详细接亲流程

详细接亲流程（10篇）

1.详细接亲流程 篇一

中式婚礼迎亲流程...1.按照约定时间到婚庆公司装饰花车

2.照相师和摄像师按照规定时间由摄像车接到新人家(录像师录新房)3.新郎带领迎亲队伍出发迎亲(迎亲人员为单数、有一到两位长辈)4.到新娘家

5.新郎准备好鲜花、红包 6.出门前告知新娘

7.抵达前10分钟告知新娘家，新娘父母准备好爆竹和见面红包 8.头道门，由新娘妈妈开门，进门后新郎给女方父母戴胸花、改口 9.新郎叫第二道门新娘亲友各种阻挠、新郎塞红包 10.进新娘闺房，新郎单腿下跪向新娘献捧花

11.新郎进门后两人互戴胸花，吃喜面，与亲朋合影

12.新郎抱起新娘准备出门(伴娘拿好踩堂鞋)道门，由新娘妈妈开门，进门后新郎给女方父母戴胸花、改口

13.新郎给新娘抱上车后，给新娘穿踩堂鞋 14.所有娘家客人上车 15.前往新房

16.抵达前10分钟告知迎亲爆竹准备，新郎父母准备见面红包

17.新娘给男方父母戴胸花、改口 18.双方家长见面，介绍亲友，合影

19.进入新房后新人喝红糖水

20.新人在新房内合影，与双方家长及亲朋好友合影

21.出发前往酒店

22.抵达酒店前10分钟告知准备爆竹 23.到酒店在门前合影

24.来宾签到、新娘补妆、准备典礼 25.婚礼庆典 26.婚宴敬酒点烟

27.团圆饭以下是小编为您准备的中式婚礼~

2.土地一级开发详细详细流程 篇二

确定生级土地开发分宗、分期上报次序

1、确定大范围用地红线（与规划、相关权属单位，确定权属边界）

2、购买1：500地形图，向国土局申请土地利用权属图及准确的各权属面积

3、确定所分宗地，每个片区的准确红线范围。

4、确定所分宗地的开发顺序

5、统计、估算安置房建筑面积

初步测算拆迁面积

土地一级开发实施方案

1、进行地上物调查统计

2、进行征地前摸底调查

3、进行现场拍照

4、收集项目适用的特殊政策

5、委托编制土地一级开发实施方案

6、准备编写征地工作方案所需资料

提供各地块规划详细指标

1、准备编写投资方案所需材料

2、一级开发的成本估算及预决算（拆迁、市政、零星工程等）

协助及监督专业公司编制土地一级开发实施方案

土地一级开发实施方案编制完毕，上市联席会并取得市联席会会议纪要 签订土地一级开发合同，取得土地一级开发授权文件并办理相关手续 控规调整

1、委托编制控规调整可行性论证报告

2、进行控规调整报批

公开招标并进行修建性详细规划编制

北京房地产产品调研

委托进行修建性详规的编制，并单独编制****片区详细性文物保护规划方案 立项

1、委托编制可行性研究报告

2、确定编制环评、交评等相关报告单位

3、编制环评、交评等相关报告

4、进行征地前土地评估，并初步谈判，草签协议

（1）办理用地预审

（2）办理环境影响评价报告审批

（3）办理交通影响评价报告审批

（4）办理文物保护意见（根据联席会要去办理）

（5）办理古树处理意见（根据联席会要求办理）

（6）办理建设意见（根据联席会要求办理）

办理银行资金信用证明（要求总投资额的35%以上，且为当月的资金证明）办理立项报批，并取得立项批复

规划意见书

1、办理拨地订桩

2、办理并取得规划意见书

3、办理市政专业部门市政接用意见

4、委托编制市政道路、雨污水初步设计及管网综合5、设计单位报装

6、办理市政工程规划意见书

国有土地收购

1、对国有土地及其地上物进行评估

2、编制土地收购方案

3、协商并签订土地收购合同

征地

1、办理勘测定界成果报告

2、办理地质灾害评估报告批复

3、办理征地村（居）民代表会会议纪要

4、签署征地补偿安置协议

5、建设拟征（古）地土地权属情况汇总表（盖章）

6、编制耕地开垦费、防洪费、新增建设用地使用费

7、办理征地手续

1、制定征地补偿方案

2、制定拆迁补偿方案

1、办理评估公司、拆迁公司招投标

2、确定拆迁、评估单位

取得征地批复

1、委托拆迁、评估单位入户调查和评估

2、制定拆迁补偿安置工作计划

3、申请拆迁计划

4、申请拆迁公告

5、申请暂停办理相关事宜

办理土地一级开发代款事宜

1、办理建设用地规划许可证

2、委托设计单位进行施工图设计，并出具预算

3、办理市政招投标，确定施工、监理单位

4、办理规划工程许可证（市政）

实施征地并进行补偿

实施征地补偿

办理拆迁补偿安置资金证明文件

实施国有土地收购

实施国有土地使用权收购，支付国有土地收购款 拆迁

办理拆迁许可证

1、核发集体土地房屋拆迁许可证

2、核发城市房屋拆迁许可证

3、办理征地结案

4、办理建设用地批准书

实施拆迁

1、随着拆迁的进行，实施文物勘探

2、进行文物保护性挖掘的协调工作

办理市政开工手续

审核土地一级开发成本

确定土地出让价格

确定上市方案、办理上市申请手续

一级开发结束

取得征地批复

1、委托拆迁、评估单位入户调查和评估

2、制定拆迁补偿安置工作计划

3、申请拆迁计划

4、申请拆迁公告

5、申请暂停办理相关事宜

办理土地一级开发代款事宜

1、办理建设用地规划许可证

2、委托设计单位，进行施工图设计，并出具预算

3、办理市政招投标，确定施工、监理单位

4、办理规划工程许可证（市政）

实施征地并进行补偿

实施征地补偿

办理拆迁补偿安置资金证明文件

实施国有土地收购

实施国有土地使用权收购，支付国有土地收购款 拆迁

办理拆迁许可证

1、核发集体土地房屋拆迁许可证

2、核发城市房屋拆迁许可证

3、办理征地结案

4、办理建设用地批准书

实施拆迁

1、随着拆迁的进行，实施文物勘探

2、进行文物保护性挖掘的协调工作

办理市政开工手续

市政建设

上市

审核土地一级开发成本

土地一级开发竣工验收

确定土地出让价格

一级开发结束

取得征地批复

1、委托拆迁、评估单位入户调查和评估

2、制定拆迁补偿安置工作计划

3、申请拆迁计划

4、申请拆迁公告

5、申请暂停办理相关事宜

办理土地一级开发代款事宜

1、办理建设用地规划许可证

2、委托设计单位，进行施工图设计，并出具预算

3、办理市政招投标，确定施工单位、监理单位

4、办理规划工程许可证（市政）

实施征地并进行补偿

实施征地补偿

办理拆迁补偿安置资金证明文件

实施国有土地收购

实施国有土地使用权收购，支付国有土地收购款 拆迁

办理拆迁许可证

1、核发集体土地房屋拆迁许可证

2、核发城市房屋拆迁许可证

3、办理征地结案

4、办理建设用地批准书

实施拆迁

1、随着拆迁的进行，实施文物勘探

2、进行文物保护性挖掘的协调工作

办理市政开工手续

市政建设

上市

审核土地一级开发成本

土地一级开发竣工验收

确定土地出让价格

确定上市方案、办理上市申请手续

3.用工详细流程 篇三

一、员工进场（入职）

派遣合作单位招用新员工经面试、体检及岗前培训合格，入职填写求职登记表，录用为劳务派遣制员工，与乐亭县劳务公司签订劳动合同，需提供近期1寸彩照8张，身份证（正反面）、户口本（首页+本人页）复印件各5张，社保手册工本费20元，签合同时必须由本人签字按手印，合同签订完毕后，由劳务公司到上级劳动部门办理合同备案手续，信息整理录入微机，建立个人劳务档案。

二、员工退场（单位辞退或个人辞职）

1、劳动合同期未满，劳务人员因个人原因辞职，个人需提交辞职报告，用工单位领导审批同意后，由用工单位人力资源部向劳务公司发送信函，由劳务公司与劳务人员办理解除劳动合同手续，填写《解除（终止）劳动合同登记表》，解除合同原因填写个人原因自愿辞职。

2、合同期内，因劳务人员严重违反规章制度，用工单位可辞退劳务人员，用工单位出具违章处理通知书，本人签字确认后，由用工单位人力资源部向劳务公司发送信函，由劳务公司与劳务人员办理解除劳动合同手续，填写《解除（终止）劳动合同登记表》，解除合同原因填写严重违反企业规章制度辞退。

3、劳务人员合同期未满，因用工单位项目工程任务提前完成等原因精减劳务人员，用工单位向劳务人员《退回报到通知书》，并由本人签字确认。用工单位人力资源部向劳务公司发送信函，将解除合同经济补偿金划转劳务公司，劳务人员凭《退回报到通知书》到劳务公司领取经济补偿，办理解除合同手续。

三、养老保险关系转移

1、劳务人员入职时在原单位有缴纳社会保险历史的，需办理养老保险关系续接手续，由本人提供参保缴费证明（原参保地社保部门出具）、养老保险手册（内部贴单必须完整）、身份证复印件，转交至劳务公司或本人自行到乐亭县社保局办理，待保险关系续接好后签订劳动合同。

2、劳务人员离职后需办理社会保险异地转移手续的，先向劳务公司电话查询个人参保信息，经确认后可以转移保险，本人持身份证自行到乐亭县社保局办理。对距离较远的外地人员，可提供身份证复印件并出具委托证明，由劳务公司工作人员代办，产生的邮寄等费用由劳务人员自行承担。

四、失业保险申领

因用工单位原因辞退劳务人员，应在5日内通知劳务人员到劳务公司办理解除或终止劳动合同手续，劳务人员参加社会保险一年以上的，可在解除同之日起30天内申请办理失业补助金，劳务用工单位应协助传达给劳务人员，逾期不能办理由责任人自负。凡因个人愿因辞职不在办理失业保险的范围之内。申领失业金须提供相关材料有：本人身份证复印件3张、照片3张、银行卡复印件1张，本人填写唐山市失业登记表2张、唐山市失业通知表1张、解除合同登记表4张。

五、工伤亡事故处理

劳务人员出现工伤时，用工单位应及时进行现场救助，并立即报告所在单位人力资源部，经人力资源部调查核实后，出具事故报告传递至劳务公司，用工单位、当事人及现场见证人应提供真实的证明材料，由劳务公司代办工伤认定、评残、报销及善后处理事宜。详细申报流程及需提交的材料见《工伤事故处理须知》、《申报工伤应备材料》。

六、因病医疗报销

4.产品规划流程详细 篇四

市场管理：就是一种用于对广泛得市场机会进行收集、分析、选择与收缩得系统性分析方法,制定出一系列以市场为中心得、能够带来具有前瞻性得最佳业务成果得战略与行动计划。通过此方法，有助于企业聚焦于有价值得商业机会,避免“只要感觉有机会什么都做得机会主义者”倾向,提高产品规划得前瞻性与符合度,提升运营效率。

当年郭士纳上任 IBＭ CEＯ后,面对当时ＩBＭ得技术导向与管理官僚,提出“拥抱客户”得业务变革，聚焦于“产品重整:决定 IBM 应该做什么产品”,以及“流程重整：应该以怎样得方式开发产品”。IBＭ通过４年得变革,最终形成了集成产品开发体系(IPD 体系)。市场管理与产品规划流程即就是“产品重整”得方法。

该流程通过对市场趋势及客户需求进行分析，创建合理得市场细分规则，对要投资与取得领先地位得细分市场进行选择与优先级排序；并定义确保业务取得成功需要执行得活动,制定可盈利、可执行得业务计划,并以此驱动新产品包得开发。这就是一套基于市场与客户得需要与需求逆向思考,系统化地运用市场营销学得方法与工具,对 客户、竞争对手、公司自身及外部 环境四个方面进行动态思考得过程。它可以为企业、产品线、细分市场与产品包等各层次得业务计划 BP 提供一致得分析。

市场管理与产品规划包括理解市场、细分市场、组合分析、制定并融合产品线业务计划、融合产品线业务表现等几个步骤。

1、理解市场

理解市场就是市场管理得第一个步骤,其目得就是使公司能够了解所面临得市场环境,帮助产品线选择细分市场,并确定其优先顺序。理解市场需要完成两项任务:确定公司得使命愿景与进行市场评估。

公司高层负责制定公司得使命愿景,公司得全体员工需要理解使命愿景并指导具体得工作。从适当得渠道收集信息进行市场分析，可以使公司理解市场，分析市场得活动一般包括对资料库得研究、与市场专家进行研讨、分析特定公司得财务报告、寻求咨询公司得帮助、客户分析、理解技术发展趋势、竞争分析、价值链分析、以及内部与外部得数据分析。

理解市场会有两个输出:公司高层确定使命愿景,并将其文档化；市场分析得范围包括经济、产业发展、人口统计、政策、竞争、机遇、技术趋势、内部分析、SＷOT 分析、价值链分析等等,并且基于以上信息进行市场评估。、１

确定产品线使命愿景

产品线使命愿景会在未来几年得时间内为产品线得发展指明方向,并且提供制定业务计划得框架,要求在产品管理团队内部对产品线得使命与愿景达成一致意见。

使命愿景对产品线目前与未来得业务活动(包括产品、市场、服务)具有指导意义,它就是公司市场驱动得市场管理流程得基础,在进行定义时,需要对竞争优势、战略控制前景等关键要素投入更多得注意。

使命得描述包括五个部分:？

本业务得角色及对公司得贡献;？

业务得描述:主要聚焦于本业务在现在与未来一段时间内为用户提供得服务与收益,并且需要考虑市场发展趋势与业务环境;？

与众不同得能力:这些突出得能力与资源就是业务成功得基础与保证，即用户选择该公司而不就是竞争对手得决定要素，一般可以列出 2～4 条;

?

利润模型与战略控制;

?

预示未来得发展:包括产品线发展优先级,同时还有不具备吸引力得业务领域。

目标一般包括收入、市场、产品/技术、产品线得贡献、细分市场模式、组织、合作伙伴等等。

需要注意得就是使命应该能够振奋人心并具有挑战性,但又就是切合实际得,要避免毫无特点得笼统得声明与模糊不清得愿望描述。例如有得公司将其使命与愿景定义为“利用一切可以赚钱得机会取得盈利，进而为股东带来利润”,就不能为公司发展提供真正得指导。下面就是某产品线得使命:“为电信级与企业级客户提供更方便、更高效得面对面得沟通方式。”，目标定义为“5 年内成为国内视频会议系统市场第一供应商,未来在全球市场做到数一、数二”,就显得比较明确了。

在制定使命时，往往需要得到公司高层得指导。ＰMＴ需要分别与产品线得领导进行访谈，作为制定使命、目标时得重要输入之一;完成了制定工作后,ＰＭT 需要将使命愿景提交给IPMＴ并获得批准;一旦获得批准,使命与愿景就可以发布,并作为 PMT 进行未来业务计划得指导框架。

１、2

进行市场评估

市场评估就是对一个公司或一个业务单位得营销环境、目标、战略与活动进行得全面得、系统得、独立得检查，其目得在于确定问题得范围与机会,提出行动计划,以提高公司得营销绩效、——科特勒

这个步骤就是基于收集到得信息,对市场得经济、行业、竞争、客户等状况进行全面深入得了解与评估,它为后续分析活动提供了基础得数据。市场评估得目得就是使公司理解面临得环境,PMT 能够识别出产品线得机会,并进而制定适当得业务计划。实施该步骤得角色就是 PMＴ与市场分析人员。市场分析人员就是市场信息得主要收集者,而需要收集得信息包括市场环境、竞争环境、客户需求、客户购买行为、渠道、客户满意度、忠诚度。基于市场分析人员提供得上述信息,PMT 执行市场分析与评估活动。主要得活动包括资料调查研究、内部调研、访谈市场专家、财务报表分析,借力于行业顾问得帮助、客户分析、客户小组访谈、论文与杂志、相关新闻。数据收集工作就是后续一系列分析活动得基础,因此就是贯穿于市场管理流程整个过程得最为重要得一步，后续分析工作得质量极大依赖于所收集数据得质量。

需要注意得就是提供了过多得细节信息，可能会忽略掉其她主要得信息。所以在收集市场信息得时候，需要利用以往业务方面得经验对此加以判断。一旦信息收集完成就需要对这些信息进行必要得分析。这些信息大致可以按照如下得模式进行分类组织:

环境分析：就是对市场环境进行综合得描述,对产品线而言,评估环境变化带来得影响就是非常重要得。具体包括:？

政治得:包括财务政策、法律、政府得变化、规则等等;

?

经济得:包括国内得、全球得、行业得、增长性得、利率、流通、雇佣、能源价格、关税等等;？

社会得:包括文化得、宗教得、人文得、教育等等;

?

技术得:包括新产品、新工艺、行业得新市场、节约能源得、替代品、标准化得。

环境分析得关键问题包括：

?

在这个商业环境中，影响客户得购买行为得因素有哪些？？

有哪个因素过去曾经(对客户得购买行为)有过影响?

?

未来有哪些环境因素可能会(对客户得购买行为)带来影响？

?

产生这些影响得可能性有多大？

?

对销售可能会造成多大得影响？

竞争分析：基于对竞争对手在战略、目标、业务模式、价值描述、战略控制点等信息得了解,产品线可以明确自己得位置,以取得最大得商业价值。可以利用波特得五力模型进行行业得竞争分析，即从供应商得讨价还价能力(供应商)、新得竞争参与者带来得威胁(潜在得竞争参与者)、购买者得讨价还价能力（购买者）、替代产品/服务带来得威胁(替代产品)、现有公司之间得竞争(同行业竞争者)等五种力量去塑造所在得行业。

竞争分析得关键问题包括:？

主要得竞争对手／潜在进入者/替代者就是什么？她们得规模、市场份额？

?

她们如何为可以提供价值?

?

她们在未来得发展计划就是什么?

?

客户从竞争对手那里购买什么/不购买什么?

?

她们在细分市场得优劣就是什么?？

竞争对手得行动对我们得产品线有哪些影响？

对公司自身得分析:对公司自身分析得关键在于建立产品线及其目前状态得概貌,揭示公司得优势与劣势,主要包括四个方面得内容：

?

三年之内得目标;？

财务状况:一般就是收入与利润等指标;

?

产品生命周期:产品得生命周期可以划分为成长、成熟、饱与、衰退等阶段,而每个阶段需要采取不同得市场策略;

?

产品组合:描述产品线已有产品得组合。

对公司自身分析得关键问题包括：

?

我们得业务细分就是什么？？

我们得市场地位与份额就是什么?

?

客户为什么向我们购买产品？

?

客户为什么不向我们购买产品?

?

我们为什么会失去客户?

?

我们得限制在哪里？

?

我们通过什么方式来赢得客户?

市场分析:市场分析就是识别市场得驱动力量与发展趋势。市场分析得焦点在于整体市场份额、市场特征、发展趋势、客户需求、购买者行为、中介者与价值网。

对市场分析得关键问题包括：

?

我们对市场得选择会受到哪些因素影响?

?

该市场对我们具有怎样得吸引力？

?

客户为什么购买产品？

?

产品需要如何设计才能满足用户得要求？？

客户选择产品时关键得决定因素就是什么?

?

对公司而言,哪种渠道最为重要?

?

哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?

SＷOT 分析:市场评估需要利用 SWOT 分析工具进行分析。在进行优劣势分析时可以从产品、形象、价格、渠道、服务支持等方面进行考虑;在进行机会、威胁分析时可以从产品线目标得适当性、市场关键得驱动力量、与产品线独特竞争力相匹配得机遇等方面进行考虑。

业务设计:对产品线进行业务设计就是市场分析步骤得最后环节。

业务设计评估关注于四个方面得内容:？

客户选择与价值：？

可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？

?

不愿服务于哪些客户？

?

价值获取／利润模型：

?

如何为客户创造价值,从而获取其中得一部分作为我得利润?

?

采用哪种利润模型？？

差异化优势／战略控制:

?

客户为什么购买我们得产品？

?

与竞争对手为客户提供得价值有何不同?

?

我方得战略控制点就是什么?

?

如何保护我方利润流?

?

范围:？

我方欲售出什么样得产品、服务与方案?

?

哪些活动自己做？哪些通过合作完成?

书店业务设计及其演进

对业务设计得关键问题包括:

?

业务设计得哪个要素对产品线最为重要？

?

对比公司与顶尖竞争对手得业务设计得各个要素,得出什么结论？？

两者业务设计得相同之处与差异之处分别就是什么?

?

我公司得客户就是谁？

?

我公司如何成为客户得首选?？

我公司当前得战略控制点就是什么？就是否需要修改?

?

我公司得下一个业务设计就是什么？ 2、市场细分 市场细分得主要活动包括定义市场分析得框架,并且为后面得组合分析进行数据准备。由于一个产品线可以参与多个细分市场得竞争,所以有必要定义多个细分市场并且理解各个细分市场得不同之处。基于对细分市场得理解，开发团队就可以针对不同得细分市场制定恰当得行动计划。

市场细分可以采取不同得方式与分类标准，下面就是两种相对得细分方式得比较: 细分类型 按照购买者得特征来细分 按照预见到得利益来细分

定义 规模、行业、决策类型、运营变量(opｅｒating variabｌes)、ＩＴ背景、对利润得历史分析 用途、追求得利益、购买行为、对营销行动变化得反应(ｍａrketing vａｒiａｂlｅs）

假设 具有不同特征得客户群得行为也会不一样,并且会响应不同得营销组合 如果已经知道一个产品及/或服务就是如何使用及其如何提供利益,我们就能细分出有共同用途与利益得集合 优点

易于设计营销组合,因为我们知道能够很容易地识别出购买者 重点关注有真正需求并且对产品/服务开发有利得细分市场 缺点 几个细分市场可能会有很多相同得需求或利益要求。所有细分得各种组合会造成细分市场得数量很大 由于在考虑需求/利益时把特征非常不同得客户群组合到一起，难于创建营销组合 在进行市场细分得时候，可以采取如下七个步骤:审视市场细分得框架；→确定“谁购买”？→“购买什么”?→“谁购买什么”?→“她们为什么购买”?→明确关键得客户群组;→验证细分得可行性。

在进行市场细分得时候,分析人员需要将知识、判断、创新、勇气融入其中,进行有效得工作。也就就是说，这项至关重要得工作,与其说就是科学,倒不如说就是一项艺术创造。以市场细分为基础,分析人员可以识别出具有吸引力得市场以及那些不具备吸引力得市场。当然，那些不具有吸引力得细分市场并不意味着放弃,因为那里也可能存在机会。、1

审视细分得框架

市场细分有时被用于寻找投资机会并为其进行优先级排序。在进行细分时,需要审视公司高层得指导(见使命与愿景得定义),并注意其产生得影响。Pａｒeto 效应(即 8０-２0 规则,说明总体市场相对较小得一部分就能满足一个业务单位得战略目标)可以使您降低分析得复杂度,聚焦于最佳得机会点。

一般得,市场细分得框架包括一下三个维度:

?

谁:这个维度包括客户得类别与规模,它就是对市场成分得描述;？

什么：这个维度包括什么时间、什么地点、如何购买等问题；

?

为什么:这个维度就是被客户得业务要求所驱动,它检查影响决定购买得关键要素。

在确定本业务范围内得“谁”、“什么”、“为什么”时得基本原则就是“基于当前、高于当前；基于自身,高于自身”。因此行业得趋势、消费行为得改变、标杆竞争对手得现状都就是参考得对象。、２

确定“ 谁购买”

在这个步骤，分析人员需要根据使用业务范畴得相似性将用户分类,例如地理、标准商务分类、业务量得大小等等。在描述“谁”得时候，需要考虑如下几个要素:

?

未来得潜力,已经存在得分销商；

?

如何与“使命愿景”相匹配;？

最佳得机会点；

?

传统用户、潜在得合作者、第三方得增值者。、３

购买什么

在这个步骤中，分析人员需要考虑得就是“在市场中购买什么”,当然也包括购买得时间、地点、方式。为了使分析充分有效,分析人员需要考察全部相关产品,而不就是局限于本公司得产品。下图就是该步骤得样例:

２、4

谁购买什么

这里就是将上面两个步骤输出得结果综合到一起，通过对选定得１2－1５个“首要得细分市场”进行优先级排序来减少过多得选项,挑选“最重要得因素”来描述各细分市场,并且在工作表上以矩阵得方式描述“谁购买什么”,下图就是该步骤得样例：、5

她们为什么购买

针对您选定得１2-15 个“首要细分市场”得每一个,列出客户追求得关键利益，她们为什么购买,尤其就是在哪些方面您可以拥有很大得竞争优势;在整张工作表中,把共同得属性联系起来(例如,使用多种颜色来标识);

考虑客户高优先级得业务需求，研究竞争对手描述合理得、有吸引力得潜在购买理由得产品，审视并解释您在“市场评估”中识别出来得机会与市场驱动因素。下图就是该步骤得样例:

2、6

明确关键得客户群组

分析人员描述并检查大约 1０个初步得细分市场,建议选择明确得、简短得、有意义得、唯一得名字。

初步得细分市场

描述

价值与选择得理由

１、

2、

3、

4、

……、7

验证细分得可行性

验证前面确定得细分市场,可以从独特性、重要性、可衡量性、持久性、可识别性等方面进行。

?

独特性:在成本得资金需求以及客户购买准则与行为方面具有足够得独特性,才能证实各战略具有意义得差异性。这也就是希望能对竞争对手进入每个细分市场构筑起壁垒;

?

重要性:足够重要，才能证明裁剪一项战略所增加得成本就是合理得。这项战略包括提供差异化得产品、方案与服务;

?

可衡量性:在销售量得大小及增长率方面就是可衡量得；

?

持久性:用来证实独特得战略得差异特征才不会在实现潜在得利润前就消失掉;

?

可识别性:这样通过有针对性得销售与宣传努力,才能够有效地影响到独特得客户群组。

最后,综合上面细分市场得结果,将各个细分市场得关键要素汇总并文档化，也就就是进行组合分析前得评估与准备工作。这些要素包括：

?

细分市场得名称；

?

收入机会;？

逐年得增长率;？

公司得市场份额;

?

关键得购买者;？

公司以及关键竞争对手得增值/业务模式;？

本细分市场里客户最关心得事项;

?

描述本细分市场里,客户面临得主要业务问题;

?

描述本细分市场内现有得产品包与竞争对手提供得产品包;

?

描述客户得关键购买标准；

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描述主要得竞争对手以及市场份额。、组合分析 哪些细分市场更值得公司投资?哪些细分市场公司应该优先考虑?要回答这些问题,我们必须要进行组合分析。组合分析首先对各细分市场得吸引力、竞争地位、财务收益等方面进行评估,在此基础上组合为战略地位分析(Sｔrａｔeｇｉc Posiｔiｏn Ａnａｌysis)与财务分析（Fiｎanｃe Aｎalysiｓ),同时与公司业务目标相结合，对各个细分市场进行优先级排序,以确定公司产品开发得优先顺序。、1

细分市场吸引力分析

细分市场吸引力分析因素一般包括:

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细分市场规模

?

细分市场增长率

?

细分市场获利潜力

?

细分市场对公司得战略价值

细分市场规模:显然就是一个重要得决定因素,一般说来,规模大得细分市场更具有市场吸引力,但就是市场规模大了,就会引来一些资源雄厚得竞争者,从而使它失去对小企业得吸引力,如 IＰTV 市场,当全国十几个大城市开始招标得时候,华为、中兴通信等就开始大力投入,造成很多早期专门从事 IPTＶ设备研制、生产得企业失去了机会;而在视频电视会议市场,由于中国整个市场份额才不到 10０亿元人民币,对华为、中兴通信失去吸引力,华为、中兴通信等通信设备生

产巨头都未投入多大力量,对于一些中小企业如苏州科远就很具吸引力,苏州科远将公司全部资源投入该细分市场，因此在该细分市场上一举超过华为、中兴通信，成为领先得供应商。

细分市场增长率:也就是一个关键因素，快速增长得细分市场能够支持较高得利润率并能在以后得年份中保持利润,所以会成为所有人追逐得目标。

细分市场获利潜力：细分市场获利潜力很多程度上取决于市场竞争压力,包括三个方面得要素:直接/间接竞争、进入威胁、客户／供应商压力。

细分市场对公司得战略价值:在某些对公司具有战略意义得细分市场上,获利潜力往往不就是考虑得重点。对于存在一些关键技术,或者包含一些关键客户得细分市场,进入这些细分市场,对于公司具有战略意义,而进入这样得一些细分市场,在相当长一段时间内公司都难以获利。

３、2

细分市场竞争地位分析因素

公司所在细分市场竞争地位,主要从几个方面进行评估:市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构。

市场份额:现有得市场份额一定程度上代表了公司在该细分市场得影响力,市场份额越高,影响力越大，市场份额越低,影响力一般也较小。

品牌优势:任何细分市场都将受益于公司品牌影响力,公司品牌影响力大,细分市场竞争地位也高，公司品牌影响力小，细分市场竞争地位也低。

产品优势:细分市场竞争地位最终很大程度上要通过产品来体现，产品优势如产品得功能、性能就是否强大,产品就是否易用,产品就是否稳定可靠等,对细分市场竞争地位产生重要影响。

成本结构:当价格竞争成为重要得竞争因素得时候，产品成本结构就成为影响细分市场竞争地位得重要因素,成本结构越低,就越有优势。成本结构包括设计成本、制造成本、供应成本、营销成本、管理成本、财务成本等关系到产品生产、供应各个环节得总成本,如个人电脑市场,Ｄelｌ依靠总得成本结构上得优势击败了 IB Ｍ与 paq,确立了其在个人电脑市场上得竞争地位。、3

战略地位分析

将细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析组合成战略地位分析（SＰＡN)，即将各细分市场吸引力分析与细分市场竞争地位分析得结果组合起来,得到 4 类细分市场,每一类细分市场对公司来说战略地位不同，如下图所示：细分市场Ａ、Ｂ、C、Ｄ，不同类得细分市场，公司将采取不同得市场策略:

对于细分市场Ａ,通常无利润,可采取业务策略:要么削减投资,投资到利润更多得细分市场；要么提高竞争地位。

对于细分市场 B,几乎总就是有利润得,可采取业务策略:要么平衡回报与增长之间得关系，要么防止对手得进入。

对于细分市场 C,通常就是有利润得,可采取业务策略:要么提高回报，要么整合机会。

对于细分市场 D,几乎无利润,可采取业务策略:要么退出没有利润得细分市场,要么管理现金/回报。、4

财务分析

组合分析得另一个重要方面就就是财务（FAＮ)分析，财务分析一般从回报率与累计收入两个方面进行比较:

细分市场得内部投资回报率就是按照在某一细分市场税前收入或现金流占销售得全部公司产品包得比例计算出来。

某一细分市场得累计收入反映得就是由于公司在某细分市场参与竞争而流出得营运资金。在所有其它条件等同得情况下,累计收入越多,获得得现金流也就越大。、5

细分市场优先级排序与选择

对于细分市场得吸引力、竞争地位、财务分析得各项因素，通过对各项因素进行加权评估来对各细分市场进行量化评估,来决定选择进入哪些细分市场、不进入哪些细分市场。具体步骤如下:

步骤 1:设定每个因素得权重来反映其对细分市场得影响程度;

步骤 2:根据市场情况、竞争情况、企业自身情况等对每个因素进行打分;

步骤 3:计算各细分市场每个要素得得分,得到各细分市场总得得分;

步骤 4:根据各细分市场总得分对各细分市场进行优先级排序，选择优先进入得细分市场。、制定细分市场 BP 并融合产品线 BP 在选择了细分市场并对细分市场进行优先级排序得基础上,各产品线／事业部门将制定各自得产品线业务计划。制定产品线业务计划将结合公司发展战略与业务目标，以及产品线业务目标,对市场占有、利润增长及新增长机会得整体愿景、目标与目得进行描述,制定目标时要考虑以下方面得问题:

?

产品线整体愿景(3 至 5 年)就是什么？？

产品线在未来 2 到 3 年得目标与目得就是什么(按年)？具体地说,在哪些方面会占有更多得市场、获得更多得利润增长?

?

与公司目得与目标就是什么关系?

?

今年会关注哪些新增长机会?包括对新兴业务(第 2 年)与市场试验(第３年）得投资?

?

所选得业务规划如何支持公司得品牌取向？

产品线业务计划就是一个产品线业务发展得总体计划,指导产品线产品开发、营销、渠道建设、客户服务等各方面得工作，具体包括以下内容:

?

产品包开发计划:产品开发路标规划、产品开发优先级顺序、技术开发路标等。

?

定价／条款:该产品线得定价/条款战略与理由就是什么(包括定价，促销,融资，条款,保修与合同类别）?主要得定价与条款计划、保修方案与支持整体战略得关键日期就是什么？？

分销：该产品线得分销战略与理由就是什么？分销渠道计划与支持整体战略得关键日期就是什么?分销主要渠道得主要营销计划有哪些?支持系统计划与费用目标就是什么？

?

技术支援:该产品线得技术支援战略就是什么？在分销得所有主要渠道加入技术支援得各方面(技术销售支持,产品包使能服务及客户服务与支持)

其中,产品开发路标规划就是指导产品开发得纲领性文件,就是一个分时间段得、有条件得计划,为一个产品线确定开发产品得顺序。

下图就是某继电保护产品线得产品开发路标规划:

产品包开发计划作为产品开发流程得重要输入，管理层将根据产品包开发业务计划拟定产品开发任务书,下发给产品开发团队，产品开发任务书如下所示:

各产品线业务计划提交给公司管理层，公司将进一步整合业务计划,使资源最优化,从而达到各产品线／事业部门得整体绩效目标。、管理并评价产品线业务表现

在产品线业务运作过程中,需要定期评估业务与流程绩效,并建议相关得纠偏措施,使产品包投资组合收益最大化;评估业务绩效往往从财务与风险二方面来进行。

财务评估:？

按关键要素得整体投资计划就是什么？？

若削减预算，从哪里获得资金(按优先顺序排列)？？

相反,若追加投资，会投入到哪里?

风险评估:？

整体来瞧,成功执行产品线业务计划得前景如何？

?

主要得不确定因素有哪些?

?

紧急情况有哪些?？

总体来瞧,计划得风险有哪些?

5.退货管理详细流程 篇五

1、所有退货单据必须由业务部经理，进行传递；2、3、4、各店退货单据，需有业务部经理签字方可带走（王明星、薛光燕）； 连锁店要对退货单据做详细记录，日期、供应商、数量等； 传至财务部（朱燕），留下手写第一联作为存根，以便查询，并在二、三

联上审核签字，然后传至各店进行打印退货单据；

5、连锁店打印完退货单据留手写第二联，进行结帐前的对帐所用，并将打印单据手写

第三联全部传至配送中心，交于朱燕进行核对，无误后将打印单据第一联用于做帐 用，第二联和手写单据第三联交与仓库保管进行做帐和查询，退货的数量及其种类。

6、仓库保管在供应商提取退货时，仓库保管要在打印单据的第二联上签字，手写单据的第三联交于供应商。

注：业务部王明星、薛广燕不仅要在各连锁店进行签字提取退货单，并要在每份退货单据上签字，表示同意退货

调货管理详细流程

1、各连锁门店的调货问题，全权由业务部经理（王明星、薛光燕）进行处理，连锁店写退货单据后，业务经理进行签字，方可进行打“店间挑拨单”，进行传送；

2、业务经理以电话形式进行通知对方超市接受货源与信息；

3、连锁店接到所调货源后，店长及其所负责人要在退货单据上签字和确认；

4、各连锁店对无业务部签字的退货单，有权拒签和拒收；

5、连锁店确认收到货源后，第一联和第二联传至配送中心，第一联交于信息部(李荣荣)留存，做对帐所用，第二联由业务部保管，以便结帐前进行查询和对帐。

注：以上工作必须要有固定时间去完成工作，必须有固定安排，不得以任何借口

6.葬礼流程详细一览 篇六

1、小殓：为尸体净身整容，穿上寿衣。

2、报丧：正式通知远近各处的亲友死亡时间、情况和葬礼安排。经常有严格的形势和顺序规定。

3、奔丧：亲友携带礼品、礼金、挽联、花圈等从外地来参加葬礼。

4、停灵：又称暂厝，将尸体在灵堂停放若干天，等待前来奔丧的亲友;同时有助于确定死亡而不是昏迷假死。

5、守灵：停灵期间，已在场的亲友，特别是死者的晚辈在灵堂轮流守护死者，接受奔丧者的吊唁。

6、大殓：当着家属的面，将死者移入铺有褥子的棺材，盖上被子，钉上钉子封棺

7、出殡和下葬：把棺材送到墓地埋葬。

8、烧七：下葬后，亲友每七天去墓地看望并烧纸钱，一共去七次共四十九天。

葬礼注意事项

1、正所谓“先死为大”，参加葬礼时一切都应以逝者为大，无论和亡人是什么关系，都应肃然恭敬。不可对逝者品头论足，谈论是非。以免先人挑礼，煞气临头。

2、参加葬礼时，如若不小心碰掉、碰坏了葬礼上的祭品，均应及时和丧家联系，心生忏悔，坦诚道歉，尽量恢复原样。万不可置之不理，以免轻者冲撞煞气，重者霉运不断。

3、参加葬礼时，尤其是在最后遗体告别、尸身开光时，气场虚弱、胆小的朋友，还是别看为佳，这是最好的回避方法。

4、参加葬礼时，丧家带孝人，如不小心丢失、破损孝布、孝牌、青纱者，均不可补替，更不可刻意丢失破损。

葬礼都有以下程序

1、小殓：为屍体净身整容，穿上寿衣。这个步骤要尽早，甚至有时在断气之前就进行。因为过几个小时，由於肌肉细胞死亡，会出现称为屍僵的四肢僵硬现象，影响穿寿衣。寿衣不能用皮质，因传统认为这样死者会转世成动物。

2、报丧：正式通知远近各处的亲友死亡时间、情况和葬礼安排。经常有严格的形势和顺序规定。

3、奔丧：亲友携带礼品、礼金、挽联、花圈等从外地来参加葬礼。

4、停灵：又称暂厝，将屍体在灵堂停放若干天，等待前来奔丧的亲友;同时有助於确定死亡而不是昏迷假死。灵堂可为家中房间、临时搭制的灵棚、或殡仪馆的专用房间。灵堂内设悼念条幅、死者遗像、供奉死者的食品(供品)、香、蜡烛、纸钱等。另外，在暂时不能正式安葬死者的情况下，将棺材寄放在寺庙等地，等待未来下葬，也可称作停灵。

5、守灵：停灵期间，已在场的亲友，特别是死者的晚辈在灵堂轮流守护死者，接受奔丧者的吊唁。在整个葬礼期间，死者亲近的晚辈(称为孝子/孝女)穿不缝边的白色粗麻布衣服或褂子，腰系草绳或麻绳，脚穿草鞋，称为孝服。

6、大殓：当著家属的面，将死者移入铺有褥子的棺材，盖上被子，钉上钉子封棺。富裕的人家可能用内棺和放置随葬品的外棺两层。

7、出殡和下葬：把棺材送到墓地埋葬。出殡开始的标志是孝子将一个瓦盆摔碎，称为「摔盆儿」。由孝子执「引魂幡」带队，有乐队吹打，沿途散发纸钱到墓地。下葬仪式有道士、风水师协助。

8、烧七：下葬後，亲友每七天去墓地看望并烧纸钱，一共去七次共四十九天。还有类似的叫魂、烧纸钱等活动，称为「做七」。第四十九天的仪式称为「断七」，为正式葬礼部分的结束。

9、守孝：按儒教的传统[1]，孝子应该守护在父母墓的周围三年，期间避免娱乐、饮酒食肉、夫妻同房等。

10、牌位：家人用香烛祭品供奉写有死者名字的牌位。

7.北京户口办理详细流程 篇七

昨天６月２０日人事局电话通知去取调令，至此我的北京户口就解决。平时这户口没什么用，但办个护照，签证，港澳通行证什么的非得回原籍，没办法，只能硬着头皮办，不过整个过程的麻烦程度还算能够承受，说句公道话，海淀人事局虽然态度比较严肃，但办事情还算认真公道，不象有些地方单位有意无意的卡一下，总之，只要你的材料齐全无误，还是能办下来的，我的整个过程用了３个月左右。

办理的流程如下：

1.个人提出申请：夫妻二人亲笔签名的申请

2.公司批准：表现形式就是在各种表格上盖章《干部调京审批表》《调动人员情况登记表》

3.海淀人才审核并证明是在海淀人才存档，存档年限超过两年：方式是通过两个表格：《存档人员情况登记表》和《海淀区各类企业调入人员保留全民身份审批表》

4.海淀人事局：初审所有材料，条件，开具商调函，5.海淀人事局：初审档案并提交北京市人事局

6.北京人事局：做最后的审定。

第一步:资料准备、提交到海淀人事局并拿到商调函

资料准备如下：

(1)夫妻双方申请(申请署名必须手写)；当时准备了两份：一份夫妻双方签名的申请；另一份有公司盖章的公司的申请，结果夫妻双方签名的申请被收下，另一份被扔出来了。

(2)调京人员的接收函。接收函上需经办人签字，留下联系电话；＊＊没有人事权的单位盖上公章后到海淀人才中心再盖公章

(3)夫妻双方学历、学位证书、职称证书原件及复印件(一式一份)；

(4)调京人员身份证、结婚证原件及复印件(一式一份)；

(5)有随迁子女的，需出具《独生子女证》原件及复印件(一式一份)；

(6)民营科技企业、高新技术企业的批准证书原件及复印件(一式一份)；

(7)企业营业执照副本原件及复印件（一式一份）；

(8)在京一方户口本的原件及复印件(一式一份)；

(9)随迁子女超过16岁的，需学校出具在校证明，无工作的需当地劳动部门出具待业证明和户口本原件及复印件；

(10)填写的《存档人员情况登记表》(一式一份)，经公司盖章后到海淀区人才服务中心核实并盖章；

(11)填写的《干部调京审批表》(一式两份)、《调动人员情况登记表》(一式三份)；＊＊见后面有扫描件。

(12)户口在京一方档案中的《海淀区各类企业调入人员保留全民身份审批表》、《海淀区各类企业保留全民身份人员调出审批表》复印件（一式一份）。＊＊须在京方开介绍信到海淀人才查档案复印。

第一步注意事项：

海淀人事局的办理时间是周一至周四；工作时间８：３０至１７：３０；中关村人才２层

海淀人才：工作时间９：００至１７：００；海淀科技大厦７层

户口卡上的未婚要改成已婚 更改流程：拿结婚证户口卡，到户口卡到所属的派出所更改。公司名称也不能有错，拿公司证明信和户口卡到所属的派出所更改。

所有复印件表格上的公司的章一定要清淅可见。尤其是第（１２）项的章在海淀人才复印时要加重些才能印清楚。

另外，此项业务人事局只面对公司的申请，不对个人，但是不做任何验证，只是口头问一下是个人还是单位，全靠自觉，但要是真的说真话了，个人办理者会很惨。这时还是不要找麻烦的好，一定要是先准备好如何扮演人事部的员工，注意稍微培养一下演技，不是谁看上去都有做人事的气质的！呵呵！起码将人事部的某一位当做原型来塑造一下。

第二步：从老家人才调档案，准备材料，海淀人事局初审档案

经过两周的反反复复，终于最后一次提交时没有再缺什么，开始等待审批结果，这一阶段过程如下，虽然要提交的东西少但比较费劲。

档案：里面必须包括两个表：＜＜大专院校毕业生转正定级表＞＞和＜＜高等学校毕业生见习期考核鉴定表＞＞有的地方叫＜＜（）工资定级审批表＞＞它的功能与前面的表格大同小异，表格中的内容也有许多相同之处，但是北京人事局是不认可这个表格的。需要回老家重新盖章。我在办这项时，费了一些周折，老家的人才叫上劲了，说我们这个表格就起到了转正定级的作用，凭什么北京说怎么办就怎么办啊？也对，凭什么呀。但是，一想起海淀人事局的Coolcool的那张脸还真得她说咋办就咋办。于是动用了老家七拐八拐的关系，终于让老家的人事委屈一下盖了章。用档案专用密封条封好又快递北京。

婚育证明：这个证明就是流动人口婚育证明，是个有效期三年的证件，要在街道办事处办理。呵呵，you know,街道办事处的人平时办事不多，一旦有人来办事，会异常兴奋，不折腾折腾你，就说明她们不够认真不够敬业，这个证，最后也是通过熟人，什么都不拿什么也不问异常安静的办成了！别以为来北京了，就怎么地了，熟人永远也不能不keep contact!

工作鉴定：可以由目前的公司来盖章，也可以自己写完让老家的人才来盖章。这个是最容易的。

近期体检报告：这个报告没有一个标准说明，该做哪些检查，辟如：肝功，肝五项等。总之，我没有做肝五项（省了些银子），只做了肝功和心电，胸透，外科，五观科，眼科，内科。

4月１０日提交上这些材料后，就等待被通知过还是不过了。

8.货代海运操作流程详细 篇八

首先客户会给你一个走货计划，就是把 booking给你传真过来(注:有时候客户会给你打电话而不传委托书)。注:booking的作用就是告诉你,你该给他订哪天的船，什么箱型，到什么目的地，订船的时候可以根据不同情况，比如该船企业的价格优势,拖班情况，然后你要做的是把这些信息给船企业。(不要透露客户名称,这属于企业机密)。

然后船企业给你出号了.这个时候你要做的是把这些信息录入你们企业的系统,没系统的用手写，并打出入货通知发给客户.注:入货通知上要列明船名/航次/海运提单号/截港日期/目的地/出港日期，然后开始联系客户到底是你们货运代理安排车还是他们自己派车 如果是货运代理派车。你应该联系客户什么时间去工厂装货.并自己安排时间让车队去场站背箱.并给车队发派车通知。

注:派车通知内容显示为船名/航次/海运提单号/目的地/背箱日期(可以让车队自己安排这个)/背箱场站/去工厂日期/返回场站日期(截港前2小时)。

如果是客户自己派车,你应该让客户至少在截港前4个小时到达场站(正常是2个小时前)但因为他自己送货,到了场站还要往里装货所以这个日期一定要把握准确!宁可早点不能晚点有些船是没有加急时间的!千万注意!

然后等者客户给你发装箱单商业发票.核销单进行报关。注:装箱单商业发票合同是传给报关行的,核销单是报关行的跑单员来你这拿的.核销单非常重要一定要做好记录，然后给报关行船名/航次/海运提单号/目的地/箱号/皮重/核销单号如果做C&F就要写海运费 如果做FOB/做拼箱CFS海运费不写。

然后等待海关的放行..(海关有一定几率会验货,各位祈祷吧.无法避免.)

9.PMC的详细流程 篇九

一、确定公司的产品方向和产品策略

这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？

PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。

总结：这个环节就是明确PMC能做什么。

二、确定公司的内外资源

如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。

其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。

市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽

绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。

物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。

对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。

举个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。

总结：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么。

三、确定上下游部门的工作联系

这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。

其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。

部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。

总结：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做。

四、确定部门内部的规范和流程（保证）

这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC

自己控制的环节。

PMC的主要规范：

1、人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。

2、部门规范：这个规范就是要说明，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。

3、产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。

4、流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。

5、文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。

6、考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容

PMC的主要流程包括：

1、产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化。

2、考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。

总结：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标。

10.新车上户详细流程 篇十

其实购车本身并不需要什么手续，买卖双方“一手交钱一手交货”就算成交。但给新车上“户口”时，必须依照一定的程序。

机动车未领取机动车号牌、《机动车行驶证》和《机动车登记证书》的，机动车所有人应当填写《机动车注册登记申请表》表，持下列资料，向机动车所有人住所所在地的车辆管理所申请注册登记，并交验车辆。

点击看大图

一、机动车所有人的身份证明

（一）居民的身份证明，是公安机关核发的《居民身份证》或者《居民户口薄》，经常居住地与户籍地不在同一车辆管理所管辖区域的，其身份证明，是公安机关核发的《居民身份证》和有效期一年以上的《暂住证》；（在经常居住地居住一年以上的人员，凭公安机关核发的有效期一年以上的《暂住证》，可以申请9座以下小型客车、摩托车的注册登记。）

（二）机关、学校、工厂、公司等行政、事业、企业单位和社会团体的身份证明，是《组织机构代码证书》；

（三）各国驻华使领馆和外国驻华办事机构的身份证明，是该使领馆或者外国驻华办事机构出具的证明；

（四）军人的身份证明，是中国人民解放军或者中国人民武装警察部队核发的军人身份证件和团以上单位出具的本人住所地址的证明；

（五）香港、澳门特别行政区的居民、台湾居民和外国人的身份证明，是公安机关核发的居留证件。

二、机动车来历凭证，但海关监管车辆除外

（一）在国内购买的机动车，其来历凭证是全国统一的机动车销售发票；在国外购买的机动车，其来历凭证是该车销售单位开具的销售发票；

（二）人民法院调解、裁定或者判决所有权转移的机动车，其来历凭证是人民法院出具的已经生效的《调解书》、《裁定书》或者《判决书》以及相应的《协助执行通知书》；

（三）仲裁机构裁决所有权转移的机动车，其来历凭证是《仲裁裁决书》和人民法院出具的《协助执行通知书》；

（四）继承、赠予、协议抵偿债务的机动车，其来历凭证是继承、赠予、协议抵偿债务的相关文书和公证机关出具的《公证书》；

（五）资产重组或者资产整体买卖中包含的机动车，其来历凭证是资产主管部门的批准文件；

（六）国家机关已注册登记并调拨到下属单位的机动车，其来历凭证是该部门出具的调拨证明；

（七）经拍卖购得的机动车，其来历凭证是拍卖发票。

注：除上述

（一）、（二）项外，还须提供原始发票。

三、国产机动车的整车出厂合格证；进口机动车的进口凭证

（一）进口汽车的进口凭证，是国家限定口岸海关签发的《货物进口证明书》；

（二）其它进口机动车的进口凭证，是各口岸海关签发的《货物进口证明书》；

（三）海关监管的机动车的进口凭证，是监管地海关出具的《中华人民共和国海关监管车辆进（出）境领（销）牌照通知书》；

（四）国家授权的执法部门没收的走私、无进口证明和利用进口关键件非法拼（组）装的机动车的进口凭证，是该部门签发的《没收走私汽车、摩托车证明书》。

四、车辆购置税的完税证明或者免税证明

五、机动车第三者责任保险凭证

六、《机动车注册登记技术参数表》（2003年1月1日以后出厂的国产汽车）

提示：有下列情形之一的，不予办理注册登记

（一）、机动车所有人提交的资料无效的；

（二）、机动车所有人的身份证明记载的姓名或者单位名称与机动车来历凭证记载的姓名或者单位名称不一致的；

（三）、机动车所有人提交的来历凭证、合格证、进口凭证、完税证明或免税证明记载的内容与机动车不一致的；

（四）、机动车所有人的住所不在车辆管理所管辖区内的；

（五）、机动车属于走私、无进口证明、利用进口关键件非法拼（组）装或者套用国产车目录的；

（六）、机动车未获得国家生产许可的；

（七）、机动车为右置方向盘或者将右置方向盘改为左置方向盘的；

（八）、机动车达到国家规定的报废标准或者利用报废车辆的零部件拼组装的；

（九）、机动车检验不符合强制性国家标准规定的；

（十）、机动车属于被盗抢的。

步骤

一、服务台领取《机动车注册登记申请表》，填写、盖章或签字，拓印发动机号码、车架号码（VIN码）各三份；

步骤

二、到办证大厅受理窗口，将资料（详见手续说明）交工作人员审核（如属控制上牌的车辆，还须提交指标证），如符合规定的，在窗口领取受理凭证。（将一份拓印纸粘贴在受理凭证背面）；机动车指标控制情况

市级机关及事业单位、市级国有或国有控制企业购置超标准车须经绍兴市控制社会集团购买力办公室（人民西路财税大楼三楼）审批；市区摩托车停止上牌，其余在各县级车管所上牌。

步骤

三、属免检车辆的，持受理凭证到车管所大楼二楼209室车辆人工检测岗，将车辆交检验员查验。其他车辆持受理凭证到检测站上线检测；

步骤

四、交费后到车管大厅牌证窗口电脑选号并领取牌照；

步骤

五、领牌后到本所场地上安装牌照，拍摄车辆照片；

步骤

六、将照片交至办证大厅窗口；

步骤

七、持身份证明与交费凭证到办证大厅领证窗口领取登记证书、行驶证。

提示一：