恒大地产集团工程建设管理制度

恒大地产集团工程建设管理制度（共10篇）

1.恒大地产集团工程建设管理制度 篇一

第一章 总则

第一条 为加强集团品牌建设、推广及维护，预防和妥善处理危机事件，降低危机的损害程度，维护企业良好的品牌形象，特制订本办法。

第二条 本办法所称的品牌建设及推广，是指企业为树立和提升良好品牌形象所采取的各种方针、措施以及各类宣传活动。

第三条 本办法所称的品牌维护，是指企业为保持良好品牌形象所采取的各种公共关系、危机处理（含危机预防）的机制及管理。

第四条 集团营销品牌中心负责企业品牌建设、推广及维护的规划和管理执行；集团系统各单位、各分公司及全体员工负有建设、维护企业品牌形象的责任。

第五条 企业品牌建设、推广及维护的主要工作内容：

1、品牌发展规划；

2、品牌视觉形象系统的建立、实施；

3、品牌宣传和公关活动的策划、推广及管理；

4、品牌危机预防和处理；

第二章 品牌发展规划

第六条 根据集团发展战略，营销品牌中心须于每年12月31日前，制定次集团品牌建设、推广及维护的方案，报集团审批后执行。

第七条 根据品牌战略方案，营销品牌中心不定期制定阶段性品牌实施计划，报集团审批后执行。

第八条 集团系统各单位、各分公司依照集团品牌战略方案，根据本单位实际情况和需要，制定相关具体计划并执行，同时必须配合、落实集团整体品牌战略的实施。

第九条 品牌战略方案必须包括如下内容：

1、品牌推广目标；

2、品牌推广主题；

3、实施计划；

4、执行策略和方法；

5、费用预算。

第三章 品牌视觉形象使用标准及品牌推广规范

第十条 营销品牌中心负责制定集团品牌视觉形象（VI）手册，报集团审批后，将该手册发放到集团系统各单位、各分公司遵守执行。

第十一条 营销品牌中心负责制定品牌宣传推广标准手册（含企业概况、企业战略、企业发展历程、企业管理团队、企业文化、企业公民责任和公益活动、企业荣誉等），报集团审批后，将该手册发放到集团系统各单位、各分公司遵守执行。

第十二条 根据集团发展战略及市场竞争形势需要，营销品牌中心须及时对集团品牌视觉形象（VI）手册和品牌宣传推广标准手册进行补充、完善及调整，报集团审批后，发文到集团系统各单位、各分公司遵守执行。

第十三条 集团系统各单位、各分公司凡涉及使用品牌视觉形象系统（含基础标识部分及所有应用项目）和宣传推广活动中，必须严格按照集团品牌视觉形象（VI）手册和品牌宣传推广标准手册执行；若确有特殊使用和宣传需要而上述手册中未曾界定、说明或在使用、宣传中遇到质疑、阻碍的，相关单位和分公司须另行报请营销品牌中心审批后方可实施。

第四章 对外信息发布和宣传口径

第十四条 设立集团和分公司新闻发言人制度，分别代表集团和分公司对外发布信息，并作为对外回应相关事件、新闻报道的标准口径和主张。

第十五条 集团总部新闻发言人由集团总裁兼任；各分公司新闻发言人由各分公司董事长兼任。第十六条 因特殊情况，新闻发言人可授权相关人员代为对外发布某一（组）信息，回应某一（组）事件、新闻报道，但所授权对外发布、回应的标准口径和主张必须获得新闻发言人的书面确认；被授权者必须严格按照所授权内容及要求执行，不得有任何增减或变更。

第十七条 非新闻发言人以外的任何单位（人员），未获授权均不得对外擅自发布信息，不得向公众和媒体就相关事件、新闻报道作出任何回应。

第十八条 新闻发言人对外发布信息注意事宜：

1、集团对外发布的信息必须得到董事局审核确认；

2、分公司对外发布信息必须得到分公司领导班子研究通过；凡涉及集团重 大战略决策、新闻事件、商业情报等，各分公司在对外发布时，必须报请集团审批后方可执行。

第十九条 新闻发言人对外回应相关事件、新闻报道注意事宜：

1、预先翔实了解相关事件和新闻报道的背景、社会影响及潜在的危机；

2、根据集团品牌战略方针、和阶段性品牌推广主题，预先策划制定统一的宣传口径和表达方式，以便对公众和媒体舆论作出有效、良性引导和监控；

3、任何时候，必须正面突出和维护集团领导人及集团品牌形象；

4、对一些专业性很强、很偏僻而无法回避的问题，必须预先咨询相关人员或机构给出充分解答和说明。

第二十条 其他对外宣传信息发布的管理规定：

1、凡集团系统各单位需要对外发布广告及宣传信息时，必须将所需要发布的广告及宣传信息的具体内容、发布渠道、发布规模和方式等书面材料经分管领导签署意见后报请营销品牌中心审核执行；

2、各分公司发布的广告信息、新闻通稿等，必须由分公司董事长审核确认。

第五章 公共关系及媒体关系管理

第二十一条 公共关系是指集团系统各单位、各分公司与外部各相关单位、团体、公众、媒体、客户（业主）及政府等之间的业务联系及其他交流活动；其中，媒体关系是最经常发生的一种非常重要的公共关系。

第二十二条 集团系统各单位、各分公司必须按照如下集团品牌公共关系准则指导和处理各类公共关系：

1、坚持集团品牌形象至上的工作理念，时时处处切实维护公司品牌形象；

2、与各公共关系中所涉及的单位（个人）保持真诚沟通，任何情况下，以保持双方良好的协商机制及互信合作为原则；

3、树立诚信、服务的工作作风，最大限度的减少直至杜绝公共关系危机的发生。第二十三条 各相关单位和分公司发生公共关系危机、矛盾和冲突时，必须以维护公司品牌为重，制定具体应对和处理方案，集团系统相关单位将方案经分管领导签署意见并报请集团总裁审批后执行，各分公司由分公司董事长审核执行。

第二十四条 集团系统各单位、各分公司在处理各合作商的关系中，必须加强合作商相关人员维护恒大品牌形象的意识。

第二十五条 各分公司营销中心还须按照集团品牌视觉形象（VI）手册和品牌宣传推广标准手册对各销售代理商进行恒大品牌管理及维护专项培训，避免销售活动中有损恒大品牌形象事件的发生；任何情况下，若未获得相关分公司董事长授权，销售代理商不得擅自接待媒体和向媒体发布任何有关恒大品牌（含楼盘）的信息及意见。

第二十六条 集团营销品牌中心建立媒体公关组，各分公司营销中心安排媒体主管人员，负责处理与各媒体的关系。

第二十七条 媒体公关人员工作职责和媒体关系处理准则：

1、保持与各媒体经常性的沟通，建立和发展良好的合作及多层次人际关系；

2、了解和熟悉各媒体特点及运营方式，提高媒体公关水平和效率；

3、严格按照集团品牌形象（VI）手册和品牌宣传推广标准手册执行媒体广告发布及公关活动；

4、不得私自接受媒体采访，禁止向任何媒体泄露集团系统各单位和各分公司任何尚未公开宣布的信息；

5、未经主管领导批准，不得向任何媒体作出任何业务或其他工作承诺；

6、制定各媒体关系维护建议和计划，及时向主管领导反馈各媒体的动态；

7、每周一提供上周各媒体广告发布动态分析表，以便及时对相关媒体后续广告和宣传计划作出调整；

8、适时监控各媒体集团品牌推广形势，每月三日前提供上月各媒体集团品牌推广分析及评估，有效预防潜在品牌危机的发生。

第二十八条 集团系统各单位、各分公司每月一日前须将上月品牌建设及维护管理简报上报集团营销品牌中心；集团营销品牌中心于每月五日前及时给出回复意见。

第六章 赞助、捐赠活动组织管理规范

第二十九条 集团本部赞助、捐赠活动由集团营销品牌中心策划，报集团董事局主席审批后执行；分公司赞助、捐赠活动，应符合集团品牌形象建设推广策略及主题规划，各分公司营销部提出方案，费用20万元以下经分公司董事长审批后执行;费用20万元以上必须报集团董事局审批后方可执行，并将执行情况报集团营销品牌中心备案。

第七章 各分公司企业对外评奖管理规范

第三十条 凡涉及集团企业形象且需要申报数据的对外评选，各分公司必须报集团营销品牌中心审核后方可执行。

第三十一条 原则上，各分公司不能以分公司名义代表集团参加国家级评选，但可根据实际情况以分公司名义参与当地组织的如企业实力、诚信度、竞争力等方面的评选，同时须全面审查评选的权威性、公正性及含金量。

第三十二条 各分公司对外参与评奖，5万元以下的由分公司董事长（总经理）签字审批后自行安排。5万元以上的对外评奖须报营销品牌中心审核，经集团审批确认后方可执行。各分公司项目对外参与评奖，3万元以下的由分公司总经理签字审批后自行安排。3万元以上的对外评奖必须报营销品牌中心审核，经集团审批确认后方可执行。

第三十三条 各分公司及项目所获奖项、荣誉要及时对外发布新闻宣传通稿，提升各分公司在当地的知名度和美誉度。所获奖牌、纪念品要及时存档，并形成电子版台帐报集团营销品牌中心备案。

第八章 《恒大报》编辑、出版及发行管理规范

第三十四条 为办好《恒大报》，集团系统各单位、各分公司均应建立并完善相关通讯员工作机制，以保障《恒大报》组稿的全面性、丰富性及文稿质量。各相关通讯员须按照营销品中心要求按时提交有关文稿。

第三十五条 各单位、各分公司通讯员设立要求及规定：

1、设立通讯员是确保集团及《恒大报》编辑小组及时、系统了解各单位、各分公司最新动态的必要手段。各单位、各分公司应将已确认的相关通讯员名单报营销品牌中心备案。

2、通讯员有人事变动的，各单位、各分公司应于变动后3日内重新安排指定通讯员，并向集团营销品牌中心提交新的通讯员名单及联系方式。通讯人员本人联系方式有变动的，应于3日内告知营销品牌中心《恒大报》编辑小组进行更新。各地新成立的分公司，原则上应在集团发文成立分公司之日起15天内按照上述要求设置、确定通讯员，并将通讯员名单及联系方式通知营销品牌中心。

第九章 集团及各分公司企业网站管理

第三十六条 集团网站的管理单位及责任部门为集团营销品牌中心和集团总裁办；各分公司企业网站的管理部门及责任部门为分公司营销部。营销品牌中心及各分公司营销部分别负责集团网站和分公司网站的页面设计、内容更新、内容开发等业务处理；集团总裁办主要负责网站的设备、网络安全等技术保障事务。

第三十七条 对集团网站的密码管理，由营销品牌中心和信息中心各指定一人掌握进行网站业务处理的密码，不能向任何人透露。密码应定期更换，一般密码更换周期不长于15天，更新后的密码保管方式同前。各分公司网站的密码管理参照集团网站密码管理流程执行。

第三十八条 集团营销品牌中心及各分公司营销部应及时更新网站内容，对动态信息要尽量做到每日或每周更新1次。

第十章 品牌危机预防与处理

第三十九条 品牌危机是指企业在经营发展过程中由于个别、局部或特殊事件对公司生产经营、品牌形象在一定范围内产生不良影响的事件。

第四十条 集团营销品牌中心为集团品牌危机预防和处理的管理执行单位，各分公司营销中心具体负责分公司品牌危机的预防和处理工作。

第四十一条 集团营销品牌中心和各分公司营销中心负责全体员工的品牌危机预防及处理专项培训，树立全员危机意识，提高集团系统各单位、各分公司在出现品牌危机时的应急处理能力、技巧和效率。

第四十二条 集团系统各单位、各分公司应对各种潜在的品牌危机保持高度敏感和警惕，以便最大限度的将可能出现和扩大的品牌危机事件（含负面新闻报道）予以化解。

第四十三条 集体系统各单位、各分公司一旦发现任何品牌危机苗头，必须第一时间将相关情况（含时间、地点、规模、内容、特点、危害分析及目前处理结果等）口头或书面汇总后报请集团营销品牌中心处理执行。

第四十四条 集团系统各单位、各分公司一旦发生重大突发品牌危机事件，必须以最快速度和最有效方式向集团营销品牌中心汇报，营销品牌中心请示集团总裁或董事局主席后立即予以处理、执行。

第四十五条 未经允许，任何人不得就相关危机事件擅自接受媒体采访或公开发表言论。

第十一章 品牌责任机制与处理

第四十六条 集团系统各单位、各分公司必须将品牌建设及维护方面的内容纳入对员工的综合考评和 “失职问责”的管理工作中。

第四十七条 根据不同情况和情节，建立如下责任机制和处理办法：

1、未按集团品牌视觉形象（VI）手册或品牌宣传推广标准手册使用者，扣罚相关责任人当月奖金500元、相关部门经理300元；

2、未按照本办法规定的审批流程发布广告和宣传信息，扣罚相关责任人当月奖金1000元、相关部门经理500元；

3、未经许可，擅自对外发布信息或接受媒体采访，给予相关责任人降一级工资以上的处分；

4、集团系统各单位、各分公司若在公共关系活动中的某些言行引起公众反感或非议并导致在媒体或其他公共场合曝光、造成对集团品牌形象的负面影响者，一经查实，给予降级降薪直至开除的处分；

5、相关当事单位（个人）发现品牌危机事件而未及时上报或瞒报、不进行如实上报，一经查实，给予降级降薪直至开除的处分；

6、相关单位（个人）发生品牌危机事件后，未及时处理或未能按照相关审批意见进行及时处理，给予降级降薪直至开除的处分；

7、品牌危机事件发生及处理后，营销品牌中心须将相关材料汇总报集团管理监察中心（同时抄报集团总裁），由管理监察中心及时进行调查后给出具体处理意见。

附则

第四十八条 本办法最终解释权归集团营销品牌中心。

第四十九条 本办法自发文之日起执行，如有文件规定与本办法不一致的，以本办法为准。

2.恒大地产集团资产管理制度范文 篇二

文件作者 李伟(大)2012-03-12 13:50 阅读(1130)点评(0)

恒大地产集团资产管理制度

恒地司办字[2011]第019号

第一章 总 则

第一条 为加强公司资产管理，明确资产责任，保障资产安全和完整，特修订本制度。

第二条 集团总裁办、地区公司及下属公司行政人事部为公司资产管理部门。集团总裁办、地区公司行政人事部、下属公司行政人事部设立专职资产管理员，负责本单位的资产管理工作。集团总部、地区公司各部门（项目）和下属公司的各部门（项目）设立兼职资产管理员，负责本部门（项目）的资产管理工作。

第三条 集团总裁办负责对集团总部各部门、地区公司、下属公司的资产管理工作进行业务指导及监督检查。

第二章 资产管理范围

第四条 公司资产的管理范围包括固定资产、低值易耗品和物料用品等。资产界定如下：

一、固定资产

单位价值2000元以上，使用年限超过一年并能独立使用的物品。

二、低值易耗品

1.单位价值在2000元及以下，在使用过程中能保持原有形态的物品。2.低值家具类、工艺装饰品、办公用品（主要指U盘、计算器、SD卡等）、娱乐用品、技术图书资料等。

三、物料用品

在使用过程中不能保持原有形态、使用年限不超过一年的物品为物料用品，主要包括：印刷品（如销售宣传单张等）、清洁用品（如清洁剂、清洁工具等）、日用品（如工作服、工作鞋帽等）、文具、办公耗材（如硒鼓、墨盒、复印纸等）等。

第五条 不纳入本制度资产管理范围的物品

一、用于促销和接待所购臵的物品、其它单位赠予公司的纪念品，虽不纳入资产管理范围，但使用部门应做好物品明细登记，以备检查。

二、楼宇竣工后资产产权发生转移的商品房及其配套设施、园区公建配套设施。

第三章 资产管理职责

第六条 资产管理部门主要职责：

1.负责制定、修订资产管理制度和细则，并组织相关业务培训。2.负责资产购臵、验收、调拨、维修、减损、报废、出租、外借的审核及处理。

3.负责建立公司资产台账，并监督指导各部门资产台账的建立及管理。4.负责对各使用部门的资产进行跟踪检查、抽查、盘点并出具相关的报告。

5.负责公司员工岗位变动的资产交接监督及资产变更登记工作。第七条 财务部门主要职责： 1.固定资产购臵、验收、调拨、减损、报废、出租、外借等业务的审核及账务处理，建立固定资产明细账。

2.处理固定资产时提供相关财务数据。

3.协助资产管理部门对各使用部门的资产进行跟踪检查、抽查、盘点并协助资产管理部门出具相关的报告。

第八条 资产购臵部门（主要指广州恒大材料设备有限公司、各单位采购部）主要职责：

1.负责资产的购臵，物品及资料验收和移交。

2.负责资产在保修期内出现故障的维修、更换、退货的联络和办理。

3、负责所购臵资产的送货时间、货物质量、货物数量的保证。

4、负责待报废资产的变卖处理。第九条 资产使用部门主要职责：

1、负责资产需求和报废计划、配臵、验收、使用、保管、保养、维护、移交的实施。

2、负责资产档案、台账、报表、标识的管理。

3、负责资产登记、保管、自查、盘点，并出具相关的报告和报表。

4、负责本部门员工发生岗位变动时，落实其使用资产的移交工作，并报给公司资产管理部门及财务部门。

5、负责本部门资产在保修期外出现故障的报修。

第四章 资产审批权限和流程管理

第十条 资产审批权限

1、购臵、报废与处理：固定资产购臵及报废的审批按照《恒大地产集团总部管理办法》、《恒大地产集团地区公司管理办法》和《恒大地产集团下属公司管理办法》中的相应规定条款执行。

2、调拨：集团系统跨单位的资产调拨必须经集团总裁办同意、集团主管领导批准；集团总部各部门之间的资产调拨必须经资产管理部门负责人批准；地区公司及下属公司内部资产调拨必须经董事长批准。

第十一条 资产申购流程及要点

1、资产申购流程：使用部门填写《资产购臵审批表》（附件1-1）→主管领导审批→资产管理部门签署意见→购臵部门询价议价、招标→按权限报公司领导审批→购臵部门购买。

2、对单次购臵能够实现的资产申购不得化整为零购臵。

3、申购办公设备等资产时，资产使用部门按照《资产共享标准表》（附件1-2）的要求填报数据。资产管理部门须严格审核，杜绝随意申购资产造成浪费的行为。

4、单次申购资产在2万元（含）以上，资产使用部门根据已签批的《资产购臵审批表》、《买卖合同》、供货方资质材料等资料，办理合同立项流程后，再联系供应商安排送货事宜。

第十二条 资产验收报账流程及要点

1、验收报账流程：购臵部门组织联系使用部门共同验收并收取发票→依据资产购臵审批表、送货单、明细及保修卡核对实物→财务部门提供资产编码并登记台账→公司资产管理员根据资产购臵审批表、送货单、发票办理《资产直拨单》（附件2）手续并登记台账→使用部门粘贴资产实物卡、登记《恒大地产集团资产管理台账》（附件3）→使用部门根据资产购臵审批表、发票、直拨单进行请款。

2、对于由在建工程或开发成本转入的新增资产，要完善资产直拨和验收手续。

第十三条 资产盘点流程及要点

1、盘点流程：资产管理部门会同财务部参加盘点→核对帐、物、卡→出具资产盘点报告→报公司相关领导→依据批示及时进行相关处理。

2、固定资产盘点必须根据公司资产台账和财务资产明细账、资产实物卡对实物逐一进行清点，低值易耗品盘点实行部门台账与实物对照检查。盘点结果应是账、物、卡三者统一，账账相符，账实相符，若有出入，交由资产使用部门负责人一周内查清原因并在报告中说明。

3、集团总部各部门、地区公司和下属公司资产盘点结束后，形成资产盘点报告上报公司领导，并根据公司领导批示及时进行相关处理。集团总部各部门、地区公司、下属公司须同时将《半年资产盘点报告》及资产台账上报集团总裁办、财务中心和财务审计部。《半年资产盘点报告》应如实客观地反映本单位（部门）的资产管理状况，特别是有否存在资产被盗、损坏、遗失等资产流失的现象，严禁弄虚作假或隐瞒不报。否则一经查实，将严肃处理。如有本单位涉及资产管理工作的发文，应作为附件一并上报。

第十四条 资产调拨流程及要点

1、调拨流程：需求部门申请→资产管理部门与调出部门协调→报公司主管领导签批同意→资产管理部门开具《资产调拨单》（附件4）→资产调配双方更新资产台账→财务部门更新财务资产明细账（地区公司内部不同项目的调拨和下属公司内部不同项目的调拨除外，跨单位之间的调拨完善税务发票手续）。

2、集团总部、地区公司、下属公司之间的资产调配工作统一由集团总裁办按照公司管理办法对集团资产进行合理调配。

第十五条 资产报废和报废资产处理流程及要点

1、资产报废流程：使用部门填写《资产报废审批表》（附件5-1）→专业技术部门给予检测意见→财务部门签署意见（固定资产填写）→资产管理部门签署意见→按权限报公司领导审批→实物交回资产管理部门。

2、报废资产处理流程：每半资产盘点时，资产管理部门依据《资产报废审批表》填写《报废资产处理登记表》（附件5-2）→资产购臵部门多方询价、议价→按权限报公司领导审批→资产管理部门对报废资产实施变卖或丢弃处理→上缴变卖款项至财务部门→财务部门签署确认意见→资产管理部门和财务部门同时办理资产销账手续。

3、经审批后未交回/已交回资产管理部门的报废资产，如出现遗失、损坏、被盗，则视同丢失同类资产论处，须追究资产原属使用部门/资产管理部门的责任。

第十六条 资产遗失、损坏、被盗赔偿

1、资产管理按“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，责任到人。集团公司各单位、各部门如有资产遗失、损坏、被盗，应第一时间向公司资产管理部门和集团总裁办通报遗失、损坏、被盗情况，并视情况向当地公安机关报警。如有隐瞒不报或延时报告者，一经查实，将按遗失、损坏、被盗资产购入时单价三倍进行处罚，同时对当事单位行政人事部负责人和资产管理员进行问责。

2、资产遗失、损坏、被盗赔偿必须填写《资产遗失、损坏、被盗赔偿审批表》（附件6）。人为原因造成的资产遗失、损坏、被盗等，相关责任人除按资产净值的1-3倍赔偿外，还将进行失职问责处理。

3、出现公司固定资产被盗的情形，第一次对当事单位行政人事部负责人进行失职问责，第二次对当事单位分管行政人事部的领导和行政人事部负责人加大失职问责力度，第三次及以上对当事单位董事长、分管行政人事部的领导和行政人事部负责人给予更加严厉的失职问责。

4、属自然或其他非人为原因造成的资产损坏等，其损失由公司承担。

第五章 资产日常管理及要求

第十七条 部门（项目）负责人为本部门（项目）资产管理的第一责任人。部门（项目）负责人应高度重视资产管理工作，选择责任心强、岗位稳定的员工担任部门（项目）资产管理员，人员名单需报集团总裁办备案。地区公司和下属公司设立至少一名专职资产管理员，专项负责本单位资产管理工作。除因调动、离职等特殊情况，原则上一年内不得变更专（兼）职资产管理员。第十八条 每项资产落实使用人，部门内公共使用资产的使用人为该部门资产管理员。

第十九条 资产使用部门必须妥善保管所属资产的相关资料，以备日后保修、维修。资产在保修期外出现故障时，由资产管理部门联系安排相关人员和单位进行维修，由此产生的工料费用由资产使用部门申请支付。

第二十条 各部门须建立部门资产台账，粘贴资产实物卡，并根据资产购臵、验收、调拨、闲臵、减损、报废、出租、外借等情况及时更新并核对。

第二十一条 员工发生岗位变动（包括调动、离职、退休等）时，资产使用部门必须落实其使用资产的移交，并报公司资产管理部门及财务部门。原则上不能将原工作岗位的资产一同调拨至新工作岗位。

第二十二条 资产使用部门每季度对本部门资产进行自查（包括固定资产、低值易耗品），并于该季度末月的25日前将部门负责人签字的自查盘点表（包括资产汇总表、资产台账）原件及电子版交公司资产管理员，复印件自留存档。

第二十三条 公共办公区域资产的管理，原则上以存放地点远近、使用率高低划归到部门管理（资产调入时由公司资产管理部门指定接收部门的除外），每件资产明确到部门、责任到人。

第二十四条 任何部门、任何人员不得随意挪用、搬迁、借用其它公司（部门）资产，因工作需要调拨的，须办理资产调拨手续。若违规者，一经查实，对相关责任人进行失职问责。第二十五条 各地区公司须加强现场售楼部（包括样板房、示范单位）、外展场所以及安全性较差的办公场所（现场办公点等）的资产管理，相关部门须协调现场物业或建筑公司确保资产的安全。使用部门的资产管理员必须坚持每日检查资产使用状况，发现异常情况应及时向部门负责人和公司资产管理部门汇报。

第二十六条 售楼部样板房、示范单位不能二次使用的资产，由营销部门列出资产明细并提出随楼拍卖或附送建议，报公司领导批示后，由营销部门负责实施拍卖或附送工作，拍卖或附送资产的资料报送公司资产管理部门和财务部门，办理资产销账手续。

第二十七条 低值易耗品和物料用品必须建立台账（附件

7、附件8），新购实物及时登账，并根据实际使用情况及时核销，核销后的账目必须保留一年以上。

第二十八条 每半年各部门应积极配合公司资产盘点小组进行全面盘点（特殊情况需临时盘点除外）。盘点小组由公司资产管理部门和财务部门相关人员组成。

第二十九条 因公司组织架构的调整，部门合并、拆分或名称变更的，新资产使用部门应及时更新资产台账，并提交公司资产管理部门和财务部门。

第三十条 各部门不得把闲臵资产作为后备库存，闲臵资产必须及时移交给公司资产管理部门，并填写《资产移交单》（附件9）。

第三十一条 集团总裁办每年6月和12月会同集团财务中心组织一次对集团总部各部门、地区公司、下属公司资产管理状况的抽样检查，检查结果和处理意见将在OA上发布。同时，限上述检查中出现的各类资产管理工作缺失的情况在15日内整改完毕，并向集团总裁办提交包含文字和图片的《资产管理工作专项整改报告》。凡是整改不到位的相关部门、地区公司、下属公司，其负责人、分管行政人事部的领导和行政人事部负责人均将被失职问责。

第六章附 则

第三十二条 集团总部各部门、各地区公司、下属单位资产管理遵照本制度执行并制定实施细则。

第三十三条 本制度自正式公布之日起施行，此前与本制度不一致的，按本制度执行。本制度由集团总裁办负责解释。

附件1-1：《资产购臵审批表》 附件1-2：《资产共享标准表》 附件2：《资产直拨单》 附件3：《固定资产台账》 附件4：《资产调拨单》

附件5-1：《资产报废审批表》 附件5-2：《报废资产处理登记表》

3.恒大地产集团游泳场所管理规定 篇三

第一条 为了加强对游泳场所的管理，保障游泳者的健康和安全，根据国家有关法律、法规的规定，结合公司实际，制定本规定。

第二条 恒大物业系统自主经营和外包的各类游泳场所必须遵守本规定。

第二条 游泳池设施须符合下列基本要求：

（一）池面有明显的水深度、深浅水区警示标识，或标志明显的深、浅水隔离带，浅水区水深不超过1.5米；

（二）至少设两个高1.5米以上的救护观察台，救护器材（救生圈、救生杆、氧气袋和水上急救设备）和急救药物齐备，摆在明显易取位置，且能够有效使用；

（三）设有广播设施、游泳池示意图、宣传牌、警告牌和载有管理规则及其他必要事项的告示牌；

游泳池入口处设有《游泳须知》及“地面湿滑、注意安全”提示牌；

（四）夜间开放有良好照明，其水面光照度不低于80勒克斯，并备有性能良好的应急照明设备；

（五）人员出入口和疏散通道设有明显标志，标志完好有效；

（六）淋浴室、更衣室与游泳池中间的走道及游泳池四周地表面的静摩擦系数不小于0.5，不足时应采取防滑措施，如铺设防滑垫。

第三条 建立健全从游泳场所负责人到各岗位服务人员的卫生、安全责任制和各项卫生、安全管理制度。

游泳场所开放期间应确定一位负责人，负责组织检查、督促各项安全、治安、卫生措施和制度的落实。

第四条 游泳场所的负责人和管理人员应当积极维护游泳场所的治安秩序和卫生环境，劝阻和制止各类违法违章行为，防止各类事故的发生。严格实行下列规定：

（一）服务人员必须每年进行身体健康检查，并取得身体健康合格证后方能上岗；

（二）严格落实《游泳须知》中有关规定；

（三）不得向游泳者出售含有酒精的饮料；

（四）不得向游泳者出租游泳衣裤；

（五）及时进行池水的消毒和消除水中污物，确保水质符合国家有关标准；

（六）保持淋浴室、更衣室、浸脚池、通道、卫生间及泳池周边等设施的清洁。

第五条 严格控制每场人员容量，不得超员售票。人均水域面积不得低于2.5平方米，以免发生撞伤。

第六条 对于室外的游泳场所，在气候等环境条件有可能出现异常情况时，如雷雨天气，应当立即停止对外售票，及时清场，引导人员进入室内，将游泳场关闭，保证游泳者的安全。

第七条 每个游泳池配备不少于2名救生员，要求：

（一）经过培训和考试，取得资格证书，必须持证上岗；

（二）严格遵守工作规则，切实履行岗位职责，认真贯彻“预防为主、安全第一”的原则，负责维护水上活动秩序，及时、准确地判断和发现异常情况，积极救护溺水人员和援助不宜继续游泳的人员；

（三）实行轮班制度，不可身体疲惫时上岗。力求避免溺死和其他重大事故发生。如发生溺死和重大事故，立即向上级汇报。

第八条 建立完善游泳场所管理档案：证照、管理制度、应急预案、操作规程、人员岗位职责、有关记录、有关资料及证明等。各项档案中应有相关人员的工作记录并签名，档案应有专人管理，各类档案记录应进行分类并有目录。有关记录至少应保存三年。

第九条 对违反游泳池有关规定的，分别给予批评教育、警告或罚款，情节严重的送交公安部门处理，造成自伤者由本人负责，造成他伤者，应负法律责任。

第十条 因管理不善造成事故，按其性质、情节、认识程度等不同情况，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职、开除等行政处分直至追究刑事责任。

4.恒大地产集团工程建设管理制度 篇四

第一章

总则

第一条 商业集团负责对5万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心（以下统称综合体）实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等，参与前期规划并提出物业需求条件；负责恒大商业集团产业公司（院线、超市、游乐等）的运营管理。

第二章

人事管理

第二条 人事审批权限

1、商业集团领导班子（总经理助理及以上干部）的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等，经集团直管副总裁审核后，报集团董事局主席审批。

2、商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工、产业公司门店员工的录用及定薪、转正定级、任免、调动、奖惩、解聘等报商业集团负责人审批。其中商业集团总部各中心员工、产业公司总部员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审核后，报董事局主席审批；产业公司门店员工不符合公司入职及晋升条件的报集团直管副总裁审批。

3、凡在恒大集团系统被辞退、开除及离职的人员，商业集团一律不得录用，特殊情况需录用的报集团董事局主席审批；其中部分基层员工（含门店放映员、设备管理员、收银员、前台、维保修员、电工、服务员、营业员，地区综合体商管公司保安员、保安中队长、接待员、车辆收费员、司机）报商业集团负责人审核后，报集团直管副总裁审批。

第三条 商业集团领导班子、总部各中心负责人、产业公司负责人的请假由上一级领导审批；商业集团总部各中心其他员工的请假由中心负责人审批；产业公司总部其他员工、门店副职（副总经理/副店长）及以上员工的请假由产业公司负责人审批；门店其他员工的请假由门店负责人审批。

第四条 商业集团领导班子、总部各中心员工、产业公司总部员

工的出差由商业集团负责人审批；产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。

第五条 商业集团各门店完成工商登记注册之前，员工的劳动合同由各产业公司代为签订。

第六条 未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第三章

财务管理

第七条 对外付款审批

1、各门店工资、利息支出、银行手续费、上缴税费等款项由各门店负责人审批后支付。其它对外付款：2万元以下（含2万元）的，由各门店负责人审批；2万元以上、100万元以下（含100万元）的，报商业集团负责人审批；100万元以上的，经集团直管副总裁审批、再报集团分管领导审批后执行。

2、无合同、手续不全及其他非正常情况的付款，5万元以下（含5万元）的，报商业集团负责人审批；5万元以上的，再报集团直管副总裁审批。

3、合同超过预计金额10%以内的，由商业集团负责人审批；合同超过预计金额10%以上的，再报集团直管副总裁审批。

第八条 费用报销和非经营性支出的审批

1、各地区门店日常费用报销由门店负责人审批，商业集团总部及产业公司总部日常费用报销由商业集团负责人审批。

2、各产业公司门店业务费的开支，每门店不超过5万元，其中1000平米以下的社区超市不超过2万元。

3、非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励等），确因工作原因需要支出的，单笔金额在2万元以下、总额不超过15万元的，由商业集团负责人审批后执行；超过以上权限的，经集团直管副总裁审批后，再报集团分管领导审批。

4、因工伤、意外事故、重大疾病等特殊原因需在国家规定的赔偿、补偿之外另行补偿的，单笔10万元以下的，报商业集团负责人

审批；10万元以上、50万元（含50万元）以下的，再报人力资源中心审批；超过50万元的，再报集团分管领导审批。

第九条 借款

1、各产业公司门店部门主管及以上管理人员，因出差、办理证照的，每人每次可借款金额不能超过本人月工资总额的2倍；因采购需要借款金额总额不超过2万元（含2万元），专款专用。

2、额度范围内，各门店负责人以下人员借款由门店负责人审批后，再报产业负责人审批；门店负责人、产业公司所有人员、其他管理人员的借款及超过权限的借款凭专项申请报告，报各产业公司负责人审核后，再报商业集团负责人审批后借款。

3、各门店累计未冲账的借款金额，累计不得超过5万元。

4、借款后，借款人每月需至少报销一次，从上次报销起一个月内没有报销业务的，需及时将借款归还至出纳处销账，否则不得再次借款。采购备用金每个季度进行一次全额报销还款，经财务部核对无误后再重新办理申领手续。

第十条 收银备用金及应收帐管理

1、各产业公司门店各收银岗位需配发收银备用金，用于找零等，收银备用金由门店财务人员按照集团相关制度统一管理。

各门店收银岗位备用金合计额度最高不得超过1万元（含1万元），每个收银点最高不得超500元（含500元）。各门店营运部负责收银备用金的借款，报门店负责人审批后执行。收银备用金合计额度超过1万元的，报商业集团负责人审批。

2、各门店财务人员负责对备用金的使用管理进行监督、检查。

3、集团内部单位在各门店消费形成的应收账款，由各消费单位财务部负责对账后，由各消费单位凭门店财务审核后的结算单据直接挂往来，于次月25日前审批后付款。

第十一条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第四章

招标及采购管理

第十二条 材料公司统一采购供应的物资，按照《全国性材料物

资采购供应管理制度》执行。资产属于地区公司的，由各产业公司提出需求清单，报商业集团负责人审核后，由地区公司申报物资计划，材料公司负责配送；资产属于各门店的，由各产业公司申报物资计划，材料公司负责配送。非材料公司统一采购供应的各类物资，由商业集团负责采购。

第十三条 商业集团各类物资的采购

商业集团总部（含产业公司总部）申购的各类物资，及门店预算金额10万元以上的物资，由采购管理中心负责采购。门店预算金额10万元以下（含）的经立项、定标审批后由门店采购。

第十四条 物资采购立项、定标审批权限

1、商业集团总部（含产业公司总部）各类物资，金额100万元以下（含100万元）报商业集团负责人审批；100万元以上、500万元以下（含500万元）报集团直管副总裁审批；500万元以上再报集团分管领导审批。

2、各门店固定资产金额20万元以下（含）报商业集团负责人审批；20万元以上报集团直管副总裁审批。

3、各门店非固定资产金额5千元以下由产业公司负责人审批，5千元以上由商业集团负责人审批；其中低值易耗品设臵采购额度，超过额度的再报集团直管副总裁审批。

4、总部10万元以上，门店5万元以上的采购定标，须经采购监察中心审核。

第十五条 预算金额10万元（含）以下的议标由商业集团负责人审批；10万元以上报集团直管副总裁审批。

第十六条 未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第五章

合同管理及合同履约监督管理

第十七条 合同审批权限

1、金额5万元以下（含）报门店负责人审批；5万元以上、500万元以下（含）报商业集团负责人审批；500万元以上报集团直管副总裁审批。已签合同再签专项供货合同的，报门店负责人审批。

2、非补充合同金额减少的由商业集团负责人审批，其中支出类原合同由门店审批的，补充合同报门店负责人审批。

3、合同变更不涉及金额，对重要条款做出不利于我方修改的，按原合同权限报批。

4、合同解除的立项按原合同立项审批权限审批；解除合同或单方解除函件由商业集团负责人审批，其中原合同由门店审批的，报门店负责人审批。

5、已经制定合同范本的，签订合同时须采用范本，对范本作不利于我方修改或未采用范本的，由商业集团负责人审批。

第十八条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第六章

综合体管理

第十九条 综合体的商业定位规划由商业集团上报，经地区公司、营销中心会签后，报集团直管副总裁审批，审批报告作为集团设计院开展设计工作的参考依据。

第二十条 综合体工程物业条件由商业集团提交给集团设计院，由集团设计院下发给地区公司，项目竣工后商业集团据此条件接收物业。

第二十一条 在综合体施工至正负零后，商业集团上报开业时间,经地区公司、管理及监察中心会签，经集团直管副总裁审核，报集团分管领导审批后确定。

第二十二条 确定开业时间后，商业集团启动招商工作。第二十三条 由商业集团统一管理的“商业街”的租赁文件由商业集团和地区公司各自提供市调报告，由商业集团报集团直管副总裁审批后执行。

第二十四条 由商业集团统一管理的“综合体”的租赁文件由商业集团和地区公司各自提供市调报告，由商业集团报集团直管副总裁审核后，再报集团董事局主席审批后执行。

第二十五条 费用及审批权限

1、综合体开业前期招商推广及开业后的稳场、旺场方案由商业集团提报，经地区公司审核后，报集团直管副总裁审批后执行，具体费

用由地区公司承担。

2、商业集团在开业前6个月提出物业管理方案，综合体的物业管理合同由地区公司与物业公司签订，费用由地区公司承担。

第二十六条 “商业街”及“综合体”工程改造、物业改造和设备维保维修由地区公司负责。

第二十七条

未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第七章

产业公司管理

第二十八条 各产业公司开业计划报集团分管领导审批后执行。

第二十九条

各产业公司销售任务报集团直管副总裁审批后执行。

第三十条 影城、游乐门店的价格体系、设计方案、工程进度、工程质量等变更、整改报商业集团负责人审批。

第三十一条 影城、游乐门店卖品品种、卖品定价、贵宾劵、团体票、排片和月度营销计划报产业公司负责人审批后执行。

第三十二条 超市经营所需商品的采购由超市公司负责，供应商合同扣点报商业集团负责人审批。

第三十三条 超市门店首批商品订单，报超市公司负责人审批，日常补货由门店店长负责。

第三十四条 超市门店非生鲜类商品售价由超市公司拟定，报超市公司负责人审批。生鲜类商品售价由超市公司拟定调价原则，门店店长据此完成调价。

第三十五条 超市门店库存损耗标准报商业集团负责人审批。日常损耗报超市公司负责人审批，超出损耗标准的报商业负责人审批。

第三十六条 未按规定执行的，给予300元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。

第八章 综合管理

第三十七条

恒大影城的主力店（恒大影院、恒大超市、恒大游

乐等）由商业集团负责管理，地区公司商业经营管理部负责其余商铺招租，物业集团负责物业管理。

第三十八条 地产项目独立设臵的大型儿童游乐中心，由商业集团负责经营管理；恒大酒店项目内的儿童游乐中心和小影院，由酒店集团负责经营管理。

第九章

附则

第三十九条

本办法适用于商业集团总部、下属各产业公司及其门店，各地区综合体商管公司权限参照产业公司门店执行。

第四十条 本办法未规定事宜，按集团相关规定执行。

5.恒大地产集团工程建设管理制度 篇五

第一章 总则

第一条 社区商业包括社区底商、公寓、写字楼、会所、运动中心、教育配套以及总建筑面积5万平米以下集中式商业（含商业街及购物中心）的所有商铺。

第二条 集团商业经营管理中心负责对地区公司招商、开业及租金收缴情况进行考核、监督、检查，同时负责全国联发品牌的谈判引入，建立全国社区商业品牌资源库，统筹地区公司与联发品牌的对接和签约落地；地区公司商业经营管理部负责社区商业招商、合同签订与履行、租金收缴等工作。

第二章 商业定位

第三条 社区商业单体平面方案设计前，由地区公司商业经营管理部牵头，会同营销部、总工室共同制定商业定位方案，明确商铺面积配比、物业条件、业态组合等需求，报集团商业经营管理中心、营销中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第三章 招商管理

第四条 集团商业经营管理中心每月3日前，制定地区公司月度招商任务指标，报直管副总裁审批。

第五条 商铺竣工交楼前7个月，地区公司商业经营管理部制定租赁定价文件，报集团商业经营管理中心、经营中心审核，再报集团直管副总裁审批。租赁定价文件包括：呈批报告、市调报告、价格审核表、租赁价格明细表、项目总平面图、出租商铺户型图、集中式商业的广告位规划方案等。

第六条 首次定价的项目，地区公司商业经营管理部须提交项目招商策划方案报集团商业经营管理中心审批。

第七条 地区公司申请专项招商推广费用的，报集团商业经营管理中心审核，再报直管副总裁审批。

第八条 规划指定的业态（如农贸市场、教育配套等），在出租 前需对承租方进行资格审查，并经不少于三家符合条件的意向租户投标报价，将报价文件报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第九条 商铺出租前，承租方可先签订《租赁意向书》，并缴纳不低于月租金50%的诚意金，诚意金在签订租赁合同时可转为租赁保证金。最终未能签订租赁合同的，退还诚意金。

第十条 地区公司商业经营管理部须按照集团下发的《房屋租赁合同》范本签订租赁合同，未按照合同范本签订的，须报集团商业经营管理中心、合同管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。

第十一条 租赁合同期限最长不超过15年，其中代管商铺的合同期限不得超过代管期限；合同期限不足1年的商铺不享受免租期优惠，也不计入招商业绩。免租期等优惠条件通过年租金分摊的方式体现。

第十二条 特殊情况地区公司需申请额外优惠条件的，报集团商业经营管理中心审核，再报直管副总裁审批。

第十三条 承租方须于合同签署当日缴足租赁保证金，未售商铺须同时签署《放弃商铺优先购买权确认函》。

第十四条 商铺出租后地区公司商业经营管理部须在24小时内录入租赁系统，营销部将该商铺转入带租约销售；商铺出售后地区公司营销部须在24小时内录入销售系统，商业经营管理部对该商铺已签订的租赁合同进行变更。

第十五条 带租约商铺在出售后，商业经营管理部须在商铺实际交付日起15天内，同租户及业主签订《房屋租赁合同三方协议》，办理租赁合同变更及租赁保证金移交手续。

第十六条 地区公司商业经营管理部须在商铺交付日前7天内向承租方签发《准予收铺通知书》。

第十七条 未竣工交楼的商铺，其合同起租日不得晚于合同竣工交楼日；已竣工交楼的商铺，其合同起租日不得晚于合同签署日后15天。

第十八条 已出租商铺如需提前终止合同，由商业经营管理部报地区公司董事长审批执行。如因客户原因退租，则没收全部租赁保证金；如因公司原因退租，经地区公司董事长审批后可退还租赁保证金，同时按退租商铺面积的30%从地区公司当月招商业绩中扣除。第十九条 所有商铺不得转租和分租，特殊情况报集团商业经营管理中心审批。

第二十条 未按上述规定执行的,每项给予500元/次的处罚，情节严重的，给予相关责任人降薪、降职、免职直至开除的处分，报直管副总裁审批后执行。

第四章 租赁管理

第二十一条 集团商业经营管理中心每半年对市场租金变化情况进行复查，并根据项目周边市场租金变化情况及时调整租金定价。

第二十二条 租赁系统自动在缴租日前10天向承租方发送应缴租金短信提醒，逾期5天的，地区公司商业经营管理部向承租方寄发《催缴租金通知单》，逾期30天的，地区公司商业经营管理部向承租方寄发《关于解除房屋租赁合同的通知》，并联合物业公司依法收回商铺。

第二十三条 逾期30天内（含）未缴租金的，其滞纳金减免报地区公司董事长审批;超过30天未缴租金的，其滞纳金减免报集团商业经营管理中心审批，并按滞纳金减免金额的10%扣罚地区公司。

第二十四条 租赁合同期满，同等条件下原承租方可优先续租，续租合同须重新办理合同审批手续。租赁合同期满不再续租的，承租方须按合同约定日期交还商铺。

第二十五条 已租赁商铺的承租方在同一项目中换铺，须终止原租赁合同并签订新租赁合同，换铺时如前后商铺租金不一致的，按两者中租金单价较高者执行；原合同保证金冲抵新合同保证金，少补多不退，同时新商铺不再享受免租期优惠。

第二十六条 政府规划指定的业态不得调整，其他已租商铺如需调整经营业态或品牌的，由地区公司分管商业领导审批后执行。

第五章 考核及监督检查

第二十七条 集团商业经营管理中心每月3日前对地区公司上月招商任务完成情况及租金收缴情况进行考核，报集团直管副总裁审批后，再报集团董事局领导审批执行。第二十八条 集团商业经营管理中心每季度对地区公司招商租赁、合同履约、租金收缴情况进行抽查，抽查率不低于30%，如发现违规情况，每项给予500元/次的处罚，情节严重的，给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，报直管副总裁审批后执行。

第二十九条 地区公司营销部负责在租赁系统中录入商铺的基本信息及销售状态变更，商业经营管理部负责录入商铺的租赁状态变更，财务部负责录入商铺的租金收缴信息。所有商铺基本信息、租售状态及租金收缴变更情况须在24小时内录入租赁系统，未及时、准确、完整录入系统的，将给予相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除的处分，报直管副总裁审批后执行。

第三十条 商业经营管理中心每季度组织集团商管系统全员进行业务知识视频学习及培训，分析总结各地商管部每季度招商完成情况。

第六章 其它

6.恒大地产集团工程建设管理制度 篇六

2012年5月，几经辗转，我终于如愿以偿，被恒大地产集团深圳分公司录用了，激动的心情溢于言表。在此我要衷心的感谢公司领导和同仁获得首先对我的认可，能够给予我在恒大这会改样一个拥有雄厚国际实力的广阔平台上学习、成长、奋斗、奉献，实烈火雄心射手恩个现自己的理想抱负恰服饰和人生价值！登高而克里斯蒂上次买的望远，“如果我已经看得更远,这是因为我是站在巨人的肩膀上”起买菜起点高了，终点才会为自己肚皮儿去更高。自高备案拿来考报考是说的那一刻起，半只脚便已经踏入了建筑行业。建筑业是国民经济的重要你呕物软件不要质生产部门，它要最近与整个国家经济的全要什么上岗了发展、人民生活的改善有着密切的关系。毕业后便就职于一家房地产开发感觉新企业，发吗入行以势利杯具阿后一直关注着业界我记得还是有去续费的动态与发展，从06年以后开始每年关注中国十强房地产排名，且这几天也比我们这个不说万科、中海、保慢慢聊利、绿城等成名较倒库结果那个早耳熟能详的房地产企业，渐渐的我发现一家房地产企业异军突起备胎从竟连续多年蝉联中国陈磊房估计找地产十强排行榜，冲前2010年更是战胜了多年来的房地产老大万科，取得了销售面积路口哪点每个人不冠军的惊人成绩，只是黑那就是我们恒大。恒大杀一个已经越春节马上来越引起世人的关注，多年来房地产行业风起云涌，08年金跌宕的融危机之后更是冲剂大三亚湾不如浪淘沙，而恒大租用不缘何在短短十五年时间里披荆斩棘获得了如此飞速稳健的发展？经过到追查看完了了这几天的培训，我终

拍照于明白了个中咋办也原要回来趟因。

一、一个企业之所以能够科学、稳健、高速的发展，拥有强大的核心竞争咧力，能的其另一片高管珍惜有层对行业发展的敏锐视角、才卡精准判断以及与时俱进战略指导便是这中缘由的精髓所在敢看有眼光的。恒大实施“规模战略”、“品牌了十瓶战略”划拳遭、“人想上班才战略”、“文化战略”、“管理战略”、“国际化特殊字符战略”等六大鸡腿大战略作为靠国人有助于科学发展的指指标导相亲完思想，先不会用的后经历了艰苦创业高速发展、苦练内功夯实基础、二次创业拓小桌子虚假的展全国、迈向国际跨越发文本了展、稳健经营个凼再攀高出来探明峰的五个发展历程，充分的体现了我们“规模优势”、“也出来了产看刘著品品牌优势”、在所以“管迎难而上理团队优势”、“成本优势好久找个”、“产品结构优势”、“开发优势”、“运营优势”的全部都是在核心竞今天说争力在公有喜欢司经营发展过程中发好得多了挥熬到好久的重要作用。而从集团实现由“发展科学观”向“科学发展观”转全都会变的过程自闭老中开展了目标是“打不安全造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化团队”的“三大运获取动会提示”推进了新的“五大保有量战略”的进一步实施，使我们能够在08年全球金融危机之后逆市飘红，取得更加稳健快禁用那个速的发展。好做作真直接天天下雨

二、企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理她唱得理说这件事情论、群体意识以及已付款的与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化

传统和全市是怎样不断革新的一你结账有没得戴套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空你小我分配文秘很短暂部落。其核心内吴强搞定容是CitNews科技资讯网企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的关系好提高。通过企业文化的建设不小晕哟实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企邮箱啊业经济现在如何了效益的这里面的增长。企业竞两头跑争，实质是企业文化的竞争。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业管理的文乱舛化建也有的设是一项纵欲系统订金吧工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个就做不支持没有信念的企业是没当介绍有希望的企业。恒大以“以人为本，人才强司”的管理行为、“诚信恒大”的经营行为作一线呀为行为文化；“几年哟质怎么扣量量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨，“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”已经来的企别个腾讯业精神一号桥飞，“精心策划、狠抓落实、办事高效”的工作作风，“规模一流、品牌一流、团队一流”因为种种的战略目标作为没请企业很容易就上去文化的主体比没得。以《三十六条员工修身准则》和《十六字方针》作打女为员工的修身准则和行他戏份为规范约叻几盘束每一个员工，使之李世民凝聚为企业扬帆远航，披荆斩棘，无坚不摧的中坚力量。三钓了、紧密型以后就不用集团肯定快乐化管理模式是现我不停代的的趴活、科学的、换成那种正确的、与时俱进的适应现代企业发展需要的管理模式，集都是你能看到团进一步

强化紧密型集团早点预定化管理六个圈模式，加强本人差不多了集团化、集约化、扁平化管理，标准化建设与制度建设同步推冲忙的进，监督有个纯平制约机制进一步逗像巩固。绩效管理、闲话计划望龙门收管理，严格考核，奖惩分明，严格责任，失职问责，优化标准，高勒个把效运作的卫衣管理机制使昨晚得公司长期处于生肚儿头都命力旺盛的健康的发展过程之中。以人为本，人才强司的理念得到肯定做得到你那边大概了莫开玩笑越来越多企业的打牌样认同，人才是最宝有点神似贵的财名字很富，当今世界企业核心竞争力归根结底是人才的竞争。因此外扬，恒做到自然大对人看看情况才战略的手动更新的重视也是真的好想企业制胜的法宝，许主席在2004年集团系统工作会议上方法写提出：人限制的是才战略是很深可持续发展的“制我写了什么高点”，要完成人朝鲜这次力资的工作时间源向人力资本的转换，以人力资本夯实发展基础，培养“开拓语文课代表型人才”作为人才战文本已经略的加勒比再论核心内容。企业费用撇脱来源于社会，就应该服务于社会，取之于民，用之于民。一个企业要不痛想取同学发过得长足的发我里边展就一直在必须拥有强烈的查天气预报社会你老责任感，才能得到社会的认可。恒大地产集团多年来为慈善事晕死业和体加勒比不育事业发展做有原来出的滚见此卓越贡献正是很实在因为我们看到了这一点。短短的四天培训即将结束，通过几天认考虑单复数真的箱子怎么学习心情很好已经对集团公还不贵司的发展历程、无止尽的经真残忍营理念、企业文化、管理模式、战略方针、规章制度等有了进一步了卖德解，然而恒大企业多点照片出收

7.恒大地产集团工程建设管理制度 篇七

第一章 总 则

第一条 为规范集团系统资产管理工作，保障资产安全和完整，特制订本制度。本制度中提及的资产生命周期包括资产购置、验收、调拨、维修、报废及处理。

第二条 本制度适用于集团总部及属下各单位。

第二章 管理职责

第三条 集团总裁办为集团系统资产管理主管部门，负责对各单位资产管理工作进行业务指导、培训、监督检查。集团总部各中心、部（室）、属下各单位行政人事部为资产管理部门，设立资产管理员负责本单位的资产管理工作。

第四条 管理职责

一、资产管理部门：

（一）负责资产生命周期各环节的审核处理及实物管理；

（二）负责资产台账管理，含资产管理系统的操作（以下简称“SAP系统”）；

（三）负责资产入库验收；

（四）负责日常仓库管理及资产盘点：

二、财务部门：

（一）负责资产生命周期各环节的账务管理；

（二）负责资产报废及处理时财务信息的提供；

（三）负责资产财务台账的提供；

三、材料公司、各单位采购部；

（一）负责资产购置及验收；

（二）负责资产保修期内的维保修办理;

（三）负责已报废资产的变卖处理；

四、信息化中心：

（一）负责集团系统信息化工作使用的软硬件资产管理；

（二）负责SAP系统的配置开发及系统维护；

（三）负责SAP系统应用的监督检查；

五、资产使用部门：

（一）负责资产验收、资产标签粘贴、资产日常管理；

（二）负责资产台账建立；

（三）负责资产保修期外的维保修。

六、公司相关资产责任分析（附件5）

第三章 管理范围

第五条 公司资产的管理范围包括固定资产、低值易耗品、物料用品、信息化工作使用的硬软件。资产界定如下：

一、固定资产

凡是为生产经营管理而购置的，单位价值在2000元（含2000元）以上，使用年限超过一年的有形资产，都属于固定资产。

二、低值易耗品

（一）单位价值在2000元以下，使用过程中能保持原有形态、可重复使用的物品。

（二）低值家具类、工艺装饰品、办公用品、娱乐用品、技术图书资料等。

三、物料用品

在使用过程中不能保持原有形态、使用年限不超过一年的物品为物料用品，主要包括：印刷品、清洁用品、日用品、文具、办公耗材等。

四、信息化工作使用的硬件和软件等资产。

第四章 审批流程

第六条 资产审批流程按《恒大集团资产管理制度信息系统目录》（附件1），运用信息化平台进行资产审批工作。第七条 资产购置

一、申购、配置资产时，资产使用部门按照《资产共享标准》（附件2）的要求填报数据，资产管理部门严格审核。

二、资产使用部门提交《资产购置审批表》，按相应权限报批。第八条 资产入库

资产使用部门验收→申购单位提交《资产入库单》→使用部门录入资产管理系统并更新台账→使用部门粘贴资产标签。

第九条 资产调拨

资产调拨需求部门提交《资产公司内/公司间调拨单》→资产调拨双方给予意见→资产管理部门审核→相关部门执行并更新台账。

第十条 资产报废及处理

一、经专业技术部门鉴定，申请报废的资产需满足以下任一条件：①年限过长，功能丧失，完全失去使用价值，无修复价值的；②虽能修复，但累计修理费已接近或超过市场价值的；③产品技术落后，质量差，耗能高，严重影响工作效率的；④主要附件损坏，无法修复，而主体尚可使用的，可作部分报废。

二、资产报废需求部门提交《资产报废及处理登记表》，按相应权限报批。

需求部门发起流程→专业技术部门、财务部门和资产管理部门给予意见→报相应管理权限领导审核→资产购置部门询价→资产管理部门处理→财务部门收缴款项确认→相关部门执行并更新台账。

第十一条 资产遗失、损坏、被盗赔偿

资产使用单位提交《资产遗失、损坏、被盗赔偿审批表》→财务及资产管理部门给予意见→报相应管理权限领导审核→财务部门收缴款项确认→相关部门执行并更新台账。

第十二条 资产维修

资产在保修期外出现故障时，由资产管理部门安排维修，由此产生的工料费用由资产使用部门提交《资产维修审批表》申请支付。

资产使用单位发起流程→专业技术部门和资产管理部门给予意见-→报相应管理权限领导审核。

第五章 监督考核

第十二条 资产管理按“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，责任到人。任何人员不得随意挪动、搬迁其他单位资产。员工发生岗位变动，原单位资产管理员须落实其资产的移交。

第十三条 资产管理部门对全集团资产管理工作进行不定期抽查，与财务、监察单位等相关部门组成盘点小组，每半年进行一次全集团的资产盘点、通报及整改，要求做到“账、卡、物”相符。

第十四条 各单位如有资产遗失、损坏、被盗，须在发现之后24小时内提交赔偿审批流程，视情况向当地公安机关报警。人为原因造成的资产遗失、损坏、被盗，相关责任人按资产净值赔偿，如有隐瞒不报，按资产购入时单价三倍进行处罚，情节严重的予以免职或开除处理。对于由不可抗力造成的遗产、损坏、被盗，由资产管理部门出具书面处理意见，报本单位一把手审批后，进行相应财务处理。

第十五条 赠品须在三个工作日内移交资产管理部门，资产闲置达半年以上的须报备资产管理部门合理安排。

第十六条

除因调动、离职等特殊情况，原则上一年内不得变更专（兼）职资产管理员，如有变化请及时联系集团总裁办资产管理员和信息化中心。

第十七条 凡违反本制度相关规定的，由总裁办上报直管副总裁给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除的处分。

第六章 附 则

第十八条 因外事、会务、拍卖、自购的资产，包括但不限于各种古董、字画、玉器、金银器、瓷器、陶器、漆器、酒品、工艺品等重要资产及全国性材料物资的管理参照本制度执行。

第十九条 本制度自正式公布之日起施行，由总裁办负责解释。

附件1：恒大集团资产管理制度信息系统目录 附件2：资产共享标准 附件3：资产台账 附件4：资产标签

8.恒大地产集团工程建设管理制度 篇八

第一章 总 则

一、全国性材料物资定义：由集团统一招标、签订合同，广州恒大材料设备有限公司（以下简称材料设备公司）或地区公司负责采购供应的材料物资。

二、材料设备公司及地区公司主要负责全国性材料物资采购供应工作。

三、地区公司工程部负责材料的申报、验收、使用管理，并确定各施工单位进度款申报周期内材料的使用量。各工程部必须根据工程建设量至少设置一名专职材料管理人员，由其负责建立健全计划申报台帐及材料使用台帐，以及材料款支付及扣款的对账工作。

四、地区公司工程技术部负责本公司材料计划的审核，材料配送、质量及台帐的监督检查考核工作，并协调解决地区公司内部材料管理方面问题。

五、地区公司预决算部负责施工单位所用全国性材料物资款核算工作，在工程进度审核及结算审核时对接收和使用的材料数量、金额进行核算。

六、地区公司合同管理部负责材料款扣除审核及合同履约监督维权取证工作。

七、集团财务中心、地区公司财务部负责全国性材料物资财务核算及款项代付代扣工作。

八、集团管理中心负责全国性材料物资配送监督管理及地区公司材料计划审批工作。

第二章 全国性材料物资采购供应方式

一、由材料设备公司统一采购供应给施工单位的材料： 人造砂岩、外墙砖、仿石砖、仿古砖、涂料、水泥瓦（含西瓦）、卫浴五金、洁具（含陶瓷、龙头）、抛光砖、瓷片、开关面板插座、墙纸、吸顶灯（含筒灯）、园林灯具、水晶灯、橱柜、入户门、户内门、门锁五金、木地板、阳台栏杆、铁艺门及围墙栏杆、室内铝合金飘窗台栏杆、电线电缆（含高压电缆）、PVC及PPR等管材管件、分

集水器、酒店及会所地毯、酒店电子锁、防水材料、户内配电箱、给水阀门、弱电箱箱体、钢塑复合管及管件、地弹簧、排气扇、淋浴间隔。

二、由材料设备公司统一采购供应给地区公司或酒店集团的材料物资： 厨房电器、对讲机、智能化产品（含停车收费系统、监控系统、可视对讲系统、数字硬盘录像机）、楼盘电瓶车、酒店会所物资（含乒乓球桌及挡板、钢琴、桌球台、健身器材、休闲沙发按摩床及技师凳、酒店电视机、浴室防水电视、电话机、清洁设备、保险箱、客房冰箱、电脑电视一体机、客房布草、餐饮布草、骨瓷、强化瓷、自助餐设备、厨房小型设备、不锈钢餐具、水晶器皿、客房一次性用品、宴会家具、酒店家具、客房床具、客房服务用品、客房落地灯及台灯、服务车类、酒店系统管理软件、水会管理软件、办公家具）、电脑、安全帽、保安装备、广告伞、制服、公共区配电柜、垃圾桶及园林座椅、金银器、不锈钢制品、厨房用品、大堂服务用品、货架系列、公共区垃圾桶、体育器材、标识标牌、清洁剂、印刷品、纸巾类、户外家具、维修工具、员工宿舍家具、员工宿舍床上用品、员工工鞋、系统管理软件、粮油、烟酒、贵重干货。

三、由集团签订框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料设备：

小型中央空调、空调机组、风机盘管、发电机组、电梯、变频供水设备、铝合金门窗、变压器、高低压开关柜、低压母线槽、高尔夫草坪设备、视频会议系统、屋村巴士。

四、全国性材料物资增减的管理：材料类别的增减由管理中心负责报集团总裁审批；因设计原因、产品的更新换代及产品优化不增加成本的由设计院或园林集团负责报集团主管领导审批，增加成本的须报董事局分管领导审批。

五、由材料设备公司统一采购供应的材料物资，不允许地区公司采购供应；因特殊情况需地区公司采购供应的，须经主管材料供应的集团副总裁审批同意后方可采购供应。

第三章 全国性材料物资样板管理

一、归档原始样板：须由供货单位、材料设备公司、设计院或园

林集团、招投标中心四方签名或盖章确认，仅封存一套于材料设备公司。

二、验收原始样板：须由供货单位、材料设备公司、设计院或园林集团三方签名或盖章确认，由材料设备公司负责发放。原则上验收原始样板于封存后3天内下发、新项目材料进场20天前下发，地区公司每个项目各1套（由工程部签收），总工室1套，材料设备公司驻地配送质检部各1套，设计院或园林集团1套，供货单位1套。

三、验收原始样板可采用实物、实物小样、图片资料等形式。

四、所有材料物资样板须登记造册，由使用部门自行管理。

第四章 全国性材料物资采购供应合同的管理

一、全国性材料物资购销合同的签订

（一）全国性材料物资由集团常务招投标小组招标，框架协议或合同分别由招投标中心、材料设备公司及地区公司负责签订。

（二）材料物资的定标须报董事局主席审批；月度价格上浮的须报董事局主席审批、月度价格下浮的由主管材料的集团公司副总裁审批，并均须签订补充协议。

（三）合同须报集团总裁审批。

（四）合同需签补充协议的报集团公司主管副总裁审批。二、三方协议及供货合同的签订

（一）地区公司在签订施工合同时，须列出该项目所需的全国性材料物资明细。

（二）材料设备公司在签订供货合同时，须列明产品代码和类别。

（三）地区公司在签订施工合同时，须同时签订三方协议及供货合同。材料设备公司于每月10日前将未签订“三方协议和供货合同” 施工单位的名单提交集团财务中心，财务中心必须停止该单位的工程进度款，直至其签订为止。

（四）三方协议及供货合同由材料设备公司自行审批。

三、合同文本的管理：档案中心、财务部存档合同原件各壹份。

第五章 全国性材料物资计划管理

一、材料计划种类：材料计划、三月材料计划、月度实际用

料计划。

二、计划模板的编制：

（一）设计院、园林集团和材料设备公司共同下发《全国性材料物资使用手册》及《全国性材料物资统一标准表》，并注明材料编码、品名、规格型号、使用位置。

（二）材料设备公司下发全国性材料物资计划模板，仅包含设计已选用的规格型号。

三、材料计划申报、审批流程：

（一）材料计划：由材料设备公司负责编制，在集团工程开发建设计划或重大节点计划下发后15天内编制完毕。

（二）三月材料计划：由地区公司工程部负责编制，于每月12日前提交工程技术部；工程技术部于每月15日前完成审核后提交集团管理中心；集团管理中心每月20日前完成审批后提交材料设备公司；材料设备公司于每月25日前整理汇总后提交供货单位备料。

（三）月度实际用料计划：由地区公司工程部编制下月计划并于每月1日前提交工程技术部；工程技术部于每月3日前完成审核并经主管工程公司领导审批后提交集团管理中心；集团管理中心于每月5日前完成审批后提交材料设备公司；材料设备公司于每月10日前下发下月订单至供货单位。

(四)施工单位尚未确定或三方协议未签订的,地区公司可以工程部名义申报材料。

第六章 全国性材料物资库存管理

一、各类材料物资原则上均须库存，并建立台帐、定期盘点。

二、仓库及库存量的设置：

每个城市须设立仓库，原则上各仓库备洋房10套1000标准、5套2000标准样板房材料用量，有别墅盘的地区A型别墅备2套，B、C型别墅备4套板房用量；厂家库存量原则上不少于材料测算量的10%和三月材料计划第1个月需求用量相比的较大值。

三、库存材料物资的补仓规定：原则上材料物资出仓后须及时补仓。

第七章 全国性材料物资配送管理

一、材料分批进场管理

（一）交楼大批量材料计划可分批进场。

（二）根据工程实际进度需要，工程部组织施工单位、驻地配送质检部人员讨论后，出具材料分批进场方案，经地区公司工程技术部、主管工程公司领导审核及管理中心现场负责人审批后，于每月15日前提交材料设备公司。

（三）已申报的材料计划要求到货时间与现场工程进度需求明显不符的，材料设备公司可根据工程实际进度安排材料进场，并提请管理中心现场负责人批准后执行。但因此影响现场工程进度的，经管理中心现场负责人签字确认后，对材料设备公司进行处罚。

二、卸货管理

（一）材料物资到达现场4个小时前，材料设备公司驻地配送质检部项目负责人通知工程部项目经理及管理中心现场负责人；物资到施工现场后，材料设备公司仓管员及质检员通知工程部监理工程师及管理中心现场负责人；工程部监理工程师必须在30分钟内到达施工现场，组织施工单位开始卸货，要求6个小时内将材料物资卸完，并完成《工地收货单》的签字确认工作；否则，材料设备公司将问题立即告知管理中心。

（二）由于地区公司原因造成规定时间不能卸货，材料设备公司有权自行组织卸货，由此产生的一切费用由地区公司承担，费用由地区公司财务部在其帐户中直接划扣给材料设备公司。

（三）材料设备公司驻地配送质检部编制卸货台账，每月月底提交管理中心。

三、验收管理

（一）全国性材料物资分为工厂、仓库、现场验收。

（二）验收标准：按照《全国性材料物资现场验收标准》执行。

1、工厂验收

1）、根据需要可安排驻厂人员验收。

2）、验收要点：是否为该供货单位生产的；是否符合产品规格、型号、数量及等级等要求。

2、仓库验收

供货单位送货到仓库后，材料设备公司仓管、质检员各1名及供货单位代表共同按验收要求验收，合格的由材料设备公司开具《进仓单》，验收人员共同签名确认；不合格不得接收。

3、现场验收

1）、从供货单位送货到施工现场的：材料设备公司仓管、质检员各1名及供货单位代表按验收要求验收，合格的由材料设备公司开具《材料设备公司收货单》，验收人员共同签名确认；不合格不得接收。材料设备公司现场收货完毕后，组织工程部监理工程师及施工单位代表进行现场收货，由材料设备公司开具《工地收货单》，现场验收人员共同签名确认。

2）、仓配到施工现场的：由材料设备公司先开具《材料设备公司收货单》，并将材料发送至现场，若无法及时配送，地区公司可自行提取并办理费用签证。货物至现场后由材料设备公司组织工程部监理工程师及施工单位代表收货，并开具《工地收货单》，现场验收人员共同签名确认。

（三）材料到场验收合格后，因安装、使用不当或成品保护不力造成的产品维修问题由工程部组织材料设备公司、供货单位和施工单位召开会议，最终由工程部裁决责任划分。

（四）材料设备公司、地区公司工程部共同负责全国性材料物资的品质验收，如对到货材料的品质有异议，最终由地区公司董事长裁定。

（五）以工程部名义申报的材料到场后，仍未确定施工单位的，由工程部负责签收并保管；施工单位确定后，在其领用材料时，地区公司工程部应以函件形式报材料设备公司，以供发票开具；由地区公司工程部负责办理材料领用手续，《材料领用单》签字应齐全，并据以对施工单位扣款，同时应将《材料领用单》的材料设备公司财务部联提交材料设备公司。

（六）施工单位已确定，但因种种原因拒绝在《工地收货单》上签字的，工程部应在材料到场后15天内协调施工单位签字。15天后施工单位仍未签字的，材料设备公司将单据交地区公司财务部挂账。

（七）原施工单位已签收，但中途变更单位（材料没用完，新单

位又不接收原材料）的或材料用于其他项目的，地区公司应在新单位进场15天内协调完毕并办妥相关手续；原施工单位退料后由新单位重新领用的，应使用红字工地收货单办理假退料手续（至少经材料管理员、项目经理、工程部经理、材料设备公司及原施工单位签字），以供财务调账。

（八）因施工单位不签收等问题造成的库存材料，现场材料管理员应建立健全《现场不签收甲供材料台帐》；每月末地区公司材料管理员、材料设备公司配送质检部人员应共同盘点库存的甲供材料，财务部须每季度参与盘点；对于有质保期的材料，应标注有效日期；并将签字确认后的《现场不签收甲供材料盘点表》报管理中心及地区公司财务部。

（九）地区公司负责采购的材料物资的验收管理参照上述规定执行。

四、到货材料管理：

（一）地区公司工程部会同合同管理部发函施工单位，要求施工单位对全国性材料物资接收提供《授权委托书》，明确必须由被授权人接收材料，授权委托书原件由工程部存档，复印件交材料设备公司、预决算部、财务部、合同管理部备案。

（二）施工单位接收后的材料，由施工单位负保管责任。

（三）若发现施工单位申报材料数量与需求量差异较大或施工单位将申购的材料用在非本公司项目的，将追究施工单位责任，情节严重的解除双方战略合作关系。

五、退货调拨管理：

按照《全国性材料物资退货调拨及结算管理办法》执行。

第八章 单据管理

一、单据类别：

（一）《进仓单》一式四联：存根（结算部）、供货单位、财务部、配送质检部。

（二）《出仓单》一式三联：存根（结算部）、财务部、配送质检部。

（三）《材料设备公司收货单》一式四联：存根（结算部）、供货单位、财务部、配送质检部。

（四）《工地收货单》一式六联：存根（材料设备公司结算部）、材料设备公司财务部、施工单位、地区公司财务部、地区公司预决算部、地区公司工程技术部/工程部。材料设备公司在《工地收货单》签字确认当天将工程部联交地区公司工程部材料管理员，并在两天内提交电子版；在每周一前将地区公司预决算部联、财务部联原件及电子版提交相关部门。

二、单据印制：由材料设备公司负责印制。

三、单据领用：所有单据的领用必须造册登记备查。

四、单据使用：

（一）供货单位送货给材料设备公司的材料物资，材料设备公司开具《材料设备公司收货单》，作为材料设备公司支付供货单位货款的唯一依据。

（二）材料设备公司送货给施工单位或地区公司的材料物资，材料设备公司开具《工地收货单》，作为地区公司代付代扣货款的唯一依据。

（三）进、出仓材料物资须开具《进仓单》、《出仓单》。

五、单据传递：上述单据由材料设备公司传递到各相关使用部门。

第九章 盘点管理

一、材料设备公司库存材料盘点管理要求：

（一）材料设备公司需根据材料物资类别、品种、规格型号设立明细账，并根据已确认的《进仓单》每日序时登记物资入库明细账；根据《出仓单》每日序时登记物资出库明细账；根据《材料设备公司收货单》每日序时登记物资收货明细账；根据《工地收货单》每日序时登记物资供货明细账。

（二）每月最后一天为仓库的结账日，每月1-2日为盘点时间，材料设备公司、地区公司财务部负责统计上个自然月材料的入库、出库及结余情况，对材料物资进行账账核对和账实核对，发现盘盈、盘亏及时查找原因，并根据集团公司的有关规定进行处理。

二、材料设备公司库存材料盘点程序：

（一）记账时间：每月的记账时间为上月的26日至次月的25日为1个自然月。

（二）盘点时间：结账时间为每月的25日，实地盘点时间为每月的1-2日。

（三）盘点人：材料设备公司配送质检部、地区公司财务部。

（四）盘点的具体事项：

1、盘点前：仓管员须将材料物资进行分类，按类别、规格型号摆放整齐，并先按账面数打印出《材料物资实物盘点表》；盘点时，逐一清点实物，做好账、卡、物的核对工作，清点每种物资、核对登记并编制《材料物资实物盘点表》；盘点后，所有现场盘点人员须在《材料物资实物盘点表》签名确认。对盘盈、盘亏的实物应及时查明原因并做好记录，不能马上查明原因的盘盈、盘亏，应及时注明待查原因，并在五天内完成。

2、盘点期间已收到而未办妥入账手续或已办理出库手续尚未提货的材料物资，应另行分别存放，并予以标示。

3、所有盘点财务都以静态盘点为原则，盘点开始后应停止材料物资的进出及移动。

4、盘点使用的单据、报表内所有栏位若遇修改处，均须经所有盘点人员签字确认。

（五）对盘盈、盘亏材料的处理：由材料设备公司配送质检部出具《材料物资盘盈、盘亏处理意见报告》，写明盘盈、盘亏的材料物资类别、规格型号、数量、金额和具体原因，并给出初步处理意见，经财务部审核后根据盘盈、盘亏的金额大小报相关领导审批，10万元以内（含10万元）的报主管材料的集团副总裁审批，超过10万元的再报总裁审批，审批后交财务部和配送质检部各一份进行账务调整。

三、地区公司的库存盘点管理参照上述规定执行。

第十章 结算管理

一、由材料设备公司供货给施工单位，地区公司代付代扣的结算：

（一）《工地收货单》是材料设备公司、地区公司和施工单位三方结算支付的唯一依据。

（二）材料设备公司结算部根据《工地收货单》编制《对账单》，并在NC系统中生成《销售发票》，每月25日结账（一个结帐月为上

月26日至本月25日），每月3-7日，完成对账单报审；每月8-13日，材料设备公司配送质检部根据《对账单》与地区公司预决算部、财务部对账，并于每月13日前将各方确认完毕的《对账单》提交地区公司预决算部；地区公司预决算部根据《对帐单》填写《申请使用资金审批表》，于每月15日前办完资金审批手续。

（三）每月20日地区公司必须代付材料款给材料设备公司，如果地区公司每月20日不能代付材料款，地区公司财务部必须停止该公司一切款项的支付，直到该公司账目上的款项能够扣除支付材料款时，由地区公司财务部直接支付给材料设备公司材料款。

（四）因特殊情况，地区公司如需暂时在当月少扣、缓扣或暂时不扣施工单位材料款时，须由地区公司董事长/总经理审批。

（五）发包人指定分包工程中涉及发包人指定材料设备公司供货，结算时须转扣总包单位部分，原则上由工程总包单位提前出具授权书，授权现场施工单位（即分包单位）代表总包单位对《工地收货单》上相应的数量金额予以确认。特殊情况可由工程总包单位和分包单位共同在《工地收货单》上签字确认。授权书须由工程总包单位和分包单位双方加盖公章确认，材料设备公司统一编号管理，并在对帐单中须注明总包单位和授权书编号。

（六）施工单位尚未确定或三方协议未签订的，《工地收货单》仍应按《全国性材料物资采购供应管理制度》规定对账和付款；

为保证财务信息准确及对材料使用情况监督，地区公司财务应及时入账处理，暂挂：借记“原材料-待处理甲供材料[客商、项目辅助核算]，贷记“应付账款-应付材料款[供应商辅助核算]，并按工地收货单号登记《财务部甲供材料简易台帐》。

地区公司财务收到施工单位领用单据后，调整账务处理： 借： 预付账款-XX施工单位[客商、项目辅助核算] 贷：原材料-待处理甲供材料[客商、项目辅助核算]

（七）施工单位已确定，但因种种原因拒绝在《工地收货单》上签字的，具体结算及挂账方式参照第（六）条处理。

二、材料设备公司供货给地区公司的货款结算：

（一）《工地收货单》是材料设备公司、地区公司双方结算支付 的唯一依据。

（二）材料设备公司结算部根据《工地收货单》编制《对账单》，并在NC系统中生成《销售发票》，每月25日结账（一个结帐月为上月26日至本月25日），每月3-7日，完成对账单报审；每月8-13日，材料设备公司配送质检部根据《对账单》与地区公司预决算部、财务部对账，并于每月13日前将各方确认完毕的《对账单》提交地区公司预决算部；地区公司预决算部根据《对帐单》填写《申请使用资金审批表》，于每月15日前办完资金审批手续。

（三）每月20日前地区公司必须付材料款给材料设备公司，如果地区公司每月20日不能支付材料款，地区公司财务部必须停止该地区公司一切款项的支付，直到该地区公司账目上的款项能够支付材料款时，由地区公司财务部直接支付给材料设备公司材料款。

三、材料设备公司对供货单位材料款的结算：

（一）《材料设备公司收货单》是材料设备公司、供货单位双方结算支付的唯一依据。

（二）材料设备公司每月25日与供应商结账（一个结帐月为上月26日至本月25日）；每月9-15日，由供货单位提供对账清单于材料设备公司结算部，双方核实并签字确认（供货单位盖公章）；每月16-20日，材料设备公司结算部根据双方确认的对账清单填写《申请使用资金审批表》报财务部审核，审核后按程序履行报批手续；每月21-25日由材料设备公司财务部按已完成报批手续的《申请使用资金审批表》将材料款支付给供货单位。

四、地区公司对供货单位的货款结算：

（一）地区公司须按合同规定支付供货单位货款。

（二）地区公司按合同应付未付而又没有提出书面的正当理由的，由材料设备公司按合同规定提交资金申请单给财务中心，财务中心核准后指令地区公司财务部直接将货款支付给供货单位。

（三）款项支付后，由集团财务中心书面知会材料设备公司、地区公司各相关单位/部门。

五、地区公司对施工单位的货款结算：

（一）施工单位在申报进度款中必须明确当周期全国性材料物资

接收量、使用量，工程部负责核实；预决算部负责按合同在当期进度款中将全国性材料物资材料款予以扣除，施工单位当月接收的全国性材料物资必须在三个月内按合同约定比例或至少80%（无合同约定时）的比例扣除完毕。

（二）工程结算前，由预决算部牵头组织工程部、材料设备公司、工程技术部、财务部、合同管理部进行清查对账，并按合同约定将材料款予以全部扣除。

（三）材料设备公司、地区公司预决算部必须做好《全国性材料物资到货台帐》；地区公司工程部必须做好《全国性材料物资到货、使用及退货调拨台帐》，并于每月25日前提交工程技术部、合同管理部；预决算部必须做好《全国性材料物资扣款台帐》。每月25日前，由地区公司工程技术部牵头组织工程部、材料设备公司、预决算部、财务部、合同管理部核对上周期材料到货、退货调拨及扣款情况。

（四）对地区公司自行采购供应施工单位的材料参照上述规定执行，地区公司采购部、招投标部参照材料设备公司职责划分操作。

第十一章 考核规定

本制度的考核：按照集团管理中心下发的考核办法执行。附件:

1、《三月材料计划表》

2、《月度实际用料计划表》

5、《材料设备公司收货单》

6、《工地收货单》

7、《对帐单》

8、《材料物资实物盘点表》

9、《**地区卸货台账》

10、《材料领用单》

11、《现场不签收甲供材料台帐》

12、《现场不签收甲供材料盘点表》

13、《授权委托书》

14、《财务部甲供材料简易台帐》

15、《全国性材料物资到货台帐》

16、《全国性材料物资到货、使用及退货调拨台帐》

17、《全国性材料物资扣款台帐》

3、《订货清单》

9.恒大地产面试经验 篇九

过了没多久有恒大的人打电话来说希望我可以当它们在本地区的学生助理，我也答应了，因为觉得还蛮有缘。所以下届的学弟学妹们做网申要尽早哦，有些机会是给有准备的人的，现场投简历的话是省事，但是你也就少了个不错的机会。简历部分，能选到我应该是我做过学生会和社团干部，身高还行当过礼仪小姐吧。

学生助理的工作大概就是前期贴海报、发宣传册、宣讲会现场的各种工作，听起来不怎样，但是实际干起来很琐碎，有点小累倒是，而且学生助理是义务的，没有任何报酬。所以看到之前论坛上有同学说学生助理不认真什么的，我想说句公道话，毕竟大家都是学生，都在找工作阶段，难免在比如组织大家统一购票 OR收大家资料上会与学生助理自身的笔试面试有时间冲突，所以互相谅解，学生助理干的活比你们看到的多蛮多就是了。不过有个好处，就是当地的初试大部分都会给过(不排除特别挫的学生助理啊。。。。我们几个倒是都过了)。只是初面刷的人不多，所以不是多么大的便宜;复试就必须实打实的，人家面试官那么多人哪都知道你是你们那个地区的学生助理啊=V=而且交代我们工作的是刚入职的员工，不是面试的`领导，你为他们恒大做多少宣传工作人家是不知道滴啊~~~~

一. 现场宣讲&简历筛选

宣讲是爆满的，而且是爆爆满。OH我就不懂为什么那么多人说恒大多不好，还都一窝蜂的冲去人家那里投简历了，有衡量有取舍，你来了就证明你觉得它还是值得你以投的，不管是待遇还是这家公司本身，

客观点看待这个企业，它有点被妖魔化了我个人感觉~

简历的筛选完全取决于收你简历的面试官，简历关应该是筛人筛最多。记得生活照一定要放呐!特别是女生，要放好看的!

我们学生助理的简历是后来递上去的=V=人家也是没瞟我们几个一眼啊，受伤~呵呵~~不过看开点，求职过程必须心志经得起打击哇~

二. 本地初试面经

当时地点是在我们学校的就业指导中心。大概一天面下来有160+人，筛的人不算多，留了差不多100人。这个比例应该还算可以吧，其实我面试那组有些人我个人觉得会出局的，结果还是被留下了。。。。可见只要面试得还可以，一般都是OK的，童鞋们要对自己有信心哇，呵呵~有一点要重点强调下，女生比较处于劣势，因为恒大要录取的女生本来就少，所以是精挑细选吧。长得要过得去、能力也要有。面了这一路我觉得人家也不像外界传的那样专门选美的，我们去复试的时候也发现了不是全是美女，不是全都高挑。只是人家是搞房地产和酒店的，毕竟会对长相气质有点要求，情理之中，跟银行一样。那天我舍友说有人面银行，有个女生直接被问“你痘痘还要长多久。。。”我觉得这个比较雷吧。。。。女生面恒大关键是自己要自信，说实话我自己身为女生很为女生打抱不平啊，本来录取率就比男生小非常多，还挑相貌挑身高的，不过转念想想既然选择投它家简历，就认真对待吧。

初面是一分钟自我介绍加面官的随机提问，有些同学是抽题即兴演讲，这个不定。时间要控制好，它家很重视超时问题，所以在家就先掐表练习下，这样比较有底。我学经济，柯总提问的是“对通胀反通胀与近期国家出台的政策的看法”，主要看你反应，别紧张，内容倒不是特别重要哦。其它同学有被提问到 “LV与班尼路的区别”、“为什么说足球即是圆的，又是方的”、“莎士比亚与孔子的区别”、“我国加入WTO的利弊”等。这类问题比较难准备，所以以后的童鞋们主要是准备好心态吧，给自己个微笑，反正豁出去了嘛，出了这个面试大门几个人记得彼此呢~~~~还有哦，柯总是个灰常厉害的角色，文史哲知识精通的，所以奉劝各位同学如果不是真的特别懂，就别充专业哦，他肯定可以问倒你的~~呵呵~~~

三. 广州总复试

写得有点累=V=不过还是继续写下去吧，都写到这里鸟~~嘿嘿~~

报销的是硬卧下铺的标准，坐飞机的同学打印机票也是报这个标准，登机牌是不能报销的哦，所以明年的学弟学妹记得要在机场就打印下机票。食宿全包，快捷酒店。

面试当天他们公司有车来接，早上会坐车游广州他们的一些楼盘，然后到恒大酒店。由于人多，我们分两批吃饭的，过程大概和前两天那篇广州复试的帖子差不多。个人不是很喜欢那些菜的口味，汤还是很不错滴~~哈哈~~~

面试我等了好久啊，我在倒数第二组面，所以一点多吃完饭和同组的同学瞎聊，干等着等到7点才面。这种马拉松战役最烦了，饿都饿死了，斗志很容易消磨掉~所以有同学因为等久了没面好，非常可惜啊。我一直暗示自己现在面试官比我累，然后自己就爽歪歪了，中途趴下睡了好一会儿，精神了一些。

面试是多对多，还是一分钟自我介绍加一分钟即兴演讲。个人觉得自我介绍别太呆板的比较好，声音要宏亮，反正对自己要自信就对了，我是从我的名字讲起的，然后套用三个不同的人对我的评价帮助面试官认识我。这次面试应该算还比较成功，至少面试过程几个面试官都是看着我的，没有头也不抬的现象，可能我运气也比较好吧，遇到的面官比较nice~~抽到的题号是100，暗爽了下，呵呵，满分诶，蛮好的兆头。题目是“把希望变成我能”，自圆其说就可以。同组其它同学的有“激励不等于奖励”、“干一行、爱一行、专一行”、“认真的人比聪明的人更容易成功”大概是这个意思。。。。记得不是特别清~~呵呵~~~

10.恒大地产集团工程建设管理制度 篇十

第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章第九章

目 录

总则······························1 设计方案控制·······················1 限额设计管理·······················5 施工图质量管理·····················7 重大技术问题处理··················11 专项技术方案管理··················11 岩土工程勘察管理··················12 设计技术标准管理··················13 其它······························13

第一章

总

则

第一条 为规范集团地产项目设计质量成本控制，保证设计安全、经济、合理，特制定本管理制度。

第二条 设计成本质量控制中心是设计质量成本管理主要责任部门，负责对集团建设项目设计质量成本进行控制，负责对地区公司总工室、园林集团、集团设计院进行监督、检查、指导、考核。

第二章

设计方案控制

【住宅、公建】

第三条 设计成本质量控制中心须对集团设计院研发的住宅新标准户型平面方案及下发的规划方案进行全面审查。

第四条 设计成本质量控制中心对集团设计院下发的设计条件进行抽查。其中住宅设计条件按10%比例抽查，公建设计条件按30%比例抽查。

每月抽查比例不足的，扣罚设计成本质量控制中心责任人300元，中心总经理100元。管理及监察中心考核。

第五条 集团设计院须将社区商业平面方案及商业综合体平面方案报设计成本质量控制中心审核。

未报审的，扣罚责任工程师1000元，研发部或项目部负责人500元，分管副院长200元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。

设计成本质量控制中心由专人在24小时内完成社区商业平面方案审核，在72小时内完成商业综合体平面方案审核。超过审批时限的，每方案每延迟一小时扣罚专业负责人15元。集团设计院考核。

第六条 涉及重大成本质量的26项设计方案必须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。

26项设计方案为：基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构

方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁设计方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、园林声光电方案、预估造价超过300万元（含300万）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含100万）的结构加固设计方案。

地区公司总工室、园林集团负责报审。

第七条 住宅集中热水方案采用太阳能形式时，须由集团设计院在24小时内会签意见。会签每方案每延迟一小时扣罚专业负责人15元。设计成本质量控制中心考核。

第八条 设计方案未报审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长500元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导200元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。

第九条 设计方案审批时限分为小区竖向设计方案及地下室平面方案4天、智能化设计方案7天、其它方案均为3天。设计成本质量控制中心超过审批时限，每方案每延迟一天扣罚中心总经理30元，扣罚专业负责人100元。管理及监察中心考核。

第十条 地区公司总工室、园林集团应按审批方案执行。未执行的，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长1000元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导500元。造成较大成本浪费和严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。

第十一条 地区公司总工室、园林集团对审批通过的设计方案作较大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。未报审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长500元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导200元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。

第十二条 地区公司应按照设计成本质量控制中心审批通过的供配电方案、永久用水方案、采暖方案进行报建，尽最大努力仍达不到的，须提出处理意见及解决方案，报集团分管领导审批。

事后发现没尽最大努力实现公司利益最大化的，给予分管开发领导降一级工资以上处分。管理及监察中心考核。

第十三条 地区公司总工室报审竖向设计方案后，2天内组织设计成本质量控制中心、预决算审计中心、工程部、工程技术部及外委设计院相关专业负责人到现场踏勘。

未组织的，扣罚总工室主任500元，分管设计领导200元。设计成本质量控制中心考核。

第十四条 地区公司总工室须将竖向施工图和土石方量测算结果报设计成本质量控制中心备案。

未备案的，扣罚总工室主任500元，分管设计领导200元。设计成本质量控制中心考核。

第十五条 技术难度大、造价高的设计方案，地区公司总工室组织安排设计成本质量控制中心、社会专家、外委设计院等相关部门到当地参加专家论证会。

【超高层综合体】

第十六条 设计成本质量控制中心须对集团设计院下发的规划方案及设计条件进行全面审查。

第十七条 超高层综合体重大设计方案采用动态过程控制管理，涉及重大成本质量的21项设计方案必须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。

21项设计方案为：竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、风洞试验方案、安评中间报告、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警及消防联动控制系统方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析方案、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。

集团设计院负责报审。

第十八条 设计方案未报审的，扣罚责任工程师1000元，超高层设计管理部负责人500元，分管副院长200元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。

第十九条 设计方案审批时限分为竖向设计方案4天、风洞实验方案及楼盖体系方案5天、安评中间报告及结构体系10天、其它方案均为7天。设计成本质量控制中心超过审批时限，每方案每延迟一天扣罚中心总经理30元，扣罚专业负责人100元。管理及监察中心考核。

第二十条 集团设计院应按审批方案执行。未执行的，扣罚超高层设计管理部负责人1000元，分管副院长500元。造成较大成本浪费和严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。

第二十一条 集团设计院对审批通过的设计方案作较大调整，必须重新报设计成本质量控制中心审批。未报审的，扣罚责任工程师1000元，超高层设计管理部负责人500元，分管副院长200元。未报审造成较大成本浪费及严重质量问题，给予责任人降薪、降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。

第二十二条 集团设计院应将设计咨询公司的咨询意见提交给设计成本质量控制中心审核。

第二十三条 设计成本质量控制中心应参加由政府部门组织的结构超限审查会议和消防性能化审查会议。

第二十四条 集团设计院报审竖向设计方案后，2天内组织设计成本质量控制中心、预决算审计中心、地区公司总工室、工程部、工程技术部及外委设计院相关专业负责人到现场踏勘。

未组织的，扣罚集团设计院项目负责人500元，分管副院长200元。设计成本质量控制中心考核。

【其它】

第二十五条 对特别复杂或本制度未涉及的重大设计方案，设计成本质量控制中心可委托社会专家、科研机构、顾问咨询公司等进行论证。

第二十六条 设计成本质量控制中心每月将规划方案、设计条件 的审查意见总结报告报集团直管副总裁，每两月组织由直管副总裁主持、集团设计院参加的会议，对审查发现的问题进行分析总结，指导后续设计工作。

第二十七条 地区公司总工室、园林集团、集团设计院对设计成本质量控制中心的方案审批意见有重大异议时，应在收到正式意见5日内向集团直管副总裁请求裁决。

第三章

限额设计管理

第二十八条 保证结构安全和用电安全前提下，对住宅、公建的钢筋含量及用电负荷实行限额设计，实现目标成本控制。

【钢筋含量控制管理】

第二十九条 地区公司总工室在设计合同签订前，应将主体结构及地下室的钢筋含量控制指标报设计成本质量控制中心审批。未报审的，扣罚责任工程师1000元，总工室主任500元，分管设计领导200元。设计成本质量控制中心考核。

第三十条 地区公司合同管理部应将钢筋含量控制指标纳入设计合同，设计合同应设臵超标扣罚设计费条款。未将钢筋含量控制指标纳入设计合同的，扣罚合同管理部负责人1000元，分管合同领导500元。管理及监察中心考核。

第三十一条 施工图下发前，地区公司总工室应组织地区公司预决算部对钢筋含量进行测算，预决算部应在总工室提供电子版图纸2天内提供钢筋含量测算指标，钢筋含量测算结果在控制指标以内，施工图可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。

未进行钢筋含量测算或延迟提交测算数据的，扣罚预决算部经理500元，分管预决算领导200元。管理及监察中心考核。

未进行钢筋含量备案的，扣罚责任工程师1000元，总工室主任500元，分管设计领导200元。设计成本质量控制中心考核。

第三十二条 钢筋含量测算结果超出控制指标，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析和设计优化，优化后仍超出控制指标，应重报设计成本质量控制中心审批。未重新报审的，扣罚责任工

程师1000元，总工室主任500元，分管设计领导200元。设计成本质量控制中心考核。

第三十三条 单体施工图设计费结算时，地区公司总工室应取得预决算部提供的钢筋含量、用钢量指标，按照合同条款支付设计费。如钢筋含量、用钢量指标超出合同指标，应按合同条款扣罚设计单位设计费。钢筋含量、用钢量超标未按合同扣罚设计单位设计费的，扣罚总工室主任1000元，分管设计领导500元。管理及监察中心考核。

第三十四条 设计成本质量控制中心每月对钢筋含量控制情况进行检查及考核。钢筋含量备案数据虚假的，扣罚地区公司责任工程师1000元，总工室主任500元，分管设计领导200元。对钢筋含量超过审批指标10%的项目，给予责任人扣罚、降薪、降职、免职处分。设计成本质量控制中心考核。

【用电负荷控制管理】

第三十五条 地区公司总工室须将变压器总安装容量报设计成本质量控制中心审批。

第三十六条 地区公司开发部应按设计成本质量控制中心审批的容量报政府部门。尽最大努力仍达不到的，应将开发工作情况、当地供电部门负荷指标规定、周边楼盘负荷指标情况等形成呈批报告，报集团分管领导审批。

地区公司开发部未按此执行的，扣罚开发部负责人1000元，分管开发领导500元。管理及监察中心考核。

第三十七条 供电部门用电负荷批复后7天内须报设计成本质量控制中心备案。未按时备案的，扣罚地区公司责任工程师1000元，总工室主任500元，分管设计领导200元。设计成本质量控制中心考核。

第四章

施工图质量管理

第三十八条 地区公司总工室、集团设计院、设计成本质量控制中心负责施工图质量管理。

第三十九条 以国家规范、地方规定、政府批文、集团设计要求及标准、设计成本质量控制中心方案审批意见为施工图审查依据。

【住宅、公建】

第四十条 住宅、公建施工图（含主体、地下室、综合管网等）实行地区公司总工室审核、集团设计院审查、设计成本质量控制中心抽查三级管理。

第四十一条 地区总工室应建立施工图审核台账，每月25日前报送地区图纸审查部及设计成本质量控制中心。未按时落实的，每次扣罚地区公司总工室主任200元。集团设计院考核。

第四十二条 集团设计院应建立施工图审查台账，每月25日前报送设计成本质量控制中心。未按时落实的，每次扣罚集团设计院分管副院长200元。设计成本质量控制中心考核。

第四十三条 设计成本质量控制中心对经地区图纸审查部审查后的施工图每月按份数不少于10%进行抽查。

设计成本质量控制中心视每月抽查项目数量，分1～2批次抽查,应在收到施工图审查台账清单后2天内确定抽查批次及抽查项目。集团设计院根据抽查清单要求2天内提供经审查后的施工图、审查意见、计算书等必要的审查资料。

未按时报审及报审关键资料不齐的，每次扣罚地区图纸审查部负责人200元。设计成本质量控制中心考核。

第四十四条 设计成本质量控制中心每批次均应在收到资料15日内完成抽查工作。纳入集团月度计划考核。

第四十五条 施工图抽查质量考核

1、对于重大设计错误问题如未按集团设计标准、集团设计方案审批意见执行等，在施工图审查中未提出的，给予集团设计院地区图纸审查部责任工程师及负责人、片区设计管理部负责人、分管副院长扣罚、降薪、降职、免职处分。设计成本质量控制中心考核。

2、经审查后的施工图，每套图纸建筑、结构专业错误数量不得超过5处，其它各专业错误数量不得超过3处。超过上述数量，每超一处，扣罚地区图纸审查部责任工程师50元、负责人30元。设计成本质量控制中心考核。

3、对抽查意见中涉及质量安全的问题，集团设计院应通知地区公司总工室协调外委设计院10日内确认修改意见并下发设计变更，同时反馈设计成本质量控制中心。未按时落实的，每项扣罚地区图纸审查部负责人100元。设计成本质量控制中心考核。

第四十六条 地区公司总工室每季度对设计质量、设计变更等问题召开原因分析总结会，形成会议纪要及工作总结，抄送地区图纸审查部及设计成本质量控制中心。

第四十七条 地区图纸审查部每季度组织地区公司总工室、外委设计院对设计质量、设计变更等问题召开原因分析总结会，形成会议纪要及施工图设计质量审查报告，抄送地区公司总工室及设计成本质量控制中心。

第四十八条 设计成本质量控制中心每半年对地区图纸审查部施工图质量进行评估，形成施工图及设计变更抽查报告，报集团直管副总裁。

第四十九条 设计成本质量控制中心每年3月组织集团设计院、地区公司总工室对设计质量、设计变更等问题召开专题研讨会，形成施工图设计质量控制指引发给与会相关部门，报集团直管副总裁。

【超高层综合体】

第五十条 集团设计院审核后的施工图须报设计成本质量控制中心审查后实施。

第五十一条 设计成本质量控制中心每套图纸均应在收到资料15日内完成审查工作。纳入集团月度计划考核。

第五十二条 施工图审查质量考核

1、对于重大设计错误问题如未按集团设计要求、集团设计方案审批意见执行等，在施工图审核中未提出的，给予集团设计院超高层设计管理部责任工程师及负责人、分管副院长扣罚、降薪、降职、免职处分。设计成本质量控制中心考核。

2、经审核后的施工图，每套图纸各专业错误数量不得超过30处。超过上述数量，每超一处，扣罚集团设计院责任工程师15元、项目负责人10元。设计成本质量控制中心考核。

3、对于审查意见中涉及质量安全的问题，集团设计院应协调外委设计院10日内确认修改意见并下发设计变更，同时反馈设计成本质量控制中心。未按时落实的，每项扣罚集团设计院项目负责人100元。设计成本质量控制中心考核。

第五十三条 设计成本质量控制中心负责组织顾问咨询公司等单位对超高层施工图优化设计进行评估。

第五十四条 集团设计院对设计质量、设计变更等问题召开原因分析总结会，形成会议纪要及工作总结，抄送设计成本质量控制中心。

第五十五条 设计成本质量控制中心每半年对集团设计院施工图质量进行评估，形成施工图及设计变更审查报告，报集团直管副总裁。

第五十六条 设计成本质量控制中心每年6月组织集团设计院对设计质量、设计变更等问题召开专题研讨会，形成施工图设计质量控制指引发给与会相关部门，报集团直管副总裁。

【其它】

第五十七条 住宅小区智能化、园林水处理、园林声光电施工图和涉及重大成本的园建结构、水、电标准化施工图须报设计成本质量控制中心审核后实施。

未报审的，扣罚责任工程师1000元，扣罚地区公司总工室主任、园林集团研发设计院直管副院长500元，扣罚地区公司分管设计领导、园林集团分管领导200元。设计成本质量控制中心考核。

第五十八条 公建装修阶段机电专业施工图须报设计成本质量控制中心审查。每套图纸错误数量各机电专业不得超过15处，超过上述数量，每超一处，扣罚集团设计院责任工程师15元、项目负责人10元。设计成本质量控制中心考核。

第五十九条 设计成本质量控制中心对园林集团园建结构、水、电施工图按不少于10%比例进行抽查。每套图纸错误数量各专业不得超过15处，超过上述数量，每超一处，扣罚园林集团责任工程师15元、项目负责人10元。设计成本质量控制中心考核。

第六十条 设计成本质量控制中心每年组织人员到项目现场进行一次设计回访，讨论现场对方案审批意见的落实情况、设计错误造成修改情况、设计可以改进情况等。

第六十一条 地区公司总工室对集团设计院地区图纸审查部施工图审查意见有重大异议时，应在收到正式意见5日内向设计成本质量控制中心提出裁决。集团设计院地区图纸审查部对设计成本质量控制中心施工图抽查、审查意见有重大异议时，应在收到正式意见5日内

向集团直管副总裁请求裁决。

【设计变更】

第六十二条 地区公司总工室、集团设计院为设计变更责任部门。第六十三条 设计变更严禁采用函件、图纸覆盖图纸形式下发，须严格按照设计变更格式执行。超高层综合体若发现违规操作，每次扣罚集团设计院项目负责人1000元。设计成本质量控制中心考核。

第六十四条 设计变更作为施工图的一部分，住宅、公建实行地区公司审核、集团设计院审查、设计成本质量控制中心抽查三级管理。超高层综合体实行集团设计院审核、设计成本质量控制中心审查二级管理。各级审核、审查、抽查办法参照施工图相关内容执行。

第六十五条 住宅、公建设计变更质量考核

1、对同类设计问题重复出现的设计变更，超过3处以上，每超一处，扣罚地区公司责任工程师50元、总工室主任30元。集团设计院考核。

2、经审核、审查后仍发生对工程建设造成重大延误及重大损失的设计变更，给予集团设计院地区图纸审查部责任工程师及负责人、片区设计管理部负责人、分管副院长扣罚、降薪、降职、免职处分。设计成本质量控制中心考核。

3、经审核、审查、抽查后仍发现重大设计变更的，给予地区总工室、集团设计院、设计成本质量控制中心各级部门责任工程师及负责人扣罚、降薪、降职、免职处分。管理及监察中心考核。

第六十六条 超高层综合体设计变更质量考核

经审核、审查后仍发现重大设计变更的，给予集团设计院、设计成本质量控制中心各级部门责任工程师及负责人扣罚、降薪、降职、免职处分。管理及监察中心考核。

第五章

重大技术问题处理

第六十七条 涉及质量安全的重大技术问题处理，由地区公司总工室、管理及监察中心组织，设计成本质量控制中心参加并形成处理

意见。出现问题隐瞒不报造成严重后果的，给予相关责任人降薪、降职、免职、开除处分。管理及监察中心考核。

第六十八条 涉及品牌声誉的、特别严重的安全质量事故，由管理及监察中心组织，设计成本质量控制中心及地区公司工程技术部参加，对现场进行评估并形成初步意见（根据需要可组织各级专家参加论证会），报集团分管领导审批后开展下一步工作。

第六章

专项技术方案管理

第六十九条 专项技术方案包括深基坑、高边坡、堤坝、港口码头、填海造地工程等。

第七十条 地区公司总工室负责组织有相关专业资质的外委设计院进行专项技术方案设计。未组织的，扣罚总工室主任500元，分管设计领导200元。管理及监察中心考核。

第七十一条 地区公司总工室负责提供设计要求、设计条件、地勘报告、周边环境条件、当地气象资料、海域潮汐波浪资料等相关设计资料给外委设计院，并组织外委设计院进行现场踏勘。

未组织的，扣罚总工室主任500元，分管设计领导200元。工程技术部考核。

第七十二条 地区公司总工室必要时需组织社会专家对专项技术方案进行评审，设计成本质量控制中心应参加。并组织外委设计院根据专项技术方案评审会意见完成施工图设计。

未按评审会意见完成施工图的，扣罚责任工程师1000元，总工室主任500元，分管设计领导200元。管理及监察中心考核。

第七章

岩土工程勘察管理

第七十三条 地区公司总工室、工程技术部、工程部、集团设计院、管理及监察中心、设计成本质量控制中心为岩土工程勘察工作管理责任部门。

第七十四条 初勘方案、详勘方案、施工勘察（超前钻）方案、基坑工程及边坡工程勘察方案、地质灾害危险性评估方案、场地地震安全性评价方案等6个岩土工程勘察方案必须经设计成本质量控制中心审批通过后实施。

住宅、公建岩土工程勘察方案由地区公司总工室报审，超高层综合体岩土工程勘察方案由集团设计院报审。

第七十五条 地区公司总工室负责搜集建设项目场地附近勘察资料及场地内的管线、地下构筑物等资料，负责组织编制勘察任务书及勘探点布臵图。

第七十六条 未经设计成本质量控制中心审批先行施工或未按审批方案实施的，给予责任工程师降三级工资处分，扣罚地区公司总工室主任、集团设计院研发部或项目部负责人1000元，扣罚地区公司分管设计领导、集团设计院分管副院长500元。设计成本质量控制中心考核。

第七十七条 岩土工程勘察方案审批时限为2天，设计成本质量控制中心超过审批时限，每方案每延迟一天扣罚中心总经理30元，扣罚专业负责人100元。管理及监察中心考核。

第七十八条 地区公司总工室负责对勘察大纲进行审核。未审核的，扣罚责任工程师500元，总工室主任200元。管理及监察中心考核。

第七十九条 地区公司总工室负责下发勘察任务书、勘探点布臵图及勘察大纲。

第八十条 地区公司总工室负责组织工程部、工程技术部进行勘察大纲技术交底。未进行技术交底的，扣罚责任工程师500元，总工室主任200元。工程技术部考核。

第八十一条 对超高层建筑或特殊场地（如严重湿陷性黄土、盐渍岩土、深厚软土、岩溶发育等），收到勘察报告7天内，地区公司总工室负责组织至少3名当地岩土工程专家对勘察报告进行评审，并形成评审报告。评审报告发给设计成本质量控制中心及工程技术部备案。未组织评审及备案的，每次扣罚责任工程师500元，总工室主任200元。工程技术部考核。

第八十二条 每月8日前地区公司总工室应把上月完成的勘察项目汇总报设计成本质量控制中心。设计成本质量控制中心每月对勘察

报告的质量按不少于5%比例进行抽查。若勘察报告提供的地基承载力、设计抗浮水位、土工试验等重要参数不合理，扣罚总工室责任工程师1000元、总工室主任500元，分管设计领导200元，设计成本质量控制中心考核；若岩芯采取率严重偏低，扣罚工程部责任工程师1000元、工程部经理500元，分管工程领导200元，管理及监察中心考核。

每月抽查勘察报告比例不足的，扣罚设计成本质量控制中心责任人500元，中心总经理200元。管理及监察中心考核。

第八章

设计技术标准管理

第八十三条 设计成本质量控制中心负责《设计方案审批流程规定》、《超高层项目设计方案审批流程规定》、《岩土工程勘察管理工作技术要求及标准》、《恒大地产集团道路设计标准》、《设计成本质量控制指引》等流程规定及设计标准的编制、修订、解释工作。

第八十四条 设计成本质量控制中心参与集团年度材料设备技术标评审及技术要求编制工作。

第八十五条 设计成本质量控制中心编制的设计标准每年第一季度由集团直管副总裁组织年度讨论会，集团设计院、管理及监察中心、营销中心、物业集团、地区公司总工室等相关单位参加，并由直管副总裁审批后下发执行。

第九章

其它

第八十六条 社区商业是指住宅裙楼商业和总建筑面积在5万平方米以下的综合商业。商业综合体是指总建筑面积在5万及5万平方米以上的大型综合商业。

第八十七条 超高层综合体是指含有建筑高度在200米及200以上公建的综合商业。