安全环保管理考核制度

安全环保管理考核制度（精选8篇）

1.安全环保管理考核制度 篇一

生产系统安全环保管理考核办法

为有效激励各级人员工作上的主观能动性和提高企业安全环保现场管理水平，根据企业风险防控和日常管理的需要，特针对生产系统制定此考核办法：

一、考核范围

本考核办法主要考核范围为生产管理部、各生产车间、机修车间、仓库、设备部。

二、考核办法

1、为促进生产系统考核工作的开展，公司决定成立“生产考核小组”，小组由综合管理部、健康安全环保部及相关分管领导组成。考核工作由安环部负责，综合管理部负责奖罚的执行。

2、公司领导及安环部将对生产系统进行每日的日常现场检查和至少每周一次的综合检查，辅以视频监控等措施，针对生产系统风险防控措施的执行、隐患整改、现场定置化、环境污染、固废分类贮存、劳动保护、特殊作业过程等进行监控和督促，并按处罚条例进行处罚；

3、考核小组有权对发现的违规或不符合行为开具处罚意见，除通报本人外，处理意见将交综合管理部在当月工资中予以执行；

4、每月初考核小组将对上月各相应被考核部门发现的违规和处置情况进行汇总，并上报公司领导。对于安全管理工作出色的部门将在安全委员会工作会议上予以表扬，表现差的部门予以批评。超过三次以上（含三次）违规和执行规定不到位的部门安全环保管理工作被判为不合格；

5、员工违规除按规定对本人进行处罚外，对分管领导也进行同等连带

处罚，找不到具体违规人员的直接由该现场负责人接受处罚；车间（仓库）主任的各项管理工作应执行而未执行到位的，或月度考核为不合格的，除对本人进行处罚外，对生管部长也进行同等连带处罚；

6、安全管理奖金：各部门主管及部分特殊工种等将视情况按月发放安全管理奖金，违规处罚将从安全管理奖金中扣除。如安全管理奖金不足以缴纳罚金，将从其它月奖金及工资中扣除。

三、考核细则

1、车间（仓库）操作人员：

1）工作期间不按规定穿戴劳保用一次罚款50元； 2）未按规定清理现场粉尘及杂物后交接班一次罚款50元； 3）不按操作规程操作发现一次罚款50元；

4）不按规定定点放置物料、工具、劳保用品等一次罚款50元；

2、维修人员：

1）维修人员不服从所属领导安排工作一次罚款50元；

2）特种作业人员作业证到期未复审通过的不能进行该特种作业，否则罚款50元；

3）维修保养任务结束后不清理现场、整理工具、恢复设备保护设施等，发现一次罚款50元；

4）维修过程中不穿戴规定的劳动保护用品发现一次罚款50元； 5）维修过程涉及登高、动火、密闭空间等特殊作业，必须申请现场部门审批后作业，无票进行特殊作业发现一次罚款50元； 6）未按照审批作业要求违规作业发现一次罚款50元；

3、叉车工：

1）无故超速行驶一次罚款50元；

2）拐弯或进出建筑门口不减速发现一次罚款50元； 3）铲破包并污染室外环境一次罚款50元； 4）停车时货叉悬空或超重运货发现一次罚款50元； 5）行驶中因疏于观察发生碰撞，发现一次罚款50元； 6）叉车使用中发生事故隐瞒不报的发现一次罚款200元；

4、车间（仓库）主任：

1）2）3）4）5）6）7）8）9）10）11）12）13）14）15）16）未按规定检查消防设施并记录发现一次罚款50元； 动用灭火器后隐瞒不报一次罚款50元； 长期占用消防通道一次罚款50元；

未按规定进行日常巡回检查或检测一次罚款50元； 特殊作业未办理审批一次罚款50元；

电动叉车充电时5米范围内有易燃物发现一次罚款50元； 对发现的隐患或整改要求无故不进行整改每次罚款50元； 未按规定定点放置物料或超量贮存发现一次罚款50元； 发生意外事故不汇报一次罚款50元； 安全保护措施缺失发现一次罚款50元；

生产过程出现跑冒滴漏或运输过程意外洒落物料当天未及时清理的一次罚款50元；

上下货完毕当天未安排清理现场的发现一次罚款50元； 未按规定将固废分类贮存的发现一次罚款50元；

未按规定保养维修环保处理设施，更换耗材并登记的一次罚款50元，造成排放超标的按相关规定处理；

向雨排系统排放油类、酸碱液、剧毒废液、废料、废渣等有可能致环境污染的行为每发现一次罚款200元； 部门范围内发现无主烟头一次罚款50元；

5、设备部长

1）特种设备、安全附件等未定期检测发现一次罚款50元； 2）不及时处理设备报修故障，设备带病运行，发现一次罚款50元； 3）未定期进行设备检查并记录，发现一次罚款50元；

4）未制定大中修计划、未登记设备维修保养记录发现一次罚款50元； 5）发电机房柴油储存超量发现一次罚款50元；

6）配电房、减温减压房等操作人员无证上岗发现一次罚款50元。

6、值班经理

1）值班经理应定期巡查，如未按规定巡查，发现一次罚款50元； 2）值班经理巡查中发现的问题必须予以记录，如发现没有记录，每次罚款50元；

3）值班经理除巡查时间和外出处理工作外，应在值班室值班备查，保持值班室电话畅通，如发现非正常外出巡查工作时间不在值班室值班，每次罚款50元。

除上述考核内容外，如发生如下严重安全违纪或生产事故，将追究当事人及负责人的责任：

1）如发现员工在生产区域及仓库吸烟及其它未经允许的动火行为将解除劳动合同；

2）发生一次工伤事故，当事人及负责人将视情况予以100-500元罚款； 3）发生一次安全事故，当事人及负责人将视情况予以100-500元罚款。

四、本考核办法解释权在生产考核小组，从即日起试行。

2.安全环保管理考核制度 篇二

1 资料和方法

1.1 一般资料

选取本院内分泌代谢内科、肾病内科、中医康复科三个病区, 自2013年1~12月在护理管理中实施多方位绩效考核制度, 病区共有护理人员37人, 均为女性, 年龄18~49岁, 平均年龄 (32.40±4.57) 岁;学历包括本科17人、大专20人;技术职称包括副主任护师2人、主管护师7人、护师12人、护士16人。共收治住院患者1 395例, 其中男性688例, 女性707例;年龄18~85岁, 平均年龄 (47.73±11.52) 岁。对照选择2012年1~12月 (实施绩效考核制度前1年) 共有护理人员35人, 均为女性, 年龄20~48岁, 平均年龄 (31.54±4.63) 岁;学历包括本科12人、大专23人;技术职称包括副主任护师2人、主管护师6人、护师10人、护士17人。共收治住院患者1 386例, 其中男性705例, 女性681例;年龄18~82岁, 平均年龄 (46.71±11.43) 岁。两组一般情况 (护理人员人数及平均年龄、患者人数及平均年龄) 比较, 差异无统计学意义 (P>0.05) , 具有可比性。所有患者均排除未成年人、合并精神疾病、智力低下、严重交流障碍、文盲、其他原因不能配合本研究者。

1.2 护理管理方法

实施绩效考核制度通过三个病区所有护理人员讨论后, 制订综合绩效考核标准, 以按劳分配、多劳多得、优劳优得为基本原则, 将护理工作质量、工作量、护理技术难度系数、多方面满意度、医德医风等作为考核标准, 将护理人员工资分为两部分, 一部分为基本工资, 包括岗位固定工资、工龄津贴等, 另一部分为绩效工资, 包括效益奖和质量奖等。基本工资全额发放, 绩效工资根据绩效考核结果发放[2]。每月按百分制标准进行绩效考核, 其中护理工作质量占40%, 包括科内环节质量、护士长检查质量、护理部检查质量等;护理工作量占25%, 包括基础护理量、护理操作量、出勤率、夜班数等;护理能力占20%, 包括三基理论和技能、应急能力、护理技术难度等;满意度占10%, 包括患者、医生、护士满意度等;医德医风占5%, 包括表扬信、锦旗等。另设加分项目如竞赛获奖、论文发表、科研课题等。根据绩效考核情况发放绩效工资, 并与年终评优、学习、进修等挂钩[3]。

1.3 评价指标

(1) 护理三基考试成绩每季度进行护理三基考试, 从题库中随机抽取试卷, 满分为100分, 得分越高表示护理技能掌握程度越好[4]。 (2) 满意度每位患者出院时均进行满意度问卷调查, 内容包括住院环境、护理人员仪表、服务态度、服务及时性、护理技术、健康教育、康复指导等, 满分为100分, 得分越高表示患者对护理工作质量越满意。每月进行医生和护理人员满意度调查, 其中90分以上者为非常满意, 80~89分者为比较满意, 80分以下者为不满意[5]。 (3) 护理质量管理评分从护理安全管理、制度管理及执行落实、分级护理、健康教育、护理水平管理、护理目标管理、护理服务、职责落实这几方面进行考评, 总分为100分, 80分以上认为合格, 得分越高表示质量越好。

1.4 统计学方法

本次研究中所涉及的有关数据均录入SPSS 17.0统计学软件, 计量资料以均数±标准差 (±s) 表示, 组间比较采用t检验。计数资料以率 (%) 表示, 组间比较采用卡方检验。P<0.05表示差异有统计学意义。

2 结果

2.1 护理三基考试成绩

实施绩效考核制度前后护理三基考试成绩比较, 见表1。

2.2 护理满意度

实施绩效考核制度前后患者、医师、护理人员对护理工作满意度比较, 见表2。

2.3 护理质量管理评分

实施绩效考核制度前后护理质量管理评分比较, 见表3。

3 讨论

绩效考核是企业管理中常用的一种管理制度, 通过采取特定的方法和工具, 对员工的工作效果进行考查、评价。绩效考核制度可有效地整合机构中部门、人员的整体力量, 构建更加和谐的工作团队, 最大化地利用人力资源, 充分激发员工的工作动力, 获得更高的工作效率和经济效益。在医疗机构护理管理中实施绩效考核制度, 有助于明确护理工作的目标和方向, 创造公平、公正、公开的竞争氛围, 有利于培养和加强护理人员的责任心、自我约束力, 提高业务水平[6]。

绩效考核制度以护理质量为核心, 实现了护理质量的全程持续控制、持续改进, 有利于提升护理工作质量, 确保护理安全。将护患满意度作为考核的一项重要内容, 促使护士自发树立“以患者为中心”的护理服务理念, 积极主动地开展人性化护理服务, 增强主动服务意识, 使护患关系融洽, 不仅使护理人员自身价值得到体现, 也为患者提供最佳的护理服务。严格按照绩效考核结果分配奖金, 并与评优、进修、晋升等机会挂钩, 建立强化激励、增强绩效意识、约束不良行为, 其中竞赛获奖、论文发表、科研课题等单项加分项目更可激发护理人员的主动学习性、创新性, 充分挖掘其潜在能力, 有利于提高护理人员的综合素质, 对护理队伍的培养具有长远的积极意义。

本研究中实施绩效考核制度后护理人员三基考试平均成绩由之前的 (85.35±10.78) 分提高至 (97.21±3.05) 分, 这一结果提示实施绩效考核制度后护理三基考试平均分明显上升, 护理人员对基础知识的掌握更加扎实、牢固。实施绩效考核制度后患者对护理工作满意度由之前的93.22%上升至99.64%;医师对护理工作满意度由之前的76.00%上升至100.00%;护理人员对护理工作满意度由之前的82.86%上升至100.00%, 上述结果提示实施绩效考核制度使护理工作质量得以提升, 可以提高患者、医生、护理人员三方面对护理工作质量的满意程度。实施绩效考核制度后护理质量管理评分由之前的 (84.75±5.11) 分提高至 (97.43±2.35) 分, 这一结果提示, 实施绩效考核制度有助于提高护理管理工作水平, 督促临床护理工作质量稳步提升。

本次研究结果表明:在护理管理中实施绩效考核制度可充分调动护理人员的主观能动性, 提高工作积极性和主动性, 有利于提高护理质量, 改善护患关系。

参考文献

[1]黄滨, 魏彩兰, 韦海楼.护士绩效考核与激励机制在基层医院的构建与评价研究[J].蛇志, 2014, 26 (3) :356-358.

[2]刘少峰.绩效考核方案在优质护理服务中的实施及效果评价[J].当代护士 (下旬刊) , 2012, 12:190, 封3.

[3]刘海燕.优质示范试点病区临床护士绩效考核方案的设计与应用[J].当代护士 (下旬刊) , 2011, 5:184.

[4]明珍华.绩效考核在护理管理中的应用[J].当代护士 (中旬刊) , 2013, 5:155-156.

[5]方秀敏.绩效管理在优质护理病房中的应用[J].当代护士 (下旬刊) , 2014, 1:181-183.

3.安全环保管理考核制度 篇三

关键词：数字化建设；油田安全环保管理；应用；分析

1.数字化建设的重要意义

1.1数字化建设实现了远程控制功能。数字化的建设简化了从事油田安全环保管理的工作人员对现场设备的操作工作，实现远程控制功能，使得工作人员可以在场外对现场设备实施操控，从而很大程度上减少了工作人员的人身安全隐患。从工作强度上来说，许多场地相继实现了无人值守的工作状态，部分油气站和数字化的装置也实现了自动运行及监控功能，同时，一线员工的工作方式也发生了转变，由以前的直接操作设备逐渐转为通过桌面对设备进行操作及故障维护，从而很大程度上减少了相关人员的工作强度，降低了安全生产的风险。

1.2数字化建设能够建立安全环保监控平台。建设油田安全环保监控平台基本上使油田的生产场所具备实时视频监控环保风险源点的能力，并实时在线监测很多重要的运行数据，如：压力、温度和有害气体含量等，为控制安全环保的风险源点创造了良好的环境。同时该功能的实现也能为处理设备故障提供便利，从而有效地避免了一些不必要损失的出现，很大程度上降低安全生产的风险。

此外，实施数字化安全环保，可以实现油田生产场所中一些重要参数与生产工艺指标的自动控制，从而从本质上提升了设备安全性。

1.3数字化建设能够提高系统调查和处理事故的效率。例如：对长输管线的安装管道中泄露报警定位功能的应用，可以使相关人员及时发现故障，定位故障位置，大大提高了系统应急抢险的效率。同时，各种各样多级监控系统和具有数字化功能的监控设备的运用，能够记录下事故的全过程，包括一些重要数据，所以，工作人员可以利用这些信息快速准确地对事故原因进行分析，有利于事故地进一步解决。

2.数字化建设在油田安全环保管理中的应用

以前我国油田现场生产管理采用的方式为经验管理、大海捞针、人工巡检以及守株待兔等方式。因使用数字化技术，让生产管理方式发生了很大的变化，逐渐趋向数字化和智能化的管理模式。在为企业节约资源提高生产效益时，还应加强对安全环保进行管理的力度，主要表现：一是使油气站库的建设更加标准化。实际是实现岗位的标准化作业，目前受数字化技术的影响，使得我国建设站库的过程中以设计标准化和建设模块化为主要理念，也基本上对站库的工艺流程及功能区模块实现了模块化的建设，因此，不同站点间具有相似的风险源点，并有一套符合实际要求的通用操作规程，实际上就是对岗位进行标准作业的相关程序，它要求工作人员一定按制定的步骤进行实施作业，并要求指出作业过程中存在的风险，很大程度上降低了因工作人员无法熟练操作设备而带来的事故，大大减少了岗位工作人员的操作风险。二是建立起立体化的站控系统和监控系统。传统生产方式中，只允许现场人员对设备进行监控，但是随着数字化技术的发展，已建立起相应的管理平台，使得传统监控模式发生了很大的转变，逐渐由作业区、前指、厂部及站点等多级实施监控，从而形成一套管理、监控到位和信息及时的具有立体化的管理模式，提高了安全管理工作的有效性。三是建设三防四责的体系。根据我国三防四责中的具体要求，建立了联合站、增压站及接转站中集输系统的操作与远程监控系统，使可燃气具有在线监测功能、使外输流量具有在线监控功能、使长输管线的安装管道泄露系统具有报警定位功能。使该体系具备提前预防报警的特点，让工作人员能够掌握管线实际运行状态，及时采取应急措施处理管线泄露现象，从而降低了管线受环境污染的程度及油气中毒的发生。四是安装自动化的装置。为了让采油、注水系统及集输工作自动化程度的更加提高，许多油田企业相继引进新的工艺和设备，例如：拍油机的远停启停装置、智能化的注水撬及数字化的继承增压撬等，很大程度上减少了工作人员现场作业的风险，从而降低了安全环保事故的发生。

3.几点建议

为生产管理提供更多更有效的服务是数字化管理环节的最终目标，而安全环保管理活动是其主要服务对象，所以，我们对其进行建设过程中，还需通过以下几点对数字化管理水平加以提高。

1、在建设数字化的报警通讯系统时，应对接报警信息、短信平台和通讯平台，这样能够为以后工作提供便利，当系统报警后，能够自动判断故障类型及级别，并能通过短信方式使工作人员知晓该信息，从而很大程度上节省了因维修排除故障及应急响应所花费的时间。

2、对各级安全责任进行落实时，应坚持属地管理、直线责任的理念。在数字化的管理模式下，明确各级安全责任，进一步促进由被动执行逐渐转向主动履职方向的发展，从本质上实现安全管理。

3、对数字化的仪器仪表进行检定检验时，应充分发挥其市场化的优点。应与相关单位积极保持联系，按规定对设备进行检定检验，并建立完善的检验制度，强化日常管理及数字化的仪器仪表检验工作，从而提高设备的完好准确性，保障数据真实有效。

4、在对应急预案进行制修订时，应充分利用数字化的运行模式，联系实际情况生产建设，让其得到更好的完善。与此同时还应阵对某些设备损坏停用以及重点数字化网络制订相应的应急预案，加强对数字化应急系统的管理力度，从而积极开展相应的应急工作，大大减少因数字化失效造成的不必要损失。

结语：综上所述，我们可以得出，加强油田安全环保中数字化的建设，不仅能够推动相关企业组织结构、工作效率及生产方式的进一步提高，还能提高安全管理环保的整体水平，从而很大程度上增加了原油产量，同时还对生产过程中的安全环保的稳定形式加以保障。

参考文献：

[1]丁阳，陶荣德，曹海伟.浅谈安全环保管理中油田数字化的建设[J].中国石油和化工标准与质量，2012年8期

[2]何立鹏，齐涛，冯亚军.数字化建设在油田站场管理中的应用[J].产业与科技论坛，2011年11期.

[3]曾勇，李虎，吴刚.长庆油田应急通信保障系统特点与应用[J].甘肃科技，2009年07期.

4.安全、环保施工管理制度 篇四

一、严格执行上级政府有关安全、环保施工的标准和规定，杜绝违章施工，创建文明施工样板工地。

二、认真落实安全、环保施工管理责任制，以JGJ59-99为标准，落实安全、环境施工检查制度。

三、加强安全、环保施工管理的宣传教育工作，悬挂各类安全、环保施工的标语口号，让安全、环保施工的内容和要求深入人心，自觉遵守。

四、认真贯彻落实“预防为主，安全第一”、“广东省文明施工标准及管理规定”。管理人员必须执行《安全生产责任制》，生产工人必须执行《安全技术操作规程》。

五、项目部主动采取有效措施控制现场的各种粉尘、废气、废水、噪音等对环境的污染源。在充分识别环境因素的基础上，主动有效措施控制污染，实施“绿色生产”。

六、以发展绿色循环经济，建设绿色环境和绿色工程为目的，以保护绿色生态和维护企业与社会健康稳定为企业责任，建设环保型、安全型工程。

5.各级管理人员安全责任考核制度 篇五

根据“安全生产、人人有责”和“管生产必须管安全”的原则，为更好的贯彻执行“安全第一、预防为主”的安全生产方针和落实责任，特制定各级管理人员安全责任考核制度。

1、考核内容

（1）伤亡控制指标（根据国家要求及企业的具体情况制定）。

（2）施工现场安全达标目标（合格率、优良率情况）。

（3）文明施工目标（创建文明工地等要求）。

2、安全责任落实

（1）企业的法人代表是企业安全生产的第一责任人，对本企业的安

全生产负总责；所属单位的负责人是本单位安全生产的第一责任人，对本单位的安全生产负总责。

（2）各部门，如生产、技术等按各自的安全职责，对自己所负的安

全职责负直接责任。

（3）项目经理是项目施工安全的第一责任者；项目经理部管理人员

按目标责任分解负各自的安全责任。

3、考核办法

（1）实行逐级考核制度，公司接受上级考核；分公司接受公司考核；

项目经理接受分公司考核；项目经理负责对项目部管理人员进行考核。

（2）根据各级要求及自己的具体情况制定考核办法，明确奖惩。

（3）考核结果作为评选先进、个人立功的重要依据之一。

4、安全责任考核制度化

（1）每月要求至少进行一次安全责任考核，并认真执行不走过场，防止流于形式。

6.安全管理目标及考核奖惩制度 篇六

1、伤亡事故为零，事故负伤频率控制在1.5‰以下。

2、安全达标率100%，其中优良率85%以上。

3、杜绝死亡、火灾等重大事故，实现无重大设备事故，无重大火灾事故、无重大交通事故、无重大急性中毒事故。

4、工地管理具体目标：

（1）西安市安全保证体系贯标工地。（2）西安市标化工地。（3）西安市文明工地。

努力争创省级文明标化工地。

安全考核奖惩制度

第一条 为贯彻落实《安全生产法》，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建立安全生产管理体制，调动广大干部职工搞好安全工作的积极性，切实业安全目标管理，落实安全管理责任，根据项目经理有关要求，结合项目部安全监督管理工作实际，特制定本制度。

第二条 建立安全生产激励机制和约束机制。项目经理设安全生产奖励基金，基金专款专用，奖励基金从总投资中提取3‰的比例和平时的安全检查、事故罚款组成，对在安全生产中作出突出成绩的单位或个人，依据有关奖励办法给予表彰和奖励；对造成安全事故或重大损失的，依据规定给予处罚。

第三条 奖励

1、安全生产包保责任奖。施工前项目经理与各施工班组签定《安 1 全生产包保责任状》（以下简称“责任状”）。责任期间，由项目经理核定，资料齐全，各项责任指标达到“责任状”中要求，将按“责任状”实施奖励。

2、定期检查安全奖。项目经理每月对各施工班组为单位进行安全检查评比，以书面形式下发检查情况通报，对综合得分获得前三名的施工班组：（1）通报表彰；（2）颁发安全生产流动红旗；（3）分别给予10000元（其中施工班组负责人1000元）、8000元（其中施工班组负责人800元）、5000元（其中施工班组负责人500元）（根据所担负工程任务大小调整奖励金额）。

每一季度对施工班组进行安全奖励。根据当季度每月施工班组和施工班组检查结果进行汇总评分，施工班组汇总评分加权值0.25,所属施工班组汇总评分加权值0.75，具体计算如下：

季度分值＝（施工班组3个月综合得分之和）/3×0.25＋（所属施工班组综合得分之和）/施工班组数/ 3×0.75。

季度安全生产达标的施工班组参加综合评比，综合得分85分（含）以上奖励基数为20000元，得分每递增1分增加2000元/分；得分在75分（不含）－85分（不含）之间不奖不罚；低于75分（含）处罚10000元，得分每递减1分处罚1000元/分。对受到业主检查通报表扬（或批评）的单位，项目部将另行给予奖励（或处罚）。

3、每年末对安全生产中作出突出成绩的集体或个人分别给以表彰和奖励。

（二）专职安全员不到位的处罚条款

专职安全员必须持证上岗，履行安全职责。专职安全检查人员必须坚守工作岗位，进行现场检查时，专职安全员脱岗，每人每次对责任人处罚100元。

（三）引发安全事故的单位的处罚条款

1、职工伤亡事故经济处罚：

（1）对发生责任事故的施工班组，按下列条款进行处罚： 发生一次负伤5人及以上事故的，每负伤1人给单位处以1万元、主要责任人500元的罚款；

发生一次重伤3人以上事故的，每重伤1人给单位处以2万元、主要责任人1000元的罚款；

发生一次1～2人死亡事故的，每死亡1人给单位处以4万元、主要责任人2000元的罚款；

发生一次死亡3人及以上重大死亡事故的，每死亡1人给单位处以5万元、主要责任人5000元的罚款。

（2）职工非因工死亡事故的施工班组经济处罚执行上级有关规定。

2、重大经济损失事故经济处罚：

发生机械设备火灾等事故，一次造成经济损失达20万元以上的，给单位处以1～5万元、主要责任人1000～5000元的罚款。

3、对造成职工死亡事故负有责任的领导，按集团公司有关规定给予处理。

（四）引发安全事故的责任人的受罚条款

根据新昌营造建筑有限公司有关规定，如发生安全事故，除对事发 3 单位责任人酌情给予行政处分外，还对事故主要责任者进行经济损失有限赔偿，赔偿标准如下：

经济损失1万元以内的，个人赔偿200至1000元； 经济损失10万元以内的，个人赔偿1000至2000元； 经济损失50万元以内的，个人赔偿2000至4000元； 经济损失100万元以内的，个人赔偿6000至10000元。

（四）安全生产包保责任处罚。施工前项目经理与各施工班组签定《安全生产包保责任状》（以下简称“责任状”）。责任期间，由项目经理核定，未达到《安全生产管理办法》《消防安全管理办法》及《安全标准工地及文明施工标准》和项目经理有关规定，资料等各项责任指标未达到“责任状”中要求，将按“责任状”实施处罚。

（五）安全检查处罚。在日常安全检查中，对发现存在的问题由项目安全质量部下发“整改通知”，责任单位未按规定进行整改，给予责任单位主管1000元的处罚；对未按规定时间上报整改材料的，将对责任单位主管处以500元的罚款；在项目经理每月定期检查安全中对发现存在的问题以书面形式进行通报并视情况给予处罚。

（六）项目经理对下罚款罚至施工班组，受罚单位（个人）的罚款由项目财务部在计价款中直接扣除。

7.安全环保管理考核制度 篇七

生产, “不怕一万就怕万一”。不怕安全行为的一万次重复, 就怕万分之一的疏忽。西方一首民谣说:丢失一个钉子, 坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁, 折了一匹战马;折了一匹战马, 伤了一位骑士;伤了一位骑士, 输了一场战斗;输了一场战斗, 亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失, 是初始条件的十分微小的变化, 但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。

环境保护也一样, 对于企业而言, 安全和环保需要大量的投入和付出, 但不能在短期看出收益。不在于你做对了多少, 而在于你有没有做错什么。一旦铸下大错, 往往后果不堪设想, 损失难以挽回。真正的安全环保管理智慧的落脚点不应是解决问题, 而应是在日常管理中防止问题发生。

一、九十九次与一次

“没有规矩, 不成方圆”。企业靠什么防范安全事故、提高安全生产系数?值勤、巡检、督查, 只不过是形式, 真正的灵魂是内容, 是持之以恒的行动。一句话, 关键是规则能不能执行到位。

黑松林公司生产区的每个要害装置、要害设备、要害岗位的作业区, 都贴着“关注细节, 关注安全”的“大眼睛”标识, 这既是安全屏障, 又是一道风景线。一天, 安全生产许可证发放审查组来到公司, 一位老专家看着“大眼睛”标识问刘鹏凯这样做的用意是什么。刘鹏凯笑道:“意在安全啊。这个标识能唤起员工的安全行为, 防患于未然。每当员工或生产操作时, 或走在厂区, 只要看到这个标识, 就会提醒自己要安全生产。”

一双双“眼睛”无声胜有声。“嘿, 这‘眼睛’还真会说话。刘鹏凯啊, 你将心理学融入管理学之中, 用‘眼睛’标识, 约束安全行为, 既醒目, 又形象, 增添了安全生产的感情色彩, 具有画龙点睛的作用, 值得推广, 值得推广!”老专家不住地称赞。

其实, 使用“眼睛”标识是英国人的发明。英国纽卡斯尔大学的心理学专家在校区设立了一台自助饮料售卖机, 研究人员连续十周在饮料机上方轮流贴上“眼睛”和花朵两种标识, 每周换一次, 以观察这两种标识对人们行为的影响。结果表明, 张贴“眼睛”标识, 饮料机收入比花朵标识高出276%。人们在取饮料时看到“眼睛”标识, 会更主动地付钱。同样, 用于安全管理, 生动形象的“眼睛”, 也会达到高于一般情况下的警示效果。“安全第一, 预防为主”。

安全管理, 需要会说话的“眼睛”。黑松林公司这样做了, 保持了20多年来安全事故为零的记录。“在岗一分钟, 规章六十秒”。安全生产需要两手抓, “两手都要硬”:一手是时刻保持敏感和警惕之心, 这样才不会被常规且反复的工作磨平棱角, 以至麻木不仁;另一手就是抓安全规章制度的落实, 不怕重复, 不怕反复, 只要是能够预防发生安全问题的规章制度, 就要贯彻执行。

一天, 刘鹏凯陪同国内某研究所的几位专家到车间参观。走到生产区大门口, 他指着挂在墙上的“安全双环钟”向大家介绍:“外面的大圆圈标示着一个月的天数, 小圆圈标示着一年的月数;红色的长针指当日, 黑色的短针指当月;右下方是记录栏, 由当天的安全值勤员每两个小时进行一次巡检, 检查人员不定时抽检, 并随时记录在案。”专家们边听边不住地点头。刘鹏凯一边介绍, 一边用眼光搜索着当日的值勤记录, 蓦地心中掠过一丝不安:怎么都到下午了, 今天才记录了一次?

送走了专家, 他马上找来当天的安全值勤员小张。小张振振有词:“今天赶外贸出货, 三缺一, 我因为‘填空’帮忙抽不开身, 就没有及时巡检。唉, 九十九次好, 一次不好也是不好。刘总, 我错了, 随你怎么处罚吧!”

“小张啊, 你真明白就好。九十九次好, 不等于一百次都好!再说, 事故苗头并不因为你做对了九十九次就不来找你, 有一次事故就会毁了那九十九次防范。这是制度, 是铁的纪律, 你懂吗?”刘鹏凯的声音越来越高, 小张的头低了下来。这件事是这样处理的:第一, 让小张写检讨;第二, 让财务科兑现罚款;第三, 利用安全日开展“九十九次与一次”的讨论。

安全管理不是挂在墙上的装饰品, 而是全体员工实实在在的行动。其实, 管理是不见痕迹的, 管理者每天的工作都是考试, 对待九十九次与对待第一次其本质内容没有区别。认真的极致是执著, 而执著的标志是我们如何对待那些看似不屑一顾的小事。现代企业管理者的责任正是, 不仅要让员工明白应该做什么, 更应该让员工知道如何踏踏实实做到位。

二、设一道心灵的“避雷针”

国家安全生产的基本方针是坚持“安全第一, 预防为主”。“安全第一”:要认识到安全的重要性, 在生产中要把安全工作放在首要位置, 优先考虑, 因为它是处理安全工作与其他工作关系的重要原则和总的要求。“预防为主”:安全工作应做在生产活动开始之前, 并贯彻始终, 重点应放在预防发生事故上, 事先考虑事故发生的可能性, 以尽量减少事故的发生, 降低事故造成的损失。

一个初冬的清晨, 刘鹏凯走进生产区, 看着堆放整齐的工具车、排列成行的周转桶, 还有花圃中含苞欲放的茶花, 感到无比愉悦。突然, 车间大门旁边的一只烟蒂跳入他的眼帘。驻足看着四周, 地面上只有几个浅浅的车轮印。烟蒂从哪儿来的呢?莫非有人偷偷在厂区吸烟?这个想法刚冒出来就让刘鹏凯否定了。多年来的安全教育和管理, 员工已养成了不在厂区吸烟的习惯。他弯下腰仔细端详这只烟蒂, 淡桔色的海绵嘴, 仅留一线白, 看来吸烟的人烟瘾不小。烟蒂已被踩扁, 没了最初圆圆的形状……

“刘总, 大清早的看什么呀?”车间主任老丁老远打招呼。

“来得早不如来得巧, 看看这是什么?”

老丁快步上前一看, 脸上不由沁出细细的汗珠:“哟, 怎么会有烟蒂?……刘鹏凯你放心, 班前会我一定查个水落石出, 向你汇报!”

后来, 经查明, 这只烟蒂是昨天晚上供货商卸原料时, 押运员从汽车驾驶室内沾在脚上带下来的。

安全管理是第一管理。看似极小的一只烟蒂却可能造成一个企业顷刻毁灭。管理者对安全隐患, 应更多注重预防。企业应走出事后的、被动的“事故追究型”、“事故分析型”管理误区, 跨入一个超前的、系统的、主动的“事故预防型”管理境界。为未来而预防, 为明天而管理, 全方位、立体式开展安全预防管理, 以安全文化教育, 促进员工自我改善, 为企业安全生产提供驱动力、保障力。就像人患病服用西药, 虽然效果来得快, 但是有副作用;而服用中药进行调理, 效果虽然来得慢些, 但是能够刺激身体的自我治愈能力。“心力管理”的效果就好比“调理”, 以预防为主, 从我做起, 从现在做起, 远离安全“疾病”。

在黑松林公司生产区安全轮值表的一侧, 挂着一段老化了的橡胶管, 像避雷针, 说起它, 也有一段故事。那是年前的一天早晨, 刚上班不久, 刘鹏凯在车间办公室和生产科长等人正商量扩产的事儿。突然, “嘣”的一声, 像从天上落下一个火球, 一道桔红色的光闪过, 随即又消失了, 他们几个不约而同冲了过去。

只见, 现场氧焊工大何一手拿着焊枪, 一手擦着额上的汗, 站在那里, 像被雷打了似的, 呆若木鸡。旁边的老项面如土色, 眼睛瞪着地上的手提式砂轮机, 不知所措。

“怎么回事?”车间丁主任喘着大气问。

“是, 是割枪的橡胶管老化, 有一点漏。”大何吞吞吐吐。

“哦, 那怎么会有火球的呢?”

“一上班, 我就把氧气、乙炔拉到平台, 用割枪割这滴加桶, 老项配合我, 用手提式砂轮机把平台上的焊疤打磨, 谁知才打磨了第一下, 砂轮的火花碰上了氧乙炔, 就, 就燃起火球了。我赶紧关了阀门, 才没闯下大祸。”

听完大何的事情经过, 刘鹏凯一声叹息, 一言未发。看着眼前被吓得魂飞魄散的两个人, 再看看突如其来的惊雷, 内心感慨:生命的长短, 很多时候是我们不能控制的, 但在我们拥有生命的时候, 是可将生命的过程完全控制在自己的手中啊。如果切割之前能按操作规程检查一下, 注意一下细节, 在心灵上设置一道避雷针, 不就可以避免一个安全隐患了吗?

纵观古今中外, 有多少安全事故不是因这一根橡胶管的老化, 一根电线的老化, 一个小小零部件……而造成终生遗憾的呢?事后, 大家围绕一段老化的橡胶管, 对安全操作的每一个环节, 在全厂进行了“三不放过”的反思, 并决定将它挂在墙上作为典型的安全案例, 挂在墙上的一段橡胶管, 似一根长长的戒尺, 重重地敲打神经, 拷问失职, 它会时时刻刻敲响每个员工心灵的安全钟。警醒每一个人, 警醒每一天、每一分钟。

三、绿色的黑松林, 绿色的家

作为化工企业, 应该最大限度地减少对环境的污染, 黑松林结合质量管理、文明生产管理、现场管理, 用最大的努力, 基本上消除了化学品的跑、冒、滴、漏。许多来厂参观的来宾吃惊地说:在整个参观过程中竟闻不到一丝“化工味”, 这不能不说是“奇迹”。在水龙头旁, 有标语提示:“低碳时代, 请节约用水”。可见, 在墙上悬挂的“环境方针:绿色的黑松林, 绿色的家”不是一句空话。

为了推出“绿色胶”, 黑松林人把主要精力投入到创新研究上, 在全国生产水基型白胶的同行中, 第一个打出了“本产品用离子水生产”的口号, 用独特创新的诉求角度, 捕捉到水性白胶的卖点, 将环境 (水源) 与绿色营销作为经营策略, 增强了自身的竞争力。面对繁花似锦的包装行业, 他们先人一步开发了填补国内空白的单组份彩印纸复合胶, 火爆销售, 并荣获轻工部新产品一等奖。当许多企业受“利好”驱使, 企图挤进这一领域时, 黑松林在大获其利之后, 又推出了新一代无毒、无味、阻燃的环保水基型彩印纸复合胶。

为了使员工的环境保护意识落地生根, 刘鹏凯抓住一切机会对员工进行教育。一天, 他到车间查看新上的自动灌装机。老远就听到“咔吱——咔吱——”的机器运转声, 活像深圳民工街舞团的伴奏音乐。灌装机前, 小黄麻利地拿起一只塑料瓶往出料口一靠, “咔吱”一声后, 电计显示屏的计数器便翻滚起来, 数字显示为“500”时, 又自动停下。“哟, 效率真高!”刘鹏凯自言自语, 随手拿起刚灌装好的那瓶胶揣摩着。一旁, 小黄又握起一只包装瓶, “不好……”只听得他大喊一声, 原来小黄刚才只顾着偷偷观察老板, 不小心将瓶子拿倒, 底朝上就开了机。500克白胶将塑料瓶从头浇到尾, 像个雪娃娃。小黄手忙脚乱, 赶紧抓起抹布来了个“海底捞月”, 随后移步到旁边的自来水池, 三下五除二, 打开龙头冲水。“老总, 不好意思, 我……我看见你来了有点心慌, 这瓶胶我按规定赔。”小黄脸涨得通红, 声音都在发抖。“小黄啊, 500克胶没有一碗面钱贵, 企业并不在乎你这几元钱, 我在乎的是环境保护啊!”小黄深深低着的头, 一个劲地点。

原先, 黑松林公司生产一锅胶要用10多吨水, 既浪费又污染。从2004年起, 公司投资数十万元, 建起了250立方米的循环水池, 仅此一项年均节水1000多吨。为了进一步减少污染, 操作工还将所有的出料口用塑料纸保护起来, 防止滴漏。与其他化工企业相比, 黑松林的厂区闻不到一丝异味, 车间里看不到一滴胶水。

刘鹏凯认为, 环境保护是一种责任, 是良心, 对于一个企业, 未必日常运转中的每一个步骤都那么重要, 但要走远、成就大事业, 再细小的环节、步骤都重于泰山, 需要不断规范、提醒、引导。以小黄一不小心的“事”寓“理”, 可让员工通过细小的事实引起警觉, 形成自觉维护环保的共识。在日常工作中, 如果每一个员工都努力从细微做起, 从小事做起, 事事做好, 环环相扣, 我们就会汇集成一个环保卫士团队, 既有青山绿水, 又有黄金白银……然而, 环保在很多人的眼中看到的只是花钱, 是额外的支出。其实, 时时拷问灵魂也是环境保护重要而有效的措施。

第七节生产管理:从层级管理到节点自治

近年来, 黑松林公司及其心力管理知名度渐高, 收获很多赞誉。而对董事长刘鹏凯和黑松林公司全体员工而言, 既然找到了心力管理这把“钥匙”, 如何顺应变化, 在原先成绩的基础上继续求发展, 是摆在他们面前的现实问题。

2012年起, 黑松林公司开始探索员工“自治”。他们设计更加科学、合理的作业流程, 给予员工参与决策、参与管理的权利, 鼓励创新。

一、身边的榜样:锅炉房内的动员会

锅炉房是黑松林公司的一道风景线, 近些年先后接待了上百个单位、上千人次参观, 得到来访者的关注和肯定。2012年春节后上班的第一天, 黑松林全体员工在锅炉房召开了新年的第一个现场会, 放大管理效应, 以此推进生产组织方式的改革。

会上, 大家看现场、挑刺儿、找差距、谈体会, 看着烧煤的锅炉房打理得像厨房, 无不赞赏、佩服, 大家为锅炉房负责人孙石军爱岗敬业、规范自律、尽责奉献的精神所折服, 纷纷表决心:要像孙石军那样, 在各自的岗位上, 把小事做好、将细节做亮, 争做标兵, 为企业稳步、健康、持续发展贡献力量。

内部流程的改革升级, 远非画几个流程图、拟定几个新制度、上几个自动化软件、搞几场培训那么简单。任何形式只是一种辅助, 最重要的是转变员工的价值观、思维方式、行为模式等, 进行深层次的变革。这同样需要用心、“给力”, 进行心力开发。简单说教的方式和硬性规定的手段, 很难改变员工的认知, 而采用感性的情感融动, 触动员工心灵深处, 可使员工自善其心、自净其心, 主动反思。

黑松林公司在内部的锅炉房召开现场会, 现身说法, 现场分析, 启发全体员工将自己每天的工作流程, 从第一道工序开始, 先自行全面梳理, 提出可完善的方面, “自省其身”。大家从生产全过程入手, 逐一“过堂”, 最后锁定“聚合”与“灌装”这两个关键环节。

灌装环节说起来简单得就好比将煮好的“粥”装入“碗”内, 但用什么样的“碗” (包装桶) 装、装多少、如何装等一系列流程, 却大有文章。就拿一只包装桶来说, 从安装手把、压塑料密封圈, 到贴商标、打印生产日期等, 就有7道工序, 而胶水从灌装到成品装箱还有20道工序。如何针对不同客户的不同产品, 找问题、拿措施、定标准, 将规范化管理涵盖所有环节的细微之处, 需要群策群力的思考。

为了营造工作创新氛围, 黑松林公司通过“晨训”、“员工管理日记”、定时学习培训等, 转变员工的思维方式, 强化他们的改革意识;利用“激励栏”、月中厂部稽查评估、月度考核评比, 奖励先进, 鞭挞落后。公司还要求每一个老员工都把自己当做新员工积极参加培训, 发自内心, 孜孜以求, 实现思维模式的转变。

改变现状是一件考验脑力和意志力的活儿, 不仅需要顶层设计, 更需要集中智慧、挥洒汗水。

二、“颠覆性”整改打破管理定势

企业管理的真正境界是自我管理。设计更加科学、合理的作业流程, 需要集思广益、群策群力, 给予员工参与决策、参与管理的权利, 鼓励创新。而无论是技术创新还是管理创新, 都需要打破定势, 打翻惯性。沿用了20年的操作流程能不能更改?不是领料员, 可不可以到仓库去领物资材料?黑松林公司以仓库为试点, 对工作流程进行创新, 并让生产人员参与物料管理。

在车间原先灌装作业的流程是:先领料, 后灌装, 再检验, 最后成品入库。这种传统的方式随着生产规模扩大, 已无法在提高效率上发挥优势, 反而还会产生一些副作用。因此, 黑松林公司将领料这一工序从开工后第一件事, 变为收工前最后一件事, 就是变上班后领料为下班前领料, 让员工一到班就能进入工作状态, 大大缩短了上班后领料的辅助时间, 提高了作业效率。

另外, 黑松林公司还尝试让员工参与管理, 将常规灌装的包装桶、纸箱等辅助材料改由操作工来管理, 不专设监管岗位, 而是通过“库存耗用流转卡”、“生产通知单”控制耗用。这样一来, 操作工“当家作主”, 承担了仓库管理员的部分职责, 现有的仓库管理员则转型为仓库物资管理员, 每天只需对相关流转卡和库存物资进行核对稽查, 将常规的以管物为主改变为以组织、协调、控制、服务为主, 管物又管人。采取这种管理方法后, 生产操作中的领退料程序便省去了。既发挥了员工的潜能、增强了员工自我管理能力, 又简化了工作流程, 真正实现了公司“少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流”的生产运营宗旨。

值得一提的是, 有了员工的主动参与, 黑松林公司的生产部很快便找出生产过程中的“瓶颈”所在, 并进行针对性的调整、优化。例如, 让原有的三只1吨规模的反应釜“下岗”, 改用一只5吨的反应釜进行集中生产、集中灌装, 既方便了生产操作人员、节约了用汽量, 又解决了灌装人员分散操作、不利于管理的问题;根据万能胶的生产过程, 公司鼓励专业人员开展技术攻关, 创新“定时控制装量”, 实现了定时搅拌、自动控制停机, 节时节电。不仅如此, 一线工人的创造性和主动性也被大大激发, 公司经采纳员工建议, 由机修班组自行设计, 在储胶罐罐体上增加了观察视镜, 让操作工在灌装时随时掌握储胶罐的储存量, 方便了操作, 效果十分显著。

彼得·德鲁克认为, 一个组织是否进行了创新, 很重要的一个界定依据是, 是否对能够支配的资源进行了有效的优化。一个效益良好、健康运营的企业, 要让员工认识到变革的重要性, 认识到自我优化、自我变革绝非易事。必须让员工由单纯的被管理者转变为参与者、管理者, 在此基础上的“创新”才是现实的、有效的。

三、从层级管理到节点自治

现代劳动组织管理的目的, 就是为了不断提高劳动效率, 它使员工之间, 以及员工与生产资料之间密切配合, 使劳动时间得到合理的分配和利用。

作为一家生产型的公司, 现有的“以单定产”模式常导致生产计划性不强, 备货发货周期短, 员工工作内容多变等发生。加之黑松林公司本身员工人数少、管理层级少、生产任务大、产品规格品种多、生产任务不集中等实际状况, 车间在组织生产时, 有针对性地推行了节点自治的管理办法。

大家都知道, 人民币只有1、2、5元三种面值, 为什么?因为这三个数字可以组合成所有面值。受此启发, 黑松林公司创造了车间“2、2、3、3组合”:当生产需要二人、三人时, 第一人为责任人;当需要四人、五人时, 两个小组合并, 车间最多组合人员不会超过5人。同时, 整合后的劳动组合将第一人定为责任人, 进一步明确了责任, 工作有抓手, 减少了检查、控制、调整等管理工作。

企业是个小社会, 员工来自四面八方。有老员工, 也有新员工, 干活有快有慢, 力气有大有小, 脾气有好有坏, 有技能强的也有技能弱的, 如果没搞清楚现状, 就不分青红皂白、简单随意地组合定置, 显然不利于员工之间的相互配合, 也不利于生产有序进行, 会无端增加内耗、降低效率。

生产部管理层从实际出发, 对现状进行了全面研究和细致分析, 将看似没有区别的员工尽可能按照不同个性、不同专长进行合理组合, 因人而异, 放对位置, 使员工发挥出最大潜力。

今年以来, 黑松林又在车间生产的组织上做起了文章, 推行节点自治。公司撤销原有生产班组, 根据生产流程将整个车间分为5个节点, 放手员工自主管理, 确保车间各项工作有序推进。

这5个节点涵盖了车间所有的生产、组织行为。每个点设1名节点管理员, 选拔工作责任心强、有一定组织管理能力、熟悉工作流程的员工担任, 他们可以享受管理员岗位津贴, 在车间主任统一领导下, 除完成本职岗位的生产职能外, 对节点实施全过程管理, 全过程负责, 全过程服务。

生产任务如需两个或两个以上节点协同完成, 由车间主任统一调度和协调。节点内设备发生故障, 能自主排除的小故障由节点管理员与设备管理员沟通, 按规定履行传递手续;当设备故障较大或其他紧急特殊情况, 由车间主任统一调度和协调。

考虑到员工工作区域流动性较大, 生产流程环节不确定等因素, 各节点员工以作业区域划分为准, 如作业区域调整, 或跨节点合作, 由车间主任统一协调确定, 做到人跟岗位走, 节点属地化管理。

黑松林车间节点自治的内容涵盖了车间考勤管理、现场管理、定额生产任务管理、工作日记管理、安全环保管理等。通过不断培训和磨合, 现已逐步走上科学化和规范化的轨道, 五大管理员都已经进入管理者的角色, 并且得到全体车间员工的认同。如今, 车间工作忙而不乱, 做到了“人人有事干, 事事有人管”, 效率显著提高。

第八节领导方式:从家长式领导到传道式领导

现代领导者的角色不易。在一家管理良好的公司, 你既要管理, 又要创新;既要有控制, 又要有信赖;既要维护制度与组织层级的刚性, 又不能忽视人文关怀;既要埋头拉车, 又要抬头看路。西方学者、管理学家为此做出很多研究和思考。而东方人思辨的哲学, 似乎更能从本质上阐述作为企业领导者的角色和定位。

一、“家长式领导”还能走多远

人在年幼懵懂之时, 就已经在接受家长的领导, 领导力的概念自然溶于人们的血液之中。恩威并施、以德服人的家长式领导风格在中国有着深厚的文化根源。上个世纪90年代, 一些学者基于对中国台湾、香港地区以及东南亚部分国家的中国家族企业的研究, 总结出华人社会特别的领导管理风格——家长式作风。家长式作风植根于中国传统文化, 企业领导者如父亲般指导并监督、保护并关怀下属, 而下属对领导者的保护与关怀心存感激并绝对服从其权威。

这种“仁慈的专权”, 凭借简单的管理逻辑, 激发员工无尽的活力, 在很长一段时间内, 表现出令人瞩目的成效。领导者为了在企业内部营造“家”的氛围, 不惜代价地投入, 以期获得员工对公司的认可和忠诚。例如:

——A公司只要工作满五年, 每个农民工都可免费出国考察一次;

——B公司让员工住在有空调的公寓, 请钟点工为员工打扫卫生, 晚上九点还供应夜宵;

——C公司不仅有自己的幼儿园, 还有养老院。有专人种植绿色有机蔬菜并专供公司餐厅, 全方位为员工营造幸福生活。

关注员工, 是为建立员工对于领导者和组织的情感认同;关注任务, 则是建立控制系统, 确保效率, 两者不可偏废。值得注意的是:这些老板往往更关注员工的直接感受, 但在公司运营事务的层面上, 却很少使用科学的管理方法。

随着知识经济崛起, 各种信息爆炸式侵袭人们的头脑, 改变人们的生存的环境和心态。科层制的组织形态遭到挑战和垮塌, 被改写的不仅仅是商业的竞争格局, 还包括老板和员工的世界观, 人们对工作场的诉求, 个人和工作的关系也在发生微妙变化。

在互联网时代, 客户的需求快速迭代, 企业的产品需要更加智慧, 员工不仅要“用情”, 敬业爱岗, 投入情感去工作, 更要“走心”, 主动投入自己的思考和才华。同时, 新生代员工个性张扬, 追求自我实现。“我这样做是为你好”般的说辞越来越令他们反感叛逆, 直接被贴上“情感绑架”的标签。他们不再满足于企业提供的“幸福”, 再好的组织环境, 如果没有人性释放的空间, 都会让人不再满足。在没有机会的“大家庭”, 即使天天发放福利, 也会令人总想要逃离。

一个能够让员工在工作中感受到“幸福感”的公司是令人向往的。陈春花认为在互联网时代要提升员工幸福感, 需要组织在两件事情上要花工夫:一是组织要有支持资源给到员工, 要让员工能够感受到这样的帮助。那些新兴的叫做互联网技术的企业, 他们会让员工得到很多这种资源, 包括读书的资源、弹性工作的资源、协同工作、照顾家人、满足他的旅游的欲望等;二是让员工怎么能够拥有主人翁的这种感受。当一个人发现自己在组织里能够真正是一个主人的时候, 幸福感是会提升的。

二、塑造人心为主, 做传道式的领导者

在研究刘鹏凯的领导方式之前, 让我们看一看他自己对心力管理的解读:

“习惯养成点点滴滴, 却如春风化雨迎来一派勃勃生机。心力管理需要我们解开束缚在身上的绳子, 打破常规思维和做法, 付诸抚育子女一般的细心、真心、耐心、诚心、信心, 才能征服员工心灵。俗话说得好, 每个人都有心脏, 但非每个人都有心灵, 在工厂, 产品是靠员工生产的, 而员工的‘生产’的优劣, 是靠企业家自己用心灵来‘生产’和决定的。”

“总之, 心力管理注重的是员工心智模式的培育, 注重解决问题的思维方法的训练。工厂文化建设, 一般需要经过三个过程。第一是认知阶段, 让员工初步了解文化及其重要性, 了解什么应该, 什么不应该, 什么是底线;第二是认识阶段, 让员工从内心感到企业文化的必要性、正确性, 开始认同企业的核心价值观, 并初步转化为行动;第三是认同阶段, 当员工有了情感投入和体验感悟, 对企业文化的认同由认识层面深入到情感层面, 并全面转化为行动, 继而从行动养成习惯, 并能够长期坚持, 这就使企业核心价值观 (企业之魂) 真正落地。一个企业, 只有员工的心智模式改善了, 思考问题的角度改变了, 我们才有可能从本质上学会如何面对工作中层出不穷的问题, 以及从源头上去思考解决问题的办法, 从而由内而外地改变行为模式, 提高解决问题的能力, 实现‘人本’到‘心本’, 从‘心本’到‘心力’的飞跃, 并随着实践的发展而发展。”

如上所述, 刘鹏凯的领导方式, 与基于价值观的领导十分符合:从组成要素、领导过程、特征各方面, 都是一个活生生的“基于价值观”的领导。心力管理的本质是文化管理, 即用核心价值观来管理, 它自然是基于价值观的领导。

心力的管理, 就是对人的影响, 对人心的影响, 这在管理学中属于领导力的范畴。以文化人, 是企业文化的最重要的功能。用心力管理的语言来表述, 就是塑心。塑心, 当然是塑良心、塑爱心、塑雄心。用企业独有的价值观、传统和风俗, 塑造出员工的进取之心、报恩之心、敬业之心、友爱之心、奉献之心, 这样的员工队伍才是战无不胜的。

心力管理模式下的的塑心方法, 可以概括为五种——示范法、纠错法、灌输法、自净法和养成法。

示范法

初春的傍晚, 太阳在西山, 刘鹏凯和新来的大学生小王带着科技洽谈会上的收获满载而归。车窗外, 春光万里收不尽, 他俩的心情好极了。“厂长, 吃个桔子吧!”细心的驾驶员小周怕会议散得晚, 又要赶路, 买了一袋桔子放在车上。接过小周递来的桔子, 刘鹏凯转手递给坐在前边的小王一只, “来来来, 你先来”小王连忙摇手推辞, “拿去吧, 出门在外就是伙伴, 应该互相照应嘛!”他边说边剥着红彤彤的黄岩蜜桔, 将桔皮放在一边的塑料口袋, 带头吃了起来。

“滋、滋……”车窗的玻璃门开下了一半, 一阵冷风吹进车内, 只见小王边嚼着桔子, 边将手中的桔皮往外一扔, 又迅速关上窗户, 小王随意的动作让刘鹏凯好似吃了苍蝇。

可小王却象什么事情也没有发生那样平静。“小王, 你刚刚剥的桔子皮呢, 来, 放进垃圾袋内。”他凑过去将一边的塑料袋拎起递到小王面前。小王蓦然一惊, 扭了扭身子, 两眼直直的翻着白眼, 脸红得像个关公。

生活中的细节常常不经意间透露了一个人的品性养成。一个刚出校门的大学生, 与同学们相处的时间长, 难免带有孩子气。年轻人热情奔放是个优势, 但不拘小节未必是件好事。随手扔下一块桔皮不算什么大事, 但是, 如果形成乱扔东西的习惯, 在工作中就太可怕了。作为一名厂长, 这种“小事”也该管。当然, 要让员工文明, 自己必须先文明;要让员工讲公德, 自己必须先讲公德;要让员工明白荣辱, 自己必须首先明白荣辱, 这是一种氛围管理, 体现的是一种榜样的力量。

“知错必改”是中国的一则古训, 但达到这种境界的人并不多。

一天下午, 距下班还有十多分钟, 刘鹏凯从生产部门前走过, 看见生产部长老丁正在换工作服准备下班。见此情景, 他不问三七二十一, 挂起轴子就念经:“只有落后的干部, 没有落后的群众!现在就准备下班了!”他的一番“狂风暴雨”刮得老丁怔在那儿, 委屈的泪水在眼眶里打转。

下班后, 办公室主任小胡悄悄跑来告诉刘鹏凯:丁主任已经连续两天下班后去打吊针了。一句话惊醒梦中人, 他心中一阵不安, “走, 胡主任, 我们去医院看望老丁去!”

古希腊菲德拉斯说:上帝让我挑着两个箩筐来到了人间, 前面的箩筐装的是别人的过失, 后面的箩筐装的是自己的过失。刘鹏凯一路自责, 为什么我们总是很清楚地看到别人的过失, 而无法看清属于自己的过错呢?

在医院里, 他们找到了老丁。见到他们, 老丁憔悴的脸上闪过一丝惊诧。刘鹏凯连忙握住他冰冷的手, 攥得紧紧的, 默默无言。看着盐水瓶中上下翻动着的小泡泡, 刘鹏凯心中满是自责:“如果这盐水瓶中装的全是后悔药, 我会把它喝个精光!”

企业的成功需要团队意识, 我们应该相信每一位员工都在向团队意识和奉献精神靠拢。无端的猜疑和无故的指责无疑会伤害员工的自尊心。有时候, 我们看到的只是表象, 只知其一不知其二, 等我们深入调查后, 才发现事情原来并非自己想像的那样, 粗枝大叶害死人, 主观臆断要不得!我们伤害了别人, 也伤害了自己。企业成功与否, 不光看经济效益, 还要看人心向背。在这里, 老板个人的素质和胸怀至关重要。想到这里, 刘鹏凯顾不上旁边还有护理老丁的护士和家人, 大着嗓门对老丁说:“老丁, 我错怪你了, 我在这里向你道歉!”

纠错法

人非圣贤, 孰能无过?但作为一家企业, 必须有一个纠错机制。企业的制度、标准、规范, 就是一把把纠错的标尺。从文化建设来讲, 只有制度这把标尺是远远不够的, 必须加上价值观这把标尺。领导者应该有意识地在纠错过程中, 让员工认识、理解和认同企业的价值观, 改变自己的不当行为和不当思想, 这是塑心的另一个重要方法。刘鹏凯在这方面也是硕果累累。

俗话说, 再平静的水面也会有汹涌之时。抓安全防事故亦如此。

拆迁锅炉房已到了尾声, 一个个大件似秋收后的高梁躺在地上。墙角边一只大水箱上站着切割工老何, 他脚下垫着一块木板, 戴着红色安全帽, 躬着腰, 在切割几处接固定联接件, 淡蓝色的火焰, 呼呼作响, 切割时的火花似在焰放着的响尾蛇, 吱吱的, 一簇簇地跳跳蹦蹦落地上……

刘鹏凯看着登高作业的老何, 正欲说一声“注意安全”, 忽地见他身子挪动了一下, 脚下的木板一翘, 一只脚就跌进了水箱。好在老何眼明手快, 割枪当拐杖撑着, 另一只手抓住一侧的水管。“啊, 好险——”刘鹏凯不由吓出了一身冷汗, 大叫起来。

“怎么回事?”

“老总, 没事没事, 木板有点短, 身子刚刚才一动就地动山摇了!”发现老板在场, 老何摘下护目镜, 似单脚独立的丹顶鹤, 狼狈地站在斜着的木板上, 一只脚还在水箱里没出来。

“脚伤了没有?”刘鹏凯关心地问。

“没……没有……”站在水箱上的老何伸出脚, 不好意思的笑道。

“老何啊, 高处不胜寒呀, 你这个老把式, 阴沟里面还翻了船, 想洗芬兰浴是不是?安全生产麻痹不得啊!”刘鹏凯幽默中带着严肃。

“是, 是, 老总, 都怪我太自信, 一不小心……”老何压了压戴在头上的安全帽, 似失忆后猛然醒悟。

第二天, 工厂宣传栏内贴出一幅“丹顶鹤失足记”的照片配文字, 似警钟长鸣, 引起更多的员工警觉。

还有一次, 刘鹏凯在车间平台巡视, 总觉得安装在反应釜口的那个自行设计的防护罩, 有些别扭, 足像个穿新衣的少妇, 却围着一条脏乎乎的围裙站在灶台上炒菜, 很不协调。车间副主任小严正好在身边, 刘鹏凯便让他换掉。小伙子说话很爽, 拍着胸脯打包票:“马上行动。”

几天后, 刘鹏凯出差回厂, 再到车间平台时, 那些“围裙”面貌依旧, 他什么也没说, 心里却像喝了一杯凉开水。回办公室的路上, 巧儿妈妈养巧儿, 小严刚好从生产科出来, 他俩碰上了。

“小严啊, 一个多星期前我让你做的事, 做了吗?”

小严直翻白眼, 左手摸着头, “老总, 什么事啊, 你说白了好吗?”

“反应釜釜口上的罩子换了吗?”刘鹏凯开门见山。

“噢, 老总, 不好意思, 这几天太忙了, 我都给忘了!”小严有点不好意思。

看着眼前这个嘴上没毛, 办事不牢的年轻人, 刘鹏凯长叹一声, 心里不是滋味。这个小伙子已经有两三次忘事了, 得让他尝尝忘掉的苦头!

“小严, 下班后在厂里等我, 到一品香喝酒。”刘鹏凯给小严发了一条短信, 看着远去的电波, 他忍不住笑了:“今晚你等着喝罚酒了, 饥饿是忘不掉的!”

“老总, 你在哪?我在厂等你两个多小时了。”

“喔, 对不起, 我太忙了, 把这事给忘了, 明天赔酒打招呼!”刘鹏凯短信对短信, 麦芒对针尖。

员工的一些习惯性老毛病, 就像管理中的“擦边球”, 尽管不是什么疑难杂症, 然而用常规的方法来解决的话, 有时会像医生用药, 用多了就会产生抗药反应。现代管理需要用心治心, 用“忘记”治“忘记”, “以其人之道, 还制其人之身”, 是一个不错的选择, 毕竟, 肚子饿了谁能忘得掉呢?

灌输法

企业文化实际上是企业家价值观的群体化, 在私营企业更是如此。因此, 企业家就有一个不可推卸的职责——向员工宣传和灌输自己的理想、信念和企业价值观, 。当然, 时机的选择, 火候的掌握就很重要, 它是领导艺术的一部分。在这方面, 刘鹏凯积累了丰富的经验。

有人说企业的老总既是裁判又是教练, 而在刘鹏凯眼中, 企业的老总更多的是教练。因为当裁判比较省事, 在赛场上只要裁定比赛双方是否违反比赛规则就可以了, 而教练则不同, 不仅要考虑如何运用比赛规则, 更多的要考虑如何帮助自己的队员, 安排战术, 夺取胜利。

一天, 刘鹏凯路过机修车间, 一阵叮叮当当的打铁声由远而近, 他透过窗户只见机修班长小江半蹲在一块原铁板旁, 一手拿着一根烧得通红的厚铁板, 一手用锤子在锤打。哟, 机修间没有炉子, 铁圆怎么变红的?脑中闪烁着那红红的铁圆, 他出于好奇轻轻走到小江旁边, “嘿, 咱们江班在干什么呀?”“老板, 买来的铸铁窨井盖, 明天要铺设, 我在做一根撬棒。”“咱们江班考虑工作蛮周到”刘鹏凯边夸奖着小江, 边话锋一转, “是氧气烧红的吧。”他瞟了一眼竖在一旁的氧气瓶和割枪说。小江点点头, 两只眼睛直直的看着他。“小伙子, 咱们可是同行, 我也是机械出身, 你算算这根撬捧要烧多少氧气才能做成呀, 依我看消耗掉的氧气可买到几根撬棒啰!”刘鹏凯直奔主题, 明确表达了想法。小江惭愧的站在那里, 象个不会撒谎的孩子, 下意识地把手捂在胸口的位置。“到大炉间红一下, 撬棒不就成了!”他轻轻拍了一下小江的头, “还不快去!”小江红着脸, 露出了一口小白牙, 拾起家伙逃一般的窜了出去。

用氧气加割枪来制造一根撬棒, 是特别情况下的一种应急方法, 但在正常情况下, 使用特别方法来制造就是杀鸡用牛刀, 是一种图省事的懒惰, 更是一种浪费了。刘鹏凯心里很明白, 一个人的培养, 首先是人的观念意识的培养。应通过这件事启发员工思考, 牢固树立成本观念和节约意识。

刘鹏凯曾读一篇名为《出租司机给我上MBA课》的文章, 作者是微软中国公司的一位部门经理。说的是一名的哥用科学方法对自己的收入、支出进行数据分析:每天上缴公司380元, 油费大约要花210元左右, 一天开车17小时, 平均每小时固定成本22元, 平均每小时12.5元油费, 每小时成本34.5元。一次, 一位客人打车去火车站。的哥问客人怎么走, 客人说走最近的路, 而的哥跟客人协商从高架走另一条路线, 客人说绕远了, 的哥就让客人按他自己指的线路付车费。假如按客人指的路走需要50分钟, 而按的哥走的路线走只花了25分钟, 虽说的哥多走4公里路, 少收了客人近10元, 自己也多花了1元多油钱, 但对的哥每小时34.5元固定成本来说, 的哥却节省了25分钟的时间。看完这个故事, 你能不感到震憾吗?一名出租司机都能把帐算到此种程度, 而我们科班出身的会计却抱着50万汇票不知放到银行吃利息!刘鹏凯认为, 这不仅仅是个人责任心的问题, 也是黑松林在管理上对金融意识、成本意识宣传得不够。

一个企业, 员工不光是靠管, 还需要有人带路。新来的大学生是人才, 他们有文化, 有知识, 是企业明天的希望。但如何让其在企业这座大学校里锻炼成长、成材, 当家作主, 这是企业老总的责任。王永庆先生说得好:管理最难的是问题的发掘, 而非问题的解决。作为一名现代企业掌门人, 我们需要的是见人之所不能见, 为人之所不能为, 用关注细节之心, 抓住身边的人和事, 引导员工接受你的价值观, 融入你这个团队。

落红不是无情物, 化作春泥更护花。真正的现代企业家, 对于新员工成长, 要像家长关爱自己的孩子一样, 多花一点时间。先苦口婆心, 然后苦尽甘来。

自净法

按照儒家的说法, 人之初, 性本善。与生俱来的良知、良能, 是人们成长的基础。领导者要充分看到员工身上的积极因素, 鼓励他们自省、自律, 把不正确的行为和思想, 扼杀在萌芽中。这种自净法, 是最积极、最有效的塑心方法。

据园艺师的经验, 如果你在种东西期间离开了六个月, 园子就会一团糟。因为杂草长得很小很少的时候, 你没有去除草。管理如园艺, 培养员工, 也必须象园丁那样, 全身心地投入。

一个夏日的下午, 市场部小吕正忙得焦头烂额。一个电话才挂下, 手机又响起, 电话加电话, 让他大汗淋漓也顾不上擦。这一切被站在门口的刘鹏凯看在眼里, 暗地里为小吕的敬业精神喝彩。

“请问谁是市场部部长?”一位客户问刘鹏凯。

“那位戴眼睛的就是!”刘鹏凯朝刚放下电话的小吕指去。

“你是吕部长?”客户走上去问。只见小吕抬头看了一眼, 像个冰棍似的冷冷点了下头, 又埋头拨起电话, 全然不顾这位走进门的客户。

看着这位客户站在他面前, 像做错算术题的学生, 一脸不自在, 刘鹏凯心中不悦:不应拒绝上门客啊!

“来, 请到这边椅子上坐一下!”刘鹏凯边说边递过一支烟, 打破眼前的尴尬。小吕见状挂上电话, 急忙起身, 跑过来递茶, 客户连连示谢, 立即从阴转晴, 露出了笑容。刘鹏凯一言未发, 只是朝小吕看了一眼, 对视中小吕已读懂了旁观者的寓意, 响鼓不用重锤敲嘛。

晚上, 刘鹏凯正在看《新闻联播》, 突然手机响起, 来短信了, 打开一看, 是小吕发的。“老总, 我错了, 事情再多再繁, 我也不该冷落客户!”看着手机屏幕短短的几句话, 他仿佛看到一个年轻有为的企业骨干微笑着走来, 越走越近……

管理中不必惩罚每一个过失, 人生的路上, 没有人能够不摔跤就一直攀登到顶峰, 但是, 每个过失都应该成为一所学校, 引起当事人的反思和自省。为了让小吕记住教训, 刘鹏凯选择了“沉默似金”, 没有回他短信, 有意促他继续自省, 在反思中迸发更多的前进力量。

养成法

养成法的前提是群体规范和群体压力, 组织成员在从众心理的驱使下, 不知不觉地改变自己不良行为和不良思想, 养成新的行为和思想方式, 久而久之, 成长为企业的模范成员。

养成法的关键是, 企业领导者如何构建有效的群体规范。这包括两方面:

第一、组织制度和组织纪律。由组织正式规定的, 靠行政权力强制推行的行为规范。在这方面, 刘鹏凯在黑松林建立了比较完善的制度体系;

第二、组织风气。非正式的、非强制性的行为规范, 它由组织成员互相影响、约定俗成。一般来讲, 所谓组织风气是指组织在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌。黑松林的企业风气很有个性, 也很有感染力。在刘鹏凯的率先示范和企业骨干的努力跟随下, 像有一只无形的手, 推着员工向前走。恰如春风化雨, 润物细无声。

例如:黑松林遵循以人为本、客户为尊的理念, 开展“情感营销”, 形成了浓浓的尊重客户、关爱客户的企业风气, 久而久之, 已经成为大家的共识和习惯。

过完春节上班后不久, 一天晚上, 快十点多了, 刘鹏凯正在看央视的晚间新闻。突然手机响起, 电话那头传来杭州高老板急促的声音, “刘总, 打扰了, 我们傍晚刚从贵公司装回的一车货, 在离泰兴不远的地方侧翻了, 能不能派几个人前去帮助!”他平静的听着高总的求助电话, 这可是新客户的第一笔订单啊!“没问题, 我现在就联系派人前往!”

第二天, 工厂宣传栏里就贴出一则表扬:“何明生等七位同志深夜为帮助客户装卸倾倒的产品, 通霄达旦, 不顾休息……”围观者似向日葵一样, 一朵一朵的聚在一起, 连成片, 刘鹏凯看着眼前被阳光镀上了金边的表扬稿, 恍恍惚惚, 还真分不清是太阳, 还是几个俊男靓女的脸庞——老项, 50岁的人了, 属牛的, 确实象头老黄牛, 什么苦活, 累活抢着干, 从无怨言;小吕, 刚上任不久的市场部部长, 让她在家遥控指挥, 她硬是丢下3岁多的女儿, 跟大伙一起赶到现场指挥……

事隔两天, 市电视台得知黑松林获得了“全国企业文化先进单位”后, 来工厂采访。工厂宣传栏内的表扬稿一下子吸引了摄像机的镜头。记者追问刘鹏凯, 这则表扬稿是否有着黑松林文化的烙印?他笑道:“一个企业需要一种流淌在骨子里的精神, 而这种精神就是文化, 用这种自己独有的文化构筑起来的城墙, 就是支撑企业健康发展的铜墙铁壁!”

客户的一个电话, 看起来事情很小, 但随时随地做好又很难。只有将客户的每件小事都看成大事, 把每一件小事做好做到位, 大事才会随之完整。而若想把每一件小事都做好做到位, 必须有全体员工的一致行动。借助企业制度建设, 特别是企业风气建设, 就能够使企业的理念、价值观, 融入员工的血液, 化为员工的行为习惯。经过这样的养成教育, 在员工的行为中, 时时表现出“一种流淌在骨子里的精神”, 这才是一个优秀企业文化的本质体现。

以文化人, 是企业文化的最重要的功能。用心力管理的语言来表述, 就是塑心。一家优秀的企业, 不仅表现在向社会提供优秀的产品和服务, 更表现在培养出志向远大、境界高尚、技术精湛的优秀员工。

道、法、术、势是中国传统思想的精髓, 清华大学的张德教授以此为理论依据, 开发出中国特色的领导力模型。他认为, 黑松林公司董事长刘鹏凯的领导风格为传道式领导。传道式领导主要从4个方面去影响下级。一是传道, 简单来说就是以文化人, 影响人的思想, 塑造人的心灵;二是明法, 即立规建制, 直接约束和管理人的行为;三是运势, 审势借势造势, 形成恰当的环境和氛围;四是用术, 千方百计, 千种方法, 百种计谋。刘鹏凯经常用“小题大做”来造势扩大影响, 用术也是他擅长的一面, 运用的方法从不重复。道、法、术、势相结合, 但总体是以传道——塑造人心为主。事实证明, 这是一种高明的领导方式。

三、以感情投入凝聚人心

美国女企业家玫琳凯·艾施 (Mary Kay Ash) 有句名言:企业管理不仅是经营, 而且是人情。P和L的含义, 决不仅仅是盈 (Profit) 与亏 (Lost) , 更重要的是意味着人 (People) 与爱 (Love) 。

在一个有家庭氛围的企业, 组织与个人双方容易达成长期的互相承诺。这种承诺可以使员工与企业的利益高度融合, 而不只是一方给钱、一方干活, 随时可以终止的纯粹短期交换关系。在西方职场, 人情有时被视为对私权的僭越, 而对差序格局、关系取向的群体社会尤为突出的中国企业, 尤其是民营企业来说, 情感的投入对管理效果的影响非但显著, 更能激发出组织中人的觉悟、潜能, 间接起到降低管理成本的效果。在黑松林公司, 这一观点得到验证。

又是一轮设备扩产改造。黑松林公司设备科的小伙子们日以继夜、废寝忘食, 在车间连续奋战十多天了。试产成功的当晚, 刘鹏凯备下酒席, 款待参加设备改造的员工们。

“老高, 一车间的那两台设备你功劳不小, 我敬你一杯!”“多谢老总!”“小江, 还记得你装二车间那台十吨反应釜吗, 手指甲都被砸紫了。”“老总, 都七、八年前的事了, 你还没忘。那时我们是用‘葫芦’一米一米、一层一层拉上四楼的。企业发展到今天真不容易……”

酒不醉人人自醉。大家喝得酒酣耳热之际, 刘鹏凯站起来, 抓起酒瓶, 将自己的酒杯斟满, 双手举杯:“伙伴们, 这些年你们是企业发展的“当头炮”、活见证。昨天我们从三间茅屋、两台反应釜起家, 走到现在, 几十台设备, 哪一台没洒过你们的汗水?今天我酒瓶当勋章, 敬大伙一杯!”说完, 他将杯中酒一饮而尽。“兄弟们, 老总从来没喝过这么多酒, 来, 一起为企业兴旺发达干杯!”项目负责人小江有感而发。“嚯——”大家不约而同齐刷刷站起来, “感情深一口闷”, 一个个仰面朝天, 喝得像“朝天椒”, 红红的。上下同欲, 方可胜啊!

刘鹏凯请员工喝酒, 这种不是工作的工作, 不是下基层的下基层, 不是调查研究的调查研究, 不是解决问题的解决问题, 就像一把钥匙, 钻进锁孔, 轻轻一转, 员工的心锁就“啪”地一声打开了。他写过一篇文章叫《关爱员工要“有酒有肉”》, 描述了黑松林其乐融融的“吃文化”:“辞旧迎新有守岁酒;三八妇女节有妇女们的团聚酒;逢十过大生日的员工有全厂共聚的祝寿酒;年轻人结婚, 全公司喝喜酒;新员工来了有拜师酒, 满师了还安排一顿谢师酒;任务紧张、设备抢修, 员工们辛苦了, 几个人干完活儿来一个慰劳酒……醉一口、聚一顿, 可谓‘醉翁之意不在酒’, 热闹非凡, 乐在其中, 言无他。”

也许, 人所需要的不是快乐本身, 而是快乐的理由。“乡下鼓儿乡下敲”, 在黑松林公司, “大碗喝酒”、“有饭大家吃”, 这种原生态的的豪情、趣味可算是快乐的理由。“大聚三六九, 小聚经常有”。尽管有点儿“野路子”, 在严谨缜密的管理学话语体系中根本不足挂齿, 但它确确实实是扑不灭的激情火焰。

企业家要成为一名成功的领导者, 首先要将心注入, 发自内心、掏出真心, 与员工“共情”, 善于制造影响。设宴款待参加设备改造的员工, 其实并不是“喝酒”, 而是让他们感到自己被尊重。这种凝聚作用会使员工的思想、情感与企业的命运紧紧相连, 进而产生强烈的归属感。正如印度著名哲学家克里希那穆提所说:如果有了爱和美, 不论你做什么都是对的, 都会带来秩序与和谐。只要你知道如何去爱, 一切问题将迎刃而解, 就能随心所欲而不逾矩。

短期发展靠做事, 长期发展靠做人。刘鹏凯的心力管理, 是既关心生产又关心人, 认真做事踏实做人的团队管理方式。在感情投入上, 刘鹏凯常说的一句话就是“把我的真心, 放在你的手心。”

当年, 该厂栽植的6棵柿树第一次挂果。金秋季节, 柿子成熟了, 刘鹏凯把全厂干部员工召集起来, 每人分发两个, 可他自己却一个也未吃上。打那儿以后, 分柿子成了厂里的“规矩”, 谁还不去精心爱护厂里的一草一木、一花一果呢。新春佳节, 开个员工家属座谈会, 聚一次餐, 听取意见, 通报情况, 共同支持员工工作;每年春暖花开的时候, 组织全厂干部群众外出旅游一次。

在“黑松林”, 员工每年可以享受一次性医疗补贴。员工子女上学, 从小学到大学都有相应的奖励, 且一次性兑现。被评为优秀员工的家属、销售人员和驾驶员的家属, 厂里每年都组织他们去旅游。销售人员和驾驶员的家属, 都可以按月领到每天3元的辛苦费。钱不在多, 是厂领导的一点心意。年轻人结婚, 厂里送上一个贺卡并附一份礼金, 卡上有刘鹏凯的一句话:“有小家别忘大家。”且明文规定:厂干部只参加婚礼, 一律不吃饭。员工过生日, 厂里送上一个蛋糕, 祝贺生日, 增加气氛。员工父母生日, 送一束鲜花放半天假, 回去感恩。员工这几年收入多了, 有人买了摩托车, 厂里总会送上一顶头盔, 并附一句话:“家人盼你平安归, 富了小家, 别忘大家。”为的是让工人增加忧患意识。建厂十周年时, 刘鹏凯觉得得给工人们送点纪念品, 想来想去, 决定每人送不锈钢两个热水瓶。工人们反映, 都什么年代了, 还送热水瓶?刘鹏凯解释说:“我这个人脾气不好, 看起来冷冰冰的, 但我心是热的, 就像这热水瓶, 同时我也希望大家像热水瓶一样, 对企业满腔热情。也祝愿企业像这个不锈钢热水瓶永不生锈, 亮亮堂堂!”解释得入情入理, 谁能不接受呢!

8.安全环保管理考核制度 篇八

【关键词】数字化建设；油田；安全环保；管理

1.数字化在油田建设中重要性及意义

1.1随着社会经济的快速发展以及计算机技术的不断更新，对于油田的建设和发展来说，进行油田数字化建设，全面实现数字化管理，能够极大地提高管理效率和生产效率，更加有效地利用油气资源，从而更好地提高企业的经济效益和社会效益。

1.2通过数字化建设，形成以中控室为中心的远程控制生产运行模式，实现了生产调度和监测自动化，工作人员可以在场外对现场设备实施操控。

1.3通过数字化建设，能够实时采集、监测生产设备运行数据，实现空间信息的可视化。将所有不同生产部位的诊断和预警信息进行加工组合，能够及时分析处理生产中的各种故障和隐患，及时发现问题并发出应急指令，从而科学、合理、高效地开展管理工作，确保油田生产的稳定性、可靠性和安全性。

1.4通过数字化建设，能够将指挥调度中心由原先单纯的监控功能转变到安全防范和业务监督等多重功能上来，实现安全环保工作由劳动密集型向知识密集型转化，使安全环保工作规范化、系统化。推行数字化，是油田生产组织方式的一次革命，是油田管理方式的一次变革，是企业控制投资、降低成本、提高效益、確保安全生产的技术支撑。

2.数字化技术在油田建设中的应用

数字化技术的应用，使生产管理方式有了很大变化，逐步由自动化向智能化的管理模式迈进。目前，井站实时数据采集、电子巡井、危害预警、智能诊断油井机泵工况、生产指挥的智能专家系统等技术在油田已经得到了广泛应用。

2.1井口数字化建设是油田数字化建设的最底层、范围最广、最关键的现场部分，实现了对现场井口、站点的数据采集和控制。基于物联网的油田数据采集和监控（SCADA）系统，已经能够覆盖油田各个节点。

2.2在实时监控方面，通过广为分布的监控设备、自动控制设备，实现了远程采集油井的示功图、电流图、功率图、三相电参数，远程控制抽油机启停、注水井配注、自动投球、电子巡井、增压点变频连续输油、输油泵自动启停，及时自动报表生成、智能预警，人员闯入井场预警。

2.3在生产管理方面，通过抽油机示功图对油井工况进行诊断分析，通过工况分析制定油井管理措施，通过电量数据掌握油井耗电情况和采取节能措施。

2.4在生产信息方面，设置数据库服务器和WEB发布服务器，实现油田生产信息在油田范围内的信息共享。

3.对油田安全环保管理的几点建议

油田数字化管理平台，有流程监控、功图分析、生产曲线、报表生成、操作日志和报警等功能，有信息完整、实时高效、科学决策、准确掌握系统运行状态、快速诊断系统故障状态等优势，在节约资源与提高生产效率的同时，也为加强安全环保管理工作提供了可靠的监控平台，拥有了实时监控环保风险源点的能力，为控制安全环保的风险创造了有利条件。为了进一步提高油田数字化建设的管理水平的目标，还要从以下几点出发来加强油田安全环保管理工作：

3.1秉承“安全生产、绿色生产”理念，牢固树立“安全第一”的观念，加强安全知识培训和安全宣传教育，注重培养管理人员的主人翁精神和责任意识，促使管理人员由被动执行任务逐渐变为主动担负任务。必须明确在油田数字化管理中管理人员的安全责任，认真、仔细的落实各项安全措施，在思想上重视安全环保管理，防止在管理操作中出现失误。必须严格执行各项操作规程和标准，加强日常生产中的监控力度，积极利用数字化信息资料进行分析研究，及时发现可能发生的事故隐患，坚决采取有效措施消除隐患。

3.2为了提高调度室的调度指挥效率，特别是在事故发生时，及时、合理、动态地调配人员参与抢险，将油田的报警系统与通信平台告知系统对接，短信平台告知系统预先把人员的姓名、手机号、所在辖区、专业等信息编配好预置方案，在接到险情出现的信息后，把险情简介内容输入系统，系统自动给出的抢险预案中抢险人员资料，并按预案以手机短信方式通知各专业的抢险人员及时处理险情。系统可根据短信回复情况得知抢险人员是否获知通知，还可调配别的区域的人员加以支援。在发生安全事故时，监控中心能够通过对报警的类型与级别的判断将报警信息用短信的形式告知相关的管理与维修人员，在保证信息传递准确性和时效性的基础上，为设备故障的排除和安全事故的处理赢得尽可能多的时间，

3.3应从建立新型劳动组织架构、建立快速反应应急体系入手，进一步整合、优化、完善数字化指挥系统的各项功能，创新应急抢险运行模式，加快油田数字化建设新技术、新成果在应急指挥工作方面的转化应用，充分发挥数字化在提高管理水平、减轻劳动强度、提升工作效率等方面的革命性作用，把油田安全环保管理变被动为主动，形成“生产管理实时监控、安全隐患及时预警、事故处置数字指挥”的先进、实用的数字化应急指挥系统。

3.3.1在制定应急预案时，设定指挥流程并框图化展示，然后根据框图流程下达抢险指令，同时系统自动记录时间，最后形成综合抢险记录。这样可以加快调度速度，避免遗漏抢险环节，避免在抢险过程中出现主次颠倒的情况发生。

3.3.2在通知有关单位及个人的环节上，为避免接收信息人未及时查看手机短信，同时要进行一次自动拨号动作，提醒收信人有紧急短信。

3.3.3应急物资协调，根据应急预案提前制订不同的抢险物资预案，出险后系统根据出险类别和级别，结合数据库高级检索功能，自动向指挥人员提供应准备的抢险物资种类、数量和物资所属应急库，当所属应急库物资不足时，自动提供其它应急库位置、距离和物资清单等信息，以供调度。

3.3.4在应急处置过程中，利用事故点附近视频监控系统或者移动视频监控系统，实现对事故现场的实时视频监控，让应急指挥人员实时掌握出险现场周边的各种情况，并由数字化大平台提供现场关键设备参数实时变化情况。

3.3.5要注重与资质单位的合作，以市场化运作来开展数字化设备的检定检验工作，重视数字化设备的日常检验与管理，保障数字化设备的正常性能与正常运转，提高其检测数据的真实性。要建立健全各项规章制度，积极完善管理标准基础工作，不断提高数字化条件下的油田安全环保管理水平。

4.结语