公司员工年度绩效考核方案

公司员工年度绩效考核方案（精选14篇）

1.公司员工年度绩效考核方案 篇一

公司员工绩效考核方案范文

绩效考核是我们对对员工的表现和实绩进行评价，从而提高工作效率的重要方式，为绩效考核做好策划，有利于对员工进行管理。下面是东星资源网小编为大家整理的公司员工绩效考核方案范文，仅供参考，欢迎大家阅读。

公司员工绩效考核方案一

一、目的

为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，更好的激发员工的工作积极性和工作热情，提高员工的工作效率和工作质量，使公司的管理更加的科学化、规范化，特制定本绩效考核方案。

二、考核对象

xx有限公司车间生产员工。

三、绩效考核的原则

1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；

2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；

3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；

4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；

5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；

四、考核机制

1、个人自我评价；

2、直属上司复评；

3、行政人事部审核；

4、公司的总经理核定；

五、生产员工绩效考核内容

1、态度（40%）：从服从性、尊重领导、工作积极性、工作主动性、责任感、纪律性、协作精神、团结集体八个方面考评。

2、业绩（25%）：主要从目标达成、工作方法、工作品质、工作效率、工作量五个方面考评。

3、学识及能力（35%）：主要从岗位知识、专业技能、表达能力、进取心、发展潜力、执行能力、创新能力七个方面考评。

六、生产员工工资构成

生产员工月工资=计件工资（208小时内与基础工资挂钩）+计时工资（与基础工资挂钩）+绩效工资；

1、基础工资是公司根据员工的素质、技能、工作经验等专业知识在进厂时与员工约定的或日常考核晋级等方式为员工确定的工资，基础工资与计件工资、计时工资挂钩；

2、计件制工资是根据《生产员工工时定额实施细则》规定的按照定额工时的完成情况来核算生产员工工资的方式；

3、计时工资是指安装、调试等在没有定额工时的情况下或生产部临时安排完成工作时所获取的工资；

4、绩效工资是根据员工的出勤、工作质量、效率、技能、工作表现等确定的浮动工资，根据生产员工当月的工作表现及业绩考核发放。

七、绩效工资考核办法

1、劳动纪律考核。

1）不服从管理，不服从工作安排该考核项为零分。

2）员工有请假、放假，又有加班，则加班时间先折抵出勤天数。

3）错误用电造成出勤天数未满应出勤天数的，不作为绩效工资考核项目。

4）当月缺勤超过7天（含7天）、或旷工，该项绩效工资为零。

5）奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。

6）考 勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以内者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。

7）各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、技能每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。

2、各类工作计划（包括领导交办的工作）、工作进度。

1）按计划编制的时间，按期、按要求完成工作任务。计划不 执行，该考核项为零分。

2）各类工作计划、工作进度未按期完工，拖延1天，该考核项扣1分，该项扣完为止。

3、工作质量考核出现瑕疵，实行不合格次数与不合格程度双重考核。

1）不合格项扣分：每发现1次质量不合格项该考核项扣1分；

2）不合格程度扣分：若自己整改合格不影响整体工作进度扣1分；出现返工扣2分，出现报废或需要他人返工或整改该考核项为零分。

4、安全管理一票否决。

安全管理实行一票否决制，考核员工当月出现违章责任工伤事故或其他安全生产事故，本月绩效工资为零。造成公司财产损失的，公司保留对责任人员追偿的权利。

5、材料利用及成本管理（造成公司财产损失的，公司保留对责任人员追偿的权利）。

1）不按要求下料，浪费严重，工器具损坏严重的该考核项为零分。出现人为损坏公司财物或浪费材料行为的，该项根据情节实行考核分数倒扣制，可以倒扣完所有绩效考核分值。

2）因疏于管理，造成财物浪费或工器具损坏，每发现1次扣2分。

3）注重节约、能废物利用或为公司节约成本提出可行性建议并为公司采纳的，公司可以予以奖励，每次最高可奖励5分。

6、因违反本绩效考核方案扣分后，需要按照公司管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行。

公司员工绩效考核方案二

为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有张可循，根据公司《关于落实绩效考核工作意见的通知》的文件精神，特制定本考核方案。

本考核方案适用用生产一、二车间。

以扣分考核为基本形式，扣分与考核工资挂钩。每月汇总评比一次，普通员工的考核工资为xx元，考核结果处理按照《记分方案》执行，40分以上进行末位淘汰。

本考核方案分为5部分：工作表现、业务技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。每部分的具体内容如下：

一、工作表现

1.上班迟到、早退扣2分/次；

2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；

3.串岗、脱岗、离岗超过20分钟，扣4分/次；

4.在岗位上睡岗扣6分/次；脱离岗位睡岗扣10分/次；

5.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣4分/次；

6.除取样外，无故呆在车间分析室扣4分/次；

7.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣5分/次；

8.不写请假条，无故旷工扣6分/次；

9.对本岗位的设备及生产情况不按时巡查扣4分/次；

10.做假记录、提前做记录或之后做记录扣6分/次。

二、业务技能

1.不按规定摆放物料扣2分/次；

2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次；

3.对本岗位的原材料性质不熟悉扣3分/次；

4.对本岗位的消防器材不会使用扣3分/次；

5.对本岗位桶装物料的码放位置不清楚扣2分/次；

6.公司和车间组织的考试不合格扣6分/次；

7.因操作失误造成物料损失扣8分/次；

8.对本岗位的操作法不熟悉扣6分/次；

三、执行制度

1.不按操作法操作，违反工艺指标或自行更改工艺条件扣6分/次；

2.存在跑、冒、滴、漏现象扣2分/次；

3.在生产区内（包括各车间、各烘房、仓库、厕所、污水处理岗位）吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次；

4.动火、登高、入罐作业时未经批准而作业扣3分/次；

5.在上班时发现上班前饮酒扣6分/次；酗酒的扣8分/次；

6.易燃易爆物品未按规定摆放扣4分/次；

7.拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保学习及培训扣4分/次；

8.私自带儿童及外人进入生产区扣6分/次；

9.交接班不清楚扣6分/次。

10.无特殊原因换班吃饭时间超过30分钟扣2分/次；超过40分钟扣4分/次。两人都脱离岗位去吃饭扣4分/次；

11.向公司推荐员工而被开除、辞退的，扣推荐人10分/次。

四、敬业与合作

1.无顾拖延物料反应时间扣7分/次；

2.本岗位有蒸汽阀漏汽或有循环水、盐水浪费时不向上级反应扣当班操作工4分/次；因操作失误造成盐水损失的扣当班操作工20分/次；

3.物料泄漏未及时阻止扣4分/次；

4.本岗位反应未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料转入下一岗位（未经班长和车间主任同意）扣7分/次；

5.不服从公司和车间领导指挥扣10分/次（例如不服从工作安排、临时安排等）；

6.本岗位发生事故时该岗位操作工不参加抢救扣10分/次；

7.与同事之间打架、斗殴扣40分/次；

8.破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次

9.泄露公司机密、经营机密扣40分/次；

10.无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣20分/次。

五、日常行为

1.衣着不整，上班期间穿拖鞋扣2分/次；

2.不戴上岗证，不穿工作服扣3分/次；

3.故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次；

4.故意阻扰或妨碍安全保卫值班人员执行任务扣10分/次；

5.没有出门证或主管领导未签字就私自外出扣4分/次；

6.撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次；

7.对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣40分/次；

8.损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。

9.本岗位卫生不干净扣4分/次。

备注：

1、扣分请注明时间、事件。

2、扣分在10分以内者为合格；10分以上按百分比扣发考核工资；40分以上进行末位淘汰。

3、此表由工段长（班长）统计后，每日上交到车间主任，弄虚作假、不交或涂改扣工段长（班长）生产设备部 2分。

2.公司员工年度绩效考核方案 篇二

21世纪是以知识经济为主导的时代,人力资源是影响企业发展和竞争力打造的重要因素,而且是直接构成企业核心竞争力的战略性资源。绩效考核作为人力资源管理的一个重要组成部分,其是否合理、是否科学都会影响到绩效考核的结果,进而影响到企业的运营与管理。为了适应新形势下行业的发展和变化及竞争需要,提高企业整体运行效率,不断增强企业智力资本竞争优势已成为各大企业的重要选择,构建一支充满活力、精干、高效的员工队伍显得非常必要,而这一切有赖于建立一套科学合理的员工绩效考核方案,不断提高员工的工作积极性和工作满意度。而对于制药企业来说,制药企业产品生产、质量管理、安全生产管理等都与员工的工作分不开,如何提高产品的生产率和品质,保障产品的生产安全,是摆在每一个制药企业面前的重要问题。要实现这些要求和目的,必须从人的角度入手,加强各环节、各方面的考核,提高企业的运行效率和人力资源管理水平。

PL制药公司主要从事中药的研发、生产和销售,无论在产品研发、厂房设备、质量管理以至创新科技方面,一直领先同业。而PL制药公司生产部负责药品前处理和提取、制剂、分装及外加工等。目前,该公司实际产能达1 000t左右,拥有员工238人。生产部主要承担PL制药公司生产全过程的调度管理,确保生产任务的顺利实施,对药品生产过程的质量负责,确保企业生产系统的安全、平稳运行。但是,随着生产规模的扩大,员工管理问题凸显,员工满意度大大降低,造成生产产能难以提高。而通过与部分员工沟通后认为,主要是整个生产部门员工工作任务重,公司没有建立良好的激励制度,员工对现行绩效考核内容和标准不太认同,对绩效评估结果的认同度和接受程度低,缺少归属感。因此,迫切需要对现行绩效考核方案进行改进,提高员工的满意度和忠诚感,促进企业增产增效。

基于此,本研究将系统地研究PL制药公司生产部员工绩效考核方案实施现状,通过分析PL制药公司生产部员工绩效考核中存在的问题,针对性地提出PL制药公司生产部员工绩效考核改进措施。

2 PL制药公司生产部员工绩效考核存在的问题

2.1 绩效考核的内容针对性不强

PL制药公司生产部主要承担公司产品原材料的前处理、提取、干燥、制剂、分装等工作,而这些工作的特点如下:第一,对产品品质和生产率的要求非常高,产品品质在一定程度上决定了生产部的工作是确保产品品质和产品的供应(即生产率),这就要求对生产部员工进行考核的过程中,对各车间的考核应有明确的量化指标和制定产品制备标准,而实际情况是PL制药公司生产部对于产品的品质要求并没有量化考核,只有责任心一项考核,没有具体到人,也没有具体的标准,考核内容的针对性不强,造成考核的实质性意义欠缺。第二,对产品的质量要求特别高,PL制药公司作为中药的重要生产企业,获得国家许可,目前有了较好的市场口碑,产品品质市场认可度很高。但是近年来,随着医药行业的恶性事件曝光比例增多,各级检测机构也加大了检测力度,PL制药公司生产部作为质量重地,应该视质量为生命,而这一切有赖于员工标准化的作业。而现行的考核过程中,缺少对质量标准的考核内容,如中间产品合格率、成品合格率等量化指标。第三,对生产的安全性能要求很高,PL制药公司生产部既是医药制备部门,也是与化工产品打交道比较多的场所,有很多的生产环节需要用到化学药剂进行催化,因此对生产过程的安全性要求很高,而现行的考核内容没有对安全性提出考核,不能不说是一种欠缺。

2.2 绩效考核的方式不妥当

当前,PL制药公司绩效考核主要采用上级评价的方式,即人事主管协同生产部负责人对员工进行考核,人事主管和生产部门负责考评的人员就有很大的权利,在正常评估过后,等级落后的生产部门员工甚至出现消极怠工,产生应付和排斥情绪,对绩效评估结果的认同和接受程度低,缺少归属感。究其原因主要还是因为评估方法不科学,过于单一,造成没有反馈的机会。同时,现有的考核过程主观性强,造成员工认为考核的随意性较大。绩效评估过程几乎不与员工进行沟通,关键是考核者对于生产部员工的工作过程并没有太多的关注,而一味地从考勤率、合作性等方面去考核,难免有员工认为自己付出了,领导看不到,造成对自身评价低,感到没有面子。

2.3 绩效考核的标准不够具体

目前,PL制药公司就生产部员工的绩效考核制定了绩效考核指标体系和标准,主要强调的是主观的东西,如责任心、合作性、服从性,其主要作用在于责任心的加强和服从领导管理方面,各车间的工作划分不同,分数的制定也应有不同的特点,但是实际制定的标准各岗位都差不多。对于不同车间和不同岗位的员工考核还没有制定相应的指标体系及其标准。事实上,虽然各车间有很多的共性,但是特性是非常鲜明的,前处理车间主要强调产品处理能力,如原材料备用等;提取车间主要强调产品的加工能力,如药品加工能力;而制剂车间主要应该从产品合格率的角度考虑:分装车间注重产品安全生产等。可以说,不同的车间应该有不同的考核方式,具体到岗位就更加应该有所区别,应该建立不同车间和不同岗位的考核体系和考核标准。因此,细化绩效考核指标体系和标准对准确考核和客观评定PL制药公司生产部员工的业绩有着很重要的意义。

2.4 绩效考核的应用不科学

绩效考核的最终结果是通过绩效考核实现对员工的管理和激励,然而PL制药公司现行的绩效考核虽然建立了评价的等级体系,也给予了一定的精神激励,但是物质激励欠缺,有些员工甚至认为绩效考核的结果意义不大,公司激励不到位,员工在企业看不到发展前景。这就会导致绩效考核的评定与应用不科学,绩效考核的权威性和促进作用受到挑战。因此,建立切合PL制药公司生产部员工实际的绩效考核应用体系显得非常重要,应将绩效考核评定结果应用于员工奖金评定、岗位调动、员工晋升、培训等多个方面。

除此之外,还存在绩效考核制度不健全的现象,如缺乏绩效考核的沟通机制、反馈机制及必要的培训机制等,这些都不利于一个完整意义上的绩效考核方案的建立。

3 PL制药公司生产部员工绩效考核方案改进思路

3.1 制药公司生产部员工岗位设置及考核重点

前文对PL制药公司生产部员工现行绩效考核方案的问题进行分析后认为,PL制药公司生产部员工绩效考核的标准不够明确,而且员工认为统一的考核标准体系和德能勤绩的考核对于管理者来说往往具有考核方面的优势,对普通员工不利。事实上,PL制药公司生产部的岗位类别较多,不同车间的实际情况也不同,因此绩效考核方案的改进应该打破统一的标准体系,按照车间及岗位的不同,科学、公正地改进绩效考核标准。按不同的车间、岗位设置不同的考核重点。

在对员工绩效考核的指标、内容及标准按照人员岗位的工作内容进行确定。主要遵循如下几点:①所有员工的绩效考核都与所在车间的效益挂钩,强调员工创造的效益,强调车间班组的团结能力,只要整个车间的效益上去了,员工的效益就能提高,以提高PL制药公司整体经营价值为目的。因此,在进行员工绩效考核的过程中,员工的绩效与车间挂钩,挂钩的比例由PL制药公司生产部根据自身实际情况确定。②所有员工的绩效考核根据自身的工作实际情况进行打分,同时关注员工工作过程的创新性与价值增值过程。③着重对工人和领班的技能水平进行考核。车间主任和技术员从对整个车间工人技能的提高程度来进行考核,强调对车间的贡献度。

3.2 分车间对不同岗位员工的绩效考核指标体系的改进设计

3.2.1 不同车间工人的绩效考核指标体系设计

对于车间工人的绩效考核,根据车间组绩效考核的情况,结合车间工人的绩效考核进行加总求和得到最终的绩效考核评分,其中车间组绩效考核占50%,员工个人绩效考核占50%。

(1)与PL制药公司工人岗位对应的前处理车间组绩效考核指标设计重点考虑药材加工指标。作为药材加工制药企业,PL制药公司前处理车间工人主要负责对药材进行加工、防范安全事故发生、及时做好备品库存和必要的验收工作。

(2)与PL制药公司工人岗位对应的提取车间组绩效考核指标设计重点考虑药材提取和干燥能力。PL制药公司提取车间主要是对经过处理的药材进行提取加工、干燥,形成中间产品,通过储备后续环节的中间产品而生产的车间,其中干燥粉收率、提取加工能力及缺货品种数是该车间绩效考核应该关注的重点。

(3)与PL制药公司工人岗位对应的制剂车间组绩效考核指标设计重点考虑制剂加工能力。PL制药公司制剂车间主要是在提取车间形成中间产品的基础上,进行制剂加工,其中制剂加工能力,如颗粒实际产量是一项重要的考核内容,还有制剂车间在整个产品环节还是属于中间产品,质量非常重要,其质量合格率也是重要考核指标。

(4)与PL制药公司工人岗位对应的分装车间组绩效考核指标设计重点考虑内分装能力指标。分装车间是PL制药公司的最终产品形成车间,分装车间主要考虑产品分装能力是否得到充分利用、产品的合格率及安全生产能力。着重对车间工人的工作岗位的独立操作岗位技能、车间每个工序的独立操作岗位技能、服从上司安排情况、工作过程完成情况、与其他员工协作情况等进行综合考核。

3.2.2 不同车间领班的绩效考核指标体系设计

车间领班承担着整个车间的生产重任,因此对于车间领班的绩效考核,应根据车间组绩效考核的情况,结合车间领班的绩效考核进行加总求和得到最终的绩效考核评分,其中车间组绩效考核占60%,领班个人绩效考核占30%。

各车间领班考核过程中着重对车间领班负责的工作岗位的独立操作岗位技能、按车间每个工序或独立操作岗位技能及管理能力、工作是否积极主动和承担责任、工作无差错,以及对安排的工作的完成情况等进行综合考核。

3.2.3 不同车间主任或技术员绩效考核指标体系设计

对于车间主任或技术员的绩效考核,根据车间组绩效考核的情况,结合车间主任或技术员的绩效考核进行加总求和得到最终的绩效考核评分,其中车间组绩效考核占50%,车间或主任个人绩效考核占50%。

各车间主任或技术员考核过程中着重对车间主任或技术员帮助工人技能提高的程度,在工作中表现出的管理、沟通、协调、协作能力及解决问题的能力,以及是否服从上司安排、工作无差错、对安排的工作的完成情况等进行综合考核。

3.3 绩效考核周期与流程

PL制药公司生产部员工绩效考核由原来的月度考核改进为月度考核与年度考核相结合,月度考核着重对员工的表现和业绩进行考核,考核结果主要影响工人工资;而年度考核主要是为发放奖金、晋升、培训等提供依据。其中,月度考核结果的处置由人事主管根据公司的有关制度做出,经总经理审核后生效。年度考核结果的处理由行政管理部部长、人事主管会同公司部门领导共同做出一般员工年度考核处置建议,报总经理审批;行政管理部部长对部门经理/部长及以上管理人员做出年度考核建议,总经理审批。

3.3.1 月度考核流程

月度考核流程改进。PL制药公司在每月的10日发放工资,一般月度考核工作应于每月的6日完成。步骤如下:第一步,每月的25日(遇节假日则提前或延后做相应调整)人事主管将考核表发放给生产部部门经理。第二步,生产部部门经理整理、参照员工绩效考核原始记录据实填写考核表,在每月的28日下班前交至人事主管处。第三步,每月的2日由人事主管将出勤及奖惩情况填入考核表,计算初步考核结果;行政管理部负责人在每月的3日或4日组织召开会议,对考核的初步结果进行评议,进行二次调整。直接主管在当天将考核结果通知所有被考核人。第四步,被考核人如果对考核结果有疑问,应在每月5日下班前向行政管理部部长提出疑义,由行政管理部部长向被考核人进行解释说明。第五步,如果行政管理部部长无法解决争议,则由总经理进行协调。第六步,生产部在每月的6日下班前将本部门的工资表交人事主管审核,人事主管在每月的7日上午12点以前根据月度考核结果核算其他部门员工绩效工资,造工资表提交总经理签字,送财务部。第七步,人事主管将考核表存放到员工档案袋中,并将考核结果登入统计表中。由于部门原因不能按时提交工资表,则该部门推迟发放工资,不影响其他部门工资的按时发放。

3.3.2 年度考核流程及其应用改进

PL制药公司在每年放假前三天发放工资,一般年度考核工作应于放假前的10日内完成。年度考核步骤如下:第一步,人事主管把各月的考核结果进行统计,结合年终考核结果,得出年度考核结果;并将考核结果反馈给被考核人及其主管。第二步,所有员工上交统一格式和书写要求的上年度工作总结及本年度工作目标及实施计划,完成员工的年终自评。第三步,生产部门分别组织部门内部人员述职,由员工向部门领导就年度工作完成情况进行汇报,部门领导应对其工作表现进行实事求是的评价,尤其应对其存在的不足给予指正和帮助,完成直接上级对一般员工的年终考核。第四步,生产部门向总经理进行年度述职,完成总经理对中高层管理人员的考核。完成平级之间和下级对上级的考核。第五步,人事主管将各方面的考核结果进行综合,计算出年度考核的初步结果,提交考评委员会审议,由考评委员会得出最终的考核结论和考核的处置结果。第六步,人事主管将员工年度考核的处置结果以书面形式通知所有员工,考评委员会对员工的疑问进行解释说明。第七步,人事主管将取得加薪、晋升、奖励或减薪、降职、处分的员工进行通报并简述原由,并书面通知相关部门及时做出相应调整。第八步,人事主管将考核表存放到员工档案袋中,并将年度考核结果登入员工档案中。

4 结语

本研究得出的主要结论如下。

第一,研究认为科学合理的员工绩效考核方案可以最大限度地提高员工的工作积极性,从而提升员工的忠诚度和满意度,为企业效率的提高提供动力和源泉;而且通过绩效考核,可以让企业的管理更加有序,对于提升员工工作水平、工作能力也有较大的帮助。因此,建立一套有针对性的符合制药企业员工特点的员工绩效考核方案,对制药企业的发展至关重要。

第二,研究认为PL制药公司当前对员工的绩效考核存在明显的不足。包括绩效考核内容针对性不强,绩效考核的方式不妥当,绩效考核的标准不够具体,绩效考核应用不科学等,因此PL制药企业生产部应该高度重视绩效考核的重要性,进一步理清思路,制订出考核内容针对性强、考核方式科学、标准具体、应用科学的健全的绩效考核方案,真正促进绩效考核目的的实现,让企业、员工和社会满意。

第三,研究指出PL制药公司生产部员工绩效考核方案改进应该打破统一的标准体系,按照车间及岗位不同,进行科学、公正地改进绩效考核标准。

当然,本研究也存在一些不足之处,如绩效考核的具体实施方案研究、绩效考核的实施步骤、实施的具体操作办法、绩效考核实施的效果预测等,在日后的工作中,作者将加强研究,争取获得更多的成果。

参考文献

[1]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.

[2]张德。人力资源开发与管理案例精选[M].北京:清华大学出版社,2002.

3.公司员工年度绩效考核方案 篇三

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

4.公司员工年度绩效考核方案 篇四

节前6日，总经理全部复核完毕，由行政办公室转发各部门、各人知悉；5年度考绩事宜由总经理督导，行政办公室执行，各部门配合。绩效分等年度考绩分为四等：90分以上为特等；80至89分为甲等；76至79分为乙等；70至75分为丙等。注：考绩分数一律为整数。考核限制l员工及经理在年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为特等。在考绩年度内曾受任何一种惩戒处分未予撤销者；迟到早退一年累计达13次以上(含)者；旷工一年3日以上(不含)者。2于年度内有下列情况之一者，其考绩不得列为甲等。曾受记过以上处分未予撤销者；迟到早退一年累计达20次以上(含)者；旷工一年5日以上(不含)者。人数限制：①特等：人数为5人以下的部门，特等考绩人数最高限为1人。人数5人以上的部门(不含)，特等考绩人数最高限为2人。初核为特等考绩者，该部门经理须另呈“特等考绩报告书”呈予总经理。②各部门考缋平均总分数不得逾越80分(示例：某部门8人，则总分数不得超过880=640分。)但如果该部门经理认为该部门表现极佳，得呈总经理批示，核准者为例外处理，但总分数仍不得超越85分(含)。注：特等考绩分数不并入该单位考绩总分数的核计。分数增减1员工于年度内，曾受奖惩者，其年度考绩应执行加减分数，按下列规定执行：记大功或大过一次者：加减5分；记小功或小过一次者：加减3分；嘉奖或申诫一次者：加减1分；旷工1日者：扣2分；迟到次数超过13次者(含)，每逾一次扣0.5分。2本项增减分数，独立于第四条考绩平均总分数(80～85分)限制之外。在岗时间在岗时间超过6个月的，年终奖金按100%发放。在岗时间超过3个月不足6个月的，年终奖金按60%发放。在岗时间不足3个月与未转正员工，不予发放年终奖金。奖金总额方案年终奖金总额可以按照以下几种方式核算：1从全年销售总额结合公司全年销售目标完成比例按不同比例计算说明：可按公司全年销售总收入确定技术百分比计提奖金总额，建议比例为2‰-5‰之间，然后按照实际销售收入与原定目标的完成比例确定实际奖金总额。例：假如完成年度销售额800万元，按2‰计提，800万元2‰=1.6万元，原定销售目标1000万元，实际完成比例为80%，年度奖金分配总额为1.6万元80%=1.28万元。2按公司营销中心全年人工工资成本总额按全年目标完成比例分档次计提说明：由财务部核算公司营销中心所有人工工资年度成本总额，按20%-30%计提年终奖金总额，在乘以年度目标完成比例，最终确定实发奖金总额。例：公司营销中心总人数12人，年度人工工资总额23.04万元，按30%提取年终奖金，为6.912万元。按前例：未完成销售目标，年终奖金总额为6.912万元80%=5.5296万元。奖励实施把公司年度实际奖金总额分配到各部门。奖金总额该部门销售总额占公司销售总额的百分比该部门绩效成绩（实际销售额与公司原销售目标的比例）例如：奖金总额万，该部门计划销售总额占公司营销中心销售额的60％、实际完成销售额比例70％ 20.60.7＝0.84万元由各部门按职位等级及考评成绩确定各员工的奖金额。把奖金总额按部门人数确定奖金基数。如2万元、部门10个人，基数为每人。如； 普通职员奖金=1.0个人考评成绩等级奖励等级评定作为下一年度升职升级与加薪的考评依据，特等评定有额外奖金500元。考绩要求办理考绩的主管人员均应以客观立场评议，不得徇私。经销售总监审查，有违反公司规定者，该主管记一次小过，呈总经理核查。申诉凡员工对部门经理所评定的考绩分数有不满者，可签呈销售总监，再呈报总经理。由总经理裁定进行调查或维持原议。申诉日期限于考绩经管理部门通知个人后2日内，逾期不予受理。附则l固定年终奖金额数，由总经理依年度经营状况作出裁决；2各员工的考缋，经总经理复核后，若有反对者，由总经理返回该考核的主管，重新审慎评核考绩分数，再呈批示； 经理级以上管理人员年度考核表 职等系数：1.3姓 名部 门职 等考核时段出勤及奖惩迟到/早退旷 工事 假病 假培训缺勤行政处分次数罚 款书面警告记 过次数/天数项目代码考 核 标 准配分自评20%初评 30%审核50%工作态度10分a服从性：能服从上级安排，勤劳肯干，任劳任怨2b出勤状况：按时上下班，不旷工、不迟到、不早退，病事假少2c团队合作：能积极配合他人的工作或积极参与公司各项活动2d学习能力：积极主动参加培训学习，能快速的掌握新技术、知识，运用自如2e工作负荷

：工作负荷大时也能努力工作，完成任务2评分小计10领导能力10分f领导能力：善于领导部属提高工作意愿，积极达成目标，具有较强的观察、判断、应变和处理问题的能力2g沟通能力：亲和力强，上下级部属沟通让人乐意接受以此达到目的2h策划能力：策划有系统，适用公司长远发展2i组织协调：善于平衡协调部属，能自动自发与人合作达成目标2j授权指导

5.公司员工绩效考核办法 篇五

(讨论稿)

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核（按月）。

2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

3、考勤及奖惩情况（由人力资源部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

（一）填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报人力资源部；

2、工作绩效考核表每月28日由人力资源部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至人力资源部；

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

（二）计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和人力资源部考评。）

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由人力资源部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

（1）绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；

b、员工的第13个月月工资的四分之一；

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

（四）增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；

（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

七、附件

6.员工绩效考核方案 篇六

绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。

绩效评估是一个完整的系统，领导者和员工通过沟通的方式，共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者帮助员工排除工作过程中的障碍，并提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力，增进组织的竞争能力。

2 企业传统考核方法存在的问题与困难

(1)考核内容标准不一致，指标模糊，缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛，考核指标模糊，不利于团队凝聚力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想根据岗位职责与内容来确定考评指标，也由于一些外在干扰因素，使得考核内容具有多重解释，无法达成公平合理的评估，实际可操作性较差;

(2)考核的透明度和互动性不够。

目前的企业员工考核往往忽略沟通环节，员工仅仅作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透明性和权威性受到质疑;另一方面，由于缺乏员工的参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。

(3)激励手段单一，发展性评价不足。

目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终奖励、职位升迁等挂钩的阶段，对员工的激励手段比较单一，忽略了对员工发展潜力的开发和评价。

针对上述存在的问题，可以发现如果引入绩效考核，将大大改善管理中存在的这些问题。因为绩效考核的出发点是如何将考核结果用于员工的发展和培养，因此绩效沟通是决定绩效管理发挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消除由于信息不畅造成的误解和抵触，消除管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。

这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的出发点和立足点，事实也证明了这一思路的可行性。

3 地铁行业绩效考核方法的选择

劳伦斯S・克雷曼(Lawrence S. Kleiman)在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出，企业要想获取竞争优势，就必须在考核层面有所作为。20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的到来，越来越多的管理理念出现在企业管理的视野之中，例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点，其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。

而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，并不是一件容易的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素，其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和实用性也是需要考虑的，不能复杂、要易实行，具有可操作性。

以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。

(1)工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，不确定性强。

(2)工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。

(3)工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。

一般而言，工作结构化程度高适合采用工作标准设计详尽的评估方法;工作目标可量化程度高适合采用定量方法来评估，如果工作目标可量化程度低，则采用行为导向性的定性方法来评估;工作环境越稳定，越适合采用侧重行为评估的评估方法，反之，则采用侧重评估结果的定量方法。

对于地铁行业来说，存在工作环境的变化大，结构化程度不高，可量化程度不统一的特点，因此在本方案中提出以量化考评为主，综合测评为辅，“关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系，既考虑员工的行为评估，又兼顾量化评估的方法。换言之，在本考核方法中，是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值判断，行为虽然不能代表业绩，但在基本层面上能够反映业绩，具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续发展和业务创新作为地铁行业绩效考核的出发点，在绩效考核的过程中，应该更多着眼于员工的创新性、职业能力和业绩，提升员工的工作热情、工作主动性和积极性。

围绕这一观点，采取了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标(Key Process Indication，KPI)作为企业绩效管理的基础，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。

针对地铁行业而言，即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节，具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件;关键业绩法是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩，创造的社会效益，以及突出的工作贡献。需要说明的是关键事件和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人，也包括相应的团体。

4 考评主体的确定

(1)直接上司评价：通常情况下，直接上司更易了解员工的工作情况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：如果单纯的依赖直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。

(2)同事评价:一般而言，员工的同事能够观察到员工的直接上司无法观察到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员承担。职代会代表是各个部门推选出来的，是企业管理和决策的民间力量，为了体现公平、公正和公开的原则，促进民主管理，采用职代会来承担同事评价的职能不仅是可行的，也是合理的。

(3)自我评价:每个人对于自身的认识总是最本质的，认识自己既是困难的，又是最有发言权的，自我评价的本质是一个自省的过程。 运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避免一方考评的主观性和片面性，使绩效考评更全面、客观和公正，对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法，采用直接上司、同事、本人3方参与的方式，直接上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系，从而为得到公平、合理的评价提供帮助。

绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4+同事评价得分×0.3+自评得分×0.3

5 员工绩效考核方案的设计

根据地铁行业的特点，笔者认为在具体的企业员工绩效考核方案的设计中，可以考虑采用定性与定量结合的“行为导向评估法”，同时结合“关键业绩和关键事件评估法”。

(1)行为锚定等级评价法：是侧重行为评估的评估方法，是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度，来对一个量化的尺度加以解释或锚定，是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主，定量为辅的评价方法。

(2)关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键事件。

(3)关键业绩法：这是现代企业受到普遍重视的办法。这一办法的关键是注重工作的业绩和创造的社会效益，这里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作贡献。

对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”，对于有突出业绩的员工及团队的考核，或产生不良行为或社会效果的事件的评价和判断，则采用“关键事件”和“关键业绩”评价法;从而实现绩效考评的特性和族性的统一。

以下具体解释此考评设计方案见表1：

通过对地铁行业工作流程的梳理和描述，选择10种主要工作绩效评价维度，每种维度被分为杰出(O)、很好(E)、胜任(G)、需要改进(I)、不令人满意(U)和不予评价(N)6个等级，最低等级的基本分为10分，每个等级间的分值差为10分，从而形成总分最高分600分，最低分100分，各个指标均“胜任”，得分是400分。在此基础上，根据全体员工的得分情况，使用二八律，划定考核等级“优秀”的得分线。

通过行为锚定等级评价，每个员工可以获知自己在各个维度上的得分，进而检测自己行为的得失，改进和调整自己的工作行为，促进自己在下一个年度的发展。

O:杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异。

E:很好(Excellent)工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，对完成本部门的工作起到了促进和推动作用，工作绩效是高质量的。

G:胜任(Good)是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，工作表现符合岗位要求。

I:需要改进(Improvement Needed)在绩效的某一方面存在缺陷，还有需要改进和提高的地方。

U:不令人满意(Unsatisfactory)工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须加以改进，需要提高自身的工作能力。

N:不做评论(Not Rated)在绩效等级表中无法利用标准得出结论，无法评价或没能完成本职工作，或缺乏完成本职工作的技能。

相对而言，工作行为锚定等级评价是主观判断，是基于一个人的工作声誉的评价，而“关键事件”和“关键业绩”评价是客观的，针对工作重要环节中的事件和业绩的，是客观的，是有目共睹，能够形成一致共识的。“关键事件”和“关键业绩”评价更多是客观的，着眼于激励，鼓励创新，鼓励员工能够更有创造力，挖掘新的工作机会，发现和研究新的工作问题，获得更显着的学术成果和社会效益。

6 总结

7.公司员工年度绩效考核方案 篇七

一、人力资源现状

1. 组织架构。

Z市污水处理有限公司下设综合部、财务部、设备部3个部室和3间污水处理厂。

2. 人员构成情况。

Z市污水处理有限公司现有员工90名:性别方面, 男性为55人, 占61.1%, 女性为35人, 占38.9%, 工作人员男性占大部分;年龄方面, 40岁以下为62人, 占68.9%, 公司人员结构相对年轻, 朝气蓬勃;文化方面, 大专以上学历为54人, 占60%, 其中本科为17人, 占18.9%, 本科学历人员较少, 特别是生产班组大专以上学历较少, 不利于公司的人员有效配置;职称方面, 专业技术人员只有21人, 占23.3%, 技能人员少, 特别是中高级技术人员更少, 只有8人, 不利于公司的科技创新和经营发展。

二、绩效考核现状

为发挥考核的导向、监督和激励功能, Z市污水处理有限公司绩效考核按照考核管理规定结合考核阶段、考核内容和考核对象进行。

考核阶段分为个人总结、民主评议、主管评议三个阶段。个人总结主要是被考核者写出个人年度工作总结, 民主评议主要是对考核者的德、能、勤、绩、廉进行无记名评议, 主管评议主要是公司管理人员根据被考核人员的平时表现、年度工作总结、工作任务完成情况等进行评议。

考核内容按照定量与定性方式相结合, 分为政治素质、工作态度、出勤率、工作效率、工作质量, 根据重要性进行配分, 每个内容细分为若干项子内容, 如工作效率配分为22分 (总分为100分) , 细分为按时或提前高质量完成工作任务、高效开展工作、快速准确完成工作计划并给予相应配分。

考核对象分为公司主管、部门管理人员和普通员工, 公司主管由市国资委统一进行考核, 普通员工和部门管理人员按照公司规定考核阶段和考核内容进行。绩效考核总分为100分, 对普通员工的考核评分中, 部门管理人员权重占20%, 分管主管副职权重占35%, 公司主管权重占45%;对部门管理人员考核评分中, 民主评议权重占20%, 分管主管副职权重占30%, 公司主管权重占50%。

考核评分由综合部将普通员工和部门管理人员分别进行汇总, 分数从高到底排列, 考核等级分为优秀、良、合格和不合格四个等次, 按照考核人数的一定比例确定优秀名额, 考核结果作为评优奖先、职务升降等依据。

三、存在问题

自现代企业制度成立后, Z市污水处理有限公司对员工的绩效考核有了改善和进步, 在激励员工方面发挥了积极的作用, 但仍存在着一些问题。

1. 对考核人员缺乏有效培训。

考核者的素质及对考核作用的理解影响公司的绩效考核的统一部署。对考核内容的一些定量指标, 考核者能够客观把握准确, 但对一些定性指标, 部门管理人员考核者对自己下属的评分往往因部门利益或私人感情等原因容易受到主观影响而产生不同的标准, 如A部门管理人员对自己的两个下属评分为99分和98分, 此评分明显欠妥, 同时对于其他部门的员工亦有失公允。

2. 考核没有结合行业特点。

污水处理行业有其自身特点, 污水处理设备自动化程度高, 生产员工主要与生产工艺上的各种仪器设备及工艺参数打交道, 工作目标主要是污水处理达标达效, 同时生产员工是污水处理企业运作的人力基础和绩效考核的基础。但是我们考核指标制定统一按政治素质、工作态度、出勤率、工作效率、工作质量, 是普遍性原则, 没有考虑到行业的特殊性, 未能够较好地体现一线员工的工作成效, 提高其生产积极性。

3. 考核周期不科学。

污水公司的绩效考核一般选择在年终时间, 与奖金分配和职务升降相关联。这种考核方式容易造成考核者只能看到员工近期的表现和工作成效, 产生近因效应, 以近期的印象来代替被考核者在整个考核周期内的表现和成绩, 对员工每个月的工作情况造成忽视, 如果员工近期有工作错漏, 往往因当时考核者的主观印象掩盖了员工往时取得的工作业绩, 造成不公平的评分, 打击员工的积极性。

4. 缺乏考核反馈机制。

绩效考核是一个管理循环的过程, 有计划, 有执行, 有反馈, 有改进, 目前污水公司绩效考核在统计公布考核结果后较少与被考核者进行双向沟通, 缺乏考核反馈机制, 没有在数据统计、分析原因、改善机制方面下工夫。员工不了解自己的工作与公司的目标差距在哪里, 不知道从哪些方面改进自身的工作以达到公司的期望, 只是为了配合公司绩效考核而考核, 难以发挥绩效考核的导向作用。

四、对策建议

1. 加强对考核人员进行培训。

公司主管要高度重视绩效考核工作, 召开绩效考核动员大会, 加强对考核人员进行培训, 特别是需要强化部门管理人员的绩效考核作用。公司主管要对考核人员强调以公司的大局为重, 建立清晰的绩效考核观念, 高度认识绩效考核工作并对考核指标有统一的标准, 摒除部门利益和个人感情因素, 科学、客观、公正地对被考核者进行评分。

2. 结合行业特点制定考核指标。

目前污水公司内部考核对象为部门管理人员和普通员工, 考核内容统一, 对此我们应考虑污水处理行业特征, 将普通员工分为两类考核并制定相应的考核指标。建议将普通员工考核分为职能员工和生产员工, 职能员工考核内容不变, 生产员工则结合个人技术能力、设备熟练程度、日常巡查情况、安全责任事故、生产质量达标达效等方面设计考核指标, 充分调动生产员工的积极性, 提高生产水平。

3. 建立月度绩效考核机制。

在不改变年度考核制度的情况下建立月度考核机制, 次月5日前让员工提交绩效考核自评情况表, 建立员工绩效考核月度档案, 便于评价和总结员工月度工作计划完成情况和员工表现, 促进与员工之间的工作交流和绩效改进, 有利于对被考核者的工作进行客观的评价和为年度考核提供整体的参考依据。

4. 改善考核反馈机制。

8.企业员工绩效考核体系建设 篇八

关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设

员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。

一、绩效考核体系建设的重要性

绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。

二、某石化企业员工绩效考核的现状

某石化企業经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。

当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。

三、某石化企业绩效考核体系建设方法

（一）绩效考核目的的确立

1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。

2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。

3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。

（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展

在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：

1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。

2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。

（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致

建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。

（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控

工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。

四、结语

某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。

【参考文献】

[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.

[2]白陶.辽宁LD润滑油公司员工绩效考核研究[D].大连海事大学，2015.

9.公司员工绩效考核表 篇九

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

管理成本(运营成本节约率)

营销成本(费销比)

人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

税务成本(节税率、税销比)

商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

绩效考核方法

绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

一、相对评价法

(1)序列比较法

(2)相对比较法

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

(3)强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

二、绝对评价法

(1)目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

(2)关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

(3)等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

(4)平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

(1)全视角考核法

全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

四、目标绩效考核法

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法

考核指标的SMART原则

S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

10.国企员工绩效考核方案 篇十

为加强内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，指导所有员工朝着公司共同的目标方向行动、鼓励以目标为导向的行为方式，设置更清晰的、公正的、可见的、一致的绩效考核标准制定本办法;

二、原则

制度面前，人人平等。坚持“三讲”、“三不讲”做到奖罚分明。讲公开、讲客观、讲开放沟通;不讲条件，不讲情面，不讲照顾;

三、考核人

根据公司组织结构图，每位员工由其直接或间接上级对其考核。公司经理总体监督绩效考核实施;公司副经理负责制度统筹、实施、推进;见下表：

四、考核内容

包括公司规章制度执行情况及各岗位工作任务的完成效果。

1、考核评分办法：每月考核起评分为100分/人，根据奖惩制度通则相应加减评分，实行考核分直接与绩效奖挂钩。

2、绩效面谈制度。考核者应于考核评分结束后与被考核者进行面谈，帮助其总结经验，发扬优势、找出不足，在确认上期考核结果同时，共同确定下期绩效目标或要求。考核者及被考核者都应在绩效面谈记录表上签字确认并最迟于考核周期次月10日前将评分结果提交工资核算部门。

五、业务部分

1、对入住流程、装修流程、报修流程、大宗物品迁出流程不清楚的，扣5分/次。

2、日常检查记录不完整，不真实，填写不规范的未做到，扣5分/次。

3、按要求检查考核清洁工的工作完成情况，未做到，扣3分/次(项)

4、业主资料文件完备、业主应签署的文件无遗漏、未做到，扣5分/次。

5、认真耐心接待投诉，及时处理并跟踪督促解决，未做到，延误维修时间的，扣6分/次。

6、客户报修投诉未按要求期限处理，手续不齐全，不履行报修流程扣5分/次(项)

7、对空置房进行定期检查，未按要求检查并做记录，扣5分/次。

8、装修巡查记录不完整，不真实，装修验收手续齐全，未做到扣5分/次(项)。

9、及时收集、整理、统计业主/用户入住、装修、租赁等资料，未做到，扣5分/次(户)。

10、管理好业主档案，不遗失、不泄密，未做到，扣5分/次(项)。

11、对管理片区内设施设备不清楚的，维护不到位的，扣5分/次。

12、对巡查中发现的问题，不及时予以解决，要求有文字记录，处理过程，未做到扣5分/次(项)第四条、例外情况处置。

11.公司员工年度绩效考核方案 篇十一

【关键词】绩效考核；问题；对策

绩效管理在人力资源管理中有着重要地位，绩效考核则是重要手段。企业的绩效考核结果可以应用在招聘、培训、薪酬、晋升等关键领域，同时也能优化企业资源配置、促使员工与企业产生共同愿景，为企业创造价值的同时提高员工工作热情、培养团队精神。本文首先分析目前国内很多企业在绩效考核中存在的主要问题，继而开展相应的对策分析。

一、员工绩效考核存在主要问题分析

1.绩效考核认识不到位

忽视绩效计划和绩效辅导沟通，误以为绩效考核就等同于绩效管理。绩效计划是绩效管理的基础，具有重要地位。好的绩效计划既能够激发员工的积极性又能保证组织目标的实现。绩效管理来源于绩效考核，而绩效考核是绩效管理的重要组成部分，不能混为一谈。许多高层领导和员工都认为绩效考核是人力资源部的工作内容，其他人员只是协助或者配合参与考核。实际操作中，不少企业只有在月底或者年底才重视绩效考核，效果也不尽人意。

2.绩效考核标准制定不明确

主要有三个方面的原因：一是绩效考核标准的制定牵涉到各种复杂因素，总有不尽人意的地方；二是绩效考核标准不清晰，笼统，不易操作；三是绩效考核标准在设计时没有考虑到环境的变化，如宏观环境变化对房地产行业企业影响巨大，但面对环境变化，企业绩效考核指标却没有做出相应的调整。

3.绩效考核制度不科学

首先考核者不能是单一的，个人主观判断会影响考核的结果。其次缺少员工日常工作表现的书面记录，这既是一种监督方法也是绩效考核的客观依据。另外，团队管理与个人绩效脱节，绩效考核不能仅仅考核个人，团队也要成为考核对象，增强团队精神，提高团队绩效。

4.绩效考核结果反馈流于形式

企业应该在绩效考核结束后公开考核结果，以帮助上下级交流制定新的工作方案，然而很多企业中仍然存在不公开绩效考核的情况。究其原因，一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。另一种是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。

二、完善员工绩效考核的对策分析

1.提高对绩效考核的认识

提高对绩效考核的认识主要体现在两类人员：一是企业的高层管理者，二是员工。时间和资金等资源支持绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础。领导者要清楚认识到绩效考核的重要性，对其目的和意义要有深刻的了解，将绩效考核上升到战略高度。不能只在年底考核的时候才关注考核，应要给予投入和密切关注，用现代的人力资源管理思想替代传统的人事管理思想，提高自身素质，避免主观偏见。企业员工要积极配合绩效考核，将个人目标与企业目标相结合，从绩效考核结果中得到收获。与上级密切沟通，共同提出提高个人绩效的措施，认清不足、发扬优点，实现与企业的共赢。还要加强教育和宣传，创造良好的绩效考核环境。管理者要认真对待绩效考核整体过程，把握每次绩效改进的机会。

2.制定针对性绩效考核标准

在绩效考核中，考核标准科学、具体、有针对性非常重要。结合员工的岗位说明书、职责、职业道德等方面将指标进一步细化。针对性体现在差异化，对于不同职级不同岗位的员工要有不同的考核标准，不能笼统地使用同一个简单的标准。在制定考核标准时要严格以员工目标责任和岗位责任为依据，采用分类考核的方法。绩效考核指标的选择要尽量可量化与可实际观察，以减少考核者的工作负荷，且用数据说话，公正公开、以理服人。在确定绩效考核标准的时候，要紧密结合企业类型和企业特点，切合管理需求和千变万化的环境。

3.完善绩效考核制度

采用多元考核主体，包括自己、同事、下属、主管、客户等进行360度绩效考核。考核内容也要全面具体，可以考核员工的业务能力、沟通技巧、领导能力等。重视员工日常工作表现的书面记录，既是一种监督机制又能作为一项考核依据，是解决绩效考核中形式主义的有效方法。绩效考核对象要区分团队和个人，制定团队绩效目标有利于培养团结合作精神。

重视绩效考核培训，培训能够使管理者和员工正确理解绩效考核的意义。重视绩效考核中的监督制度，对管理层的权利要进行制约。上级的考核评价往往占有相当比例，如果没有监督，就会出现“暗箱操作”的现象。绩效考核中的监督制度要完善并严格按照制度履行在绩效考核的整个过程当中。

4.合理运用绩效考核结果

在绩效考核工作结束中，应该书面形式反馈，将考核结果、在考核中发现的问题、需要改进的意见与建议及时反馈给被考核的员工。结合绩效访谈，端正态度、督促其改正，保证绩效反馈结果的有效性。被考核者要根据绩效反馈内容进行认真改正。

根据管理权限，上级对下级采用绩效面谈的方式进行反馈沟通。一要肯定下级的优点和长处，二要指出其错误和需要改进的地方，分析成功的经验和不足的原因。绩效考核过程是一个持续的、上升的过程，目的是了解过去、认识现在、规划未来，其中绩效改善是核心，要将绩效考核的结果应用在绩效改进上面。有些企业虽然不存在绩效考核无反馈的问题，但是反馈结果的应用却并不到位。应通过绩效面谈挖掘员工潜能、拓展发展空间，同时也能够增进上下级之间的交流与沟通。

参考文献：

[1]马飞.企业绩效考核及存在的问题分析[J].知识经济，2009（17）：100

12.公司员工年度绩效考核方案 篇十二

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

13.公司员工绩效考核制度怎么写 篇十三

1、 有稳定的职业理想，真正做到了爱岗敬业。在社会生活及工作中始终代表良好企业形象。

2、 认真学习师德规范，严格按照“教师十五不准”的要求规范自己，在生活和工作中始终保持良好的职业形象。

3、 认真学习公民道德规范，不断提高个人的德行修养，在社会生活中始终保持良好的个人形象。

4、 认真学习师表规范，在工作中对学生真正做到既教书又育人，能够注意为人师表、言传身教。

说明：第一部分主要采用综合考评加减分考核办法。N值参考量见附表。

第二部分：师能水平(水平分：160分)

1、 备课

(1) 备大纲：新课程标准。

(2) 备教参：研究教学参考书、读懂教学目的、明确教学目标。

(3) 务教材：潜心研究教材，挖掘知识内涵、拓展教材外延，把握知识点、准确传授知识。

(4) 备学生：学科教学考虑学生的年龄特点、学生思想实际及认知特点确立教学方法，体现符合学生切身实际的学法指导，课堂结构严谨、教学程序设计科学、教学方法灵活多样，恰当使用现代化教学手段。

(5) 备设计：考虑课堂教学的整体构思、板书设计和作业设计的科学性。

2、 上课

倡导自主、合作、探究的学习方式。教学目的明确、重点突出、难点分散。知识传授准确无误。

3、 作业选择

(1) 作业选择得科学合理。

(2) 布置作业分量适度、难易得当。

(3) 第二、三梯度教学作业能够强调个体差别。

4、 作业批改

(1) 作业批改及时、认真。禁止“错批、漏批、压批”。

(2) 及时与学生做好反馈交流，发现问题及时调整教学方法或进度。

5、 个案教育

(1) 适度开展本学科的课业辅导工作，并做好相应的引导、检查和评价。

(2) 及时发现学科尖子生，做好竞赛辅导工作。

(3) 做好差生的转化辅导工作。

6、 水科测试

(1) 专业能力考核。

说明：

A、 本项考评采用专业能力考核结果折合分。

B、本项考评不占绩效考核第二部分水平分。

(2) 学生成绩横纵水平测试。

说明：

A、 本项考核采用考核性质考试横纵水平数据分析折合分。

B、本项无减分，但三率低于基准点的老师不能参与本学期评优、评职活动。

C、 本项考评不占绩效考核第二部分水平分。

(3) 班级管理水平测试。

说明：

A、 本项考评选择项为文明班评比。

B、按文明班评选榜上榜次数，确定各岗位老师得分数。

C、 每周文明班第一名合上榜2次;第二名合上榜1.5次;第三名合上榜1次。

D、 本项加分取N值上限。

E、本项各岗位得分系数为：班主任20，副班任3，科任1。班主任取本班分。副班任和科任取所担职务和所担班级平均分。

F、 本项无减分，但本项目排在最后一名的所在班班主任、只负责该班教学的副班任、科任本年度不能参与评优、定职活动。

G、 生活区生活教师此项考核参考班主任相应数据。

H、 本项考评不占绩效考核第二部分水平分。

(4) 学生管理水平测试。

说明：

A、 本项考评选择项为职业情感效应。

B、按每个班级学生增减量，确定各岗位老师得失分数。

C、 增加或流失的学生，其自然因素均不考虑，出现增减项目均划入考核范围。

D、 本项加减分分别取N值最上、最下限。

E、本项各岗位得失分系数为：班主任50，副班任10，科任5。班主任限本班得失分。副班任、科任限所担职力和所担班级平均分。

F、 本项止得分设基数，每班无得分基数为20，视为客观效果基数。本项目失分不设基数。

G、 生活区生活教师考核参考班主任相应数据。

H、 本项目考核不占绩效考核第二部分水平分。

7、 教学研究

(1) 自主学习学科新教法，不断优化教学模式。

(2) 积极参加各级各类教学研究活动，提高自身教学研究水平。

(3) 捕捉教学灵感、总结教学经验、做好理性慨括。

说明：

第二部分无特殊说明的项目主要采用综合考评加减分及选项考评加减分的考核办法。

第三部分：自我规范(水平分：50分)

1、 遵守学校各项规章。

2、 真正热爱每一名学生，对每一名学生负责。

3、 按时、保质完成好本职工作。

4、 在任何时候任何地方，都能严格要求自己，始终保持良好的职业修养。

5、 具备自我管理意识，在无监控条件下保持恒的良好的工格状态。

说明：

第三部分主要采用综合考评加减分考核办法。

第四部分：自我启发(水平分：40分)

1、 积极参加校内外组织的各种教学研究活动、业务学习活动、教学改革活动、教师学历达标活动。

2、 积极学习和积累边缘学科知识、拓展业务能力空间。

3、 主动思考。总结、实践、推广成型工作经验。

说明：

第四部分参考各类教研、学习、推广活动，主要彩用综合考评加减分考核办法。

第五部分：敬业意识(水平分：60分)

1、 爱岗敬业，尽职尽责。

2、 充分发挥主观能动性。能够创造性地开展各项工作。

3、 以主人翁的态度对待工和中的每一件事。

4、 积极参加各项义务劳动。

5、 工作中善于思考，积极向学校提出建设性的意见或建议。

6、 不惜牺牲个人利益，为学校事业做贡献。

说明：

第五部分考核参考出勤项主要采用综合考评加减分的考核办法。

第六部分：协调能力(水平分：120分)

1、 团队内部互助。

2、 边缘工作协调。

3、 与家长做积极、有效的沟通。

4、 宣传能力。

说明：

A、 本项主选考核项是招生，结合综合考评加减分考核办法，依据综合考评结果确定教师得分数。

B、本项目加减分取N值最上限和最下限。

C、 本项得分系数：自主形式系数为60。合作形式的合作系数为60.综合表现系数为2。反项投机系数为120.

D、 本项考评不占绩效考核第六部分水平分。

E、无业绩人员N值均分给有业绩者。

5、 涉外协调能力。

说明：

第六部分无特殊说明的项目主要采用综合考评分。

第七部分：综合评价(水平分：50分)

1、 民-主测评。

2、 学生评价。

3、 社会评价。

4、 校长评价。

14.员工绩效考核实施方案 篇十四

目的

为贯彻按劳分配原则,进一步深化内部管理,构建公司现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度,通过对职工履行岗位职责情况的评估,将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。为了规范员工绩效考核和奖惩管理,做到奖优罚劣,激励员工工作积极性,增强企业活力,提高服务品质,达到企业的经营目标,特制定此绩效考核实施方案。

适用范围

本方案适用于正式员工及试用员工

绩效考核的“三公”“四严”原则 “三公”原则: 公平:考核标准公平合理,人人都能参与平等竞争。公开:考核实行公开监督,人人知晓理解考核办法。公正:考核做到客观公正,考核结果尽量做到准确。“四严”原则: 严格考核制度:即考核的规程和考核的准则要严格,使考核工作有据可依,有章可循。

严格考核标准:即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理。严格考核方法:即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。严肃考核态度:即考核的思想要端正,态度要认真,反对老好人主义和不负责的态度。考核程序与考评责任

原则上实行部门主管领班初评物业经理复评质检核准物业总经理审核、签字的考评机制。

绩效考核程序: 基层员工、部门主管(领班)级人员由物业项目经理审核、签字。绩效考核分类

公司员工考核分为:试用考核、月度考核及年终考核三种。试用考核: 依据国家劳动法相关规定,所有聘用人员的试用期原则为(签订三年劳动合同,试用期为:三个月),试用期满后应参加其岗位职内容及服务技能的考核,由试用员工所属部门负责考核,考核成绩在90分以上者予以转正。如试用部门认为其工作表现或考试不合格,如需延长试用期或不适合转正,应在转正申请表上说明,报送公司人事行政部门及物业总经理审批。

月度考核: 月度绩效考核主要目的:通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价物业员工的工作业绩,为员工绩效工资提供必要的依据,也为公司人事行政部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效。

每月月度考核暂定于次月的 1 日前完成。考核: 年终考核目的:评价物业员工和所在部门工作绩效,为奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。员工于每年12月底举行总考核一次;考核时,负责初核的人员应参考月度考核记录,及考勤记录等。

考核为:自每年1月1日起至12月31日止。绩效考核基本内容及考核标准 考核的基本内容: 物业费收缴、仪容仪表、行为举止、办公区域卫生、出勤率、部门间的协作、业主满意度、园区产品销售、特殊贡献共九项适用所有员工。另根据所在岗位职责要求不同有PDA巡查、智慧管理、数据建设、本体建设、综合管理、服务质量、财务指标等几方面考核。

考核时间及方法

物业项目经理综合评判打分的方法,在每月的最后一天进行本月的绩效考核,并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

考核测评打分方法: 公司基层员工的考核人为项目负责人。项目负责人根据KPI和KBI要求进行考核。

最终成绩KPI+KBI 绩效考核的成绩与奖罚

考核成绩分为:A、B、C、D、E五种成绩。成绩为90分--100分;发放全额绩效工资。成绩为80分--90分;发放80%绩效工资。成绩为70分--80分;发放60%绩效工资。成绩为60分--70分;发放40%绩效工资。成绩为60分以下;免发当月绩效工资。连续两个月无绩效工资,可按违反公司人事行政管理办法等规定处理。备注:建议绩效考核工资为全额工资的20%,以免过度考核,伤害员工的热情并打击员工的积极性。

考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进,将作为员工工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据,现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数进行发放。

考核纪律: 物业项目经理要认真组织,绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者,一经发现,除公司重新考核外,将依据情节轻重,建议给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。

考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在规定时间内完成绩效考核的,建议扣发物业经理当月基本奖金5%的处理。

申诉与解释权

各类考评结束后,物业各项目向被考核者告知考核结果。如有异议,可向公司人事行政部进行申诉,公司人事行政部负责给予明确答复与解释。