质量运营管理部岗位职责

质量运营管理部岗位职责（14篇）

1.质量运营管理部岗位职责 篇一

2008年9月, 乳制品行业发生了震惊整个社会的“三聚氰胺毒奶粉”事件, 但仔细回顾整个事件, 会发现整个事件的源头来自于三鹿的上游供应商———分散的奶农, 奶农加入成本低廉的三聚氰胺来增加牛奶的蛋白质含量以达到国家标准, 当时的乳制品制造企业的奶源检测技术并不能很好地检测出三聚氰胺的存在。因此, 在乳制品供应链日益复杂的背景下, 质量问题的出现已经不仅仅是企业内部质量管理的问题, 而是整个供应链质量管理的问题。

我国乳品产业目前处于发展的初期阶段, 由于乳品业横跨畜牧业、工业、流通服务业三大产业, 从原料供应商到终端用户的供应链运营非常复杂, 产业内企业面临着与供应链伙伴共荣辱的局面。在此情况下, 我国乳制品供应链运营模式应该以质量保证为出发点, 不能再局限于企业内部的质量管理, 而应该拓展到整个供应链的优化整合上。从供应链质量管理的角度来构建适合我国乳制品供应链运营模式显得尤为重要。

2 我国乳制品供应链运营模式现状分析

2.1 我国现行的乳制品供应链模式

王爽根据对调研问卷及访谈材料的汇总, 提出了我国现行的乳品业供应链现有的两种运营模式:资源型乳制品供应链和都市型乳制品供应链。

(1) 资源型供应链运营模式。

资源型供应链一般以资源型乳品生产企业为核心, 企业原奶资源丰富, 但远离消费者, 所以产品一般是以UHT奶 (超高温瞬时灭菌奶) 和奶粉为主, 以便于产品的远距离运输和市场投放。资源型供应链的运营模式图1所示。

资源型企业的代表是蒙牛和伊利, 他们要把远在呼和浩特生产的乳制品推向全国甚至世界市场, 则对供应链下游渠道的控制能力非常重要。资源型供应链运作模式的核心竞争力在于对复杂的全国经销渠道的把握。所以, 在实际运作中, 一方面利用扩大生产规模构筑进入壁垒, 形成庞大的产能给后来的都市型企业制造压力;另一方面也通过收购或新建的方式逐步渗透城市保鲜乳品市场, 对市场型企业的生存空间进行挤压, 占取市场份额。

(2) 都市型供应链运营模式。

都市型供应链一般将靠近城市的乳制品加工企业作为核心企业。都市型乳制品加工企业距离消费者市场近, 并且拥有成熟的市场和便捷的直营渠道, 这类乳制品加工企业的代表有上海光明和北京三元。都市型企业的竞争优势在于对核心市场奶源和直销网络的控制, 由此形成强大的进入壁垒, 垄断当地市场, 但其缺点在于只能依赖城市周边有限的奶源。都市型供应链运营模式如图2所示。

2.2 我国乳制品供应链质量管理存在的主要问题

(1) 供应商质量管理问题。

我国奶牛养殖以小规模、分散的农户词养为主, 一个奶农养殖奶牛在20头以上的规模经营比重不到25%。因此乳制品加工企业进行直接收购的范围十分有限, 需要一个具备一定鲜奶保存技术的中介来协助企业及时有效地从奶农手上进行原奶收购工作。这就是催生了“奶站”这一连结奶农和乳制品加工企业中介, 奶站通过一系列的契约关系与乳制品加工企业相连。目前, 绝大部分的生鲜乳都经由奶站交往乳品企业, “乳品企业+奶站+奶农”模式已经成为乳制品供应链原奶采购环节中最主要的组织模式。但是, 由于原奶市场总体上是一个买方寡头市场, 因此奶站为了获得更多的利润, 不惜牺牲原奶质量为代价, 进行违规操作, 这就是奶站近几年出现无序发展、难以管理的原因。乳制品加工企业应该如何展开供应链质量管理, 有效监督管理奶站的违规操作, 提高原奶质量水平是整个乳制品供应链急需解决的问题。

(2) 分销商质量管理问题。

下游分销商是直接与消费者相连的环节, 也是乳制品质量形成的最后一个环节, 这一环节对于提高乳制品质量起着至关重要的作用。

对于都市型乳制品供应链来说, 对乳制品进行保鲜、储存及运输是成本消耗最大的物流活动, 占据了物流总成本的1/3至2/3。而对于资源型乳制品供应链来说, 由于远离消费市场, 更加需要控制好乳制品的分销环节。所以不管是哪种乳制品供应链, 分销环节都是极为重要的一环。特别是乳制品对运输条件有着较高要求, 如巴氏灭菌奶就要求专门的冷链运输, 因此就要求乳制品加工企业对下游分销商要严格监督、控制, 不能让分销商为了提高收益, 降低运输成本而影响到乳制品质量。这就需要乳制品加工企业与分销商建立合作关系, 协调相互间的收益损失, 在不影响质量的前提下, 达到整体收益最大的目标。

(3) 加工企业内部质量管理问题。

我国乳制品加工企业目前还停留在传统质量管理的阶段, 质量在战略高度上的重视没有得到体现, 质量目标就是达到国家强制标准, 而不是以顾客的利益和满意为前提。另外, 质量仅仅是生产部门的责任, 公司内部没有形成全员意识。另外, 乳制品加工企业作为乳制品供应链中的核心企业, 应该全面考虑到图1所示的所有方面。而我国乳制品加工企业不仅没有建立起公司内部的全面质量管理体系, 也没有担当起供应链质量领导者的角色, 对上下游很少或根本没有进行相关的质量管理指导, 从而造成了乳制品行业质量问题频发。

(4) 供应链整体设计与运营问题。

乳品供应链作为一种组织系统, 其参与主体包括奶农户及各类乳业合作组织、加工企业、储运企业以及销售企业等等, 参与主体的复杂性造成了供应链整体设计与运营的复杂性。资源型的供应链运营模式在对渠道和流通环节的控制能力方面存在弱势;而都市型的供应链运营模式在对原料奶生产与采购方面缺乏控制和经营能力。首先, 乳制品供应链参与主体没有在战略上形成质量第一的意识。各个企业都以自身利益最大化为战略目标, 往往出了质量问题就互相推诿, 没有真正建立质量第一的战略目标。其次, 供应链参与主体之间没有建立有效的沟通和合作系统。一旦出现质量问题, 信息得不到有效沟通, 问题不能得到很快的追溯和解决。最后, 顾客被排除在了供应链关注的体系之外。顾客的利益和需求对质量提出了高要求, 对顾客的忽视会最终造成质量体系的崩溃。

3 构建以供应链质量管理为基础的乳制品供应链运营模式

3.1 现行模式改善建议

乳制品供应链结合了农牧业、食品加工业和分销物流服务业等多个产业和行业的跨度, 因此供应链管理的水平, 是否有能力在市场需求与产品供应之间找到一种平衡并保持稳定成长, 决定了企业的未来成败。而竞争的焦点就在于对整个供应链上产品质量的控制力。供应链质量管理为乳制品企业提供了一个建立有效的供应链运营模式的独特视角。针对第二节中我国乳制品供应链现行运营模式存在的问题, 可以从以下几方面进行改善。

(1) 建立以加工企业为核心的供应链运营体系, 供应链的设计以质量为核心, 由加工企业承担供应链质量领导者的角色, 将质量目标的达成纳入所有供应链参与主体的战略目标中, 形成质量目标的一致性, 所有供应链参与者为给消费者提供高质量产品这一目标而共同努力。

(2) 资源型供应链和都市型供应链整合趋势正在逐步凸显。两类供应链参与企业都希望打破供应链的限制和边界, 建立全国协同的、快速反应的供应链。将两种供应链进行有效整合, 都市型供应链学习资源型供应链对奶源的控制方式, 资源型供应链学习都市型供应链强大的渠道控制能力, 更有利于建立灵活、敏捷、协同的供应链管理系统。

(3) 加工企业应建立有效的运营机制与原料奶供给源建立紧密合作的、专业化供给的、形成利益共同体的合作管理, 通过有效控制上游供应商来保障奶源的质量。这一目标可以通过建立科学的供应商管理体系来实现, 对供应商的选择、发展和评估制定科学有效的方法和制度, 实现加工企业与供应商共同成长。当优质奶源供给紧张或者对奶源的质量不好控制时, 也可以通过纵向一体化战略, 直接收购或参股牧场来实现对奶源的有效控制。

(4) 建立完善的供应链管理平台, 并引入信息化管理系统, 在原料订购、配送信息、自动补货、库存控制等方面提供快速有效反应的一手信息。对产品供给和产品配送过程进行实时监测, 避免过期产品或质量不合格产品流入市场。

(5) 建立了信息化的供应链管理系统以后, 加工企业的配送物流可以由专业配送中心完成, 从而节约成本, 提高效率。配送中心不仅提供物流配送服务, 而且负责产品营销、客户管理等工作。通过晚上的供应链管理平台, 不仅可以监控配送中心的质量控制效果, 而且可以对客户的意见和问题进行及时处理与反馈, 避免突发的质量事件造成大的影响。

(6) 顾客作为整个乳制品供应链的最后一环, 顾客关注和顾客参与应该加入整个供应链的设计之中。关注顾客的需要, 让顾客参与产品的设计, 不仅对产品的质量提出了更高的要求, 而且有利于质量问题的更快识别和解决。作为产品召回高发的产业之一, 对顾客的管理和逆向物流系统的构建更显得重要。

3.2 乳制品供应链运营模式构建

从质量角度出发, 一个科学的乳制品供应链设计应该是为了预防产品质量问题的产生, 而不是为了应对质量问题而设计的。因此, 基于预防的目的, 结合以上的改善建议, 提出基于供应链质量管理的乳制品运营模式创新体系。如图3所示。

4 结论

要发展好我国乳制品行业, 首先就要保证乳制品质量, 减少乳制品质量问题, 这不仅需要从乳制品供应链上的某个环节入手, 更要从乳制品供应链整体入手。本文从供应链质量管理的角度出发, 分析了我国乳制品供应链现行的两种运营模式———资源型供应链和都市型供应链, 这两类供应链各有优劣, 但在整个供应链的质量管理上都存在着不同程度的问题。基于这些问题, 本文最后提出了以预防为目的的、基于供应链质量管理的乳制品运营模式创新体系。这一体系从战略、运营和质量问题解决方面描述了供应商、核心企业、配送中心和消费者的供应链定位和任务, 借助完善的供应链管理信息平台来对整个供应链进行管理, 最终帮助整个供应链实现质量目标。本文仅仅为我国乳制品供应链管理提供一个整体的运营框架, 后续研究应该着重关注这一框架的具体实现机制、各个供应链参与主体的质量绩效的衡量和质量控制措施, 以及具体目标制定和利益的分配等问题上。

摘要：乳品产业从原料供应商到终端用户复杂的供应链, 使供应链上的每一环节都与最终产品质量息息相关。从供应链质量管理的角度来构建适合我国乳制品供应链运营模式显得尤为重要。为此, 分析了我国乳品业现行的运营模式及问题, 并提出了以供应链质量管理为基础的乳制品供应链运营模式。

关键词：供应链质量管理,乳制品,运营模式

参考文献

[1]王爽.我国乳品业供应链运营模式研究[D].天津:天津大学, 2008.

[2]赵云平, 刘秀梅, 鲍震宇.奶业组织模式变迁及对奶户利益的影响——以呼和浩特市奶业发展为例[J].调研世界, 2006, (6) .

[3]李胜利.奶站模式现状及其对原料奶质量的影响[J].中国畜牧杂志, 2008, 44 (12) :39-44.

2.质量运营管理部岗位职责 篇二

【关键词】服务质量差异模型;快递业;运营管理

在运营管理(Operations Management)过程中,服务质量管理是一个重要方面,其重要性是不言而喻的。经过长期营销实践表明,在研究如何具体地进行服务质量管理之前,必须先分析如何把握和评价服务质量。巴洛斯瑞缅(A.Parasuraman)等人指出,企业管理管理人员、企业员工和顾客之间对服务质量的期望和心理方面存在差异。如果企业对服务质量中存在的这几种差异有确切的把握,就可以通过致力于消除这些差异来提高服务质量。从某种意义上来说,服务质量差异模型为我们提供了一个改进服务质量的工具。

但是作者认为服务质量差异模型不是单纯地以提升服务质量作为运营管理过程的一个部分而存在的,它同时也贯穿于整个运营管理的过程,并发挥了巨大的作用。作者认为,差异一(顾客对服务的期望同管理人员对顾客期望的理解之间的差异)和差异二(管理人员对顾客期望的理解同企业制定的服务质量标准之间的差异)为企业的服务开发设计提供了现实基础和理论依据;差异三(服务质量标准同企业所提供的服务之间的差异)和差异四(企业进行的外部宣传同企业所提供的实际服务之间的差异)能有效地促进企业加强组织和运行功能;差异五(顾客对服务的期望同对实际得到的服务的感觉之间的差异)保障企业及时有效地控制。

快递服务(EXPRESS SERVICE),在当今世界,作为一种先进的运输服务方式越来越受到社会各阶层客户的普遍欢迎,并得到蓬勃发展。早在1993年,全球十大运输企业排名中,第二及第九位均为主要从事快递服务的公司,这一事实足以证明快递业在运输业中不可低估的地位。

虽然世界著名的快递公司的历史可追溯到本世纪初在一个城市内的业务活动,中国的驿站历史更可以追溯到2000年前甚至更早,但现代快递业的设想在二战之后才逐步确立,这是一不争事实,尤其是20世纪60-70年代,以电子计算机为主的先进管理手段和方法的引入,高速公路、大型航空飞行器的发展,使快递业开始快速向全国网络和全球网络规模发展。在不断的发展过程中,逐步形成了以处理文件、资料、图纸、贸易单证等为主的函件快递和处理样品、高附加物品、社会活动礼品和家庭高档商品等为主的货物快递这两种方式并同时得到发展,只是小规模的快递公司由于其能力有限,经营重点各有不同,国际知名的快递公司依靠其强大的技术和网络优势,均不断扩展势力,在某一区域甚至全球逐渐形成优势,并开辟了多种新的服务方式和手段。分析快递业发展的基本特征,寻求其发展规律对正在发展中的中国快递业是十分必要的。

本文以中国民营快递业为例,利用服务质量差异模型浅析它的运营管理过程。

1.基于差异一和差异二的服务设计

差异一是指顾客对服务的期望同管理人员对顾客期望的理解之间存在差异。产生这一差异的原因有:市场研究和需求分析所使用的信息不准确;对期望的理解信息不准确;没有确切的需求分析;从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失;臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息等等。

差异二是指管理人员对顾客期望的理解同企业制定的服务质量标准之间存在差异。产生此项差异的原因有:计划失误或计划过程不够充分;计划管理混乱;组织无明确目标;服务质量的计划得不到最高管理层的支持等等。

基于差异一和差异二及其产生的原因,作者所了解的几家民营快递企业都做了相对完善的服务设计。例如,当今中国民营快递业中规模较大的企业——申通,它从1993年成立至今,先是对外向型经济发展最具活力的长三角地区进行服务渗透,对市场做出深入、确切的研究,充分了解市场信息与顾客需求,不断完善和改进自己的服务标准。

申通快递服务部1993年10月成立于杭州,专营杭州至上海的急件专人直送业务。因为当时通过邮政系统传递从杭州到上海的报关单一般需要3天。有些企业为了赶在当天海关闭关之前将报关单送到,不得不经常派专人往返于杭州和上海之间,单个企业为此付出了很高的成本。据测算,20世纪90年代初,雇人往返于杭州和上海递送报关单的成本在300元左右。正是企业的需求、经济发展的需求催生了申通利用低成本扩张模式打开市场。

申通在当时做出了准确的市场需求分析,明确了顾客的期望,确立了标准的服务,树立了企业的目标。正是这种贴身的、高效率的服务使它得到了社会越来越多的认可,在一个较短的时间内获得了快速的发展。

2.通过差异三和差异四加强企业组织和运行

差异三是指服务质量标准同企业所提供的服务之间的差异。导致出现差异三的原因有:标准太复杂或太苛刻;员工对标准有不同意见;标准与现有的企业文化发生冲突;服务产生管理混乱;内部营销不充分或根本不开展内部营销;生产系统和技术没有按照标准为工作提供便利等等。

差异四是指企业进行的外部宣传同企业所提供的实际服务之间的差异。导致差异四出现的原因有:营销沟通计划与服务生产不统一;传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作;营销沟通活动提出一些标准,但组织却不能按照这些标准完成工作;有故意夸大其词,承诺太多的倾向等等。

还是拿申通来说,企业现今分别在全国各省会城市以及其它大中城市建立了800多个网点,拥有员工2万多人。申通网络的快速发展得益于一种低成本的扩张模式,该模式由两大支柱构成,一是承包经营,而是授权许可经营,即加盟制。众所周之,很多民营快递业都采用了这样的营销模式。那么问题也随之而来:承包商、加盟商不能有效地吸收总公司的服务标准;各地的员工对标准的理解各有千秋;服务标准与当地的实际状况发生冲突等等。再者,目前我国从事快递的民营企业有上万家,此间还有“洋快递”的猛烈冲击,不难发现该市场是何其混乱。然而企业各自还是努力地做着外部宣传,以求通过营销来增强保全自己的能力。这样自然不能避免有恶性竞争的出现:对自己的服务承诺过分夸大;服务标准盲目提升;市场营销和服务生产缺乏协作等等。

通过对差异三和差异四的关注与分析,很多民营快递企业都在加强他们的组织与运行,努力完善政策,深化体制改革,完善监管体制,促进企业结构调整,培养企业核心竞争力等等。市场竞争规律是永恒不变的真理:适者生存,不适者被淘汰。中国民营快递业只有不断地加强并完善自身的组织和运行,才能在该行业立于不败之地,争做该领域的常青树。

3.差异五保障企业对服务的有效控制

差异五是指顾客对服务的期望同对实际得到的服务的感觉之间存在差异。作者认为此项差异是最为重要的,如果说前四项差异算企业的后台服务,那么差异五就是面对面与顾客的接触。此时的差异只能在顾客到达接受服务的同时才开始产生,使得服务中发生的质量问题很难“返修”。这是服务特性的体现,因此很多企业都很强调并注重与顾客的正面接触。

差异五的体现在我们身边比比皆是。时下年轻人都十分流行网络购物,“淘宝”自然成为许多消费者的首选,值得注意的是,申通在淘宝的物流配送是排名第一的。自然我们与申通有了更多的“亲密接触”。

相信有很大一部分人群会有这样的体会:承诺2天内到货的却足足拖了一个星期;当拆开邮包时,发现里面的物品已经破旧不堪;向“申通在线客服”投诉,解决问题的力度并不大;承诺送货上门,却以一条短信或一个电话让我们自行去金沙港门口取件;工作人员没有统一的工作服,没有相关的工作证件;取邮件时只需要你的签名,并不会要求顾客出示有效证件等等。

然而,根据作者对申通相关服务标准的了解以及作为顾客自身的期望,我认为:首先,工作人员应该统一着装,有自己的工作服、工作证。这样可以给顾客有一个良好的视觉印象,让顾客增强对此项服务的信任度,同时也能提高顾客的满意度;其次,承诺的“送货上门”及到货时间应积极履行,并要注重工作人员的工作流程,该操作的程序一步也不能省略;再者,对于顾客的投诉要及时、有效、准确地给予解决。

面对顾客对服务的期望同对实际得到的服务的感觉产生差异时,企业要及时有效地加以控制,同时最好能做出相应的服务补救措施,接着一定要将现有的服务加以改善。

对服务的有效控制在某种意义上也是提升服务的一种方法。其中的服务补救就是一种有效的服务提升。就针对下沙高教园中各民营快递业所提供的服务,作者在此想提及一些简陋的服务补救措施:(1)各个企业的快递工作人员最好都拥有自身企业的工作服。这样在跟顾客面对面接触的时候留有深刻的印象,同时能起到对企业的宣传作业,提升企业的知名度。(2)提高在下沙高教园区工作人员的职业素质。“高教园”顾名思义是一个高等教育的场所,不管怎么说,生活在这里的人群素质相对来说是较高的。那么这么一群受高等教育的群体自然对服务质量有一定的注重。提高这里与顾客面对面的工作人员的职业素质有利于提升顾客满意度。(3)面对企业出现的服务质量问题要不惜付出相当的赔偿代价。不管提出什么代价,赔偿代价都要有相当的意义,才能吸引心存不满的顾客主动前来抱怨、有效地挽回失望的顾客,刺激企业汲取失败的教训。不痛不痒的保证,等于没有保证。

4.提升服务质量的策略

4.1 了解顾客的期望。按照顾客的期望和需求制定服务规则和标准

4.2 建立正确的服务标准

4.3 保证服务的实施达到标准

4.4 保证服务传递与承诺相匹配

4.5 强化服务补救的意识

虽然我们在全面质量管理中提倡零缺陷,但事实上,产品提供者很难达到这个标准,尤其对于服务来说,更是不可能有100%的高质量。

以人为本是企业发展永恒的话题,也是企业发展的第一要务。作为企业的一员,我们无时无刻不在想着为企业带来更多的客户和收益。要想吸引更多的客户,我们就要关注客户的满意度和预期值,毕竟最适合的才是最好的,无论我们制定什么战略计划都要将顾客满意度放在首位,这就要求企业管理者对顾客心理和市场需求的把握了。所以,一个优秀的企业应该努力制定一套最正确的服务标准,而并不是一味地去追求最顶级的服务。

服务质量差异模型清楚地描绘出了服务推广过程中企业提高服务质量所应该遵循的思路,即努力缩短那些业已存在的差距。同时,透过服务质量差异模型我们已经清楚地看到中国民营快递业服务开发设计、组织和运行及控制的运行管理全过程。这是一个循环往复的过程,不仅致力于提升服务质量,而且注重服务运营管理(Service Operations Management)过程。

参考文献

[1]韦灯明.快递争霸战[M].东方出版社,2005.

[2]郭国庆.服务营销管理[M].中国人民大学出版社,2005.

[3]中国快递市场发展研究报告[M].中国经济出版社,2006.

[4]刘丽文.服务运营管理[M].清华大学出版社,2004.

3.工程运营经理管理职责 篇三

在总经理的直接领导下,组织安排与产品生产和服务密切相关的各项管理工作，通过运营过程的计划、组织、实施和控制，对各项管理系统进行设计、运行、评价和改进，提高企业竞争力。岗位职责：

1、依据客户要求及整体生产力制定生产计划，并监督过程进度，保证客户订单要求；

2、组织开展供方审核，下达采购计划，并监督供方供货进度；

3、组织生产、设备、安全、质量等制度规范的制定、检查、监督、控制及执行；

4、评估各项运营流程的适用性，实时改进，推动卓越流程体系建设；

5、推动质量管理体系的运行，建立具有适用性的生产运营管理模式；

6、制定人员培养计划，监督各部门人员培训实施情况；

7、组织制定各部门绩效目标

8、组织各部门确立发展需要的组织结构及人员编制；

9、全面组织协调各部门的团队合作，提升团队凝聚力

10、持续改进，努力提升个人能力，汲取先进生产运营管理经验；

4.质量运营管理部岗位职责 篇四

一、运营管理中心总经理职责

1.负责健全完善集团公司经营计划管理体系，负责编制集团公司、季度经营管理工作计划和要点，指导、监督所属企业健全完善经营计划管理体系，指导所属编制企业经营计划，对经营计划的调整进行审核，并提出意见；

2.负责健全完善集团公司目标责任管理体系，指导、监督所属企业建立健全目标责任管理体系，组织集团公司目标责任书的制订、签订工作，下达所属企业生产经营指标，并督促分解、落实工作；

3.负责建立完善集团公司经济运行分析机制，组织集团公司经济运行分析和控制工作，按季度组织召开集团经济运行分析会议，对集团公司及所属企业经营状况进行评价，适时提出改进建议和意见，并对经营管理重点工作进行督办；

4.负责组织集团公司对所属企业经营业绩考核工作，并对考核工作进行分析，提出改进建议，负责监督、指导所属企业建立内部经营业绩考核体系工作；

5.负责健全完善集团公司产、供、销、品牌建设、技术创新等体系，监督所属企业产、供、销、品牌建设、技术创新等体系的建设运行及改善工作；

6.负责健全完善集团公司统计管理体系，组织所属企业按期给集团公司上报各类统计报表，做好所属企业经营统计管理体系服务、指导、监督、检查工作；

7.负责对所属企业标准化、计量、定额、内外部信息、基本规章制度、培训、班组建设、安全生产、现场管理体系的建立和管理工作督促、检查, 负责集团公司管理提升工作，并配合董事会秘书处贯彻落实集团化管控体系工作；

8.负责自治区国资委授权管理的股权和集团公司参股股权及自治区国资委或集团公司所属企业委托集团公司管理的股权管理工作，拟定、修订集团公司股权管理制度、流程，负责组织股权管理制度的执行和落实；

9.负责集团公司非全资和控股及委托经营企业的股权管理工作，对非全资及控股企业召开股东(大)会、董(监)事会议案提出意见、建议, 根据出资比例行使资产收益权，按时收缴非全资及控股企业投资收益及股东大会或股东会约定的其他收益；

10.负责派驻投资企业(含授权股权投资企业)的董事归口业务管理工作，并配合做好产(股)权代表的委派、考核等管理工作，对集团公司参股股权企业和集团公司所属企业委托集团公司管理的股权企业召开股东(大)会、董(监)事会议案提出意见、建议，汇总后报集团公司审批；

11.负责对股权管理事务、资产包管理事务、债权管理事务的合理性、合规性、合法性进行审核，并负责管理、处置、回收工作；

12.负责集团公司负责建立完善集团公司安全生产、消防安全、交通安全、职业健康安全、环境保护的组织体系、责任体系、制度体系、应急体系建设等工作，审核所属企业安全生产、消防安全、交通安全、职业健康安全、环境保护等制度的制定；

13.负责制定集团公司安全生产、消防安全、交通安全、职业健康安全、环境保护等专项规划和计划及各类应急预案的制定并协助组织实施，督促、指导所属企业各类应急预案编制与执行；

14.负责集团公司安委会办公室的日常工作，负责组织召开每季度一次的安全生产例会；

15.负责组织制定集团公司安全生产、消防安全、交通安全、职业健康安全及环境保护目标责任书，并配合人力资源（组织人事）部进行业绩考核工作； 16.负责组织对所属企业安全、环保、消防、职业健康等工作的服务、指导、监督、检查；

17.负责组织工程建设项目安全、环保、消防工作的服务、指导、监督、检查；

18.负责集团公司安全生产、消防安全、交通安全、职业健康安全及环境保护工作政策、形势分析、预测预警，及时提供数据及信息供领导决策使用；

二、运营管理中心副总经理(运营管理)职责

1.配合中心总经理，具体负责健全完善集团公司经营计划管理体系，负责编制集团公司、季度经营管理工作计划和要点，指导、监督所属企业健全完善经营计划管理体系，指导所属编制企业经营计划，对经营计划的调整进行审核，并提出意见；

2.配合中心总经理，具体负责健全完善集团公司目标责任管理体系，指导、监督所属企业建立健全目标责任管理体系，组织集团公司目标责任书的制订、签订工作，下达所属企业生产经营指标，并督促分解、落实工作；

3.配合中心总经理，具体负责建立完善集团公司经济运行分析机制，组织集团公司经济运行分析和控制工作，按季度组织召开集团经济运行分析会议，监督所属企业做好经济运行分析和控制工作；

4.配合中心总经理，具体负责对集团公司及所属企业经营状况进行评价，适时提出改进建议和意见，并对经营管理重点工作进行督办；

5.配合中心总经理，具体负责组织集团公司对所属企业经营业绩考核工作，并对考核工作进行分析，提出改进建议，负责监督、指导所属企业建立内部经营业绩考核体系工作；

6.配合中心总经理，具体负责健全完善集团公司经营统计管理体系，组织所属企业按期给集团公司上报各类统计报表，做好所属企业经营统计管理体系服务、指导、监督、检查工作；

7.配合中心总经理，具体负责集团公司产、供、销等体系健全完善工作，监督所属企业产、供、销等体系的建设运行及改善工作；

8.配合中心总经理，具体负责集团公司品牌建设、技术创新体系工作，并监督所属企业建立健全品牌管理、技术创新体系工作；

9.配合中心总经理，具体负责对所属企业标准化、计量、定额、内外部信息、基本规章制度、培训、班组建设、安全生产、现场管理体系的建立和管理工作督促、检查；

10.配合中心总经理，具体负责集团公司管理提升工作，并配合董事会秘书处贯彻落实集团化管控体系工作。

三、运营管理中心副总经理(资产管理)职责

1.配合中心总经理，具体负责自治区国资委授权管理的股权和集团公司参股股权及自治区国资委或集团公司所属企业委托集团公司管理的股权管理工作；

2.配合中心总经理，具体负责拟定、修订集团公司股权管理制度、流程，负责组织股权管理制度的执行和落实，并监督、指导所属企业股权管理工作；

3.配合中心总经理，具体负责集团公司非全资和控股及委托经营企业的股权管理工作，对非全资及控股企业召开股东(大)会、董(监)事会议案提出意见、建议，汇总后经集团公司审批后上报国资委；

4.配合中心总经理，具体负责收集、整理集团公司委托经营股权企业的重大事项、财务报表和统计报表，提出相应建议、意见并上报集团公司或国资委；

5.配合中心总经理，根据出资比例行使资产收益权，按时收缴非全资及控股企业投资收益及股东大会或股东会约定的其他收益；

6.配合中心总经理，具体负责派驻投资企业(含授权股权投资企业)的董事归口业务管理工作，并配合做好产(股)权代表的委派、考核等管理工作；

7.配合中心总经理，对集团公司参股股权企业和集团公司所属企业委托集团公司管理的股权企业召开股东(大)会、董(监)事会议案提出意见、建议，汇总后报集团公司审批；

8.配合中心总经理，负责对股权管理事务、资产包管理事务、债权管理事务的合理性、合规性、合法性进行审核；

9.配合中心总经理，具体负责监督、指导新业盛融创业投资公司金融类资产包处置工作；

10.配合中心总经理，具体负责集团公司重大债权的管理和回收工作。

四、运营管理中心副总经理(安全环保管理)职责

1.配合中心总经理，负责集团公司及所属企业贯彻执行上级有关安全生产、消防安全、交通安全、职业健康安全、环境保护工作的方针政策，法律法规执行情况的督查检查；

2.配合中心总经理，负责建立完善集团公司安全生产、消防安全、交通安全、职业健康安全、环境保护的组织体系、责任体系、制度体系、应急体系建设等工作，审核所属企业安全生产、消防安全、交通安全、职业健康安全、环境保护等制度的制定；

3.配合中心总经理，具体负责制定集团公司安全生产、消防安全、交通安全、职业健康安全、环境保护等专项规划和计划；

4.配合中心总经理，具体负责集团公司各类应急预案的制定并协助组织实施，督促、指导所属企业各类应急预案编制与执行；

5.配合中心总经理，负责安委会办公室的日常工作，负责组织召开每季度一次的安全生产例会；

6.配合中心总经理，组织制定安全生产、消防安全、交通安全、职业健康安全及环境保护目标责任书，并配合人力资源（组织人事）部进行业绩考核工作；

7.配合中心总经理，具体负责组织对所属企业安全、环保、消防、职业健康等工作的服务、指导、监督、检查；

8.配合中心总经理，具体负责组织工程建设项目安全、环保、消防工作的服务、指导、监督、检查；

9.配合中心总经理，具体负责集团公司安全生产、消防安全、交通安全、职业健康安全及环境保护工作政策、形势分析、预测预警，及时提供数据及信息供领导决策使用；

5.质量运营管理部岗位职责 篇五

过去十年中,美国越来越关注为患者服务的质量和安全,包括整个运作的效率、收入效率等。不仅要给患者最好的医疗服务,而且要以最为廉价的方式来提供服务。因此质量控制的应用被运用到医疗服务业。两位专家此行目的是交换关于质量和安全的最佳医学实践,考察不同的医疗体系,利用不同的技术来提高工作效率,以满足质量和安全的要求。在本次研讨会上,北京协和医院放射科和芝加哥大学医学中心放射科对同一主题分别阐述本国做法,交流信息,相互学习,更好地提高医院对患者的服务质量。

记者:研讨会主题是全面质量管理优化,这里面说的“全面”,对放射科而言有哪些重要方面呢?

David:“全面”意味着我们要知道一个病人他所有的病例,包括他得的什么病,他是从哪个渠道进入的医疗系统,我们怎么样能够以最高的效率来获得最好的、正确的信息,而且这个过程要有效率、成本要低。要及时获得关于他疾病的信息,这些信息还要被正确的解读,这样才能给他一个最佳的服务。总体来说,我们这个“全面”,就是要给病人在最短的时间,用最低的价格,给他提供最好的服务。为了有效的提供高质量的服务,我们作为技术人员,要找到一个方式来很有效地获得关于病人和这个系统的数据。非常幸运在芝加哥大学,我们可以运用很多新技术,也能够开发新技术,这都是为了给病人提供最好的服务。

Gregory:而且这个“全面”还包括两个方面的观察:一是各环节负责人,包括给病人预约排期的人,给病人做评分的人,给病人做影像检查的人,这些人都要对质量负责;二是我们要用精益的管理来改进每个流程,包括直接或间接涉及病人的流程。

记者:全面的质量管理对于放射科最重要的是什么?

David:从质量管理的角度,包括三个重要方面:一是服务的质量;二是患者的安全,因为放射科有很多方面要注意病人安全的。如X光,让患者能在获得高质量图像前提下,同时获得最低的暴露量;三是效率,因为很多设备非常昂贵,而且很危险,所以我们的责任在于管理好这些设备。有时我们可以有好的设备,但是可能用的方式不对,检查到的信息不对;也可能病人需要使用设备时,并不能及时得到检查。所以我们说对于病人的情况,在合适的时间,以合适的方式,对他作出一个合适的检查。

Gregory:我们全面的质量管理的一个基本的原则就是要提供价值,要从患者的角度思考,患者到底想对他的身体健康中哪一点进行改善。

记者:研讨会中提到了一个交流平台,二位专家对这个交流平台的设想是什么?

Gregory:本次研讨会分两个议题,对于不同的议题,我们两位作为芝加哥大学代表,先展现我们的情况,然后中国的同行也谈谈他们的情况。我们尽量留出更多的时间,让所有的演讲者和参会者进行一个讨论,大家来共同讨论有哪些选项可以更好的改善服务。

David:我们芝加哥大学医学中心不仅在病人服务方面有很多专长,而且在医院运作方面也有我们的专长,包括建立医院、运作医院、管理医院。但是怎么样把我们这些专长应用到其他国家,则需要了解那个国家的文化和他们的体制。

记者:在芝加哥大学医学中心所有的设备是采用原厂维修还是第三方维修?

David:两者都用。设备购入之后是有原厂的保修期,过保修期后,我们会对这个设备进行评估,也会请厂家来修理一些大故障,用自己的团队做日常维护,这样会更加省钱。我们有一个由4个拥有物理学博士学位的临床物理学家组成的团队,他们可以帮助我们,包括哪种类型的设备放在什么地方,如何正确的维护,如何正确的进行测试,以确保患者和我们工作人员的安全。还有一个由九个物理学家组成的科研团队,受政府的资金支持,做设备研发,新设备、新技术和新软件。

6.质量运营管理部岗位职责 篇六

【摘要】目前电信运营商均在进行各类网络及数据的集约化，集约化过程中数据涉及较多环节，任何一个环节出现问题都会影响数据质量。本文对数据质量管控内容、运营商数据质量现状做了深入研究，详细论述了如何借助系统，通过数据质量监控和数据质量分析等手段，发现数据质量问题，并针对可能出现的各类数据质量问题，提出了切实可行的解决方案。该体系方案已在中国电信多个数据集中项目中得到了实施，并取得了良好的应用效果。

【关键词】质量监控 质量分析 数据补救措施

“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域。”大数据时代的来临，为企业特别是运营商带来了前所未有的机遇，与此同时，数据分析及应用的挑战也接踵而来。运营商所需存储处理的数据量惊人，数据来源及结构繁多复杂，要想充分发挥大数据所赋予的价值，必须拥有可靠、准确、及时的高质量数据。

只有从高质量的大规模数据中提取隐含的真实有用的信息，运营商才能做出更加精准、更加符合市场和客户需求的决策，否则大数据的优势将化为泡影。为此，运营商需要更加注重大数据时代下的数据质量。

一、数据质量管控内容

数据质量管理，是指对数据从计划、获取、存储、共享、维护、应用、消亡生命周期的每个阶段里可能引发的各类数据质量问题，进行识别、度量、监控、预警等一系列管理活动，并通过改善和提高组织的管理水平使得数据质量获得进一步提高。数据质量通常通过以下几个维度来衡量：完整性、准确性和及时性。完整性指的是数据信息是否存在缺失的状况，数据缺失的情况可能是整个数据记录缺失，也可能是数据中某个字段信息的记录缺失。准确性是统计数据质量在统计信息客观真实性方面的体现，是统计数据使用者的首要要求。数据的准确性包含正确性和有效性。及时性是统计数据质量在统计信息的时间价值上的体现，及时性对于数据分析本身要求并不高，但如果数据分析周期加上数据建立的时间过长，就可能导致分析得出的结论失去了借鉴意义。

二、产生数据质量问题的原因

数据分析系统的灵魂是数据。“脏数据”，即数据质量差的数据，它们的存在直接影响了分析系统的使用质量。如果数据仓库中存在着大量的不可信赖的脏数据，那么基于它所做的分析项目就会受到极大的影响。因此提高数据质量是运营商大数据分析必须面对的问题。为了更好地解决数据质量问题，就必须对脏数据来源有个清晰的了解。归结起来主要有3个来源：源系统、数据集成过程及数据分析过程。

致使源数据系统中存在脏数据的原因主要包括：数据实施过程中完整性受到破坏但未被发现；软硬件故障导致数据质量被破坏；不同的源系统的数据相互之间不一致，这可能由于各系统来自不同的厂商，没有统一的数据定义，没有采用统一的规则等；没有正确的命名规范或数据定义，可能会导致统计上的混淆。

第二大产生脏数据的过程就是在源数据加载到数据仓库之前的清洗、加载流程，即数据集成过程。由于录入到数据仓库的数据来自于各个不同平台系统，源数据之间的数据结构、信息编码、数据定义等方面可能都不一致，集成过程就是把这些凌乱的数据源进行整理和统一。而开发人员对数据源系统的业务方面理解的不充分，导致规则理解错误，或者即使规则很明确，ETL开发的过程中也会发生一些错误，例如逻辑错误、书写错误等，这些都将直接导致脏数据的产生。

数据分析建模是指用适当的统计分析方法、模型对收集来的大量数据进行分析，提取有用信息形成结论。在该过程中，可能存在同一指标不同开发人员多个算法、或者开发人员人为处理错误等导致脏数据的产生。

三、传统数据质量管控方式

运营商的各个网管、IT系统经过长期的建设演进，虽然在各系统内部已初具一些数据质量监控手段，但传统的数据质量监控方式仍比较单一，由各自专业网管承担，通常需较多人为干预，效率较低，且数据质量好坏很大程度上依赖于维护人员的业务熟悉程度。目前运营商在进行各类数据的集约化，集约化过程中数据涉及采集层、处理层及应用层等多层面，而且网管、平台数据从采集、处理到大数据应用，需跨多地域多个专业系统，专业领域跨度大且涉及多个厂商及不同接口，存在越来越多数据质量隐患环节，任何一个环节出现问题都会影响数据质量。

传统的数据管理模式逐渐满足不了网络运维管理集中化及大数据分析的要求，难以对数据质量进行有效监控，无法快速对各类数据问题进行溯源分析，且数据质量监控工作各个环节相应的角色和职责等机制未建立，难以支撑数据质量问题的及时处理。

在网管集约化的演进趋势下，亟需建议一套完善的数据质量管控体系，智能化主动发现问题，并改变以往逐层进行问题排查的盲目工作方式。

在该体系下，对跨区域、跨系统数据端到端采集、处理流程进行梳理，设置数据质量监测点，并通过可视化视图使网管维护人员清晰地发现和定位问题出现点，主动地发现解决问题，并采用自动派单及时通知相关维护人员处理，提升数据维护效率及数据质量。

四、建立数据质量管控体系

建立数据质量监控体系需基于统一数据集约及监控平台上从数据质量监控、分析及数据补救几个环节入手，下图为数据质量管控体系结构规划图。

4.1数据质量监控

数据质量主要监控功能包括数据完整性、准确性、及时性监控、数据异常告警以及接口运行监控等。在采集层及数据处理主要阶段设置数据质量检测点，支持对数据质量的全程监控，同时，将监控界面可视化，使维护人员能够快速直观地定位到问题所在。

4.1.1数据完整性监控

对数据的完整性监控，通过系统界面设置各类数据在每个采集周期的监控粒度、系统进行数据完整性检查的时间周期后，应可以看到该采集源下数据完整性监控的矩阵图，该界面提供具体采集信息，包括完整率、采集条数、经验值、完整率阈值等。比如对省平台上报的文件数量或大小波动是否大于阈值进行监控，对省平台上报文件数量、大小与集团平台获取到的文件数量、文件大小是否一致进行核对和监控等，并形成告警，提供可视界面对告警信息的详情查看的辅助功能。

4.1.2数据准确性监控

数据质量监控是以数据的提供信息的准确性为目标。数据准确性监控，主要是针对重点考核的指标进行正确性、有效性的监控和分析。

数据正确性监控。根据同期或历史经验值（可设置）进行重点采集和指标合理性对比分析，能够自动对那些超出阈值的重点指标进行筛选，以及同一指标在不同报表或报告中是否一致对比等。这种情况可能会发生在当其他检查规则都未出现异常时，指标准确性仍可能出现异常，如某天的数据上报文件数量和大小都正常，但文件的部分指标值为0或与上月波动超过阀值。

数据有效性监控。大多数情况下，字段的空值、空字符串、负值、0都是无效信息，或者某些字段有固定的格式，若与格式不相符，我们也认为该取值是无效信息。无效值的比例越多，建模时能够利用的信息就越少。当无效值的比例大到一定程度，我们甚至认为该变量对于建模是无效的。对于无效值较多的变量，我们将首先怀疑数据处理过程是否存在错误。如无错误，对于极差和无效的变量，在建模时将慎用甚至弃用。系统应支持对多维度重要字段数据无效率的分析，当无效率超过阈值时，在下一步数据分析前剔除该部分数据。另外，系统应支持对异常值的原因分析。

及时监控的同时，系统均应形成告警，并在可视界面上提供对告警信息的详情查看的辅助功能，运维人员可及时对这些异常指标进行数据处理和采取相应补救措施，避免这些不合理的采集数据对上层应用决策和分析造成负面影响。

4.1.3数据及时性监控

对数据及时性进行监控，应具备对上报接口是否及时上报或数据处理过程是否在规定的时间内处理完成进行监控的能力。在数据可视矩阵图上应能够清晰地标注出采集及时的数据、延时的数据、采集异常的数据，以及处理延时、异常的数据。

同时，该功能能够对不及时或异常的数据进行及时监控，形成告警，并提供可视界面对告警信息的详情查看的辅助功能。

4.1.4接口运行监控

监控接口是避免故障突发的重要措施。通过分析运行情况，监控接口能实现异常情况的提前预警，有效地缩短故障持续时间。接口运行监控是指采集适配平台对各接口的运行情况的监控功能。

接口监控负责监控与统一适配平台对接的接口，包括接口连接是否正常，连接进程状态，连接数量，数据采集是否正常、网络速率是否正常等。主要根据接口调用返回的异常结果来进行显示。同时，能够支持将接口运行状态形成告警，并以可视界面进行管理。

4.2数据质量分析

数据质量分析功能要求系统能够支持多手段、多维度数据质量分析。分析手段方面，采用总量稽核和分量稽核的全面校验手段。总量稽核的基本算法是对入口源和出口各相邻处理环节的数据，进行数据总量的验证。总量验证需要对所有度量指标进行比对，如总记录数、总次数、总时长、文件大小等。

分量稽核是在总量稽核正确的前提下，从各个角度对重要指标进行稽核，比如对各类重要数据的占比、同比、环比、异常比例、不同节点问是否一致等进行比较，以保证数据的质量。

分析维度方面，可从系统维度、厂家维度、省份维度、接口类型维度等多维度分析。通过总量稽核、分量稽核及多维度地分析处理，系统生成相关的数据稽核报表，从而评定数据质量，并对其进行有效的管理。

4.3数据补救措施

当数据不完整、延时、不准确等状况发生时，应主要致力保障采集层数据质量以支撑上层应用系统正常运行。主要的补救措施包括数据自动补采、人工补采、数据剔除等。

4.3.1系统自动补采

当系统发现数据不完整时，系统应能依据策略自动或手动触发数据补采。数据自动补采策略内容包括补采检查时间点、数据完整率补采阀值等。系统支持定时轮询检测数据完整率情况，当数据完整率低于设定值时，管理服务器会根据补采策略在闲时下发补采任务，自动执行数据补采操作，同时系统应支持补采完成通知配置。

4.3.2人工补采

当通过完整率监控无法发现数据质量问题时（即有时通过数据准确性发现问题），支持通过系统界面，选择相应的补采策略，进行手工补采。可支持进行单个时间点、单个文件、单个指标的补采，也可支持批量补采。

4.3.3数据剔重及填充

在进行数据处理前，有个一比较重要的操作就是去除数据中的重复记录。有时候由于接口或网络的问题，数据源传过来时会存在较多的相同数据，就需要将这些重复数据剔除掉。在进行完整性监控时，需要对源数据和采集数据进行一致性比较，当采集数据量大于源数据时，需要支持对该部分数据进行剔重的功能。

当源系统数据由于客观原因导致无法进行自动或人工补采时，系统可支持维护人员根据数据填充规则对近期缺失的数据进行批量填补，以确保数据的完整性。数据填补规则包括指标的设定、指标值的范围设定（平均值、最大值、经验值，数值可编辑）、数据填补时间段及时间点的设定。另外，可以凭借经验值对由于设备故障或网络等因素产生的异常数据或者偏离很大的数据进行修补，从而保障数据质量。

五、结束语

目前，上述数据质量管控体系方案已在中国电信集团公司网运部的数据集约项目中得到了初步实施及验证。通过该体系系统，维护人员可较快定位数据质量问题所在，数据质量得到了较好地管控。

7.零售药店质量管理部经理质量职责 篇七

1．认真贯彻执行《药品管理法》、《产品质量法》、《药品经营质量管理规范》等法律、法规、规章以及有关政策，加强企业的全面质量管理工作，有效实施质量否决权；

2．指导各部门有效展开质量方针、目标，编制质量计划的指标，并督促质量目标的完成；

3．负责组织起草、编制质量管理制度、质量责任及经营环节的质量程序文件，并保证文件的实施；

4．定期组织召开质量分析会、质量管理员会议，听取质量动态的汇报并作出有关质量问题的处理意见；

5．负责对首营企业、首营品种审批；

6．负责协调部门之间质量管理工作的有序开展； 7．主管质量方面培训教育工作的实施。8．主管药品不良反应信息的监测和报告工作。

8.深化运营转型 促进管理提升 篇八

应对金融危机的严峻挑战强化基础管理

2008年，国际金融危机爆发以后，连年大幅赢利的中铝公司一下子变成了亏损大户，公司陷入了前所未有的生存危机。

面对困境，公司党组当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察、到公司实体企业调研，进行全面对标。对标结果让我们感到震惊：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且管理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。

通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。

金融危机让我们痛定思痛，不强化基础管理，企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事：以强化基础管理为抓手，展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业发展，建设最具成长性的世界一流矿业公司。

在强化基础管理方面，我们对标先进企业，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压管理费用，“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制，总部率先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简管理机构，压缩管理层级，为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，其中，氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，对公司利润贡献达到68亿元，使公司在2010年实现了整体赢利，走出了连续两年亏损的困境。

尽管我们强化基础管理取得了初步成效，但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现管理提升、增强核心竞争力，我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和成功之道进行了反复分析研究，作出了在战略转型中实施运营转型的决定。

在战略转型中实施运营转型深化基础管理

中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化基础管理，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升管理能力和水平，实现卓越运营，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。

运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。我们的具体做法是：

点面结合，立体推进。我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发现问题，查找短板。以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块，做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局。自2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。

三轮驱动，系统推进。我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，改变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯，挖掘问题背后的深层次原因，调整运营系统，改进管理架构，转变理念能力。中铝西南铝企业的“1＋4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标，通过查找诊断，采取了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构，实施扁平化管理，压缩了车间、工区两个管理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线管理人员掌握工具方法，提高现场解决问题的能力；操作员工掌握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。

上下互动，协调推进。我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”，达到上下同心，实现全员参与的目标。

总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障作出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推进运营转型工作，为运营转型提供资源保障。

转型从领导做起，公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参与，形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围，试点企业员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系，形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。

nlc202309051208

固化模式，复制推广。世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式，他们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最佳的实践案例，积累卓越的管理经验，丰富和完善运营转型试点，固化已有管理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基础，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。

经过一年多来运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。

转出了新观念。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要认真做，没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，出现问题从责备到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。

转出了新模式。通过运营转型，改变了以往领导是处理问题的主体、一线员工被动服从的模式，注重全员参与，依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制，把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。

转出了新人才。通过运营转型，我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培养了人才，培养了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。

转出了新成效。通过运营转型，试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13 982千瓦时，达到了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地预计，长期化改善收益每年将达到8亿元以上。

夯实管理基础促进管理提升

在强化和深化基础管理实践中，我们深刻体会到：

创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、赢利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。

夯实管理基础，领导重视是关键。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程，需要领导层有坚定的信心，持久的恒心，从顶层设计推进，改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没改变，管理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。

夯实管理基础，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么，消除心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消除不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处，这样才能调动员工的积极性和参与热情，形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。

夯实管理基础，科学方法是手段。管理水平的提升，首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求，取决于员工的掌握程度，只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法，才能管用，收到实效。

夯实管理基础，深化改革是动力。用人机制、分配机制、管理架构扁平化的改革是推进管理提升的动力，要建立以创造价值为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主的薪酬分配机制。要把善于思考、勇于负重，在深化运营转型、促进管理提升活动中做出突出业绩的干部员工，选拔到发挥更大作用的岗位上来。

夯实管理基础，专业团队是保障。在运营转型中，我们注重专业化团队建设，着力打造政治过硬、业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队。在运营转型的推广和CBS体系的建立和应用中，我们还要探索建立相配套的运营管理职业通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司战略决策的执行和落实有可靠的人才支撑。

下一步，我们将以运营转型为抓手，紧扣“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”的主题，扎实开展管理提升活动，力争经过两年的努力，基本建成中铝特色的运营管理系统（CBS），并在有效运用运营管理系统的实践中，努力形成持续提升管理的一流机制，打造全体党员创先争优、全体员工奋力创新的一流团队，实现以市场化为取向、追求价值创造的一流业绩，为做强做优、打造最具成长性的世界一流矿业公司提供坚实的管理保障。

（责任编辑：罗志荣）

9.质量运营管理部岗位职责 篇九

我国质量管理起步较发达国家晚近半个世纪, 质量教育更是远远落后于美、日、德等发达国家, 以至于国内普遍缺乏高素质的质量专业技术人才, 这也是导致我国产品质量总体水平偏低的一个重要因素。因此, 以市场需求为导向, 以就业为标准发展质量管理工作的高职教育, 实现工学结合的培养模式是改变这一现状的最佳方式。近年来, 机械质量管理与检测技术专业作为高职高专目录外专业已在一些高职院校开设, 毕业生已成为我国质量人才的一股新生力量。合肥通用职业技术学院的于2001年开设了质量管理与检测技术专业 (“机械质量管理与检测技术”专业前身, 2005年更名为后者) , 为了提高人才培养质量, 使毕业生更加贴近社会需求, 专业教学团队在充分了解社会行业以及企业对质量管理与检测技术相关人才知识、能力、素质的要求等的基础上, 对该专业在企业核心岗位工作任务与职业能力进行了分析, 以进行课程体系的不断改革和创新。

1 基于“岗位群”的课程体系构建的基本思路

高职教育的根本任务是培养生产、建设、管理、服务第一线的高端技能型人才。毕业生不但要懂得某一专业的基础理论知识, 更重要的是必须具备某一岗位 (群) 所需要的生产操作技能和相关能力。因此, 专业培养目标和课程体系应突破学术人才培养所采用的学科中心型课程模式的束缚, 根据涵盖职业素质、职业技能、职业知识的职业能力要求, 面向职业岗位群任务需要, 构建“面向岗位群, 重在技能培养”的能力本位为主的课程体系, 做到“尊重学科但不恪守学科化”。具体来说, 合理的高职专业培养目标和课程体系应建立在两个基础之上: (1) 岗位群, 指的是相关岗位形成的或一些相同或性质相类似的岗位集合[1], 是以行业为背景提供给高职教育的最直接和最鲜明的职业性依据。 (2) 职业能力分析, 指的是人们从事某种职业的多种能力的综合, 主要由专业能力、方法能力和社会能力构成[2]。职业能力分析是连接岗位与教学的纽带, 它需要将各岗位群工作职责和任务进行分解, 继而分析出每个岗位所需的各种能力, 这些能力将有助于教育者重组内容, 开发课程, 即按照职业岗位 (群) 实际工作任务、过程和情境, 让教学回归工作实际原貌。岗位群与职业能力分析的成果奠定了专业人才培养模式的基础, 它直接影响到后续开发工作, 对培养目标的设定, 课程体系的形成, 课程模块的设置及实践教学的开展等都起到至关重要的作用。基于“岗位群”的课程体系构建的基本流程如图1所示。

2 岗位群调研与职业能力分析

2.1 岗位群调研

为充分反映历届毕业生就业的真实情况, 机械质量管理与检测技术专业岗位群调研历时近一年半, 从历届毕业生中联系了200余名进行问卷调查或电话访谈;同时走访调查了27个用人单位, 采用问卷、座谈、现场参观等形式综合收集岗位信息, 主要有岗位名称、岗位工作任务、换岗情况等。调查结果显示:作为复合型人才, 学生就业的口径较宽, 因而就业岗位也呈现多样化的特点, 主要集中在计量与计量管理、质量体系运行管理与审核、工序质量控制与检验三类岗位。其中, “计量与计量管理”属于技术工作岗位, 应届毕业生多从事计量工作, 1年后根据个人能力可从事计量管理工作, 并以计量师作为职业发展方向;“质量体系运行管理与审核”岗位属于管理工作岗位, 约30%的毕业生工作1-3年内从事与该岗位相关的工作, 并以外审和质量认证作为职业发展方向;“工序质量控制与检验”岗位在企业中属于综合性质的工作岗位, 需具备较全面的产品知识及质量控制技能, 少数毕业生经3年以上历练, 可具备该工作岗位所需的各项能力, 其职业发展方向为质量工程师。

2.2 职业能力分析

根据就业市场调研结果, 在不同的企业, 相同岗位的工作任务不尽相同, 我们组织了企业专家及数名毕业五年以上的毕业生的展开讨论, 对各岗位典型工作任务进行分解并整理, 完成这些任务所需的职业能力进行分解, 得到机械质量管理与检测技术专业岗位群工作任务和职业能力分析表, 见表1所示。

3 课程体系构建

岗位群与职业能力分析为培养目标和课程体系的构建提供了最原始的基础, 进而决定了一个专业“培养什么人”和“如何培养人”的问题。同时, 考虑到机械质量管理与检测技术专业毕业生不是面向一个企业的某个静态岗位, 而是面向机械行业的所有企业的动态的岗位群, 从业者具备较高的岗位适应能力与拓展能力, 因此, 应当确立以“首岗能胜任、转岗能适应、发展有后劲”为目标的专业人才培养目标和课程体系, 要求学生在掌握基本技能、技术和方法的同时, 具有技能创新能力和持续学习能力, 才能令其在职业生涯中适应不断变化的职业岗位[3]。

基于此, 本专业人才培养目标可表述为:培养德、智、体全面发展, 具备质量管理、检测技术等方面的知识和能力, 能在企、事业单位从事与机械产品相关的计量管理、质量体系管理、工序质量管理等工作的高端技能型人才。

围绕人才培养目标, 结合在就业市场调研中发现的毕业生实践能力、社会能力、创新不足等现象, 我院对机械质量管理与检测技术专业原教学计划进行了重构, 形成了“双平台、双模块”的专业课程体系, 即以公共基础课为第一平台, 增开素质教育第二课堂, 塑造学生综合素质, 培养纪律感、书写能力、计算机能力及基本沟通能力;以职业基础课为第二平台, 领其进入职业门槛, 培养读图与机械产品的基本知识和技能;以专业必修课为第一职业课程模块, 塑造符合岗位群就业需求的核心专业能力;以专业选修课为第二课程模块, 培养专业前沿领域相关知识和技能, 增开兴趣小组、技能大赛及数项职业资格培训等活动或课程, 在充分拓展学生职业潜力的同时, 锻炼其沟通能力、组织能力、团队合作能力及分析和处理问题能力, 实现“授之以渔”的教学效果。图2即为在岗位群和职业能力分析基础上形成的机械质量管理与检测技术专业课程体系。

课程体系的重构在专业教学改革中是为龙头, 在随后的课程开发、教学方法、教学手段等方面, 应持续改革, 走工学结合模式, 借助校外实训基地, 将企业生产中工作岗位的操作流程与规范及先进的质量管理理念和质量文化引入, 形成“课堂工场化, 工场课堂化”的教学模式, 模拟与企业生产现场无缝对接的实境育人环境, 实现“理实一体化”教学, 才能真正实现质量专业人才培养目标与职业岗位群工作任务需求的岗位能力目标的“零距离”对接, 实现培养“生产一线需要的高端技能人才”的高职教育的办学核心与根本任务。

参考文献

[1]林红梅, 容莉.以岗位群为导向的能力教学探讨[J].广东农工商职业技术学院学报, 2008 (1) :37-40.

[2]吕小艳, 罗佳, 李芳.高职模具设计与制造专业岗位群及职业能力分析——以湖南电气职业技术学院为例[J].职教论坛, 2011 (12) :40-41.

10.质量管理专员个人岗位职责 篇十

2. 每天不定时对车间各工序工艺控制参数进行检测，发现不合格后及时向车间反映，督促车间及时进行调整，确保生产质量;

3. 对成品的检测，每批次成品进行抽样检测，对产品质量指标、重量进行控制，发现不合格及时反馈给相关人员，确保出货产品质量合格;

4. 对原料的检测，每次进原料时要测量相关值，检查原料的相关值与检测标准是否一致，发现不符立即上报，减少公司损失;

5.对公司品质管理相关标准与流程的组织实施并进行监督;

6.供应商三证及相关证照的管理;

7.产品检测报告的管理;

8.产品标签、QS标签的审核确认与管理;

11.质量运营管理部岗位职责 篇十一

近年来，国内市场上经常出现“价格串通”、“价格同盟”、“价格峰会”等限制竞争的价格垄断行为，给我国不同企业经济运行带来了一系列不利影响。对此，社会各界要求对价格垄断行为进行立法规范的呼声也越来越高。大力完善价格体系对规范政府定价行为、规制价格垄断行为、转变价格主管部门职能，实现依法治价有重要意义。

二、价格体系的现状

在利用价格进行竞争的过程中，不可避免的会出现破坏市场公平交易秩序、损害消费者合法权益的不正当价格行为。同样，价格竞争的长期发展，优胜劣汰的持续演变，必然会导致资本的积累和集中，资本的积累和集中的进一步发展，又会不可避免的造成垄断。垄断就是对生产和销售的独占，一旦形成，它又会反过来窒息竞争，阻碍生产力的发展，带来一系列经济和社会的危害。

（一）恶意串通，操纵市场价格

双方或多方经营者互相勾结，非法串通一气，直接利用价格共同进行的在相关市场上消除或限制价格竞争，损害其他经营者或消费者的合法权益。通常价格垄断行为有两种表现形式，即滥用市场优势控制市场价格的行为和联合控制价格的行为。

（二）低于成本价格倾销，即低价倾销，又称掠夺性价格

是指经营者为了排挤竞争对手或者长期独占市场，采取阶段性的以低于成本的价格进行商品销售或提供服务的行为。

（三）价格歧视

是指经营者提供相同商品或服务时，对具有同等交易条件的其他经营者实行不同价格，而这种差异并非由于所提供商品或服务成本的差异。

（四）销售环节中不正当竞争行为

是指供应商不规范供货，许诺多种优惠条件，从而扰乱价格市场;经销商低价销售，不按规定区域限价销售;企业内部未能建立价格管理体系、价格管理部门等方面。

三、价格体系制度的缺陷分析

单从涉及价格垄断规制立法的法律法规的范围、数量和规模上看，应该说已经基本形成一定的体系。但是，如果认真研究相关立法的具体内容，则会发现价格垄断规制法律存在如下相当多的矛盾和问题：

（一）立法体例不科学

我国目前尚无反垄断法出台，也就无从在反垄断法中对有关通过价格手段实施的垄断行为进行规制。因此，相应的价格竞争立法集中在《反不正当竞争法》和《价格法》及其他有关法律当中，但这些法律无论是在权威性还是在一致性方面，都存在许多本身无法克服的问题。并且有关垄断价格行为的规定更是处于分散、零碎、不周延的境地。使得相当一部分价格垄断行为由于没有权威的法律依据而得不到及时处理。

（二）立法内容不协调

立法内容不协调主要表现在以下几个方面：1.不同的法律对同一价格垄断行为做出相同或者不同的规定。2.不同法律对价格垄断行为做出名称上完全相同或近似的规定。3.是按同一法律对同一价格垄断行为可以认定成两种甚至两种以上的违法行为。

（三）立法分类不标准

价格竞争违法行为主要分为不公平交易行为和垄断行为。两类行为在性质和危害等方面都有所区别，由此也决定了对相应行为的认定标准和处罚力度有不同要求，如价格垄断行为的危害性更甚，其立法的强制性和公法性更为明显，而不正当竞争法则更多地属于对一般交易习惯的违背，因而更应关注其私法属性。因此，对相关的价格反竞争行为进行必要的区分，对于立法和执法都有积极的意义。

（四）具体规定缺乏可操作性

国家有关主管部门如国家发改委和国家工商行政管理总局等先后制定了一系列的实施性部门规章，但是由于相关规定只是理论上规定，使得相应规章的出台只在形式上增加了规范条文，但实质内容上并没有结合实际现状，加之规章本身不具备与反垄断强制性相匹配的权威性，使得有关规定根本不具有可操作性。

（五）执法机构存在缺陷

价格维护机制的执法机构只是隶属于商务部的一个局(厅级)机关，缺乏独立性、公正性、专业性和权威性。虽然我国价格规制机构的级别高，但职能却很单一，除了定价外，对所有与价格形成有关的因素都无法控制。

四、完善价格体系，提高企业运营质量

完善企业价格管理是一种有效的市场竞争手段，特别是在中国目前的市场经济条件下，价格管理和竞争更是无法避免。对于企业来说，首先要做的就是如何正确地选择价格策略，因为企业只有选择了正确的价格策略，才能避免价格竞争可能带来的各种负效应。这是维护企业利益的前提条件。

企业价格管理的完善包括价格渠道管理，价格市场环境、企业价格管理部门设立、管理部门的管理等方面的内容。

（一）价格渠道管理

科学设定中间商的数目与空间分布、完善渠道结构是有效进行渠道协调和控制的重要前提。一定区域内生产企业所选择的中间商的数目越多，那么虽然其销售量在市场导入初期会有较大的增长，但过多中间商的介入势必加剧价格竞争并产生激烈的渠道横向冲突，最后加速产品退出市场的进程。同理，中间商在空间上布局太密，相互靠得太近，也会导致竞争的加剧和渠道横向冲突。因此，科学设定中间商的数量及其空间上的分布，是有效进行渠道协调和控制的重要前提。

（二）规范价格市场环境

企业要认识到经销产品的长远利益将会比竞争产品来得大。这是为什么市场上名牌便利品尽管中间商利润很低，但仍能广泛销售的主要原因。因此，过硬的产品质量、大量的广告宣传和高知名度的品牌形象，是有效避免价格竞争和渠道冲突的基础，也是企业获得市场主动权、有效管理商家价格竞争的最根本的途径。

（三）企业树立价格管理理念

在市场经济条件下，生产企业要树立产品价值观，完善产品价格管理，努力降低成本，提供质优价廉产品给供应商(或经销商)，经销商要从合理价格渠道进货，满足客户需求。从而达到生产企业、客户 (中间商) “双赢”，进而有效避免市场价格战。

（四）企业管理部门完善价格体系

1. 企业必须设置价格管理机构，对商品购、销价格进行跟踪、监督管理。

2. 企业价格管理部门必须与企业运营质量管理部门协调配合，防止企业购销人员在商品购、销过程中违规操作行为。

3. 建立企业商品价格购销奖惩考核制度，维护企业的利益，提高运营质量。

五、结束语

近年来，不同行业的“价格串通”、“价格同盟”的现象普遍，严重扰乱同行业间公平竞争，损害了市场经济的健康发展，导致市场形成价格机制的扭曲。因此，必须建立科学合理的价格制度和体系，打击“价格串通”、“价格同盟”等价格违规、违法行为。基于此，探讨我国企业价格管理体系的完善，进而对于企业完善价格体系，提高企业运营质量，实现企业利润最大化目标具有重要意义。

参考文献

[1]黄恒 如何设计产品价格体系[J]中国乳业2009 (8)

[2]赵全新 聚焦《价格法》:进一步完善新时期价格法律体系建设的对策[J]杭州通讯 (下半月) 2009 (5)

[3]李晋旭, 李克民, 崔丽平, 杨贺, 矿产资源价格体系的理论研究[J]煤炭经济研究2009 (5)

12.当前出版运营管理机制创新 篇十二

关键词：规模化发展；出版；运营；管理

2013年6月，笔者所在的清华大学出版社正式成立专门的出版运营管理委员会，委员会由社务会核心成员和总编办、发行部、出版部等部门主要领导组成，社长和总编分别担任组长和副组长。委员会的主要职能和管理目标为：集中论证重大选题，制定合理的价格策略，提高有效印制率，减少库存积压，提高仓储周转率，降低图书报废率等。许多出版社近年来相继采取了不同的形式来加强图书的运营管理，如北京师范大学出版社自2008年底即成立了专门的运营管理部①。作为基层管理人员，同时也是一线编辑业务人员，笔者对此深为赞同，并产生了些许感触和思考。

一、规模化发展之后呼唤建立运营管理新机制

1.矛盾焦点转移与管理升级

长期以来，出版业同行关注的焦点是选题的策划、流程的梳理、质量的保障和渠道的建立。现阶段，经历了高速发展期后的各家出版社多数已进入成熟期，体量达到一定规模。选题来源方面，大家都已具备较强的策划意识和策划能力；出版过程方面，都已经形成严格规范的操作流程；质量控制方面，已基本具备可靠的质量保障体系；营销渠道方面，已建立与自身产品线相对吻合的发行网络。

目前的主要矛盾转而体现为规模与效益的不平衡发展。具体表现为：出书品种增长过猛，而书均效益滑坡严重；生产码洋即产值逐年攀升，而利润率却呈下滑趋势；库房越建越大，但其扩建的速度难以赶上库存压力的增长速度。鉴于此，出版社的管理重心应顺势而转。

2.转型期新型盈利模式尚待探索

近年来，传统纸质出版业务总体规模和利润空间的萎缩趋势已是一个不争的事实，作为整个传统书业链的源头，业界普遍感觉到：传统出版的低增长和微利时代已经来临，新的增长点举目难觅，严冬的考验正在向我们紧逼，可谓举步维艰。

身为出版人，我们似乎无时无刻不在感受着数字化转型浪潮迎面而来的气息。然而，一方面，信息化的迅猛发展、人们阅读习惯的改变、电子书包和各种阅读器的出现，让出版人看到数字出版带来的巨大机遇；另一方面，数字化出版的方向和出路到底在哪里？大部分从事传统出版业务的出版社目前仍处观望和探索阶段，尚未找到明确答案。事实上，据法兰克福书展和权威调查机构对全球出版业的调查显示，60%的出版业老总认为，数字化给他们带来的赢利微乎其微，目前低于其整体赢利的10%，在国内受调查出版社中几乎没有依靠数字出版支撑出版社利润的②。在这样的一个“青黄不接”的过渡转型期，向管理要效益成为大多数出版社管理层寻求利润增长空间的重要法宝。

3.分级管理与权力回集

大多数出版社在发展初期，都是采取集中管理的模式，社长、总编亲自签批每一个选题和每一份印制任务单，全社一盘棋，统一管理，统一核算，这一时期的管理更重过程。近十几年来，随着规模的扩大和转制的需要，分权制的管理模式纷纷被各大出版社采纳，核算单位被分层分级，或事业部，或分社，实行层级制的目标管理。

时下，上述分级分层管理模式又带来了诸多新问题。比如，过于放权的选题准入制不可避免地会导致“低效选题”和“无效选题”的增加；又如，若对印量不加任何指导和监控，就必然会因为编辑对某些产品过于乐观的市场估计而导致库存的积压；再者，如果没有统一、集中、硬性的图书报废标准和杠杆，就很难有编辑愿意从仓储管理成本的角度出发，将自己的书列入报废清单。因此，从“集中”到“分散”再到某些运营管理功能的再度回归与“集中”，从“过程管理”到“目标管理”再到寻求两者的科学结合与平衡，当是现阶段多数出版社对各项具体编、印、发业务管理模式的必然选择。

二、规模化发展之后运营管理的核心内容

1.严把选题，引入选题评估机制

如果说以量取胜、“眉毛胡子一把抓”是规模化发展阶段的必经之路，那么，进入企业化发展日趋成熟、市场竞争环境日益惨烈的现阶段，实现书均品种效益最大化和人均效益最大化，才是出版社经营首当其冲的目标。此时，精品路线的战略地位便显得愈发重要。库存的积压、退货率和损耗率的上升、“低效品”和“无效品”的频频产生、管理成本的压力、利润空间的压缩……凡此种种出版危机，其最根本的源头都在于选题本身的泛滥。

因而，严把选题质量关，尤其是对重点选题和争议选题进行充分、科学的评估，从而作出选题决策，整体提高“人无我有、人有我优”的优质选题比例，应该是出版运营管理的首要核心任务。清华社的运营管理委员会成立之后，要求各分社的重点选题及规模较大的套系书和丛书都要提交委员会，委员会根据提交选题的集中度和紧急程度，不定期地召开选题论证会。为此，选题责任人需要做好充分的调研和准备，这本身就是对选题进行深度分析和理性思考的过程。会上大家不仅要论证选题的双效益和出版价值，集体作出立项与否的决策，更要摆问题、提建议。这样的“头脑风暴”碰撞出来的火花往往极具价值，能让选题进一步得到全面的提升与优化。同时，为避免主观与偏颇，委员会也正在积极探索建立一套相对科学、客观的选题评估机制，不可否认，这是一项长期艰巨的任务，不能一蹴而就。

2.调控印量，分类分级区别对待

编辑对自己策划的选题普遍怀有一份特殊的情感，就像自己的孩子，怎么看都喜爱有加，加上惯性思维使然、市场的复杂多变，以及基于对书均成本等因素的考虑，往往在印量问题上会容易偏乐观，这是造成有效印制率和库房周转率低下最直接的原因。

事实上，近年来，出版行业普遍的情况是：不仅畅销图书的印量在普遍下降，一般图书的首印量也逐渐走低③。单次印量的下行已成为业内降低风险和成本的共同趋势，印量的调控是精细化管理的重要体现，成为出版运营管理的重要内容。清华社的运营管理委员会在成立之初，就对全社的产品结构进行了分类分级的划分，首先从板块的强弱上有一个等级区分（如计算机类与医学类），其次从主发量上有一个级次量表（如教材类、畅销零售类、普通零售类、专业图书类等），然后结合发行数据的统计和分析，对各板块各类选题的首印量和重印量制定了相应的标准，如需超标印刷，则应提出充分理由，并申请特批。

3.优化库存，多管齐下加速库房周转

日本出版人小林一博在其著作《出版大崩溃》里记录了日本出版业的衰落过程，其中提到的重要特征就是巨大的库存压力和居高的退货率（图书平均退货率在50%的高位）。而我国，出版业也已经进入了“库存”跑赢“销售”的时代。当自身库房不够用的时候，很多出版社无奈选择了将大批图书“寄存”在装订厂的做法，管理风险大增。如此种种现实给出版业的同仁敲响了一记警钟：控制库存、提速库房周转率已成为出版运营管理的当务之急。

上述从源头上对印量进行调控，无疑是缓解库存压力直接有效的手段之一。除此之外，清华社的运营管理委员会在优化库存方面可谓下足了力气：针对进入“长尾期”的无效品和低效品积极寻找消化渠道，如进行特殊渠道和特殊折扣的销售、参加有助于提升出版社社会影响力的捐赠等；甚至采取了强制性的定期报废制度，而且报废的频次有加快的趋势，报废的力度也越来越强；另外，随着按需印刷的兴起和发展，“先发行再印刷”的订单式销售成为可能。清华社作为一家以教材和学术出版见长的出版社，也正在积极为一些特定品类（如教参、学术专著等）开辟按需运刷的通道，为降低库存风险提供一条有效途径。

4.指导定价，以利润最大化为基本原则

随着出版行业企业化程度的进一步深化和各出版社出版规模的增大，图书的定价策略和价格因素对盈利能力的影响愈显重要。简单算一笔账，以一家一年销售约800万册图书的中型出版社为例，假如年销售码洋约3亿元，若平均每本书的定价上涨1元，则年销售码洋能增加800万元，按发货折扣6折计算，实洋就能增加480万元，而这多出来的480万元是净增的纯利润！

纸张价格、印装工价、仓储物流成本等的增加，加之前面提到的首印量和单次印量的降低，都会促发书价上涨预期，对于水涨船高的道理，编辑们心里都是有数的。但这1元到底该涨还是不该涨？是涨0.5元还是涨2元？涨多少就会对读者的购买行为产生决定性影响？到底怎样定价才能实现一本书的利润最大化？还是会让很多编辑在对图书进行定价时举棋不定。针对这一情况，清华社的运营管理委员会将定价原则纳入了出版运营管理的层面，从对全社总体盈利水平的预期出发，基于对行业的总体定价情况进行较为宏观和客观的调研和分析，对我社各板块各类产品的定价标准给予了基本的、大体的分类指导意见。这在一定程度上降低了定价的随意化程度，达到了通过完善定价策略实现盈利能力提升的目的。

5.监控成本，让“节流”为利润腾空间

经过规模化发展后的大部分出版社基本都实行了核算单位层级化管理，下属的各级核算单位都是“独立核算”和“自负盈亏”。在这种管理模式下，成本的掌控似乎也应完全下放。但是，如前所述，在传统出版业利润缩水的现阶段，分级管理的模式也带来了新的问题，部分权力和职能有重新归集的必要，如对成本的适度监控。

清华社在运营成本监控方面历来都有比较完善的监督和调控机制。笔者亲身体会，从出版运营管理的层面，至少从以下两大方面对全社的成本进行了总体的把握和监控：在生产成本方面，对排版公司、设计公司、校对公司、纸张供应商、印刷厂、装订厂等进行统一考核、招标和管理；在运营成本方面，遴选性价比高的物流服务提供商、网络通信服务提供商、办公用品提供商等。这样，既有统一的质量控制标准和以规模优势赢得的价格优势，又给与了各业务部门可供选择的范围和自由。对成本的监控，最能直接体现“管理出效益”的理念和效果。

三、新机制对编辑业务和管理层面的反推作用

1.选题策划更为深入，论证更为充分

笔者深有体会，这种自上而下的出版运营管理机制运行以来，对策划编辑选题策划思路起到了最为直接和有效的引导作用。选题门槛的提升促使每一位策划编辑对选题进行更加理性的分析和清晰的定位，对选题特色和优势的分析更为透彻，从而对图书的装帧设计、宣传包装等有着直接的提升作用；同时，策划编辑对选题的市场前景必然要进行更为深入到位的调研，将营销环节提前至选题策划阶段的策划意识大大增强。

2.成本意识明显增强，更懂得精细化经营之道

由于选题论证都要求编辑进行成本预估与经济核算，编辑对图书的各项直接成本和间接成本构成有了更加清晰的认识。如笔者所在部门的编辑，前几年虽也有较强的成本意识，但认识还是相对模糊，现在，包括新入职的编辑在内，几乎所有人都能在选题论证的环节，迅速准确地估算出一个选题的盈亏平衡点；选题立项后，成本控制贯穿整个编、印、发的全过程，每位编辑都会主动对版税率、装帧、首印量、用纸、工艺、定价、营销成本等方方面面进行精细的比较和核算，以期为每一个选题找到一个最佳的产出效益比。

3.推动编辑考核机制的优化与完善

出版运营管理工作重心的变化，反之必然引导编辑岗位的考核体系进行相应的调整。如，规模化发展阶段对编辑工作量的要求（列选量、出书量、编加量等）都将退出KPI（关键业绩指标）的范畴；毛利乃至净利很可能成为衡量一位策划编辑业绩和价值最为核心的指标。除此之外，一系列新的考核指标，如有效印制率、图书存销比、选题盈亏比、单品书均效益等，都陆续被纳入到新的编辑考核体系，从而催生一套更为科学、合理、成熟的编辑考核机制。

四、把握几个原则，避免“误伤”

规模化发展之后的现阶段，出版运营管理的目的在于协助各经营部门提升选题质量、控制生产成本、减少库存积压、优化出版物生产价值链，最终拓宽出版社的整体盈利能力。在实际操作过程中，需结合历史的因素、市场的需求、产品的多样性、具体情况的复杂性等，把握以下几个原则，使其正向和积极的调控、指导、协助、支持的职能得到最大限度的发挥，避免将一线的业务部门“管死”，避免“误伤”。

1.依据科学，尺度合理

选题评估机制建立的依据是否合理？对印量的指导性建议如何进行分类和分级？到底什么样的品种可以归为无效品或低效品？印张定价范围怎样才算合理？怎样的定价策略才能实现效益的最大化？所有这些指导性的标准、杠杆和原则，都应该建立在对数据的科学分析和对行业现状深入调研的基础之上，要尽量避免经验主义。

2.程序简化，反应及时

因面临日益激烈的资源争夺和市场竞争，业务部门的工作节奏也越来越快。这就要求上层的出版运营管理委员会或小组的工作程序尽量简化、反应速度尽量加快，如：按需、适时安排重大选题论证会的频率；论证的程序尽可能直指要害，避免流于形式化；尽量缩短各种审批途径，简化各项审批流程。简言之，运营管理不能以牺牲生产效率为代价。

3.政策灵活，松紧适度

出于管理和指导目的而建立的各项制度、规定和标准，应有其普适性和严肃性，但图书产品的个性化特征和市场环境的复杂多变性决定了每一项政策都应具备一定程度的灵活性，如：强制性报废制度若被机械地“一刀切”，则很有可能导致某些大型教材的教参在需要供货时断货而不得不高成本小批量加印的后果。因此，凡事都要从效益最大化的角度出发，把握好政策执行的松紧度。只有这样，出版运营管理才能让编辑“戴着镣铐”舒服地“跳舞”。

随着出版业企业化程度的进一步深化，建立一套科学高效的出版运营管理机制必将成为现阶段推动出版社健康持续发展的必备驱动力。未来各个发展时期的出版业，都将出现不同矛盾和问题的焦点，出版运营管理机制有长期存在和坚持的必要性。当然，一方面其主要职能应与时俱进，始终以解决矛盾、促进效益、加快发展为目标，不断适时调整其管理目标和重点。另一方面，随着科技的进步和信息化的发展，出版运营管理的手段、方法和模式也应不断创新。唯有如此，“管理出效益”的商业法则才能真正在出版业得以健康、长久的体现。

（刘细珍，清华大学出版社外语分社教材事业部主任）

注释：

① 李健威，毕海滨. 出版运营管理机制的构建与展望[J]. 科技与出版，2010 （8）：7～9.

② 宋怡霏. 数字出版发展前景浅析[J]. 投资与创业，2012（11）：49～50.

13.质量管理部岗位职责及权限 篇十三

1、负责质量、环境、职业健康安全管理体系的建立、实施运行过程中的组织、协调、检查和考核工作；

2、负责质量、环境、职业健康安全管理的策划、管理目标的制订、管理方案的编制、检查以及体系管理性文件的控制；

3、在管理者代表的领导下组织实施内部审核，负责对体系采取纠正和预防措施，不断寻求改进机会；

4、制订公司质量工作目标，经审定后组织贯彻落实；并负责督促检查各部门的执行和落实情况。

5、认真贯彻执行国家有关质量管理的方针、政策、法规、规章制度及上级有关规定，协助公司领导组织和推动质量管理工作。

6、负责组织对质量、环境、职业健康安全法律法规的收集，并组织对其做适应性、符合性、合规性评审。

7、组织收集各种质量监控的原始数据，采用适用的统计技术进行数据分析并形成相关报告。

8、认真贯彻执行国家计量法令、法规、和计量政策。制定公司《计量管理制度》并组织实施。

9、负责产品的质量抽检和试验及负责监视和测量设备的控制；

10、组织处理不合格品、检查并督促体系涉及部门的管理工作； 岗位：质量管理部经理

1、组织制定公司质量管理的各项规章制度，报领导审批并严格执行；安排人员将规章制度交有关部门备案。

2、编制符合“三证合一”质量论证体系的质量手册和程序文件，并申请通过认证。

3、组织制定技术标准、工艺标准、服务标准等文件，构建公司质量管理体系；参与公司质量方针、目标的制定。

4、协调公司内外相关部门，积极组织各项质量体系的运作和实施，并根据公司实际情况和客观条件的变化对各项认证体系进行维护，促进其在企业内顺利实施。

5、组织进行原材料的品质检验，严格把关，组织对外协厂的产品质量进行检验评价。

6、组织、指导车间进行生产过程的工序的检验，依据技术文件组织对完工的产品的进行出厂检验，保证产品合格出厂。

7、贯彻实施公司计量管理条例，保证公司计量器具、仪器的准确、灵敏、安全、可靠，满足生产工艺要求。

8、独立公正地行使质量判定权和否决权，负责组织产品质量升级与创优工作

9、负责对质量事故、质量缺陷进行追踪分析，并对质量事故、质量缺陷提出处理意见。

10、指导车间开展QC活动或参加QC小组。

工作权限：

1、建立公司产品质量控制体系及标准，推进公司质量体系的运作与实施；

2、控制公司产品质量，全面提升公司产品的质量水平，从而有效提升客户的满意度和公司的市场占有率。岗位：质量管理部主管

1、遵守国家和企业的各种规章制度、法规。

2、负责产品质量问题投诉和追综。

3、收集质量信息，按规定及时填写质量活动、质量信息报告。

4、协助部门经理搞好管理各项工作。

5、在部门经理外出和不在岗时，在一定范围内负责质量管理部的工作。

6、协助部门经理组织并参加质量事故的分析，起草事故分析报告，并对因质量事故而损坏企业的信誉负责。

7、深入车间和工地，掌握质量动态，搜集质量信息，按有关规定及时填写质量活动、质量信息报告。工作权限：

1、协助质量管理部经理做好部门的管理工作。岗位：质检员

1、不断学习有关业务知识和检验工作标准，努力提高自身的业务水平。

2、按技术标准、检验程序或有关作业指导书的要求，进行在制品、半成品工件的符合性判断，正确做出合格或不合格的结论，并做出标记。

3、在工作中，如发现图纸、设备或工艺流程等不符合有关标准或要求时，有权制止其继续进行生产，同时应及时向有关领导汇报。

4、督促生产车间对产品（工序）质量进行自检，参加对批量产品、关键部件的首检工作。

5、会同成品专检人员及用户对成品包装质量进行抽检，用户无人参加时，自行抽检。

6、一切检验都必须如实、认真、详细填写检验记录，凡质量缺陷负责追踪，明确责任部门、责任人。

7、对不合格品负责督促有关车间、人员将其送入不合格隔离区，并填写返工返修联系单，同时对处理意见的实施情况进行检查。

8、及时反馈现场质量信息，帮助操作者分析原因，配合制订相应的纠正措施，共同提高产品质量。

9、完成部门经理安排的其它工作。

工作权限：

1、通过对具体分管产品认真及时的检验，保证产品的质量水平，将产品的质量缺陷消灭在厂内。岗位：计量员

1、根据检定计划，按时将各类计量器具送上级机关进行检定，并做好记录并存档。

2、负责对计量器具的日常修理和维护。

3、做好各类计量器具的抽检工作。

工作权限：

1、具体负责公司各类计量器具检定，送检计划的编制和实施工作，保证生产中使用的计量器具符合要求。岗位：资料员

1、负责工程施工或产品加工过程中的相关资料收集很整理，督促各职能部门各种相关资料的提供，并有权对资料不及时上交的部门、分公司、车间等进行扣罚。

2、依据资料移交办法催缴各类相关资料，整理并做好产品合格证书等各类台帐。

3、做好领导安排的其它工作。工作权限：

1、具体负责公司质检的原始记录表及竣工资料的收集、整理、归档工作。岗位：内审员

1、遵守相应的审核要求，并传达和阐明审核要求；

2、参与制定审核活动计划，编制检查表，并按计划完成审核任务；

3、将审核发现整理成书面资料，并报告审核结果；

4、验证由审核结果导致的纠正措施的有效性；

5、整理、保存与审核有关的文件；

6、配合和支持审核组长的工作；

7、协助受审核方制定纠正措施，并实施跟踪审核； 工作权限：

14.质量运营管理部岗位职责 篇十四

关键词：企业,不良资产,资产运营,清理处置

企业尾大不掉的低效、无效资产造成了企业资产的冗杂和繁乱,影响了企业的发展速度和精简化的发展模式。企业要快速发展和前进,应当提高资产的运营质量和运营水平,清理处置低效和无效资产,将低效无效的负作用或者作用有限资产价值利用最大化,转化为企业前进发展的养分。

一、企业低效无效资产类型

(一)资金类低效与无效资产

资金类的低效和无效资产是财务处理中最明显也是最影响企业收支的资产类型。资金类的低效和无效资产以基本失效难以收回的应收账款形成的呆账和坏账为主,由于在正常销售中货物已经发出,但是账款钱款方面由于企业方面没有及时催收或者催款不力导致的拖延以及对方企业的财务状况的恶化导致更加难以收回,或者是对方的恶意拖欠导致的仅仅有部分应收账款能够收回,而剩余的资金资产转为现金资产或者其他资产基本无望。资金类的低效和无效资产也涵盖了部分极有可能在一定时限内也无法收回本金的收益率低造成的得不偿失的短期金融资产,这类资产往往是投资失误导致的历史遗留资金类资产,在判断失误形成后,部分企业会选择及时止损以防止更大的损失,也有部分企业会选择暂时持有以待回升,在持有一段时间后,出现较为明显和稳定的回升无望后,这部分金融投资就成为了低收益率的短期金融资产,被划归为资金类低效与无效资产的类别中去。在企业交易上容易形成的资金类的低效和无效资产,与销售货物形成的应收账款相对应的还有预付账款。企业在采购货物前的预付定金是企业交付的信任类的部分货款,但企业不总是能收到达到质量要求的材料内容,可能存在着需要返工修改或者需要退款的结果。有些企业还存在着由于会计核算和内部控制制度无效或失效形成的账款未能及时核算和处理成本费用造成的账面光彩,但实际上已经被使用的原材料等内容没有被核算的情况,实际资产少于账面资产,因而也计入无效资产范围内,体现了企业的财务管理水平中的核算问题。在退款问题上,预付款项的收回往困难,也导致了低效和无效资产的出现。另外企业在日常的投资和发展生产中还有汇率变化购进的原本的外埠存款和其他杰出款项,也可能导致了资金类低效无效资产的形成和企业资产的实际流出,造成企业损失。

(二)实物类低效和无效资产

实物类资产的低效和无效表现较为明显,判断上相对容易,处理周期较长的实物类低效和无效资产往往体现在固定资产上。在资产管理和盘存上,由于盘查少,很容易出现账实不符的情况,而实际上资产不存在的状况会形成实物类的低效和无效资产,来弥补账实之间的资产管理上的差别和问题。在已经购置的固定资产中,由于技术的发展和革新造成的设备资产淘汰也不在少数,已有的存在的固定资产造成的材料上的浪费或者货物已经适应不了当前的发展或者相较于购置新设备生产新类型货物的价值较小,会导致设备的淘汰,形成不良资产。除了企业力求发展导致的自我革新和淘汰之外,也有外部环境和经济周期的变化导致的资产被动淘汰,以火电厂为例,由于行业周期的变化和清洁能源的提倡与建设,火电厂被要求逐渐减少,生存和发展空间被压缩,发电规模缩小,需要的发电设备和生产设备数量要求上减少,导致了材料和设备上的沉积闲置,成为企业待处理的低效或无效资产。正常情况下淘汰的实物类固定资产则主要表现为自然或人为损坏造成故障形成的低效或无效资产以及财务上计提折旧完毕的固定资产等。它们在实际存在中不能导致新的经济利益的流入,或者其保存和维护费用已经超过了资产能够产生的经济利益。

(三)投资形成的低效与无效资产

企业在发展过程中,尤其是上升阶段和成熟阶段,在已有的经济发展基础上,可能会探索新的行业发展和尝试新的前进方向,存在着探索期的投资失误或者是决策错误导致的盲目投资问题。在衰退期的企业,则可能会有转型探索上的病急乱投医和过往在快速盈利时期为利润复制或者完成绩效指标进行的建设,造成了企业低水平重复建设中的资产遗留。在企业投资的过程中,后期的企业发展受限。企业资金补给不足或者是前期投入过大也容易造成企业的正常发展受阻或者资金周转不灵的情况,对于较大的项目投入,企业对于后期的补给甚至可能影响到企业正常的生存和后续的资金链,在应对上很可能被迫选择放弃,导致前期的建设和投入报废或者停滞,损失上难以挽回,形成了企业的低效或者无效资产。

二、企业清理处置低效无效资产注意事项

(一)选择适合的处理方法

在处理低效无效资产的过程中,首先应当注意外部法律法规的约束,按照市场经济交易的基本原则和规定对低效无效资产进行合规性处理,按照资产处理的流程和步骤执行,透明化处理过程,公开交易情况。在处理过程中,应当对低效和无效资产作出基本的区分和评级,对于资产的市场价值和交换价值由专业处理部门或者财务部门进行市场调查,作出公允价值的基本判断和资产处理上的合理定价。在资产处理过程中,应当由资产拥有部门、财务部门和总负责人多方签字确认和考察,在资产处理前,可以由拥有部门和财务部门分别对资产情况再次考察,由拥有部门确认对本部门确实已经成为低效和无效资产。由财务部门的资产管理负责人确认对企业已经形成低效或无效资产,无法对企业形成新的经济利益流入或者性价比过低的情况。在实际置换中确认资产为已经考察过的对象,经过多方确认与负责表示,形成对资产处理的相互制约,防止在资产处理环节在实际交换中实际置换资产为优质资产,造成优质资产的流失和贪污腐败的滋生。对于在实际置换或者交易环节出现失职或者故意以显著低于该不良资产公允价值进行对外交易的个人和部门,应当追究其渎职责任并查明情况进行处理。对于在处理低效和无效资产上能高于预期或者将低效无效资产开发新的功能利用等情况创造新的收益或价值的,应当进行奖励或者考察其才能考虑令其负责不良资产的处理情况等。在资产处理的过程中,处理人员还应当考察低效和无效资产的形成原因,对于不良资产的高发情况探索根源和寻找防止大量同类低效或无效资产的方法,对于需要注意和警示的,应当形成低效无效资产报告抄送至财务部门、相关业务部门和管理层,做好不良资产的预防建议。

(二)低效无效资产处理的专业性要求

在方法选择上,涉及到了法律法规的基础流程要求和注意事项,以及对交易的内部控制的基本要求。在具体的资产处理上,则需要较高的专业水平和一定的行业处理知识。企业的低效和无效资产的涉及范围较广,类目庞大。在资金类资产上,有金融资产类别和应收账款类别等,在资金类处理上需要较好的证券和金融处理实务经验和理论知识,借鉴其他类似企业的较高效率的处理方法,例如考虑将低效无效资产与其他资产打包进行资金池处理等或者直接选择单项出售来缩减企业的不良资产规模等,甩掉不良资产的尾巴。在处理过程中,根据企业的实际情况和发展风格偏好,做到备选处理模式的多元化,厘清方法上的优劣和后果,为管理层提供辅助建议,陈明利弊。在固定资产设备处理上,对于机械行业,需要机械设备的专业处理知识或者能够与专业人士沟通的基本了解,判断其拆分改造和零件出售价值和整体出售价值或者零件的新利用,力争做到资产转让价值上的最大化和最优化。在投资类资产的处理问题上,需要市场的敏锐度和谈判技能,尤其是对于涉及企业发展和生存的较大的项目,需要寻找合适的买家或者寻找合适的合作投资开发者,既需要较好地沟通和谈判水平,也需要管理层信任和一定程度的授权。对于不同资产的处理,需要不同类型的人才或者专业的不良资产处理人才。资产处置的负责人至少需要在财务和法律上具备一定的知识并且有跨专业通识能力和较好的专业人才沟通技能。对于资产过大或者重要的不良资产,还可以考虑资产处理的外部合作或者外包,寻求法律顾问或者会计师事务所的辅助处理和资源优势。但对于规模较小或者较为简单对企业影响较小的低效无效资产处理,可以由财务部门进行调查后多方确认处理,简化资产处理流程,尽可能选择简单的资产出售或者置换,精简企业资产,减少资产处理中造成的新的损耗或者费用。

(三)低效无效资产处理具有灵活性和可创新性

企业在处理低效和无效资产的过程中,不一定要拘泥于单一和小格局的资产处理与置换模式,可以从企业发展的角度来进行资产上的置换和较大规模的合作。例如对于应收账款或者债券问题,发展期的集团企业或者经营上的优势规模企业可以考虑在债券问题上的不良资产与对方企业进行股权置换谈判,将已经存在的债券上的不良资产盘活,转换成可期待的未来收益的股权股本。具有经营管理优势的企业可以利用其经营管理优势,考察企业在自身管理优势下的发展前景,选择债转股并收购其部分其他资产,要求更多的股权,将对方公司实际控制在己方旗下,以实际控制人身份开展经营活动,形成盈利性企业,壮大自身集团资产规模,拓展自身的业务范围或者探索新的行业前景。创新和灵活性的低效及无效处理方式应当根据企业自身的规模和状况开展,对于规模较小的企业,其不良资产的处理上与大企业的合作,未尝不是新的企业扭亏为盈的发展机会。但新的企业合作模式也可能造成不良资产范围的进一步扩大和后续处置上的麻烦,需要企业在时机和发展上的专业判断和风险承受判断,科学合理的根据自身情况作出选择。

三、结语

企业提高资产的运营质量,首先应当处理冗杂的低效和无效资产,提高资产的平均运用水平后,再合理利用和提高自身的资产运营质量,提高资产的使用价值,减少在低效和无效资产上的人力、精力耗费和资产维护费用。企业在发展中应当保持动态变化,保持最优的发展速度和冲刺可能,在专业化发展中不断寻找新的可能。

参考文献

[1]张红岩.事业部管理中权责不对等的危害及治理[J].东方企业文化,2014(14).

[2]田旺杰.从保定房契看不动产交易价格[J].经济研究导刊,2014(05).