留住该留住的(2015西城二模)

留住该留住的(2015西城二模)

1.留住该留住的(2015西城二模) 篇一

药店改制 该如何留住人才

@药店掌柜:济南市J药店于近日改制完成,但是,30多名老员工被当地某大型连锁S药店挖走,大部分都是中药方面的老员工。核心人才的流失,导致J药店陷入疯狂招人的彷徨中,在所有门店都贴上招人海报,无力应对直线下降的销售额。

那厢,S药店得知J药店改制,也贴出了招人海报——不同的是,海报内容为:只要J药店的员工前来应聘,一律免试用期;在J药店当店长的,可以直接上任S门 店的店长;J药店的管理层,可直接管理S药店,待遇优厚。在这些条件的诱惑下,J药店质管部的全体人员,以及大部分执业药师都跳到S药店。

药店改换门庭之时,往往是人才流失的当口,更是竞争对手环饲之时。若你是J药店的掌门人,你会采取哪些紧急措施,来应对核心员工流失至竞争对手门店?而对 于人才流动较快、较大的药品零售行业而言,究竟该如何备份人才——尤其是核心人才,才能让自己的药店不再成为“黄埔军校”?

原文转发(6)原文评论(6)

权宜之策,先渡难关

给“吃回头草”机会

@青鸟:店员小沈辞职后吃“回头草”的经历,或许能给J药店的负责人一些启发。

半年前,小沈是某国有药店的中成药柜 组长,当同一条街上的某民营药店开出“两倍待遇”时,小沈和几位同事一起递交辞职信后,就义无反顾地离开了。但来到新单位不久便发现,这里人际关系复杂, 工作流程难以理顺,任务繁重,压力巨大,一人多岗,加班乃家常便饭,领导要求苛刻,有时还摸不着头脑,店内竞争得你死我活……“小沈们”对当初的选择产生 了怀疑。

一次偶然机会,小沈从以前同事的口中得知,他们的离开,迫使老板动刀改革,如:以忠诚员工的名义,给留下的店员加薪20%,骨干店员和药师则加得更多;以 此为契机,对队伍进行了精简和重新组合,团队开始拧成一股绳;摒弃了原先“大而全”的经营特色,改走专业化、精细化道路,店貌和效益焕然一新,店员工资几 乎翻番……同事还透露:老板说了,“浪子回头金不换”,只要“小沈们”愿意回来并踏实工作,随时欢迎回家。

结果自然不用说了——“小沈们”都回来了。“小沈们”半年多的经历看似简单,却蕴含着很多HR之道:留“心”才能提高人才粘性。

1.给留下的店员,特别是骨干和执业药师加薪。待遇留人是最立竿见影的,也是顺理成章的。而这药店老板的明智在于没有“一加了事”,而是以忠诚度高的名义,既达到留人的效果,更安抚了店员的心。

2.制造舆论,欢迎被挖走的员工回来。消弭对手挖墙脚的有效办法是敞开大门,欢迎老店员回头。有数据表明,在离职半年内60%左右的员工会产生回原单位的想法。作为老板,要给辞职者吃后悔药的机会,而不是把回头路给堵死。

尽快出台薪资方案

@骆冰:J药店的劣势在于:1.改制刚完成,各项规章制度和薪资结构尚未完善,政策的不明朗导致老店员丧失信心,纷纷被“挖走”;2.竞争对手S药店捷足先登,非常有针对性地实施了“挖人计划”,使J药店猝不及防。

但是,J药店也可凭自己的优势,打一场“人才保卫战”:1.“老东家”优势。在对手没有开出过高筹码的情况下,对药店有感情的老店员尚不会胡乱跳槽。作 为“老东家”,J药店把改制后的发展规划告知店员,使其看到“卧槽”的前景,让其不会为了一点高薪而跳槽。2.尽快出台薪资方案。企业的改制必然要伴随人 事的调整和工资的改革,新的人事制度和薪资结构必须尽快出台,让每个人对自己的工作岗位、薪资水平都有清晰认识,否则,店员必然左右摇摆,轻易被人“挖 走”.下派管理层稳经营

@梨花:我认为可采取3个措施:

提高工资待遇生活成本居高不下,房价、物价一路飙升,而工资却稳若磐石,若要付出同样的时间、精力,店员自然愿意到回报多的药店工作。J药店面临的是人才蜂拥而出的生死关口,负责人是时候将收益分派给员工了。

下派管理中层包括两方面:1.大部分管理层或管理部门的人员具备基层工作经验,在人力资源严重不足的情况下,可以选派管理中层到药店一线执掌经营管理的重 任,以稳定一线经营;2.要求中层放低姿态,走到员工中去,听取员工的工作、生活等方面的诉求,反馈员工的意见和建议。提拔与招聘并行对内部人员进行筛选,对暂无店长的药店选聘店长时,要对店员实行优先聘用。对已列入店长候选人培养的人员,要及时给予转正,确保各药店“一 把手”能及时补充到位。对店员的空缺,则可采取常规招聘方式,要注意对招聘对象的选择,确定好具有药师等职称或资格人员的招聘比例,优先保证技术人才的到 岗到位。

长久之计,防患未然

签竞业限制协议

@逄增志:在采取权宜之策应对目前困境后,最重要的还是建立长远的留人、人才备份机制,这样才能防范未然。

1.与骨干店员签订竞业限制协议。药店改制,自然要重新签订劳动合同。《劳动法》规定,根据工作性质,企业可以与骨干员工约定竞业限制条款。如果药店骨干 离职,在离职两年内不能到同类企业任职(在这两年内,药店需付给店员一定金额的补偿金),否则必须赔偿药店不菲的违约金与损失。

2.实行人才接力计划。药店如果有足够的人才储备,人才流失也就不足为虑了。人才培养需从多方面入手:一是“进攻”,从外部吸引、招聘人才;二是“防反”,加大内部人才培养力度,对于骨干员工,不妨为其量身定做职业生涯规划;其三是“联合”,建立导师带徒机制传帮带。

3.探索实行股份期权激励。J药店正在改制,不妨探讨在股份制企业中正在盛行的期权激励方式。只要骨干店员任职达到一定年限,同时药店的效益增长达到期权 激励的约定,店员就可以得到预期的期权及收益,如此把个人利益与药店的利益紧密结合在一起,店员再被挖时就会“三思而后行”了。

4.抓住机会改革创新,提高效益是根本。风雨飘摇,方能患难与共;骨干流失,更能破釜沉舟。此时既是激发店员主动性、积极性的契机,也是管理者转变观念改 革创新的机会。一方面,管理者应逼迫自己改变;另一方面,此时推进药店模式创新、流程再造、团队重塑、绩效考核改革等,往往事半功倍。

拓宽人才梯队

@朱丽华:笔者以为留人要先留心。

一要有合理的薪金待遇。这一点很关键,当付出与收入基本相当,这样当竞争对手开出更高的待遇时,员工也会自我测算责任、能力、待遇是否对等。当待遇远高于 所能创造的价值,其实就会意味着不切实际,这种不切实际的诱惑其实很难撼动人才的心。薪酬待遇没有大幅增加的空间,招聘单位也很难下决心用超正常工资待遇 来挖一个人到本单位。

二是管理要人性化。刚性的制度之下,要求制度面前人人平等,但这也并不妨碍人性化管理的实行。既然是人才,难免会有一点或是有一些恃才傲物或是桀骜不驯,因此,对人才必须要有宽容之心,给他们创造身心愉快的、宽松的环境,以便他们能够积极地创造更多、更大的价值。

三是拓宽人才梯队的每一层面。如对店长管理岗位,可设置店长助理职位,作为未来店长的稳定来源,可“备而不用”,而不能“用而不备”.如果每一层级的人才储备得当,原来的人才跳槽后,新人能及时到岗,有效避免人才流失引起的震荡,并平稳过渡、顺利运行。

年终奖和工龄工资的诱惑

@王献波:1.制定年终奖励。门店的核心人才通常有不菲的年终奖励,店长可以制定明确的年终奖励制度,按照不同的岗位、级别、业绩、工作年限等因素,制定规范的年终奖励制度。让年终奖成为一个“看得见、摸得着”的磁铁,牢牢吸住人才。

2.实施工龄工资。工龄是工作经验的象征,有的门店实行的工龄工资制度对人才来说没有吸引力。店长可以保持店员的工龄工资涨幅不低于当年物价部门公布的GDP增长水平。如此,店员跳槽就意味着放弃工龄工资,会三思而行。

3.签订保密制度。对于一些核心员工和技术人才,药店可与其签订保密制度,约定员工离职后一段时间内不得从事相关行业。同时药店也要给予相应一次性补偿,比如发放半年的当地最低生活保障金。