概览: 自然格式 LX13 Analysis of Differences 差额分析

LX14 Analysis of Material Transfers 物料转储分析

LX15 Selection of Bins for Annual Invent.盘点的仓位选择 LX16 Selection of Bins for Continuous Inv 永续盘点的仓位选择 LX17 List of Inventory Differences 库存差额清单 LX18 Statistics of Inventory Differences 盘点差额统计

LX19 Inventory Data Takeover by Btch Inp.按批量入库的库存数据 LX20 Generate interim storage bins 生成中间存储仓位

LX21 Pick List for Several Transfer Ord.对应于多个转储单的拣配单 LX22 Process Inventory from Overview 浏览库存处理 LX23 Stock comparison IMSelection WM: 物料流程selection WM: 移动类型-选择 OL01 Display / change LDK34(bins)显示/修改 LDK34(仓位)OL02 Display / change RLPLA(bins)显示/修改 RLPLA(仓位)OL03 Display / change LDK33(stock)显示/修改 LDK33(库存)OL04 Display / change RLBES(stock)显示/修改 RLBES(库存)OL05 Display / change LDK30(mat.whse)显示/修改 LDK30(物料库)OL06 Display / change LDK31(mat.type)显示/修改 LDK31(物料类型)OL07 Data transfer stor.bins LDK34->RLPLA 仓储位LDK34->RLPLA 数据转储 OL08 Data transfer stor.bins RLPLA->B.I.仓储位RLPLA->B.I.数据转储 OL09 Data transfer stor.bins LDK34->LAGP 仓储位LDK34->LAGP 数据转储 OL10 Test storage bin data transfer 测试仓位数据传送

OL11 Data transfer stock LDK33->RLBES 库存LDK33->RLBES 数据转储 OL12 Data transfer stock RLBES-> B.I.库存RLBES->B.I.数据转储 OL13 Data tranfer stock LDK33->LQUA 库存IDK330->LQUA 数据转储 OL14 Test stock data transfer 测试库存数据传送

OL15 Data transfer material whse no.view 物料仓库号视图数据转储 OL16 Test mat.master data transfer(MLGN)测试物料主数据传递(MLGN)OL17 Data transfer material storage type 物料仓储类型数据转储 OL18 Test mat.master data transfer(MLGT)测试物料主数据传递(MLGT)OLVS C SD Menu for Master Data 设置 SD 物料主数据菜单 VM01 Create Hazardous Material 创建危险品 VM02 Change Hazardous Material 改变危险品 VM03 Display Hazardous Material 显示危险品 1.1.1 LE-WM-DWM 离散型仓库管理 Decentralized Warehouse Management 事务码描述

DZ00 Introduction to decentr.systems 分散型系统的介绍 LD01 Repost Communication Document 重新邮寄通信文件 LD02 Reposting multiple comm.records 重新记帐多重通用记录 LD03 Display Communication Document 显示通讯文件 LD04 Evaluation of Communication Doc.通讯凭证的评估

LD05 Check LDK01 Records(internal call)检查 LDK01 记录(内部调用)LD06 Check LDK02 Records 检查 LDK02 记录 LD07 Check LDK03 Records 检查 LDK03 记录

LD08 Check LDK04 Records(internal call)检查 LDK04 记录(内部调用)LD09 Check LDK05 records 检查 LDK05 记录

LN07 Number Ranges for WM Communic.Rec.仓库管理通讯记录编号范围 1.1.2 LE-WM-GF 其他功能 Other Functions 其他功能事务码描述

LS10 Generate Storage Bins 生成仓位

OLML IMG structure Warehouse Management 仓库管理IMG结构 OMK0 Link to PP interface 连接到生产计划(PP)接口

OMK1 Batch search method for Whse Mgmt 仓库管理批次检索方法 OMK2 Customer exits for strategies 策略的客户退出

OMK7 Batch WM.....(will be deleted)批次仓库管理(WM)....(将被删除)OMKW Stock removal strategy “SLED” 出库策略“SLED” OMKX Automatic Transfer Orders 自动转储单

OMKY Link to External System via ALE 通过ALE连接外部系统 OMKZ Automatic Transfer Orders 自动转储单

OML0 MM: User Profile for Whse Mgmt MM: 仓库管理,用户参数文件 OML1 Overview of Criticl Whse Monitor Obj 限定仓库监控对象的概览 OML2 Var.Report RLLL01SE: TOs 变动报表RLLL01SE：TO OML3 Var.Report RLLL02SE: TR Items 变动报表RLLL02SE：TR项目

OML4 Var.Report RLLL03SE: Post.Chge Doc.变动报表RLLL03SE：过帐搁板凭证 OML5 Var.Report RLLL04SE: Deliveries 变动报表RLLL01SE：交货 OML6 Var.Report RLLL05SE: Negative Stock 变动报表RLLL05SE：负库存 OML7 Var.Report RLLL06SE: Interim Stock 变动报表RLLL06SE：中间库存 OML8 Var.Report RLLL07SE: Stock Product.变动报表RLLL07SE：库存产品 OMLA Putaway Near Picking Bin 邻近领货仓位堆放 OMLB MObj.01: Critical TOs MObj.01: 限定TO OMLC MObj.02: Critical TRs MObj.02: 限定TR OMLD MObj.03: Critical Post.Chge Notices MObj.03: 限定过帐改变通知 OMLE M.Obj.04: Critical Deliveries MObj.02: 限定交货 OMLF M.Obj.05: Negative Stocks MObj.05: 负库存

OMLG M.Obj.06: Stocks Interim Stor.Bins MObj.06: 中间存储仓位 OMLH M.Obj.07: Critical Stocks in Prod.MObj.07: 过程中限定库存 OMLI Report Variant: Single Entry ActData 报表变式：单项实际数据 OMLJ Movement Types for Whse Management 仓库管理移动类型 OMLK Default Values for Inventory 库存缺省值

OMLL WM Movement Type: Clear Invent.Diff.仓库管理库存移动类型:清除库存差异 OMLM Definition Empty Bin Index 定义空仓位索引 OMLN Warehouse Control Link 仓库控制连接

OMLO Sectioning of Storage Bins 仓位的仓储区划分

OMLP Plan Jobs for Whse Activity Monitor 仓库作业监控的计划工作 OMLQ Stock Removal Strategy FIFO 库存移动策略先进先出 OMLR WM Interface to Inventory Management WM与库存管理的接口 OMLS Stock Removal Strategy LIFO 库存移动策略:后进先出 OMLT Stock Removal Strat.Partial Qty 部分数量的出库策略 OMLU Stock Placement Strategy Empty Bin 库存存放策略空仓位 OMLV Print Control for Whse Management 库存管理打印控制 OMLW Number Ranges for Whse Management 仓库管理编号范围 OMLX Confirmation 确认

OMLY Storage Type Search 仓储类型查询 OMLZ Storage Section Search 仓储区检索

OMM0 MM: User Profile for Whse Management MM: 仓库管理用户参数文件 OMM1 Storage Bin Type Search 仓位类型检索 OMM2 Haz.Material Stock Placement 危险品库存安放

OMM3 Stock Placement Strat.for Pallets 库存布置策略:货盘 OMM4 Stock Placement Strat.Bulk Storage 大容量仓储的入库策略 OMM5 Storage Type Definition 仓储类型定义 OMM6 Storage Type Definition 仓储类型定义

OMM7 Storage Type Maintenance 仓库管理仓储类型维护

OMM8 Stock Removal Strat.Stringent FIFO 出库策略: 先进先出 OMM9 Stock Removal Strat.Large/Small 出库策略: 大/小

OMMA Print Assignment per Storage Type 对各种存储类型打印分配 OMMB Inventory No.Ranges for Whse Mgmt 仓库管理库存编号范围

OMMC Printer Assignment per WM Mov.Type 仓库管理--每种移动类型指定打印机 OMMD Confirmation Ctrl per Storage Type 确认每种仓储类型控制 OMME Confirmation Ctrl per Movement Type 确认每种移动类型控制 OMMF Number Ranges per Warehouse 每一仓库的编号范围 OMMG Number Ranges for Inventory 存货的编号范围 OMMH Type Search per Movement 每次移动检索的类型 OMMI Section Check per Storage Type 每种仓储类型校验

OMMJ Storage Unit Check per Storage Type 每种储存类型仓储单位检查 OMMK Stock Placement Strategies 库存配置策略

OMML Hazardous Materials Storage Type 危险品仓储类型 OMMM Storage Type Maintenance 仓库管理仓储类型维护

OMMN Stringent FIFO Storage Type 严格遵守先进先出的仓储类型 OMMO Consistency Check for MM-WM Tables MM-WM表一致性校验 OMMP Decentralized Warehouse Management 仓库管理分散处理 OMMQ Pre-Allocated Stock 预分配库存 OMMR Reference Numbers 参考号

OMMS Reference Number Documents 参考号凭证 OMMT Reference Number Documents 2 参考号凭证 2 OMMU Link to Decentralized Unit 联到分散的单元 OMMV Accumulation Decentralized 累计项被分散处理了 OMMW Error Recovery Decentralized 错误恢复分散 OMMX Printer Search 打印机查询 OMMY Print Code 打印代码

OMMZ Spool Parameters for WM Print Ctrl WM打印控制假脱机参数 OMN0 Control of Transaction Codes(MM-WM)MM-WM事务码控制 OMN1 Print Reference Number 打印参考号

OMN2 Stor.Type Control, Block Storage 库存类型控制,库存冻结 OMN3 Storage Classes Allowed 允许的仓储等级 OMN4 Storage Section Search 仓储区检索 OMN5 Storage Units Allowed 允许的仓储单位 OMN6 Storage Bin Type Search 仓位类型检索 OMN7 Storage Type Search 仓储类型查询 OMN8 Difference Indicators 差异标识 OMN9 Block Sectioning 堆储区划分

OMNA Assignment for Bin Sectioning 分配仓位仓储区 OMNB Assignment PF Status 分配 PF 状态

OMNC Control of Subsequent Screen 后序屏幕控制 OMND Field Selection for Whse Mgmt 仓库管理字段选择 OMNE Control of Transactions in MM-WM 业务控制(MM-WM)OMNF Requirement Types for Whse Mgmt 仓库管理需求类型 OMNG Queues Warehouse Management System 仓库管理系统队列

OMNH APPC Interface per Warehouse Number 按每个仓库号进行WM APPC OMNI Print Program per Warehouse Number 每一库号打印报表 OMNJ Link to Warehouse Control Unit 仓库控制单位相连

OMNK Inventory Control per Storage Type 各仓储类型的库存控制 OMNL Warehouse Number Maint./Inventory 仓库号维护/库存 OMNM Define Mail Recipient 定义邮件收据

OMNN Conversion Exit SU Number 转换退出仓储单位编号 OMNO Define Mail Recipient 定义邮件收据 OMNP Authorizations in MM-WM 设置MM-WM权限 OMNQ Special Movement Indicators 特殊移动标识

OMNR TO Print Control with SU Management 用仓库单位系统产生转储单打印结果 OMNS Print Code for TOs with SU Mgmt 仓库单位管理的转储单打印码 OMNT Printer Pool for SU Management 存储单位管理的打印机缓冲池 OMNU Print Control with SU Management 打印仓储单位控制 OMNV Number Range Intervals for Whse Mgmt 编号范围间隔

OMNW System Parameters for Dec.Whse Mgmt WM分散式仓库管理系统参数 OMNX Block Storage Indicators 库存冻结标识

OMNY Access Strategy for Stor.Type Search 仓储类型检索所采用的存取策略 OMNZ Parameters for Activity in WM 仓库管理中的库存活动参数 WAP1 Appointments worklist 约定的工作列表

WAP2 Maintain goods receipt appointment 维护货物接收约定 WAP3 Display goods receipt appointment 显示货物接收约定 WAP4 Appointment, arrival 约定,到达 WAP5 Appointment, departure 约定,出发