品牌管理部的五大任务

品牌管理部的五大任务（共11篇）

1.品牌管理部的五大任务 篇一

作为一个职业，营销总监需要完成一定的管理任务，正如一个医生需要救死扶伤一样，在这节里面我们一起来看看管理的任务。可能有很多管理层的朋友会说：我们的任务是完成上面交给我们的任务。这样解释对不对呢?不错，作为一个中高层管理者，我们是要完成上面交给我们的任务，但这种理解太简单，也代表了很多营销总监并不了解作为一个中高层管理者应该完成哪些任务。作为一个领导者应该完成五个任务。第一个任务是为自己以及下属制订目标;第二个任务是组织实施，要有一些措施去实现目标;第三个任务是做出合理正确的决策，经理人要做到果断决策;第四个任务是监控，为什么好多事情落实不下去，正是因为我们没有足够的监控工具和监控措施;第五个任务是培育人才，我们不能找别人要人才，我们必须自己去培养适合自己企业的人才。

第一个任务：制订目标

营销总监作为管理者的第一个任务就是制订目标。能够制订一个合理的目标是实现目标成功的一半。目标的关键在于它的内容，而不在于形式。在目标中最关键的就是设定个人的年度、季度、月度甚至周目标计划，因为只有把目标分解到个人，才有希望实现部门的总体目标。

制订目标应该本着以下原则：

(1)制订尽量少的目标。目标太多则很难实现。中研顾问在参加很多公司年底的工作总结会议以及第二年的目标制订会议时经常发现，凡是那些想在一年之内达到很多目标的公司，在年底总结的时候基本上没有实现目标。因此，企业和个人制订目标要少，而且是最优先的目标，也就是从上到下都要知道什么是我们优先要完成的任务。

(2)要制订大的目标。目标可以少，但是这个目标要制订得足够大。要让这个目标有挑战性，是让人跳起来后能够够得着并能完成的目标。

(3)目标必须是现实的。如果制订的目标不现实，即使跳起来也够不着，那么这个目标是没有办法实现的，这时候目标不但起不到好的规划激励作用，还会打消员工的积极性，起到相反的作用。

有一个企业的老总给销售部门制订目标，他明明知道一年200万台的任务没有办法实现(因为去年只实现了70万台)，但是他还是定了这样一个目标。结果很明显，员工都知道200万台的目标根本没有办法实现，老总承诺的实现目标的奖金也很难拿到，于是公司上下几乎所有的员工都形成了一个不约而同的意识 ――我只拿我的基本工资就好了。于是员工失去了对完成目标的努力，不会用心地去完成这个销售目标，都把自己的时间花在其他事情方面，甚至做自己私人的事情。结果到了年底，这个公司的目标根本没有办法完成。

通过上面这个公司的基本情况，不难看出出现这种情况老总不能怪下属不努力，而是作为上司不会制订合理的目标的结果。作为管理者要学会用目标来引导和管理团队，而不是人盯人。

(4)把目标尽量地量化。如果一个目标不可以测量，不可以量化的话，你就很难进步，很难实现它。

(5)目标和实际的资源要相匹配。公司和个人都可以有一个很大的目标，但前提是目标要和现有的资源匹配，否则就很难实现，局面越是困难，则越需要小的、短期的、具体的目标。

定目标就如同要带着一个小孩儿爬山，这里小孩儿就代表着困难局面时期，这时如果让他开始就接受目标是要爬到山顶，那是很困难的事情，但是如果开始告诉他，我们不一定要爬到山顶，我们每走50个台阶歇一下，看看能走多远?那么他的注意力就会放在走50个台阶上面，他会发现走50个台阶停一下是一件很容易实现的事情，当十次、二十次、几十次实现短期目标的时候，突然间发现你的大目标也实现了，带着小孩真的走到了山顶。

通过这个比喻可以发现局面越是危险，越是困难，越需要短期的、具体的、小的目标。

(6)目标应该有书面的记录。很多企业或者是领导者，不习惯把自己的目标用书面的方式记录下来，结果到了年底检查工作的时候突然发现大部分目标没有实现，但是又没有办法对证，所以营销总监作为管理者，应该养成一个基本习惯，就是把目标书面化，并时刻谨记。

第二个任务：组织实施

一个好的营销总监要知道怎么去设计自己的组织结构，知道怎么做自己的流程，无论怎样设计，都要把握以下三个问题：第一，怎么设计才能够让我的组织更好地完成客户所提的要求，满足客户的需求;第二，怎么设计才能够让员工更好地完成他要完成的任务;第三作为中高层怎么设计组织结构才能够让高层完成他应该完成的任务。当企业在开始创业的时候不需要一个很完整的组织结构，但是当企业有一定规模的时候，通常会采用一个功能式的组织结构，功能则包括销售、采购、生产、研发质量管理等。只有这样才能有效地完成一些功能性的任务。那么怎么把事情具体到个人呢?用转换矩阵的方法可以明确这一点。第一，把要做的事情列出来;第二，要设计岗位，让具体的人来负责;第三，把要做的事情与岗位、任务配合起来。比如说，第一项任务由第一个岗位完成，第二项任务由第二个岗位完成，第三项任务也许还是由第一个岗位来完成，通过转换矩阵，可以清楚地把要做的事情、任务去交给每一个岗位，这就是组织的办法。那么作为一个营销总监怎么来评判一个组织及流程是否合理呢?实际上一个不合理的组织会有很多外显现象，具体表现在以下几个方面。

第一个征兆：组织设置过多的层级，一件事情需要三个人、四个人、五个人，一个层级、两个层级、三个层级的人去关注，去批准，工作效率就会大打折扣。

第二个征兆：在工作过程中有大量的需要跨部门协调的工作，这也会阻碍工作的效率。例如，中研国际曾经有一个客户，在他的发展过程中，由于工作的需要，不停地设置新的机构，功能部门从最开始的三四个到最后设置了21个，设置了这么多功能部门后发现企业沟通和协调就变得很麻烦，很小一件事情就要连接 5～6个部门，就为公司设计广告而言，就要把公司四五个部门召集到一起，从营销部门到企业文化部门，到公关部门，再到财务部门，召开大量的会议协调、沟通。可想而知这样的组织结构一定不合理。

第三个征兆：召集大量的人开大量的会议。为一件小事开会，很多人参加，像前面讲的例子，开大量没有必要的会议。合理的组织应该把跨部门的沟通减少到尽量少的地步，不要为了沟通而沟通，设置很多部门，让很多部门去管本来一个部门或者是一个人就能完成的事情，否则会造成大量的不必要的沟通，

第四个征兆：同一职位上的人员过多。这点就很容易理解，我国有句俗语：三个和尚没有水吃，同一个职位管一件事情的人过多就会造成这件事情没有人去做的局面。

第五个征兆：助手或者是协调人的增多。一位营销总监没有把事情分派给固定的岗位，在事情多的时候就会找助手，让这个助手管这件事情，让另外一个助手管其他事情，总而言之就是助手型的人和协调人增加了很多。这样的坏处是什么?通常助手这一类人，他们手中有很大的权力，可以告诉人们一件事情怎样做，但是他们通常是不负责任的人，也就是说如果一件事情做得不好的话，他们不用为这件事情负责，这样的人越多，那么一个企业的组织会越乱，所以应该尽量地减少协调的人数。

第三个任务：作出合理正确的决策

诺贝尔奖获得者西蒙曾经说过管理的本质就是决策，做合理的决策，做正确的决策。那么怎么才能做好决策呢?做好决策需要注意以下几点：

第一点，弄清楚问题所在。只有弄清问题所在，决策才可能是正确的，在工作中往往是因为没有找到正确的问题而做出的决策是无效的。

第二点，尽量不要让自己在被迫的情况下做出一个决策。在被迫的情况下做出的决策通常不会是好的决策，所以要尽量避免这种情况出现。

第三点，除了已知的选择之外，去尝试一个其他的选择，我们会找到一个更好的决策。

第四点，决策本身是重要的，实施比决策还重要，也就是执行力比决策更重要。

第五点，需要注意决策的过程。要做一个正确的决策当然要关注决策的程序，注意不同意见对我们决策的重要性。斯隆通用汽车的老板曾经说过：我高薪聘请一个高级管理人员，目的就是要给我提出不同意见。如果我的高级管理人员在开会的时候，或者是在我们做决策的时候，都是同意我的意见，都是说我说得对，那么我要这些人还干什么呢?所以正确决策的前提是要有不同的意见，让不同的意见充分表达出来，并且在做完决定之后一定要统一。

最后，要知道这些所有的决策可能给我们带来的后果是什么，每一个决策它的后果是什么。还有一点，要去考虑一个决策的风险，做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈，根据结果反馈我们去调整决策，实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策流程。

第四个任务：实施有效的监督和控制

在工作中对待员工或者是工作应该把信任和控制放到一起来并行，如果只有信任没有监控，那么信任是没有办法走远的;反过来，如果一个管理者只会监控员工，就会让员工觉得你对他没有一点信任，那么监控最后也会失效。所以管理者一方面要学会信任，另一方面要懂得监控，通过监控让别人不滥用我们的信任，这是作为管理者必须完成的一个任务。那么怎样才能做到有效的监控，怎样才能完成这个任务呢?管理者应该注意以下几点：

第一点，只去监督和控制最重要的环节。拿汽车的仪表来看，一个汽车上面表盘、仪表都是用来监控的，在表盘上没有多余的仪器、仪表，这是为什么?这些都是我们必须要监控的部分，其他部分我们不需要去控制它。做管理其实也是一样的，如果我们去检测控制过多的东西，反倒最后该监控的部分会落掉。

第二点，多采用抽查的监督方法，而不一定要逐一检查，逐一检查意味着要花费大量的时间，同时也意味着对员工造成不信任的感觉。

第三点，监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。很多管理者喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表，有大量的数字，但是，这些报表和数字等对我们实现目标没有用处，所以那些跟目标不相关的信息，不要去搜集。

第四点，监控的目的是为了改变未来，让未来按照我们的意愿发展，而不是事后的校正。

监控的目的也是为了预防，也就是说我们要控制未来，而不是事后校正，这是监控的本质。

完成控制要走一个闭环，即要完成六个步骤：第一，要确定控制的范围;第二，要确定控制的关键元素是什么;第三，要确定控制的标准;第四，要搜集数据和信息;第五，衡量效果，到底我们的标准是否达到了预期的效果;第六，修正。而我们控制的内容可能有人员的控制、任务的控制、成本的控制、业务流程的控制，以及所存在风险的控制，所有这些都是我们作为管理者必须完成的任务。

第五个任务：培育人才

人才是一个组织最重要的无形资产。但是恰恰是在这方面大部分管理者有很大的困惑，经常提到这样一个问题，企业的市场很好、产品很好，企业可以做的事情很多，但就是没有足够的人来完成这些事情，该怎么办?通常解决这样的问题就是要培育人才并找到合适的人才，这确实是作为管理者必须完成的一个任务、一项职责，也是作为高级管理者最重要的任务。那么，怎么去培育人才呢?招一些空降兵好，还是从内部培养好?表面上看招空降兵的好处是显而易见的，拿来就能够用，而培养内部员工好像是一个漫长而无效的过程。但从公司的长期发展来讲，最适合的就是内部培育人才。空降兵可能在某些特殊的岗位、特定的时间适合，但是不能寄希望于这些人能够马上发挥作用。原因是一个人认识公司的内部环境、熟悉流程大概需要一年的时间，到第三年能力才可能真正发挥出来，而现在大部分企业家或者是经理人等不到第三年，所以要进行内部培养，这样培养出来的员工是完全适合这个公司的环境、文化的，他们了解公司的一切，知道公司的价值观是什么，知道按什么样的标准做事情，所以内部培养的人才，实际上要比外部人才更好用。如果我们希望企业有长期的发展，就要尽量自己去培育内部人才。目前一些做得比较好的跨国公司都在这样做，像宝洁公司，它的企业原则就是不从外面招经理人，而是所有的经理人都是内部成长，在完成内部培育人才的时候，应该关注四个要素：第一个要素是任务，也就是给员工大一点的任务，实际是给员工一个发展的空间;第二个要素是要关注员工的优点，想办法把员工的优点充分地发挥出来;第三个要素是给培养的员工配备一个好的上司，因为员工的成长很大程度上是靠榜样，所以想让一个员工成长，要给他一个好的上司，通常这个因素会让员工成长得很快;最后一个要素是考虑这个员工的特质，即他的优点和他的岗位是不是相匹配，这是一个有挑战性的岗位，还是一个按部就班去做就可以做好的岗位，是一个人能够独立完成的岗位，还是需要很多人去支持才能做好的岗位，就是要把合适的人放在合适的岗位上，这样才能够完成对人才的培育。

一个经理人的地位越高，监督、控制以及培育人才的任务就会越重。如果你问韦尔奇他一天都在做什么事情，他会告诉你他的80%～90%的时间都是在做监督控制和培育人才的事情，他一年四季马不停蹄地在世界各地奔跑，与各个部门的领导人谈话，制订目标，监督目标实施的程度，以及选拔和培育人才。同时他还亲自授课，目的还是为培育人才。作为企业的营销总监我们不难看出培育人才任务的重要性。

摘自《打造年薪100万的营销总监》，秦爱逊/编著，下载电子书。

2.五大雇主品牌的故事 篇二

其实，不仅商品有知名品牌，招聘(或者说雇主)也有品牌。这些公司不一定都是工作的好去处，但它们都无一例外地具有着特别的诱人之处。本文中各位专家会介绍他们心目中的最佳招聘品牌及其这些雇主的动人故事。

埃里森·巴贝(Alison E.Barber)，密歇根州立大学布劳德商学院高级副院长

最喜爰的招聘品牌：

麦肯锡(McKinsey)

麦肯锡这个名字会使你联想到“天才之战”，而且毫无疑问的是，他们一直在取得胜利。

麦肯锡闻名于世在于它能提供报酬丰厚的工作，但竞争极为激烈，一般只有最优秀的申请人才会被录用。他们在招聘时选拔淘汰是非常残酷的，而且毫不掩饰所提供的工作职位不是面向普通人的这种招聘理念。实际上，这正是我喜欢这个品牌的原因之一：他鼓励个体选择而不是群体申请。

我还很欣赏麦肯锡的宣传方式。你不会看到鼓吹成为麦肯锡雇员便拥有诸多优势的大型的市场宣传举动，麦肯锡的神秘感反而使它成为媒体追逐的对象。因此，媒体成为了麦肯锡的宣传工具，从而使麦肯锡得以将时间和精力放在密集的、个体化的招聘策略上来。

雇用高级人才当然不会损害到招聘的品牌，比如，克林顿的女儿切尔西最近成为麦肯锡的雇员这一新闻就被媒体广泛的报道，这一现象更让人们认为麦肯锡是一个精英人群的云集之处，一般人只能望洋兴叹。甚至从麦肯锡走出来的人也在替它做宣传，人们总是认为从麦肯锡出来的人也一定会有好的发展。

苏·尼克森(Sue Nixon)，Leonhardt：Fitch——一家品牌设计公司的首席执行官兼总裁

最喜爱的招聘品牌：

苹果(Apple)

我试图避开不去选择苹果这个品牌，因为它在设计界有着举足轻重的地位，任何人都会想到它。但是我还是选择了它，而且更加坚定这是个无可挑剔的选择。它的确是个有吸引力的品牌。

苹果将每个人联系到一起，使我们认为我们都是某个紧密联系的部落的成员。这个品牌关注一些经常被我们所忽略的特质：简单、友善和风趣，结合了全新的、精制而有深度的设计理念。这个组合特别能引起苹果机Macintosh忠实用户的共鸣。

每当我在飞机上拿出我的电脑，苹果电脑的忠实用户就会对我报以微笑。事实能够证明品牌的忠诚度，苹果已经建立起了一个品牌，它能够吸引那些有创造力、能够自由思考的人，这些人对事物充满好奇心，希望能积极地去影响他们的世界。从教育工作者到艺术家，苹果吸引的是充满激情的一群人。

大卫·盖伯勒(David Gebler)，工作价值咨询公司(Working Values)总裁，(盖伯勒曾在1999年为普华永道做过咨询)

最喜爱的招聘品牌：

普华永道(PricewaterhouseCoopers)

如今做一个审计师是一件不太容易的事，安达信的覆灭玷污了审计师们以及会计师事务所的名誉，而此时正是需要审计师们在建立公众信心过程中扮演重要角色的时刻。

一些公共关系专家可能早就警告过五大会计师事务所不要撒谎，但普华永道曾经以极强的力度贯彻诚信原则给我留下了深刻的印象。紧接着一股悔悟宣传的新趋势开始兴起(例如通用汽车的“赎罪之路”的系列宣传广告，过去的一段时间一直在播放)，普华永道认识到，如果它需要吸引的不仅仅是新员工还有顾客，那么坚持诚信就成为必不可少的条件。

一系列刊登在华尔街日报以及其他主要报纸上的标题报道都在呼吁商业社会进一步遵从Sarbanes-Oxley的诚信原则，并且大胆呼吁要遵守安然事件后颁布的新法律。一个新发起的建立商业诚信的运动揭示了欺诈者以及他的行为对他个人的诚信所带来的损害。不久前，五大会计师事务所还大声疾呼创造力和创新方式，而普华永道的诚信宣言对他来说如同一个宣称自己担负责任的标志。在外部设定一个标准是使员工从内部坚持对公司负责的一个很好的方法，也是一个可能奏效的非特意的招聘策略。

杰夫·施瓦茨曼(Jeff Schwartzman)，资深招聘专家，CyberScientific公司

最喜爱的招聘品牌：

洛杉矶湖人队(LosAngelesLakers)

卡尔·马龙和盖瑞·佩顿是刚刚结束的这个赛季的明星球员以及市场上顶级的自由代理人，尽管NBA有29个球队而且球员的薪水每年都在节节攀升，这两位球员还是牺牲高薪与洛杉矶湖人队签约。两位球员完全可以在其他地方得到更高的报酬，但是却决定接受球队较低的薪水，只是因为希望与湖人队一起比赛并夺取NBA的冠军。

湖人队是如何持续的签约并保留住了那些超级球星，同时还使他们维持在NBA中身价最高的的球员的地位?除了在过去四年中三次赢得冠军外，湖人队历史上一直拥有许多明星球员。有六位NBA历史上最伟大球员——杰瑞·维斯特，维尔特·昌波雷，埃尔金·贝勒，迈杰克·约翰逊，卡瑞穆·阿博多和杰姆斯·沃斯——曾辉煌一时。球队的老板杰里·巴斯承认一直以来都是在建立一支全明星的球队，包括明星教练。

前任总经理，也是湖人队的传奇人物杰瑞·维斯特成功地包装了现任总经理密驰·卡普查克，完成了与布赖恩和奥尼尔两大超级球星的成功签约，同时还组成了一支顶级的教练队伍，包括九次获得冠军的菲尔·杰克森，防守艺术家德克斯·温特，吉姆·克利蒙斯以及科特·拉姆斯。

湖人队也经常炫耀这些使他们成为赛季冠军的无形财富。球队是由一些非常专业的、努力的、希望取得胜利并远离麻烦的队员组成的。如今，新闻里总是充斥着运动员陷入毒品、性侵犯、暴力和一些违反运动精神的行为中的报道。虽然沃斯·阿博多以及现在的布赖恩也都曾经有过这样的负面新闻，但是湖人队的核心仍然是一些模范球员，包括奥尼尔、菲舍、傅克斯以及迈德森，他们都是其他球员希望一起合作的明星。

湖人队能够招来那些其他球队必须用高价才能得到的明星球员，是因为球员们看重的不仅是与湖人队一起赢得比赛，而且还能够有机会成为历史上那些最伟大的球员的队友。派崔克·古德尼斯(Pattrick Goodness)，古德尼斯公司主席(The Goodness Company)，一家广告宣传代理公司

最喜爱的招聘品牌：

微软(Microsoft)《2000年古德尼斯曾经为微软公司做过咨询》

微软公司的秘书和大厦管理员退休时成为百万富翁的故事还回荡在招聘传奇的走廊里，看起来好像整个世界都是属于微软的，我们只不过是生活在这里，而且越来越被工作和微软产品束缚起来。

很明显，微软一直经历着他自己的成功与失败，一位颇有远见但备受争议的创始人，一个丰富多彩但并不谄媚的媒体……在相当多的负面公众舆论声中，到底是什么使微软这个品牌在招聘的竞技场上反而成为了胜利者?其实非常简单，就是靠规模和关注点。

微软无所不在。我们几乎无法在现代社会找到一块没有微软痕迹的净土。对于那些在这个不稳定的就业市场中寻找工作的人来说，微软的名字是安全和稳定的代名词。再加上微软在全美拥有超过5万名员工和超过40个遍及全美的办公地点，就业机会之多可想而知。

更加令人惊奇的是，无论遇到何种尴尬困境微软都能迅速脱身。通过天才地运用公共关系的手段，微软成功地将自己从一个商业巨鳄摇身一变成为了摇尾乞怜的小狗。这是源于一种美国人的心理——希望弱势群体能取得成功。谁不愿意在一家能将弱点转化成优势的公司工作呢?

另外，尽管许多财富500强公司都在惊人的削减招聘和广告费用，微软仍继续在招聘媒体中宣传他的品牌，并且强调公司强大而多元的职位体系。尽管许多公司都认为在经济不景气的情况下宣传招聘品牌已经过时了，而微软仍然继续坚持它的招聘品牌策略，意在取得胜利。

3.品牌管理部的五大任务 篇三

裕宝依博客网店加盟政策是裕宝伟业集团精心策划的一场招商活动，旨在加强国内箱包市场的开拓，寻找国内优秀的顶级箱包代理商，让国内更多消费者认识依博客品牌箱包，并成为中国箱包市场的第一品牌。自此次招商活动开展以来，已经吸引国内众多箱包代理上的眼球，凝聚了一批国内箱包市场开拓的主流力量。

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4.品牌管理部的五大任务 篇四

河北钢铁集团衡板认真贯彻落实集团职代会暨工作会议精神，进一步完善措施，明确目标任务，居危思进，创新突破，加快转型升级、提质增效，确保实现扭亏增盈目标。集团会议结束后，衡板迅速掀起学习热潮。通过学习会、专题讨论会等形式，河北钢铁集团董事长引导干部职工充分认识当前市场严峻形势，进一步增强忧患意识和危机意识，解放思想，转变观念，打破传统的思想定式，破除传统的生产经营模式，不断创新发展基础，积极应对当前困难，打赢扭亏增盈攻坚战。

今年，衡板将以提质增效为主线，突出“四全服务”体系建设，河北钢铁集团董事长着力推进节能降耗、降本增效;着力推进结构优化、产业升级;着力深化技术创新、管理创新;着力深化两化融合、协同高效;河北钢铁集团董事长着力提升先进文化的引领与融合“五大任务”。在内部管理上，坚持眼睛向内，对标挖潜，提升指标上台阶，节能降耗出效益。特别将以市场需求为中心，河北钢铁集团董事长进行全方位成本倒逼，建立适应新一轮竞争需求的产品成本和品种盈利的管理体系。持续降低能源、辅备材料消耗，严格把控每一道工序的成本支出，并通过继续开展多方位对标挖潜活动，新老区冷轧厂确保提高成材率0.5—1个百分点，吨钢节约成本20—40元。同时，以产品盈利能力为导向，加大高附加值、高档印铁等产品比例，在保证客户使用的前提下，探索适价原料的试制及批量使用，扩大价差。通过多方面挖潜，实现增效6200多万元。

5.品牌管理部的五大任务 篇五

——再访SHMS 1997年毕业校友Jean-Michel，广州W酒店房务总监

Q：很高兴您能来到广州，不知您来到广州有什么感觉呢？

Jean-Michel：我是第一次在一线城市生活和工作，所以感觉到生活节奏比较快，因为以前住的都是二三线城市，比如西安、拉萨和宁波，它们的生活节奏都比较慢。长这么大第一次在广州这样的国际大都会生活，哈哈。

Q：当时您在宁波是担任索菲特的房务总监，那您现在在广州的W酒店是什么担任职务呢？ Jean-Michel：我们也是叫房务总监的工作，但是比较特别的是，W这个品牌的文化最重要的一部分就是Whatever Whatever——随想随需。这就是W酒店最基本的文化。这个品牌比较年轻，做事方法也比较特别，比较有活力。所以包括它的音乐、气氛和香氛都是不一样的。对我来说，来广州是两个“第一”。第一个“第一”就是刚刚说的第一次在一个国际大都会生活和工作，第二个“第一”就是我第一次在W酒店工作。之前我在丽思卡尔顿、索菲特、香格里拉等酒店工作过。

Q：以前您也做了很多新酒店开业方面的工作，那这次广州W酒店开业筹备多久了呢？ Jean-Michel：我是去年10月份过来的，这次新酒店开业，筹备了半年左右。这个项目就比较特别，因为中间停了一段时间。所以基本上，我们是用了半年时间做了本应该用1~2年完成的工作（从停止营业到现在开张），所以节奏是很快的。

Q：酒店开业最关注的是什么呢？

Jean-Michel：客人一进到来，会认定这个品牌并且对这个品牌有自己的体验和期望，尤其是对那些已经很习惯这个品牌的客人。所以酒店新开业我们认为最重要的是Guests Experience。所以要让客人来到这给2000块钱住一晚，觉得很值得。值不值得并不是在于装修有没有味道上，而是我们的passion point有没有让客人体验到，有没有让客人有熟悉的感觉。如果没有感觉得到的话，就好像您买了一辆宝马，开起来不是BMW的感觉，就算价钱再便宜，您也会觉得不值。所以体验是最重要的。

Q：怎样去满足不同客人的体验呢？

Jean-Michel：由于我们这个品牌很特别，所以特定的人群会很喜欢我们的品牌，例如那些喜欢突出自己的个性的年轻人。所以我们会鼓励我们的员工，将他们自己的风格凸显出来。

Q：您和David Kwong校友都是瑞士酒店管理大学的毕业生，那么一起工作是什么感觉呢？ Jean-Michel：一个学校出来，就比较有共同语言，虽然我和他差了10年。我们会聊学校现在和以前有什么差别，这就是我们感情的联系，可以说是一种母校情结吧。

Q：对SEG校友会的发展，不知您有什么建议呢？

6.中央经济工作会议部署五大任务 篇六

会议认为，认识新常态、适应新常态、引领新常态，是当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑，这是综合分析世界经济长周期和我国发展阶段性特征及其相互作用作出的重大判断。必须统一思想、深化认识，切实把思想和行动统一到党中央重大判断和决策部署上来。必须克服困难、闯过关口，坚持辩证法，一方面我国经济发展基本面是好的，潜力大，韧性强，回旋余地大，另一方面也面临着很多困难和挑战，特别是结构性产能过剩比较严重。这是绕不过去的历史关口，加快改革创新，抓紧做好工作，就能顺利过关。必须锐意改革、大胆创新，必须解放思想、实事求是、与时俱进，按照创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，在理论上作出创新性概括，在政策上作出前瞻性安排，加大结构性改革力度，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构适应性和灵活性，提高全要素生产率。

对于明年的任务，会议提出，明年经济社会发展特别是结构性改革任务十分繁重，战略上要坚持稳中求进、把握好节奏和力度，战术上要抓住关键点，主要是抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务，包括积极稳妥化解产能过剩、帮助企业降低成本、化解房地产库存、扩大有效供给、防范化解金融风险。

（郝杰）

7.学校自主管理的五大策略 篇七

莱州市双语学校

赵福庆

所谓“自主管理”，就是要唤醒管理对象自我成长的内在需求，赋予其自主管理的权力，并为其提供自我发展的空间和平台，促进其自我发展与主动发展。对于学校而言，组织及其成员一旦具有了这种自主管理的能力和水平，学校就会张显出强大的活力和激情，使其获得不可逆转的可持续发展的创新动力，这也是一所创新学校应该拥有的一种产品和产能。对于大多数人来说，自主管理的水平的提高都要经历从自主意识的唤起到自主行为的形成，到自主能力的提高的过程，经历从个体自主到群体自主，形成团队自主能力的过程。在这个过程中，学校要在宏观管理上采取必要的方法和措施。

一、自主管理应从培养情感基础开始 不论是谁，新到一个单位，都有一个适应的过程，适应的快与慢，除了性格上的原因，主要在于人对单位的认同感。如果对这个单位感到满意，人就会积极地适应这个单位。所以我们认为，认同感是自主的萌芽，是人生发自主的原点。

相反，即便长期身处一个组织内，也未必对组织产生认同，可能出现“身在曹营心在汉”的现象。何为认同感？我们认为产生认同感的特征是：（1）组织成员开始融入组织时就对组织有良好的印象，或者随着对组织的认识，逐步对组织产生良好的印象；（2）组织成员认为组织中的文化符合自己的身份和价值；（3）组织中的成员能够很快接纳自己，或自己因属于这个组织而自豪。

针对认同感的特征，学校从建校至今一直注重这方面的文化建设，努力通过有效的活动或文化载体使教师产生良好的认同意识。比如，建校初期，面对百废待举，满目荒凉的学校环境，教师们对于学校的现实是不会有认同感的，对自己的前途也会感到茫然。在这个时候，学校通过精神文化影响让教师们产生进一步认识学校的意愿，适时地开展了“我与双语有缘”系列活动，打出缘份牌，提出“苦战一千天，我与双语共发展”的口号。当经过三年的同甘共苦的建校历程，学校初步显示出它的大气和广阔的发展前景时，教师们对由自己亲身参与建起的学校产生了情感。在创建适合教师身份的学校文化方面，我们也特别重视这方面的体现。双语的教师大多数是骨干教师和年轻教师，根据这些教师的特点，我们适时地开展“名师工程”，“青兰工程”，“健身娱乐工程”等，通过这些活动让他们感受到学校是一块适合他们生长的土壤。双语是一所发展中的学校，每年都融进许多新教师，为使新进的教师在短时间内对学校产生印象，每年教师节前都搞一个很重要的欢迎新教师见面会，通过让他们参观学校，聆听校长讲述学校发展史，让他们尽快进入角色。

认同感对于唤起人的自主管理意识有着不容忽视的作用，而起决定作用的则是人对于所在单位的归属感。按照马斯洛的需要层级理论，归属感属于人的中等层次的需要，是通往满足自我实现的需要的桥梁。归属感的建立需要满足下列条件：（1）组织能够满足成员生存及生活的需要；（2）成员在组织中能得到尊重；（3）成员在组织中能够得到公平竞争和不断发展的机会。基于此，在双语发展的过程中，学校努力为教师们提供生活方面的条件，小到我们搞的“饮水工程”、“馒头工程”，大到为教师每人解决一套住房，让老师们充分感受到家的温暖。为体现“家”感觉，3年校庆之后，学校在全体老师中开展了“我是双语人，我深深地爱着我的双语”的系列活动。教师们利用博客这一平台，深情地抒发着“兄弟姊妹是一家”、“你行，我也行”平等互助、相互勉励的情感。

认同感产生于对组织的信赖，归属感产生于对组织的依赖，而责任感则是由此而产生的对组织的责任意识，归属感越强，人对组织的责任感就越强。责任感与责任不同，责任是指对任务的一种负责和承担，而责任感则是一个人对待任务、对待组织的态度。为进一步激发教师的责任意识，自2004年起，学校开展了“我的生命与双语同在”的主题系列活动，这既是双语文化的更高境界，也是学校发展体现在学校文化上的必然归宿。这种责任感已经从把学校建设好转变为提升学校的品牌价值，教师们自觉提出了“双语振兴我的责任”的响亮口号，“育优生，做名师，建名校”成为教师们共同的追求，绝大部分教师已经把自己的前途、命运和学校的兴衰紧紧地挷定在一起，产生了强烈的“同进共退，荣辱与共”的情感。实践证明，当责任感随着组织中成员的主人翁意识不断增强的时候，成员自主管理的愿望就会变成他们自觉的行动。在责任感的驱使之下，紧迫感、使命感和危机感都会得到加强，这不仅是对组织中的成员自身而言，也是成员对组织发展的责任意识。

二、自主管理要关注个体自主的发展阶段 从自主管理的理论上讲，人的成长分为三个阶段，分别为依赖期、独立期和互赖期。人也就是在由依赖到独立、进而互赖的循序渐进中，完成自主能力的养成与自我价值的构建。

（一）从依赖期到独立期

顾名思义，依赖期是围绕着“你”这个观念，所做各事都要靠别人来完成，一旦有差错，便全然怪罪于你，没有了自我价值观的追求。而独立期则着眼于“我”的观念，自理，自立，强调思考、创造、分析、组织等，形成心智与情感相对统一的自我独立。因此，独立要比依赖成熟得多。

当前，学生、教师以及领导身上都有不同程度的依赖性。学生由于年龄原因依赖性较强，他们缺乏思考与分析力，喜欢推诿责任，加之当今社会快速发展带来的一系列病态的家庭教育模式，更从客观上加重了学生这种自私自利、过分依赖的心态。教师则由于制度化教育的弊端和自身素质的规限，而多为教学经验 的沿袭者或教育改革的应声虫，他们缺乏自我人格的魅力，教育目的也很模糊，更不用说自觉的研究与探讨，所以很难真正达成教育的自主与创新。领导阶层也由于“宝塔式管理”的缺陷，而带来一定程度上教育思考力的缺失，一直以来让上级牵着鼻子走，难以走出自己的路。

要想从依赖期过渡到独立期，至关重要的就是完成知识、心理、情感上的独立，事事主动积极，而非受制于人，拥有自我评价和思考力，建立自我价值观。

人性本质是主动而非被动的。培养每一个人的独立人格，是我们发展的努力方向和坚定信念。学校将“个性”作为最重要的发展特色之一，提出了“挑战自我，主动发展，张扬个性”、“个性因创新而精彩”等口号，并将它们悬立在学校最显眼的位置，学校的操场上、植物园、草坪里也处处可见有关“个性”的宣传栏和标语，时时叮嘱每位领导、老师、每个学生，要将自我的个性作为自我发展的重心。这就创设了一种尊重个性、张扬个性的大氛围。

在学生个性培养上，学校注重对学生潜力的挖掘和自信心的建立。学校开展了“百项小明星争章”活动，旨在发展学生的个性。每项争星活动都让学生自由选择。学生在小组里尽情施展自己的才华，他们责任感倍增，独挡一面，不仅捧回了各色各样的省市乃至国家的奖杯和奖状，更重要的是不断引导孩子们走向独立。为了让教师拥有自我，我们引导教师在建立教育价值观上下功夫。学校每年寒暑假都要聘请省内外著名教育专家到校讲课，让教师及时了解国内外最新教育动向，提高他们的自主理解力。同时，学校还设立双语名师博客和名师讲坛等交流与提升的平台，让教师们畅所欲言，尽展风采，打造出了一批批极具个性特点、极具自我魅力的名师，并带动了其他教师的发展。如今，双语已形成一股人人张扬个性、自主发展的良好风尚。

对于中层以上领导干部的能力提升，学校注重在“思考力”上做文章，提出了组织管理的“叠加效应”，即无论是中层干部，还是副校长，都应不单纯是校长决策的执行者，更重要的是要有思考力，使执行力具有自我的特点、明确的目的和鲜明的创造性，使决策的执行更为个性化。

（二）从独立期到互赖期

大多时候，我们对个体的培养到独立期就停止了，因为团队精神在表面上看来好似对依赖的回复。其实不然。独立固然重要，可是，人不是一座孤岛，每一个人都共存在一个生态体系之中，如果难以与人相处共事，充其量只能独善其身，而只有将自我放在人际关系之中，才能达成高层次的心智活动。因此，互赖是从“我们”的观念出现，主张诚信、情感、合作和统合综效。一个互赖的人，能够与人分享内心真正的感受，做有意义的交流，也能共享别人的心得。互赖是人的成长的最高境界。当然，有效的独立是培养良好互赖关系的基础，在此基础上，倡导每个人首先要建立自己的感情帐户，储存足够的“信赖”，这样他人与你相处可以多一分“安全感”。其次，还要遵循一种双赢思维（利人利己），知彼解己（首先寻求去了解对方，然后再争取让对方了解自己）和统合综效（重视不同个体的不同心理、情绪与智能，敞开胸怀，博采众长）的原则，这样才能达成真正的心与心的交流和创造性的合作，群策群力，共同成功。

学会合作是帮助学生顺利过渡到互赖期的关键。可是，由于学生涉世未深，他们对合作的感受和理解都比较浅显，因此，多数情况下，学生都显得较为自私，虽然严格的纪律和某些制度可以让学生在表面上看起来非常规整，也有较强的团体精神，但学生对合作却并没有深切的体会。为此，学校进行了大胆的教学改革，提出了“小组合作教育”的教学模式，将教育组织形式的基本单位由班级改为小组，从学习到管理，学生都以小组合作的方式来完成，这极大地培养了学生的合作能力和团队精神。同时，学校还鼓励学生以自愿的方式建立各类社团。由于各类社团都是学生在自愿的基础上参与的，这便使社团的运行有了足够的可行性，学生在互助、互管与友爱中齐心协力，不断进取。

学校是一个大集体，集体的运行需要每一名教师积极有效的参与。如果在感情帐户中储存足够的分享、合作与友谊，就能使教师根据不同的分类形成良好的团队。为充分体现团队精神，学校在对教师评价时放弃了以往针对单个人的评价，而是实行了“捆绑式评价”，大到一个级部、小到一个教研组，这样就避免了教师的特立独行和由此衍生的各种人际矛盾。

愈是持久的关系，愈需要不断的储蓄，因为彼此都有所期待。否则就会出现“透支”的现象。于是，学校创设各种各样的机会让教师的感情帐户时时充盈。学校鼓励教师自愿组织“班主任协会”、“教师专业发展志愿者协会”和各类沙龙，这种管理模式不仅实现了教师间知识上的取长补短，更重要的是让他们储蓄情感，意识到生活是一个合作的舞台，而非一个角斗场，不是非强即弱，同事之间非胜即败，而要互惠互利，利人利己。这种双赢思维在很大程度上实现了一种团体的成功，即公众的成功，这远远高于个人的成功，是真正意义上的自主管理能力的提升。

在领导阶层，若想让成员达到有效的合作，知彼解己和统合综效是关键因素。法国著名的哲学家帕斯卡说过：“心灵世界自有其理，非理智所能企及。”也就是说，如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，则说明对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解。那么，领导者在与人合作的时候，就需重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界，这就是知彼解己的和统合综效的创造性合作。

三、自主管理应不断扩大组织点数

（一）扩大组织点及施加影响力

学校各级组织对其成员的影响力不同，就会产生不同的效果，其影响具有累加与叠加的特点。如果把每一级组织都看作是一个点的话，当这些组织点又同时产生作用的时候，对师生自主管理意识和能力的提高就会产生巨大的推动作用。以双语学校为例，1个学校，2个学段，9个级部，85个班级，1020多个小组，对全校学生来说，就有1120多个组织点同时起作用。具体到每一个学生身上，就有大小不同的5个组织单位在起作用。

那么，如何扩大组织点数？我们认为，扩大组织点是一个自上而下逐步推进的过程。可以从不同角度进行分层次扩大。比如，我们学校主要是从以下两个角度进行分层。一是从行政组织结构上扩大：学校→学段→级部→年级→小组；二是从学生社团组织的角度扩大：一级社团→二级社团→三级社团。分层的角度越多，得到的组织点数越多。

我们认为扩大点数的过程也是一个自上而下逐步培养培训的过程。学校必须培养并提升其下属组织自主管理的能力和水平。一级对一级负责，逐级培养，层层推进。比如，在教师这个层面上，学校首先实行对中层干部的培训，然后又提出对教研组长的培训和班主任的培训，除了对不同自主管理的组织进行重点培养之外，我们认为，重要的是要给予每一级组织不同的影响力。对于学校这一层面，我们的做法主要是通过文化熏陶和理念的渗透来对师生施加影响。如我们一直强调唱响双语的校歌----《生命之花》、《双语魂》，把生命发展作为师生追求的最高境界。级部和中层职能部门主要是通过构建特色文化、创新性地开展工作以及开展系列活动来对师生施加影响。教研组则是通过打造组织的个性风格以及构建合作共生的团队施加影响。除此之外，各级组织还分别建立了以激励、约束为重点的自主管理评价机制，通过激励与评价增加师生的影响力。如我们对学生实行 “日反思、周评价、月总结”的办法，有效地促进了学生自主管理能力的发展。

（二）扩大组织点所产生的效能

有助于组织及其成员的个性发展。扩大组织点，不同组织的领导者会为其成员提供不同的发展模板，不同的发展模板又会促进组织中成员的个性发展。组织点越多，组织能够提供的模板就越多，不同模板的交互作用，会进一步促进组织及其成员的个性发展。如在师生之间的交互上，我们提出用教师的“个性发展群体化”，来促进学生的“群体教育个性化”。师生之间既有点对面，点对点的交互，也存在着面对点，面对面的交互。“共性寓于个性之中”，能够提供的发展模板越精彩，教师的个性就越鲜明，教师之间的互补作用就越大，就越有利于学生的个性发展。

有利于提高民主化的程度。民主是自主管理的基石。要提高自主管理能力，组织必须在一定程度上进行授权和分权。授权和分权的过程本身就是一个民主化的过程。在授权与分权的情况下，组织点越多，成员的参与度越高。现实管理中，我们认为教师很难做到一举一动为校长负责，却很容易做到对班级、教研组和级部负责。学生也是一样，他们更关心的是所在班级、小组的荣誉。组织点的扩大，是一个层级式的扩大，组织级别越低，组织的数量越大。随着自上而下管理的权力因素递减，情感因素就会不断递增，更容易产生民主化的氛围，提高民主化的程度。比如我们学校在实行级部负责制之后，扁平管理使绝大多数级部都采取了民主管理的方式，而在教研组和班级层面，民主管理的成份比级部还要大得多。所有这些都会有效地提高学校的民主化程度。

有益于组织及成员间的公平竞争。竞争是增强自主管理能力的动力。组织点扩大，很容易形成组织及成员间的竞争格局。一是竞争的团队数量增加，从竞争原理上讲，竞争的格局就会越强。比如说两个人争一个苹果和十个人争一个苹果的心态是完全不一样的。实验研究揭示，组织单位越小，成员间的竞争越激烈。很少有人想挑战所有的人，但却都愿意和身边的人一较高低。二是竞争的公平性增强。组织单位越小，竞争的合理性和公平性就会越大。比如我们开展的小组合作管理，组间的力量配比更会合理，组内的竞争更会公平。一个小组只有4个人，不可能永远让一个同学当先进，先进的名堂也不会只有一个。

有助于提升组织及其成员的领导力。领导力能够促进自主管理能力的发展。这里所说的领导力，并不以培养领导干部为目标，而是把领导力作为师生素质的重要组成部分。扩大组织点，一方面可以为师生提供更多提升领导力的机会，如我们在教师中从最小的由“师徒”关系组成的组织单位，到以班级由班主任和科任教师组成的组织单位，到由同学科、跨学科的大小教研组组成的组织单位，到由级部、中层职能部门与相关教师组成的组织单位，再到由不同的学段组成的组织单位，使更多的人有机会在实践中锻炼和发展自己的领导能力。在双语，随着自主管理的不断深入，主人翁意识越来越强。“人人是校长，人人皆治校”的观念。模糊了领导者与被领导者之间的身份，形成了组织成员“领导轮流做，明日我当家”的心理期待，从而增强了组织成员提升自己的领导力的动机。实现真正意义上的“人人是管理者，人人是被管理者”的管理理念。

四、自主管理要多给予不同方面的自由 自由是人的本质属性。国际２１世纪教育委员会向联合国教科文组织提交的教育研究报告中提出：教育是“保证人人享有他们为充分发挥自己的才能和尽可能牢牢掌握自己的命运而需要的思想、判断、感情和想像方面的自由。”的确，没有自由，就没有创造性；没有自由，人的潜能发挥就会受到限制。学校实行自主管理，就是要给予每个人自由的空间，使每个人的潜能得到最大限度的发挥。

（一）给予时间上的自由

首先，要从规定的时间内给予自由。学校的发展需要全体教职员工从时间上做出共同努力，但这种努力并非把教职员工的时间全部控制住，而是要给每个人留有一定的时间自由度。比如课堂四十分钟，如果所有的时间都被教师限制住，那么学生的学习效能就不会真正提高。教师同样如此，有些学校对教师管得过死，把学校工作中的每项内容每个时空都做了详细明确的规定，有的学校称之为无缝隙管理。这种管理看起来虽然很细，但这恰恰是管理中的一个误区。试想，教师作为一个有思想有情感的人，规定限制过多不仅不利于调动他们的积极性，反而会阻碍他们的个性发展。所以，学校要真正实现自主管理，要让师生有自由支配的时间。我们学校曾提出过“七加一”工程，是指在八小时的工作制中有一小时教师自由支配的时间。在这段时间里，教师可以按需所取，或在办公室进行研讨学习，也可以到阅览室进行充电„„实践证明，这不仅是学校自主管理的有效措施，更是张扬教师个性的良好途径。

其次是从非规定的时间上把握自由。劳动法规定八小时之外属个人的自由支配时间。而根据我们的调查了解，许多学校对老师的工作之余自由时间过多限制，不是让老师自由把握。像有的学校对青年教师要求在业余时间写多少字的理念笔记，读多少本规定的书目等，给了教师们非规定时间里的一些限制，不符合自主管理的原则。我们更多地希望教师们自由把握这段时间，他们当中有的老师继续进行学习，有的老师利用假日放松心情远足旅行；有的教师拿出时间组织孩子们进行体验活动；有的则利用这段时间写自己的教育博客，集结成了自己的教育生活。从每位教师对业余生活的安排中，我们可以感受到教师是一个异彩纷呈的群体。所以，作为学校的管理者，要给教师时间上的自由度，尽而让老师们有充分的时间去进行个性发展的自我设计、自我选择、自我构建、自我评价，从而促进个体的自我管理能力的提升。

（二）给予意愿上的自由

实践证明，人一旦有了自由的意识，首先表现在对工作内容和对人的选择上。也就是要干自己所喜欢的事，要选与自己所喜欢的人一起工作。根据这一特点，学校多年来在学年初都采取教师双向聘任制。具体做法是，每学年开学之前，教师们都会收到来自学校的一份表格，是教师根据自己的意愿填定的一份本工作内容申请表，申请自己所在的部门，所在的级部，担任的工作内容，所任教的学科等。然后部门领导和级部主任根据申请进行聘任。这种选择方式，让被聘任者和聘任者之间有了更多的自由度，为自主管理搭建了良好的平台。

其次要给教师表达意愿的自由。研究过程使我们认识到，教师作为研究者，只有给予意愿的自由，他们才能够得到真正的发展。这是因为研究者的成长背景，思想认识，研究方向、研究风格、研究角度各不相同，表达意愿就不会相同。就拿《双语论坛》和双语名师博客这两个平台来讲，在这里，教师可以根据自己意愿充分发表自己的观点，谁都可以直言不讳发表自己的看法，只要水平合乎标准，发表什么观点完全取决于教师自愿。当然，《双语论坛》的稿件并非是教师最终的成果，而是在这种自由表达的空间里促进教师的成长。而双语名师博客，更是全部授权给老师们。起初博客由学校名师引领，后来发展为教师自由申请开博。起初教师发表观点有所顾虑，后来发展成为直抒胸臆，这种把教师自己的意愿淋漓尽致表达的过程带给人更多的是一种能量的释放。在这种释放的过程中，学校也成为了一个巨大的能量场。

（三）给予组织上的自由

作为一所学校，从行政分类上，一般分为中层职能部门和班级。这种固定的组织模式可以赋予自主管理的权力，从而产生一定的效应。为了激发更多人的发展潜能，我们产生了从组织上寻找自由的想法。首先想到的是在学校的引领下组建民间组织，于是成立了班主任工作委员会、教师志愿者发展协会等组织，目的是实现组织的多元化，努力提高个人的参与度。民间组织虽然由学校引领，但它本身带有一定的自由度，带有一定的自愿成分。自愿在自由的基础上生成，自愿必然带来一定的内动力。

随着这些由学校引领发起的民间组织的发展壮大，接踵而来的是学校“自发组织”的建立。这些组织纯是由师生们自发成立，自愿结合的。这种组织完全抹去了行政干预的成分。如学校教师自发成立的“写作六人组”，就是在当时学校要求达到写作能力的情形下自发成立的，他们自己制定组织原则，自己制定活动章程，自己确立活动时间，自己设立活动形式，自己设计评价内容，形成了一个比较完整的组织体系。学生当中这种组织也是屡见不鲜。这些自发组织的运行，尽管运行机制还不完备，不科学，但是由于组织内部机制的产生全部来源于组织成员自己，所以具有无限的活力，也为学校整体自主管理带来了强大的生命力。一位教师说：“这种自由、自愿、合作的感觉真好，以前，我总以为自己是一个死板的，毫无灵性的人。可现在，在相互的交流、研究与碰撞中，我感觉自己的思维被激活了„„”

五、自主管理要加强三大能力培养

在学校自主管理过程中，教师及学生广泛参与，因此他们的自主管理能力得到了充分的发展，并不断地优化与传递，形成学校所特有的管理文化。这种以自主为特征的管理文化又进一步促进了师生自主能力的提升，因而也激发出学校发展的生命活力，实现学校的可持续发展与超越性发展。在这样一个良性循环过程中，可以看出师生的自主管理能力关键是由领导力、执行力、创新力三方面组成。

（一）加强领导力培养

领导力并不是特指学校领导应当具备的能力。事实上，从自主管理的角度讲，领导力存在于各个层面和每一环节当中。级部、班级、小组，课堂、作业、活动„„无不存在着领导力的作用，因此，级部主任、班主任、教研组长、任课教师、班干部、小组长乃至某项活动的具体组织者,都要具备相应的领导力。所以，领导力所指向的对象，是全体而非个别，是每个人都应实践的一种特殊的能力。

拿破仑有一句名言：“一只狮子带领的一群羊可以打败一只羊带领的一群狮子。”这句话一语道破了领导力的根本性作用。领导力解决的是方向性的问题，即做正确事的问题，它是管理过程的核心和根基。领导力中有一部分是由所处的职位赋予的，具有一定的权威性和强制性，但这种“硬影响力”并不是最重要的，起决定作用的还是人的品质和个性所带来的“软影响力”，我们把它分为两个方面，即人格特质和思想特质。

人格特质主要表现为感召力。在任何一个团体组织中，一个好的领导者都能够成为全体成员效仿的榜样，他的思想行为能够在众人心中产生深刻的影响，大家能够从他的身上看到美好的愿景，愿意和他一起付出行动，因为他而产生了团队的凝聚力和向心力。感召力是领导力中最为重要的特质。为此，我们推行了“营销管理”策略，即每一层级的“领导者”都要向团队成员“推销”自己，通过各种途径，运用各种方法，全方位地介绍、展示自己的理念、做法及理由，最大限度地得到团队成员的认同和支持，而绝不是得到领导权之后施行硬性的命令和要求。比如进行学生德育评价改革，实施“正面引导，正向激励”的评价策略，政教主任要就这项工作与老师们进行沟通：为什么要这样做？基于怎样的理论依据和现实思考？怎样做比较科学合理？应该避免哪些问题？达到怎样的效果？这种沟通就起到了一种“推销”自己的作用。随着实践的累积，“推销”的经验技巧不断增强，感召力也随之提高。

思想特质主要分为预见力和决策力。领导，顾名思义，更多地是起到引领与指导的作用。引领，就需要有预见力，能够做出前瞻性的规划或者能够在当下的管理状态中预见到潜藏的问题；指导，就需要有决策力，能够站在全局的高度作出正确的决定，及时调解矛盾或解决问题。我们采用“超前管理”和“源头管理”的策略来增强预见力和决策力。在学校民主管理体系中，“超前管理”首先表现为“超前计划”，所有人员都要参与计划的制订，尤其是计划的最终执行者更要参与。班级的计划，要有学生参与；级部的计划，要有教师参与；学校的计划，要有中层职能部门的负责人参与。因为这样的计划不但能反映出实际的需求和趋势，也能反映出大家共同的意愿，在实施过程中可以拥有无穷的源动力。“超前管理”还表现为“超前预防”，防微杜渐，防患于未然。我们把它作为教师的必修课和必须掌握的硬功夫。毕竟许多教育问题具有不可逆转性的发展规律，必须能够清晰地认识到它的后果，对可能发生的不良因素，必须消灭在萌芽之中。

“源头管理”指的是解决问题的思维方式，要分析问题发生的根源所在，采取根本性的措施，绝不能头痛医头，脚痛医脚，治标而不治本。“源头”需要寻找问题的根源而不是以主观臆断为依据，因为问题找得准，解决得彻底，管理的效能大大增强。有一位二年级的寄宿班班主任，几次发现学生把一块块的馒头放在窗台外，她感到很纳闷，因为学生懂得节约粮食，不会一再做出这样的事情来。经过与孩子的沟通，她发现孩子们是为了喂小燕子。于是，师生经过商量，找到了更好的办法来照顾小燕子，馒头事件自然销声匿迹了。从事教育工作，面对不谙世事、各具特点的孩子，面对纷繁复杂的教育现象和教育问题，需要做出理性的归因分析，找出事情的实质所在，寻根溯源、拨云见雾，才能做出正确的决策。

（二）增强执行力培养 执行力就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。换句话说，领导力确定了做什么事，执行力就要解决怎样做好这件事的问题，这时候，执行力就变得最为关键。在学校管理过程中，往往很多工作规划得很宏伟，策划得很周密，具有良好的实施前景，但就是在执行环节上出了问题，导致功亏一篑。执行力薄弱已成为学校发展中的一大顽疾。实践告诉我们，增强执行力必须走好三大步。

第一步：制度参与。制度属于科学管理的范畴，但科学管理与民主管理并非水火不融。当今的学校制度管理中缺乏太多的“自主”因素和“人文”气息。制度的形成应当是一个自下而上的路径。比如在班级管理中，我们建立以学生为主体的班级制度，各班级形成自己的“班规”，班规的制订、执行、评价及相应的惩诫措施都由学生来参与决定及自主管理。这样，制度的制订者与遵守者相统一，责任感和自律性都得到了加强，制度的效能也水涨船高。我们称之为“游戏规则”式的制度管理。

第二步：反馈调控。执行其实是将想法变成行动，将行动变成结果，这仿佛预示着执行力就是追求结果的能力。但是，没有好的过程，结果的质量也就值得怀疑了。更何况，教育活动是一个特殊的管理过程，它的结果并不都是具体可测的，有的要经过漫长的时间才能显现，有的其实就蕴藏在过程之中，有的背离了教育规律而得到的结果看似耀眼，其实是畸形。因此，在过程中进行反馈调控是加强执行力的关键环节，在现实管理中，这也是一个薄弱环节。对于某个项目的执行过程，往往呈“凹”字形状——两头重，中间轻。鉴于这种情况，我们采取了过程与结果“两手抓，两手都要硬”的管理策略。班级管理，既要看管理效果，还要看管理方法；课堂教学，既关注教学效率，又关注学习过程。具体到一个活动的组织，像“班级合唱团”活动，不但要最终的比赛与展示，更要在平日坚持训练与指导，“班班唱”、“天天唱”，学生就是在这个活动过程中得到了最大的收获，也就是在这个过程中体现了活动的最大价值。

第三步：评价导向。学校自主管理不是取消评价，相反，需要师生参与到评价过程中去。评价需要标准和依据。作为一个企业来说，它的评价标准是单一的，那就是经济指标，这是一个客观存在的事实；而对一个学校来说，它的评价标准是非常复杂的，这其中，有显性的，也有隐性的，有可测的，也有不可测的，很多评价内容需要主观的观察与判断。师生评价能力的高低，关系着评价质量的优劣，也影响着评价标准的修订和对工作导向的改变。因此，在管理过程中，我们将教师和学生同时作为评价的主体和客体而纳入评价体系。在班级中，我们实行“小组合作管理”模式，学生的评价由自我评价与小组互评相结合；在教研组中，实行组员与教研组的捆绑式评价；在中层部门中，实行级部与职能部门的双向评价。教师和学生在不同的团体中担任着不同的角色，也履行着评价与被评价的权利和责任，使评价对各项工作的落实起到良性的导向和有益的促进作用。

（三）着眼创新力培养

教育本来就应该是充满激情与挑战、富于创新性的事业。时代发展与社会进步对创新性人才发出了更为热烈的呼唤，这无疑给了教育以更大的压力，同时也是更大的机遇。如何培养创新性人才？这是每一个教育管理者都必须思考的问题。这个问题的答案一定会落在两类人身上，那就是教师和学生。在现实的教育实践中，教师和学生更多地因为不同的内容、以不同的形式处于不同的团体组织中，进行着合作学习或合作教育，享受着共同成长、共同提高，而不是单枪匹马、单打独斗。我们认为，创新力的提高离不开组织，离不开合作，所以，我们尝试通过组织建设激活创新力。

依托组织力量。但凡称为组织，都会有一定数量的成员，组织力量正是来自于他们也为他们所用。首先，每一个成员都是相互的公共资源，他们之间各种形式的交流、探讨活动，都不断地冲击着各自原有的信息空间、思维模式和行为方式，不断地打破他们相对封闭的个人区域，不断地得到来自于他人的新的启示，这是一种良性的刺激，是团体组织所特有的提高创新力的“发酵酶”。其次，每个人都具有独特的创新人格，只是各人所偏好的内容、所表现的方式和特点有所不同。充分发挥每个人的创新性因素，人尽其才，合力攻坚，使团队和个人的创新力发展达到互动共赢。正是基于这些认识，我们在教师中实行了“项目管理”策略。“项目”是对级部、教研组等正规的行政业务组织的有效补充，是以完成某项具体工作为目的而由相关人员组建的临时性组织。如“生命道德教育研究”项目组、“春季运动会”项目组、“教师评价方案修订”项目组等等，不同的人会因其所长而加入不同的项目组，而在同一项目组中，大家有着更具体明确的目标，有更多的共同语言，有更多值得共同探究之处，每个人所本有的创新性潜能也更大地激发出来。在学生中，引导他们成立“社团组织”，不同年级、不同班级的学生因为相同的兴趣爱好或某项实践活动而走到一起，形成社团。他们对社团实行自主管理，不管是社团章程还是活动策划都独立进行，用他们喜欢的方式做他们喜欢做的事，这为他们创新力的提升打造了一个广阔的空间。

凭借组织特点。不同的团体组织具有不同的活动内容、组织形式上的特点，抓住了这些特点，就是找到了创新点，就能够打开创新的思路。比如科技团队务求一个“真”字，那我们就在“真”字搞创新，为让学生真正地观察生活、思考生活、建设生活而开展了小发现、小创意、小制作、小论文、小实验的“五小”科技实践活动，根据年级不同分层实施。因其“小”，学生敢于参与，乐于参与，呈现了许多来自学生原生态的成果，凸显了“真”；德育团队讲求一个“善”字，与人为善，与己为善，“感恩”、“感动”、“感化”、“感召”、“感受”的“五感”教育活动和“爱德、诚德、孝德”的“三德”教育活动让孩子们体验到了善就在每个人的身边，就在一言一行中；艺术团队追求一个“美”字，每个孩子都有权利得到美的教育，所以我们把提高性的舞台美育和群众性的普及美育完美地结合起来，校园舞、班级合唱团等创新性活动让每个孩子都得到了美的熏陶。这些创新性工作的开展都是创新力的作用支撑，而这些创新力的产生和发挥，则是基于对所在团体组织特点的深刻理解和把握的基础之上。

8.现代企业管理的五大趋势 篇八

品质改变了商业的竞争的本质，决定了企业要如何制造产品或提供服务。品质也发挥了等化的力量：让小企业有机会与不能迅速行动的大企业，一较长短。但是，还有两个最基本问题，必须正视：到底谁来定义品质？（正确答案：追求以较低的成本，不断提高顾客满意度的管理方式）？说得明白点，品质管理就是：

组织中每个人都要直接参与、都要认同。

全面品质是一种做事的方法，不只是一项活动而已。

全面品质的中心对象是顾客

实施全面品管很不容易，将近一半的实验者都尝到了失败。最大的困难，还是在于如何转变企业文化，客服内部的冷嘲热讽。

即使你客服了这些难题，挑战依旧没有结束：品质，只是一张让你迈入全球化经济的门票，在你之前，许多竞争者早已购票入场。你的下一步，是如何区别出自己的与众不同来。

2、企业的转变

企业的转变，最初叫做重整，然后管理者开始说重组，现在最流行的说法，则是再造。

无论怎么称呼它，它的成因都是一样的：未来企业必须更仔细聆听顾客的声音，更有弹性，更善待有用的人才。

垂直的金字塔组织过于老旧而缓慢，营运成本又太高。所以，首先组织必须扁平化，淘汰层层管理。然后，舍弃以功能分工的组织方式，改以流程为导向。愈来愈多企业大刀阔斧滴改革，对于社会与个人的影响既深且远，因为“职务”与“工作”的定义已在转变之中。

组织愈扁平，管理者的工作便愈来以领导、指导为中心监督的成分日减。员工更加被授权，愈来愈多的人开始以团队的方式工作，以成果为导向。

这些，当然都是假设你的工作饭碗还在的情况。企业再造的后遗症已经浮现，许多人开始认为，再造就是把工作变不见，例如，美国企业已经淘汰了130万个员工，但是根据一项调查结果，只有不到半数的企业传出了所得增加的捷报。就像全面品管，企业再造的困难处，同样在于实施不易。但是也正像全面品管，企业为了适应高度竞争的经济，必须力求转变，不管利用再造或者其他方法，不这么做，必死无疑。

3、真正全球化的来临

喊了几十年，真正的“地球村”重要成形。人人都说全球化，都看到了全球化带来的机会。

很多人还不知道的是，全球化的真正冲击到底是什么：你做的东西，如果达不到世界第一流水准的话，那么你就不该再做下去。因为市场全球化以后，所有的经济活动都会建立在“要做”或“要买”的基础上。《智慧企业》一书作者昆恩指出，管理者应该认真考虑外寻资源的可行性——任何活动，如果你不能做到世界第一流的水准，那么与其自己做，还不如向别人买。

对于企业高层主管来说，挑战便在于如何定义出企业的核心优势——哪些事情可以做到世界一流、如何集中火力发展这种优势。最著名的例子就是耐吉，尽管营利高达20多亿美元，而它自己却没有搬家工厂，而将生产外包，专注于研究、设计与行销。波音同样不重生产，而将中心放在飞机的设计、装配与后勤管理上。全球化观念也许听来耸动，但是，如同大前研的个人、企业与政府，势遭灭顶。

4、电脑的个人化

就连发明电脑的人，当初都大大低估了电脑转变人类的力量，最早，企业用它来将办公室的部分工作自动化，然而效率有限，白领生产力滨没有显著提升。但是，当人类开始把一个个单独的电脑连接起来的时候，奇迹发生了，电脑不仅帮助人类自动化，更可以资讯化。以前只是将企业流程自动化，现在电脑开始提供有用的资讯，而且让同在网路商的人共用这些资讯，发挥创意。

现在又有了网际网路。电脑资讯化的力量，从此开始超越企业与国家的疆界。而全球网路灯新的传播方式，也带来了全新的商业模式。未来资讯科技不再只是企业的生意帮手而已，它就是企业的生意。

5、资讯革命

9.品牌提炼新闻点的五大实战技巧 篇九

Tips1：“站在行业角度”。媒体希望看到的不仅是企业自身的动态，更关注的是行业，越是和行业贴合紧密、言之有“料”的新闻稿，往往更受记者、编辑的青睐。媒体行业变动频繁，靠“脸”推稿在这行是混不下去的。一篇新闻稿能不能在媒体“卖出去”，总是要有个这篇稿子的“料”，那么，这个称之为“料”的卖点从哪来呢?

Tips2：“巧挖热点”。这个时候就要企业就要学会“贴热点”，以点做面，借力新闻热点。好的案例如TUV借力塑化剂、UL借力淘宝商城售假推认证、3M借力帝都毒气质量卖口罩，等等，都是很好的案例。另外记得多配图，善用多媒体说话，一图胜千言嘛!不要浪费这么好的料。

Tips3：“善用数据说话”。说到卖点，通常我们还会发现，引用一些数据分析的新闻稿会更受媒体青睐，“数据才是硬道理”，企业可围绕公司的核心产品或服务，同时也是最能吸引目标客户消费者的角度和话题，以“硬数据”开篇引出话题和产品服务。用有说服力的数据支撑内容，如多做消费者调查、新闻稿中适当引用权威行业数据等，受众更易产生信任并接受品牌。另外，“傍大牌”也是一个好主意，新闻稿内容可适当结合行业有影响力的合作伙伴或客户，借势提升自身品牌价值，但要把握“火候”，不要弄巧成拙。做得好的美通社客户如珍爱网，美通社同事形容珍爱网是：“一直在携手，从未被超越”。

Tips4：“回归内容本身”。不是每个企业每天都有那么多“新闻点”等待开采，更多的还是要结合企业自身的动态、产品和服务做常规传播，出彩的稿子不是天天有，但能出彩的机会一定不要放过，要写得漂亮、说得精彩，还是需回归到内容层面的“话题”角度，当然，话题一定不能凭空硬造，而是要尊重新闻规律，抛出并引导，企业可紧抓时机适当放大那些有意思、有共鸣、有价值的事件，吸引媒体关注，或是通过社交媒体平台的互动，让受众主动去谈论你(如网易杭州中心成立，引导出食堂一天供应五顿饭，推导出善意的调侃“丁磊把员工当猪养”，从而得出网易员工幸福得一塌糊涂的结论)，网易是在刻意利用这些话题或者说是“新闻卖点”去做有节奏的引导，收到很好的传播效果。最后，臃肿的长句和浮夸形容词的堆砌是大忌，也是公关稿的通病，有经验的PR一定要学会避免，尤其是那些超长标题。

10.民营企业薪酬管理的五大漏洞 篇十

从目前的情况来看，华尔街面临着削减成本并着手应对高额薪资水平的压力，为了更好的应对盈利水平不断下滑的窘境，该公司不得不通过裁员以及下调薪资水平的方式来处理。从过去的传统来看，营业收入实现增长时，华尔街为了确保薪资和营业收入的水平不变会上调薪酬管理水平。

一、没有形成合理的薪酬制度

在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。究其根源主要有两方面：第一，民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。第二，企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行，其结果是力不从心。

二、薪酬要素比例失衡

企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。在一些民营企业中，往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的重视。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。甚至在很多中小民营企业，没有进行自助福利的设计，致使激励效果很差。有些企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。

三、薪酬分配政策不合理

由于缺乏竞争的环境，同时受企业规模的限制，中小民营企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，往往对薪酬加以控制，致使多数中小民营企业的薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使中小民营企业薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。

四、缺乏有效的薪酬管理激励机制

虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的形式，但实际上员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，中小民营企业薪酬制度缺乏长期员工激励机制，一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质，轻人力”的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿，认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。

五、薪酬分配缺乏公平性

11.处理防火墙管理的五大实用方法 篇十一

你不能说黑客在他们的行动上缺乏信心。有96%的受访者表示他们对企业在IT安全系统上花费多少百万美元毫不在乎；如果IT安全管理员无法配置和侦测整个防火墙，那么企业所做的一切都是在浪费金钱和时间。有86%的受访者认为他们可以成功的通过防火墙入侵到企业网络之中；有四分之一的受访者认为他们几分钟之内就能搞定这一切，有14%的受访者百偶是他们在几小时内可以完成入侵。16%的受访者表示即使他们可以这么做他们也不会入侵防火墙。

防火墙容易受到攻击吗？Hamelin向大家推荐了五种最佳实践方法来减少黑客入侵事件对企业造成伤害的风险。

一、所有的防火墙文件规则必须更改

尽管这种方法听起来很容易，但是由于防火墙没有内置的变动管理流程，因此文件更改对于许多企业来说都不是最佳的实践方法。如果防火墙管理员因为突发情况或者一些其他形式的业务中断做出更改，那么他撞到枪口上的可能性就会比较大。但是如果这种更改抵消了之前的协议更改，会导致宕机吗？这是一个相当高发的状况。

防火墙管理产品的中央控制台能全面可视所有的防火墙规则基础，因此团队的所有成员都必须达成共识，观察谁进行了何种更改。这样就能及时发现并修理故障，让整个协议管理更加简单和高效。

二、以最小的权限安装所有的访问规则

另一个常见的安全问题是权限过度的规则设置。防火墙规则是由三个域构成的：即源（IP地址），目的地（网络/子网络）和服务（应用软件或者其他目的地）。为了确保每个用户都有足够的端口来访问他们所需的系统，常用方法是在一个或者更多域内指定打来那个的目标对象。当你出于业务持续性的需要允许大范围的IP地址来访问大型企业的网络，这些规则就会变得权限过度释放，因此就会增加不安全因素。服务域的规则是开放65535个TCP端口的ANY。防火墙管理员真的就意味着为黑客开放了65535个攻击矢量？

三、根据法规协议和更改需求来校验每项防火墙的更改

在防火墙操作中，日常工作都是以寻找问题，修正问题和安装新系统为中心的。在安装最新防火墙规则来解决问题，应用新产品和业务部门的过程中，我们经常会遗忘防火墙也是企业安全协议的物理执行者。每项规则都应该重新审核来确保它能符合安全协议和任何法规协议的内容和精神，而不仅是一篇法律条文。

四、当服务过期后从防火墙规则中删除无用的规则

规则膨胀是防火墙经常会出现的安全问题，因为多数运作团队都没有删除规则的流程。业务部门擅长让你知道他们了解这些新规则，却从来不会让防火墙团队知道他们不再使用某些服务了。了解退役的服务器和网络以及应用软件更新周期对于达成规则共识是个好的开始。运行无用规则的报表是另外一步。黑客喜欢从来不删除规则的防火墙团队。

五、每年至少对防火墙完整的审核两次

如果你是名信用卡活动频繁的商人，那么除非必须的话这项不是向你推荐的最佳实践方法，因为支付卡行业标准1.1.6规定至少每隔半年要对防火墙进行一次审核。