绩效面谈提纲

绩效面谈提纲（11篇）

1.绩效面谈提纲 篇一

转正面谈提纲（仅供参考）

地区：部门：职务：姓名：

1、来公司2个月（试用期）有什么感受？（主要问总体感觉）

2、对自己的工作现状是否满意吗？（工作岗位、工作安排的满意度）

3、觉得自己有哪些做的好的地方，有哪些需要改进的地方？

4、部门培训工作是否有针对性，培训内容对新人的帮助如何？

5、公司/部门组织的活动是否都参加了，结果如何，有什么意见或建议？

6、、对公司、对行政人事上的工作有何建议或要求？

7、对转正员工试用期的表现和评价（基本原则：适度表扬，指出不足，提出要求，达成一致。）

8、转正后的工作安排（重点工作职责、考核指标、后续对员工的工作期望）。

转正员工签字：

直属上级签字：

日期：

2.绩效面谈提纲 篇二

在企业的日常管理工作中, 我们经常能听到员工这样的声音:

“我很想知道老板是如何评价我的?”

“我不知道为什么我的绩效结果总比别人差?”

“领导要找我绩效面谈了, 肯定没好事, 不是批评就是扣钱!”。

“绩效面谈就是走过场, 没什么意思!”

当员工有上述类似的抱怨、士气低下时, 管理者们就该及时反省一下自己的绩效面谈是否未进行, 或者是否到位了。

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节, 是绩效考评结果的一种主要反馈方式。绩效面谈也称为绩效反馈或者绩效反馈面谈, 是指在绩效管理过程中管理者与其下属就下属绩效表现做的回顾、商讨的解决办法、关于员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通。

对于个人, 成功的绩效面谈有助于员工改变、保持他们的行为, 有助于个体更好的将他的工作质量与其雇主相匹配, 明确方向, 得到指导与激励, 自愿追求工作绩效, 促进职业发展;

对管理者而言, 通过充分的互动与沟通, 可以及时发现问题并解决问题, 传递尊重与关怀的信号, 从而有效带领部属达到团队绩效目标, 真正体现管理效能;

对企业而言, 有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为, 最终促进企业战略目标的实现, 培养与提升企业的核心竞争力。

二、现代企业应注重绩效面谈

在残酷的市场竞争中, 没有有效的绩效管理, 组织和个人的绩效得不到持续提升, 终会被市场所淘汰。作为人力资源管理部门的一项战略性任务, 现代企业中大多数都建立了完善的绩效管理系统。而其中的绩效面谈, 却往往流于形式, 发挥不出应有的作用, 以至绩效管理在人力资源管理体系中的贡献也大打折扣。

绩效面谈, 可以称作绩效管理的加油站, 但同时也是一个容易被忽视的“管理盲区”, 因此, 从意识、行动上对绩效面谈加以关注, 对于实现企业整体战略是至关重要的。这不仅仅是面谈主管的任务, 而是需要管理层和员工、甚至整个组织的共同努力来实现。摒弃传统观念的束缚, 将绩效面谈制度化, 使之渗透到组织文化中去;建立健全监督绩效面谈的反馈系统, 正视员工的申诉;加强对主管绩效面谈的培训, 使其更全面的掌握绩效面谈的技巧;加强沟通, 与员工探讨其职业生涯的发展, 增强绩效面谈效果, 促进员工个人与组织目标的整合。

三、绩效面谈9步法

那么完善的绩效而谈包括哪此步骤呢?

1、准备工作。

管理者应提前向员工发出邀请, 与员工共同商定绩效面谈的时间和地点, 给员工留有充分的准备时间。管理者需要提前和员工沟通此次面谈的内容, 包括员工绩效目标、取得的成绩、能力评估、职业发展等, 同时告知员工需准备自评。同时管理者要事先收集员工平时表现情况的事实和数据, 听取包括来自前任老板、同事、内部或外部客户的反馈和评价。如果预计面谈会比较困难时, 一定要做好充足的准备:管理者希望传达的关键信息有哪些?管理者还需要掌握有关员工个性特点的信息, 以便在面谈过程中帮助管理者建立与员工之间的信任感和认同感。同时还要对员工可能在面谈过程中表现出来的情绪和行为进行估计, 尤其是要准备好一旦员工与管理者的意见不一致时如何解释和对待。

2、营造氛围。

地点最好选择小型会议室、接待室, 不易被干扰。如果面谈是在办公室, 应创造一个相对开放的氛围, 比如说坐在员工旁边而不是对面, 注意让员工放松, 强调整个绩效面谈对于管理者也很重要。当然, 面谈地点也可以是工作场所之外的地方, 例如咖啡厅、茶楼等, 这种非正式沟通场所可以营造管理者与员工之间的亲密关系, 进而使双方更加轻松、充分地表达自己的想法。面谈时要做笔记。面谈大约持续约一小时, 过长会引起疲劳和厌烦, 过短则可能沟通不充分, 达不到预期效果。避免在面谈前后安排重要会议或重大活动, 这样可以让面谈有条不紊的进行。

3、确定面谈目的。

管理者向员工传达绩效面谈的目的及益处。绩效面谈可以向员工反馈绩效表现和不足之处, 还可以对下一步的行动方案达成一致, 并提前讨论职业兴趣及发展计划。管理者需要告知员工绩效评估的依据, 如上一个绩效考核周期的指标、员工实际绩效结果、来自前任老板的评价、同事、客户的评价等等。

4、询问员工的反馈。

管理者将工作表现和绩效指标完成情况同设置的目标相比较, 征求员工的反馈意见, 积极主动地聆听员工的意见, 不要犹豫提出问题, 确认和澄清问题, 同时重复内容以确保自己理解的意思同员工表述相一致。

5、确认绩效评估结果。

管理者和员工共同对照绩效计划和员工的绩效行为和结果进行讨论。一般先谈员工表现好的地方, 然后谈有待改进之处;先谈重要的问题, 后谈次要的问题。逐项沟通, 双方意见一致就继续往下进行;如果意见不一致, 就进行讨论;如果实在无法达成一致, 可以暂时搁置。在这一过程中, 管理者要耐心听取员工对绩效结果的意见, 让员工对有出入的信息或结论做必要的说明和解释。

6、制定改进方案。

管理者和员工共同分析, 找到导致最终绩效差距的真正原因, 寻求解决问题的办法。双方经过充分交换意见后, 在彼此要求和期望方面达成共识:即管理者对员工的要求和希望, 员工在今后工作中需要组织提供的必要条件和支持等。

7、讨论潜力和职业发展方向。

这个环节注意需要让员工主导职业发展的讨论, 管理者可以针对职业发展的可行性给予建设性的意见, 同时将需要改进的方面同职业发展联系起来, 结合员工潜力讨论可能的工作机会及时间。

8、结束本轮绩效评估。

管理者总结已讨论和达成一致的要点和重点, 关注行动方案 (可设置跟踪的时间段) 。在绩效面谈结束之际, 管理者应当对员工进行积极的鼓励, 让其振奋精神、鼓足干劲, 以积极、乐观的情绪开始下一阶段的工作。

9、制定下一轮绩效目标。

绩效面谈时应商定下一周期的绩效目标, 注意利用SMART原则设置目标。其中S就是specific是设定绩效考核目标时一定要具体;M就是measurab1e目标要可衡量, 要量化;A是attainab1e即设定的目标既要有挑战性, 也要通过努力可达成;R是relevant设定的目标要和该职位的工作职责相关联;T是time bounding要明确设定目标的完成期限。

四、与不同类型的员工面谈沟通技巧

在具体的人力资源工作中, 管理者会遇到各种各样的员工, 要根据不同特点有技巧的与员工进行有针对性的沟通和交流, 避免“千篇一律”的模式。下面就针对不同类型的员工的沟通技巧说明如下:

1、老员工。

老员工曾经为组织作出过很大的贡献, 可能会有倚老卖老的心理。同时对新技术、新产品、新知识的掌握较慢, 绩效一般。在与老员工进行绩效面谈时, 一定要予以充分的尊重, 例如主动引导座位、亲自倒一杯茶水等。面谈过程中, 要充分肯定老员工的贡献, 从鼓励老员工向年轻人分享创业经历、做好传帮带的角度切入。

2、沉默内向的员工。

沉默内向的员工不善于表达自己的想法, 交流时紧张、不安、冷漠。面谈开始时可以从员工比较熟悉、擅长、关心的领域谈起, 例如足球、音乐、家庭, 使员工逐渐放松下来。面谈过程中多提开放性的问题, 鼓励员工表达看法, 例如“我很想听听你的看法”、“能不能谈谈你的想法?”。

3、绩效差的员工。

绩效表现差的员工一方面可能会自卑, 不愿意表达自己的观点, 另一方面可能并不认可绩效差的结论, 绩效面谈时可能会与管理者发生冲突。这种情况要注意具体分析绩效差的原因, 不要一概而论。面谈时要保持冷静, 以真正关怀和负责任的态度潜移默化的消除员工的抗拒心理, 使员工感受到团队的力量, 主动传达“我们是一个团队, 这不是你个人的问题, 是我们团队的问题, 我有责无旁贷的责任”。

4、雄心勃勃的员工。

雄心勃勃的员工都有很强的成就动机, 期望能做出成绩, 更多考虑未来的设想和计划, 忽略了当前认认真真、踏踏实实的工作。绩效面谈时要考虑员工的心理接受能力, 不能一味泼冷水, 要肯定员工积极进取的态度, 并引导员工将未来的远大目标细化为当前的、可执行的阶段性目标。

绩效面谈是绩效管理体系中的一个重要环节, 与绩效体系的设计、绩效方法和指标的确定、绩效评估和改进等密切联系。绩效管理要真正的有效实施, 还需与薪酬挂钩、与培训配合, 与员工职业发展配套, 才能最大化的激励和发展员工, 获得组织和员工的双赢。

摘要：绩效管理是人力资源管理体系的重点, 绩效面谈又是绩效管理过程的关键。本文主要从绩效面谈的概念及作用、绩效面谈的方法和技巧等方面入手, 为绩效管理的研究提供一些借鉴。

关键词：绩效,绩效管理,绩效面谈

参考文献

[1]李文静.绩效管理[M].大连.东北财经大学出版社.2012.

[2]高宁.浅析绩效指标分解的几种方法[J].知识经济.2012 (16)

[3]郭京生.绩效管理案例与案例分析[M].中国劳动社会保障出版社.2008年2月.

3.部门主管如何做好绩效面谈？ 篇三

人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”

人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分？他说：2分就2分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”

分析：根源在主管

这是一个非常典型的绩效面谈案例。结果是员工小刘离开了公司，而问题其实恰恰出在他的主管身上。为什么“平时还挺不错”的小刘，在与主管进行绩效面谈后就成了“2分”而离开了公司？显然，在绩效面谈的沟通中，一定出了问题：

主管不重视，面谈流于形式。王经理到了呈交考评表格的前一天才想起来要绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也就无多大意义，所以才有小刘的“2分就2分！”的结局。主管不重视，继而员工“消极面对”，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。

主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、时机的选择，还是谈话的内容、打分的过程看，主管都明显准备不足。而且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下属在技能提升和职业发展上的需要。

主管的考核主观随意性大。王经理运用的是关键事件法，但他平日所记录的大都是下属小刘做错的事情，在小刘看来都是不利于他的不良记录，难免有“穿小鞋”之嫌疑。这说明王经理记录的事件并不完整。而这背后则是主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反映员工实际工作业绩。

主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下属说话机会，这可能是我们大多数主管的最大问题。王经理一直在讲“他所不满意的地方”，并无半点表扬之辞，这使下属产生对主管的严重不信任感。而忽视倾听，不给下属辩驳时间，双方就会在一处或较少的几处逐渐形成长时间争议，结果双方都偏离了绩效面谈的真正主题（如：组织目标、员工发展）。“一叶障目”的结果，就是主管利用职位权力对下属的业绩“盖棺定论”。

以上案例可见，由于主管缺乏一些基本的沟通知识和技能，员工的积极性和信心就常常受到打击，使得员工往往“冲着企业而来，因为主管而走”，部门的绩效和组织目标的实现都受到了影响。如何组织一个成功的绩效面谈呢？可注意以下五个方面：

精心准备

“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。主管应首先做好面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要达到什么样的目的，解决什么样的问题。同时事先告知（一般提前一周为宜）下属面谈的时间、地点和给出自评表格，让下属有充分的时间去准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。主管还应当面口头确认，说明考核的重要性，督促员工在规定的时间内做好准备。最好在面谈正式开始的前一天与下属当面再确认一下具体时间和地点。

其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料（如：原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，写出自评报告。重要的是，主管和下属所收集的数据资料（面谈依据）应翔实、准确，以反映员工的客观绩效。这样，双方的面谈材料才能保持基本一致。若不一致，面谈中主管就列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己。

就事论事

在绩效面谈中，主管代表组织行使绩效考核职责，首先就应解决“事情”，讨论的焦点应是员工的绩效改进。主管首先应将问题集中在下属绩效可改进的地方，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划，然后确定检查改善进度的日期。

主管在讨论员工绩效并做评估时，用语应具体、明确。不要作泛泛的、抽象的一般性评价。评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，从而降低对评价结果的可信性。绩效面谈主要讨论绩效而非人格，讨论事实而非对人的意见，因此主管要描述，不要轻易下结论。过早下结论，很容易攻击员工的人格特征，甚至品质。比如：主管和下属讨论某天员工上班迟到的事实，主管一般习惯先讲“你怎么这么懒”、“你怎么今天又迟到了”、“你怎么不遵守公司规定”等，若主管讲“我们公司规定早上8点准时到岗，可考勤机上显示你是8点10分到的”，效果要好得多。因为这些事件一经描述，员工（作为成人）马上就会判断，不用多讲，心中自有结论。否则下属会有心理抵触情绪，而带着情绪甚至对主管的成见，显然不利于面谈的继续。

鼓励为主

主管在做评价时应坚持正面、具有建设性原则，既要指出员工的进步又要指出其不足。在员工表现优秀事件上给予及时表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性；在员工表现不佳、没有完成工作的事件上，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

从管理心理学角度看，员工总是愿意接受表扬，而不愿意接受批评，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。主管应如何让员工愉快地带着你的批评离开？

主管讲话的艺术一般体现在“三明治法则”和“BEST反馈法”。“三明治法则”也称“三部曲”，即首先表扬员工特定的成绩，给予真心的肯定；然后提出需改进的行为表现；结束时给予肯定和支持。BEST反馈法是指“四步走”，即先描述员工行为，然后表达后果，再征求意见，最后着眼于未来。与前面不同的是第三步骤“征求意见”，考虑到沟通的双向性，让员工自己反思并表态，而不是主管一味说教。这两种方法均有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

注重倾听

倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。松下幸之助主张“首先细心倾听他人的意见”。主管只有注重倾听，才能在绩效面谈中真正把握住下属的需求，并有针对性地为其制定绩效改进计划。所以主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。主管可采取以下五大步骤：

1. 首先要设身处地为下属着想，让下属把话讲完；

2.不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；

3. 在其倾诉中保持积极回应，千万不要急于反驳；

4. 先不要下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；

5. 再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，开始表达自己的想法。

但倾听并非一味的聆听，要注意适时发问，通过问一些开放性问题让部属多谈论自己的表现。当然，主管也要敏锐观察，不该问的不要问，有时关心过度也会侵犯到下属的隐私。

关注细节

在绩效沟通中，人们最容易忽视的恰恰是小节、细节。主管必须关注细节，用“心”沟通，并设法合理运用非语言沟通（如肢体语言），以营造一种舒畅的谈话气氛。具体如下：

1.保持目光接触。每一个听众都希望被重视。在绩效面谈中，主管要用友善的目光与下属持续交流，运用目光交流的要点是注视对方双目中间的位置，而不是对方的单只眼睛或脸部的其它位置。但要注意，由于中国人（特别是女性下属）比较忌讳别人死盯着看，所以主管不宜长时间凝视下属，让人觉得“目光呆滞”，目光也不必游移不定，这都会增加下属的心理负担，进而干扰下属。

2.微笑并点头。真诚的微笑是商业社会里(特别是服务业)最强大的武器。如沃尔玛文化里的“10英尺法则”规定：“在10英尺距离内员工必须对顾客微笑”，麦当劳更是培训员工“微笑要露出8颗牙齿”。绩效面谈中，主管应经常微笑并点头，简单发出“嗯”、“噢”、“原来这样”、“我明白”等。这不仅便于消除下属心理上的紧张感，增添下属信心，鼓励下属继续谈话，还可以表示对下属所讲的话题有兴趣和关心，示意下属你完全领会他的谈话内容。

3.保持适当的空间距离。面对面沟通时，主管的身体尽量前倾，而不必像平日里的正襟危坐而使员工依然感觉“是向领导汇报”；主管宜选择小型会议室作为面谈场所，尽量拉近距离，以加强员工与主管在心理上的亲密感。有可能的话，面谈场所还可以选择双方都较熟悉的、环境幽雅的附近一家咖啡店、酒吧里进行。总之，最好的面谈环境应是一个可以使下属完全放松的地方。

4.绩效面谈 篇四

人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作

刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”

王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。

刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”

王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）

刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。”

王林（瞪眼）：“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”

刘总（惊讶）：“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”

王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”

刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？” 王林（作气愤状）：“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”

刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）

王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”

刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在ＫＢＩ的这一项就得给你扣分！”（作发火状）

王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”

刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划„„”

王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？” 刘总（刘看手表）：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”

王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）

王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”

二、问题出在哪里？

上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题，面谈的目的本来是帮助员工改善绩效，但是，面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。那么，我们要问一个问题，哪里出了问题？基本上，我们可以得出这样结论：

1、准备工作没有做好

我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈，事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。

2、没有说明面谈的目的

刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。

3、负面反馈多于正面反馈

整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。

4、面谈者技能不足

刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。三、四个准备助力绩效面谈成功

要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备：

1、程序准备

所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。

寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄晚之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈，面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论，我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效，当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。”

之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。

最后是总结，摘要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，最后，别忘记感谢员工的时间和投入。

2、技能准备

了解了整个面谈的程序，管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，本文重点谈三个技巧： 1)正面反馈的技巧

正面反馈的关键词是：具体

凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼了。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例：

笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。

具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。” 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。

第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。

总结一下，正面反馈的步骤：

ü 具体地说明下属在表现上的细节； ü 反映了下属哪方面的品质； ü 这些表现所带来的结果和影响。2)负面反馈技巧

负面反馈的关键词：描述而不判断

关于负面反馈，也有一个小示例：“小王醉酒”。

判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。

这两种说法是一个意思吗？是。显然，第一种是判断，小王喝了酒，至于醉没醉，谁也不知道，而且生活经验告诉我们，喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了，即便一个人已经喝得东倒西歪，我们还要夸他海量呢！第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。

关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则：

①

描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为。

② 表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。

③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？

首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是?。”

其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”

接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？” 最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

负面反馈的要点：

ü 具体地描述下属的行为

要求：耐心，具体，描述相关的行为（所说、所做），对事不对人，描述而不是判断

ü 描述这种行为所带来的后果

要求：客观，准确，不指责

ü 探讨下一步的做法 3)提问的技巧

绩效面谈中，如何提问也是很重要的，高效的经理通过提问题，帮助员工思考，让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧：

当你没有准备好听取回答的时候，不要提问。有时候，人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如，如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理，那么就不要问：“你认为我是个好经理还是个不好的经理？”当你问一个问题的时候，必须要愿意尊重所得到的任何问答，并且不要有过激反应。

以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如，与其说“为什么你经常迟到？”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情，使你不能准时到达？”你注意到感觉上的不同了吗？

不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧，因此被认为带有操纵性，还给人屈尊的感觉。比如，“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗？”这是反问句——貌似问句，而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。

避免复合问句。复合问句包含几个部分，实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑，并且容易得到低质量的回答。例如：“你为什么周五经常迟到，而周三经常早退呢？”这就是两个问题，而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开，让问题变得简单详细。

对方在回答问题时，不要打断他。这是一个总的原则，但也有一些例外。如果对方的回答过火了，完全离题了，或者带有侮辱和污蔑性质的时候，你就可以打断他，并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善，调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。

3、资料准备

资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等，绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。

4、心理准备

5.绩效面谈管理方法 篇五

提高绩效面谈的效果，就必须从这两个方面着手。

华恒智信在长期人力资源咨询实践与培训过程中，对于绩效面谈过程有了较为深刻的认识，总结了一些有效的方法，以期帮助企业人力资源管理者更加从容地面对绩效面谈。

一、选择一个舒适安静的环境

环境对绩效面谈十分重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。

绩效面谈环境选择的要点包括：(1)噪音要小，尽量不要受外界环境的干扰，要求面谈双方将手机关闭;(2)最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈，(3)面谈时最好不要有第三者在场。

二、让员工感到被信任

信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级沟通的一种，所以，需要在面谈双方之间营造信任的氛围。

信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。

如何营造信任的氛围呢?首先，要平等对待员工，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离;其次，要尊重员工，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。

三、向下属明确面谈的目的

这样可以使下属能够了解面谈的意义以及面谈的内容。

在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地提高绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够更好地完成目标”。

四、鼓励下属互动参与

主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。

如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励。

主管应该学会用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和行为，而非个性

在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。

六、用事实说话，不妄加评断

当主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，应收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。

这就要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。

七、语气要缓和，避免使用极端化语言

有些主管面对下属的业绩表现欠佳时，容易情绪化，甚至使用一些极端化的字眼，比如“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”、“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”、“你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。

这样做的后果时，一方面下属认为主管对自己的.工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪;另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。

因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。

八、灵活有效地运用肢体语言

这样有利于营造信任的氛围，具体做法是：(1)选择合适的身体姿势。

如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会让员工感到被轻视，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。

(2)选择恰当的注视方法。

面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。

比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅可以增加员工对主管的亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

九、以积极的方式结束面谈

面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。

同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。

这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。

6.如何做好年终绩效考核面谈？ 篇六

年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对 此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请 问：

1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？

2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。

绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总 结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。

对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟” 于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都 是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。

平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。”

事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我 想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至 可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司 就有】。

年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？三个字——好为难！

年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。

至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧”、“十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。【都说“细节决定成败”。我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。我个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的“芳心”，收获想要的结果】

1、注意提前通知。至少要提前三天通知员工，要清楚的告知员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时，这也是对员工的一种重视与尊重。

2、注意整理好绩效档案。要提前将员工的绩效档案资料整理好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。

3、注意时间的选择。首先是面谈时间必须有所保证，不能敷衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是40分钟。其次是选择的时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意【争取员工的意见很重要】。

4、注意场所的布置。在准备面谈场地时，应该要注意空间距离和位置的安排。要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。

5、注意面谈开场的寒暄。所有事情有了好的开头，就是取得了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。管理 者一定要把握好开始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工一下子置于紧张的境地。要从能够令人放松的生活话题开始闲聊，以便给员工心 里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开始。我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖 啡、饮料、香烟等，根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此为话题展开谈话。我个人感觉效果非常好】。

6、注意目光的交流。眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目光接触交流。管理者要让员工一进门，就从你的 眼神里感受到真诚与友爱。在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方的尊重，同时 也是沟通、了解对方的重要途径。成功学奠基人卡内基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。”

7、注意面部表情的控制。常言道：“相由心生”。面谈中，管理者一定要注意面部表情的把控。要把“笑意写在脸上”，以微笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。“看人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。

8、注意肢体语言的运用。肢体语言在沟通中发挥着重要的作用。管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧 张的心态，为面谈营造信任氛围。良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩效面谈更加有 效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态来传达。”因 此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至 引起员工反感【许多管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”，时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。这在我们典型的家族企业里比较 常见】。

9、注意结束时机的把握。该结束时要立即结束。这有两种情况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面 谈，不要拖延。二是在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。譬如：双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注意力不集中 了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。

10、注意谈话内容的保密。谈话内容的保密是十分重要的，因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。而 这种“保密工作”，也体现了一个管理者的自身素质。良好的“保密工作”，不但是对员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增强对企业的 信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者，为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大忌！】。

绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。年终绩效面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员工灵活地采取不同的面谈对策。

年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一的绩效计划与绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作用。同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。因此，我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。

7.绩效面谈的十个准则 篇七

2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。

3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。

4、倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中，经理把更多的时间用于倾听和提问，通过听员工阐述理由，适时地进行提问，帮助员工进一步思考，对造成问题的原因进行深刻挖掘，找到切实有效的解决办法，

5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!

6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。

7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。

8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。

9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。

8.关于HR如何实施和管理绩效面谈 篇八

影响绩效面谈顺利实施的3个障碍

在很多企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于主管人员要面对面地与下属人员讨论绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，一旦要面对面地讨论如此敏感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。正因为如此，很多绩效面谈都流于形式，走个过程，而并没有有效实施。

造成绩效面谈实施障碍主要有3个方面：

经验提示：绩效面谈要达成的目的

对被评估者的表现达成双方一致的看法;

使员工认识到自己的成就和优点;

指出员工有待改进的方面;

制定绩效改进计划;

协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

绩效面谈前的2个方面准备

要想充分实现绩效反馈面谈的上述目的，就必须做好充分的准备。由于绩效反馈面谈是主管人员与员工双方的工作，那么主管人员和员工都应该为绩效反馈面谈做好各自的准备。

1)主管应做的准备

在实施绩效面谈前，主管要做好如下工作：

2)员工应作的准备

在绩效面谈前，您要辅导员工做好面谈前的准备工作，包括：

员工应该做的准备

总之，绩效反馈面谈是主管人员和员工有计划有准备进行的一项活动，在双方的共同努力下才能很好的完成这项工作。

绩效面谈的5个步骤

按照进展的顺序，将绩效面谈反馈分为以下5个步骤：

第1步 沟通绩效面谈目的，达成共识

首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评估结果。

第2步 让员工叙述工作表现，请员工自评

让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。

第3步 逐项与员工沟通表现

就评估表格中的内容逐项地与员工进行沟通，要将员工在本绩效周期内的业绩表现、行为态度等有依据地反馈给对方，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再做沟通或请直接主管的上级进行仲裁。

第4步 综合评估员工表现

首先谈论员工在绩效期间内工作表现的优点，对成绩加以肯定，再谈论不足或有待进一步改进的地方。帮助员工分析症结所在，找出不当行为的起因，探讨改进方案。

第5步 制订绩效改进计划，结束面谈

最后，要根据面谈过程，同员工制订绩效改进计划，确定绩效改进要点和实施计划。在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见之后，结束面谈。

经验提示：

如果双方就某些问题争执不下，主管人员可以建议将其作为双方回去继续思考的问题，留做下一次面谈时的内容，而不一定非要在当时得出结论。在绩效面谈中，您需要注意以下事项：

如何同各种类型的员工沟通

1)优秀的员工

当与优秀员工面谈时，要注意以鼓励为主。因为优秀员工有很多员工所不具备的优异表现，有比较强烈的个人发展愿望，所以一定要首先对员工的优秀表现加以认可，在绩效面谈时重点了解员工的未来发展设想，这样可以更好地为其发展创造机会和空间。

经验提示：

优秀员工往往对自己比较自信，对提升和加薪等事情也觉得在自己应得的范围之内，在这种情况下，主管人员就更应该谨慎对待，不要轻易做出加薪或晋升的承诺，以免不能兑现。

2) 一直无明显进步的员工

对待一直没有明显进步的员工，应该开诚布公地与他们进行交流，查明他们没有进步的原因，然后对症下药。总之，既要让员工看到自己的不足，又要切实为员工着想，帮助他们找到有效的改进方法。

3)绩效差的员工

主管人员可能都会有这样的感觉：与那些绩效好的员工进行面谈是一件比较愉快的事情，而跟那些绩效差的员工进行绩效反馈面谈却是―件比较令人头疼的事情。绩效差的员工可能不太容易面对一个很差分数的事实，但主管人员却又不得不让他们去面对：

因此，在于绩效差的员工沟通时，一定要注意做好面谈前的准备，要在面谈前对绩效差的原因进行深度分析，同时要准备好相关的事实证据。

在面谈过程中，要让员工先做自我评估，要和员工逐项分析工作目标、实际完成情况，分析业绩不好的原因，特别注意的是不要先定性，比如上来就说“员工态度有问题”，而是要通过深入沟通了解员工绩效差的本质原因。

在确定了员工绩效差的原因后，要和员工一同探讨是否认同这些原因，如果认同，要一同制订改进方案，对于不认同，最好不要当面进行说教、斥责，导致沟通僵化。

经验提示：

9.M公司绩效考核访谈提纲 篇九

1.请您介绍下您所在的部门的绩效考核现状，包括绩效考核的流程、指标、内容、周期等。

2.您觉得您的绩效考核结果与自己的实际付出匹配吗？绩效考核结果与自己的实际回报是匹配的吗？

3.您认为如何将部门的绩效如何与个人绩效有效结合起来？

4.您认为公司绩效考核方法方面存在哪些问题？是什么原因造成的？应该怎样改进？

5.您认为绩效考核主体存在的问题有哪些？其形成原因是什么？怎样改善较好？

6.您认为绩效考核周期方面有值得改进的地方吗？是什么原因造成的？

7.您所在的公司绩效考核结果主要应用在哪些方面？应该如何应用较好？是什么原因造成的？

8.您认为怎样的绩效考核指标体系才是适合公司的？

9.在整个绩效考核体系构建当中，您认为有哪些特别注意事项？

10.绩效面谈提纲 篇十

平衡智慧管理学院（是深圳市教育局下属教育培训单位）

企业服务包含企业内训、企业公开课。

主讲老师:平衡智慧讲师团

课程受众:企业高、中、基层管理团队

课程时间:2-4天

授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑

【课程背景】

企业成功的关键因素之一是拥有高绩效团队，但对于如何建设与管理高绩效的团队，许多企业管理者却深感困惑——

不清楚团队建设的前提与基础

不了解高绩效团队建设的步骤与管理方法

不了解培养团队核心领导的方法

不了解团队发展阶段的特点及管理对策

针对以上问题，我们从团队概念、团队的建设步骤、团队合作与分工、团队发展阶段的角度，系统讲授高绩效团队建设与管理的技能，为您组建一支卓越的高绩效团队提供思路与方法！

【课程收获】

1、描述团队的渊源与原理

2、运用高绩效团队建设的步骤与管理方法

3、运用培养团队核心领导的方法

4、分析团队发展阶段的特点及管理对策

【课程大纲】

一、前言：培训与教育的区别

二、团队建设的前提与基础

1、企业文化与企业制度之间的关系

2、企业文化—企业目标——企业制度之间的关系

3、团队建设与企业价值观之间的关系

4、价值观训练：新诺亚方舟

5、如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观

6、价值观——大处统一，小处尊重

三、高绩效团队建设的步骤与团队合作

1、什么是团队？

2、优秀团队的四个团队

3、建设团队的五大要素

4、高绩效团队建设的九大步骤与四字工作

5、团队合作的条件与团队合作的六大要素

6、团队合作中可能遇到的问题分解

7、团队合作中如何克服困难达成共识

8、团队合作的过程控制手段

四、团队中的分工合作

1、团队成员测试

2、团队成员的八大角色—如何担任好不同角色的要求

3、案例分析：团队领导的任务与职责素养

4、录像：团队中的好领导的特点

5、案例分析：团队中的执行者的任务

6、不同特点的团队成员的优点与弱点

五、实战案例研讨

团队内部管理常遇到的问题与管理对策

六、团队内的沟通与跨部门协作

1、沟通为什么对团队合作很重要

2、团队合作中常见的障碍分析

3、跨部门沟通中常见的问题

4、有效的沟通技巧

5、如何通过高效的沟通技巧解决团队问题

6、团队间沟通的PAC模式

7、问卷测试：不同类型人的沟通风格

七、团队中问题员工的分析与管理

1、团队中问题员工的分类？

2、团队中不同类型员工的特点？

3、不同类型员工对团队的贡献都有哪些？

4、问题员工管理的原则方法

八、团队发展的阶段

1、团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策

2、团队发展阶段中成员的需求与管理方式

3、团队发展阶段一：实战案例训练1

——感觉差异

4、团队发展阶段二：实战案例训练2

——渐入佳境

5、团队发展阶段三：实战案例训练3

——纯熟默切

11.浅谈绩效面谈的作用1 篇十一

绩效面谈是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效面谈能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效面谈贯穿于绩效管理的各个环节：

1、绩效计划面谈：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导面谈：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行面谈指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评面谈：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的面谈、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进面谈：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此面谈可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。

通过以上四个环节持续的绩效面谈，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。

对于上司来说，通过面谈双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。