店长管理职责和管理要

店长管理职责和管理要（13篇）

1.店长管理职责和管理要 篇一

一个店长要管理的内容：形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；

（1）一个店长要管理的内容：形象、陈列、服务、士气、能力、业绩；

（2）店长=教练；店长不要总站在收银台，店长不是收银员；店长不要仅做销售，引领销售气氛、店长不是导购员、优秀的店长、一定是最佳卖手，（3）店长与员工的区别：店长是教练，店长有教导与指导员工成长的职责；

（4）客人不进店：是橱窗、头档有问题；方法调整橱窗与头档；

（5）客人进店不买：是陈列、货品有问题；方法是调整陈列与货品；

（6）客人试了不买：是导购员服务有问题，还是差临门一脚？

（7）店长在卖场：要观察员工、观察顾客、时时跟进。

（8）店长：如果有错，是我的错，如果有业绩，是大家的功劳，店长是员工的“天”，你在员工面前，就代表公司。

无目标，四面八方；有目标，上下一致；分享店长的职责之

「如何召开晨会」

（1）晨会原则：回顾昨日，布置当天的任务，激励员工士气；给方法，调整员工状态；

（2）晨会内容：目标设定、生意回顾、今日工作安排、学习产品知识、交流销售技巧；

（3）成功的晨会：多多的表扬与鼓励，店长的作用是帮助员工如何销售，员工遇到问题我们的任务是帮助他解决问题，解决员工的问题就是解决店铺的问题，（4）晨会是每天的小培训，提高员工业绩的能力，解决他们遇到的问题；

（5）执行力：令结果发生才叫真正的执行力。

（6）开完晨会后开“时段跟进会”，目的：追生意、追目标；方法：会后要给员工方法；

（7）给员工分工。委派不同的任务（小组长），让每位员工感觉自己很重要。

（8）晨会是安排任务、给方法、激励；晚会是对办法的总结和检讨；

分享店长的职责之「团队沟通」

（1）在一个团队，每个人的性格都和其成长经历和环境有关；为人计较——沟通，原来是家庭困难——理解；做人不自信——沟通，父母批评教育——理解，（2）员工不听你的指导、意见或建议时，是因为双方没有建立信任，彼此的心没有打开，让员工接受你的建议，请先让员工接受你的人；

（3）沟通多了——了解背后的原因——包容——心打开了——心更近了——方便管理——降低管理难度；

（4）员工离职，80%是因为直接上司，就是店长的责任；

（5）漫不经心的管理，失去一位员工；用心的管理，留住一位员工；

（6）如果店长不合格，意味着向公司其他人表明，这就是我们用人的标准，所以不能容忍不合格的店长；

店长就是店铺的负责人和领导，是一店之长！总结：店长不仅要有销售能力并且复制成销售经营，而且还是一个店面，团队的管理者，提高组织效能，店长还要会经营分析，营业额，盈亏平衡点，货品周转率等等！祝成就事业！

来自王一龙

2.店长管理职责和管理要 篇二

一、“多和学生商量”是为了实现学生自我管理

科学发展观的核心是以人为本, 人的全面发展是科学发展观的本质要求。学校管理中必须体现以人为本的科学理念, 在班级管理中要运用民主管理的思想, 充分发挥学生在班级管理中的主动性和参与作用。但多年来, 中小学的学校管理中一直忽视了学生在管理中的自我教育和自我管理的作用, 总认为学生是被教育者, 对学生往往是管得多理得少, 教育得多, 参与管理得少, 对学生约束得多, 发挥作用得少。新课程条件下的学习, 学生是自主学习、合作学习和探究学习的主体, 也是班级管理的主体。学生在班级中具有双重性, 学生虽然是班级的管理对象, 是被管理者, 但学生并不是没有思想、没有感情的被动的受管理者, 而是有思想、有意志、有情感的主动发展的个体。学生有强烈的管理愿望和一定创造潜力。从管理学来看, 学生也是自我管理的主体。班主任作为班级的组织者和领导者是班级的灵魂, 但班主任不能只做学生活动的监护人与严厉的执法者。班主任应当相信学生完全可以成为管理活动的主人, 前提是给学生充分的信任并采取高明的策略。这高明的策略不是班主任的权术, 而是确立学生自我管理的思想, 让学生在学习和生活中自我约束, 自我教育, 自我管理。多和学生商量, 就是尽量采用学生容易接受的管理方法, 让学生实现自我管理, 这是魏书生民主管理的核心内容, 也是现代民主管理思想的表现, 是以人为本教育理念的要求。新课程要求教育要走向生本, 其基本要求就是要相信学生, 确立学生为主体的教育理念。

“多和学生商量”向学生传递了这样一条信息, 管理不是老师约束学生, 而是学生在学习活动中的自我约束。学生的自我管理在客观效果上减少了学生对管理的抵触以及对抗情绪, 大大地提高了学生自我教育的效率。自我管理又不等于不要约束, 而是学生通过自我管理去自我约束, 让学生在制定班级规划、决策的过程中通过民主参与提高自我管理的自觉性, 通过班级组织形成自我管理机制。有一个模范班级, 我们在调查时发现, 这个班级成功的秘笈不是班主任如何去做, 而是学生通过自己定的班级公约去约束自己, 班级成员都能自觉地按班级公约去做, 结果班上的许多事都不用班主任去操心。

在“多和学生商量”基础上建立起来的学生自我管理机制主要应该有四个方面:1.全员参与、相互制衡。全班学生人人都是管理者, 人人又都是被管理者;教师则处在引导、监督和服务的位置上。老师是引导者和组织者。2.照章办事、责任明确, 人人有事做, 事事有人做, 凡事都有章可循。学生的自我管理并不是什么都去任学生做主。学生的当家作主是通过学生自己建立各项制度去实现的。要建立学生自我管理的约束机制, 建立起学生自我管理的规章制度。3.管理与教学相互结合。管理是为了服务教学, 一切管理从服务教学出发。4.善始善终、持之以恒。坚持制度执行的一贯性。健全的学生自我管理机制既锻炼了学生, 又培养了学生自我教育的自觉性, 使学生真正成为班级的主人。

二、“多和学生商量”, 要把学生看成教学管理的主体和参与者

班级的教学管理是班级管理的核心;承认学生在教育教学过程中的主体地位, 并通过学生参与管理去促进学生主体性发展, 关注学生在教育教学过程中所表现出来的积极性、自觉性、能动性和创造性, 支持和引导学生自主、自立、强烈的“我要学”、“我能学”、我是学习过程的主人等主体意识, 是班级民主管理的前提条件。魏书生认为, 民主像一座搭在师生心灵的桥, 民主的程度越高, 这座连通心灵的桥就越坚固、越宽敞。只有把学生看成是学习的主人, 才能适应新课程的要求, 调动起学生自主学习的主动性和积极性。

青少年在心理上有很强的自主意识, 他们希望得到老师的信任和尊重。有些老师之所以感到学生难管, 就在于他们没有把学生当作管理过程的主体, 把学生当作被动的被管理者, 没有看到学生的潜能和创造性。老师“多和学生商量”, 把自己摆在和学生平等的地位上进行沟通和探讨, 就能取得学生的信任、支持和理解。学生自己参与制定的制度和方案, 他们也就会自觉地去遵守。同一件事, 教师强行规定学生去做, 学生就会没有主动性, 也就没有成功的愉悦, 甚至有逆反心理。在一定程度上学生在学校的逆反心理, 就是学校和老师不尊重学生造成的。而学生自己参与决定的事, 他们体会到了自身的价值, 他就能自觉地遵守, 主动去参与执行和管理。魏书生认为, 多和学生商量, 教师就可能更好地了解学生, 就可能更好地去尊重学生和信任学生, 可以消除因师生关系不和谐产生的内耗。

让学生进行自我管理, 是“人才”思想的大发展, 实现学生自我管理的办法就是让每个学生都成为班级的主人, 都参与管理。有人问魏书生, 您整天很忙, 还能做好班主任吗?魏书生说, 我可以请副班主任来管理!学生问, 副班主任在哪?魏书生说, 就在每位同学的脑子里!魏书生既把学生当作管理的对象, 又把学生当作他管理的助手, 当作副班主任, 把每个学生都当作管理者。充分体现了学校管理的民主思想。

“多和学生商量”, 不仅调动了学生的创造性和主动性, 而且密切了师生的关系, 学生也就能主动向老师提出建议和批评。学生作为班级管理的主体和参与者使学生真正成为班级的主人。教师只有把学生当作教育教学过程的主体, 使教育教学民主化, 才能调动学生学习的积极性和主动性。有一位年轻的班主任, 他接任一个特长班时认为这个班的学生文化成绩比较差, 学生比较顽皮, 他对班级干部都不放心, 自己整天泡在班里, 大事小事都要过问一下。学生非常反感, 结果班级工作没有做好, 学生对他本人也意见很大, 多次反映到学校。

三、“多和学生商量”有利于提高管理的科学性和效益

许多的班级管理是班主任的一言堂。班级管理没有民主可言, 学生只能按老师的意见办, 学生在班级管理中只是被动地执行和接受。从本质上看, 老师一人说了算的班级管理实际还是人治, 没有民主可言, 由于老师个人素质的差异也就常常出现失误, 使班级管理没有科学性。结果老师累得要死, 学生却不同情。有一位被公认的模范班主任, 他多年来一直以身作则, 常常带病工作。他以对学生要求严、管得严而出名, 曾多次被学校评为优秀班主任。可在学生的几次民意测验中, 学生明显有不欢迎的情绪, 认为这个班主任不尊重学生, 结果是吃力不讨好。

“多和学生商量”, 让学生参与管理, 可以少一些人治。一方面提高管理的科学性, 另一方面使教师从繁忙的班级管理事务中解脱出来, 更好地搞好教学。中小学班主任一直被公认为是最忙的、最累的。好像学生从学习到生活一刻也离不开班主任。在班级民主管理的基础上, 班主任离开学校一个星期或更长的时间, 学生都能该干什么干什么, 学习和生活都井井有条。这个法宝就是班主任依靠学生自己管理自己, 而管理的方法不是来自于老师, 而是来自于学生自己。教师把学生自己提出的方案通过民主的手段成为班级的制度, 学生自己当然乐于去执行自己制定的规章。自己提出要担任的工作, 当然乐意去干好。学习、纪律、卫生、生活每样工作都是学生自己制定出的章程, 都有人自荐去管理某一项工作, 他们当然也就认真负责, 一丝不苟。民主管理使教师专心去钻研业务, 不断提高教育教学质量, 减少不必要的无效劳动。老师该管的去管, 可以让学生自己去管的应当让学生去管, 学生的自我管理既锻炼了学生, 也培养了学生的实践能力, 又减轻了老师的负担, 使教师从无穷无尽的班级事务中解脱出来。

“多和学生商量”, 还可以使管理更科学一些。教师在一定程度上多一些管理的经验, 但教师并不都是高明的万能者, 也会有失误。而学生又有很大的潜力和智慧, 学生的建议和批评可以更好地丰富教师的管理经验, 使班级管理更科学、更有效。现在, 在中小学中有许多学校的班级工作仍是班主任在唱独角戏, 学生该干什么, 什么时候干, 都是老师说了算, 什么时候学什么教师都根据自己的意志作了硬性规定。这种不考虑学生差异、不顾学生实际的做法, 必然得不到学生的支持和理解, 学生想什么、想干什么教师不知道, 也得不到学生的宽容与支持, 学生的创造性和主动性也就得不到发挥。在教师强制管理下的学生, 一旦失去了教师的约束, 就会有解放了的感觉, 教师的一切规定也就失去了效力。魏书生在教育过程中完全废除了强迫命令以及压制的手段, 坚持师生平等的合作型关系, 大力启发学生自我教育, 学生犯了错误要引导学生知道自己错在哪, 今后该怎么干, 培养学生的自我教育能力。

学生享有平等的教育权。民主的教育手段和管理方法是教育教学取得成功的保证, 班级民主管理思想具体表现在能坚持“多和学生商量”, 建立师生平等的合作型关系, 发挥学生参与管理的积极性和主动性。“多和学生商量”说起来容易, 但坚持下去却并不简单;关键是教师要坚持民主的教育管理思想, 真正确立学生在教育管理中的主体地位。

参考文献

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[2]皮连生.学与教的心理学.上海:华东师范大学出版社, 2003.

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[9]冯建军等.生命化教育.北京;教育科学出版社, 2007.

3.制度管理要有层次性和针对性 篇三

李希贵在高密一中当校长的时候，遇到这样一件事：一天，一位资深的数学教师气冲冲地来找他，要校长为他主持公道。原来，这位教师的教案在学校月查中被评为不合格。因为在一个月的教案中，他有两个教案仅是写了几句话的提纲。按照标准,这样的教案当然不合格；但对有着30年课堂教学经验的资深教师来说，比照着几句话的提纲教案，或者甚至是一句话也没有的教案，教学也完全可以把一节课上得酣畅淋漓。而且，这位教师之所以写了两个“提纲教案”还有一些客观的因素。但制度就是制度，制度面前没有任何理由。如果因为是老教师则认为情有可原而网开一面，制度无疑就成了一张“废纸”，管理就会陷入混乱。这就出现了矛盾：是尊重制度？还是尊重实际？所幸的是，李希贵是一个善于思考的教育专家。他找到了矛盾的根源所在，那就是管理制度本身存在着问题。

还说教师备课吧。备课是教师实施教学的前提和基础。没有高质量的备课，就不会有高质量的教学。因此各学校对备课都非常重视。可是，备课是一个相当复杂的过程，它与教材内容、学生学情、教师素质等多方面相关联，每个学科、每位教师都会有各自的备课方式和侧重点。但不论其过程多么复杂，备课的最终呈现形式也不过是一份“教案”。学校检查的标准，最终也是看写在“本儿”上的教案。无论是刚参加工作的教坛新手，还是风雨讲坛几十年资深老将，都无一例外要按照同一个标准评判。这样一刀切下去，结果当然就会不尽如人意。资深教师的教案总不如青年新手的写得详细、工整、“认真”……在评比中得分常常不如刚步入教坛的新手。对这些资深老教师来说，多年的积淀，教材内容早已烂熟于心，常规教学程序早已内化成下意识的习惯。他们的日常备课，习惯于在书上圈圈、点点、画画，他们备课的重点更多的是放在了学生学情的了解，教法的研究上，一些程序化的内容如果不为检查，他们根本无须写在“本儿”上。但是，学校管理不可能对每位教师的备课进行全程跟踪。只能查你备课的结果——写在“本儿”上的教案。于是乎，为了检查，他们不得不抽出时间来“编写”教案。对这些资深教师而言，这无疑做的是无用之功。与之相反，个别教师，为了应付检查，东拼西凑，语言时髦，抄抄写写，便是一篇“上乘”的教案。但是他们写的是一套，做的却是另一套，教案写得洋洋洒洒，课却上得一塌糊涂。备课与上课脱节，写教案纯粹是为了应付检查。可这样的教案，按照标准你还不能不给他打上高分。

教案检查，目的是为了保证备课的质量，但在执行过程中却适得其反。非但没有查出备课的“真实”情况，反而挫伤了教师备课的积极性。究其原因，并非是我们制度执行不认真，而是我们的制度本身存在问题：我们试图用一个标准去评估所有的教案，用一把尺子去衡量所有的人，不管什么情况统统来个“一刀切”，而我们却还自以为“公正、公平，照章办事、铁面无私”。

李希贵对此采取的措施是分层管理。他对制度进行了重新修订，规定不再对那些资深教师、骨干教师的教案进行任何检查，而是由学校每学期“高价收购”，将他们的教案作为珍贵的资料存入学校档案，供青年教师参考借鉴。这样的制度，非但没有使资深教师的教案“免检”而放松了自己，反而更激起了他们强烈的责任心和荣誉感，对自己教案的要求更高了，每一句话、每一过程他们都再三斟酌，每个教案他们都精雕细琢，使每个教案成为真正的精品教案。而那些青年教师，则以资深教师为榜样，努力向他们看齐，备课更加扎实，教案写得更加仔细，争取早日跨入优秀教师的行列。

制度是学校管理的依据，制度更应是促进教师专业发展的动力。“制度面前人人平等”是制度实施的前提和基础。但是“人人平等”并不意味着就是简单的“一刀切”。一碗水一定要端平，但学校不仅只是一碗水，偌大的学校本就是一湖水，这一湖水的效益要想最大化，最好的办法就是划区而治，根据具体情况划分出不同的区域，“深处种菱浅种稻，不深不浅栽荷花”。学校要根据教师个体素质的差异，工作性质的不同，搭建起多个舞台，实行分层管理，制定出一套涵盖多个层次、多个维度的有针对性的不同制度，形成科学完备的制度体系。唯如是，才能实现真正意义上的“制度面前人人平等”，才能让每位教师的人格都得到尊重，让每位教师的才华都得以展现；唯如是，才能激起每位教师强烈的责任感、事业心，从内心深处调动起他们教育教学的积极性和主动性；唯如是，才能把学校建成规范与开放共存、严肃与活泼比翼、竞争与合作齐飞的充满生机与活力的和谐发展共同体；唯如是，才能使学校驶入可持续发展的快车道，使学校永葆百花齐放、万紫千红、繁荣昌盛的春天。（作者单位：山东省东平县接山镇教科研中心 山东省东平县接山镇中心小学）

4.店长工作职责和使命 篇四

本职位通过领导门店团队为公司的顾客和伙伴营造和维持“餐饮体验”，以取得公司的成功。店经理需要定期和经常地为门店的总体营运管理制定决策。尤为重要的是，店经理的时间主要用于监督和指导工作，对员工编制进行决策（例如：招聘、培训、评估、惩戒、解雇、人员编制和计划安排等），以确保顾客的满意度和产品质量，管理门店的财务业绩以及负责店内的安全和保安管理。该职位需要以身作则，遵守公司的行为准则。

其责任和主要职能包括但不限于以下内容：

领导 设立工作团队的目标，提升组织能力，以身作则： ·在发生客流高峰或突发事件时保持冷静，确保门店的正常营运并为伙伴作出积极的榜样。·对伙伴进行培训并确保伙伴提供优质的顾客服务以表现出“顾客第一”的工作态度。·制定行动计划并直接激励和领导门店团队推动公司项目的执行，以实现营运和组织目标。·运用正直、诚实和求知的管理原则，提升公司的企业文化、价值和使命。·计划、确认、传达并委派相应的工作和执行，以确保门店营运平稳进行。·培训并指导门店团队采取行动并达成营运目标。经常性地审视门店环境和主要营运指标，认识问题、利害关系以及抓住机会点，对门店团队进行培训和指导，以达成营运目标。

计划和执行 为工作团队制定战略和营运计划，加以管理执行，并对结果进行评估：

监控和管理门店的人员编制情况，以确保伙伴的职业发展和人才招募，进而满足和维持门店的营运需要。

运用现有工具确定沟通内容和优先次序，运用判断力经常性地对门店团队的沟通信息进行筛选。清楚、简明和准确地进行沟通，以确保门店的高效营运。业务需求 提供该职位的专业技能并履行自身职能： 确保并负责所有门店伙伴运用相关的工资及工时政策。征询顾客反馈，了解顾客及门店所在社区的需要。

运用各种营运工具制定计划，实现出色的门店营运。其中工具包括排班表、营运月报、季度营运回顾，现金管理和库存管理等。运用外部的资源支持门店营运，并执行地区性和区域性活动。其中资源包括人力资源、市场营销、伙伴及资产保护、食品饮料、咖啡和零售陈列等。

运用管理信息工具，分析财务报告以发现和解决门店业绩的趋势和存在问题。伙伴发展/团队建设 为伙伴提供指导、回馈和发展机会，构建高效团队： ·通过定期开展绩效评估、提供反馈并设立具有挑战性目标以提高伙伴绩效，积极地管理门店伙伴。运用绩效管理工具管理伙伴的日常绩效以支持组织目标的实现。

鼓励和激发伙伴达成业务绩效。

鼓励和激发团队成员达成业务绩效。理解伙伴的动机、需求及所关注的问题，同门店团队建立并保持积极良好的关系。确保伙伴遵纪守法并遵循营运需求。确保团队成员遵纪守法并遵循营运需求。运用现有组织工具和程序，来认识和提高个人及团队成就。同时积极寻找新颖有效的创造性方法。

5.孕婴店店长和导购的岗位职责 篇五

岗位：店长

直接上级：公司营销部／销售分公司／代理商店铺营运经理／加盟商

直接下属：督导、店员放宽特殊政策往往有较强的领导能力，语言表达能力；具有商业及销售的相关知识，热爱婴童行业，富有爱心，有严谨的敬业精种；遵守国家的有关法律法规；具有良好的职业道德，严禁外泄公司的一切商业活动

1、本职工作

①店长是店内的核心，一定要以身作则，严格执行公司的经营方针；

②遵守公司各项规定，执行上级领导，完成公司下达任务；

③负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映员工动态，并对导购进行培训；

④负责盘店、账本制作，商品交接的准确无误；

⑤负责店铺内的商品补货及商品陈列等；

⑥与公司主管协调和处理改善店铺运作的问题，与所在商场的沟通与协调；

⑦定时按要求提供竞争品牌在当地的公共推广活动；

⑧了解竞争品牌锖售情况，登记并提供每天店内的客流量夏相关资料

⑨激发导购工作热情，调节卖场的购物气氛；

2、主要权力

①对上级有投诉与申辩权

②店内的人事调动权；

③店内员工的奖罚权；

④公司给予的其他权利；

3、直接责任

①对店铺的日常经营管理负责；

②对上级委派的事情负责；

③对顾客的服务质量负责；

④对婴童店的员工素质提升负责

⑤对婴童店的安全负责；

孕婴店导购员的岗位职责

岗位：导购员

直接上级：店长、督导

1、素质要求

①具有育婴及销售的相关知识；

②诚实．无不良的记录；

③吃苦耐劳，有良好的敬业精种

④个人的基本条件良好；

2、本职工作

①引导顾客购物及热情接待顾客；

②努力学习业务知识，提高导购技能；

③做好店内清洁卫生，保持整齐、干净；

④协助店长做好商品陈列工作；

⑤做好每月、每日的盘点工作；

⑥对店内物品要妥善保管，不得损失或遗失；

⑦顾客抱怨与投诉的应对和汇报；

⑧认真对待每次例会和培训，不得借故不参加或不重视

⑨做好每天的交接班作业；

3、主要权力

①对督导及店长指令有投诉权和申辩权

②申请自己负责工作的裁决权；

4、直接责任

①销售；

②理货；

③清洁卫生；

④交接班工作；

⑤对顾客的服务质量负责

6.店长职责店长工作内容 篇六

店长是管理者而不是销售者：

对店铺——店长是灵魂人物，相当于我们人类的大脑指挥着身体各部分的活动;

对公司——是桥梁，架起员工与公司之间的上传下达;是树杆，树枝(员工)通过它给予树根(公司)氧气，树根给予树枝水分与氧分。

对市场——是眼睛，将外界信息及时的反馈到公司、员工。

二。 对店长的要求

店长素质要求：诚实守信、有责任心、团队合作、执行力。

店长能力要求：自信、主动性、亲和力、沟通能力、客户服务意识、关系建立与维护、成就导向、耐心、团队管理、计划能力、培养下属、激励下属、危机处理能力、数据分析能力。

店长知识专业要求：消费者心理学、陈列知识、店铺管理知识、店铺库存管理、顾客服务意识、产品知识、fab、店铺诊断、店铺销售技能、顾客服务技能、陈列整改技能。

三，店长岗位说明书

(本岗位关键职责描述：带领全体员工完成每月销售目标及进行终端形象推广与传播，以建立良好的市场口碑)

职责与工作任务：

职责一(负责店内综合管理)

1.统筹制定每月销售计划和任务分配

2.协助落实产品促销和效果追踪

3.洞察周边环境，带领所属人员及时调整销售策略

4.协助店铺同事，合理分配工作，培养有潜力员工

5.定时向上级提交店铺销售报表及客户状态分析报表

职责二(负责业务监督)

1.负责员工日常考勤监督

2.负责对员工着装，士气与精神面貌进行检查

3.负责对员工服务规范进行监督

4.负责监督员工目标完成进度

5.负责店铺形象日常维护与管理

6.负责店铺内外环境卫生的检查与监督

7.负责每日交接班工作记录与盘点

8.负责日常维修申请及处理

9 .负责店铺突发事件的处理

10负责店内放火防盗等安全控制与检查

职责三(负责对店员进行业务指导)

1.负责店铺每日/周/月销售计划的制定，并分解到班组、个人及时段并监督完成

2.负责店铺促销活动推广与执行，活动结束后组织店员进行总结分析

3.负责每季新品上市时严格执行公司产品陈列要求并做好日常活泼区域布置与陈列

4.负责每日盘点库存情况，对畅滞销款及时提出补货与促销措施，确保店内商品库存合理

5.负责不断研习提高店铺销售业绩的方法并带领员工勇于实践

6.负责每日向公司传送销售日报，<莲~山 课件>并进行总结分析

7.负责店铺账目严格管理，做到日清

职责四(负责对店内进行业务指导)

1.参与店内促销活动推广与策划，活动结束后与店员一起进行总结与分析

2.负责不断研习提高店铺销售业绩的方法并带领员工勇于实践

3.对当天发生的主要事情进行记录并及时处理和总结报告

4.负责店铺每日收银现金的正确

5.做好货品的补充计划和调拨管理

6.建立顾客资源档案

7.要求每个店员对其销售的顾客做回访，保持电话和短信联系

8.关注顾客所需款式到货情况，有新款上市及时通知客户

职责五(进行团队管理)

1.做好每日店铺开 收工作安排，确保准时开店和收店盘点清楚

2.本班次人员日常考勤，考核到严格公正

3.早晚班或交接工作协调

4.对员工的激励和卖场士气提升，<莲 山 课件>保持良好的工作激情

7.店长管理职责和管理要 篇七

一、教育装备的维护保养工作的现状

1. 维护人员配备数量不足、专业性不强

南京地区在教育装备方面, 20世纪90年代曾提出“三机一幕”进教室, 那时的“三机一幕”就是指电视机、投影机、收录机和投影银幕。进入21世纪后被多媒体设备替代了, 学校有了计算机专用教室, 移动或固定多媒体也进入了教室。但是基层学校的管理人员面对以计算机为基础装备的多媒体设备一旦出现故障, 便难以适应。在保修期内依靠供应商的售后服务, 保修期满后只能求助于维修部, 计算机维修技术力量主要集中在大城市, 维修起来不方便、费用也大。

多媒体设备出现故障主要分为两类:一类是软件故障, 一般来说学校的计算机教师处理起来难度不会太大, 由于学校一般不纳入工作量考核, 因而教师的积极性不高;另一类是硬件故障, 硬件故障也分大故障和小故障, 小故障如内存条接触不良, 计算机启动时报警, 拆开机箱拔出内存条, 用白纸擦拭即可去掉脏物, 如果故障仍未解决, 就要考虑用800目以上的金相砂纸来打磨, 有人介绍用橡皮擦拭那是对付不了氧化层引起的接触不良。大故障如主板上器件出现故障、电源内器件出现故障, 这类情况对维修技要求高, 一般情况下, 没有“金刚钻”是不能揽瓷器活的, 对学校管理人员来说只要准确判断了故障情况, 送专业维修部门就不错了, 现在基层学校采用的方法往往是弃之不用、甚至报废, 这当然不是“双增双节”的好方法。

2. 教学中使用人员操作技能欠佳

由国家教育部考试中心主办的“全国中小学教师教育技术水平考试”, 就是一个很好的方式, 它主要是考查教师操作和使用软件的能力。大部分的教师在使用多媒体设备时, 处理故障的能力不足。笔者曾遇到过移动多媒体音箱不发声的故障, 据说是有几个教师处理过了, 问题仍未解决。笔者仔细观察和调试后, 发现是连接音箱的插头未插到位。事实上, 很多故障情况是操作不当和处理不当所造成。

二、教育装备的维护保养工作设想

1. 分级管理分级维护

所谓分类分级管理就是将学校的教育装备按价值的大小和服务的范围划分为:校级管理、班级管理和个人管理。对于专用教室和集会场所的教学设备由学校专职管理人员承担。对教师集体办公室和班级内部的设备还是指定年级组中的教师来管理为好。对学校各部门的小办公室教学设备以落实到具体使用的人为宜。要做到每台设备的管理都有第一责任人。

所谓分类分级维护就是在学校的教育装备出现故障时按故障的大小划分为:个人维护、校级管理员维护、外送维护。处理的程序是:出现故障由管理的第一责任人处理, 处理不了上报学校管理员, 再处理不了经校领导同意后外送维护。

2. 管理维护人员的培训

随着学校教育设备的不断添置, 不能指望1个或2个人能够管理和维护好。要发扬当年“全民皆兵”的思想, 专职和兼职相结合, 形成一个管理人员网。区县教学设备管理部门要开设培训班, 适时进行培训, 不仅要讲理论更要讲实践, 要采取专业教师讲课和优秀管理员经验介绍的方式, 让受训者切实掌握有用的维护技能。笔者发现有一本利用电脑报的文章编印的书, 叫《电脑医院》就很不错, 但没有老师的指导、同行的交流以及具体的操作实践机会, 完全靠个人自学来摸索和掌握维护技术有一定困难。

三、教学装备管理工作的事例分析

【事例一】

某学校改造篮球场, 总务处的负责人恰好是体育教师出身, 熟记国际篮联标准:长28米, 宽15米。按理说不应有错, 可他忘记了篮球架不是垂直站立的, 而是从坐地后要向前伸, 这样符合标准的篮球场在安置了2个篮球架后长度缩短了5米。令人遗憾的是由于事前安排和设计的原因, 场地无法变更, 原先标准化的篮球场也变得不标准了。点评:考虑问题不够全面, 死记教条是不行的, 要具体问题具体分析。

【事例二】

在某学校音乐舞蹈教室的改造中, 需要添置墙面镜, 学校安排了施工, 安装工人已知墙面镜大小尺寸, 先在墙上打孔安装固定点。但墙面镜安装后发现远离墙壁时还好, 靠近时则看不到头部, 原来墙面镜高度是1米5, 怎么办?继续安装会留下遗憾, 忽然想起物理学中的穿衣镜原理, 墙面镜不需要落地, 将墙面镜底边抬高到离地30厘米不就行了吗?幸亏发现得早, 改一下安装固定点问题得到解决。点评:在具体工作中适当运用科学知识有助于避免失误, 将工作做得更完美。

【事例三】

某学校物理实验室要安装窗帘, 由于要做光学实验或运用多媒体, 要求窗帘遮光性能要好, 于是学校安排人员具体操办, 选了一种对外的布料, 颜色为黄 (考虑与其他楼房色调一致) , 第二种布料对内, 为提高遮光效果, 定为黑色。但安装后效果太差, 原因是黑色布料太疏, 透光效果好, 遮光效果不好。于是作了如下改进, 再在二种布之间加一层专用遮光布, 一块窗帘用了三层布, 风景独特。据有关人员介绍, 如果采用高密度布一层即可, 费用能省一小半。点评:具体事情的处理不能想当然, 如果先做一个试用一下再敲定就好了。

【事例四】

某学校操场的播音系统出现故障, 管理人员上报学校管理部门, 扩音设备得到及时维修, 再向扩音设备供电又出现故障。学校领导怀疑电源有问题, 叫来物理实验员用万用表测量, 发现电压高达400伏, 随后立即对线路进行排查, 情况得到解决。点评:教学设备出现故障, 要综合判断出故障原因, 切不可头痛医头脚痛医脚。

【事例五】

中小学图书馆图书编目, 按中图法先以字母分22个大类, 在22大类下, 又区分若干小类, 层层隶属, 逐级细分。各类细分的深度要根据图书馆藏书的情况来确定。目前, 中小学图书馆一般藏书量在几万册, 特点是G和I类相对多一些, 因而, 在图书编目时, 区分大类后再分3级即可, 例如G254。南京地区采用共创图书管理系统, 图书编目时有时复分号自动生成, 但为了管理方便仍要将第3位数字后小圆点及后面的分类数字删去为好, 例如G254.122, 否则分得太细反而给日后的管理工作带来不便。另外, 有的丛书是一套有多册但内容不同, 如果按中图法, 需要按各册的分类分散摆放, 不如按第一册分类后面集中摆放。点评:洋为中用, 古为今用, 具体工作不能教条主义, 要注意工作的灵活性。

8.店长管理职责和管理要 篇八

一、“三关爱”理念顺应了人口和计划生育工作的新形势

自上个世纪70年代到现在，人口和计划生育工作面临的形势和任务部发生很大变化。特别是全面建成小康社会目标的提出，要求人口和计划生育档案管理工作在指导思想、工作方式上进行适时的转变和创新。人性关爱、人情关爱、人文关爱的“三关爱”理念，从关爱群众、服务群众、满足群众的需求出发，强调“以人为本”，突出服务理念，体现服务宗旨，以适应人口和计划生育工作新形势的需要。

“三关爱”把不断满足人民群众日益增长的物质文化需求，特别是生育健康需求作为根本出发点和落脚点，确立广大人民群众在人口和计划生育工作中的主人翁地位，切实加强新型生育文化建设，促进人民群众自觉树立科学、文明、进步的生育观念，是践行新时期人口和计划生育政策的具体体现。

“三关爱”在本质上把要求群众履行义务同自觉维护群众合法权益有机统一起来，把坚持科学管理、引导群众实行计划生育同提供优质服务、帮助群众解决实际困难统一起来，推动人口和计划生育的工作重心由控制人口数量为主向稳定低生育水平、关注人口安全、促进人的全面发展转变，有利于解决实际工作中存在的矛盾和问题。促进人口与经济、社会、资源、环境的协调发展，是树立和落实科学发展观的具体体现。

“三关爱”将过去的单纯管理拓展为全方位、多领域的服务，寓计生工作的行政管理于服务之中，实现人口和计划生育工作方式方法的转变，适应新形势、新任务对人口和计划生育工作的现实要求，是人口和计划生育工作转变职能的具体体现。如今我国开始实施的第二胎政策，就是根据我国的实际人口现状、人口结构的变化而提出的一种适应性调整，是“以人为本”重要理念的体现，是全面关注人的发展与社会适应性的协调统一。

二、把“三关爱”理念，贯穿于人口与计划生育档案管理工作的各个环节

人口和计划生育档案管理工作坚持“三关爱”，就应树立“以人为本”、服务第一的思想，紧密结合当地实际，细化具体要求，明确职责，使之贯穿档案管理工作的各个环节和全过程。因此，要从以下几个方面着手：

一是给予特殊群体更多的关爱。应更好地加强对待流动人口、政策外生育人员、艾滋病患者等特殊群体档案的建立与管理，了解他们的相关信息，切实帮助他们解决实际问题。要坚持从完善档案管理体制入手，积极了解流动人口中的育龄群众的基本情况，并为他们创造良好的生活空间，认真做好流动人口生殖健康服务工作，想方设法地帮助解决流动人口困难家庭的生产、生活问题。

二是为育龄群众建档，实施规范化管理，并提供亲情化服务。由于计划生育工作的特殊性，决定了从事这项管理工作的人员必须不断改进工作方法，以提供其温馨的服务和人情关爱，满足群众的要求，从而体现“以人为本”的理念。

三是积极建立与培育科学文明的生育文化档案。以发挥档案的促进和引导作用，使广大育龄群众树立科学、文明、进步的婚育观念，根据档案中育龄妇女的实际情况和现实不同需求，积极开展“婚育新风进万家”的活动，积极抓好人口婚育文化建设和对育龄妇女的影响，使其树立正确的生育观念，促进人口素质的提高。

三、不断提高档案管理工作中“三关爱”的能力和水平

9.店长管理 篇九

1、心态行动

2、知道做到

3、培训绩效

4、团队个性店长培训形式:互动讲授/小组讨论/提问交流/案例分析/故事寓言/体验游戏角色模拟/实战演练/心理辅导/录像分享/小组竞赛/汇报演出店长培训目标:

1、牢记开店的目的:“盈利才是硬道理”

2、明确店长的角色定位，服务意识及系统管理能力!

3、掌握高效率门店领导与管理的方法，迅速提升员工效率!

4、树立品牌在门店落地生根信念，学会品牌宣传与塑造的有效方法!

5、掌握门店日常营运管理七大核心“武器”，确保门店业绩的持续成长!

6、学习有效激励与管理员工和新员工辅导的技巧，迅速提升店长领导才能!

7、加强 VIP 客户管理，用优质服务塑造品牌;赢得忠诚顾客，确保门店持续经营!店长培训大纲:第一部分:店长培训课程导入(店长培训案例)第二部分:卓越店长提升篇

一、店长角色认知

1、店长的价值贡献

3、店长的六大角色

4、店长的职业心态

5、店长的管理心态

6、店长的服务心态

二、店长“六大”角色

1、夹心饼

2、指挥官

3、兴奋剂

4、调和者

5、协助者

6、培训者

三、店长角色如何转变?

1、好“太太”-做好本职树榜样

2、好“媳妇”-上司职务代理人

3、好“妯娌”-部门协作创绩效

4、好“妈妈”-带人带心还带性

四、卓越店长五个指标

1、业绩指标

2、环境指标

3、安全指标

4、服务指标

5、团队战斗力指标

五、卓越店长“六戒”

1、抱怨经营者

2、自己不做决定

3、喜欢独占成果

4、不会培养下属

5、不具备基本知识

6、不给工作设定高标准

六、店长自我管理

1、自我心态管理

2、情绪压力管理

3、自我技能管理

4、自我知识管理

5、自我行为管理

6、店长职业生涯规划

七、卓越店长修炼

1、店长的核心能力

2、卓越店长三级跳

3、店长能力决定店铺业绩

八、店长心态培训

1、老板的心态

2、积极乐观的心态

3、主动热情的心态

4、专业务实的心态

5、空杯学习的心态

九、店长管理理念

1、态度决定高度

2、方法左右效果

3、错位导致无位

4、店长影响店员

5、定位决定地位分享:店长每天开门 7 件事分享:店长的 18 张通病画像第三部分:店长销售管理篇

一、顾客购物心理分析

1、接待新老顾客的方式

2、掌握接近顾客的时机

3、掌握接近顾客的技巧

4、了解顾客的购物心理

5、应对不同类型顾客的方法

6、了解顾客需求的提问方式

7、“上帝”的需求决定一切

二、店面广告

1、卖场喷绘 POP2、卖场手绘广告

3、橱窗形象广告

三、门店促销策划及实施

1、促销种类

2、促销方法

3、拟订促销方案

4、促销效果评估

四、门店 VIP 会员制营销

1、会员忠诚计划

2、会员组织的建立

3、会员征集与推广

五、店铺销售管理

1、店铺卖什么

2、目标包含元素

3、销售目标管理

4、生意分析技巧

5、店铺数据管理

6、店铺促销管理

7、单店业绩迅速提高

六、门店绩效评估与提升

1、门店绩效评估

2、门店扭亏为盈

3、门店营运自我诊断

七、店长业绩提升培训

1、提升门店人气

2、提升顾客进店率

3、提升店铺成交率

4、加强员工业绩管理

5、确保主打商品畅销案例:店长销售管理案例第四部分:店长客户服务管理篇

一、店长全面服务观

1、服务企业，企业就是我们的客户

2、服务下属，下属就是我们的客户

3、服务顾客，客户就是我们的客户

4、服务自己，自己也是自己的客户

二、门店服务:以人为本

1、不要浮躁

2、不要放纵

3、不要自满

4、不要无视

5、不要短视

6、不要反感

7、不要傲慢

8、不要懒散

9、不要坐等

三、店铺服务管理

1、店面服务意义

2、服务意识态度

3、门店服务形象

4、门店服务礼仪

5、服务流程规范

6、有效处理顾客投诉

7、全面顾客满意管理

四、店铺客户管理

1、谁是目标顾客?

2、如何建立顾客档案?

3、收集顾客资料的方法

4、顾客档案与个性服务

5、门店顾客忠诚度测评

6、门店顾客忠诚度强化

7、门店顾客忠诚度管理

8、门店顾客流失的挽回第五部分:店铺运营管理篇

一、店面运营四大目标

1、门店销售目标

2、门店盈利目标

3、员工满意目标

4、客户满意目标

二、店铺流程管理

1、店铺日常工作流程标准(1)营业前准备工作(2)营业中现场管理(3)营业后收尾工作(4)异常事务的处理(5)信息收集与运用

2、店铺礼仪服务标准

3、店铺销售与服务标准

三、店铺服务管理

1、什么叫服务?

2、卖场设施服务

3、商品的服务

4、顾问式服务

5、销售氛围的营造

四、店铺顾客管理

1、谁是目标顾客?

2、顾客忠诚度测评

3、顾客忠诚度管理

4、顾客流失的挽回

五、门店人员管理

1、以身作则原则

2、充分了解原则

3、相互沟通原则

4、德才兼备原则

5、方法创新原则

6、合理竞争原则

7、人员激励原则

六、门店 5S 管理

1、门店 5S 管理2、5s 的五大提升效果

3、门店店长如何推行 5S?

七、店面形象管理

1、店面的形象要素

2、卖场布局与规划

3、商品陈列十大技巧

4、商品展示十大技巧

八、门店营运管理

1、《激情四射的早会经营表》

2、《店面客户满意评价表》

3、《员工岗位规范检查表》

4、《班前检查表》

5、《工作待办单》

6、《销售目标管理表》

7、《客户信息包》

九、门店运营管控“四把钢刀”

1、晨会

2、计划

3、数据

4、培训

九、打造黄金门店三个关键关键一:服务导向分享:服务带动五部曲关键二:法令为纲分享:店长掌中宝关键三:团队模式复制案例:这个店长的缺点在哪里?第六部分:店长管理技巧篇

一、店长沟通能力提升

1、沟通的模型

2、有效沟通要素

3、沟通与人际关系

4、店长必备沟通技巧(1)表达(2)倾听(3)反馈(4)赞美(5)同理心

5、店长如何沟通?(1)店长跨部门沟通(2)怎样和上级沟通?(3)怎样与同事沟通?(4)怎样和下属沟通?(5)怎样和客户沟通?

二、店长领导力培训

1、店长权威的 123 工程(1)一颗公心(2)两手专业(3)三身榜样

2、店长五种权力来源(1)头衔权(2)利益权(3)人事权(4)专业权(5)典范权

3、分派工作与教导办法(1)分派工作三原则(2)店长 OJT 教导四步曲我说你听-我做你看-你做我看-我检查你

三、店长激励技巧培训

1、目标激励

2、财务奖励

3、产权激励

4、强化激励

5、环境激励

6、组织激励

7、选择激励

8、身份奖励

9、兴趣激励

10、精神激励

11、危机激励

四、店长执行力训练

1、店长执行力的 4 个关键点

2、战略决定高度、执行决定成败

3、执行决定结果、细节决定成败

4、细节决定思路、习惯决定成败

五、门店团队管理

1、跨栏之旅(1)形成期(2)风暴期(3)稳定期(4)高产期(5)调整期

2、团队建设(1)认知团队(2)团队误区(3)团队核心(4)团队特色(5)团队协作(6)团队凝聚(7)团队归属

3、精神财富(1)选人--团队文化的基础(2)融合--团队文化的胜利(3)执行--团队文化的保证

4、化冲突为合作(1)冲突之“利”(2)冲突之“害”(3)冲突的处理技巧(4)冲突处理策略

5、制胜的密码(1)人员--凝聚团队基石(2)目标--激励聚合人心(3)制度--规矩成就组织(4)氛围--合作创造强大分享:狼性门店“136 部队”如何打造?第七部分:督导管理技巧培训

一、督导的角色与定位(案例辅导)

1、督导的功能

2、督导的职掌

3、督导的角色与功能

4、督导所需具备之知识及资格要求

5、连锁运作的灵魂--督导

二、督导的工作重点与规划(案例辅导)

1、总部对督导之要求

2、督导工作规划重点

3、督导工作流程

4、督导访店技巧及指导方法

5、门店督导检核

三、督导必备管理知识与技巧(案例辅导)

1、店面行销与管理知识

2、领导统御与沟通能力

3、门市经营分析与数据管理

4、对部属教育训练的方法培训对象:新任店长、正副店长、门店经理、主管、主任，督导、导购、促销及储备干部培训方式:互动讲授/小组讨论/提问交流/案例分析/故事寓言/体验游戏角色模拟/实战演练/心理辅导/录像分享/小组竞赛/汇报演出金牌店长培训模式:

1、心态行动

2、知道做到

3、培训绩效

4、团队个性课程收益:

1、牢记开店的目的:“盈利才是硬道理”

2、明确店长的角色定位，服务意识及系统管理能力!

3、掌握高效率门店领导与管理的方法，迅速提升员工效率!

4、树立品牌在门店落地生根信念，学会品牌宣传与塑造的有效方法!

5、掌握门店日常营运管理七大核心“武器”，确保门店业绩的持续成长!

6、学习有效激励与管理员工和新员工辅导的技巧，迅速提升店长领导才能!

7、加强 VIP 客户管理，用优质服务塑造品牌;赢得忠诚顾客，确保门店持续经营!专卖店店长职责:店长工作职能主要有专卖店人事管理、日常管理、商品管理、促销管理、运营督导等。以下介绍了店长工作职能，作为制订店长训练课程时的重要参考。

1、人事管理商场门店店长具有店面人事管理权力，可以有权参与店面营业人员的招聘、录用的初选;根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见;对员工的日常工作表现进行检查和评定并且给予相应奖励和处罚;对店内的突发事件进行裁决。

2、日常管理。店长卫生管理是最容易被轻视的一项工作内容，但站在维护专卖店形象、树立良好品牌的高度看，就成为店长日常管理中必不可少的一项职责。

3、商品管理。包括商品的分类管理、价格管理、储存管理、配送管理、保值管理、破损管理和跟进管理。

4、促销管理。店长要掌握促销的操作流程，明白如何组织管理促销活动。

5、运营督导。店长在日常工作过程中，要发现并改善专卖店各项工作的不足。培训大纲:第一部分:金牌店长培训课程导入(金牌店长培训案例)第二部分:卓越店长提升篇

一、店长角色认知

1、店长的价值贡献

3、店长的六大角色

4、店长的职业心态

5、店长的管理心态

6、店长的服务心态

二、店长“六大”角色

1、夹心饼

2、指挥官

3、兴奋剂

4、调和者

5、协助者

6、培训者

三、店长角色如何转变?

1、好“太太”-做好本职树榜样

2、好“媳妇”-上司职务代理人

3、好“妯娌”-部门协作创绩效

4、好“妈妈”-带人带心还带性

四、卓越店长五个指标

1、业绩指标

2、环境指标

3、安全指标

4、服务指标

5、团队战斗力指标

五、卓越店长“六戒”

1、抱怨经营者

2、自己不做决定

3、喜欢独占成果

4、不会培养下属

5、不具备基本知识

6、不给工作设定高标准

六、店长自我管理

1、自我心态管理

2、情绪压力管理

3、自我技能管理

4、自我知识管理

5、自我行为管理

6、店长职业生涯规划

七、卓越店长修炼

1、店长的核心能力

2、卓越店长三级跳

3、店长能力决定店铺业绩

八、店长心态培训

1、老板的心态

2、积极乐观的心态

3、主动热情的心态

4、专业务实的心态

5、空杯学习的心态

九、店长管理理念培训

1、态度决定高度

2、方法左右效果

3、错位导致无位

4、店长影响店员

5、定位决定地位分享:店长每天开门 7 件事分享:店长的 18 张通病画像第三部分:店长销售管理篇

一、顾客购物心理分析

1、接待新老顾客的方式

2、掌握接近顾客的时机

3、掌握接近顾客的技巧

4、了解顾客的购物心理

5、应对不同类型顾客的方法

6、了解顾客需求的提问方式

7、“上帝”的需求决定一切

二、店面广告培训

1、卖场喷绘 POP2、卖场手绘广告

3、橱窗形象广告

三、门店促销策划及实施

1、促销种类

2、促销方法

3、拟订促销方案

4、促销效果评估

四、门店 VIP 会员制营销

1、会员忠诚计划

2、会员组织的建立

3、会员征集与推广

五、店铺销售管理

1、店铺卖什么

2、目标包含元素

3、销售目标管理

4、生意分析技巧

5、店铺数据管理

6、店铺促销管理

7、单店业绩迅速提高

六、门店绩效评估与提升

1、门店绩效评估

2、门店扭亏为盈

3、门店营运自我诊断

七、店长业绩提升培训

1、提升门店人气

2、提升顾客进店率

3、提升店铺成交率

4、加强员工业绩管理

5、确保主打商品畅销案例:店长销售管理案例第四部分:店长客户服务管理篇

一、店长全面服务观

1、服务企业，企业就是我们的客户

2、服务下属，下属就是我们的客户

3、服务顾客，客户就是我们的客户

4、服务自己，自己也是自己的客户

二、门店服务:以人为本

1、不要浮躁

2、不要放纵

3、不要自满

4、不要无视

5、不要短视

6、不要反感

7、不要傲慢

8、不要懒散

9、不要坐等

三、店铺服务管理

1、店面服务意义

2、服务意识态度

3、门店服务形象

4、门店服务礼仪

5、服务流程规范

6、有效处理顾客投诉

7、全面顾客满意管理

四、店铺客户管理

1、谁是目标顾客?

2、如何建立顾客档案?

3、收集顾客资料的方法

4、顾客档案与个性服务

5、门店顾客忠诚度测评

6、门店顾客忠诚度强化

7、门店顾客忠诚度管理

8、门店顾客流失的挽回第五部分:店铺运营管理篇

一、店面运营四大目标

1、门店销售目标

2、门店盈利目标

3、员工满意目标

4、客户满意目标

二、店铺流程管理

1、店铺日常工作流程标准(1)营业前准备工作(2)营业中现场管理(3)营业后收尾工作(4)异常事务的处理(5)信息收集与运用

2、店铺礼仪服务标准

3、店铺销售与服务标准

三、店铺服务管理

1、什么叫服务?

2、卖场设施服务

3、商品的服务

4、顾问式服务

5、销售氛围的营造

四、店铺顾客管理

1、谁是目标顾客?

2、顾客忠诚度测评

3、顾客忠诚度管理

4、顾客流失的挽回

五、门店人员管理

1、以身作则原则

2、充分了解原则

3、相互沟通原则

4、德才兼备原则

5、方法创新原则

6、合理竞争原则

7、人员激励原则

六、门店 5S 管理

1、门店 5S 管理2、5s 的五大提升效果

3、门店店长如何推行 5S?

七、店面形象管理

1、店面的形象要素

2、卖场布局与规划

3、商品陈列十大技巧

4、商品展示十大技巧

八、门店营运管理

1、《激情四射的早会经营表》

2、《店面客户满意评价表》

3、《员工岗位规范检查表》

4、《班前检查表》

5、《工作待办单》

6、《销售目标管理表》

7、《客户信息包》

九、门店运营管控“四把钢刀”

1、晨会

2、计划

3、数据

4、培训

九、打造黄金门店三个关键关键一:服务导向分享:服务带动五部曲关键二:法令为纲分享:店长掌中宝关键三:团队模式复制案例:这个店长的缺点在哪里?第六部分:店长管理技巧篇

一、店长沟通能力提升

1、沟通的模型

2、有效沟通要素

3、沟通与人际关系

4、店长必备沟通技巧(1)表达(2)倾听(3)反馈(4)赞美(5)同理心

5、店长如何沟通?(1)店长跨部门沟通(2)怎样和上级沟通?(3)怎样与同事沟通?(4)怎样和下属沟通?(5)怎样和客户沟通?

二、店长领导力培训

1、店长权威的 123 工程(1)一颗公心(2)两手专业(3)三身榜样

10.药店店长管理艺术 篇十

作为药店的一把手，药店店长在药店的经营管理者中起着船长的作用，其管理艺术的高低直接决定药店的经营管理水平。我在《致药店店长的第一封信》中曾经阐述过店长应该具备五方面素质和能力。现在我们总结一下，我们常常讲管理是一门艺术。在药店的经营过程中，店长具有多方面的管理职能，只有认真履行好这些管理职能，才能保证经营任务的圆满完成，才能将执行进行到底，落实到位。我么从以下几个方面介绍：

1、制定全面计划。目标要远大，计划要可行，目标是计划的结果，计划是目标的前提。店长在经营中应制定药店的可行性计划，而不是可望而不可及的目标。要确定药店经营短、中、长期计划，并将各时期的计划分解，把全年的计划分解到季度，分解到月，分解到周，分解到天，甚至分解到每一个班，每一个员工，设计出方方面面的单项计划。要使店员明确计划的重要性，使之有奋斗目标，时时刻刻检讨和反省，确定随时按照既定的目标前进，否则工作就会失去方向。全面完成计划任务，获得最大经济效益是店长工作的核心。

2、组织实施落实。将确定的计划科学分配，使每个店员都有计划任务。在店员人人明确任务的基础上，店长根据

计划积极组织实施完成。在组织实施中，要将人、财、物合理配臵，使资源优化组合，实现资源利用的最大化，使计划逐项落实，店长本身和每一个员工都应该在自己的位臵上按质按量地完成任务，此为执行能力。

3、正确把握引导。正确引导店员完成计划目标是店长的主要任务。店长对店员的工作情况要予以指导和帮助，对计划的分派，任务的完成进度，以及各环节之间的衔接进行过问，掌握工作进度，及时调整工作方案，给予计划协调，正确引导各项工作，确保计划进度。

4、检查分析总结。对分派的工作，特别是一些涉及关键问题的计划、指标，店长要进行认真检查。对工作情况要及时进行分析，总结工作中的成绩和存在的不足。要针对不足找出解决的办法。有两句重要的话：员工只做检查的事情，员工只在检查的时候做事情，因此不要形成规律性的检查。检查应该是不定期进行，随时保持员工的高度警惕性。而店长领导艺术则是在指挥、协调、服务等方面的艺术性，应该通过个人魅力的塑造，创造威信，而不是利用威权领导。

1、指挥艺术。选拔店长要选择对经营管理工作具有高度激情的人才。优秀的店长必须是管理型人才，善于有效的组织管理，具有较强的组织能力和指挥能力。店长的指挥艺术，主要是按照药店经营的特点及经营管理的客观要求，调

动店员的工作积极性，指导店员有效地开展工作，并能最大限度地促进经营发展。

2、协调艺术。药店看似独立，其实它与政府部门、连锁公司总部各部门、配送中心、顾客、邻里等有密切联系，这就要求店长能处理各种复杂关系，协调好与店员、与顾客、与上下级各部门之间得关系。关系协调处理的好，药店经营工作就能顺利完成；反之，工作难以搞好。因此店长要掌握协调艺术，保证经营任务完成。

3、服务艺术。药店经营工作实际上是一项服务性工作，应该一切以顾客为中心，急顾客之所急，通过向顾客提供专业咨询和药学服务、销售及售后服务，使顾客能够真正享受到健康、关心、关爱和美丽，让顾客高兴而来，满意而归。这又要求店长具有较高水准的服务艺术，不仅知识全面，能解答顾客提出的各类问题，还能以一流的服务，服务于顾客，使顾客从满意变为忠诚顾客，还能转介绍新的顾客。

11.店长管理职责和管理要 篇十一

1 放射治疗技师在放射治疗中的职责与作用

1.1 主要工作

肿瘤病人被确诊后,根据治疗的需要,某些病人需要进行放射治疗。医生、物理师与技师通过X线模拟定位机和(或)CT模拟机对其肿瘤部位进行定位,医生确定肿瘤靶区和相关正常组织器官的剂量。物理师对计划进行优化。医生、物理师、技师在治疗机上对计划进行验证。放疗最佳方案获得确认后,技师对病人开始放射治疗。放射治疗一经开始,放疗技师每次都必须严格按照医嘱执行。每次治疗的安全与准确都影响到放疗的整体质量,影响到病人的治疗效果。

1.2 协调工作

放疗技师与接受治疗的病人互相交流,从放疗技师的角度,解释放疗的目的与过程、使之配合,同时接受病人的监督和建议。除了进行上述工作,还要协助物理师对机器进行测量、校准[3]。放疗技师与临床工程师互相沟通,可以及时了解机器的内部稳定性和机械精确度,并把机器的使用情况和所出现的故障及时报告临床工程师。

在整个放射治疗过程中,放射治疗技师不但是参与者,而且是放射治疗的执行者—通过对各种设备的操作来实现和完成放射治疗计划。所以,放射治疗技师必须确保设备的安全使用与安全管理,以保证治疗工作的顺利进行。

2 放射治疗技师对设备安全管理的职责和作用

2.1 熟悉设备的主要结构和基本工作原理

我科现有的主要放疗设备有:

(1)X线模拟定位机(东芝LX-40A)。X线模拟定位机实际上是1台诊断级X线机,模拟直线加速器的治疗过程。射线源是k V级X线球管。准直器内装有模拟X线射野的光学系统和光学距离指示系统。机头下方安装有挡块托盘的插槽,用于验证铅挡块的形状与位置。模拟定位床类似加速器治疗床,模仿其结构尺寸和运动轨迹,其运动位置以参数的形式在控制台的显示器上显示。

(2)CT模拟机(PICK公司的PQS)。其主要组成部分:(1)CT扫描机;(2)虚拟模拟定位工作站;(3)激光射野定位系统。CT扫描机可以像诊断性CT机一样形成清晰的影像资料,并将其提供给治疗计划系统,为治疗计划提供精确的靶区定义,为吸收剂量计算提供组织不均匀性校正;模拟定位工作站能够借助计算机软件,将计划设计的照射野三维空间分布结构重叠在患者CT重建的解剖资料上,直观地展示射野与肿瘤及各重要器官的位置关系;激光射野定位系统能够实现对治疗条件的虚拟模拟,从而实现了计划与治疗时的体位一致性,保证了治疗的准确性。

(3)直线加速器(Varian600/CD、Varian2100C、Varian23EX)共三台。主要结构由加速管、微波功率源、微波传输系统、电子枪、束流系统、真空系统、恒温水冷却系统、电源及控制系统、照射头和治疗床等组成。加速管是核心部分,电子在其内通过微波加速,微波功率源有磁控管和速调管,电子枪提供被加速的电子。

2.2 熟练掌握设备的操作

放疗技师在熟悉设备的主要结构和基本工作原理的基础上,要熟练掌握定位和放射治疗的工作流程。熟练掌握定位设备、治疗机的控制台显示器上的内容及其数据输入。熟练掌握X模拟定位机机架、定位床[4]、CT机架、CT扫描床、直线加速器机架、治疗床的操作。每次操作要严格遵守操作规程,确保人员与机器的安全,确保机器使用正当与准确。

2.3 熟悉常见的设备故障

2.3.1 加速器常见故障及其联锁符号

MOD(调制器PFN上出现负电压);HVOC(调制器高压电源过流)[5];BMAG(偏转磁铁电源在设定的范围之外)[6];HVCB(高压电路断路器故障);GAS(气体SF6压力低);AIR(气泵空气压力低)[7];GFIL(枪灯丝)[8];TDLY(延时);PNDT(床控制开关手控盒未挂好或床刹车未启动);COLL(机架小机头准直器位置错误);DOOR(门联锁);IPSN(动态治疗时器件的起始位置错误);KEY(钥匙);ACC(附件:托盘、电子限光筒);HWFA(硬件联锁);FLOW(水流);CTRL(计算机控制系统);PUMP(水泵);KFIL(速调管灯丝电流)。

2.3.2 放疗技师如何应对设备故障

情况1:当加速器控制台的显示器界面出现:(1)MAJOR LOCK,Turn Powerkey to Standby to clear Major Interlock;(2)Minor Lock,Press Enter to Continue;(3)Press the Password to clear the Lock,技师则分别按照提示:(1)转动主机钥匙;(2)输入:ENTER;(3)输入:3210、ENTER,查看联锁符号是否消除。

情况2:显示界面没有具体的操作提示,只有某些联锁符号,技师则应该及时报告工程师,在工程师的指导下,对所出现的联锁做出判断与适当处理。直线加速器常见联锁及简易处理方法,见表1。

2.4 放射治疗技师在设备使用过程中的严禁事项

作为放疗技师,在操作过程中必须做到:(1)严禁拆装机器以观察其内部结构;(2)严禁对机器的输出剂量、稳定性和精度进行修改、调试;(3)严禁对机器出现的故障和联锁私自进行维修和解联锁;(4)严禁使用设备做其他非放射治疗用途。

2.5 放疗技师对治疗机房与操作室的环境控制

(1)放疗技师要做好机房与操作室的卫生整洁,确保其温度18~22℃、湿度30%~50%,要做好防尘工作,以保证设备的精度;(2)要确保排风系统的正常使用,以确保人员的辐射防护;(3)做好放疗附属物件的摆放,以确保工作快速、准确的进行;(4)做好摄像监控,以确保病人和工作人员的安全,也保证设备的安全运行。结合科室实际情况,安排好人员值班,以确保设备安全与供水、供电正常,同时做好机器使用情况记录。

2.6 制定相关的规章制度

结合科室的实际情况,制定放射治疗技师操守规范、机器使用规程、机房和操作室的环境要求、突发事件应急方案[9,10],让人员和机器的安全、放射治疗的质量得都到保证。

放射治疗技师要通过继续教育、技术培训、学术会议,不断复习巩固放疗技术知识,不断学习放疗新技术,了解放疗设备新进展,提高自己的业务水平,同时提高自身的素质与修养。放射治疗技师必须明确自己在设备安全与管理中的岗位职责与作用,协同临床医生、放射物理师、临床工程师,共同保障放射治疗工作的顺利完成。

摘要：放射治疗全部工作的完成都要通过设备来实现。在这个过程中,放射治疗技师不仅是放射治疗计划的参与者和执行者,更是放疗设备的主要操作者。所以,如何确保放疗设备的安全使用与安全管理是放射治疗技师的重要职责之一。

关键词：放射治疗技师,放疗设备,安全管理

参考文献

[1]殷蔚伯,余子豪,徐国镇,等.肿瘤放射治疗学[M].4版.北京:中国协和医科大学出版社,2008:1-3.

[2]陈渝,万久庆.放射治疗设备及其技术的应用与展望[J].医疗卫生装备,2010,31(9):6-9.

[3]周一兵.放射物理师在临床工作中的作用与地位[J].重庆医学,2009,38(5):607-608.

[4]曾自力,刘兵,林锋,等.模拟定位机的质量保证与质量控制[J].医疗卫生装备,2011,32(11):119-121.

[5]杨绍洲,王胜军.Varian高能加速器HVOC和MOD联锁的检修方法[J].医疗设备信息,2006,21(8):115.

[6]杨绍洲,王胜军,廖伟光.Varian高能加速器BAMG联锁的检修方法[J].医疗设备信息,2007,22(3):122,76.

[7]杨绍洲.2100C加速器AIR联锁的检修方法[J].北京生物医学工程,2004,23(2):154.

[8]杨绍洲,王胜军.瓦里安2100C加速器GFIL联锁检修方法[J].中华放射肿瘤学杂志,2002,11(3):151-152.

[9]杨绍洲,刘曼芳,王胜军.医院加强放射诊疗设备应用安全管理的措施[J].中国医疗设备,2010,25(9):10-12.

12.店长应如何管理店面 篇十二

首先，我觉得店长管理店面主要从两方面入手：人和物，物就是店面的物品以及所要销售的商品，而人就是店员和顾客。此外，店长还要对数字敏感和对总部下达的命令具有执行力。

接下来，我将从工作职责，管理的内容和日常管理来讲述。

一，工作职责

1、了解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。

2、遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。

3、负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映员工动态，并对导购进行培训。

4、负责盘点、帐簿制作、商品交接的准确无误。

5、负责店铺内货品补齐，商品陈列。

6、协助主管处理与改善专柜运作的问题。

7、协助主管与所在商场的沟通与协调。

8、定时按要求提供周围品牌在商场的公关推广活动。

9、了解周围品牌销售情况，登记并提供每天店内客流量资料。

10、激发导购工作热情，调节货场购物气氛。店长的权利与职责

二，管理的内容

1，人员（1）定编人员招聘

（2）重点培训（新员工入职培训、星级员工晋级培训）

（3）关注店铺人员的优缺点，提出整改沟通办法并给予实施，提供机会提升各方面工作能力（4）自我提升

（5）忠告：带人要从人心去带，让员工了解你，培养自己的左膀右臂，多跟新员工沟通。2，货品

（1）陈列（间距整齐、是否符合天气变化、销售大类、库存）（2）补货（畅销货品及时补货，店铺不出现单件货品）（3）季节性货品（抢眼、货品充足、搭配、重点推销）3，职责

（1）店铺形象（员工、陈列、卫生、细节、家具、道具）（2）优质服务（提供惊喜、贴心的服务）（3）销售

目标：每周、每日、每个人 销售方式：任务分解、提高搭配

搭配附加：2带1、3带1, 销售高价位货品为主推，设立当月当周当日搭配目标，善于利用促销活动增加搭配 4，制度建立

以制度去规范，用奖励去刺激，实现最终完善店铺管理的目标（1）销售制度（月例会讨论）（2）店铺针对本店问题设立的（月/周奖罚制度）（3）职能职责分配 5，销售技巧方法的培训（1）优质服务和销售技巧细致（2）专业知识强势

（3）分大类对货品知识培训

三，日常管理

日常管理包括基础管理，服务管理，客户资料管理，店面促销管理，工作方法管理 1，基础管理

基础管理分服务礼仪，业务知识，培训检查，早晚会议管理，店面形象，卫生检查，安全管理等待，虽然是基础管理，但是它涉及到了门店管理工作的方方面面，它体现了精细化管理的思想，和品牌管理息息相关，比如基础管理中的服务礼仪，店面形象，卫生它们本身就是品牌管理中的一部份。

在基础管理实施的过程中，贵在坚持，要在态度上把它放在一定的高度上。对基础管理做到细分，明确职责，并提出相应的考核方案以及激励方案。2，服务管理

在商品经济产品愈来愈无差异化的环境下，服务成了顾客决定购买的决定因素。服务管理是以顾客价值为中心，通过服务不断加强居泰隆品牌在顾客心目中的地位。

（1）亲情服务。员工在工作中做到随时随地与顾客打招呼：“您好、早上好，欢迎光临”“有什么可以帮到您?”员工在接待顾客的过程中，始终保持微笑。

（2）标准化服务。a迎宾.b一杯水服务.c一张凳子服务.d门店各岗位的服务语言标准。

（3）特色服务。体验服务、电子商务服务等。

我们要不断加强服务细节的改善，并以标准的形式规定下来。3，客户资料管理

当机会型驱动的拉升幅度已经不在有时，我们必须做到价值链每个环节的改进。老顾客对我们来说是一笔无形的财富，他们的口碑宣传会给我们带来无穷的市场效应，同时我们的客户资料管理会为我们的市场开拓工作提供可行性依据。4，店面促销管理

店面促销对于提升店面形象，提升销售氛围是很有利的，分为店外促销，店内促销。店外促销包括店面的形象布置，气氛的营造，店内促销包括店内的形象布置，气氛的营造。在生活城店面促销管理由专门的促销主管负责。

5，工作方法管理

13.店长管理的十大精髓 篇十三

管理者总是有很多身份，代表者、责任者、执行者„„且不论哪种身份，店长还是工厂老板或是企业管理，都需要懂得管理的精髓，懂得科技的力量，特别是现在互联网技术广泛应用于各大领域中，店铺管理者也不能落于人后，拘泥于传统的管理方式，想要提高效率，领先于人，必须要学会运用各种在线门店管理软件灵活有序地进行管理，例如马店长、生意专家、管家婆等门店管理软件就是一个很好的选择。代表者

在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。再有因为连锁门店或超市等在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。责任者

在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。店长管理着店铺经营，作为责任者，有销售任务的同时，提高店铺业绩也是必须的，所以除了自身知识素养的管理技能，还需要店长善用科技软件进行管理。在如今的大数据时代，运用科技的力量是必不可少的，所以要善用软件，用最小的消耗提高店铺管理效率，特别是在线门店管理软件，例如马店长、管家婆、生意专家等，只需百度搜索软件名，然后注册登录，完成店铺相关信息录入，就能轻松实现互联网门店管理，记录销售订单，统计分析店铺业绩。执行者

店长是公司政策的执行者。公司的人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。

而关于营销计划、价格策略的调整等都建立在过去某一阶段的经营业绩数据之上，但是一个店铺甚至是一家公司如此庞大繁杂的数据，要统计分析出来，单靠人力是很难实现的。所以每一家有远见懂得科技管理的公司店铺，都会知道善于应用马店长、生意专家、管家婆等门店管理软件协助店铺管理，很多在线门店管理软件，在商品分类，销售统计，库存记录，店铺公司报表分析方面就做得很好，通过注册登录，录入商品等相关数据，自动生成数据分析结果，让管理者一目了然，可以清楚地了解某一阶段的店铺公司经营情况，进而根据数据调整营销计划，提升业绩。

相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。规划者

在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调执行的角色。前面谈到，就是公司的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定好执行的方案，这也是一个规划的过程。同时，根据各门店商圈环境的不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵，也要学会运筹帷幄。指挥者

这点是门店店长现场管理的基础。试想门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的发令官，总要说一声，我们开始吧。鼓动者

门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。记得沃尔玛的高管为了激励员工达到某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。我们经常说一个店的状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。协调者

门店如果是大卖场，经常会出现部门之间抢资源的现象，如堆头和端架的位置等，这时候需要店长从全局考虑，扮演好协调者角色。即使是小店，也会有销售人员之间的矛盾，需要店长协调。控制者

检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。教导者

有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训———随时、随地的指导。店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总之，不会培训人的店长不是好店长。分析者

一家门店其实就是一间公司的缩影。一间公司的总经理管理的是公司的人、财、物，商品的进、销、存；店长的管理是门店的人财物、进销存。除了现场管理的能力外，还要会算账，知道门店赚在哪里，亏在什么地方，损耗是否过高，这样的店长才是会经营的店长。到了这样层次，店长离提升就不远了。