如何发展代理商

2024-11-18

如何发展代理商（精选14篇）

1.如何发展代理商篇一

大型连锁药店和医疗器械连锁店一般直接从代理或者厂家直接进货，然而处于广泛的二三线市场的终端，代理商仍然需要大量的分销商。

一般而言，医药保健品批发市场，婴童批发市场，乡镇和乡村药店、社区门诊、贸易公司（不局限于药品）还有同行都是好的合作伙伴。

省市医疗器械代理如果有效开发下线的代理分销商呢:

一，前期要做大量的市场调研工作，业务人员要对区域内所有分销商进行地毯式搜索，全面拜访，发散发宣传资料，互换名片，让分销商对产品有兴趣。

二，多联系，多跟踪.业务人员如果不能经常上门拜访的话，可以选择用电话进行跟踪了解分销商的的动态进展，等有一定进展了，再就具体的细节谈判进行拜访。

三，多数下线的分销商会抱着尝试的态度进行合作，打少量的款进行进货，等有了销量再建立正常的合作关系。代理商，要给分销商好的政策，给出足够合理的利润空间，销量拉上去了有利润了才能进行后面的合作。

四，后续合作，一般分销商都会采取进货品类多，量少的特征，作为服务的医疗器械代理商应及时密切关注分销商的销售情况，提醒及时补信息。相配套的售后服务也要跟得上，及时送货，准确送货让分销商感觉省心，积极性也就会越来越高。

五、适当的礼品支持，将医疗器械产品印在团购的礼品画册上，对节假日和活动来临之际，带动订单自动上门。

开发下线经营不容易，医疗器械代理商要适应需求，找好产品，把配套的售后服务做到位，让分销商赚到利润，这样才能合作长久，实现共赢。

来源：环球医疗器械网

关键字：家用医疗器械代理，医疗器械代理，医疗器械分销

2.如何发展代理商篇二

在国际贸易中,收货人或发货人(简称货主)一般不会直接与实际承运人取得业务,联系并操作有关国际运输事宜,除货量非常大的货主或愿意在运输管理上进行投入的货主外。国际货运代理人常指代理货主取得运输业务的人,其本身并没有船舶或飞机,只承担有限的运输责任。如国际货运代理协会联合会(FIATA)制定的《FIATA国际货运代理示范法》第2条规定,国际货运代理人指与国际贸易客户达成货运代理协议的人。又如,根据联合国亚洲有关组织的相关定义,国际货运代理人代表货主取得运输业务,而本人并不起承运人的作用。但是当今国际货运代理人逐渐突破了上述定义,开始以多种身份参与国际运输活动:其既可成为当事人的代理人;也可成为运输合同的当事人,即所谓“无船承运人”或“无机承运人”。

20世纪50年代以来,随着世界各国经济贸易往来的日益频繁,世界经济一体化进程的加快,国际贸易由单纯的买卖交易发展为调剂全球资源的一种方式,国际货运代理行业在世界范围内迅速发展,国际货运代理人队伍不断壮大,并已成为促进国际经济贸易发展,繁荣运输经济,满足货物运输关系人服务需求的一支重要力量。随着中国国际贸易在90年代以来的蓬勃发展成为“世界工厂”并历经国际贸易格局演变及全球经济危机蔓延的历程,国际货运代理业也走过一段富有戏剧性的发展阶段,并会继续演绎下去。

在1993年之前,中国的国际货运代理业处于国营公司垄断阶段,所谓“专业”公司体现了计划经济的特点,但是市场经济因素完全被排除在外。自1993年至2000年,实际承运人(船公司和航空公司)主导了国际运输市场,市场需求远大于运力供给,“一级货代”需要经过经贸主管部门审批,否则是开不出满足货主需求的发票的。国际性的货代巨头纷纷以合资的形式进入中国市场。自2000年至2008年,国际运输市场持“单边上扬”的发展态势,随着中国加入WTO的进程并逐渐成为“世界工厂”,市场需求的增加远大于运力的增加。船公司的造船订单纷至沓来,只嫌新船下水的速度太慢,船舶大型化愈演愈烈;航空公司更是毫无顾忌的扩大、更新机队,随着客运业务的发展,货运的新航线也在不断的开辟。国际货代的管理完全市场化,审批制放开为备案制,本土公司“百花齐放,百家争鸣”。整个市场红红火火,堪称“黄金期”。

然而自2008年开始,由美国次贷危机引发的全球经济波动及衰退,对于国际贸易的影响是致命的,尤其是人民币汇率被迫升值,使得中小型国际贸易出口商的业务经营开始陷入停滞甚至倒退,国际运输市场开始进入波动期,之前屡试不爽的淡季、旺季预判开始失灵,市场运力因为惯性作用持续增加并陷入恶性竞争态势,诸多本土国际货代公司失去自我,迷失发展方向。市场波动期持续到现在,不知“底”在何处,何时可反弹。但是,中国运输市场的货运总量依然持缓慢上升的态势,国际产业转移依然在持续,再有政府陆续出台类似“自贸区”的利好政策,虽然“黄金期”已过,但是“白银期”依然可以预期。

核心竞争力与迈克尔·波特的竞争力模型

打造货运代理行业在欧美发达国家经历了上百年的发展,历经三代四代的公司比比皆是,而在中国的香港和台湾也发展了三五十年,早已将国际资源瓜分得所剩无几。相比之下,大陆的本土公司自诞生之日起即面临着如此大的差距尚嫌稚嫩,且面对资源短缺的市场,挑战是严峻的,同时,机遇是难得的,全球没有一个国家拥有如此珍贵的“黄金期”或“白银期”,本土公司的天时、地利、人和也是非常难能可贵的资源。

几乎所有的本土公司最初的时候都是“皮包”公司,但是若干“皮包”公司中的少部分确实抓住了处于“黄金期”的市场机遇,敢于迎接挑战,成功发展起来,并在产业链或市场配置中找到了自己的位置。若可以解决好持续经营的问题,当年的“皮包”公司完全可以发展为“百年老店”。

国际货运代理本身就是个轻资产的行业,属于第三产业中的服务行业,准入门槛不高,无特定化的技术要求,本质上说属于“劳动密集型”的产业。尤其是对于本土公司来说,国际化、网络化、专业化都不具备,距离现代物流的要求在理论上和实际运作上都相差甚远,如何才能打造民营国际货代公司的核心竞争力?

关于国际货运代理行业的竞争,如果结合迈克尔,波特的“五力”竞争模型则很具说服力。“五力”包括进入壁垒、替代者威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。国际货运代理行业的进入壁垒不高,目前国家工商管理规定设立新的国际货运代理企业只需要进行工商注册登记,经营海上国际货物运输代理业务的最低注册资本为人民币500万元,航空为300万元,陆运为200万元。传统业务一般只能完成港到港的业务,业务技术含量较低,对于潜在进入者来讲,并不需要投入多大的资金和技术,就能从事这类服务行业。现代的国际货运代理业已经逐步脱离了传统业务类型,需要在港到港的基础上,满足门到门的业务需求。这样,若替代者在网络化或专业化方面可以满足市场的需求,则来自替代者的竞争将是强有力的。同时,国际货运代理在业务活动中的很多合作者也会在不知不觉中成为货运代理的替代者,如报关行,拖车行,仓库等方面。关于议价能力,应该说在货代市场上,船公司和航空公司的议价能力很强,卖方议价能力强于买方。事实上,船公司已经通过向货主直接报价的手段轻而易举地抢走货代的优质客户。虽然航空公司还没有做到直接与客户报价,但是其所实行的包舱包板协议难免会强制性的将价格传递给买方。关于现存竞争者之间的竞争,目前我国国际货运代理业的主要竞争对手是外资企业,发达国家货运代理公司或物流公司经过多年的发展,直接和全面地控制货源,可以稳定地占有一定的市场份额,参与市场竞争。大部分外资物流企业服务对象主要是外资生产企业,在资金、人才、理念、管理方法、服务及信息技术等方面都具有优势,如何应对这种竞争将是本土企业的重中之重。

国际货运代理行业还是属于有待进一步完善的行业。目前,首当其冲的是“营改增”的增值税问题,如何正确体现国际货代企业在产业链中的准确位置及纳税主体的功能,将是国家规范行业发展的重点问题。另外,国际货运代理行业在产业链中处于弱势地位,在与上下游企业的法律冲突中一直处于受欺负的状态,俗称“夹板气”。在目前发展现代物流的大背景下,确实应该摆脱“皮包”公司的旧概念,给良性发展的国际货运代理行业加油、助力。本土企业在与外资的竞争中,本身即处于劣势,如果在政策的制定上更有利于外资企业,则市场空间将进一步被压缩。

突破瓶颈选择网络化与专业化发展方向

综合目前国际货运代理市场的实际情况和发展态势,网络化和专业化将是将来发展的两个方向。

相比较外资企业,网络化(NETWORK)是本土企业的致命短板。国内网络相对还好处理一些,根据目前的工商管理规定,母公司经营两年以上,每设立一个分支机构,应当增加注册资本50万元。只要有相应的业务及资金支持,完成国内的网络建设是可行的。但是,国际网络的建设需要“换位思考”,需要有全球视野,并深入到每一个国家具体落实,行内人士经常讲“全球视野,当地智慧(Global Vision,Local Wisdom)”就是这种情况。本土企业构建全球网络的捷径就是加入各种货代协会组织,通过“借力”搭建自己的国际网络,其中规模最大最有名的是WCA,其成员已经遍布全球每个国家,完全可以做到全球无缝隙覆盖。但是,如何将这种公共关系转换为公司的自有资源,还有很长的路要走,绝对不是说加入了WCA就实现了国际网络的搭建工作。严格说来,本土国际货运代理企业的国际化面临着几种急需突破的瓶颈。

A.“舍不得孩子,套不着狼”:但凡有“走出去”需求的本土企业,目前已经与海外的当地代理公司建立了稳固的合作关系,必须平衡短期的“失”与长期的“得”。我们本身就在追赶的过程中,不可以犯“南辕北辙”的错误。如何把握好时机顺利过渡,是需要突破的瓶颈之一。

B.国际网络与国内网络的互动,是走出去之后需要突破的下一个瓶颈。拥有全球视野还不够,必须要有当地智慧,要将国际企业本土化。作为中国市场的巨人,“中国外运(SINOTRANS)”在国际化的进程中一直是个矮子,虽然早早就走出国门,但是在国际网络的建设中自始至终没有脱离中国国有货代公司的壳子,不接地气,无法或者说根本没有打算本土化,国外分支机构无法自理,更不用说开展当地的销售拓展并与国内网络的互动。相反,以德国邮政为母体的DHL,先是通过与国有公司的合资(丹沙中福)正式在国内市场上经营,然后将全球的客户资源延伸至国内,不但将全球性大客户的开发发挥得淋漓尽致,而且对于中小型优质客户展开积极的销售工作,进一步压缩了本土企业的生存空间。因其公司商标以黄色打底,业内人称“黄色怪物(Yellow Monster)”。

C.如何将国际化进行到底,也是中国本土企业需要不断突破的瓶颈。换句话讲,每在一个新的国家立住脚,与国内网络或其它国际网络形成良性互动,那就突破了一个新的瓶颈。若有某一个国家一直无法突破,那这个瓶颈就一直存在,并将限制公司业务的发展。在将国际化进行到底的过程中,公司的人事管理层也将同时会更新换代,“适者生存”、“弱肉强食”的故事会不断发生。整个过程可能一代人都无法完成,需要通过“传宗接代”才能得以实现国际化。

若某些勇于走出去的本土企业可以持续突破上述瓶颈,网络化将是国际货运代理行业发展的康庄大道,不但可以为中国贸易、制造业提供现代国际物流服务,还可将“中国制造”延伸至物流服务行业。

3.如何做好代理商篇三

C: 现在很多做高端零售的人都在谈论中国今年的整体的情况，您怎么看中国现在高端消费的情况？这样一个低靡的形势会继续持续下去吗？

H: 今年上半年跟以往很多年不同的是，市场出现了一个增长放缓的趋势，我们习惯于一个两位数的增长，今年上半年突然放缓就开始有些紧张。其实这和很多的外部因素相关，包括欧债危机，美国经济不景气，中国政府换届等等。相信今年下半年，美国大选后一定会拿出一些措施，中国新一届政府也一定会有一些积极的举动。有理由相信2013年市场会朝着积极的方向行进。以上是共同大环境的挑战。在中国，具体的困难还是消费者的选择太多，各种品牌在中国市场都可以找到，对消费者来说是不愁选择的。在一片琳琅满目当中怎么样能够抓住消费者的心，使他能够有充分的理由购买你的品牌，使你的品牌形成一定的知名度和了解是一个比较困难的地方。

C: 现在那些大品牌更倾向于在海外市场自己开直营店，而这对于代理商的业务是否会有冲击？

H: 你谈到了代理商业务模式当中大家认为的一个所谓的弱点，很多品牌在我们帮其代理多年以后，想着自己收回这些品牌做直营。但其实随着时间的推移，代理商要有自己的品牌补充计划，到了那个时候，又会有新的品牌进来。就这样有的品牌可能成熟之后会收回，但同时不断有新品牌加入，这就能形成一套非常健康的、可持续的机制。另一方面，代理商还是要不断维持和现有品牌之间的合作关系，只不过可能变成了区域或者城市的代理，但这也是有意义的。

C: 消费者变得越来越挑剔，另一方面品牌在市场拓展上变得越来越成熟、独立，那么代理商怎么去体现自己的价值？

H: 在中国的一线城市，消费者已经接触了进口、高档的产品十几年，他们对现有的品牌非常的熟悉，他们一直在寻求新颖的设计，能体现自身的与众不同。因此对于代理商来说是挑战，但同时也是机遇。一些中等规模的，针对小众市场的品牌有很大的增长潜力。这方面你看手表名牌就很明显。越来越多的小众品牌开始进入了。因为消费者渴望看到不一样的新东西。而这些品牌能满足他们的这种需求。而且这些中等规模的品牌会更依赖代理商去帮助它们拓展业务。

当然最核心的还是，代理商要提供更多附加的品牌价值。如果你单纯只是做一个物理意义上的代理，帮忙把产品从A点搬到B点，让消费者可以买到，这样附加值非常小。代理商不是搬运工，而是品牌塑造者。要做到这一点，代理商需要具备以下三种能力：第一，你要有丰富的本土经验，了解当地市场；第二，要有自己的客户群和可以接触到这些客户的渠道；第三，可以帮助厂商一起建立品牌形象，由此达成双赢。所以，对于任何一个代理商来说，在某个市场上扎扎实实做工作非常重要，你深耕的时间越长，得到的回报也会越大。

4.服装品牌省级代理商如何科学订货篇四

服装品牌省级代理商如何科学订货

从事服装零售，最令人头疼的就是产品过季滞销和恶性库存。滞销商品越留越贱，恶性库存如梗在喉，既造成了卖场货品陈旧过时的印象，又妨碍了新品上市，造成恶性循环。因此，避免产品过季、消除恶性库存是保证品牌专卖良性运转、轻松赢利的首要课题。

治水必须治源。过季滞销和恶性库存的的症结就在于缺乏科学订货和备货。科学订货、科学备货是解决上述问题关键的关键。如何科学订货，则要以客观事实为依据，经过科学分析作出结论。

订货好比请客，订餐首先要了解用餐人的口味。不但要请人吃饱，还要请人吃好。我们的省级代理商就是请客的主人，请的就是属下的每个卖场。

首先，从胃口上来说，你要明白他们需要吃什么。这就要求每位代理商，首先要是卖场陈列专家，其次要是高明的买手。你必须弄清楚属下每种规格的卖场最佳陈列方案可分几个区，每个区要陈列哪些货，这些货要有几个系列、几个款式、几个色系。货有主销货、概念货、配色货等等，他们的比重又如何分配，这些都是非常有学问、有科学依据的。例如80平方米的店至少要陈列几个系列的产品，每个系列最少应安排几个款式，每种款式最少应保证多少个色系，每个色系固定陈列几件，才能保证基本的陈列要求，保证产品陈列的系列化、层次感，体现品牌专卖的综合优势。要不然，就会缩小卖场的市场满足力，给人产品单

一、缺乏选择与比较的感觉，最终丧失成交的机会。因此，要做到科学订货，首先要懂得基本陈列的重要性，然后再利用专业买手的高明眼光，来规划你的陈列内容，也就是：选货。

选货要根据当地的人文环境、时尚潮流、消费者穿着情趣、习惯特点等，以一个高明买手的眼光，给每个下属卖场科学配货。买手必须要能准确把握当地的流行趋势、穿着喜好、消费心理等，如果自己吃不准，也可以在加盟商、导购员中发掘、培养买手，吃什么的问题才能真正得到科学解决。

解决了吃什么的问题，接下来就是吃多少的问题了。也就是如何吃饱的问题。

首先，你得先弄清楚每个人的食量，需要多少的饭菜才能让每个人吃饱。也就是订货之前，一定要弄清楚你属下有多少个卖场，每个卖场的最佳陈列应该要多少货；另外还有多少个卖场要在本季启动经营，总共需要增加多少货保证开张经营的最佳势头。结合对各种规格卖场基本陈列的科学分析，最终确定你这次订货的基本数量。只有这样，你才能在订货的时候做到葫芦里煮饺子，心中有数。

有的人或许会说，这些我早就心中有数，但是原来积压了不少的库存，如果我照单进货的话，可能前面的吃不了，后面的我还得兜着走；要是加大库存风险，形成恶性循环，那就更惨了。此话乍一听，似乎也有道理。但是细一追究，就不对了。

我们知道，产品一定要围绕市场需求，一切以满足市场需求为目的，才能提高销售业绩，才能赢利。我们也知道，服装经营是一种感性经济，产品要跟着时尚潮流走，上个月的跑火货到下个月可能就要变死货了，如果你一直抱着死货眼巴巴地盼望消费者的垂怜，那你就会成为消费者遗忘的角落。因此，处理滞销货一定要当机立断，在将滞未滞时就要动刀，由滞销到死货就是你的损失过程；动刀早，往往损失少，而且新品上架快，成交量才会拔高，货流量才能最大化，利润也就最大化，同时又消除了库存风险。因此，要尽量避免死货，决不能让“死”货挡了“活”货的财路。要不然，你就真的是“不知死活”了。

每个卖场的基本陈列需要哪些货有了，所需的各类货量也很科学地配好了，综合起来，你就知道点什么菜，点多少菜了。到这里，科学订货对于你，就是看菜吃饭那么简单了。

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5.工程机械代理商如何建立债权部. 篇五

国内市场发展现状和国外市场发展历程表明，分期付款、按揭和融资租赁等信用销售方式肯定将成为未来中国工程机械市场占据主导位置的几种销售方式。信用销售不仅极大地刺激了产品销量的提升，同时也因为回款周期长、不确定因素多而给生产厂家和代理商带来很大的市场风险。在这种市场大背景下，工程机械代理商必须尽快建立和完善债权管理部门，以应对信用销售带来的市场风险，使自己的企业处于安全运营状态。在此，笔者总结最近两年对工程机械代理商债权部的认识和了解，总结如下：

一、债权部是每一个工程机械代理商必须建立的部门

很多工程机械代理商都感叹挣钱不易，特别是信用销售方式引入工程机械行业之后，销售管理成为一项很复杂的工作，而且是马虎不得的工作。尽管如此，部分工程机械代理商对市场风险的认识仍旧停留在口头上，而没有落实到实际工作中，市场运作还是重销售而轻债权。事实上，正是由于缺乏有效的债权管理，不少代理商不但多年来的累计利润全都“漂”在市场中，还负债经营，一旦资金链崩溃，即造成不可挽回的破产局面。

因此，笔者建立每一个工程机械代理商都应该建立自己的债权部，最起码也要有专人负责债权管理工作。原因有两个，一是全款销售在整体销售中最终只会占据一小部分，无论是整机、配件，还是有偿服务，信用销售都将是主体；二是在信用销售流程中，一个完整销售过程是以全部货款按时回收作为终结点的，产品售出仅仅是销售流程的前端部分，债权管理即是对回款风险进行有效控制，保证整个销售流程的安全完成。

在工程机械代理商委员会2004年代理商生存状态调查报告中显示，接受调查的代理商中设立债权管理部门的比例不到50%。最近两年来，随着代理商对于债权管理的认识有了很大的提高，设立债权管理部的代理商越来越多。那么，多大规模的工程机械代理商需要建立专门的债权管理部呢？笔者以为，年销售额在5000万元人民币以上的代理商都应该建立专门的债权部，聘用专职债权管理人员，而不

是由销售人员或其他岗位人员兼任。5000万元人民币相当于60台左右中吨位的挖掘机或200多台5吨级的装载机，如果以40%首付比例计算，债权部至少要管理3000万元以上的资金，这对于代理商及合作厂家来讲都是一个不小的数目。俗话说，“商人重利”，债权管理部恰好是帮助代理商安全获利的重要保证。

二、设立债权部的意义不仅仅是控制回款风险

一些代理商认为，设立债权部的意义主要是控制应收账款风险，说白了就是盯住回款。其实，应收账款管理只是债权部职能的一部分，设立债权部的意义并不限于此，防范风险和利用风险也和控制风险一样重要。

1.防范风险：防范风险主要指事前防范，即债权部在产品真正售出到达客户手中之前应该做的风险防范工作。主要包括两个环节，一是债权部在销售部与客户签定销售合同之前对客户信用进行考察，剔除那些存在高风险因素的客户；二是债权部在销售部向客户交付产品之前对客户首付款进行审核，阻止销售部向那些没有按照合同规定支付首付款的客户交付产品，避免在合同执行初期就形成拖欠款。

2.控制风险：控制风险主要指在销售合同履行过程中对客户还款进行有效管理，减少拖欠行为。主要是计划回款和督促回款，这也是现阶段工程机械代理商在债权管理方面做得最多的工作。

3.利用风险：利用风险主要指通过对客户信用规律的分析和总结，根据信用度对客户实施分级管理，维持或扩大信用规模，使自己的抗风险能力成为市场竞争的重要武器。与风险防范和风险控制不同，利用风险似乎还是一个比较新鲜的话题，绝大多数代理商可能还考虑不到这个问题。市场风险是任何代理商都要面对的，抗风险能力强的代理商自然有更强的生存发展能力，市场风险就像一把利剑，能力差的代理商总在规避它，而能力强的代理商应该思考如何利用它，使之成为一道保护自己、打击对手的竞争屏障。

三、债权部的三大主要职能

工程机械代理商在建立债权部的时候基本上分为两种模式，一种是按照债权管理流程划分为三块，即负责产品售前风险控制的销售风险管理、负责产品货款回收的应收账款管理和负责处理法律纠纷的法律事务管理；另一种是按区域市场进行划分，即根据管辖区域的大小安排若干名债券管理员，每名债权管理员都有

相对应的管辖区域，统一负责销售风险管理和应收账款管理；法律事务则仍然由专人负责，往往是法律专业人士或律师来负责此项工作。无论是采用哪种模式，债权部有三大主要职能：

1.售前销售风险管理：指债权部在销售部向客户交付产品之前对销售风险进行的管理，主要包括客户信用考察、客户信用档案建立与更新、销售合同审核、销售合同台账建立与管理、银行及担保机构接洽、产品交付审核、销售条件调整建议等，通过淘汰信用不合格客户和严把产品交付关，将售前销售风险控制在最低水平。根据权威机构研究结果，实施事前控制，可以减少70%的销售风险。

2.售后应收账款管理：指对售出产品的回款进行管理，这也是代理商普遍最重视的一个环节，但也容易引起误解，以为风险管理就是对应收账款进行管理。售后应收账款管理职能主要包括债权统计报表编制、债权分析、回款计划制定与分解、回款计划进度监督、技术手段（如GPS）管理、外部机构（银行）对帐、内部机构（财务部门）对帐、拟采取强制手段客户名单制定等，通过对应收账款的有效管理，降低客户还款逾期率和减少拖欠款客户数量，提高回款率。尽管售后应收账款管理是保证代理商正常资金周转的最重要环节，但与售前销售风险管理有着密切关系，售前把关不严，售后承受的压力必然加大。

3.法律纠纷管理：指对超过合同约定期限的拖欠款客户采取法律行动，包括向拖欠款客户发出催款律师函、配合公安或法院追回售出产品、起诉拖欠款客户等。相对而言，法律纠纷管理职能比较单纯，但这也是代理商能够采取的最后手段，也是代理商被逼无奈的选择。需要指出的是，代理商对法律手段的使用应该更加主动，利用法律手段强化客户的守法意识。否则，被动使用法律手段可能最终能够解

决严重拖欠款问题，但也暗示其他守法客户可以拖欠款，对代理商从整体上改善拖欠款状况并没有太多的帮助。

四、真正提高债权部在代理商组织内部的地位

中国工程机械市场正处于从数量营销向质量营销过渡的阶段，尽管数量营销给代理商带来的弊端显而易见，但继续扩张规模仍然是现阶段大多数工程机械代理商的首要目标。正是由于销量的重要性，代理商对债权管理的重视程度并没有真正体现在日场营销运作中，突出表现在代理商经常因为追求销量而让债权部为销售部开绿灯放行，直接导致债权部为此而降低债权管理标准甚至形成虚无管理。

每年上半年都是工程机械产品销售旺季，代理商的工作重点就是积极促进销量提升，销售部承受了巨大的压力。而下半年则因为厂家或银行回款的压力，代理商的工作重点就转向收款，债权部的工作才开始被企业重视。这种“上半年抓销量、下半年抓回款”的状况如果循环往复，代理商的经营安全根本得不到保证，投机色彩很浓。不顾一切上销量必然是以降低甚至牺牲客户信用标准为代价的，销量越大意味着销售风险越大，意味着回款压力越大，债权部并没有发挥债权管理的作用。因此，代理商在继续扩充规模的同时，必须将债权部视为保障企业经营安全的重要闸门，销售上量必须与债权管理相得益彰，债权管理应该从始至终，贯穿整个销售。

提高债权部在组织内部的地位不能是一句空话。在日常营销运作过程中，债权部必须在以下几个环节发挥作用：

1.参与产品销售政策的制定，特别是销售条件的制定；

2.销售合同审核，在审核上债权优先，即只有债权部审核通过的合同才能签署；

3.代表企业向销售部门下达回款计划，销售部门必须无条件执行。

那么，强化债权管理部的权力会不会影响销量提升呢？不会。首先，债权部是依据代理

商企业事先确定的标准开展工作的，这些工作标准并不是债权部自己制定的，而是综合了销售、财务、市场等多家部门意见，最终由总经理拍板定夺的。其次，如果市场环境发生变化或代理商内部资金状况发生变化，都可以通过重新调整债权管理标准来对债权部的工作进行调控。也就是说，债权管理部是依据企业制定的标准实事管理的。

五、代理商应注意债权部与销售部门、财务部门之间的工作衔接

其实，工程机械代理商的债权管理工作并不是由债权部一个部门来完成的，销售部和财

务部也是承担债权管理工作的重要部门。销售部负责销售产品，债权部负责货款回收，财务部负责资金管理，三者之间是相互制衡的关系。因此，在实际债权管理工作中，工程机械代理商需要重视三个部门之间的工作衔接：

1.强调完整销售的真正含义是售出产品并全部回款； 2.强调三个部门在债权管理中担负的共同责任； 3.定期组织三个部门召开工作协调会，建立协调机制；

4.统一规定三个部门的统计口径，减少、消除因统计口径不一致导致的工作摩擦；

6.如何发展代理商篇六

最近由于看到很多美容创业的帖子，所以这段时间以来就一直在收集相关的资料和信息，同时也咨询了一些从事美容行业的朋友，遂成以下文章内容，自家之言，虽然自己还是外行，但是我还是把自己的思考结果拿出来，让那些对化妆品行业有兴趣的朋友共享。

化妆品分专业线和日化线两个类别，前者就是所谓的美容院使用的专业化妆品，比较专业，后者则是超市上见到的普通化妆品如洗发水，牙膏，香皂以及普通的护肤品之类产品，像玫琳凯、维基澳、欧莱雅等国际知名品牌。

我这里先谈一下如果做前者的代理商面临的一些情况。

目前的专业线化妆品销售商，主要代理国内二线甚至三线厂商的专业线化妆品，销售重点在美容院渠道。就这个被称为院线/专业线的细分市场而言，外界了解的人并不多。行业内基本上呈现小品牌林立、鱼龙混杂的格局，而在代理商群体中这种状况更甚：在一个地区，月销售额超过10万的品牌很少，更多的是大量徘徊在生存边缘的小公司，这样的小公司主要的人马就是业务员和美容导师，但是收入很微薄。主要是化妆品的进入门槛比较低，所以从业人员的福利待遇并不怎么样。

那么为了使大家更加清晰地了解相关问题，我向浩盟化妆品有关专业人士请教，列举一家专业线化妆品经销商的标准业务流程：

1.业务员进行广泛的扫街式拜访，挖掘并跟踪有更换产品意向的美容院老板，从而完成一个新客户的开发；

2.代理商派出美容导师对该客户进行技术培训，并承诺协助解决经营过程中常见的一些问题。从以上我们可以看出：由于行业整体的进入门槛极低，利润水平相对较高，经验丰富的优秀员工产生自立门户的愿望也在所难免。

其基本流向大致如下：

1.掌握有丰富客户资源的业务人员→代理商成为独立门户的代理商，一般仅需花费几万元，就可从参加广州美博会的众多厂商中签下一个中低档品牌的地区代理。凭借着之前打工所积累的客户关系，该业务员仅需为几家美容院实现稳定供货，即可保证自身的生存，并在几个月内迅速收回投资。而有一定能力的业务人员，若投资失败，也能够轻易在行业内其他公司找到待遇雷同的工作，输掉的不过是几年的储蓄。

2.熟悉美容院经营管理的美容导师→美容院目前，在广东省内的二、三级城市开设一间中小型的美容院，其包含进货在内的全部投资也就在3万元左右。而为代理商工作过几年的美容导师往往接触过大量的美容院业者，已经具备了较为丰富的实际操作经验。以一家中等盈利水平的美容院为例，若开业成功，月毛利水平大约在1万元上下，除去低廉的房租和人员工资，纯利润一般在六七千元。而创业失败对于有经验的美容导师来说，也不过是损失储蓄，换家公司上班而已。

可见，一家雇佣着数名业务人员以及十余名美容导师并且在美容行业经营状况较好的经销商，在最初几年的发展中，员工会跟随老板勤勉创业。当公司年营业额递增至数百万元，逐步代理了较多品牌在该地区的经销时，创业后期的利益分配即成为制约公司进一步壮大的瓶颈。

在美容化妆行业内，到目前为止很少见到一家可以非常妥善处理好这个问题并进一步发展的公司。创业后期人力资源管理也是制约众多企业的一个难题。如果一不小心，就有可能为公司带来极大的动荡。对于实力较弱的企业来说，这几乎可以称上得一次生死攸关的“紧箍咒”。

通过以上可以清楚的看出来，化妆品市场虽然前景远大，但是并不好做，竞争激烈不说，更要命的是公司经常面临员工倒戈，销售终端倒戈的局面。

目前专业线的销售终端主要是美容院，但是美容院老板每天面临大量的推销员来推销，他们基本面对新产品都麻木了，如果答应适用就非常难得了。因为他们手中原来的产品除非发生重大问题，让他们产生替代的念头，否则，推销员推荐的产品根本没有任何机会。

现在的美容院基本上开的快，倒闭的也快，很多代理商为了增加销售机会，直接让美容院免费拿货，等到卖出去后才收款。如果中途遇到美容院倒闭，甚至连货款都拿不回来。

所以做化妆品经销商，大家要仔细考察清楚，再下手不迟。

如果论坛上有对化妆品美容线市场情况熟悉的朋友，敬请多多指教。

7.如何发展代理商篇七

一、“两票制”涵义

“两票制”是指药品从药厂卖到一级经销商开一次发票, 经销商卖到医院再开一次发票, 并且每个品种的一级经销商不得超过两个, 以减少多重流通环节的层层加价。“两票制”实施以前, 医药生产一般是以底价开票、发货给自然人或代理公司的挂靠公司, 挂靠或代理公司再以高价给有资格进行医院配送的商业公司开票、发货, 其价差的一部分被用来支付终端推广费用, 最后该商业公司给终端医院开票, 即“三票”, 如果有的商业公司进一步分销, 那就是“四票”或更多。下图对比了实施前后的药品流通过程:

二、“两票制”的曲折演进及政策解读

自2007年广东省率先提出“两票制”以来, 有关“两票制对策”的研究便成为医药行业一大热点。国家医药政策在2009年密集出台, 1月17日, 国家发改委、工商总局、卫生部、中医药管理局等六部联合签署《关于进一步规范医疗机构药品集中采购工作的意见》, 其中关于“减少药品流通环节”明确指出:“药品集中采购由批发企业投标改为药品生产企业直接投标。由生产企业或委托具有现代物流能力的药品经营企业向医疗机构直接配送, 原则上只允许委托一次……”这一规定使得寻求招商代理模式出路成为空前热议话题;6月9日, 国家出台《新药品价格管理办法》, 其中关于流通差价率的规定 (药品从生产企业到医院的流通差价率最高不得超过35%) 牵动了全国代理商的神经, 代理商面临的主要困境是“药品零差价”下的利润操作空间的大大减少, 由此导致其团队凝聚力弱以及所谓的“过票”危机;6月26日, 发改委、卫生部等六部补充发布了上述《意见》的《说明》, 旨在减少药品流通环节、提高配送企业竞争力;11月25日, 国家食品药品监管局联合商务部发布《关于加强药品流通行业管理的通知》, 进一步规范药品流通领域, 贯彻实施“两票制”。

实施“两票制”从长远来看有利于医药生产企业提高行业集中度并加快组建自身的营销网络, 有利于医药商业企业加速兼并重组、提高行业集中度, 也有利于医药集中采购和统一配送, 推动医药物流发展, 这些都是政策制定的初衷。从政策的发展历程可以看出, 密集的政策是为了打击“过票”、“洗票”等不规范行为以实现“阳光化药品流通”, 并没有完全禁止代理制, 政策层面上对药品商业环节的利润获取虽有严格规定, 但商业公司仍享有一定的利润操作空间。

三、实施“两票制”对代理商的影响

区域医药代理商已走过十几年的历史, 其在一些药企快速发展中扮演一个重要角色, 但随着全国范围内挂网招标的开展, 代理商和药企的合作关系将面临前所未有的挑战。“两票制”下, 产品流通期间只需两个物流环节, 基本架空了原来代理商的位置, “两票制”的实施将动摇以代理为主的商业企业、以招商为主的生产企业以及一些医药自然人的既有利益, 具体表现在以下两点:

(一) “两票制”下多数代理商将遭遇提现困难并受制于药厂

代理商原来“挂靠一家大一级的商业公司、底价进货后再转调一级、二级或三级商业企业销售、在当地提取大量利润或现金”的营利模式, 在挂网招标、严格“两票制”的形势下越发难以实现, 这是因为如果大一级医药商业公司继续让这些前来合作的代理商挂靠合作并提走大量利润或现金, 其在税务、财务方面都将通不过相关监查部门的审查。可见严格实施“两票制”后, 优胜劣汰的市场竞争机制会将一些专靠“倒票”、“走票”等维持生存的不规范医药代理商从行业中清洗出去。

(二) 医药生产企业会面临缺乏营销渠道的困境

临床药品销售的实现要借助一定的商业渠道和终端临床的推广, 我国医药流通行业的基本特征是“规模小、流通渠道杂而乱、市场分散化、竞争力弱”, 要在竞争日益激烈的医药行业占领更多市场份额, 除了要有流畅的商业渠道, 大多数药企还需要借助于一批对市场销售动向掌控能力较强的中间代理商。目前医药市场销售中代理模式和自营模式基本各占一半, 许多拥有大量药品批文的企业都委托代理商销售其部门产品, 如北京双鹭等大型医药企业, 其销售总额中超过60%是通过代理商实现的。

“两票制”下医药商业和医药工业都会相应地提高行业集中度, 少数超大型医药工业企业可能不会受限于代理制的缺失, 但对大多数规模小、力量弱的医药工业企业而言, 全国数目巨大的医疗机构使得它们无法短时间内建立起覆盖全国的、成本节约的营销网络, 而商业代理公司代理药厂产品的销售有一定的价格、信息、市场维护及成本优势, 帮助药厂扩大销售, 它们愿意也需要与商业代理公司长期合作。

(三) 代理商的固有优势使得整合后的医药代理模式将长期存在

代理商在医药行业价值链中处于承上 (药厂) 启下 (终端医院) 的作用, 其固有优势在于药品推广能力, 具体表现在以下三个方面:①产品学术营销能力。新形势下企业竞争战略集中于生产专利产品或差异化产品, 而新药品上市后要使客户接受, 利用学术营销以改变客户观念就显得至关重要, 如09年新出的“特利加压素”, 分析全国数据后发现, 如果当地代理商有较强的学术推广能力, 那么该药品在该地销量排名也必定靠前;②公关能力。代理商有区域市场招标、医保、药监、卫生、纪委等公关优势;③终端控制能力。低价进药、开发医院客户并与之保持良好关系及覆盖终端的能力。而这些能力是医药工业企业所缺少的, 故代理商和工业企业之间在经营上还须互相协调, 医药代理制的存在有其合理性, 故短期内代理商群体不会消亡, 毕竟医院终端为其所掌握, 但其地位和身份会相应发生变化, “两票制”下, 医药行业招商代理模式将会进行高度整合。

四、“两票制”下代理商应如何转型以应对影响

“两票制”下, 处于医药行业价值链中间位置的代理商获取的利益将逐渐减少, 代理商转型势在必行。上面说到的代理商的固有优势使得医药“代理制”大行其道十几年, 新形势下代理商的未来发展的定位也必将依托这些固有优势。国家新医改方向和“药品集中采购”等医药政策, 决定了药企的未来或是向专业化领域进军或是以正规化取胜。

(一) 正规化方向

全国各地上百万代理商中的多数力量都相当薄弱, 受制于药厂、缺乏稳定的销售品种, “厂家直投”、“两票制”等新政大大打压了传统小型代理商的不规范营利模式, 处境相当困难。鉴于目前医药厂家也是“数量多而规模小、分布广而力量弱”, 多数厂家不可能短期内建成自己的营销渠道, 故开启“厂商合作”模式, 即代理商向正规化靠拢, 由“代理制”转为规模化的“佣金制代招商模式”, 对“厂商”而言可以是双赢之举。

“佣金制”下, 代理商要做出相应调整, 进行业务重组、精简化组织结构、建立一支提供专业销售服务的团队, 寻求战略合作厂家, 接受药厂一定程度上的管理, 药厂对当地一级商业公司开具高价全票, 收款后返还相应佣金, 这样在减轻代理商资金压力的同时, 也增强了它们对厂家的信任和忠实度, 如此一来, 代理商便可专注于与药厂的长期合作, 将有限的资源和精力提高代销能力, 只有这样扬长避短的重新定位, 才有可能使得代理商对于药厂而言依然有其存在的价值, 牢牢巩固其在医药行业价值链中的固有地位。

(二) 专业化方向

1.专注于药品集中化差异领域

目前在“两票制”下, 有着信息化管理技术、现代化物流配送网络的九州通医药、北京医药股份等为代表的大型配送企业, 占据了医药流通市场的大部分份额, 但它们综合性强、配送品种繁多, 虽能面面俱到, 但全而不专, 在一些如“内分泌”、“心血管”等专科用药方面往往达不到专业化要求, 故而如果代理商在此类医药品种的终端管理上精耕细作, 进行差异化产品营销和学术推广, 那么这些代理商将获得不容易被替代的核心竞争力。这要求代理商在巩固现有厂家的合作基础上, 积极拓展新的合作品种, 由多厂家多产品的松散管理模式过渡到少数或专一厂家专业产品的集中化管理模式, 由此代理商或将走出一条崭新的营利之路。

2.专业物流配送

这是以规模和政策为导向的战略选择, 国家十大振兴产业中明确的将发展物流业列入其中, 医药物流公司比的不仅是速度, 更是成本与效率, 而目前我国物流业无论在规模、成本节约还是在服务质量、配套设施上都远不及日本等物流业发达的国家, 故掌握较多终端配送渠道的大规模代理企业可从战略上向专业化医药物流公司发展。

摘要：2009年来两票制政策密集出台明示了“两票制”是大势所趋, “福建八标”的“两票制”再一次使得医药行业代理商的出路问题成为焦点。本文在简略解读政策的前提下, 分析了“两票制”的实施对代理商的影响, 并指出未来代理商的发展方向或是正规化以获取规模优势、或是专业化以获取核心竞争力。

关键词：两票制,医药行业,代理商

参考文献

[1]赵郑.“两票制”全面推行不是梦[N].医药经济报, 2011-2-16 (004) .

[2]贾岩.福建“两票制”或推至全国[N].医药经济报, 2011-9-12 (001) .

8.我是如何让挑刺代理商进货的篇八

我刚出道做业务的时候，是卖手机的，有一次陪公司营销总监一起看市场，拜访杭州的一个二批商陈总。

见到陈总，人家一肚子的不快。什么价格这么高，产品功能还不强，电视上又不打广告，让我怎么做？总之，在他眼里，我们一无是处。

针对抱怨，我一通解释，结果陈总抛出了一个重磅炸弹：“你们的产品质量也太差了。”他指着一部手机说：“就那个天线边上那个位置，很容易裂壳。我估计起码有60%的机子会在这个位置裂。”

营销总监和我，你看我，我看你。我知道有些机子是在这个位置裂壳，但到底有多大比例，我不知道。

空气凝固。

夸大缺陷，转移话题

营销总监为了打破尴尬，侧头问我：“罗经理，有这么多吗？”

我被点名，箭在弦上，不得不发。我又不能简单地说有或没有。

“错。陈总，你说得不对。不是60%，是100%！”

话一出，在场所有人都惊呆。

我知道，争论有没有60%其实没有任何意义，客户希望我们提供零缺陷的产品，而我们的产品又确实出现了质量的问题。

“陈总！我们是有一个批次的机子，就在这个位置裂壳。”我把所有产品的比例换成了一个批次的比例。“这个批次的产品，是因为原料供应商这边出了问题（其实我根本就不知哪个环节出了问题，总之，把这个问题推出去先）。出了问题后，我们一直在积极解决。陈总，你这里有没有哪个裂壳的机子没有及时换机给你呢？”

“你们的售后服务确实是做得不错的。”

“陈总，我负责这片市场，差不多每隔一天就会来这里。这条街上总共有多少家手机店，哪几家有我们的真机上柜，哪几家只有模机，我心里一清二楚。”

“这些情况我都不清楚。一般都是下面店里打电话来要机子，我们就叫一个人送过去的。”

“正因为有客人对我们的机子有点兴趣，却无法看到真机。等送过去，人也走了。这影响到不少销量。”

“我们这里都是这样做的。”

“确实都是这样做，但我们要做大做强，总不能学这种明显不利的模式。我也和几家对我们品牌认可度比较高的终端谈过，他们还是愿意拿出现金来从陈总你这里备点真机的。”

“是吗？这情况我还真不知道。你怎么早不来找我呢？”

“陈总，我来找你不太合适，因为你不是直接与我们合作，我只是把我的意见反馈给杭州代理商，他们没有跟你说过吗？”

“没有跟我说过的哟。这样吧，你回杭州，叫他们送点货来，我叫财务安排一下货款。”

“陈总，你看是送3箱来还是2箱来呢（一箱10部，我不问30部还是20部，而特意改成箱）？”

“送2箱吧！”

点评

对于客户提出来的问题，业务员千万不要去反驳和争论。因为那样的结局要么是双输，要么就是业务员单输。你要先承认问题，分析原因，拿出解决问题的可行性方案。

9.如何发展代理商篇九

为了有效解决此类情况，我们可以在内部网络中布置多台代理服务器，代理服务器之间构成Hierarchies(层次) ，协同工作，减缓负载，减轻线路压力。

具体配置方法

下面结合我校的实际情况，说明层次代理服务器的架设方法。

图1

图1是校园网的拓扑结构，内部网通过路由器，由两个出口线路分别接入CERNET和CHINANET，最终汇入Internet。大多数的高校现在都采用这种多出口的方法，因为CERNET虽然可以给予高校合法的IP地址，但它多采用出国流量计费或包月制，费用较高且带宽有限;而CHINANET、CNCNET等运营商的线路的包月费用相对较低，出口访问速度较快。所以一般情况下使用CERNET作入口访问及必要的出口访问(如访问教育资源)，而使用CHINANET、CNCNET作大部分的出口访问。

我校校园网在地理上分为多个区域，有图书馆及教学区、行政办公区、学生宿舍区等，我们只拿出这三个区域做为例子。在这三个区域中分别放置一台代理服务器，其域名分别为lib.Cache.lyac.edu.cn 、adm.Cache.lyac.edu.cn 、stu.Cache.lyac.edu.cn 。

其中，因为图书馆购买的学术期刊论文数据库必须是合法IP(有的要求固定IP)才能访问查询，并且校园网也需要访问CERNET上的许多教育资源，所以把它的默认出口线路放到CERNET上，使用合法IP地址;其它两个区域的默认出口线路都放到CHINANET上，ISP通常不会给学校提供合法的IP，所以我们一般在这样的Cache上使用两块网卡，一块使用内网虚地址，另一块使用ISP提供的虚地址，这样就可以连接到ISP，再由其转发。

Cache Server可以是在一台普通的服务器加上Cache软件构成，也有由专用的软硬件系统构成的商业Cache服务器(如CacheFlow)。我校的代理服务器使用Squid。Squid代理服务器使用Squid.conf作为配置文件，单台代理服务器的应用配置——特别是ACL和http_access的配合使用方法，有很多参考资料，这里不再赘叙，我们只讲squid.conf文件中和Cache层次有关的常用配置选项，其详细用法参看squid文档。

下面列出三个区域Cache中的只有和层次有关的配置内容，其中结合ACL的配置方法多种多样，例如可以使用icp_access、miss_access控制外部Cache的请求权限;有些配置选项的使用结果也是相似的。“#”号开头的为注释。

(1) 图书馆及教学区Cache的配置

http_port 3128

icp_port 3130

#定义其它两个区域的Cache和自己的关系

Cache_peer adm.Cache.lyac.edu.cn sibling 3128 3130

Cache_peer stu.Cache.lyac.edu.cn sibling 3128 3130

#设定只有非.edu.cn域的URL自己没有时才请求其它两个区域的Cache帮助

Cache_peer_domain adm.Cache.lyac.edu.cn !.edu.cn

Cache_peer_domain stu.Cache.lyac.edu.cn !.edu.cn

#10.10.0.0/16是校园网使用的内网虚地址

acl LocalNetIPVIR src 10.10.0.0/16

#210.44.48.0/20是校园网使用的合法IP地址

acl LocalNetIPTRUE src 210.44.48.0/20

10.如何发展代理商篇十

ubuntu怎样设置代理上网?以下介绍常用的两种方法

一、通过系统网络设置

1、在ubuntu桌面上点击【系统设置】

2、在【系统设置】对话框，打开【网络】

3、在【网络】对话框中，点击【网络代理】

4、代理【方法】选手动;【HTTP代理】输入你的代理服务器IP以及端口，然后【应用到整个系统】

5、在ubuntu桌面上点击【FIREFOX浏览器】

6、依次打开【编辑】-【首选项】

7、在【firefox首选项】对话框中，依次点击【高级】-【网络】-【设置】

8、在【连接设置】对话框中，选择【使用系统代理设置】，然后确定即可上网了，

二、只设置FIREFOX上网

1、依次操作上述第5，6，7三个步骤后，在【连接设置】对话框中，选择【手动配置代理】，然后输入你的代理服务器IP以及端口，最后确定。

2、这个设置只能单独FIREFOX浏览器能上网，其余软件不能联网。

11.如何发展代理商篇十一

什么是企业级程序化？

在海外，企业级程序化战略布局已经成为最新趋势，越来越多的广告主及代理商开始将程序化作为企业级的营销战略来规划，一些大型及超大型广告主甚至将75%乃至100%的数字广告预算都通过程序化进行投放，但在国内，这一细分领域才刚刚起步。

“所有媒体终将数字化，所有数字媒体终将程序化。广告主及代理商应将程序化作为企业级战略来规划安排，而非媒体渠道。”Chinapex创略总裁Tiger Yang接受本刊采访时说道。

Tiger提到，所谓企业级程序化，主要有两层含义。

第一，简化、统一、一站式地满足复杂的程序化营销需求。大型广告主、代理商因为有着复杂的程序化购买需求，包括对于多种程序化購买方式的需求、多屏多渠道的投放、以及从品牌到效果再到忠诚度全消费者生命周期的营销需求。这个和需求相对简单，只需要通过单个DSP就能够完成投放的中小型广告主需求有着不同，与分别下单给不同的DSP也不同。

第二，能够满足定制化的界面、功能乃至资源接入需求的开发。“企业级”的另一个内涵，就是它是专门适用于某个企业内部的，而非标准化的程序化产品。它可以是基于同一套程序化基础设施，但是一定能够根据广告主和代理商不同的需求去量身定制开发。

Tiger首先剖析了市场上对程序化购买本身认知的几个误区，“程序化不等于RTB，RTB只是一种程序化交易形式，除了RTB还有PDB。同样，程序化也不等于DSP，DSP核心是RTB的算法研发，主要解决通过RTB方式的程序化投放。此外，DSP与数据管理和激活也无关，和DMP无关。”一套企业级的程序化技术解决方案可以基于一个Trading Desk（TD）的形式存在，其中实时竞价的算法部分使用到多个DSP，直接进行程序化直接购买（PDB），通过其统一的DMP来管理并激活数据到各个DSP以及其他广告投放中所需的技术工具上去。如果把Trading Desk的对接和使用范围扩大，这样的解决方案也可以被称为“营销云”，还可以管理广告投放以外的其他营销活动。

企业级程序化有哪些价值？

Tiger认为，我们可以通过企业级程序化的两点含义来看到其价值所在。

首先，企业级程序化一站式地满足了复杂的程序化营销需求，使得广告主和代理商在众多碎片化的广告技术工具中，不必因为生态链过于复杂而不知所措。譬如，市面上声称为DSP或者DSPAN（由广告网络转型的DSP）的公司多达70-80家，各家有不同的算法，对接不同的资源。除DSP之外，还有DMP，以及许多第三方广告技术工具，包括广告验证、程序化创意等等。将整个生态链技术整合到一个平台之中，方便广告主一站式的使用所有程序化技术工具。

此外，一站式整合平台能够提升程序化投放的效率及效果。在效率上，统一的跨平台优化以及报表管理能够节省对接多个供应商的时间和重复工作。在效果上，同时对接多个算法，能够确保在同一项目投放时，可以根据优化表现实时切换以及选择最优的算法及资源。

然后，可定制化的特点使得企业级程序化更加符合广告主和代理商的实际需求。整个前端界面可以根据广告主和代理商的内部流程来定制开发。除此之外，基于程序化基础设施之上，还能定制化接入公有市场中还没有接入的工具与资源。

终上所述，企业级程序化意味着改变广告主和代理商与广告技术公司之间简单的买卖关系，而是建立一个全新的战略伙伴关系。通过企业级程序化平台（诸如Trading Desk解决方案），广告主对于广告技术堆栈有了更大的控制权，能够建立更长远的程序化营销竞争优势。

广告主应当如何规划企业级程序化战略并落地实施？

第一，搭建企业级程序化平台（Trading Desk）。从企业级的角度来搭建一个统一、根据需求定制化的程序化平台，然后通过独有的企业级DMP，可将数据激活到各类不同的广告技术工具中去，包括在购买层面专注于RTB的DSP和可程序化直接购买（PDB）的资源，以及负责品牌安全、防作弊、程序化创意、监测与分析等功能的第三方广告技术工具。

第二，打通跨屏跨渠道全方位程序化解决方案。即一站式管理覆盖PC、移动、视频、社交、以及新兴媒体资源等多屏多渠道，能满足从品牌到效果再到忠诚度的所有营销需求的解决方案。在不远的将来，还可以加入在国外已经实现的对于电视、户外、广播、搜索等更多渠道的管理。

第三、创建内部专业团队和卓越中心。包括团队搭建、运营及培训等。

第四、根据营销目标设定合理的KPI，并不断优化投放。可以通过营销目标、营销阶段、消费者生命周期等各个方面去做合理的目标以及KPI的设定，并在实际投放中不断优化。

当然，整个企业级程序化战略的落地并非易事，在绝大多数情况下，广告主和代理商都是需要合作伙伴来配合共同完成的，只有极少数超大型广告主及代理商会采用招募内部团队完成所有开发工作的形式。SaaS（软件即服务）的模式事实上是非常适合企业级程序化应用的。Trading Desk技术提供商可以通过SaaS的模式，帮助广告主和代理商搭建其专属的定制化企业级程序化平台。这一模式的另一个好处是整套体系可以不断跟着程序化生态链的更新而升级。在企业级程序化落地的初始阶段，全方位的程序化解决方案或许也需要合作伙伴首先托管运营及负责优化工作，以及提供内部培训等等。

Chinapex创略的旗舰产品Apex One其实就是这样一套可定制化的企业级营销云解决方案，将国内以及全球广告技术生态中的最佳技术、工具以及媒体资源集中到一个平台上，让代理商合作伙伴能够导航整个生态系统的一站式平台。就算法而言，Apex One技术对接了国内外多家优质DSP，针对客户不同阶段的投放需求，根据各种DSP在算法、竞价方式、媒体资源、人群数据等方面的特点和优势，合理选择最适合的几家DSP搭建投放策略。同时，开创性地将DSP作为投放优化维度之一，根据不同的投放效果实时调整预算分配和具体策略设置，不但帮客户避免资源的浪费，而且更为快速，有效地帮助客户达成各阶段的投放目标，实现品牌和效果的同步提升。Apex One独创对于一笔广告预算做多算法，多资源的投放，为客户带来事半功倍的效果。

12.如何提高招标代理企业客户满意度篇十二

1新时期的客户特点

客户是一个相对的概念,它与企业特定的产品或服务相关,并被企业选定为创造市场价值的合作伙伴或消费者。不同的企业有不同的客户,对于招标代理企业而言,其客户就是招标代理服务的对象。在新经济时代,招标代理企业的客户呈现以下特征:一是互联网的广泛使用打破了企业与客户之间的信息障碍和信息不对称,使企业在客户面前越来越透明;二是传统上因物理空间、渠道和流程制约存在于客户与企业之间的障碍被消除;三是客户对企业及其服务的选择权和选择力量得到彻底释放与发展,客户可以轻松移动鼠标以实现对代理机构的选择;四是客户对企业的忠诚度越来越脆弱,品牌和忠诚度将成为企业核心竞争力的关键因素;五是客户的需求不再单一,且越来越难以界定清晰,结合客户潜在需求为客户提供综合解决方案的能力,将成为招标代理企业能否满足客户需求从而实现代理业务的核心能力之一;六是企业衡量客户满意度越来越困难。

2提升客户满意度的价值分析

经济学家帕累托提出了“20/80定律”以后,经无数数据反复验证,该定律现已成为企业客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)的重要法则之一。“20/80定律”揭示了企业约80%的主要利润来自约20%的客户,企业大部分的销售收入由小部分的客户贡献,这些客户采购频率高、采购金额大、单位价值高,是企业忠诚的老客户。

客户满意度(Consumer Satisfactional Research,CSR)也叫客户满意指数,是对服务性行业的顾客满意度调查系统的简称,是一个相对的概念,是客户期望值与客户体验的匹配程度。真正的客户服务满意度,是客户个人对于服务的需求和自己以往享受服务的经历再加上周围对于某个企业服务的口碑构成了客户对于服务的期望值。招标代理企业在为客户提供服务时不断去了解客户对于服务的期望值,而后根据对于客户期望值的理解去为客户提供服务。然而在现实中,不少招标代理企业对于客户期望值的理解和所提供的服务与客户对于服务的期望值存在一定差距,具体表现在5个方面:客户对于服务的期望值与企业管理层对于客户期望值的认知之间的差距;企业对于客户所作出的服务承诺与企业实际为客户所提供的服务质量的差距;企业对客户服务质量标准的要求和服务人员实际所提供的服务质量之间的差距;企业管理层对于客户期望值的认知与企业的客户服务质量标准之间的差距;客户对于企业所提供的服务感受与客户自己对于服务的期望值之间的差距。这种差距的大小是可以衡量的,这就是客户服务的满意度。

客户满意度适用于竞争激烈的服务性行业或企业,招标代理企业就是其中之一。由于客户满意度与招标代理企业的业绩紧密相关,并成为招标代理行业在未来市场竞争中制胜的关键。因此,对客户满意度的研究能帮助招标代理企业提升服务质量、服务水平,为科学决策提供重要依据。

近年来,客户满意度调查在国内外得到了普遍重视,特别是服务性行业的客户满意度调查已经成为企业发现问题、改进服务的重要手段之一。虽然国内的客户满意度调查近几年才迅速发展起来,但已经引起越来越多企业的重视。由于企业客户群庞大,难以实现一对一的服务,通过满意度调查可以了解客户的需求、发现企业存在的问题及与竞争对手之间的差异,从而有针对性地改进服务工作。测评客户满意度能掌握企业客户满意度的现状,帮助客户把有限的资源集中到客户最关注的方面,从而达到建立和提升顾客忠诚度并保留顾客的目的;通过客户满意度测评可以找出服务短板,分析顾客价值,实现有限资源优先配给最有价值的顾客;研究服务标准、服务流程及服务传递与客户期望之间的差距,能找到客户关注点和服务短板,并提出相应改善建议。

3招标代理企业提高客户满意度的建议

造成客户不满意的原因不外乎以下几点:服务无法满足客户新的需求、出现客户服务请求时无法及时解决、问题解决结果与自身期望有偏差、客户服务人员的服务水平有限、在客户服务人员工作时间之外期望得到部分技术支持却无法得到等。以上问题无法解决将会大大降低客户的满意度水平,从而给企业的持续发展造成不利影响。因此,在新经济时代,招标代理企业必须创新求变,以满足越来越挑剔、决定权和选择权越来越大的新一代客户的需求。

3.1有效管理信息,维护客户关系

许多企业经营不善或破产,都是由于客户违约或倒闭引发的呆账、坏账损失造成的。因此,招标代理企业能否对其客户信息进行系统的监控和管理,便成为衡量其经营管理水平的重要标志。虽然有些招标代理企业建立了客户管理档案,以各种方式收集、记录客户信息,但没有对客户信息进行统一的管理,导致客户信息零散、客户信息不全,客户信息管理不够科学、规范,缺少标准和专门的客户数据库。企业获取客户信息的途径多种多样,根据笔者多年的工作经验可以通过以下途径获取客户信息:从客户内部信息资料搜集;企业与同行进行信息交换与沟通;从公共信息(媒体公布的公告)中获取客户信息;从专业资信调查机构中获取客户信息。招标代理企业收集客户信息后应进行有效管理,建立客户信用管理数据库。

为企业的所有客户建立一个完整的数据库,是客户信用管理的基础,也是维护客户关系的关键。客户信息管理的核心是对客户进行信用分析和信用等级评定。有关客户的最重要信息来自客户自身。业务部门是企业直接与客户打交道的部门,与客户保持密切联系,通过实地访问和电话信函联系,可以了解更多客户内部信息,企业可以利用信息记录表格,逐项落实所需信息。

在建立客户信息数据库的同时,招标代理企业要维护好客户关系,不断推陈出新满足客户各种业务需求,从而提高客户对企业的满意度和忠诚度。

3.2优化企业管理,完善业务流程

优化企业管理结构,完善业务流程,能提升企业服务质量,提高招标代理企业客户满意度。根据ISO 9000质量标准体系,从规范化、程序化和制度化方面健全现代企业制度,推进企业质量管理,是现代企业管理的一个重要标志。招标代理机构要从招标投标流程到绩效考核形成一套完善的制度,把质量管理覆盖到招标的全过程和各个环节,从管理上为客户提供高质量的代理服务。

随着《招标投标法》和《政府采购法》的不断推广、普及和深入,招标代理企业只有把重点放在企业的自律管理上,做好内功,才能真正做到规范服务。加强自律就是不断规范自身管理,严把招标业务管理流程,反腐倡廉和拒绝不当利益,通过严格的自律行为扩大自身的市场份额,谋求企业的长期健康发展,并维护客户和整个行业的整体利益,从而提升客户满意度。

3.3创新业务价值,提升服务水平

招标企业品牌是通过提供专业的招标活动来体现的,它是主管部门、委托人、投标人和专业组等对招标服务的全方位体验,打造招标品牌是一套具体而复杂的体系。招标代理企业要在已有良好品牌的基础上,进一步加强品牌建设,创新业务价值,提高企业核心竞争力。

投资人在委托一家招标公司代理招标前,会联想到招标代理企业的经营范围、主要特色、地理位置、招标资质、招标人员水平、曾经合作过的委托人和项目、招标效果、收费比率、企业风格等诸多内容。这些内容反映了招标企业的品牌形象,左右着委托人的选择。

3.4强化企业内功,提高人员素质

客户服务人员的服务水平有限总是制约着企业的客户服务水平,因此,招标代理企业要不断强化企业内功,提高人员素质。提高招标代理人员的业务水平应建立爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持原则5个道德标准。爱岗敬业是招标代理人员做好采购工作的基本点和出发点,也是招标代理人员应当具备的最基本的职业道德。诚实守信是招标代理人员做好采购工作的根本前提,是其做人、处事、干工作的基本准则。在政府采购活动中,招标代理人员清正廉洁,自觉构筑思想防线,是遏止和抵制各种违法乱纪行为的重要前提。客观公正是招标代理人员的职业灵魂,它要求招标代理人员在具体的评标活动中,严格按照统一的评标规则和标准确定中标或成交的供应商,不得有任何主观倾向,以切实维护各供应商的切身利益。坚持原则就是要求招标代理人员在采购活动中要严格依照规定的操作程序和法定的依据进行采购操作,依法办事,不以个人主观或他人强加的意志所转移。

在实际工作中,每位客户都是满怀希望参与招标投标活动的,而招标投标市场竞争激烈,因此,为客户营造一个宽松、和谐的服务环境,缓解他们的竞争压力,使他们能有一个即使不能“中标”,却也能“满意”而归的好心情,这就是招标代理企业客户满意度的最佳体现。因此,招标代理企业要时刻树立优质服务的风格,对供应商一视同仁,在矛盾面前要心平气和地解释和沟通,理解和善待于他人,只有这样招标代理企业才能赢得更多业务。

4结语

13.松散代理制下，如何提升销量篇十三

在医药保健品招商企业中，产品区域市场买断制，是大多企业招商采用的主要形式。企业通过向经销商收取一定的市场保证金，底价供货，保证经销商在一定的市场区域内合法经营，由经销商全权代理企业在区域市场上进行产品营销。这种松散式的经销商代理合作体系，在推动企业市场发展的同时，给日后的经销商管理、销量的提升带来很大的难题，企业营销思想难以贯彻，政策难以落实、活动执行不到位等等，这些都严重地阻碍了企业市场的拓展和产品销售的提升，面对不断上升的销售任务，面队松散式的代理体系，作为市场管理者，该如何提升市场的整体销量呢?

在松散的代理体制下，要提升市场的整体销量，必须从提升经销商销量入手。在长期从事经销商及市场管理的基础上，笔者认为，影响经销商市场销售无外乎是以下三个因素：市场投入、策略方法、市场执行。其中，市场投入是经销商信心的集中体现，策略方法是保证市场投入的正确方向，市场执行保证正确的投入获得满意销售结果。这三方面内容，实际上就是企业经销商管理的主要内容，是提升经销商市场销量的工作方向。由于经销商与企业之间既是合作关系，又是博弈关系，所以在经销商管理的过程中，要始终坚持“胡萝卜加大棒”的管理政策，经销商与企业强弱地位不同，实施的侧重点不同。在松散式的代理体制下，销售的提升将更多地依赖“胡萝卜”来实现，特定环境下的“大棒”作用也不能低估。现在，我们来围绕经销商销售提升的三个要素，结合“胡萝卜加大棒”的管理政策，看看如何提升市场销量。

一、提高经销商市场信心，加大市场投入

要提升市场的销售量，往往需要增加对市场的投入，而对医药保健品招商型企业来说，由于市场的投入资源的控制权掌握在经销商手中，在大多数情况下，企业不能用行政命令的形式要求经销商增加对市场的投入。在实际的销售管理工作中，当我们要求经销商进行市场投入的时候，常常遇到这样的情况：“按你们要求增加市场投入可以，但你们能保证投入后的销量吗?”，经销商所言让不无道理，在竞争激烈的医药保健品市场中，有谁能够绝对保证市场投入达到预期产出呢，这个问题确实令企业和经销商的管理者为难和头痛，到底如何才能让经销商增加市场的投入呢?

从经销商的角度进行分析，笔者认为，影响经销商市场投入也同样存在三大因素，信心、方法和执行力，关于方法和执行力的问题，将在下文中分别论述。在实际的营销过程中，影响和决定经销商市场投入多与少，直接来源于经销商对市场的信心，信心指数决定市场投入的指数，经销商对市场的信心是多种综合因素作用的结果，是建立在一定理性基础上的感性认知，

虽然我们不能直接决定经销商的市场投入，但我们可以通过直接影响经销商的市场信心从而增加其对市场的投入，从而提升市场销量。现在，我们就从企业营销的角度来看看如何提升经销商对市场的信心。

1、诚信合作，树立信任

信任是合作的前提，没有了彼此的信任，企业和经销商就失去了合作的基础，市场投入、策略方法、执行都成了空中楼阁，无法有效实施。没有信任，在合作上经销商就没有安全感，在市场的投入上就失去了信心，销量的提升便无从谈起。产品出现质量事故、市场窜货不能及时遏制，供货价格不断变化，不断更换区域经销商等因素直接导致经销商对企业信任的降低，面对这样的企业环下，有哪个经销商愿意进行长期的市场投入呢，因此，企业在与经销商的合作过程中，必须树立诚信合作的形象，保证经销商在市场的经营过程中获得“安全感、信任感“，只有具备了这样的合作基础，经销商才具备了基本的市场投入信心，企业和经销商才能在未来的市场上实现共同发展。短期的”坑、蒙、拐、骗”只能让企业丧失未来的发展机会，让经销商丧失信心，企业注定会被市场所淘汰。

2、样板市场，建立信心

在医药保健品招商企业中，样板市场可谓意义重大，众多企业把样板市场的打造作为企业招商的一个重要工具，样板市场在企业的市场招商中功不可没。然而在后续市场的经营方面，样板市场的作用却没有受到企业高度重视，导致样板市场的建立上缺少后续的资源投入，不能给其他市场的经销商起到风向标的作用。其实，样板市场在后续经营中的好坏，直接影响其他市场经销商的经营信心，样板市场的投入、策略及市场执行都是重要的参考指标，这在一定程度上决定了其他市场上的投入方向和策略，因此。作为医药保健品企业，一定要重视样板市场的后续建设工作，通过样板市场的影响来提高经销商的市场信心，促进市场投入增加、销售提升。

3、政策激励，推动投入

医药保健品经销商与企业松散式的代理合作体系决定了对经销商的管理，更多地需要采用正向激励的办法。利用政策激励是推动经销商进行市场投入最有效的办法之一，如针对经销商的市场促销政策、销售任务完成奖励政策、经销商考核管理政策等，都是建立经销商市场投入信心的有力手段和措施，然而在具体的政策制定及执行的过程中，往往注重对经销商销售结果的考核，缺乏对市场投入的量化考核，导致在市场的投入上，经销商并不能将市场投入落到实处，很多经销商并不能享受到政策带来的“实惠”，因此，在企业制定政策对经销商进行激励的同时，尽可能把市场的投入作为重要的参考指标，保证每个经销商都能够进行有效的市场投入，推动销售的不断提升。

4、营销服务，及时周到