海尔企业调查报告

2024-12-23

海尔企业调查报告（精选8篇）

1.海尔企业调查报告篇一

企业集团经营战略研究—海尔集团经营战略分析报告

在现代市场经济条件下,国与国经济实力的竞争,主要表现为大公司、大集团的竞争。我国要积极参加国际竞争,必须建立自己的大公司大集团,并以此为民族经济实力的基本载体。企业集团发展的一个非常关键的问题是要制定一个正确的战略,这既是国民经济持续健康发展的要求,也是企业集团自身发展的客观要求。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

现代企业管理制度的第五大特征，就是要把经营战略与管理方法结合起来。任何高明的战争指挥者，必然是高瞻远瞩的战略家，同时也必然是高明的组织管理者。在商场如战场的情况下，企业经营如果没有战略计划，自然难与运筹帷幄、决胜千里的对手抗衡。但是如果缺乏相应的管理控制方法，就很难驾驭自已的部属。毛泽东如果没有那套“支部建在连上”的管理控制技术，他能在延安和西柏坡驾驭远在东北的林彪和百万大军？他能有效地指挥四大野战军夺取全国抗日战争和解放战争的胜利？

现代企业不仅要有高瞻远瞩的经营战略，同时还必须有相应的管理控制手段，否则再好的经营战略也落不到实处。

企业的经营战略，首先是要有一个长期战略目标，主要是：

1、经济效益的长期目标。包括：营业额、利润、投资回报率等。

2、社会效益的长期目标。包括：顾客满意率、企业商誉、企业环境、企业扩大规模等。

3、综合效益的长期目标。包括：增长目标、市场占有率、科技发展、经营质量等。

然后根据以上目标，制定经营战略。主要有：

1、产出增长战略：渗透、扩大和占领市场的战略。

2、风险规避战略：就是通过强化管理控制，加强市场应变能力、竞争能力。竞争战略包括市场领先战略、市场挑战战略和市场跟随战略。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。八届人代会后，海尔深刻领会邓小平南巡讲话的思想，抓住机遇，建设了海尔工业园，运用先有市场、后有工厂的技改模式，引进外资，发展高科技。海尔从生产一个产品开始，进入整个百种家电领域，并分别形成批量生产。1997年海尔工业园销售收入达65亿元，是国家对高新技术开发区每平方公里销售收入标准的5.6倍。海尔集团陆续兼并了空调、冷柜、洗衣机等18家企业，在兼并过程中，元形资产盘活与有形资产发挥了巨大的作用。1998年海尔实施国际化战略，国际声誉日益提高。海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。海尔分别在中东的迪拜和欧洲的德国建立了“国际物流中心”，有效规避了东南亚金融危机和国际贸易的经营风险，出口创汇不但没有下降，反而增长了36％。

海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。海尔集团总裁张瑞敏的一句名言“东方亮了西方亮”，这与许多企业各行业并举为了“东方不亮西方亮”的出发点全然不同。海尔集团的产品多元化，不在于企业想不想搞，而在于有无能力搞。海尔的产品只有具备了非常强的品牌竞争力，很高的市场领导地位及先进而庞大的营销网络体系之后才会去发展，海尔的原则是把每一个产品做到最好，把产品结构线做宽后再做深。

海尔集团在确定市场定位，深化产品结构的同时确立了质量第一的市场观，这一市场观的确立，给当时市场意识普遍不强的中国企业以强烈的震撼，正是由于这种强烈的质量意识，海尔不但经受住了多次全国降价**的考验，而且由于高质量，在全国家电产品中独树一帜，供不应求。抓质量意识符合消费者的根本利益，由此也看出消费者对质量的需求大于对价格的需求。

海尔集团一贯坚持创造市场、国门之外创名牌的理念和思想。支持“创造市场”是海尔的一贯理念，“先卖信誉后卖产品”，海尔用真诚赢来了市场美誉。在8年家电市场价格大战中，海尔以高科技产品和真诚的服务为用户送去放心和满意；海尔产品连续数年在全国市场产品竞争力调查中，美誉度均名列榜首。“质量不打折，服务不打折，价格不打折”，这是消费高评价。

“用户的难题，就是海尔的课题”，海尔一直为用户着想，坚持市场设计产品的理念是海尔赢得消费者的关键。强烈的市场观念与市场竞争意识使海尔得到了丰厚的回报。1998年海尔微笑进入IT行业，3C服务独树一帜。

海尔进军500强面临一个新的起点，海尔认识到人才的培养将是今后海尔

大发展的关键。1998年海尔集团针对目前人员素质与企业发展有差距的现状，调整思路，抓人员培训。海尔相信，只有员工素质跟上了，海尔才能真正创出世界名牌。

海尔在进入大发展的同时，逐渐形成了独有的企业精神，从创业之初的“无私奉献，追求卓越”到海尔二次创业直截了当提出的“敬业报国，追求卓越”，企业精神的升华也体现了企业发展历程，海尔在国外打出“海尔中国造”的口号，海尔的成长体现了海尔将自己的责任建在报效祖国、振兴民族工业的基础之上。海尔坚信：信心来源于实力。作为产品质量国际化的三个标志——质量保证体系国际化，产品国际认证，检测水平达到国际标准，海尔产品不仅做到了而且做得非常出色。海尔的产品先后通过了ISO9001国际质量体系认证； ISO90022国际计量认证，CE|GS|EMS产品认证等多项国际认证，拿到了进入世界任何国家市场的“绿卡”。由于海尔在走向国际市场时坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此在国际市场树立了信誉，赢得了国际声誉。海尔要为创世界名牌而奋进，海尔要圆一个世界名牌之梦，利用技术创新、人才、管理、机构、体制改革将企业做成良性循环，使企业既有规模，又有效益。

那么海尔集团公司是怎样把战略与管理有机结合的呢。

海尔的前身为青岛电冰箱厂，实际上是一个资不抵债的集体小厂。从1984年引进德国利渤海尔电冰箱的生产技术，开拓了海尔的创业序曲，目前已成为国家的特大型企业，不仅是中国家电第一品牌，而且挤进世界家电十强行业。从1984年到现在，海尔经历了三个战略发展阶段：

第一阶段为“名牌战略”阶段（1984—1991），以冰箱发展为主，探索积累管理经验，狠抓产品质量管理，到1998年，海尔冰箱获得国内冰箱行业首枚质量金牌，实现了名牌战略。

第二阶段为“多元化战略”阶段（1991—1998），通过资本运营“吃休克鱼”方式，兼并了一些濒临倒闭的企业，先后进入冷柜、空调、洗衣机、电子业生产领域。以海尔品牌的无形资产盘活有形资产，1991年被首批评为家电行业唯一的国内驰名商标。

第三个阶段为“国际化战略”阶段（1998—现在），这一阶段海尔的目标是创造国际名牌，挤身国际市场。目前已在海外建立了十多个分厂，产品已进入美国、欧洲等国际市场，年创汇额达2.8亿美元以上。

为实现上述战略目标，海尔采取了一系列相应的管理控制措施：１、实行干部管理环节的日常控制。

海尔纪委规定，每月底各单位负责人必须上报《领导干部党风廉政建设报告表》，对经营管理各方面出现的违纪违规问题必须如实呈报，否则要严肃追究领导干部责任，体现海尔“在位要受控”的干部管理理念。

2、建立集团财务委派制和全面预算制

海尔实行各分公司财务管理人员集团委派制度和全面预算制度，不允许企业负责人随意指使财务人员随意调帐的现象发生，真正发挥财务监督和财务闸口制度，保障了会计资料的真实性。

3、建立集团资金统一结算制度

海尔为控制财务风险，实行集团资金统一调度管理，要求各独立核算单位在统一的指定银行开户、统一结算，有效地降低了资金成本，提高了资金的流转速度，并控制了“小金库”的鞘外资金行为。

4、建立物流控制系统

海尔成立物流推进部，建立物流控制系统，对集团各单位的原材料采购、储运、配送进行统一管理，实现了材料库存的日清日结，有效地降低库存材料的呆滞积压和帐实差异问题。

5、坚持“现款现货”制度

海尔为控制应收帐款的坏帐发生，统一实行现款现货的销售制度，禁止无款发货等违规行为，有效地加快资金周转速度。

6、建立《海尔集团资产管理平台》

海尔对所属法人单位资产的购置、评估、转移、报废等事项，实行统一上报审批制度，并定期不定期的进行检查，有效地防止了资产流失。

7、建立合同统一管理制度

海尔法律中心负责对集团的合同进行统一管理，通过制定统一的合同文本，限定合同金额的签批资格等措施，杜绝了各独立单位私自对外签订各种违规合同，有效地控制了违纪违规事项的发生。

海尔这一系列管理控制措施，是海尔战略目标得以逐一实现的有力保证。

通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性，有利于全面推进企业管理现代化。

2.海尔企业调查报告篇二

海尔创立于1984年, 经过近30年的发展, 从一家濒临倒闭的小厂发展成为如今的全球白色家电第一品牌, 从开始单一生产冰箱起步, 拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域, 成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年, 海尔全球营业额2007亿元, 利润总额150亿元, 利润增长3倍于收入增长, 线上交易额548亿元, 同比增长2391%。据消费市场权威调查机构欧睿国际 (Euromonitor) 的数据, 2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%, 连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。

二、海尔国际化战略发展历程

战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。一个有效而明确的战略能够汇集、整合并且重新分配企业的资源、能力和核心竞争力, 从而使这些资源可以适应当时的内外环境。所以, 随着时间的不同、外部环境的变化及企业自身的成长变化, 企业的发展战略也是在不断地调整和完善的。海尔之所以能有今天如此骄人的成就, 很大一部分原因就是海尔总裁张瑞敏能够顺应形势地变化不断调整海尔的发展战略。从1984年创业至今, 海尔先后实施过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展战略。2012年12月海尔集团宣布实施第五个战略——网络化战略, 至此海尔进入了网络化战略发展阶段。

三、海尔国国际化战略实施

2001年中国加入WTO, 很多企业为响应号召而走出去, 但是大多以失败而告终, 为什么海尔能抓住机遇成为全球性的大企业。我认为原因在于海尔顺应形势, 在此时期实施了它的国际化化战略。接下来, 我将用企业战略管理中国际化战略的相关知识解读海尔集团的国际化战略。具体说来, 海尔集团起初实施的是公司层国际化战略中的多国化战略, 在多个国家和地区建立生产基地和工业园, 并通过这些单元向所在国市场提供产品;后来海尔开始实施跨国化战略, 针对本土市场将产品本土化, 比如说针对美国市场上留学生等单人居住较多的情况研发小容量冰箱以满足其需求。下面我们具体看看海尔是如何进入国际市场的。

1. 出口:

与大多数企业一样, 海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。然而不同的是, 其他企业出口创汇, 而海尔是出口创牌, 海尔坚持“先有市场后有工厂”的国际化原则, 提出“走出去、走进去、走上去”的发展目标。在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩, 此后海尔集团的家电出口额逐年增加。1990年海尔通过了美国UL认证, 标志着开始实施国家化战略;1990年秉持“先难后易”原则的海尔进入了德国市场, 出口的产品达到欧洲最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象;1992年, 海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱;1993年海尔家电出口到发达国家市场, 1995年开始向美国出口产品;此后, 海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家, 产品出口品种逐渐增多, 出口量也快速增长。

2. 战略联盟:

在海外市场条件发展日益成熟之后, 海尔集团从1995年起开始准备实施海外投资, 充分利用国际市场上的资源。1996年2月, 海尔在印度尼西亚的雅加达建立了海尔莎保罗有限公司, 这是海尔的首次跨国经营, 它标志着海尔集团的国际化战略的实施又跨越了一大步;1997年11月, 海尔与南斯拉夫工业联盟总公司合资在贝尔格莱德建立空调生产厂, 以生产变频系列空调产品为主;1999年9月, 海尔与伊朗赛彼得公司联合成立海尔赛彼得有限公司;2002年1月三洋海尔株式会社成立, 海尔与三洋建立新型竞合关系, 在网络经济时代互换市场以创造更大的市场;2002年2月海尔与台湾最大的家电集团声宝集团建立竞合关系, 双方协商共同利用各自的销售渠道, 互相代理并销售对方的产品。此外, 双方还将在家电产品、IT资讯电子产品与通讯产品、电子零件与技术等领域开展优势互补合作, 并结成战略联盟, 合作开展投资, 以实现共赢。

3. 收购:

2001年6月19日海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂, 这不仅是海尔的首次并购, 也是中国家电企业的首次跨国并购。2007年6月, 海尔与日本三洋公司签署协议, 收购三洋在泰国开设的工厂, 通过此举海尔开始大规模进军东南亚市场。2009年海尔收购新西兰最大家电制造商裴雪派克20%的股份, 成为其最大股东, 希望借助斐雪派克高水平的技术研发能力、人力资源以及对本土市场的熟悉度, 推动海尔实现更深层次的本土化研发, 并在2012年9月将其全资收购。

4. 新建全资子公司:

随着产品出口的增加、海外需求的增长和海外业务的发展, 海尔确定了三个1/3的国际化战略目标, 即最终实现国内生产、国内销售占1/3, 国内生产、海外销售占1/3, 海外生产、海外销售占1/3, 决定在海外建立自己的产品销售子公司, 实现规模出口。为更好地满足欧洲消费者的需求, 1994年海尔在巴黎设立了海尔贸易公司;1995年7月, 海尔在香港成立贸易公司, 开始了海尔全球营销网络的构建。1997年8月, 海尔在马来西亚成立马来西亚海尔工业有限公司, 以生产海尔洗衣机等综合性高科技家电产品为主, 海尔获取了马来西亚家电市场17%的市场份额;1999年2月, 海尔在阿联酋的迪拜成立海尔中东有限公司, 进一步扩大了海尔在在伊朗及中东地区的市场份额;1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。2001年4月10日海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园, 同年在孟加拉投资兴建工厂。2001年5月在非洲, 成立海尔尼日利亚合资工厂, 通过输入海尔的成套家电生产技术工艺, 实现了全系列家电在当地的生产。1997年6月, 在菲律宾成立菲律宾海尔LKG电器有限公司。

四、海尔国际化战略实施的特点

1. 灵活进入海外市场

一般来说企业进入海外市场有两种模式, 一种是渐进模式即“先易后难”, 一种是全球启动模式即“先难后易”。海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。

(1) 在争夺国际市场方面海尔运用“先难后易”的模式。海尔出口的目标不是“创汇”, 而是“创牌”, 比如海尔选择从打开最难进入的市场——德国着手, 进而培育自己的品牌影响力和知名度

(2) 在建海外工厂和选择产品方面海尔选择“先易后难”的模式。比如海外投资建厂的区位选择是从地缘近的、文化习俗差异较小的香港和东南亚地区到地理位置相距较远的、文化习俗和生活方式差别较大的中东、北美地区。在出口产品的选择上海尔也是根据具体市场上消费者的需求选择消费者最容易接受的产品, 逐渐辐射到其他产品。比如在欧洲市场最先出口的是空调, 在美国市场最先出口的是冰箱, 在日本市场最先出口的是洗衣机。

2. 海外投资方式多样化

海尔的对外投资方式并不是单一的, 也不是一成不变的, 而是根据自身发展战略的不同以及所在国市场情况不断地调整。在海外投资的初期, 海尔一直以投资建厂的方式进行海外投资;随着海外投资规模的不断扩大以及经验的积累, 海尔海外投资方式呈现多样化特点, 新建全资公司、跨国并购与建立战略联盟相结合灵活运用。

3. 灵活组建战略联盟

海尔在海外投资的过程中, 针对不同的战略目标与不同的国外, 企业建立不同的战略联盟, 进而增强自己的海外竞争力。比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系, 增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势;海尔与日本家电巨头三洋公司合作, 互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国市场;海尔与NBA结成联盟, 利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度, 进而促进产品销售的增长。

4. 大力推行本土化战略

海尔在实施国际化战略、进行跨国经营的过程中注重融合当地的宗教信仰、风俗习惯和生活方式等文化传统, 进而使产品能更好地满足当地消费者的需求。比如不同地区建立的研发中心、销售公司等, 都特别注重雇佣东道国的人, 因为他们对本国消费者的需求更了解。

五、海尔国际化战略面临的风险

1. 政治风险

实施国家化战略面临着国外政府的不稳定、政治的动荡以及法律法规带来的不确定等风险。海尔在东南亚、中东和非洲都兴建了许多工厂, 这些地区政局的动荡都给海尔的海外经营带来很大的风险。此外在国外的发展使海尔丧失了在国内有来自政府的庇护等优势, 相反可能面临着国外政府的打压政策等风险。

2. 经济风险

企业实施国家化战略往往也承担者很大的经济风险。比如海尔在海外投资建厂使其失去国内廉价劳动力成本的优势。政治风险的存在也容易加剧经济风险。一旦投资所在国政治形势发生变化, 将严重影响海尔的投资收益。

3. 管理问题

跨国家、跨地区的海外业务发展使海尔面临不同国家的文化、法律、制度差异以及人才不足等问题, 比如据海尔的一位海外工作人员说在国外通过技术认证需要耗费大量时间人力、物力和财力, 尤其是海尔实施国际化战略坚持的“先难后易”原则更是加剧了技术壁垒等风险。这些问题的存在增在了海尔在实施国际化战略过程中的管理难度。

4. 财务风险

实施国际化战略的海尔在欧洲、拉美、东南亚和非洲的许多地区都建立了独资子公司或合资公司, 不仅这些海外投资需要耗费大量资金, 而且这种地区上的分散增加了部门之间的协调成本。

六、建议

1. 实施差异化管理

不论在海外投资成立的公司、建造的工厂还是收购的企业, 海尔都要注重企业文化建设和制度建设的差异性。结合海尔的企业文化和东道国独特的文化传统、风俗习惯等相结合制定独特的企业文化和制度, 充分发挥各个地方员工的积极性、主动性和创造性, 进而使海尔在各个地区的投资都能发挥出最佳的效果。

2. 要谨慎选择海外投资方式

2005年在收购美国家电企业美泰克的过程中招致美国第二大家电巨头惠而浦参与竞购, 最终以失败而告终。竞购的失败必定会对海尔企业和品牌形象的塑造有一定影响。除了并购目标选择有风险外, 并购后的整合也是对企业管理能力的一个重大考验, 比如TCL在收购阿尔卡特手机业务过程中由于前期调研和分析不足导致后来连续几个月的巨额亏损。再加上过多的海外投资会对企业财务造成很大的压力。所以海尔在实施国际化战略过程中一定要谨慎选择海外投资方式、规模等。

3. 要加强对多元化的控制和管理

海尔实施国家化战略的过程中海外收购、合资经营的方式都容易带来产品的多元化和品牌的多元化, 然而过度的多元化会造成“主业大而不强, 副业散而不精”的后果, 这些都不利于企业品牌知名度的提高和竞争力的提升。所以海尔在实施国际化战略过程中, 要加强对多元化的管理, 比如在品牌多元化方面, 可以退出符合所在国文化、习俗以及消费者需求的品牌, 但是要注意与主品牌海尔的对接, 以避免出现品牌混乱、分散的现象, 进而争取利用多元化抢占更多的国际市场份额。

参考文献

[1]海尔官网.关于海尔.http://www.haier.net/cn/about_haier/.2015-03-02.

[2]Michael A.Hitt、R.Duane Ireland和Robert E.Hoskisson著.刘刚, 吕文静, 雷云等译.战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2012 (04)

[3]《新财经》, 2009 (07)

3.海尔企业调查报告篇三

在中国家电领域，海尔集团既代表了优秀的传统，也引领着未来的潮流。海尔提出“没有成功的企业，只有时代的企业”，对平台化转型与跨境电商进行探索，表明它在市场剧变中“求变”的坚定态度。

“一家企业只有不断发现消费者的需求，不断与消费者交互，随着时代的变化不断调整和改变自己，才能存活下去。”海尔集团副总裁刁云峰如此解释说。

风光的传统海尔

从1984年12月到现在，海尔已经经历了30年的风风雨雨。在80后的记忆中，海尔兄弟的广告或许已成为童年和少年时期的一个符号。如今，海尔这对“兄弟”已经长大成熟。

刁云峰说，从数字表面上看，海尔这么多年的发展是很风光的：产品已经进入全球100多个国家和地区，每年至少有1亿消费者选择海尔的产品。2013年，海尔全球营业额达到1803亿元，利润总额108亿元。

12月31日，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的2014年全球大型家用电器调查数据显示：海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2%，居全球第一，高于2013年的9.7%。

这是海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，更首次突破两位数。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。

从全球布局来看，海尔在全球有24个工业园、5大研发中心，以及66个贸易公司。工业园分布在美国、欧洲、约旦、东盟、巴基斯坦等国家和地区，研发中心位于日本、澳新、美国、欧洲和中国。

传统的海尔经历了4个发展阶段，分别是名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，实现了从为用户提供急需的高质量产品，到出国“创牌”而非仅出口“创汇”，再到满足用户个性化需求的进阶。

“2012年，海尔开始迈入第五个战略阶段——网络化战略阶段。这个阶段与以往有很大的不同。前面4个阶段代表了传统的海尔，网络化阶段代表了新的海尔。”刁云峰说。

创新的三大颠覆

那么，新的海尔将朝着哪个方向发展呢？对此，刁云峰表示，这主要体现海尔在互联网时代的三个颠覆，分别是战略颠覆、组织颠覆和机制颠覆，海尔的战略走向平台化，员工走向创客化，机制偏向小微化。

这些并不是大而空的口号，而是海尔正在推进的内部变革，以创新的商业模式赢在互联网横行的当下，也赢在未来。

战略颠覆：平台化

对于这一颠覆，刁云峰解释称，海尔正从大型企业向平台企业转型。也就是说，在青岛海尔和海尔电器这两家上市公司为主的创新平台上，海尔将以“无边界、管理无领导、供应链无尺度”的观念，推进与用户、分供方、合作方等共同构建共享的商业生态圈。

过去，消费者对于海尔来说是用户，现在的消费者成了海尔的合作方，是产品设计的参与者。以前海尔的设计合作方，现在与海尔也不再是单纯的买卖关系，而成了合作共赢的关系。

刁云峰介绍说，消费者会在海尔推出的平台上提出各种需求，比如有消费者提出能否推出节水甚至不用水的洗衣机。之后，英国联合利华、美国陶氏等知名企业，都针对这一需求亮点提出自己的创意，比如美国陶氏提出只需要专门的过滤箔膜，使水变干净即可重复利用。

这样一来，海尔的消费者、研发人员、合作伙伴等群体，都能参与到对这种节水洗衣机的设计和开发中。

“这样有一个好处，即海尔和平台上的各方共同成立了一个专利池，不管是谁家的专利，都可以放在一起，包括海尔洗衣机技术专利。这样的结果是，节水洗衣机将很快成为行业标准。”刁云峰表示。

由于互联网趋势刺激了消费者对家电的个性化需求，海尔的工厂也进行了相应升级，开始从大规模制造到大规模定制转变。过去是模块化生产，现在进入自动化生产阶段，并正向数字化、智能化工厂发展，向互联工厂努力。

这带来的结果是，过去灯火通明、工人忙碌的景象将不复存在，而是由知识工人来操作系统即可。刁云峰介绍说，海尔在佛山的工厂是完全智能化的，在青岛的工厂现在只有2个工人。

面对互联网对传统专卖店的冲击，海尔成立了日日顺平台，使线下商店上线。消费者一旦在网上下订单，网下的店就可以随时送货，从而实现了线上和线下的结合。

组织颠覆：创客化员工

“过去如果你问海尔有多少员工，我们能很明确地说出来数字，但现在这个问题很难回答了。”刁云峰这样解释对组织的颠覆。

现在海尔的员工都变成了创客。海尔从企业层面变成了一个平台，在这个平台上有各种各样的小微公司，有一些是海尔的员工，有一些是海尔之外的创业者。这些人员在海尔的大平台上运转自己的小公司。

刁云峰表示，过去海尔的组织结构是正三角，上面有什么命令，就层层分解下去。现在海尔变成了倒三角的组织结构，过去的管理层已经从指挥者的角色转变为提供资源的角色。那些在海尔平台上的小微公司就变成了自主经营体。这些自主经营体有自主用人权、分配权等，能对市场变化迅速做出反应。

机制颠覆：小微化机制

在海尔的大平台上，聚集更多的是小微企业。“对于这些创客化的小微企业，海尔可以持有股份，也可以不持有股份，海尔员工和外部资源共同持有股份。这些小公司在海尔这个大平台上利用资源发展壮大之后，可以加入到海尔上市公司中。”刁云峰称。

这些小微企业对于人员的考核方式，也有所变化，即从薪酬转为与本人所创超值相连的人单酬合一。刁云峰进一步分析说，小微企业新晋员工的收入可能不高，但是当达到一定的节点后，就会有拐点出现，收入提升很快，甚至还有股份的收入。

“上线”的新海尔

现如今大热的跨境电商，颠覆了家电出口的传统模式。正走向平台化的海尔，在此方面也在积极“上线”。

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“海尔已经搭建了几个不同的跨境电商平台，但海尔的跨境电商与淘宝、京东等平台有所不同。”刁云峰对比解释说，“别人可能是以切蛋糕的方式做跨境电商，而海尔的跨境电商平台是考虑如何做一个更大的蛋糕，尤其是对中小企业。”

中国是小家电制造中心，全球70%的小家电产品都是在中国生产的。鉴于此，海尔推出了一个专门针对小家电企业的电商平台。目前已经有超过5000家中国小家电企业入驻这个平台，并且数量还在不断增加。

刁云峰认为，中国小家电企业数量很多，每天都有新的企业加入进来，每天也都有企业消失。同时，中国小家电产品种类众多，仅海关统计的就有几十个品种。不过，产品同质化也很严重，同一种产品有多家企业在生产。

对于采购商来说，只关心那些在平台上有诚信的供应商，并能顺利找到自己喜欢的产品。而各家供应商生产的家电产品标准不统一，付款条件也不同。海尔搭建这样的平台，正是为了在买家和卖家之间建立桥梁，从全流程上为它们提供一揽子的服务方案。

刁云峰举例说，如果采购商要寻找统一风格的家电产品，平台上有一个研发中心，集合了来自欧洲、美洲等地区的几十家设计公司资源，能为小家电工厂设计产品。在这个平台上，支付方式也与以往不同。

“以前开发产品，厂商直接给设计公司付费。现在是根据产品销售的好坏来定，如果销售得好，设计公司可以从中分成。对于厂商来说，前期无需太多的投入，同时又能得到更符合要求的产品。”刁云峰说。

除了提供这种产品设计和研发服务，海尔这个平台还提供另外5种服务，包括质量管控、原材料采购、融资等方面。

在塑料、钢板等原材料采购方面，由于小家电企业采购量少，采购价格往往较高。刁云峰介绍说，海尔搭建的这个平台可以让小企业享受大企业采购原材料所获得的价格优惠。另外，该平台还汇聚了多家银行资源，为中小微企业提供融资、信用证等服务。

可以看出，海尔搭建的这种跨境电商平台并不是只有海尔的资源，而是汇聚了众多行业资源，包括物流、报关、设计等方方面面的企业和机构。不管是资源方、供应商，还是采购商，这个平台上的资源都是开放的。

刁云峰表示，“互联网只是一个载体，需要线下大量的工作协助来完成。因此，海尔的这个平台也采取了线上线下融合的方式。”

“与传统电商不同，海尔推出的电商平台是B2B的，而不会选择B2C模式。”刁云峰说。

4.海尔的实习报告. 篇四

一、实习目的：

1、通过本次实习，使我能够从理论高度上升到实践高度，更好的实现理论和实践的结合，为我以后的工作和学习奠定初步的知识。

2、通过本次实习使我能够亲身感受到由一个学生转变到一个职业人的过程。

3、本次实习对我完成毕业设计和实习报告起到很重要的作用。

二、实习时间：（2012/02/01—2012/06/01）

三、实习地点：青岛市黄岛区海尔特种电冰柜有限公司

四、实习单位：家用冷柜配送部门：配送保管员

五、实习主要内容：

作为公司的一名实习生，我深深的感到公司的蓬勃发展和全体同仁热气、拼搏、向上的精神。我作为配送部门的实习生，深深地感到肩负重任，因为公司明年要在在佛山市三水区建立另外一个特种电冰柜制造中心，到时我们作为配送部门员工，如果没有做到以下主要职责是的话，公司就不好运作，导致生产延误，公司遭受损失，这是很大的问题所在！进入海尔冷柜黄岛制造中心实习已经将近三个月了,也逐渐的适应了这里的工作环境。这是一间以生产白电企业的公司。海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。我作为配送部门的一名普通实习生，我实习的岗位是配送保管员，在公司领导和同事的关心和帮助下走过了三个月的美好实习时间，在这段时间中表现有好有坏！现将几个月的时间里个人工作表现总结报告如下实习过程：进入海尔首先进行的是为期一个周的岗前培训。我们处长给我讲解了公司的运营模式及工作流程，告诉我库管员的工作职责以及平时应注意的问题。接下来的一个星期都是在会议室里进行培训。主要就是培训我们如何使用公司的运营系统。先是讲解工作流程，总体走下来是个什么样子，然后把我们库管单独放到系统相应的环节上

具体地来分析，从而得出一系列应注意的问题，也体现出各部门互相合作的重要性。运营系统的培训用了五天时间，剩下的两天就是了解公司的概况，企业理念等等。岗前培训结束我正式上岗了，就按照我们的工作流程来开始工作了而后在实习期间，由高伟高师傅带我，学习辅料和系统件的物料配送。在这段时间里，初步接触了辅料和系统件的收货的完整流程，大概流程是这样的（在一般情况下）：市场部调查—订单处下发订单—采购—供应商整理计划到处BOM—下发相应供应商—--供应商分时预约—供应商分时到货---分时专员扫描入门—分时专员扫描出门—外检检测（合格盖章）--（检查单据，检验标识，分时看单信息，容器和包装物）--合格后配送清点物料数量—保管员扫描入库—线体的T-1库--保管员扫描出库—线体工位-交接完毕。辅料的出库换包括辅料的交接和提报平台的费用化物料，在出库的时候要注意单位的换算及汇总出库的注意事项，现场收货要注意容器的好坏，包装工装车的整齐摆放，工装车的手容量，及现场6S管理，到配送出库！我实习的岗位是配送保管员，主要了解配送保管员的主要职责，权利和工作指标：配送的职责：是和供应商打交道，供应商送货来，我们负责收物料，清点物料是否正确和供应商的物料容器的标准化推进，然后把收的物料进行合理的配送的工位生产，保证事业部生产计划不会怠慢，延期！同时，对供应商的看单入库指示书进行入库，操作系统，保证系统的稳定，系统的正常稳定直接影响个人的主要指标。配送的权力：有什么样的权力就对应付出什么代价，对供应商业务员送的货不合格有权拒收物料，工装车不合格，有权拒收物料，供应商卸货区域杂乱，有权要求供应商业务员采取措施把现场整理好。配送主要指标为：物料盘点正确、账实相符、配送物料零延误、分供方标准化工装推进，T-1成套交接、过账零差异，失败货物移动为零，看单入库及时、每天不良品退次及时出门，做到无系统违规操作！

六、保管员最重要的要注意几点！

（一）、物资的接收采购员对采购的物资，先通知技术质量管理处外检人员，对物资进行检验，检验合格签字后，我才要办理入库。同时我要拿物资入库单与实物对照，清点，确认无误后，在物资入库单上签字，给予接收。

（二）、物资的储存 1.对于各种物资（工具，设备备件，低值易耗品）要进行上架放置，贴标签。2.对于附件类每一种附件要区别开，进行标牌标示。3.对于一些劳保用品，如

劳保手套，劳保服装等等进行防护，以防止其发生锈蚀、霉变、腐蚀、积尘等。4.对油漆，油料，化工产品，有毒、易燃、易爆等有特殊防护要求的物资，应将其存

储于指定的地点，并按规定进行标识、挂牌警示。

（三）、附件库在办理附件的退货手续时，供销处应提供经公司主管领导批准的退货清单，并经技质管理处检验合格，方可办理入库手续。对不合格的产品，经技质管理处出具书面通知后，将其放入待处理区隔离管理，并做好标识。

（四）、物资数据管理及报表 1.凡是我仓库的物资在办理完入库后，我就要及时在《库存物资台帐》上登列，同时在电脑上建立库存物资电子台帐，在仓库管理系统上进行登帐。保证库存物资的帐、物相符，做到日清月结，保证库存数据准确无误。2.库房扎帐时间为每月的25日（年底为12月31日），各材料库应在每周向财务处以及统计交一次材料“入库单”、“领料单”。每月扎帐后统计将库房的数据分类统计核算后于28日前（含28日）将 “物资收发存月报表”交财务处。保证数据真实、及时、准确。

（五）、盘点

1）仓库必须对存货进行定期或不定期清查，确定各种存货的实际库存量，并与电脑中记录的结存量核对，查明存货盘盈、盘亏的数量及原因，每月底打印盘点表，报财务审查核对。

七、海尔的企业文化：在此期间，我也对海尔的企业文化感同身受！海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新

案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要

性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而

无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

海尔精神：创造资源美誉全球

海尔作风：人单合一速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源美誉全球”应运而生。

“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

八、心得体会

不知不觉中，我已经在社会岗位上度过了三个月的时间，这三个月的日子是我从青葱校园走向复合型社会的过渡期，也是我人生历程中很重要的一个转折点。这期间，经历了不少的风风雨雨，体验着劳动的光荣与艰辛，在这里我学到了我离开校园的第一笔知识，这些都是从书本上学不到的知识。老师曾说过，学校是一个大家庭，整个校园弥漫着：纯真，简单，美好，梦想。尽管是大学高校，学生终归保持着学生的身份，而走进社会，走进企业，接触各种各样的客户、同事、上司等等，关系复杂，但你得去面对你从未面对过的一切。虽然在实习期间我主要是负责一些物资的入库，摆放，出库，整理数据等等，但却感受着在学

校里无法感受到的，而且很多时候，我不时要做一些工作以外的清洁工作，在学校也许有老师分配说今天做什么，明天做什么，而在工作中没有人告

5.海尔企业文化手册篇五

1、海尔战略发展的三个阶段 ? 名牌战略阶段特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。? 多元化战略阶段特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。? 国际化战略阶段特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉

度。

三个方向的转移

1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。

3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造的市场链转移

扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。

信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。

依据：企业过去是以利润的最大化

为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移

认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。

扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。

名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。

3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移 ? 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。? 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。管理篇

一、海尔管理发展的四个阶段 ? 由无序到有序、由有序到体系、由体系到高度 ? 由高度到延伸

二、海尔的管理理念

斜坡球体论

haier创新——海尔发展的动力与源泉

企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力，使其不断向上发展；还需要有止动力，防止下滑。

三、海尔管理模式

1、oec管理法

“oec”管理法——英文overall every control and clear的缩写。

“oec”内容——

o——overall全方位

e——every每人

everyday每天

everything每件事

c——control控制

clear清理

“oec”管理法也可表示为：

日事日毕日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“oec”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

1.1一个核心

市场不变的法则是永远在变。

我们要根据永远在变动的市场不断提高目标

1.2三个基本原则 ? 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。? 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。? 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。1.3 pdca

p——plan计划d——do实施

c——check检查a——action总结

p阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

d阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

c阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

a阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

2、管理提示

2.1 80/20原则

80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。

因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。

2.2问题解决三步法

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。

过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5w3h1s

干什么工作都要考虑5w3h1s——

5w——why目的3h——how方法

what 标准how much数量

who责任人

when 进度is——safety安全

.4 6s

整理：留下必要的，其他都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识

清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净

清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

素养：每位员工养成良好习惯，遵

守规则，有美誉度

安全：一切工作均以安全为前提

6s大脚印

什么叫“6s大脚印”？

“6s大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6s大脚印”在什么地方有？

“6s大脚印”的位置在生产现场。

“6s大脚印”怎么使用？

“6s大脚印”的使用方法是：站在“6s大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6s大脚印”上，把自

己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

理念篇

1、我们的企业文化

我们企业文化的核心价值观：创新

2、我们的海尔精神

敬业报国追求卓越

敬业报国的中心思想是中国传统

文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现海尔精神的两句话： ? 把别人视为绝对办不到的事办成； ? 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

1、我们的海尔作风

迅速反应马上行动

“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。

体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

4、我们的理念

4.1、生存理念

4.2、用人理念人人是人才赛马不相马

4.3质量理念优秀的产品是优秀的

人干出来的

4.4营销理念先卖信誉后卖产品

4.5竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

4.6市场理念创造市场只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场

4.7售后服务理念用户永远是对的

4.8出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

4.9资本运营理念东方亮了再亮西方

4.10海尔技术改造理念先有市场再建工厂

4.11技术创新理念创造新市场创造新生活

4.12职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准

5我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”

6、我们的创新观念

6.1源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。

小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调

动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两

种整合来体现，一

种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。6.3市场链每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。? 实行市场链的三个转化：把外部市场目标转化成企业内部目标。

把企业内部目标转化为每个人的工作目标。

把市场链完成的效果转化为个人的收入。? 市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。6.4 sst “sst”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。sst是市场链的表现形式。

索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；

索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

跳闸，就是发挥闸口的作用，如果

既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用

户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度海尔要的是市场美誉度

消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；

美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；

美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。

当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起

家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市

场很快就能重新活起来。

7、我们的形象用语：真诚到永远 7.3各类产品形象用语：海尔冰箱为您着想

海尔空调永创新高

海尔冷柜开创生活新标准

海尔洗衣机专为您设计

海尔电脑为您创造海尔彩电风光无限

海尔健康热水器安全到家

海尔电工家务轻松 8我们的形象识别标志图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。

“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着

周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。

在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。

9、我们的吉祥物

1、时刻提醒 ? 海尔人只有创业没有守业。? 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔

人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。? 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。? 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。? 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。? 管理的关键不在于知而在于行。? 盘活资产首先要盘活人。? 在别人否定自己之前先自我否定。? 监控就是爱护，委任就是信任。? 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。? 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。? 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。? 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。? 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。? 干部怎样对待管理？悟性和韧性。? 干部的目标：

做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

11、问题警示录 ? 终端的问题就是领导的问题 ? 看不出问题是最大的问题 ? 重复出现的问题是作风上的问题 ? 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

2、思想警示录 ? 小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏 ? 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。? 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是

② 不是

③ 没有任何借口

④ 不知道

以下都是借口 ? 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任 ? 这几个星期我很忙，我尽快做 ? 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式 ? 我从没受过适

当的培训来干这项工作 ? 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金 ? 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截

13、我们的个人修养荣辱不惊自强不息

得意不忘形失意不失态

慎终如始则无败事

胜人者有力自胜者强

14、我们的思想政治原则三心换一心——

解决疾苦要热心；

批评错误要诚心；

做思想工作要知心；

用三心换来职工对企业的铁心。

15、我们的思路思路国际化行动本土化

国际化的海尔：是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。

16、我们企业运行模式联合舰队

海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分

之和。可以各自为战，但不能各自为政。

中国海尔

海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》，仔细读一读这本充满著时代内涵的海尔“全书”，可以体会到东方文化的亲情与和睦，也能体会出其中融进的西方先进管理经验与思想。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得著；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。

在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画著一张微笑的脸。我是海尔，我微笑这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。在海尔创立16周年纪念日，6位普通员工被授予“海尔员工参与企业

文化建设功臣”称号。他们因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获奖，笔墨间展现的是员工们对海尔价值观的认同。日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：“这是一个创举。”

以下列举几各海尔理念－

迅速反应，马上工作。在海尔，这是到处可见，让人印象深刻的标语。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字展现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。

只有淡季的思想，没有淡季的市场。

东方亮了，再亮西方。

斜坡球体论。海尔对企业管理有一个形象而贴切的比喻：企业犹如斜坡上的小球，不进则退。

日事日毕，日清日高。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕，日清日高”的先进管理模式。

人人是人才，赛马不相马。海尔在用人制度上的这一理念，为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”张瑞敏这句掷地有声的承诺，实实在在地给了每一个员工。“公开、公平、公正”，海尔文化在用

人观上最珍贵的就是这6个字。

先有市场，再建工厂。

先难后易，出口创牌。

海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小

到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化

海尔精神:敬业报国追求卓越

海尔作风:迅速反应马上行动

一、海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新

为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

二、海尔文化的核心是创新

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

一、人人是人才赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的sbu。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

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二、授权与监督相结合

充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人

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力资源。

海尔的成功之路

用短短10几年的时间，海尔发展成为一个高质量、高标准、多元化生产、国际化经营的跨国大公司。他的成功之路用事实告诉我们，一切并非神话。那么，究竟是什么引领海尔走向成功的呢？海尔的成功，究其原因，少不了质量意识、人才意识，品牌意识、创新意识、科技意识、国际意识

首先海尔集团领先一步在国际市场形成了质量可靠和技术先进的优势，很快便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任，他认为要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。同时，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起，~ 28 ~

强化全员质量意识，强化产品质量管理才能取得成功。另外，海尔公司在国际化过程中把市场分为具有不同需求，性格或行为的购买者群体，使同一细分市场个体间差异最小不同细分市场间差异最大，这样充分扩展了企业的市场，再者，海尔为企业发展充分地进行了市场调研、市场细分和市场定位，以及到位的竞争者分析。从中找出市场空隙再根据自身的实际情况进行市场投入，进而制定行之有效的竞争性战略，逐步的打入市场，占据市场份额，生产出符合消费者需求的产品。有了科技和人才的双重保障，还有全体海尔成员的同心同德，海尔的创新意识得到强化，顾客各类需求得到满足使得海尔最终走向了成功。

当前我国企业改革进入攻坚阶段。如何适应知识经济发展和市场经济激烈竞争的需要？如何树立经济国际化的战略？通过深入研究海尔的成功经营经验对我国企业国际化经营有着重大意义，给中国企业国际化战略以深刻的启示。

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首先，结合企业具体自身发展特点和优势,选择合适自己企业特点的国际化道路，树立明确的国际化目标，一只脚站实国内市场，一只脚走稳国外市场。国外市场通过海外建厂等措施实现本土化，使企业国际化战略取得初步成功。

第二，深入分析市场需求，做到与主流产品的差异化生产和销售，企业能否成功进行全球化扩张，其品牌认知度和影响力极为重要，全球化所需要的国际声誉和客户忠实度是许多中国企业所欠缺的，通过开拓满足当地市场需求的差异化产品可以发掘当地市场的潜力，拓展品牌形象，提高产品声誉。

第三，提升企业核心技术水平，中国企业的自主研发能力培育势在必行，这是改变技术被动的根本。在现阶段引进技术是需要的，引进技术要应用于产品，提高产品竞争力，更重要的是通过引进技术提高自主技术研发的学习能力，要吸收、消化外来技术并使之转化为自主知识产品和技术研发能力。

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第四，改革内部管理体制，适应新的国际需求。随着全球经济一体化步伐的加快，对所有参与国际市场竞争的中国企业来说，要想占有更多的市场份额，就要适应新的国际规则一是要有一套对国际市场应变能力相当敏锐的组织管理体系，通过不断调整自己，形成了有应变能力的管理体制。国内企业必须深刻理解建立现代企业制度的内涵，搞好企业的深层次改革，以求得企业国际化战略。

第五，正确把握国际化契机不要盲目求国际化扩张，海尔在国际上成功是建立在国内市场成功的基础上，海尔进行国际化之前已在国内积累了大量的经验和资本，深谙企业管理和把握市场之道，对于自身经验和实力有限的中小企业来说，最重要的是大力开拓国内市场，积累经验和资本，再有计划的实施能发挥自身特点的国际化战略。

海尔向我们证明了我国企业完全有能力在国际竞争中占得一席之地，这

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为更多的国内企业迈出国际化步伐提供了楷模，有了这些成功经验作为参考，我们完全有理由相信，明天会有更多的海尔在国际市场中一步步走向辉煌和成功。

6.海尔企业文化4 篇六

应该说砸冰箱这件事，给我们全员思想产生了强烈的震撼，全员的质量意识有了普遍的提高。因为我们交的学费太大了。我们经过4年的时间，88年12月我们就获得了中国电冰箱市场的第一枚国内金牌，把冰箱做到了全国第一。当年，我们是靠着把别人干不成的产品干成了，别人办不到的事，我们办到了的精神，争取到了部里审批的全国最

后一个生产冰箱的厂家。沈阳冰箱厂是57年建厂的全国最早的冰箱生产厂，广东万宝是我们的老师，苏州香雪海，我们去请教。利用4年的时间我们超过了我们的老师。

北京雪花厂、广东万宝都合资了，苏州香雪海和韩国三星合资了。前几年，有去香雪海的同志回来后，他们跟我讲，三星文化也很厉害。香雪海的员工上班后排好队举起手先连喊三声：三星!三星!三星!我看，他这有两下子，这是他们的企业文化。我们之所以用4年的时间超过我们的老师，把冰箱做到全国第一，最重要的是我们重视产品质量。

大家回想一下88年时的市场，热的很，抢购风。当时冰箱、彩电、空调都抢。当时说不好听的，你要用纸板糊个冰箱都有人要。海尔在88年，没有放开，我们在产品质量在没有确保的情况下，不盲目的来扩大生产。从这个方面也可以看的出，张瑞敏他实事求是。88年张瑞敏也顶着上级很大的压力，上级领导一次次到我们企业去，说现在冰箱多好卖，你们怎么老抱着原来的产量不大动弹。因为当时冰箱是青岛的支柱产业之一，他们希望我们扩大产量，张瑞敏当时顶着很大的压力。张瑞敏在美国讲学的时候，有位记者问他，你认为毛泽东思想的精髓是什么?张瑞敏脱口而出：“实事求是”。

89年，中国的市场变化也特别快，市场转了180度。它冷了。市场上冰箱、彩电、空调有的是，消费者也不买了。有的厂家开始关门了，倒闭了。有开工的严重开工不足。在89年其他厂家纷纷降价的时候，海尔做了一个大胆的决策，海尔冰箱提价12％。后来张瑞敏提起此事，说当时心里也是忐忑不安，别的地方都降价，全国就你海尔一家反其道而行之，提价。这种逆向思维，消费者能不能接受?万一消费者接受不了，你怎么办?提价的第一天张瑞敏就到商场去了，看提价以后有没有人要。中国的消费者还真怪，其他厂家的冰箱纷纷降价，没人买，海尔的冰箱提了价还有人排队买。海尔冰箱的质量得到了消费者的认可。张瑞敏的心，这时候才放下了。所以我们认为产品质量对企业来说十分重要。

八十年代末期，美国哈佛大学一个教授叫罗博特，他在一本书里写了这样一段话：“五十年前，企业是价格的竞争，现在是质量的竞争，未来是设计的竞争”。对于现在质量的竞争，我们中国的企业家和国外的老板，在观念上还有很大的差别。98年上海一个组织调查了上海市500名经营者，这500名经营者有中国的企业家，有国外的老板。他出了这样一个题目，你认为提高产品竞争力的主要措施是什么?中国83％的企业家认为首先降价。国外100％的老板认为首先提高产品的质量。所以在质量观念上，我们中国的企业家和国外的老板还有很大的差距。现在中国的家电行业价格战打的火热的时候，海尔不打价格战，打价值战。价格战与价值战一字之差，有质的区别。海尔不断地提高产品质量，完善产品性能，使消费者买到海尔产品，叫它物有所值。对于未来是设计的竞争，我们也做了许多工作。像九十年代初期，我们和一个日本很有名的公司合资搞了一个海高设计院，海尔控股60％。这是中国第一个在工业设计方面和国外合资的。去年，我们又加入了世界设计组织。这是中国第一个加入世界设计组织的企业，所以说，未来是设计的竞争，海尔有超前意识，做了这方面很多的工作。

第三，我们的营销观——先卖信誉，再卖产品

海尔产品不是推销给用户，而是在销售产品的过程中，把信誉放在第一位，把对用户的情感的交流放在第一位，卖产品这是第二位的。海尔产品在国内外也有了一定的知名度了。不过一个企业你要有一定的知名度那很简单，你有钱了，做广告有知名度就行了。我们山东省是产酒大省、啤酒大省，前几年中央电视台产生的标王都让我们山东夺得了，夺了标王以后产量呼呼地上去了，不是标王了，这又呼呼的下来了。所以，你这知名度，他并不能代表你这个企业常盛不衰。一个企业要想长久不衰，很重要的你要讲一种信誉度。我们是这样理解的，用户想到的你要给他想到，你对用户的承诺，你要兑现。97年夏天，海尔空调在北京市场上卖得火的不得了。为了向北京市民兑现海尔24小时之内空调要安装到位这一句承诺，我们青岛有100名安装工，租专机去北京安装空调。他们如果是乘去北京的特快列车，就兑现不了24小时之内空调安装到位。所以这100名安装工租专机到北京安装空调，就是为了兑现这个信誉。

200多年以前，富兰克林在给一个年轻商人的忠告这封信里边，他同时提出了两个命题：一个是时间就是金钱。这一个命题现在为我们广泛接受

。富兰克林在提出时间就是金钱的同时，还提出了另外一个命题：信誉也是金钱。对于信誉也是金钱，现在没有引起我们足够的重视。所以社会上现在坑蒙拐骗，假冒伪劣到处都是。海尔认为信誉是金钱。现在你到我们车间里边去，往往看到这样一幅标语：“紧盯市场创美誉”。要求我们的员工做美誉度员工。美誉度他们是这样理解的，用户没有想到的你都给他想到了，消费

者现在的需求，你都给他满足了，叫消费者有口皆碑的不怀疑你，发自内心说你好，这就是信誉度。

7.海尔企业调查报告篇七

一、海尔集团环境信息披露

(一) 披露方式

海尔集团是国内企业环境信息披露实践的领头人, 于2005年首次公开发布环境报告书后连续五年发布了独立的环境报告书, 2010、2011年的环境信息通过社会责任报告披露, 其中2010年的社会责任报告中将对环境的责任阐释为“绿色发展———珍视资源、可持续发展”, 且多为文字性描述, 2011年的社会责任报告中将环境责任以一个单独的部分来呈现, 层次更加明显, 但是量化的信息仍然较少, 只提及“2011年万元产值能耗为0.01222, 比2005年下降19.61%”, 相比之下, 2009年的环境报告书内容更为全面, 对环境信息的披露较为集中。因此, 选取海尔2009年环境报告书为例来做说明。

(二) 披露内容

海尔2009年独立环境报告书的编制依据为《山东省企业环境报告书编制指南》 (DB37/T 1086-2008) 。其中, 主体部分“环境报告”主要包括环境管理、环保目标、环保投资与分析、物质流分析、环境绩效、降低环境负荷及绩效。

(1) 环境管理。海尔在报告中明确表示要持续开展清洁生产, 贯彻“节能、降耗、减污、增效”的环境政策。截止2009年, 海尔集团及其下属的17个子公司全部通过了ISO14001环境管理体系认证, 提高了海尔的环境管理水平。

(2) 环保目标。海尔在环境报告中具体列示了2009年企业在节约能源、减少污染物排放、废物的控制等方面的具体数量, 例如在2009年节水5.5万吨, 节电910万千瓦时, 万元产值能耗降低13.8%, 减少二氧化硫排放1.9吨, 化学需氧量排放3.3吨。另外, 也列举了不同类别的产品所要达到的环保标准及要求。

(3) 环保投资与分析。在环境报告中, 海尔集团披露了环保投资数额。2009年, 海尔针对环境管理投资38万元, 在污染防治上投资623万元, 对节能降耗活动投资355万元。对费用计量方面进行了细分, 在环境管理中具体包括培训及宣传费用;污染治理中包括大气、水等污染防治费用及废气排污费, 环保配套投资, 日常监测费用, 中水回用设施运行费用;节能降耗中包括改善工艺设备、提高效率、减少能耗物耗以及节能降耗宣传费用等。

(4) 物质流分析。报告中列示了能源、水、原材料、包装材料、化学物质等资源的输入数据, 向外界环境排放的废气、废水、固体废弃物等输出数据, 阐释了绿色研发、绿色经营、绿色制造、绿色回收的具体做法。

(5) 环境绩效。报告中, 海尔集团以量化和柱状图的形式对环境绩效进行了披露。披露的项目包括单位产值能耗、水耗, 单位产值二氧化碳、二氧化硫、化学需氧量排放量以及单位产值废水产生量, 如单位产值二氧化硫排放量较2008年下降了7.1%, 化学需氧量排放量下降了4%。此外, 还披露了2009年海尔各种能源消费的具体数据, 其中电的消耗最大。

(6) 降低环境负荷及绩效。在环境报告中, 海尔披露了办公中进行节能环保改造所节约的成本。同时, 也披露了生产节能改造措施, 通过改良生产方式, 改造生产系统、使用清洁能源等方法, 降低了污染清理费用、节约能源费用、提高能源利用率节约成本。针对“低碳行动”的主题, 报告书将所披露的节约能源数量折合为减少二氧化碳的排放量。例如控制办公照明区, 每月节约用电1.5万千瓦时, 即每月节约费用7500元, 相当于减排二氧化碳4.9吨。

(7) 第三方认证。在报告书的最后, 还公布了海尔对环境报告书进行的第三方认证。山东省环保厅领导及节能减排相关专家对《海尔环境报告书》进行了评价和认定。一致认为海尔集团的环境报告书质量及内容都已经达到较高水平, 对鼓励企业进行环境信息披露起到良好的示范、引导作用, 为我国的环境信息公开做出了自己的贡献。

二、松下集团环境信息披露

(一) 披露方式

松下集团从1997年开始发布环境报告 (Environmental Report) , 自2005年开始发布企业社会责任报告 (CSR social report) , 此外作为补充信息。自2006年起开始发行《环境数据册》 (Environmental Data Book) , 考虑到环境可持续管理的重要性, 2010年将其名称修改为 (ecoideas report) 。在报告中对公司环境经营的年度状况进行披露, 将企业自身的环保方针、计划和业绩等对外公开发布, 供企业利益相关者对企业环境管理进行评价。松下将其环境保护成本和经济效果与环境负荷量 (削减量) 联系起来, 在全球范围内开展统计工作, 并将其作为环境经营的基础信息, 推进其在公司内部的有效利用。此外, 为了能将公司的环境经营与绿色创意战略联系在一起进行理解, 公司将“环境保护成本”和“经济效果”与商品、生产和推广三大绿色创意的各个项目联系在一起进行公开。

(二) 披露内容

松下发布的《绿色创意报告2010》 (ecoideas Report 2010) 以日本环境省的《环境报告书指南2007年版》及GRI《可持续发展报告指南2006》为依据编制。刊登的信息主要为以全球数据为基础的信息。报告主要分为四个部分:生活的绿色创意、经营模式的绿色创意、环境管理、第三方意见及独立鉴证报告。

(1) 生活的绿色创意和经营模式的绿色创意 (ecoideas for life style and business style) 。报告前两个部分主要对松下的绿色创意产品及推广进行了展示和阐述, 突出体现了产品的节能功效, 松下在经营过程中的节能环保方式, 包括工厂的生产及污染物排放、办公室节能、废物回收利用等。

(2) 环境管理。一是环境业绩, 环境业绩信息是在环境管理中体现较多的内容。这一部分信息涵盖了:松下2009绿色计划的目标实现情况及2010年的目标设定;集团内部环境管理经营体制, 员工的环境教育;环境体系认证情况及环境风险应对。二是环境会计专栏:在这一部分中, 主要披露了两方面指标:环境会计 (Environmental Accounting) 和环境保护效果 (物质量) (Environmental conversation benefits, in physical terms) 。环境会计部分, 具体写明了对象期间为2009年4月至2010年3月, 统计范围是Panasonic株式会社以及日本国内和日本以外地区的子公司, 计量单位是百万日元。这一部分使用货币计量, 包括商品、生产和推广三个大类中各个细分类别的投资及费用额度 (见表1) 。环境保护效果以物质量进行计量, 主要是生产活动中污染物的排放量、化学物质的排放削减量以及废弃物的最终处理量等 (见表2) 。

单位:百万日元

资料来源:《绿色创意报告2010》, 松下集团, 2010.4。注:[1]关于投资额及费用额, 当不能将其全额判断为环境保护成本时, 则进行差额合计或分摊合计。[2]费用额中含有设备投资的折旧费。

资料来源:《绿色创意报告2010》, 松下集团, 2010.4。注:[1]GWP吨。GWP:全球变暖潜能指数 (Global Warming Potential) 。

(3) 第三方意见及独立鉴证报告。报告的最后, 首先公布了Natural Step作为第三方对松下绿色创意战略的意见 (Third Party Opinion) , 对松下三年的绿色创意战略提出肯定, 认为松下是全球的典范, 但也指出绿色创意战略的缺陷在于产品的改善不可能在三年之内实现, 应制定20、30年的一个长期计划, 然后再分解成若干中期计划, 就能产生更大的激励。其次公布了KPMG AZSA Sustainability株式会社为松下集团出具的独立鉴证报告 (Independent Assurance Report) , 说明松下集团环境报告的可靠性满足日本一般社团法人可持续发展情报审查协会的规定。

三、通用电气环境信息披露

(一) 披露方式

通用电气 (General Electric, GE) 受到美国环境法律法规体系的约束, 作为上市公司必须进行环境会计信息披露。通用电气的绿色创想计划自2005年开始启动, 一直持续对外发布绿色创想报告。“绿色创想”是通用的一个倡议, 用来满足客户对更节能产品的需求, 并推动GE的经济增长。GE的“绿色创想”进步通过报告公开发布, 报告反映了GE公司的承诺, 创新性的解决方案, 公司盈利增长的同时向客户提供有价值的产品和服务。除此报告之外, 通用电气还通过更多的方式公开信息, 其中有:开设绿色创想网站 (www.ecomagination.com) 、与利益相关者的各种活动、与绿色创想顾问委员会的合作以及参与新的公共政策。

(二) 披露内容

以通用电气2009年绿色创想年度报告 (Ecomagination 2009 ANNUAL REPORT) 为例, 绿色创想报告中, 将环境会计信息的披露分为六个部分, 包括 (1) 未来环保计划目标; (2) 预计由绿色创想产品带来的收入增长额; (3) 预计将投入绿色创想研发中的资金增加额; (4) 温室气体的减排; (5) 节水方案; (6) 通用在各行各业的电气产品中的节能突破性成绩。

《绿色创想报告》对通用电气2009年在绿色创想计划中各部分的成绩进行了整体概括。报告书中大部分数据以柱状图的形式展现, 数据显示, 截止到2009年底, GE“绿色创想”研发投入已超过150亿美元, 环保产品及解决方案为GE带来收入180亿美元, 公司运营过程中温室气体的排放量在2004年的基准线 (745万吨) 上减少了约22%。另外还提出了未来3-4年的目标。

报告详细介绍了GE的各个公司在减少温室气体排放方面的成效, GE能源金融服务公司制定了与投资有关的排放准则, 明确表示将煤炭和其他化石燃料发电厂的二氧化碳排放成本纳入到交易审核流程, 通过美国气候行动合作组织 (USCAP) 来与非政府组织开展政策建议方面的合作, 以确保新建的煤炭发电设施在设计上考虑到将来的碳成本。由于业务与产品较多, GE在报告中对不同的研发产品与服务进行了分部分的说明, 在说明中对节能绩效的描述占据了较大篇幅。

四、中外企业环境报告书对比分析

通过以上对比, 我们发现海尔2005年至2009年以环境报告书的方式来进行环境信息的披露, 在披露内容和质量上都可圈可点, 但是之后将环境信息体现在社会责任报告中, 则有被淹没的趋势。相比之下国外更加注重生态、环境信息的披露, 从早期的环境报告书已经发展到绿色、生态创意 (创想) 等。从中可以看出, 在环境信息披露方面海尔为代表的国内企业与以松下、通用为代表的国外企业在环境会计信息披露上还存在差距。

首先, 从披露动机来看, 存在被动披露与主动披露之分。海尔集团为树立企业形象而公开发布环境报告, 但对大部分国内企业而言, 公开环境信息是迫于无奈之举, 且多存在“报喜不报忧”的倾向。在日本, 由于企业有较强的环保意识, 并受到政府的准确引导和帮助, 大部分企业主动实施环境会计信息披露项目, 接受公众监督, 展现企业的社会责任感。而美国企业遵从法律规定, 同时也为了树立良好的公众形象, 积极进行环境信息披露。

其次, 从披露方式来看, 有依附于年报或社会责任报告与发布单独的报告之分、有单一与多样之分。通过查阅海尔、松下与通用的网站, 可以体会出披露方式的差异, 如进入海尔网站后在“投资者关系”栏中通过“业绩/定期公告”中才会找到社会责任报告, 而进入松下和通用的网站后在比较醒目的位置就可以找到其环境报告。海尔在国内企业中率先使用独立报告的形式进行环境信息披露, 国内其他企业一般在财务报表附注或招股说明书中公开环境信息, 如今虽然有更多的企业在社会责任报告中将环境责任作为社会责任的一部分进行披露, 但环境信息被淹没在社会责任信息中。而在日本, 绝大多数上市公司的网站中开辟有“环境”专栏, 通过网络公布独立的环境报告书, 进行环境信息披露, 有部分企业还会印制环境手册、营业报告书等, 以丰富多彩的形式进行环境信息的披露。通用更是以多种方式积极进行环保创造和宣传, 单独开辟有“ecomagination”网站。

再次, 从披露内容来看, 有文字说明信息与数字量化信息之分。海尔的环境报告中对于环境会计信息的记载十分分散, 不易查找, 对环境业绩的披露较多, 环境会计信息不够具体、明晰, 而其他企业发布的环境数据信息更是微乎其微。松下的报告中, 设有专门的“环境会计”部分, 对影响环境的财务信息进行了列报, 以货币计量和物质量的形式充分披露企业环境财务信息。通用的报告中同样以数据说话, 披露由环保研发带来的收益以及自身污染物的排放对环境造成的影响。

最后, 从报告的鉴证来看, 存在是否经第三方认证及措辞之分。海尔与松下都提供了第三方认证, 海尔的第三方认证多为赞美之词, 突显了海尔开创环境报告的贡献。松下由毕马威提供专业鉴证, 是对环境报告真实性、可靠性的保证。通用的报告中未提及第三方认证, 只提供了“绿色创意委员会”的董事成员名单。

参考文献