品牌管理的四大步骤

品牌管理的四大步骤（11篇）

1.品牌管理的四大步骤 篇一

随着留学热潮的持续时间加长，很多留学生在选择留学国家的时候已经不仅仅只限于关注名校排名等学术上的条件，也开始关注自己所喜爱的地点、文化气息的程度等条件。英国之所以在众多的国家中脱颖而出不仅仅靠着它拥有世界一流的教育质量和极高的文凭认可度，还因为它浓郁的文化氛围，而吸引全球各地的学子来此镀金。在英国，共有110所左右的大学，大学开设的课程涵盖多个领域，特别是在攻读研究生方面，赴英留学拥有很多优势。那么申请英国研究生的四个步骤是哪些呢?

首先，研究生课程学制短，只需要一年的时间，大大节省了学生的费用成本、时间成本和机会成本。按目前英镑汇率计算的话，到英国读硕士，绝大部分院校一年学费加生活费的总费用只要人民币18到20万元左右。

其次，研究生毕业后将有机会获得两年的签证用来在英国找工作，积累工作经验。无论是两年后是否会留在英国，能够拥有海外1-2年的工作经验和海外名校的学历背景，归国后就业时都是比较有竞争力的。

英国的研究生申请政策也相对宽松，可供选择的专业众多，且绝大部分的学校和专业都不需要GMAT和GRE成绩。也就是说只要学生具备良好的学习成绩和雅思成绩，就有机会申请到英国名校的硕士课程。

当然，英国留学还有其他的优势，例如纯正的英语环境，学生在学习学术课程的同时还有充分的机会去锻炼和学习英语，让自己的英语水平得到质的飞跃。而一口流利漂亮的英文也同样会让自己在将来就业时脱颖而出。

适合赴英读研的人群：除了以移民为留学唯一目标的同学，都比较适合赴英留学。如果留学的最主要目标就是为了移民，那还是建议首选澳大利亚和加拿大等移民国家。如果想在最短的时间内获得高质量的教育和高含金量学位以及海外工作经验，英国无疑是非常理想的选择。

大专生赴英读研的两种途径：

1、到英国续读本科最后一年，获得本科学位后再申请硕士课程;

2、另外一种是通过攻读半年到一年的硕士预科，衔接硕士课程。

途径优势劣势：到英国续读本科最后一年可以获得本科及硕士两个学位。接受续读本科的院校较少，且排名不是很理想，在续本的时候很难转换专业。攻读半年到一年的硕士预科，可以选择众多英国排名较好的大学，且可以转换专业，语言成绩要求相对较低。只能获得一个学位。

申请研究生不要错过时机：英国研究生申请时机一直是同学们关注的热点问题，英国院校录取的特点是先到先得。英国的好大学申请者众多，竞争非常激烈，且名额有限，学校一旦名额录满，就会截至录取，即使成绩再优秀也只能选择其他的学校或者等待第二年。所以建议同学们最好提前半年到一年的时间准备申请，通常英国院校都是9月份开学， 9月至次年1月是申请次年入学的最佳时间，尤其是想要申请英国顶尖名校的学生，例如牛津、剑桥、帝国等名校，更要提前一年就做好准备。

语言成绩各个大学的要求都有所不同：大部分的学校和专业对雅思的要求是6.5分，各别院校和专业会有所区别，例如新闻专业、法律专业和翻译专业对雅思的要求较高，需要7分甚至7.5分的成绩。如果学生语言水平未达到入学标准，可以加读英国大学的学前语言课程，提前到英国进行语言强化。另外，很多学校也在开学前或开学初期，向海外学生提供一些免费的语言课程，帮助他们尽快克服语言障碍。

准备资料要全面细致：总体来说，同学们在申请英国研究生时需要准备以下资料。

A. 能够证明您在大学期间学习情况的资料。包括成绩单、在读证明或者毕业证及学位证。

B. 符合英国研究生申请标准的语言成绩，即雅思成绩单。

C. 个人陈述、推荐信、个人简历。这三项内容需要注意以下几点：

a) 个人陈述原则：明确申请动机、简述学术成就、展现个人优势、真实具体、密切结合写作要求、独具特色。

b) 推荐信：从第三者的角度去客观的评价申请人的专业水平、学习能力、主观能动性、适应能力等等。避免过于美化个人、吹捧、千篇 一律、马虎草率等。

c) 个人简历：丰富、详尽、真实。

专家建议：首先，建议有留学规划的同学一定尽早着手准备，这样学校选择的余地和申请成功率更高一些，不要因为时间的问题与理想大学失之交臂。其次，不要盲目选择名校。要综合院校排名和专业排名一起考虑，因为每个学校的强势专业不同，名校的专业不一定适合自己。所以要充分了解院校和专业的具体情况，课程设置，及录取要求。

以上是对申请英国研究生的问题的一些解释，希望能对各位学生及家长有所帮助。出国留学首先就是要考虑所选择的国家及学校、专业是否适合自己，不要一味的追寻名校。留学这个问题在时间上是不能仓促完成的，所以希望各位家长和学生能有计划有安排的去完成这个事情。

[简述英国留学申请的四大步骤]

2.品牌管理的四大步骤 篇二

引发回报率低下的根本原因是显而易见的。全球资本过剩引发水泥、钢铁和造纸业等行业供应过剩。长期的供需失衡进而迫使价格下跌、利润低迷。然而，资本密集型行业仍然可获得大量的融资资本，这与这一行业低下的资本回报率形成了显著的矛盾。

与此同时，传统的进入门槛开始降低。各类技术广泛可用，工业流程不再为某家公司所专有。全球设备供应商和经验丰富的管理人员迅速为新成立的、规模较小的企业注入行业专业知识，帮助他们缩小与成熟企业之间的成本和效率差距。

在变化纷呈的市场环境中，管理团队拥有几大选择可更有效地展开竞争。想要提高回报率，首先需要重新思考竞争领域，以及往往会为很多企业所忽视的提升绩效的四大战略步骤。

在哪里竞争：可产生更多利润的业务组合

对于资本密集型企业的领导团队而言，最迫切的问题是是否应该保留利润已被无情压低的业务。很多企业选择退出曾为核心业务的低利润业务。在重新调整业务组合时，他们会向增值链的上游迁移，投资发展新技术可带来竞争优势的相关行业。例如，德国钢铁制造商蒂森克虏伯于2013年以15.5亿美元的价格售出其亏损的美国钢铁精加工工厂，从动荡的钢铁业务向电梯、工厂组建、汽车零部件和船舶服务等利润率更高的产品和服务转型。

利润池映射是用于评估是否应该开展业务、应该开展何种业务的一项重要工具。在重工业，管理团队经常过于专注于数量和吨位，而忽略了最大的利润池所在之处。通过了解行业内的利润来源和分配情况，企业能够获得提高回报率的内部依据。

业务的高端细分通常在利润池中占据非常大的比例。对于资本密集型行业而言，最好的机会常常积聚在这一细分中，并有待各大企业争相竞争。例如，通过推出高端产品，德国轮胎制造商Continental实现的经济利润比全球领导者普利司通高出三倍。Continental更为优质的客户构成转化为更大的利润池。

选择适合于开展业务的价值链环节对于提高回报率同样至关重要——利润率最高的环节因不同的行业而异。在无缝管制造行业，高端连接属于下游环节的工作，可确保在无缝管组装后进行完美的密封。 这项工作所产生的利润远远高于无缝管制造等上游工作。其结果是，下游业务的一小部分创造了大部分的利润。

如何致胜：提高回报率的四大战略步骤

1、改善成本基础并不断审查资本支出

在回报率低下极为普遍的资本密集型行业，降本和提高资本支出效率是提升绩效的重要途径。事实上，资本分配与成本具备同等的重要性，这一事实为很多企业所忽略。

新兴市场进入者通过保持相对较低的资本支出，在资本密集型行业中建立了强大的竞争优势。相比之下，很多老牌企业过度专注于降本举措，意味着他们有时会忽略改善资本支出。有助于实现平衡的一个方法是，制定一个更为规范的资本支出管理方法，并与行业领导者的绩效进行对标。

成本规范可产生显著的差异。我们的研究显示，一次性的投入通常无法稳定地实现成本节约。有一种解释是，在困难时期，管理团队能够快速地削减成本，但在周期上升时，他们往往不再关注成本改善，转而将注意力投向增长相关的重点事项。

制定严谨的成本改善方法并发展合适的营运资本优化能力可以帮助资本密集型企业跑赢大市。某大型综合矿业公司在金属价格不断下降、现金流显著减少的情况下，开展了一项为期三年的计划，不仅降低了15%的成本、提高了产量，还通过提高生产率实现了数十亿美元的收入。

2、建立最低成本优势

地域是提高回报率的另一个关键因素。向可提供最低到岸成本的地域投资可形成强大的竞争优势。这对于关闭和转移业务所需一次性成本很高的重资产行业尤为重要。

由于成本处于不断的发展变化之中，领先的企业会定期重新评审他们的地域分布情况。法国轮胎制造商米其林于2012年在塞尔维亚推出了l1.7亿欧元的四年投资计划，充分利用低成本生产区域的优势，推动其入门级轮胎的产能增加了一倍。

一家总部设于美国的全球多元化、提供特种化学品的制造商决定缩小地域分布，将工厂的总数减少32%。这一转变从两个方面提高了公司的已动用资本回报率：物业、厂房及设备相关资本减少了5%，利润率得到提高。这次转变还帮助这家公司为表现不佳的资产制定了更为明确的绩效指标。

毫无疑问，一些重资产行业，如化工行业等，面临着地域分布合理化的特殊挑战。例如，在老化工厂的价值较低且劳动力并非显著成本因素的情况下，严格根据金融标准来证实向低成本地区关闭和转移资产所需的一次性成本是否合理是一件极为困难的事情。

显然，提前选择最低成本地区的企业能够获得竞争优势。来自成熟行业的企业需要根据降低复杂性可产生的长期利益对关闭和转移资产在短期内带来的不利影响进行权衡。

3、战略性地使用兼并购

明智的收购交易可以帮助企业显著提升绩效，但很多企业会在周期的巅峰时刻，即在价格处于高点时进行投资，进而陷入糟糕的开局之中。企业这样做的原因仅仅是因为当时他们手头握有资金。相较于战术性的、偶发性的方法，战略性的、规范的且侧重于长期的兼并购方法更能显著提高回报率。

将兼并购发展成为核心竞争力的企业能够从中获得最大的价值。这些企业的领导团队会投入时间和精力，制定一份包含最具吸引力的潜在并购目标的结构性路线图，以便在合适的机会出现时收购资产，也有助于在周期底部瞄准收购目标。

事实上，贝恩对兼并购交易的研究显示，一家公司开展的兼并购交易数量越多，这些交易对公司的整体市值的重要性越大，所产生的回报率也会越高。在2000年至2010年的11年间，平均每年交易数量超过一笔的公司，所开展的所有交易的价值超过自身市值的75%，所创造的平均股东总回报率远远高于开展其他类别交易的公司。简言之，在兼并购领域，经验和专业知识具有重大的意义。

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具备最丰富兼并购经验的公司随着时间的推移不断地构建着自己的能力。他们努力寻找可为他们增加经营利润和助力平衡增长的合并或收购目标。他们开展的范围交易的数量几乎与规模交易相当，在向邻近市场进军的同时也不忘在现有市场扩大份额。

最重要的是，他们创建了可复制的模型，用于识别、评估然后完成绩效良好的交易。他们通常会发现的是，市场中存在着大量值得追逐与把握的机遇，随着经验的积累与丰富，开展兼并购交易的风险也会不断降低。

4、服务王牌

对于传统的资本密集型企业而言，服务本身可以是一项高利润的业务，相较于新的生产设施、大型研发项目或者收购，可以更好、更快地产生投资回报。

贝恩近期对工业企业开展的一项研究表明，服务业务的贡献在总收入中的占比达到22%，平均毛利率为39%，远远高于大多数工业产品。平均而言，在2010年至2014年期间，这些公司的服务业务的年均增长率为9%，几乎为新设备销售增长率的两倍。

事实上，对于很多工业制造商而言，投资发展服务业务是在经济环境严峻形势下，以可持续的方式提高利润的唯一途径。投资发展服务业务还可以降低资本密集度。由于核心设备业务的利润空间受到压缩，一家全球领先的电力设备制造商决定发展服务和软件业务。在后来的三年里，该公司的服务业务以快于设备销售三倍的速度实现了增长，与走弱的核心业务实现了平衡。到2014年，服务业务的毛利率比发电设备销售业务高出了42%。

投资建设世界级的服务业务可以成为一张战略王牌，可在难以实现产品和成本差异化的情况下，帮助企业超越竞争对手。服务业务机会的范围比其他机会略大，但也会因行业和公司的不同而异。在这里，利润池映射可有助于识别服务业务的潜在规模以及可产生最大回报的那些服务业务。

毫无疑问的是，资本密集型企业当前的运作环境非常艰难。但有着远大雄心的领导团队有机会力压群雄并实现显著高于资本成本的两位数的回报。想要实现这一目标，需要向可产生更多利润的业务组合实现战略转变：

·发现你的企业中最具吸引力的利润池

·持续改进成本和优化资本支出的思维方式

·通过投资于适宜的地区，寻找机会以降低公司的到岸成本

·发展强大的内部兼并购专业知识以及结构化的潜在交易路线图

·投资发展相关的服务业务

领导团队认为采取这些步骤不仅能够有力地推动回报率实现提升，还将有助于重建竞争优势以帮助自身企业在不断变化的产业格局中获胜。

3.大学英语四级写作备考四大步骤 篇三

一、背诵：首先认真研究历年四级写作真题，重点研究2001年6月—2005年12月的11次真题，分析近年来四级写作的出题规律和考试重点，从语言、结构、内容三大层面，认真研读经典写作真题范文：语言方面学习范文中的精彩词汇、词组、句型;结构方面学习范文的框架结构、内在逻辑、关联词、同义替换和代词替换;内容方面学习范文的论点、论据和论证。同时背诵精彩写作范文，要求滚瓜烂熟、脱口而出、多多益善，扎扎实实提高自

己的写作实力。

二、默写：背诵熟练之后默写下来，仔细对照原文，会发现你默写的文章与原文有一些语法、拼写、标点的区别，这些区别就是你的写作弱点，学习关键在于针锋突破，不要全面出击。这些弱点正是你在考试中扣分的原因所在，把这些弱点意义克服，分数自然就会提高。

三、中译英：首先将写作真题范文译为中文，或参考范文的正确译文，然后进行中译英的工作，根据自己的理解把中文译为英文，最后对照英文原文，你会发现你的译文与原文存在较大的差别，这些差别正是你写作低分的症结所在。同样的一个中文句子，仔细对比一下你使用了哪些词汇、词组和句型，原文使用了哪些，这样你的写作水平才会逐渐提高。

四、写作：进行完上述工作之后，在考前必须进行写作的工作，只有动笔写作，才会发现自己的问题。可以写5—10篇真题或模拟题，模仿自己曾经背诵过的精彩词汇、词组、句型、框架和范文，写出一篇新的文章。最初不要求速度，但考前一定要进行模考，半小时写出一篇120-150词的文章。写完之后仔细修改其中的语言错误，将其改的更加精彩。

英语写作基础不太好的四级考生，必须按照上述步骤严格进行;基础较好的考生学习顺序正好相反，首先写作，直接写作四级真题;其次中译英，在研读原文之前，进行中译英的工作，译完对比，找出差距;然后背诵;最后默写。同时可以准备自己的写作框架，应用文和

论说文分别形成固定的写法，积累精彩句型。

针对2006年6月的四级考试，建议大家论说文重点准备关于大学校园生活的话题，如学习、生活、社会工作、兼职打工等;应用文重点准备咨询信、投诉信、介绍信、请求信、建议信、道歉信、邀请信等私人和公务信函，以及开幕词、祝酒辞等致辞的写法。

4.5s管理推行的步骤 篇四

1．5S管理推行的步骤（11-STEP）步骤1：成立推行组织

※ 成立推行委员会及推行办公室

※ 岗位责任确定

※ 明确分组及责任者

步骤2:拟定推行方针及目标

方针:推动5S管理时,制定方针做为导入之指导原则

例一：推行5S管理、塑中集一流形象

例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象

例三：于细微之处着手，塑造公司新形象

例四：规范现场·现物、提升人的品质

目标:期望之目标先予设定,做为活动努力之程度及执行过程之

成果检讨

例一：增加可使用面积20%

例二：走道被暂用次数降到每月三次以下

例三：有来宾到厂参观,不必事先作整理整顿

例四：第4个月各科室评分90分以上

步骤3:拟定工作计划

a.拟定5S管理工作计划做为推行及控制之依据

b.收集资料与观摩他厂成功案例

c.制定5S管理实施办法（奖惩办法）

d.制定要与不要的区分标准

e.制定不要物处理标准

f.制定5S管理考评办法

g.其他相关规定

步骤4:说明及教育 a.每个部门进行教育 ※ 5S的定义及目的 ※ 5S管理实施方法

※ 5S管理考评办法

b.新进员工报到后实施5S强化训练

步骤5:前期的宣导造势

5S管理要全员重视、参与

a.最高主管的宣言 b.举办各种活动及比赛 c.海报、推行手册 步骤6:5S管理导入实施

a.形式

行事

习惯

b.整理、整顿作战（1）前期作业准备

※ 责任区域明确

※

建立地、物标准

※

用具和方法准备（2）样板区推行（3）定点摄影

（4）公司“洗澡”运动

（5）区域划分、划线、标识（6）红牌作战

（7）目视管理及看板管理（8）明确5S时间

步骤7:考评办法确定

a.加权系数:困难度、人数系数、面积系数、教养系数 c.考核评分法

步骤8:评比考核试行

a.现场查核

b.5S问题点质疑、解答

步骤9:评鉴公布及奖惩

依5S管理实施办法,并用看板公布成绩,每月实施奖惩。

步骤10:检讨修正

各责任部门依缺点项目改善修正 1.QC七手法 2.IE工程改善

步骤11:纳入定期管理活动中

5.优质管理的四大要素 篇五

 选择正确的人

 为他们分配正确的工作

 保持他们的积极性

 帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力

安全和变化

 除非感到安全，否则人们就不能迎接变化

 在所有成功的工程中（以及在绝大多数其他有价值的工作中），变化都是基本的要素之

一

 安全感的缺乏会让人们反对变化

 逃避风险是致命的，因为这会让你也得不到与风险同在的利益。

 人们可能会因为来自客观世界的直接的恐吓而觉得没有安全感，但是如果察觉到管理者

可能滥用权力来惩罚自己，他们也会觉得没有安全感。

负面效应

 威胁不是提高业绩最好的方法。

 如果分配的时间一开始就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无法按时完成  更糟糕的是，如果目标没有实现，你就必须兑现你的威胁。

管理者必需的身体部位

 管理涉及到心、肠胃、灵魂和鼻子。

 因此…

 用心来领导， 相信你的肠胃（相信你的预感）

 构筑团队的灵魂

 训练一个能嗅出谎言的鼻子

用指挥战争来作为管理的一个比喻

 在战役开始的时候，管理者真正的工作已经完成了

面试和招聘

 招聘涉及到所有与管理相关的身体部位：心、灵魂、鼻子和肠胃（但是主要是肠胃） 不要试图单独去招聘——两副肠胃远比一副肠胃的两倍要好

 对于新的雇员，让他们承担与以前曾经成功过的同样难度的项目，把有挑战性的目标推

迟到下一次

 征求提示：你最希望雇的那个人可能还知道其他很好的人选

 多听、少说

 如果先把材料整理好，那么所有的事情都会进行得更好

生产力的提高

 没有“短期生产力提高”这样的东西

 生产力的提高是来自长期投资的 任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。

风险控制

 通过控制风险来管理项目

 为每个项目创建并维护风险统计表

 跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果

 评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销

 对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。

 任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度

 建立简单的（可能是匿名的）通道，让坏消息能传递到高层

防止失败

 壮士断腕

 控制住失败比优化成功更能提高你全面的成绩

 要有闯劲，尽早取消失败的工作

 除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队；出去找一个已经成型的团队来用

 保持好的团队在一起（只要他们自己愿意），以帮助你的继任者避免团队凝聚得慢或者

不能凝聚的问题

 把凝聚在一起的团队——准备好，并且也愿意接受新的工作——作为项目的收获之一  项目开始时浪费的一天和最后阶段浪费的一天对项目造成的伤害是同等的。 有无数种方法可以浪费一天的时间…但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间 开发过程的建模和模拟

 将你关于完成工作过程的直觉建模

 在同事的交流中使用这些模型，以便交流、提炼关于项目运转的思想

 用模型来模拟项目的结果

 根据实际的结果来调整模型

病态的政治

 每一天，你都必须拿自己的工作打赌………

 ………但是这也不能保证“病态的政治”影响你

 “病态的政治”可能在任何地方出现，哪怕是在最健康的组织里面

 “病态的政治”的特征：对个人权势的渴望超过了组织本身的目标

 即使这种不合理的目标与组织目标背道而驰，它也可能出现

 “病态的政治”最恶劣的副作用：它精简项目变得危险。

度量

 度量每个产品的规模

 不要执着于单位——在等待客观度量的时候，先用自己的主观单位

 从所有能得到的原始数据（可计算得软件特性）自己构造度量单位

 从已经完成的项目中收集原始数据，以推导出生产力倾向

 借助数据库画一条趋势线，把预期工作量作为人造度量值的函数显示出来

 现在，针对每个要评估的项目，计算出人造度量单位值，并根据这个值在趋势线上找出

预期工作量值

 用生产力趋势周围的干扰水平作为映射的标示

过程和过程改进

 好的过程和持续的过程改进是绝好的目标

 它们也是非常自然的目标：优秀的技术工作者一定会关注它们，不管你是否告诉他们  正式的过程改进程序常需要花钱、花时间；特定的过程改进工作拖延项目进度。尽管最

终会体现在生产力的收获，他们也不可能抵消花在过程改进上的时间。

 但是，项目有希望从单个的、正确选择的方法改进中得到足够的收益，并赢回为这次改

变付出的时间和金钱

 在项目进行的过程中，不要希望在超过一个方法的范围内实施改进。多种技术的改进程

序（比如说提高整整一个CMM等级）很可能让项目比不实施这些程序完成得更晚  标准过程的危险就在于人们可能失去重要的走捷径的机会

 特别是对于人员超编的项目，标准过程看上去会很严谨，因为它们制造出了足够的工作

（有用的和无用的），让所有人都忙碌不停。

改变完成工作的方式

 如果不大幅度减少调试的时间，就没办法让项目大幅度提前完成 高速完成的项目用在调试上的时间也成比例地少的多

 高速完成的项目用在设计上的时间也成比例地多得多

 如果你不关心别人，不照顾别人，就别想让他们为你做一些不同寻常的事情。如果要让

他们改变，就必须去了解（并赞赏）他们的过去。

压力的效果

 压力之下的人无法更快地思考

 增加加班时间只会降低生产力

 短期的压力乃至于加班可能是有用的策略，因为它们能使员工集中精力，并且让他们感

到工作的重要性，但是长期的压力肯定是错误的 经理之所以会施加那么多的压力，也许是因为他们不知道该做什么，或者因为其他办法的困难而感到气馁。

 最坏的猜测：是用压力和加班的真正原因是为了在项目失败的时候让所有人看上去能好

一点。

愤怒的经理

 管理中的愤怒和耻辱是会传染的，如果高级管理者喜欢骂人，低级管理者也会有样学样

（就像经常被骂的小孩很容易变成爱骂人的父母）

 管理中的辱骂常被认为一种刺激，可以让员工提高效率。在“胡萝卜加大棒”的管理策

略中，辱骂是最常见的“大棒”。但是，哪有人被辱骂之后还能做得更好的？

 如果经理使用辱骂的方法来刺激员工，这就表现出经理的无能，而不是员工的无能。含糊的规格文档

 规格文档中的含糊隐含着不同的系统参与者之间存在着未解决的冲突

 如果一份规格文档不包含完成的输入输出列表，那么它就是毫无希望的，它根本就还没

开始说明任何东西

 没有人会告诉你一份规格文档是不是糟糕。人们往往倾向于责备自己，而不是责备文档。冲突

 只要在开发过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在 创建、安装系统的业务中特别容易出现冲突

 绝大多数系统开发团队都缺乏解决冲突的能力

 冲突应当引起重视。冲突并不是缺乏职业道德的行为

 应当提前声明：所有人的“赢”都是受重视的，确保每个级别的人都能赢

 谈判困难；调解容易。

 如果两个人的利益是完全或部分相斥的，预先做好安排，准备好请双方通过调节来解决

冲突

 记住：我们都站在同一边；跟我们对立的，是我们要解决的问题。

催化剂的角色

 有这样一种催化剂式的人物，这样的人能帮助团队成型并凝聚，保持团队的健康和生产

力，从而对项目做出贡献。就算“催化剂”别的什么事情都不干（其实，通常他们还会干很多别的事），这种催化剂的角色也是重要而有价值的。

 调解是“催化剂”的一项特殊工作。调解是可以学的，而且只需要很小的投资就能学会。

 调解应该从一个小小的仪式开始。“我能帮你们调解一下吗？”在解决冲突的时候，这

是必要的第一个步骤。

人类的错误

 将你臵于死地的，不是你不知道的的东西…而正是你“知道”绝不会臵你于死地的东西。人员安排：

 在早期，人员超编会迫使项目跨过关键的设计阶段（这是为了让所有的人有事可做）。 如果在设计完成之前，工作先被分给了很多人，那么人与人之间、工作组之间的接口就

会很乱套。

 这会使团队内部耦合度提高，会议时间、重复劳动和无效工作都会增加。

 理想的人员安排是这样：在项目的的大部分时间里由小型核心团队来做设计工作，在开

发的最后阶段（时间安排的最后1/6）加入大量的人手。

 可怕的猜想：时间安排紧迫的项目，与时间安排比较合理的项目比起来，完成的时间发

而会更长。

项目社会学

 让不必与会的人可以放心离开，从而保证会议的精简。有一份公开的议程，并严格执行，这是最简单的办法。

 项目需要仪式。

 用小小的仪式来使人们注意项目的目标和理想状态：小规模会议、零缺陷工作等等。 采取行动，防止人们随便发怒

 记住：愤怒=恐惧。随便对下级发怒的经理一定是因为恐惧才会这样做的。

 意见：如果所有人都懂得“愤怒=恐惧”这个道理，就能明显地看出发怒的人是在害怕。

由于无法再隐瞒自己的恐惧，他也就不会再生气了。（这不能解决这些生气的人的问题，但是肯定可以让其他人好受一些。）

“病态的政治”（旧话重提）：

 别想根治一个病态的人

 不要浪费时间，也不要因为尝试治疗上司的病态而使自己受到威胁。

 有时候，你唯一的选择就是等待，等问题自己解决，或者等一个让你继续前进的机会。 奇迹时有可能发生的（但是千万别去指望它）。

精兵简政：

 精兵简政是失败的公司使用的办法。它让员工负担失败的责任。

 公司的目标应该正好相反：兴旺而人性化。

 当你听到“精兵简政”这个词的时候，请记住它的弦外之音：失败和恐吓。基本常识:

6.战略管理的四大要素 篇六

战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择——战略制定、评价和选择；

战略实施——采取措施发挥战略作用；

战略评价和调整———检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：

其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3、战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以

及公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

7.做管理学案例分析的步骤 篇七

案例分析步骤：

1、分析问题是什么。

认真看原文！从原文上寻求答案！

2、理论是应该是什么。

理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！

3、解决方式。

从理论上分析有什么方式可以解决问题。可以用案例分析题的问题作为分析的线索。

一、航空公司案例

某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？

某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？

航空公司问题分析

维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，问题的原因是：

1、职业道德

2、考核指标不健全

3、激励政策

4、信息非对称性

航空公司问题解决方法：

1、收权

2、速度、质量和数量作为考评的标准

3、激励政策与考评标准挂钩

二、广告公司案例

一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题：

1、广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做，2、广告公司业务人员的谈判价格有问题。

如何控制道德风险，解决现有问题？

广告公司案例分析

过程不可观察外在监督机制效果不好

结果不可观察外在激励机制效果不好

自我监督自我激励--股权分配：制度上：疑人：心态上：信人

三、领导：

赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。案例分析

由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。对于实践的指导意义：对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步

改进存在的问题。如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。

四、《格兰仕多元化战略》的讨论

格兰仕20亿是不是在炒作据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5年时间，再打造一个“世界第一”的长线形产品专业化生产基地。商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的“生产车间”，向市场提供质优价廉服务好的产品。在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了“反击”。据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元还差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零。美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。空调行业平均利润率在30％以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。冰箱行业平均利润率也在25％左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35％的毛利率是很难进一步发展的。俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓“品牌延伸”，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售

收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机格兰仕再造产业悬念。9月１９日，被竞争对手、媒体称为“枭雄”、“杀手”、“屠夫”的格兰仕集团首次对外宣布，将投资２０亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。虽然格兰仕对２０亿资金的具体构成保密，只透露这是和６家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是“空穴来风”，倒像是谋定而后动。５年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？１９日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。回避规模不经济“格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。”俞尧昌开门见山地对记者说。他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕５年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。格兰仕微波炉目前的极限生产能力是１２００万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。在规模经济与规模不经济上，格兰仕不是求大求全，而是求强求利润，这与支撑格兰仕运作的企业制度有关，早在１９９４年格兰仕就成功地进行了企业改制，现在格兰仕股份中有８０％被分配到公司中层管理、技术、营销和生产人员中，格兰仕战略趋向首先和最终考虑的都是市场竞争和企业的生存、发展。机会大于威胁？俞尧昌认为，格兰仕切入空调冰箱制冷业是机会大于威胁，他的理由主要有两点：空调和冰箱的市场容量和前景非常广阔，人们可能会用目前空调业存在的严重的产销矛盾（去年国内市场需求为８００万台左右，但国内生产能力已经达到１３００万台）这一事实来驳斥这一观点，但空调供过于求的根本原因不在市场容量，而在于价格的居高不下，这对以总成本领先而获取竞争优势的格兰仕来说，是一个极大的机会；空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，近１０几个品牌集中瓜分了８０％的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在１０几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权，这也是格兰仕的机会所在，这种竞争态势与垄断竞争的市场不同，比如微波炉，格兰仕和ＬＧ已经占有９０％的市场份额，在余下的１０％左右的市场空间里几十家企业在恶拼，市场已经没有什么价值，导致理智的企业不愿再投入。而对冰箱业来说，今年国内四大冰箱生产企业（科龙、海尔、新飞、美菱）中，科龙高层变动频繁，美菱处于合资调整阶段，这对格兰仕来说均是切入的良好机会点。记者点评：进入空调行业的市场壁垒（主要指规模壁垒和技术壁垒）不算太高，对格兰仕来说，这确实是机会。但格兰仕是否应该从更广的范围去考虑新进入的行业呢？按照美国当代著名战略管理专家迈克尔o波特的行业竞争理论，行业内价格、成本和企业竞争力主要是由潜在进入者、替代品，买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定，就现有竞争者来说，有实力、有空调冰箱经营经验、有品牌知名度美誉度的企业早已在市场上存在；就卖方的议价能力来说，和格兰仕一样，现有的竞争者中有一些企业已实现国际化采购，并且这种采购是基于因特网的Ｂ２Ｂ采购，其与国际供应商讨价还价的能力并不比格兰仕弱。克隆能否再次生效

决定格兰仕微波炉成功的因素主要有三点：拿来主义、专注于生产和规模经济。格兰仕表示要在空调、冰箱领域克隆微波炉发展模式。“我们在空调冰箱领域将继续微波炉的发展道路，以产品高起点、高品质及服务优质化入市，坚持规模专业化生产和薄利多销策略。格兰仕规划将空调年生产规模支撑到８００万台，冰箱年生产规模将支撑到５００万台左右。”俞尧昌列出了格兰仕的规模目标，但他强调这是全球市场的战

略规模。他还透露了格兰仕空调的上市价位：“格兰仕空调上市价格将为其他品牌同类产品的一半左右。”果真如此的话，一场不亚于彩电和微波炉价格大战的惨烈的空调、冰箱大战很快就会在市场上演。记者点评：格兰仕微波炉发展模式有着强大的生命力，这种模式的运作为格兰仕介入空调、冰箱制冷业提供了极好的借鉴模块，但是这种模式也存在一些缺陷。在国际分工上，这种模式专注于生产这样一个单一的赢利较低的环节，对高端且赢利丰厚的研发、营销环节无力顾及（例如格兰仕的核心技术仍然得依赖国外公司，在营销上采用商家零风险经营，这有利于建立良好的厂商关系，但格兰仕的风险无疑加大了）。

问题：（1）判断格兰仕进军制冷业是久有预谋还是仅仅在炒作？（2）如果进军制冷业，则其目标实现概率有多大？（提示：该问需分析目标要素）（3）该案例就“竞争对手分析”方面对您有何启发？请尽量全面阐述。

案例问题一1：是威胁信号？是战略行动？还是另有所图？格兰仕是另有所图：（1）吓唬微波炉进入者（我很棒，你别来！）；（2）回应美的（别捣我，我可以打你！）；（3）的确想进入制冷业（放个试探气球出去！）。具体分析：格兰仕几经拼杀已是微波炉霸主地位，可能有如下企图：（1）居安思危，后生可畏！我和LG已占90％，每年1200万台，两年将饱和，规模不经济（2）作出以攻为守的态势，回应美的!LG和美的都是大家电的巨头，产品有空调、微波炉等家电，如果美的再大规模介入，格兰仕将增加一个劲敌（3）一箭双雕、试探竞争对手、寻求最佳的进入方式和策略。微波炉已经进入成熟期，产品过于单一，需要寻找新的经济增长点，看好制冷行业的利润空间和产品的需求价格弹性

问题一2：以什么样的姿态进入？

通过以上分析，我们认为格兰仕进入制冷行业应用如下的策略：（1）中小规模，逐渐地扩大生产能力，避免主要对手的联盟扼杀，降低风险；（2）利用自身的管理优势和资金的优势，迅速掌握核心技术，降低成本，相对低价进入空调、冰箱产品；（3）利用现有的销售网络，完善空调销售服务网络，为将来做好准备。问题二：格兰仕实现预期战略目标的可能性？

（1）格兰仕的战略目标：空调800万台/年；冰箱500万台/年，打造第二王国（2）实现战略目标的手段：以同类产品一半的低价格；克隆微波炉的战略模式（3）我们的结论：实现的可能性较小；但不排除运用革命性的销售理念和突破性技术带来成功！!

A.具体分析一：SWOT分析法

S（优势）：管理、经验上的优势W（劣势）：核心技术未掌握（压缩机）；非在位劣势；服务网络不完善；财务压力大，合作；信心易受影响；主导产品受到威胁O（机会）：市场前景广阔；需求弹性大；利润空间较高；市场未出现具有垄断地位的寡头T（威胁）：产能大于需求；销售季节性影响；竞争对手实力较强；降价幅度制约因素多； 资金耗量大；替代品(中央空调)；环保要求

具体分析二：

1．宏观环境分析：外部环境：全球天气变热，人们经济收入增长，国家大力建设电力基础设施、将来电价会大幅降低

2．微观环境分析：用户：1）需求价格弹性受目前电价的影响，虽然目前城市居民空调占有率仅30％，但是降价不会使需求出现跳跃性的增长：2)用户对空调知名品牌的忠诚会有消费的连带效应，会给新进入者带来困难3）替代品：中央空调对消费者影响逐渐增大4）供货商：核心技术压缩机的价格谈判能力弱，给生产者降价带来困难；

竞争对手：

1）家电行业的巨头，经济实力很强；营销大家电的网络较为健全；品牌在制冷行业里，客户的忠诚度较高；

2）潜在生产能力还很强，他们也有降价的潜力3）退出的可能性很小，对他们自己的目标忠诚度很高4）技术上，有一定的优势；如：长虹、海尔拥有自己的制冷技术专利；5）结为联盟封杀新进入者可能性很大 结论：1）20亿的资金只能形成50－100万台的规模2）已经建立的微波炉销售网络与空调的销售网络还有很大的区别；资金将会制约其发展3）技术不具备领先优势、甚至可能没有优势成本管理、低价扩张的经验，克隆微波炉的模式将受到前后环境变化的挑战格兰仕拥有资源少，而目标太大，宏观环境虽然较好可是微观环境较为恶劣，劣势多于优势，威胁大于机会，所以它的这一战略目标难以实现。如果格兰仕能够

拥有：先导性的核心技术：如高性能的压缩机技术、制冷剂技术。革命性的销售方式：与电力公司、银行结为利益联盟，分期付款、低电价、低空调价格捆绑销售。那么实现这样的战略目标是可能的彼得o圣吉带给中国公司的新启示

彼得o圣吉PHOTOTEX“当你被称为大师的时候，你一定要警惕，因为人们已经把你当作是无所不能的Master了。”一边应付着迎面而来的各式各样的问题，彼得o圣吉悄悄对记者做了个无奈的手势。

自从1990年，这位出身于航空及太空工程以及社会系统模型塑造专业的管理学博士，建立了“学习型组织”理论和模型之后，他便被列入大师之列，各种各样的问题和寻找药方的殷切恳求便随之而来，如今，对于怎样应付那些和他的理论和研究毫不相干的问题，圣吉教授已经是游刃有余。

创建学习型组织和管理变革是彼得o圣吉最有成就的领域。1997年，彼得o圣吉的《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得o德鲁克之后，最具影响力的管理大师，他现在的身份是麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）的资深教授，也是该学院“组织学习与变革”团队成员，以及“组织学习协会”（Society for Organizational Learning，Sol）主席。2001年，两位彼得，彼得o圣吉和彼得o德鲁克之间的精彩对话“《领先于变革时代》（Leading in a Time of Change）”，曾被称为“世纪对话”。

但是在许多经理人的眼中，《第五项修炼》却是一部需要艰辛去攻克的“巨作”，书中各种有如机械制造设计图般的图表和图示，的确需要“系统性”的体会，因为，彼得在写这本书的时候，是收集了过去100多年中包括工程学、量子物理学、认知科学、教育学和创造性艺术等领域一流思想家的成果，加上自己的理解和创造，修炼而成。

“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同远景”、“团队学习”和“系统思考”，移植到东方世界中，这五项法则是否也要遭遇“洋为中用”的水土不服？建立学习型组织，是否还有第六法则？

《21世纪》：您的理论“创建学习型组织”，在中国商业界非常流行，很多公司都在学习研究你的理论。

彼得o圣吉：哦，不！如果是这样，告诉他们，不要学习，要做。去应用，去实践。管理之道永远不是学习能够得来的，而是来自于实践之中。

《21世纪》：是的，他们也在做，但是很艰难，遇到了很多的问题，最根本的还是文化的问题，一个良性学习型组织的建立，其实是和企业文化分不开的。

彼得o圣吉：我知道，有很多人问我，很多都是企业家，他们困惑的是，一个完全西方的理论是否适合于东方企业？我的回答是，当你听中国古典音乐和西方的古典音乐时，2种完全用不同的乐器和乐章演奏的音乐，会有什么不同的感觉？感觉是共同的---美。

这个道理同样适合于管理领域，文化背景不同那又怎样？只要是美的，适合的，就是有效的。美好的东西总是相通的，比如我的理论，你看看这幅写着“学习”二字的中国古代文字，这是我的一个访问学者朋友在15年前给我的，“学”字为什么要这样写？他其实就是一个人在海中不停地舞动双手游泳，为什么游泳？为了生存，为了更好地生存。就像企业，为什么要学习，为什么要建立学习型组织？道理是一样的。所以，文化不是借口。

《21世纪》：但是问题是现实的。比如，从成长阶段来看，中国的公司和您研究案例中的很多公司就完全不一样，用现代公司管理制度的标准去看，很多公司，在一些基本问题，如产权结构、管理体系、流程、企业文化等，这样的公司怎样去建立学习型组织呢？

彼得o圣吉：没有所谓的静态标准，公司管理不是要去建立静态的模型，而是要在实践中找到最佳模式。你看看过去几十年来，多少我们认为很“标准”的公司倒下了？公司都是从小做到大，小并不可怕，不完善也不可怕，关键是否能够有不断学习、不断超越和不断完善的心态。其实，越是小的公司，越是在成长中的公司，越适合建立学习型组织。

领导者的重担《21世纪》：那这种学习型组织的核心杠杆力量在哪里？总要有人提议和倡导吧？

彼得o圣吉：领导者。公司的领导者的责任就是要创造一个环境。如果他要建立学习型组织，那他就要创造鼓励学习和沟通的环境，比如，规则，激励，文化---归根结底还是，创建一种学习沟通的文化。

《21世纪》：如果领导者是这种学习型组织的核心的话，那么，是否又回到了“英雄式管理”模式呢？

因为规则是领导建立的啊，他是裁判啊。

彼得o圣吉：不，完全不会。创建学习型组织的一个根本观念前提是：尊重个体。我坚信的是，每个人都能看到一个不同的现实世界，每个人的所见所思所为都有他的价值，创建学习型组织就是要提供这样一种平台，让个体的智慧得到共享，从而得出团体的智慧。

规则必须要兼顾公平。而且领导者不应该是裁判，不应该将自己视为超然许多个体之外的“英雄或者智者”，他也应该参与其中，将自己作为个体参与分享。

分享规则

《21世纪》：但是你知道，在一个团体中，个体之间其实是有潜在竞争的，很多组织都有绩效考核体系，每个人都想做到最好，做得不好的人要被淘汰。怎样保证个体会信任地将自己真正有价值的东西与其他人分享呢？

彼得o圣吉：这就回到规则的问题了。规则至少要能够保证，比如，个体要愿意分享，要愿意“给出”，并且这种给出是能够得到“回报”的，比如是其他个人“给出”的东西，或者是整个团队的提升所给个人带来的荣誉感以及物质激励等。

其实你会发现，建立学习型组织，来自文化和心智的因素更胜于规则，理想的状态是，不是规则让人来学习、思考和共享，而是文化和个人的心智模式。

《21世纪》：这种理想状态能否达到或已经达到多少，还是和领导者有重要关系，对吗？

8.华为时间管理的四大法宝 篇八

“成功地界定问题就已经解决了问题的一半”，但如果没有切实可行的解决方案，困境还是不会改变。“华为”对于时间管理有4大法宝。

法宝一：以SMART为导向的“华为”目标原则

“华为”的时间管理培训指出，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准，这里SMART标准是指：

具体性（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的‘华为人’”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。

可衡量性（Measurable）。是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。

可行性（Attainable）。这里可行性有两层意思：一是目标应该有能力范围内；二是目标应该有一定难度。一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。如果目标经常达不到，的确会让人沮丧，但同时也应注意：太容易达到的目标会让人失去激情。

相关性（Relevant）。这里的“相关性”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。

及时性（Time-based）.及时性比较容易理解，是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程碑”，以便进行工作进度的监控。

法宝二：关注第二象限的华为四象限原则

根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分成4类（即建立一个二维四象限的指标体系），见表：

类别 特征 相关事宜

第一象“重要紧迫”的事件 处理危机、完成有期限压力的工作等。限

第二象“重要但不紧迫”的防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机限 事件 会、长期工作规划

第三象“不重要但紧迫”的不速之客、某些电话、会议、信件。限 事件

“不重要且不紧迫”

第四象的事件 阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节限 或者是“浪费时间”目等。的事件

第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往，既不利于个人也不利于工作。新员工来华为的初

期，比较关注于第一象限的事件。天天加班，而且工作质量也不尽如人意，感觉很糟糕。经过培训后，转换了关注的方向，发现整个感觉都改变了。这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。因此，增强了新员工的自信。

法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则

日本专业的统计数据指出：“人们一般每8分钟会收到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50-60次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约50%的工作时间（按每日工作8小时计），其中80%（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾起原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的 68.7%。”

华为培训也认识到：“打扰是第一时间大盗”。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则——韵律原则，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌的挂断，要多用干扰性不强的沟通方式（如：Email），要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。

法宝四：执着于流程优化的华为精简原则

著名的时间管理理论——崔西定律，指出：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个步骤，由此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”

无论对于1部门的工作流量，还是7部门的工作流量，华为要求员工们做到“能省就省”，并编制“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间被节省了。

9.办事处管理的四大法宝 篇九

经过思考,我最终确立了办事处管理的四大核心：目标、流程、文化、培训。并始终、时刻、经常从这四大核心反省、改进办事处的管理工作。这四大核心也最终成为我制胜此市场的法宝。其中目标与流程对办事处管理来讲较为简单，而文化与培训需要办事处领导思考的更多……

核心之一：目标

目标先于计划。在K市，我将办事处目标分为一级目标，即销量目标；二级目标，即生动化目标、新品上市目标、品牌建设目标、阶段性促销目标、铺货目标。所有这些目标都进行明确化、具体化，并力争都符合“SMART”原则。在目标管理中坚持三个思想：（1）目标制定――全员参与；（2）拟定计划――全员思考；（3）目标评估――及时跟进。让办事处每个成员都明白他要做的事和明白他为什么要这样做，避免在深度分销工作，各成员工作无方向感。

核心之二：流程

一级目标，销量目标是硬指标；二级指标如生动化目标、铺市目标有很多软性的因素。这些目标的实现直接影响到一级目标的完成进度，而这些目标又是深度分销过程中重要目标。要使这些目标有质量的完成，办事处的流程就得清楚，否则员工即使有了明确的方向 ，工作效率也不高，

目标如终点，跑道就是流程，跑道的好坏（笔直、平坦度）都会影响员工到达终点的时间，流程是否清晰是办事处领导必须具备的规整能力。将流程作为经常检查办事处管理工作是否到位的核心之一，经常反省流程是否合理，标准制定的是否科学，可确保办事处的工作效率。

核心之三：文化（核心中的核心）

办事处大都设在外地，如何让员工在办事处稳定工作，对办事处领导来讲具有很大的挑战性。从企业派去的人员在办事处干不了多久就要回府，本土化招聘的的员工认为在办事处干，总感到不是企业真正的一员，对办事处的忠诚度不高，致使办事处团队作战受到威胁。究其原因，办事处不注重文化。

在办事处，我将办事处文化定义为：一种可以用企业文化进行引导，并能形成为完成组织与个人目标，员工共同遵守的一种习惯性的工作方式或行为，并由自发行为转化为在精神层面上对办事处运转方式的默许和认可。在大多数人看来，文化是一种“虚”的东西，看不见，摸不着，但别忘了，她能被员工用心感受到，成功就怕用心。文化在团队中实质就是“收买”人心。

在K市，在确立目标，规整流程后，我经过思考，确立了办事处的理念：学习、责任、整合、行动。确立办事处的理念的目的是通过贯彻、引导形成文化。文化是团队之魂,文化来自于理念，理念是团队文化之源。

学习：

在K市，我将学习定在第一位，在工作中进行引导团队学习。在K市办事处工作时，我从不直接强调员工要学习，我会在晨会、现场工作、与员工的沟通、绩效评估中指出员工要学习，使员工形成一种自愿的学习习惯而非被迫，只有这样，学习的氛围才会产生，使员工在心理认可到“我需要、我必须学习”。在员工从心理上认识到学习的重要性后，办事处就会形成一种学习文化。我经常在办事处的例行培训中，指定一个人就某一个

10.烟草行业服务品牌建设的四大原则 篇十

在构建烟草行业服务品牌建设的3+2体系(见《烟草行业服务品牌建设的三大体系》以及《烟草行业服务品牌建设的两大辅助体系》)的时候，烟草企业需要考虑四个原则，四个保证3+2体系顺利建设和完满建设的原则。这四个原则分别是：整体性原则，行业特性原则，区域特色原则和个性化原则。下面以省专卖局为例具体说明。

整体性原则：

整体性原则包括两个方面，首先是3+2体系之间的整体性。我们说三大主体系和两大辅助体系之间是以理论体系为核心，其余四大体系皆围绕理论体系而建设。同时四大体系相互之间也需要协调和统一。相互之间，不能出现背离现象。

整体性原则的第二个方面是全省各烟草商业单位对于服务品牌建设的整体统一性。省局服务品牌建设是一种生态文化，参与省局服务品牌建设的主体有20多个单位，每个单位主体都有自己独特性的要求。在这种情况下进行省局统一的服务品牌建设，需要有一个整体的视角，从所有参与省局文化建设的主体出发，将各个单位主体当作一个整体，在企业集团的基础上考虑省局文化建设。始终维护省局的整体性、统一性，保证社会公众、上级领导、终端客户和中间零售商在任何时候、场合都能感受到统一的全省烟草商业服务品牌的气息。重视个性与共性的辨证统一，个性中体现共性，共性中包含个性，使有益的个性在有力的文化共性中得以发挥。

行业特性原则：

烟草行业具有特殊的行业性质。一方面为国家贡献了大量的税收和工作岗位；另一方面，受到社会公众关于烟草毒害方面的责难。所以不管在什么情况下，烟草行业的服务品牌建设都必须坚持行业共同的价值观“国家利益至上、消费者利益至上”

烟草在当前的生产还是属于国家指令性计划指标的生产方式。全国的烟草生产和销售基本平衡。省级烟草商业之间也有区域的限制，都属于本地相对垄断，相互之间并没有形成直接的竞争关系。因此关于企业服务品牌建设，就不应该以市场占有，业务相互竞争的出发点来看待。烟草商业的服务品牌建设主要还是从建立公共知名度和美誉度的角度来进行建设。

区域特色原则（以安徽为例）：

安徽，拥有程朱阙里、黄梅之乡，是徽商故地，文化底蕴深厚。苍茫与灵秀、厚重与轻灵、古老文明与现代文化在这里交相辉映。在考虑安徽烟草的服务品牌建设乃至企业文化的时候不能忽略安徽地方深厚的文化底蕴。

徽文化在世界拥有较高的知名度，在中国三大显文化中，徽文化与藏文化、敦煌文化一起共同牵引着中国地域文化的前行。安徽的文化名人也非常多，像朱熹，胡适，陶行知等。而作为世界自然与文化双遗产黄山，连同长江，长城，黄河一起成为中国的名片。

在如此一个有地方文化特色的区域，安徽烟草商业应该有信心，也有能力在服务品牌建设中打出地方的特色。

通过简单选择，我们比较了部分代表安徽文化的关键词。在Google趋势的搜索量比较发现：

黄山：大量

黄梅戏：少量

桐城派：微弱

徽雕：微弱

徽墨：微弱

说明对于这些关键词而言，“黄山”拥有最大的国内知名度。同时，也说明国内对像“徽雕”，“徽墨”等极具安徽地方文化缺乏了解。如果通过安徽烟草商业的参与可以提高“徽雕”，“徽墨”的国内知名度，我想安徽烟草商业的服务品牌就和安徽地方特性紧密的联系在了一起。

个性化原则：

张保振局长在全国烟草行业服务品牌建设现场会和第四次企业文化建设工作暨政研会秘书长会议上表示：“服务品牌是经营者提供并得到市场认可的个性化服务标识”以及“特色文化，是服务品牌建设的灵魂。服务品牌的打造必须基于企业文化。企业文化是服务品牌的灵魂，服务品牌是企业文化的承载。只有依托行业文化、地域文化和企业先进文化元素，形成自身特色文化，才能有利于体现服务品牌的内涵、树立良好的品牌形象、促进品牌的传播。”

通过具有个性特征的品牌标识，区别于普通的服务品牌，是各省级烟草商业需要着重关注的要点。

11.精益生产管理推行的5步骤 篇十一

2、画出价值流程图价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图（Future Lean Vision）。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。

3、开展持续改进研讨会精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么（What），什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率，

4、营造企业文化虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。

传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。