论企业员工的激励问题

论企业员工的激励问题（9篇）

1.论企业员工的激励问题 篇一

摘要：当今,企业竞争日趋激烈,每个企业都在对员工进行各式各样的激励,以使企业在市场竞争中立于不败之地,但有相当一部分企业员工激励机制并不科学,不完善。如何有效的通过科学的激励机制调动员工的积极性、创造性,成为企业管理重要课题。

关键词：企业 员工 激励

一、企业对员工激励中存在的问题

激励是主管人员促进,诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动。科学的激励制度能将优秀人才吸引到企业来;能促进在职员工充分的发挥其才能和智慧的作用;能造就良性的竞争环境,留住优秀人才。但目前企业的激励制度还存在以下问题:

1.以钱为本,重才轻德式的激励。市场经济使我国人变得实际,因此,企业经理人在激励员工的时候走入了以钱为本的误区。并且以才作为奖励的依据,孰不知一个人如果品德有问题,这个人的指挥能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼备的人才,企业才能建功立业,长久不衰。

2.墨守成规,大锅饭式的激励。企业一定要讲求创新,因为创新是企业振兴的灵魂。一家墨守成规的企业是无法激励员工的创造精神,更不可能成为百年老店。所以要讲究激励,在激励中讲究创新。而且长期以来,我国的国有企业的大锅饭现象司空见惯。这种体制阻碍了员工主人翁意识的发挥,员工有意见。新时代的企业,一定要把落后的大锅饭现象彻底从企业剔除出去,要警惕新的大锅饭现象。

3.不授权式的激励。充分授权是对群体的最佳激励。经理人必须抓住这个基础,对个人工作有利,对下属成长才也有利,同时整个团队才能同心协力,事业才有充分的保障。员工有了权力来做事的时候,心情是非常愉快的。人都有自我做主张的这种愿望,这符合人性的管理,所以授权就是激励。

4.期望过高式的激励。事实上人人能承受的压力是不一样的。要真正了解员工承受压力的程度,找到最佳的压力承受点,以产生最佳的激励期望值。期望值过大,压力过大,事与愿违,业绩会一下子下落。对员工激励的时候一定要把握住激励的最佳压力点。

二、有效激励企业员工的几点建议

1.了解员工激励的特点和员工的真正需求

企业员工激励政策的主要特点,就是采取的政策有很大的风险性。激励政策执行得好,对企业的发展有巨大的推动作用;如果激励政策实施不得力,或者制定有偏差,就会对公司产生很大的负面影响。企业主管如果对员工的激励措施实施不好,激励就会变成激怒了。同时要了解员工的真正需要进行激励。马斯洛的塔式需求结构理论把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人

可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。

2.运用“三位一体”的思维方法

激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位”就是指的是换位、定位和到位。“一体”,就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。换位是指经理人要真正地设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付出的辛苦;从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。定位是指经理人站在员工的角度,更加了解员工的需求,准确掌握员工的激励点。通过该员工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。到位就是在定位的基础上,对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好,但最后没有落实到奖惩上,激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位,就不是成功的激励措施,之前的努力将付之东流。

3.制定有效激励政策

对员工的所有需求做认真而细致的调查,并制定一份详细的清单。根据需求的成本不同,把清单上的需求进行等级划分。并制定员工实现这些需求必须达到的工作量和工作进度。把员工的需求和公司要求的目标联系起来,经理人要过一段时间就调整一次,因为员工的需求是随着时间而变化的。所以激励政策本身要不断地完善,使所有具体政策能真正满足当时当地的员工要求,以实现有效的激励。

4.合理分析企业中三类员工

(1)年龄较大,收入较高。这类员工一般是公司里的老资格员工,多是基层的小主管,生活相对比较舒适,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作,让其指导比这类人水平低的员工,或者参与更高一级经理的工作目标的设计,甚至参加一些很高层的决策会议。

(2)追求机会者。这类人收入比较低,属于外来打工者,主要追求机会。首要需求是提高收入,因而最主要的激励因素就是满足第一需求,提高薪金待遇,鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感,沟通是对他们是一个好的激励。

(3)追求发展者。这类员工一般年纪较轻,受过良好的教育,收入能够维持在一定的水准。这类人最主要的需求是个人的发展。因此对这类员工的激励因素最主

要的就是良好的培训。通过建立良好的培训机制,对这类人进行最大的激励。当然,除了良好培训以外,也同样需要使用提高薪金待遇等方法。

5.确保激励的公正性

取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理,犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚,也不要一碗水端不平。企业往往会奖励错误的行为,忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为,比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为,反而使合理的行为被抑制了。

6.物质激励和精神激励相结合,正负激励相结合员工首先需要的是物质利益,如果经理人擅长使用精神激励,也能带来意想不到的效果。员工表现好要奖励,员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观,使员工从自我上升到具有超我的价值观,变成对社会有用的合格人才。

7.构造员工分配格局的合理落差

这一原则对于中国的国有企业非常重要。因为国有企业最大的弊端是吃大锅饭,分配差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来,使员工在反差对比中建立持久的推动力。对高素质、表现好的员工不断地正激励,对低素质、表现差的员工不断地负激励,这样对于中间的员工也就进行了激励。

参考文献:

[1]王祖成.世界上最有效的管理——激励.中国统计出版社,2000.[2]傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社,2000.[3]江幼枫.企业激励机制.人力资本杂志,2005,(8).

2.论企业员工的激励问题 篇二

关键词：激励机制,构建,需求,评价体系

从人力资源管理有效性的角度来看, 员工工作的积极性和主动性是影响单位劳动生产率及经济效益的主要因素, 企业管理者必须根据员工的特点和需求, 运用多种激励机制, 激发员工的潜力, 使企业目标和个人目标在实践中达到统一, 进而提高企业的管理效率。如何完善激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励机制的解析及其必要性

激励机制, 是指组织系统中, 激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。激励这个概念用于管理, 是指激发员工的工作动机, 也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织目标的同时实现自身的需要。

1. 激励可以挖掘人的潜力, 提高人力资源质量

激励能够更大程度地挖掘员工潜力, 在生产和管理过程中有着极为重要的作用。哈佛大学威廉教授研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%—30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80%—90%。由此可见, 激励是挖掘潜力的重要途径。

2. 激励机制能增强团体、组织的向心力, 提高工作效率

团体、组织为实现既定目标, 需要员工团结一致高效率地工作。不断地激励, 将团体、组织的目标和个人的利益联系在一起, 就能够将分散、单个的员工联系在一起, 产生最佳的工作效率。

3. 激励有助于形成良好的企业文化

良好的企业文化是生存和发展的基础, 而其培育, 则离不开正反两方面的强化, 通过交替运用奖惩手段, 促进追求优异工作等价值观的形成, 塑造良好的企业文化氛围。

二、目前激励机制中存在的误区

1. 激励就是奖励, 缺乏约束机制

很多企事业认为激励就是奖励, 因此在设计激励机制时, 往往片面地考虑正面的奖励措施, 而轻视约束措施和惩罚措施。虽然也制定了一些约束和惩罚措施, 却没有执行而流于形式;而在奖励方面, 一刀切采取重赏, 根本起不到表彰先进鞭打后进的作用, 结果导致整体责任意识下降。

2. 激励模式单一, 无差别化

物质奖励与精神激励的不对称, 认为同样的激励可以适用于任何人, 并没有对员工的需求进行分析, 对所有人采用同样的激励手段, 结果达不到预期效果。

3. 忽视评估体系的建立, 激励制度很难达到预期效果

激励制度建立的同时必须辅以科学的评估标准和考核体系, 否则对员工不但没有起到激励, 反而使员工工作的水平和积极性下降。

三、实现有效激励的途径与措施

1. 做好激励的需求分析

需求是激励工作的出发点和目标, 如果没有需求, 我们也就没有激励的可能。当人产生某种需求时, 就会调动自身潜能, 积极创造条件来实现这种需求。这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析, 选择合适的激励方法, 投其所需, 才能真正调动员工的积极性。

2. 建立综合的协调的激励机制

建立相互协调的人力资源管理机制, 才会使激励的效果达到最佳。例如激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提, 完善合适的薪酬制度作保障, 进行科学的工作岗位设计, 建立灵活的人员内部流通机制, 提升激励的有效性;加强沟通, 充分授权, 通过员工参与管理增强激励效果, 建立与本单位和员工的现状相适应的激励机制。把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合, 充分发挥激励的协同优势, 增强激励的效果。

3. 使用多途径的激励手段

薪酬激励。许多单位本着实现多劳多得的原则, 将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来, 意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面:第一是确保组织内部的公平, 也就是要做到员工的同工同酬;第二是奖励优良的工作业绩, 以达到激励员工的目的;第三应考虑下列因素:工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。

股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面它在一定程度上改变了单位股东股权结构, 也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩, 从而密切了职工与单位的关系;另一方面职工入股不仅提高了职工参与管理的积极性, 而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。

智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源, 提高人的智力效能, 增强智力劳动创造的价值, 更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策、赛评比等。学习培训要注意机会均等, 否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策, 可以实现决策的民主化科学化;而且可以提高员工的荣誉感和责任感, 形成职工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情, 增强员工的集体荣誉感和责任心。

目标激励。目标激励是指通过设置适当的目标, 鼓舞和激发人的正确的动机和行为, 达到充分调动人的积极性和创造性的目的。一个人只有不断启发对高目标的追求, 也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外, 还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来, 并协助他们制定详细的实施步骤, 在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时, 他们就对企业的发展产生热切的关注, 对工作产生强大的责任感, 平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

情感激励。一是与下属建立起一种亲密友善的情感关系, 以情感沟通和情感鼓励作为手段调动员工的积极性。二是塑造亲和的企业文化氛围, 增强员工的认同感。还包括工作及发展激励, 以求最大限度的调动员工的积极性。

4. 激励机制应具有长期性、连续性和稳定性

以前的激励方式都是对过去所做工作的肯定以及奖励, 对员工后续工作影响不大, 表现为短期的激励方式, 缺乏挽留人才的机制。构建知识型员工的激励机制应该采取长效激励方式, 使员工激励成为一个持续的过程, 与时间、绩效等成正比。并制定相关制度, 保证所订立的激励机制能公正、公平、持续、有效地开展。以保持其实施的长期性、连续性和稳定性, 不因领导层的变动而中断。

四、构建激励机制应注意的问题

1. 激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达, 而不注重反馈的过程。缺乏必要的沟通, 很多员工总是抱怨, 领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。对员工进行肯定, 拉进与员工的距离, 创造一种透明的环境, 为员工提供相应的信息, 这才是对员工的极大激励。

2. 企业中存在盲目激励现象

许多企业的激励措施大同小异, 合理的借鉴是必须的, 但同样的激励手段不可能满足所有的需要。只有立足本企业员工的需要, 激励才会有积极意义。要消除盲目激励的现象, 必须对员工需要做科学的调查分析, 针对这些需要来制定本企业的激励措施。特别是要注重对核心员工的激励。在企业中, 核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工, 他们有着高于一般员工的能力。加强对他们的激励, 可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段, 如股票期权、目标激励。

3. 过度激励

有人认为激励的强度越大约好。其实, 这也是一种错误的观点, 凡事物极必反, 激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力, 当这个压力超过员工承受力的时候, 结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

4. 负激励

激励并不全是鼓励, 它也包括许多负激励措施, 负激励是一种惩罚性控制手段, 即利用带有强制性、威胁性的控制技术, 如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件, 以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出, 在员工激励中, 正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员, 淘汰激励对其产生的负面作用就越大。

3.浅论企业激励员工的方法 篇三

关键词激励员工方法

中图分类号:F272.9文献标识码:A

激励是用人艺术的一个重要的组成部分,也是领导者的一项主要职能。所谓激励,就是领导者在遵循人的行为规律时,运用物质和精神相结合的手段,采取有效的方式方法,最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性,以保证企业目标的实现。因此,应尽快建立有效的激励机制,采用适应的激励方法,使员工在实现企业目标的同时实现自身的需要,增强其自豪感,从而使员工的积极性和创造性得到最大限度的发挥。

1 目前企业激励机制中存在的问题

1.1 激励措施单一

目前大多数企业所采用的激励方法主要是物质激励,过分强调利益导向及物质激励的作用,忽视了精神激励的作用。激励的起点应该是满足员工的需要,而员工的需要存在着个性差异和动态性,即员工的需要因人而异,因时而异。因此,激励应该是随着员工需要的变化而变化。而且,有的企业对激励的理解十分简单,把激励等同于奖励和惩罚(即正奖励和负奖励),激励手段过于简单,不能充分满足员工高层次的精神需要(包括信任、尊重、自我价值实现等),从而不能充分调动员工的积极性,使优秀人才在工作中难以满足自身价值实现的需求。

1.2 缺乏长期有效的激励机制

目前我国大部分中小企业缺乏一套长期有效的激励机制。激励制度是引导、规范员工行为,导向共同目标的各种措施的总合。完善的激励制度是员工做好本能工作的环境要求,也是保证企业目标顺利实现的制度保证。由于缺乏正确激励员工的方法,缺乏一个明确的标准,奖惩存在很大的随意性,管理者仅凭个人好恶和伦理道德对员工进行奖惩,使得许多员工的工作积极性、主动性、创造性被扼杀。

1.3 激励制度的落实不到位

由于中小企业是受管理人员的水平、人数、管理成本以及企业经济效益等条件的限制,使得已经在制定的激励制度未能得到落实。因此,再好的制度也没有发挥作用。例如,有的中小企业是由于管理人员少,未能对员工进行完整的业绩考核,造成无法实现;或者由于考核不细,挫伤了员工的工作积极性;又如,有的中小企业是由于经济效益不佳,利润减少,无法履行原有对员工激励的承诺,再加之解释不到位,思想工作没有跟上,导致员工怨声再道,打击员工的积极性。

2 激励员工的方法

二十一世纪的当今世界,企业的竞争,归根到底是人力资源开发及其潜充分利用的竞争。哈佛大学威廉 詹姆士教授通过研究发现,在缺乏激励的环境下,员工发挥的能力很少,仅占其潜在能力的20%--30%,但在良好的激励条件下,同样的人员可 发挥潜力的80%--90%,工作效率提高了3—4倍。因此中小企业必须根据自己的实际条件,运用多种激励方法,激发员工的效率、增强企业的竞争力。

2.1 多种激励机制的有机结合

物质激励在短时期内可提高员工的积极性,但精神激励可以在较高层次上调动员工的工作积极性,而且激励维持的时间较长。精神激励包括情感激励、参与激励、荣誉激励和晋升及培训等多方面的内容。情感激励要求领导者尊重、信任下属并及时有效的与员工沟通,对员工的工作和成绩给予肯定,同时让他们感受到自身能力的提高,并愿意承担更为重要的工作,最大限度地将自己的潜力发挥出来,信任是激励管理的前提。按照马斯洛的需求层次理论,自我实现需要是人的最高层次的需要。荣誉激励成本低、效果好,对在工作中取得突出贡献的员工给予表彰,授予称号等等,这是对员工贡献的公开承认,可以满足人的自尊需要,从而达到激勵的目的。晋升激励是指对有能力,甘于奉献的员工提拨到更高一级的管理岗位。培训激励是指对表现好的员工进行有目的性的培养深造,让这批员工的专业技术水平提到更高的层次,这是一种更高层次的激励。

2.2 建立激励的长效机制

建立企业长期的激励制度,首先要制定科学均衡的薪酬制度。薪酬激励是激励机制中最重要的激励手段。企业要按员工的职位价值确定报酬,让员工从注重职位高低转变为注重自身能力的提高,以价值贡献提取报酬。其次要建立有效的绩效考核体系,准确公开地对工作做出正确的评价。最后要体现公平原则和差异化原则。当激励机制中每个领导层都念有公平的因素时,员工就会在公平中得到满足,进而提高积极性。在提倡公平的同时还应该体现差异性。企业要体现对企业发展的不同阶段,员工的不同类型制度可行的差异性激励模式,短期激励和长期激励相结合的机制,以满足员工的合理要求。

2.3 认真落实激励制度

企业管理者要严格执行已颁发的激励制度,要言之有信,取信于民,对因经济困难而造成的无法兑现的承诺要耐心做好解释工作,分期分部地加以兑现,以取得员工的理解。

2.4 正确处理好以下一些问题

4.论企业员工的激励问题 篇四

一、激励的内涵与理论基础

在企业管理中，激励的对象是企业员工，激励的目的在于设法了解员工需求，从其需求出发，通过制度安排和采取某些方法诱导员工的内在动机，激发员工的积极性，使他们朝企业所期望的目标前进。由于人的需求始终处于变化之中，因此员工激励显然不是一个静态的概念，其动态性、循环性特征很明显，在旧的需要被满足后新的需要就会产生，原有的激励措施会弱化甚或失效，需要依据当前的变化予以调整，重新设计激励制度和选择激励方法。在激励理论方面，西方学者很早就开始了研究，并取得了大量成果，提出了许多有影响的激励理论。

（1）需求层次理论。这一理论知名度很高，管理实践中应用广泛。创立者马斯洛分析了人的需要并进行了层次划分，认为人的需求是一个由低而高的渐进过程；人的紧迫需要和未满足的需要方可作为激励工具；不同时期人的需求重点会发生变化；需求层次越高，越富有价值。

（2）双因素理论。创立者赫茨伯格经过调查研究，系统分析了促动人工作动机的各种因素并进行归类，将常规的工作环境、工资待遇等归为保障因素，将赏识、成就、晋升与成长发展等归为激励因素，认为两类因素中，前者改善再好，也不易激发员工动机，导致员工主动积极的态度；只有改善后者，才能有效地激励员工，引发其主动积极的态度，提高工作效率。

（3）公平理论。创立者是亚当斯，其理论观点是人們对报酬分配都会有自己的主观判断，通过社会比较产生公平感或不公平感，其公平感觉程度会影响工作积极性和个体绩效。

（4）目标设置理论。创立者洛克认为，目标具有激励作用，难度适中、目标具体可激励员工向着目标努力，产生高绩效。此外，还有其他一些较有影响的激励理论，如爱尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就激励理论、波特――劳勒综合型激励模式等。上述这些理论蕴含着丰富的内容，为企业实施有效的激励提供了理论支撑。

二、企业管理中引入激励的现实意义

企业管理说到底就是员工管理，目的无非就是调动员工积极性为企业更好地工作，而这正是激励的突出功能。综合来看，激励在企业管理中具有以下几方面的现实意义。

（1）激励有助于发挥员工能力，提高工作绩效。企业员工的工作绩效一方面取决于员工自身的能力，一方面与激励水平密切相关。缺乏激励，动力不足，会影响能力发挥，难以取得好的成绩。但如果激励充分，能力一般的员工也可能被激发潜力，超常发挥，做出不一般的业绩。

（2）激励有助于提升企业的凝聚力。企业可视为团队，如果能拧成一股绳，则无疑可提高整体工作效率。在企业这个团队内部，应该说，企业与员工具有目标的一致性，通过激励，可将企业的目标与个人的利益连接起来，形成强大的凝聚力，促进全体员工团结一致高效率地工作，为实现共同目标而努力。

（3）激励有助于造就良性竞争环境，形成良好的企业文化。竞争是时代的主题，身处竞争日益激烈的社会，企业员工都有各自的追求和奋斗目标，管理者通过激励制度的安排，在企业内部创设富有竞争性的工作环境，能有效激发员工的进取心，实现个人的价值。同时，这种竞争环境有利于员工形成自觉、努力工作的意识和行为，促进员工追求优异工作成绩等价值观的形成，这正是企业文化建设的重要内容。

（4）激励有助于企业吸引、留住人才。企业发展靠人才，人才是企业的最核心资本。通过激励制度设计，满足不同人才对于薪资、事业等方面的需要，可吸引外部优秀人才到企业工作，减少企业业务骨干流失现象发生，保证企业可持续发展。此外，激励对于促进员工加强学习、钻研技术，提高业务能力，实现员工由被动管理转向自主管理也有着重要作用。

三、企业管理中有效激励员工的策略

（1）做好激励的需求分析。需求产生动机，通过激励，产生相关行为来实现这种需求，因此需求是实施激励的前提，没需求，就没有激励的可能。企业在实施激励前，应先做好员工的需求分析，掌握员工的主导需求、紧迫需求以及未满足的需求。

（2）完善评价体系。这是实施激励的条件和保证。评价体系一方面要对员工绩效展开评价，作为对员工进行奖惩的依据；一方面要对激励政策和方法的有效性展开评价，看其是否符合员工需要的变化，以便及时作出调整，真正起到激励员工的目的。

（3）把握激励时机与激励程度。激励时机影响激励效果，激励超前或激励迟滞都可能使激励失去意义，发挥不了应有作用。企业管理者要根据具体情况，准确把握激励时机，达到激励效果。激励程度是指激励量的大小，激励超量或激励不足都不能发挥激励的真正作用，管理者要恰当地掌握激励程度，尤其要避免过度激励，防止物极必反，反而挫伤员工积极性。这就是说，适当的激励才会有积极意义。

（4）灵活采用各种激励手段。一是薪酬激励。员工在企业工作，获取薪酬是其最基本的`要求，作为一种保障因素，虽说薪酬的激励作用不明显，但通过科学设计，还是可在一定程度上达到调动员工积极性的目的。薪酬设计的要点在于以下几个方面：对内讲究公平性；对外具有竞争力；不同层次员工制定不同的薪酬制度；提供多元化薪酬分配形式以满足员工多方面需求。二是工作激励。指通过工作安排激励员工。主要内容包括：改善工作环境；根据员工特长安排工作，做到扬长避短；工作安排考虑员工兴趣爱好；工作目标设定具有一定的挑战性；帮助员工制定合理的职业发展规划等。三是股权激励。指通过给员工分配股权来激励员工，这种方式将员工与企业绑在一起，有利于增进员工对企业的认同感和责任感，激励员工更努力地为企业工作，也有利于吸引、留住人才，是一种富有战略性的长期激励机制。四是情感激励。企业员工不仅有物质方面的需求，也有精神需求，情感激励是一种不同于物质激励的精神激励手段，是一种以人为本的思想管理，通过对员工的情感交流、关心而产生激励效果。情感激励的要点在于：尊重、赏识、信任员工；关心员工疾苦，建立困难职工救济制度；加强与员工思想沟通和感情交流，倾听员工建议，建设和谐工作环境，促进员工快乐工作。五是价值满足激励。指通过满足员工的自我价值实现的需要来激励员工，这种激励方式的层次较高，深度较大，持续时间较长，激励效果更明显。价值满足激励包括荣誉激励、参与激励、成就激励等具体形式。

正如美国企业家艾柯卡所言，企业管理无非就是设法调动员工积极性，因此在企业管理中，必须认真抓好对员工的激励工作，采取有效的激励政策和激励手段，充分激发员工积极性，使员工以主人翁的精神积极工作，为企业创造更多的财富。

参考文献

1.王培玉，傅勇.激励理论在企业管理中的运用.企业经济，2011（7）.

5.论企业员工的激励问题 篇五

“坚持以人为本，树立全面、协调、持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”。一是“坚持”，一是“树立”，一是“促进”。“坚持以人为本”作为统帅性的东西，“树立全面、协调、可持续的发展观”是社会主义建设的指导思想，“促进”是目的，最后达到经济、社会和人的全面发展。

经济社会的发展是实现人的全面发展的基础，而经济社会的全面发展也必须通过人的全面发展来实现。人的全面发展就是不断提高人们的素质，不光是满足人的物质需要，还要满足人的精神生活、文化生活的需要。要使人的内在创造性激发出来，创造更多财富，满足人的各种需要。人的全面发展是所有的人得到一个公平的发展机会。

那么只有人的积极性、创造性充分发挥出来，才能促进社会经济的发展，才能促进人的全面发展。在计划经济体制下，政府作为创造财富的主体，把纳税人的钱通过财政集中起来，然后去投资各个领域。又把老百姓存入银行的钱，大部分贷给国有企业，其结果，由于效益不好，不仅没有回报，还要财政补贴。这种国有企业、国有银行、国家财政三位一体的体制再也不能继续下去。政府应是创造环境的主体。我们经常看到报告里面写，要调动广大人民的积极性。谁来调动？政府来调动，主体是政府。我们常说造福人民，谁来造福？主体还是政府。实现老百姓作为创造财富的主体，成为政府造福人民的基础。主体的积极性没有调动起来，政府没有本钱去造福人民。人民要自己解放自己，自己创造财富，自己富起来。如果人的创造性、内在动力发挥出来了，那么其他的事情就好办了。

那么如何通过激励机制来激发人的积极性和创造性，同时满足人的各种需要，包括生存的需要，发展的需要，享受的需要等等，大家才有有积极性，创造更多的财富，才可能享受生存、发展的需要。

坚持“以人为本”，是实现科学发展观的本质要求，但是如何贯彻落实，是当前我国经济社会全面发展和改革面临的一个突出问题。

以人为本的改革观要重视“人的全面发展”，但是，满足人的全面发展,当然不光是要重视人在经济领域的发展需求，还应该重视人在政治、社会、文化等诸多领域的发展需要。科学、全面、协调的发展不仅包括经济与社会以及自然之间的平衡,还应该包括更广泛的发展,比如政治、文化等的全面协调发展。

党的十一届三中全会拨乱反正和改革开放以来，“～”概念也不再被作为资本主义的“专利”。“以人为本”的提法是一个非常复杂的问题。它在不同的国家，不同国家的不同历史时期都具有不同的内容。随着改革的深入，各种社会矛盾和社会问题日益突出，已经成为制约经济发展和经济改革的重要因素之一，强调以人为中心的发展尤其重要。市场竞争的结果应该是双赢，经济发展的最终目的是为了提高人的生活质量，提高人类自身的素质。经济发展必须满足绝大多数人类的需要，并推动人类赖以生存的社会趋向于更公平，更合理。经济发展必须以建立一个合理的社会结构为目的，而不是造成社会分配不公和收入差距拉大。

改革就是调整社会经济关系。“以人为本”的发展观强调用协调的办法，而不是对抗的办法、一方～另一方的办法来对待社会群体之间的利益矛盾。我们曾长期依靠否定一切原有社会财富契约，重新分配社会财富的办法来解决社会群体之间的利益冲突。

党的十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观”确实来之不易，它是历经数十年经济社会发展的曲折实践，用很高昂的成本换来的真谛，是关于发展观的一个历史性的重大突破。这个发展观可以概括为“以人为本的发展观”。在这个基础上引申出“以人为本的改革观”，是很顺理成章的。以人为本的发展观，蕴涵着以人为本的改革观。实现以人为本的发展观本身就是一个改革的过程。不树立以人为本的改革观，不按以人为本的要求推进改革，就不可能实现以人为本的发展观。

改革的目的是为了人。我们行为的目的是什么，长期以来并没有搞的太清楚。发展的目的没有搞清楚，改革的目的也没有搞清楚。其实，发展和改革的最终目的都是为了人。

马克思把人的发展概括为三个阶段，即从一部分人对另一部分人拥有人身强制的人对人的依赖的阶段，向在物质条件不丰富情况下以追求物质利益为基本目的的人对物的依赖的阶段发展，再到既不依赖于人，也不依赖于物的自由的全面发展的阶段。后一个阶段指的是共产主义阶段，它以两点为前提：一是物质财富的极大丰富，能满足人们的各种需要；二是人的素质的极大提高，人人都为他人而工作。而前者又是后者的基础。这就是说，发展的目的是为了人，应该围绕人的需要，人的自由来推进发展，同时选择发展的内容和道路。但如何能够实现发展，实现有益于人的发展的发展，毫无疑问要靠一套体制，而这不是一般的体制，是能够激活人，有利于人的体制。建立这种体制，需要靠改革，但不是一般的改革，是立足于激活人、有利于人发展的改革。所以，改革的目的是为了人，而以人为本的改革，才能受到人民的拥护，才能历经曲折而不败。如果说以人为本的发展是目的，那么以人为本的改革是手段。从这个意义上说，以人为本的改革观可能比以人为本的发展观更具基础性，也更有针对性。

改革措施的制定与选择要立足于关怀人。改革是通过一系列改革措施体现的。改革要以人为本，核心是使改革措施以人为本，而其中的关键是关怀人，即从现阶段的人的特点或实际出发，提出有利于增进人的物质利益需求和精神需求的措施。换句话说，所提出的改革措施，要体现人性，要考虑人情，要尊重～，不能超越人的发展阶段，不能忽视人的需要。比如说，现阶段的人还是利益人、经济人，我们不能脱离这个实际去搞改革，去制定改革措施。要从这个实际出发来进行制度设计，来推出和选择改革措施。有一点特别重要，就是要学会用利益机制来激励人、约束人。与此相联系的另一点，就是改革措施的推出，要适当考虑现阶段的利益格局。不同的人群有不同的利益格局，应该适当考虑所有人的既有利益基础，尽量通过增量改革来解决利益差别上的不合理悬殊，这样有利于改革的顺利推进，并最终解决难以解决的问题。制定改革措施时要充分考虑并适当照顾既得利益，并不是不要剥夺不合理的既得利益。这两者是不矛盾的。

改革的重点应是束缚人发展的体制和滥用权力管人的人。既然改革的目的是为了人自由的全面的发展，那么很自然，束缚人的发展的一些体制都应该根据现实条件及时或逐渐进行改革。而那些滥用权力管人的人不仅在滥用着人民的权利，而且很可能是束缚人的体制的构建者和维护者。因此，坚持和落实以人为本的改革观，同时也应该通过改革，用制度和法律去约束那些滥用权力管人的人。

按照以人为本的要求推进改革，解决束缚人的发展的体制和权力的滥用，这样三个方面的体制建设很重要：一是大力发展混合所有制经济。这种所有制结构产权清晰、权责明确，既能够充分发挥人的积极性、自主性和创造性，又能有效摆脱外部力量的不合理约束，是一种体现以人为本要求的经济成份。二是努力构建公正的规则体系。规则是约束人的，但是没有规则看似每个人都不受约束，实际上却是少数强势者对大部分弱势者的约束，是少数人的自由。公正、公平的规则看似人人都受了约束，但真正受约束的是少数希望行使特权的人，是实现了大部分人的自由。所以，公正的规则体系是人们自由的全面的发展的条件。在改革中，要大力加强规制建设，形成适应社会主义市场经济的规则体系，这里的关键在于体现的公正性。三是推进政府职能转变，构建服务型政府。政府部门，政府官员不应高高在上，其真正合理的职能是为社会、为人民服务。这不是一件容易的事，它涉及到很多重要的改革。但只有把热衷于管、审、批的管制型政府真正转变成为致力于扶、帮、助的服务型政府，则以人为本的发展观才能真正落实，也才能最大限度地激发人的活力，最高程度地构建社会和谐，使各方面都积极充分调动起来，最终实现人的自由的全面的发展。

我们的改革一直是以扩张人的需求为取向的，而不是适当约束人。我们过去只讲人的物质需求，把人当成动物来看，认为老百姓的需求就是物质需求，导致的结果就是大家追求金钱，从～到金钱崇拜。我们现在除比较注重人的物质需求之外，还注重政治需求，包括话语权、知情权等等，但没有注重满足人的精神需求。如果你把百姓当成动物看待，那么百姓也会拿你当动物看待。在西方，政治、法律和文化是一脉相承的。我们现在的改革是经济改革突起，这是非常重大的问题。

推进中国现代化进程，第一就是靠发展，发展是硬道理，包括经济、社会全面发展，这是实现现代化的手段之一。第二是靠改革。第三是靠开放。发展应该是“以人为本”，改革也应该“以人为本”。那么需要进一步考虑的问题是开放以什么为本？是以人为本还是以国家基本的战略利益为本？如果以基本的国家战略利益为本的话，中国的基本国家战略利益是什么？是建设惠及大多数人民的小康社会？如果是，这个基本的国家战略利益与发展观和改革观中的以人为本是什么样的内在逻辑关系？我们需要深入研究。在这三者联系之中，找出一些具体的措施，这对于推动中国的现代化是有重要意义的。所以中改院提出“以人为本”的改革观是把我们的思维大大推进了一步，非常有意义。

中国改革开放已经经历了26年了，从改革的政策效应上看，大体可以分为三个阶段：一是改革开放初期，以市场导向为标志的各项改革政策的出台，几乎所有人都是受益的；到了第二阶段，随着改革的深入，改革政策变成了“双刃剑”：往往是某项改革政策的出台，有一部分人受惠，而另一部分人则可能受损。比如下岗分流，减员增效，那些下岗的人就成为改革政策的受害者，但改革不走出这艰难的一步，就很难继续深入。再往后来，到了第三阶段，改革的难度愈来愈大，于是少数人、特别是少数当权者，有可能把改革作为一种旗号，利用改革为自身谋私利。

就我国的现实情况而言，坚持“以人为本”的改革，解决面临的一些深层次问题，光有政治体制下端的改革是不够，也就是说，经济、社会层面的问题，真正解决问题的答案并不在经济、社会领域本身，而是在政治体制的上端。比如说在行政体制方面我们进行了多年的改革，但很多问题如效率低下、体制障碍等靠行政体制改革本身难以解决，这就必须推动政治体制上端的改革。如宪政体制、政党政治、民主法制等。不从政治体制的上端进行必要的改革，“以人为本”的很多问题是很难得到真正解决的。

“以人为本”既是发展观的要求，也是改革观的本质内容。改革不仅要解放发展生产力，而且要“以人为本”，促进经济社会健康发展。我国正处在经济社会全面转型时期，实现科学的发展观，前提是要树立以人为本的全面改革观。“以人为本”是改革观的本质要求，其次它又是发展观的要求。到了改革发展新阶段，改革观的转变和改革观的发展都是一个客观的需求。

美国研究人员赫兹伯格对这一问题的看法或许会给我们一些启发。尽管他的理论已有些过时了。却仍有其独到的见解。赫兹伯格把员工从不满意到积极主动的变化过程分为两个阶段。第一阶段是从不满意到满意的转变过程；第二个阶段是从满意到积极主动的转变过程。

要完成由不满意到满意的转变，必须满足一系列条件。赫兹伯格称这些条件为“保健因素”。而完成由满意到积极主动的转变过程，“激励因素”又是必不可少的。目前，很多专家都在对“保健因素”和“激励因素”的性质进行深入研究，但在对这个问题进行讨论之前，还是让我们先来看一下赫兹伯格的理论模式为我们提供的重要结论吧。这就是，要想达到积极主动的状态，必须先经历满意这一阶段。换句话说，要想让一个怀有不满意情绪的人一下子积极主动起来是根本不可能的。必须在“保健因素”的帮助下，先使他达到满意，然后才能设法调动他的积极性。对于物质需要的问题，这里就不再言了。这里面当然还包括体面的工资和合理的假期等等。

满意因素包括这些方面：工作有保障；心情愉快；管理模式；环境安定；年资权益。

员工的心情可能会受到企业内部情况的影响，但也有可能受到个人因素的影响。以上谈到的五个因素之间有着这样那样的联系，因此，员工的心情及其工作的稳定性显然也是密切相关的。把管理模式作为满意因素之一，可能会让某些经理大失所望吧。安定的环境对工作和个人的生活来说都是非常重要的。年资权益在某些国家的文化中备受推崇，日本就是一个典型的例子。这种做法当然很合某些人的心意，但对于那些雄心勃勃，一心希望事业有成，得到认可的年轻人来说，就是另一番情形了。

美国仪器仪表研究所专家马斯洛提出的理论模式显示，在基本的物质需要和满意因素都得到满足后，这些因素的重要性会有所下降，与此同时，“社会激励因素”的重要性就会随之上升。而一旦这些社会激励因素得到满足，它们的重要性又会降低，“自我激励因素”又会变得十分重要起来。只有当这些最终的要求得以满足，人们才能完成“自我实现”。在马斯洛看来，“自我实现”意味着积极性得到极大的调动。

激励因素的社会因素。社会激励因素涉及的是人及其周围环境的问题，即人们之间的接触和社会交往。具体表现如下：周围同事的水平。这一因素说明，如果某人的水平与周围同事的水平有一定差距，那么不管他的水平高，还是同事的水平高，他的工作积极性都将很难得到发挥；同事之间关系。这里所说的关系，指的不仅仅是工作中的伙伴关系，还是生活中的朋友关系(比如说，同事一起加入戏剧协会或钓鱼俱乐部等等)。

我们把“工作的社会地位”这一条作为社会激励因素是因为，社会对某项工作的看法将直接决定其社会地位。对工作的喜爱程度属于社会激励因素而非自我激励因素。这种说法或许有些出乎您的意料吧。在企业里，社会交往与上述同事间关系密切相关，但显然涉及面更为广泛，决定了个人如何与世人交往。

激励因素的自我因素。个人名誉、员工的名誉与工作表现不可完全等同起来。说到员工的积极性是完善组织管理的结果，大概有人会问，能否通过别的手段来调动员工的积极性?究竟有没有，我不知道。现在的问题是，如果不采取组织管理措施，企业还能否有效地激励员工的斗志？或许，我们还可以通过一些所谓的动员活动来更好地达到这一目的。假设这种做法可行的话，大致会发生以下两种情况：第一种情况，员工的干劲在很短的一段时间后就会大大降低，甚至会低于先前的水平。第二种情况是，员工们努力工作，以期创出佳绩，但是他们却不可避免地会遇到一些困难，而这些困难是单凭个人力量无法克服又不能改变的。这些困难将成为他们提高业绩道路上无法逾越的障碍。从本质上说，只有10%的质量问题是由技术原因造成的。其余的90%都有着其更深层的组织管理方面的原因。因此，这些问题是一线工人无力解决的，尽管这些本应由管理人员解决的问题使他们深受其害。举例来说，一线工人想要提高产品质量和生产效率，但由于企业购进的材料不符合要求，因此他门的目标也就无法实现了。事实上，管理人员完全有责任事先处理并解决原料采购问题。一旦出现问题，企业的管理人员往往求助于激励员工这一方法。这是因为，比起解决费时又费事的组织管理问题来，激励员工就显得容易多了。如此这般，出现问题时，管理人员自己就可以完全摆脱干系了，且丝毫不觉得内疚。如果动员活动没有收到预期的效果，员工的积极性降低了，失败的原因一定又推到员工头上。

6.论企业管理中激励问题 篇六

摘要：众所周知，管理是企业的核心问题，而激励又是管理的核心问题，是确立企业核心竞争力的基石，是企业管理中的重要组成部分。随着社会经济的发展，企业作为现代社会的一个“细胞”发挥着越来越重要的作用，而人力资本对于现代企业的兴衰成败也发挥着越来越重要的作用。由于人力资本具有巨大的创造性和难以监督性，因此企业需要利用一切激励因素来调动员工的积极性、主动性和创造性，充分发挥他们的工作潜能，在工作中取得更大的绩效，从而提高工作效率，使得工作目标得以实现。文中就有关激励的一般性问题做了阐述，总结了企业中常用的激励方法和使用激励时存在的一些问题

关键词：管理 激励 薪酬

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。

一、激励是以员工需要为基础的需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。

二、科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策。达到激励员工的最好效果。

三、企业激励方法的选择

任何理论只有运用到实际中才有意义。激励也是如此。现在，大多数企业已经引入了激励，有的企业还有自己独特的一套激励方法。现对常用的激励方法总结如下。

1、为员工提供满意的工作岗位

（1）为员工提供一个良好的工作环境。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。

（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。

（3）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。

（4）为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作

时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。这是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。

（5）给予员工培训的机会。如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。

2、制定激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。

（1）激励性的薪酬政策的制定。双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。

① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

② 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。

③ 适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。

（2）设臵具有激励性质的福利项目。福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。

①采取弹性福利制度。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。

②保证福利的质量。拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。

3、人性化的管理手段

人性化的管理，是以人文关怀为基础的，以员工需要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。

（1）授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可

以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授权才有激励作用。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。

（2）目标激励是指通过设臵恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设臵，只有恰当的目标才有激励效果。

①员工的目标要与组织目标一致。企业与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，协调好这对矛盾，使企业与员工的目标想一致是目标激励得以实现的基础。在企业目标中分离出员工的个人目标是非常重要的。

②目标必须是恰当的、具体的。目标恰当是指，难度不能太大也不能太小。过高的目标，员工无法完成，会挫伤员工积极性；过低的目标，员工无法在完成目标的同时体会到成就感。最好的目标应该是“跳一跳，够得着”的，既具有一定挑战性，还具有一定的可实施性。目标具体是指，目标不能含糊不清，最好有个量化的目标，这样不仅完成起来更有目的性，还便于评估。

③当员工取得阶段性成果时要及时反馈给员工，有助于他们进一步实现自己的目标。另外要对完成目标的员工予以奖励，认可其工作成果。

（3）鼓励竞争很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。

（4）营造有归属感的企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现到对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。

5、注意管理中的细节

细节是管理的缩影。在细节上体现对员工的关怀，是真正贯彻先进管理思想的体现。一个小礼物，一声问候更能体现企业对员工的重视。企业对细节上的疏忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。另外，还要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头作用是不可忽视的。领导人做不好工作的话，还怎么去要求下属去完成自己的任务！

从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。

四、激励的误区

1、企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

2、激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能

满足所有的需要。另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

3、激励就是奖励

这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。

4、激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。

（1）对员工所做成绩进行肯定。所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。

（2）透明管理。让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。

5、重激励轻约束

在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。综上所述，企业的发展离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，逐步的完善和解决激励过程中存在的一些问题，综合运用有效的激励机制，把有效的激励手段和目的结合起来，真正建立起适应企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，从而为充分激发企业员工的潜能，极大地调动人们的工作积极性和创造性提供前提，使企业在市场竞争中立于不败之地。所以说，现行的企业员工管理制度离不开有效的激励机制。很好地解决了企业管理中的激励问题，在企业内部营造出健康、乐观、积极向上的文化氛围，增强企业员工的责任意识、敬业意识和团结协作的意识，将企业需要与员工个人需要在最大程度上结合起来，是提高企业经济效益和社会效益的关键。

参考文献：

[1] 斯蒂芬?P罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社.1997

[2] 加里?德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社.1997

[3] 傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社.2000

[4] 陈坤.哈佛人才管理学.中国三峡出版社.2000

[5] 陈天祥.人力资源管理.中山大学出版社.2001

7.企业员工激励的问题与对策探讨 篇七

一、目前企业中员工激励现状及误区分析

1、员工忠诚度的误解

很多企业往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于其工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则, “忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升, 有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则制约, 形成这样一种激励机制:激励对上司的“忠诚”行为, 抑制有能力和有效果的行为。于是, 企业的“激励机制”所激励的不是员工的工作热情, 而是结派系、搞摩擦的“积极性”, 最终形成了人人混日子的局面;反之, 如果企业管理人员重视员工的工作能力和效果, 且真正体现为现实的行为准则, 则有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升, 将激励有能力和有效果的行为, 抑制拉帮结派混日子的行为, 正气上扬, 就能形成员工实干而有成效的局面。

2、轮流坐庄搞平衡, 挫伤了先进员工的工作积极性

企业激励过程中往往难以真正做到拿标准来衡量, 评先评优轮流坐庄, 今年你当, 明年我当, 年年如此, 年年走过场, 先进不再带头, 后进保持落后, 激励形同虚设。

3、士气低落才激励

很多管理者都认为激励常规性的工作, 无须花太多的精力, 结果导致公司内部人员频繁跳槽。激励应保持连贯性, 才能有效调动员工积极性, 留住人才。

4、缺乏考核依据, 激励成无源之水

一些企业管理制度不健全, 没有工作标准, 难以对员工进行合理的业绩考核。大多的企业比较流行的做法是, “当官”的多拿一些, 员工少拿一些, 奖金成了“大锅饭”, 发了白发。激励下属应当有一定依据, 即对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制, 不仅要让员工明确工作目标, 还要让其了解相应的回报, 这才能调动员工积极性, 促进企业发展。

5、物质激励与精神激励有失偏重, 形式单一

现实中, 一些企业管理人员并不总是考虑员工的内心需要, 即马斯洛需求层次的高级需要。不可否认, 高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出的吸引人才, 留住人才的效力, 但随着员工需求的不断满足, 将会产生更深层次的需求, 如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等, 这时, 高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱。因此, 在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机结合, 必须在形式上多样化, 这样才能保证激励效应的最大化。在激励前, 一定要搞清楚员工最需要什么, 想方设法满足他, 并且形式灵活, 才能有利于发挥激励效果。

二、如何实施有效的激励

如何运用激励调动人的积极性, 做好各项工作, 这不仅对企业的兴衰与发展至关重要, 也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。激励并不是孤立的事件, 它需要一个前提——良好的激励氛围, 这种氛围本身就能起到良好的激励的效果。

首先, 应了解员工的需求和动机, 这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外, 人的需求还可以分为三个方面:生活需要 (包括物质的和精神的) 、工作需要 (包括学习和创造) 及休息需要 (包括娱乐和消遣) 。对每个个体而言, 各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的, 企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分, 找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性, 否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点, 针对其最强烈的需求进行激励, 才能使员工产生最强的动机, 解决激励不足的问题。为此, 企业内部应实施有弹性的激励机制, 根据本企业实际情况, 针对不同员工的需要和动机, 制定分类激励的措施。

所谓分类激励, 是指在公平的原则下, 根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位, 在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发, 不同层次的员工处于不同的需求状态, 处于同等层次的员工, 由于生活经历和家庭、教育背景不同, 需求的侧重点也有差异, 必须采取综合性多样化的激励策略, 交替使用。按照激励层次的深浅, 有三个不同层次的激励手段, 分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观, 一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励, 是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界, 是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。

从横向上看, 每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重, 但作为社会人, 其需要同样具有综合性, 应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施, 建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则, 建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时, 还应考虑运用适当的长期激励措施, 将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来, 一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施, 激励效果明显。在成就激励方面, 应该看到, 强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力, 有的企业采取竞争方法, 让员工被动地感受成就;有的企业通过给员工较大的自主权, 使其主动地创造自己的成就, 孰优孰劣, 应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面, 应关注员工职业生涯规划和辅导, 为员工提供培训和职务晋升机会, 在公平和公正原则下, 鼓励优秀员工脱颖而出, “榜样的力量是无穷的”, 强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我;另一方面激励其在工作中更加主动积极, 以主人翁的态度参与企业经营和管理, 减少不必要的内耗和成本支出, 对企业发展壮大无疑是有利的。

三、结论

激励工作是人力资源管理工作的核心内容, 对于每个企业来说, 激励工作的好坏直接关系到能否调动员工积极性的问题, 关系到生产效率高低的问题, 所以每一个人力资源管理者都应该重视激励工作, 尽可能避免上述所提到的误区, 不断完善激励制度, 提高管理激励的水平, 真正把企业的激励工作搞好.真正调动起员工的工作积极性。

摘要：近年来, 我国企业对员工激励越来越重视, 并尝试着进行了激励机制的改革, 也取得了一些成效, 但不论是在制度激励还是在管理激励方面都还存在着一些误区需要矫治完善。

8.论企业员工的激励问题 篇八

[关键词] 中小企业 员工 激励机制

随着我国市场经济的不断完善，加入WTO后外资企业的大量涌入，人才竞争的程度会愈演愈烈。外资企业和大型国有企业将以合理和丰厚的薪酬及福利待遇吸引大量人才，中小企业如何应对这一严峻局面，成为研究的新课题。

一、中小企业激励机制中存在的问题

虽然目前中小企业正在积极努力，不断完善企业员工的激励机制，但由于受企业相关不完善体制及企业的自身特点的制约，使目前的激励体制存在一定的问题。

首先，激励机制应用形式化。很多中小企业把激励机制与其他种种机制的建立作为重中之重，常常“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而实施起来则多以“研究，研究，再研究”将之浮在空中，结果导致不少人才离开企业。

其次，激励机制的应用缺乏合理的制度支持。目前很多中小企业已经意识到激励机制的重要性，并着手建立。但在实施的过程中，缺乏合理的制度支持。

再次，照搬照抄大企业的激励模式。由于很多中、小企业的企业主经营水平有限，在激励机制上一股腦照抄一些大公司的模式。中、小企、业在经营规模、资本运转、人员管理方面和大公司都不相同，刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。

最后，激励的“度”不恰当。在现代的中小企业中，很多企业都采取一种高期望式的激励，对员工而一言，如果仅仅考虑“力所能及”，量才而用，那么，企业的人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上，而且真正的人才难以脱颖而出。

二、中小企业实现有效激励员工的策略

中小企业建立员工有效激励的根本目的就是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的最大工作潜能，为企业获取最大的利益，保持企业的可持续发展，将企业不断地做大作强。

1.坚持以人文本，高度重视激励工作

对于中小企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理；要认识到人才是创造更多价值的资源，把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”，要重视员工物质和精神双方面的需要，为员工创造一个宽松的工作环境，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中应付自如，中小企业才能做大做强。

2.设计合理的薪酬制度

中小企业的薪酬是最为敏感和调动员工积极性的强有力工具。它是员工的生存和发展的重要物质基础，也是员工与组织之间紧密联系的纽带之一。建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前中小企业人力资源部经理的当务之急。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。因此，公司在设计薪酬时要注意薪酬的外部均衡与内部均衡，保证薪酬对外有一定的竞争力，对内能够解决员工的公平感，并且一定要与绩效挂钩，保证按时发放不随意拖欠员工工资。

3.从员工的精神需求出发，将激励机制人性化

人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此中小企业在注重建立物质激励的同时，必须着手建立与之相应的精神激励。首先是感情激励。感情因素对人的积极性有重大影响。常见的感情激励形式有“三必访”、“五必访”制度，“让工人坐头排制度”，生日祝福、每天上班时企业领导迎接职工上班的习俗，为职工排忧解难、办实事，送温暖活动等。其次是榜样激励。榜样激励的一个重要方面是企业的领导者本人身先士卒，率先垂范，正如一些企业负责人所说:“喊破嗓子，不如做出样子。”再次是目标激励。当中小企业的领导者预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有三个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从企业领导者的角度看，必然要求任务完成的质量最高、时间最短、成本最低。但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不要太受限制。这样就造成了领导者与员工的分歧。而合理目标的设定是，领导者最多决定两个因素，另一个因素有员工说得算。

4.多种激励方法结合运用，将激励机制系统化

除了科学、合理的薪酬激励制度及人性化的精神激励机制外，中小企业还要综合运用多种激励手段，如员工培训、员工参与管理制度设计和工作内在激励等，建立一套完善的激励体系。中小企业培训体系的建立应该是在借鉴其他同性质的企业培训体系的基础上，根据自身企业的实际规模和结构来进行的。

5.切实保障运行，将激励机制制度化

9.论企业员工的激励问题 篇九

引言：随着社会经济的迅速发展，组织中的资源：人、财、物、信息中，人们已经认识到了人的重要性，高素质、复合型、开创型的人才日益成为企业发展的动力，做好员工的培训与开发工作将对企业的发展有着重大的意义。但一些企业在开展培训与开发时只是流于形式且内容枯燥和形式单调，员工积极性不高，效果也不尽人意，怎样设计和建立一套科学的、适合企业发展需求的员工培训和 开发体系，是一个具有十分重大意义的课题。

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业家锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定性作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小型民营企业管理的特点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

一、理论综述

（一）企业员工培训与开发的涵义

培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

（二）企业员工培训与开发的意义

企业之所以越来越重视培训与开发的工作，是因为它具有非常重要的作用和意义，主要有一下几方面:

1、培训与开发有助于改善企业的绩效

企业绩效的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发工作能够帮助员工提高他们的知识、技能，改变他们的态度，增进他们对企业的战略、经营目标、规章制度以及工作标准等的理解，从而有助于改善他们的工作业绩，进而改善企业的绩效，这可以说是培训与开发最为重要的意义，尤其是在员工个人的工作绩效低于需求达标的水平时，这种意义就更为突出。

2、培训与开发有助于曾进企业的竞争优势

当今时代，随着知识经济的迅猛发展和科学技术的突飞猛进，企业的经营环境日益复杂多变，通过培训与开发，一方面可以使员工及时掌握新的知识、技能，另一方面也可以营造出鼓励学习的良好氛围，这些都有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。

3、培训与开发有助于提高员工的满意感

应当说，员工的满意感是企业正常运转的必要条件之一，而培训与发展则有助于提高员工的满足感。对员工进行培训与开发，可使他们感受到企业对自己的重视与关心，这是满足感的一个重要的方面。此外，对员工进行培训与开发，可以提高他们的知识技能水平，而随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提升，这有助于提高他们的成就感，而这也是满足感的一个方面。

4、有助于培育企业文化

良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则，培训与开发中的教育和宣传是一种非常有效的手段。

5、增强员工对企业的归属感和凝聚力

企业的人才队伍建设一般有两种：一是靠引进，二是靠自己培养。所以企业应不断地进行员工培训，向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使员工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言，对员工培训的越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的了解。

（三）企业员工培训与开发的主要理论

1、培训与开发中应坚持的原则

企业员工的培训与开发能为企业创造价值，培训任务的完成和目标实现是企业应遵循以下几个原则：

（1）服务于企业的战略规划。培训与开发工作不仅要保证员工的积极性和主动性，还要服务于企业的战略规划，不仅关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。

（2）讲究实效原则。培训与开发的目的是通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，所以应该结合员工的年龄、知识和能力等实际情况进行明确目标的培训，要把培训和工作结合起来，注重培训应该学以致用。

（3）树立清晰的目标。目标对人们的行为具有明确的导向作用，是行为的预期结果，培训工作的目标是企业要求实现某种需要而实施对员工培训以达到预期的目的。设置明确的培训目标，是培训方案实施的导航灯。培训目标与培训方案有机结合就能使培训达到理想的结果。

2、培训与开发的组织形式

（1）按照专业知识和技能来设置培训部门。即在培训主管下，按特定知识技术领域，由培训专家来负责有关培训项目的开发、管理和修正。这种形式的优点是，培训计划容易统一制订、安排和实施。但是所组建的培训项目也容易与组织业务需要相脱节，本该提供的培训项目和课程可能会因为培训者的专业局限而受到限制；相反，计划中强调的专业知识和技能往往并不是公司所需要的。

（2）按照企业业务职能类型来设置培训部门。培训项目的组建是以满足公司某个业务职能部门的需要为转移，培训活动不是以培训人员的专业技能而是以企业经营业务部门的特定需要来组织和展开的。这种组织形式使得职能部门处于更加积极主动的地位，大多数培训项目也是由他们根据业务需要提出来的；而人力资源培训部门在此则相对处于被动地位，在实际操作过程中，培训主管人员也是无法有效保证这些培训项目能够在战略层次上得到整合安排和协调实施。

（3）矩阵式结构。在这种组织结构中，培训项目和课程安排既受培训主管领导又要向特定职能部门经理负责和汇报工作。这种组织结构克服了以上两种设置的局限性。它的主要缺陷是：培训者将会面临多头领导以及由此引发的矛盾和冲突。

3、培训与开发的类型

员工培训与开发的项目和方式品种繁多，可以从不同角度来分类概括。（1）按照培训与开发同工作的关系划分。

脱产培训，就是员工脱离工作岗位，专门去各类培训机构或院校接受培训。其优点是可对大量的员工同时进行培训。员工可在专家指导下专心接受培训并学习高度专业化的知识和技能，参训者可相互学习提高培训效果，容易培养参训者团队意识。员工没有工作压力，能集中时间和精力，知识和技能水平提高较快；缺点是针对性和实践应用性等方面往往存在缺陷，而且培训成本一般较高。

半脱产培训，是脱产培训与不脱产培训的一种结合。优点是较好地兼顾培训的效率、质量和成本等因素。缺点是很难把握两者结合的度。

（2）按照培训内容划分。根据学习内容与学习过程的不同特点，可以把培训与开发分为知识、技能和态度等三种类型。

知识培训，企业培训中的第一个层次，也称为认知能力的学习，要求员工学习各种有用知识并运用知识进行脑力活动，促进工作改善。

技能培训，企业培训中的第二个层次，员工的某项技能的操作能力，通过做来学会某种技能提高企业的效益。对员工使用工具，按要求作好本职工作，处理和解决实际问题技巧与能力的培训与开发。

态度培训，企业培训中的第三个层次，又称态度学习，它主要涉及对员工的价值观、职业道德、行为规范、人际关系、工作满意度、组织承诺、不同主体的利益关系处理，以及个人行为方式选择等内容和项目的培训。

4、培训与开发需求分析

培训者对企业的培训需求缺乏了解,培训则带有盲目性、随意性，培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训﹑为什么要培训﹑培训什么等问题。培训需求分析包括组织分析、任务分析、人员分析。

组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略需求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，发掘现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。

任务分析的主要对象是企业的各个职位,即通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。

人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足已保让人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。知识，一般指可以直接应用于完成工作任务的信息体系； 技能，一般指从事某项工作表现出的熟练技艺； 能力，一般指从事某项工作的能量、经验与水平；其他个性因素，一般指从事某项工作所表现出的品性，态度与兴趣等。是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。

确定进行培训需求分析并收集相关的资料后,要从不同层次﹑不同方面﹑不同时期对培训需求进行分析，以下是具体做法：

（1）查找绩效差距。培训与开发需求分析应从何入手，有关培训与开发的理论认为应当从绩效差距入手：培训与开发之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为还应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方，才能明确改进的目标，进而确定能否通过培训与开发手段消除差距，提高员工生产率。

（2）寻找差距原因。发现了绩效差距的存在，并不等于完成了培训与开发需求分析，还必须寻找差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训与开发的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时，培训与开发才是必要的。

（3）确定解决方案。找出了差距原因，就能判断应该采用培训与开发方法还是非培训与开发方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训与开发方法，有时采用非培训与开发方法，有时也采用培训与开发与非培训与开发结合的方法，一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。

（4）员工培训与开发方案的确定。在企业培训与开发中，培训与开发方式的选择是决定培训与开发有效性的一个重要环节。合适的培训与开发方法对于每次培训与开发活动都至关重要，面对大量可供选择的培训与开发方法，从中选出最佳方案对于培训人员比较困难。如何根据具体情形对各种方式进行科学选择，在实际培训工作中常常困扰着培训者。根据不同特点对不同的培训方法进行了评价，并且对每一种方法，对主要培训方法的学习效果以及内容接受程度加以比较，在反馈效果、学习强化、实践、费用和适应对象等都设相应的标准。

首先，要明确员工培训与开发目标。培训与开发目标实际上是将培训与开发需求分析结果具体化，是培训与开发内容的量化概括；目标确定总的来说以明确、可度量为原则。但在实际，一项培训与开发活动或项目所包括的目标往往不是单一的。在确定培训目标时，不仅要用准确的语言文字对培训项目的内容加以概括和描述，而且应尽可能地给出量化的衡量指标中指标体系。其次，要明确员工培训与开发内容。随着人力资本在企业中的地位和作用越来越突出，企业培训的内容范围有日益扩大和不断加速变化的趋势。一般来说，培训内容包括读写能力补习教育、健康知识教育、个人成长教育、客户关系和服务技能教育培训、法律知识教育、价值观和团队精神教育培训、销售技能培训、人际关系和沟通能力教育培训、计算机技能培训、领导能力和管理技能培训与开发等等。归纳起来，企业培训与开发项目可分为基本知识技能型教育培训、领导管理技能型培训与开发、团队合作精神型企业文化形象型教育培训等几大类型。更简洁地说，企业培训与开发的基本内容就是提高认识、训练技能、改变态度、调整行为。具体培训与开发内容应因时、因人、因形势来调整和确定。最后，要进行员工培训与开发项目设计。培训与开发项目是培训与开发内容的具体安排，包括培训与开发课程名称、培训与开发对象、培训与开发形式、时间地点、教师配备、设备器材、方法和技术等。下面主要说明两方面的问题：一是培训与开发对象范围的确定，二是培训与开发技术和方法的选择，这二者是相互依存的。

二、企业员工培训与开发存在的问题及其原因分析

（一）管理者观念上存在误区

当前，我国绝大多数中小企业处于从传统人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段。许多中小企业管理者仍把人当作是成本而不是资源来看待，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，所以许多中小企业管理者只用人而不育人。他们希望招来的员工马上就能为企业贡献而不愿在员工培训上下功夫。一方面是担心投入的人力、物力没有 回报，更担心培训是在为他人做嫁衣；另一方面是有部分中小企业管理者认为当前就业形势严峻，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。

（二）忽视对员价值观念的培训

目前，大部分中小企业管理者进行培训时，只强调新知识的灌输、新技能的提高，忽略对员工价值观念的引导。知识和技能可以在短期之内更新，但是价值观念会深深地植入人们的头脑中，时时刻刻影响到人的行为，短时间是无法形成的。对于中小企业来说，由于它们多属初创或发展期，一种好的价值观念的确立，可以使企业更具有活力，促进员工队伍的稳定和提高工作效率，对企业发展的影响是十分巨大的。因此，采用多种形式对员丁进行企业价值观念培训是很必要的。

（三）培训内容与员工培训需求脱节

大多数中小企业在制订培训计划时，忽视了培训需求分析和凋研，随意性比较大，只凭管理者的经验和主观判断来确定培训内容。很多中小企业根本不了解员工真正缺乏或需要哪方面的知识和技能，哪种培训会对员工未来工作有本质性帮助，会真正给企业带来效益，使培训难以得到员工的理解和支持，结果往往是吃力不讨好。

(四)缺乏高素质的培训人员

这里所说的培训人员包括培训部门领导人、培训管理人员及培训讲师。在内部，有相当多的中小企业没有人力资源管理部门，有人力资源管理部门的，其管理者素质、能力也不高。中小企业往往缺乏高素质的人力资源管理专业人才。很多中小企业培训管理人员认为培训就是找个人讲讲课，认为员工来了，时间花了，培训工作就算是做了，也不管效果如何。这是一种典型的为培训而培训，往往收不到很好的效果。公司花钱了，但是员工又很不满意。在外部，缺乏“双师型” 的培训讲师，尤其缺乏具有较强专业基础知识，又能熟练掌握培训技巧、热爱培训事业的讲师。

（五）培训制度不完善

我国大多数中小企业对员工培训确实有所投入，但培训过程中却没有形成规 范的培训制度，如培训计划、培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。对于什么时候培训、培训什么、培训谁，没有规划，也没有专门的培训管理制度，只有在需要的时候才考虑到培训，甚至指望通过一次培训解决所有问题，培训随意性很大。

三、解决企业员工培训与开发存在问题的对策建议

（一）转变观念，重视员工培训

我国中小企业必须转变观念，真正从思想上重视对员工的培训和教育。所谓 “思想决定行为”，只有广大中小企业管理者把对员工培训教育的理念固化为自己的思想，才能使培训真正收到良好的效果。培训的确是要有一定的成本支出，但并不是得不偿失的活动。员工的培训是企业进步的关键，人才的成长和进步都离不开培训，企业为实现 自己的目标，必须站在战略的高度来重视和强调培训。即使员工已经掌握了基本技能，也要通过培训来强化企业的经营理念，让员工了解企业最近的经营状况，了解企业的发展动态，增强其归属感。通过培训，产生的效益要远远大于因培训而增加的成本支出。现代社会，虽然员工越来越注重 自身价值的实现，培训后可能会有人另谋高就，但我们也不应该“因噎废食” 而丧失对培训工作的信心，应从战略的高度来认识员工培训的价值，并思考科学有效的方法来规避相应的风险。

（二）注重员工的价值理念培训

价值理念是在企业中形成的人们用以判断是非和评价满意程度的标准，是员工思想和行为的依据，也是企业发展的原动力。困内外有很多成功企业都十分重视员工价值理念的培训，希望通过价值理念培训，向员工传达和灌输企业精神、经营信条、企业文化风格、经营哲学与策略等，促使员工自觉自愿为塑造良好的公司形象而努力，让员工在工作中明确“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”。中小企业应该借鉴一些成功经验，加强企业文化建设，在企业中形成一种人人奋发向上、以企业荣为己荣的文化氛围，同时采用多种形式对员工进行企业价值观念培训，使员工形成良好的企业价值观念，从而促进全体员工创造力的发挥。

（三）依据企业、员工实际需求来确定培训内容

企业培训内容可以分为职前培训、基础性培训、发展性培训3类。职前培训 是要让员工适应作，展现清晰的职位及组织对个人的期望，增强企业的稳定程度，最重要的是让员工融入企业的文化。基础性培训是各类岗位需要掌握的知识与技能培训，岗位调动、职位晋升、绩效考核反映出的知识、技能有欠缺者需要加强此类培训。确定培训内容时要从岗位分析人手，明确不同岗位、不同级别的员工必须掌握的知识和技能。发展类培训应结合企业发展 目标和竞争战略做出培训分析，主要是保证员工能力的提升，为企业发展提供人才支撑。

培训内容的选择必须建立在培训需求分析的基础上，与员工自身的职业规划、企业短期的岗位需求要紧密联系，更重要的是要为企业的长远发展战略服务。

（四）加强对人力资源管理专业人员的培养

中小企业从体制上要尽快走出传统人事管理的模式，建立人力资源部门。对人力资源部门人员，特别是人力资源部门主管，要进行专业化培训。中小企业由于力量比较薄弱，要引进高水平甚至是合格的人力资源专业人才都较困难，所以较为可行的办法就是企业自身进行内部培养，可采用脱产培训等方式来提高人力资源专业人员的工作水平。

（五）完善培训制度

中小企业要做好培训工作，就要避免盲目性，要不断完善培训制度。企业要制定有效的培训计划，包括培训的具体要求和适应范围、培训的方式和人员组成等。同时要确定考核方法，每次培训后，针对不同的培训内容要有适宜的考核方法。另外，要建立跟踪评价系统。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时地做好反馈与总结工作，为以后有针对地开展培训活动提供参考。针对每次培训的员工，要形成一个基本的培训效果评估。每次评价后要对员工进行跟踪调查，以掌握培训后的落实情况。

结束语

现代企业培训工作是一项系统工程，怎样有效地完成这项工程影响的因素很多，主要是具备科学、规范合理的工作机制来保证培训工作顺利实施。要明确把企业的机制转换和适应市场服务作为工作方向与目标，提出培训应适应内部体制改革和外部市场环境变化。从时间、空间上提高员工适应市场变化和企业改革的能力，培训工作不仅随着内、外部环境变化而变化且从企业发展长远规划出发，为企业提供知识和人才储备。因此培训工作应及时还要超前，培训机制能主动适应并服务于上述目标要求。员工的培训与开发是企业内非常重要的环节，需要企业各级部门的重视。须要把员工与企业的需要相结合。