薪酬总结

薪酬总结（共9篇）（共9篇）

1.薪酬总结 篇一

薪酬管理重点总结

1.什么是薪酬？它与360度报酬体系的关系如何？

㈠薪酬的定义：

①美国当代薪酬管理学者米尔科维奇：员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利。

②中国人民大学曾湘泉教授：值雇员作为雇佣关系中的一方，因为工作和劳动而从雇主那里得到的各种货币收入以及特定的服务和福利之和。

两种定义本质上一致，从中得到以下认识：

薪酬实际上指的是总体报酬中的外在报酬部分，是一种经济性的报酬。对员工来说，这种报酬是其应得物质利益的实现，是货币形式或转化为货币形式的报酬；对企业来说，这种付酬是财务性的，是要耗费企业一定经济资源的。薪酬作为经济性的报酬，是总体报酬中最主要的部分，薪酬管理是企业人力资源管理的重点和难点。

表格 1 360度薪酬管理体系

㈡360度薪酬

①即衡量一个职位的薪资水平时，既考虑工资、福利这些“摸得着”的报酬项目（“经济性薪酬”），也会考虑诸如工作环境、工作认可、自身能力提高、发展晋升机会、工作氛围、职业安全性等影响我们决定是否接受一份工作的其它因素（“非经济性薪酬”）。换言之，人们可能愿意接受一份经济性薪酬（工资）水平不高而非经济性薪酬水平较高的工作。

②360度薪酬包括：经济性薪酬与非经济性薪酬两项。经济性薪酬：固定工资、月度奖金、奖金、现金补贴、保险福利、带薪休假、利润分享、持股等，非经济性薪酬：工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、发展、晋升机会、能力提高、职业安全等。

2.什么是基本薪酬、奖励薪酬、间接薪酬？

㈠基本薪酬：根据员工所承担的工作或者员工所具备的完成工作的技能或能力而支付的稳定性现金薪酬。

㈡绩效薪酬：这是一类以绩效为基础的薪酬制度，主要依据员工的工作绩效确定薪酬水平，以引导员工关注绩效的改进。其核心在于薪酬观念的转变，即薪酬不再是一种权利，而是必须随着按照某种绩效标准衡量的个人、团队或组织绩效的变动而变动。

①业绩薪酬 ②激励薪酬 ㈢间接薪酬：（津贴和补贴）

①津贴是为了补偿员工特殊和额外的劳动消耗而支付给员工的补偿性薪酬，分为薪酬性津贴和非薪酬性津贴，与薪酬制度相关的主要是薪酬性津贴，即工作津贴。

②补贴是为避免一些外部因素影响，维持当前实际薪酬水平而发放给员工的补偿性薪酬。

③员工福利：员工福利是指企业为员工提供的各种与生活质量保障、工作生活平衡相关的物质补偿和服务形式，它是一种源于员工的企业成员身份的补充性薪酬。

3.绩效加薪与基本、可变薪酬的关系、联系与区别是什么？

㈠绩效加薪与可变薪酬是企业薪酬调整的主要工具，二者可看成奖金的一种形式，但二者的定位和后期影响不同。

①可变薪酬是在绩效和薪酬之间建立一种直接联系，这里的绩效包括员工的个人业绩、部门和公司绩效。可变薪酬往往以影响员工未来行为为目的，奖金计算方式、日期等事先确定，并且只适用于员工和企业约定的一个绩效周期，不存在累积作用。

②绩效加薪则是在宽带薪酬模式下对员工个人绩效的一种奖励，往往根据员工上的绩效（如评为优秀员工），将员工的岗位工资上调一档或几档，不需要与员工事先协商，而且一旦确定，就会永久性地增加到岗位工资之上，产生累积作用。

值得注意的是，绩效加薪是刚性的，也就是说一旦上涨，很难降下来，因此较少使用，或者只针对特别优秀人才或关键岗位使用，一般而言企业多数使用的还是可变薪酬，例如可以设置销售奖、提成工资、绩效工资、全勤奖、质量奖、服务奖、合理化建议奖、成本控制奖、技术进步奖、管理模式创新奖、特别贡献奖等。㈡基本薪酬具有稳定性。

其一为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，具有常规性。其二，作为确定其他薪酬项目的计算基准。

4.理解薪酬的功能和作用

㈠薪酬的功能：企业角度

①资本增值功能：支付薪酬目的是为了带来预期收益，即获得比人力成本价值更大的价值。

②人员配置功能：薪酬管理需要与其他管理相配合，以内部薪酬水平的合理差距，吸引优秀人才到重要岗位，鼓励一般员工到艰苦岗位，以达到人力资源的有效配置。

③改善绩效功能

④战略导向功能：有效的薪酬政策应力求促进员工的态度和行为与企业价值观等文化内涵一致。

㈡薪酬的功能：员工角度

①补偿与保障功能：生活消费是维持劳动力再生产的必要前提。

②心理激励功能：

③价值信号功能：薪酬水平高低往往代表了员工在组织中所处的地位和层次，从而在一定程度上体现出个人价值。

5.什么是四分图？什么是薪酬体系模式？

6.如何理解附加薪酬？

附加薪酬也叫附加津贴，是指根据工作条件与劳动消耗的差异性给予的特殊补偿，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。

早在200 多年前，亚当·斯密就指出，劳动者在决定工作时，关心的是自己从雇主那里得到的净收益，会对工作所带来的收益和成本作通盘的考虑。这样，如果某个雇主提供的工作或其它条件较差，他就必须付较高的薪酬，才能使他的工作具有和其它企业同样的吸引力。这样就造成了由工作条件所决定的附加薪酬。

表现形式有：

1.企业津贴：苦、脏、累、险岗位或地区津贴； 2.生活补贴：物价上涨，实际收入水平下降时。

7.什么是薪酬管理？它的主要内容。

薪酬管理：指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。

(书：指企业针对本企业员工所提供的劳动进行薪酬分配和调控的过程。）主要内容： ①什么样的薪酬策略

②对每一职位以及从事该职位的人如何准确的付额

③如何保证外部公平性

④如何建立报酬结构即内部一致性

⑤凭什么支付奖金依据

⑥支付多少奖金数量? ⑦如何支付奖金形式即长短期激励问题

⑧如何设计一套与符合法律要求的薪酬管理制度

⑨如何使工资体系制度化薪酬管理政策的制定

8.薪酬管理的难点，原则。

难点：任何一个企业的薪酬管理系统一般都要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标原则此外还有按劳分配的原则。

①所谓公平性是指员工对企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法感知这种公平涉及到员工对本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。

②所谓有效性是指薪酬管理系统在在大多程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标并不仅仅包括利润率、销售额、股票价格上涨等方面的财务指标还包括客户服务水平、产品或服务质量、团队建设以及组织和员工的创新和学习能力等方面的一些定性指标的达成情况。

③所谓合法性是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定最低工资立法、同工同酬立法和反歧视立法等等然而不仅在这三大目标之间有时会存在一些内在的冲突即使是在公平性这一目标上企业往往也处于两难的处境。企业在很多时候必须在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目标之间找到平衡。

9.如何理解公平原则对薪酬管理的指导意义？

①公平化的薪酬方案的设计必须是科学化的绩效考核 ②实质是员工的一种感受要树立正确的公平观 ③公平化薪酬设计的前提是三种公平的有机统一

10.薪酬管理的基本流程是什么？

从特定管理理念和薪酬战略出发，以薪酬战略和薪酬政策为知道，基于客观的薪酬市场调查、工作职位评价和员工能力评价，建立以一定基本薪酬制度为主体的薪酬体系和相应的薪酬制度，在此框架下进行员工薪酬的分配和薪酬制度的实施，对分配过程和结果进行监控和诊断，通过适时调整使薪酬政策和制度不断完善，促进薪酬管理目标的实现。

11.什么是战略性薪酬管理（内涵及意义）企业战略的内容有哪些？

战略性薪酬管理以企业发展战略为依据根据企业某一阶段的内部、外部总体情况正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理使之促进企业战略目标实现的活动。

一种看待薪酬管理这一管理职能的有一整套崭新理念。它的核心是作出一系列的战略性薪酬决策。它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限直接影响到企业的经营战略本身。

内涵：①薪酬管理的目标是什么即薪酬如何支持企业的经营战略当企业面临着经营和文化的雅力士应如何调整自己的薪酬战略

②如何达成薪酬的内部一致性即在本企业内部如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬

③如何达成外部竞争性即相对于企业的竞争对手企业在劳动力市场上的薪酬水平应该如何定位

④如何认可员工的贡献即基本薪酬调整的依据是什么是个人或团队的绩效还是个人的知识、经验增长以及技能的提高抑或仅仅是生活成本的变化是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制定不同的绩效奖励计划

⑤如何管理薪酬系统对于所有的员工而言薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的应该由谁来设计和管理薪酬体系

⑥如何提高薪酬成本的有效性即如何有效控制薪酬成本如何提高薪酬的成本有效性等等

12.如何理解企业战略与薪酬策略的匹配？

企业战略通常可以划分为两个层次一是企业的发展战略或公司战略二是企业的经营战略或竞争战略。前者所要解决的是企业的扩张、稳定还是收缩的问题后者所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。公司战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种而竞争战略则可以被划分为创新战略、成本领袖战略和客户中心战略三种。企业所采取的战略不同企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。

13.如何理解整体薪酬战略（全面薪酬观）？

整体薪酬战略：企业在员工充分参与情况下为每位员工建立的不同的薪酬组合系统并根据其兴趣爱好作出相应的变化自主风格的薪酬制度

理解：①薪酬要与绩效挂钩强调绩效工资②宽带薪酬③雇员激励长期化薪酬股权化④重视薪酬与团队关系权力下放⑤薪酬的制度透明⑥实施有弹性可选择的福利制度

整体薪酬体系模式：

TC五大类=基本薪酬+奖金+福利+晋升+培训+心里收益+生活质量+私人因素 如何实施全面薪酬战略：①构建共同的愿景或目标②容许员工参加③实施分类管理

14.什么是薪酬水平以及外部竞争性？薪酬水平的决策类型有哪些？影响薪酬水平的决策类型有哪些？

薪酬水平:企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。薪酬水平;组织之间的薪酬关系组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。

薪酬水平：外部竞争性一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。

影响薪酬水平的因素:劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的低限而产品市场则确定了企业可能支付的薪酬水平的高限

①劳动力市场实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。劳动力市场运行的主要结果主要表现为雇佣关系薪酬水平、工作条件等和雇佣水平雇佣人数。在劳动力市场上攻击方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的因素。

②产品市场及企业特征对薪酬水平的影响

薪酬水平决策类型:①薪酬领袖政策领先型薪酬政策②市场追随型政策③拖后政策④混合政策

15.什么是职业薪酬体系？职业评价的方法有哪些？什么是岗位等级工资制？什么是宽带薪酬？

职位薪酬体系首先对职位本身的价值作出客观评价然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。

职位评价的方法: 非量化①排序法②分类法

量化①要素比较法②要素计点法

岗位等级工资制:它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。岗位等级工资制由年功工资、岗位工资、效益工资和特殊工资四个工资单元组成。

宽带薪酬：也叫宽带薪酬结构，实际上是一种新型的薪酬等级结构设计方式。它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，是指对多个薪酬等级一级薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

16.组织整体奖励报酬包括哪些内容？群体绩效奖励计划包括的种类有哪些？

所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。

确定绩效奖励计划，要遵循SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时限性。

㈠绩效奖励计划优点编辑

①明确的绩效目标②灵活调整支付水平③有助于整体绩效的改善

㈡绩效奖励计划的缺点编辑

①流于形式②加强员工竞争③管理层和员工的摩擦④成为工作加速器

⑤奖励公式复杂 组织总体奖励计划: 从时间维度上来看,分为长期激励计划和短期激励计划;从激励对象维度来看,分为个体激励计划和群体激励计划。群体绩效奖励计划: 针对群体的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。①利润分享计划②收益分享计划③成功分享计划④小群体或者团队奖励计划 个人绩效奖励计划：

㈠个人绩效奖励计划的优点

①生产率提高②有助于员工不断的为获取奖励而努力。③个人绩效奖励计划降低了监督成本。④能更好地预测和控制劳动力成本。

个人绩效奖励计划对于员工的奖励通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。

㈡个人绩效奖励计划的潜在缺点

①适用面窄，不利于团队工作方式的形成。②绩效衡量标准难以设计和维持。③易导致员工个体行为偏离组织的意愿。④可能不利于员工掌握多种不同的技能。⑤单纯的个人奖励计划还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。

因此，个人绩效奖励计划在除制造业之外的其他一些行业中的运用并不是很普遍，而且即使是在制造业内部，它的作用似乎也有被削弱的趋势。

2.薪酬总结 篇二

关键词：薪酬,激励功能,企业

激励是管理的重要职能之一。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。激励的方法很多,但是薪酬激励可以说是一种应用最广、最重要、最易运用的方法。

薪酬是企业对员工所做贡献的相应回报和答谢。从对员工的激励角度讲,薪酬可分为两类:一类是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素,如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上还代表着员工自身的价值、代表企业对员工的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。它既是对其过去工作的肯定和补偿,也是未来努力工作得到报酬的预期。所以,薪酬激励不仅仅是金钱激励,事实上它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等。他能够从多角度激发员工强烈的工作欲望和工作热情,使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,体验到所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦。企业如果能够真正发挥好薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工的“双赢”。

一、提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人

随着中国市场化进程的加快,劳动力市场日趋完善。人才作为资源要素之一,其配置也必然要符合市场经济规律的要求,人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响,人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲,企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才,薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,尽量使企业的薪酬具有竞争力,能够吸引和留住企业发展所需的各类优秀人才。

二、企业内部应遵循“公平与公正”的原则

企业中不同部门之间或同一个部门不同人员之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。如果不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称,使部分员工在比较中,感觉有失公平,造成心理失衡。要加强企业薪酬的对内公平,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,做好企业内部的岗位评价,针对岗位本身,从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估,从根本上解决薪酬内部的不公平问题。

三、建立合理的工作评估体系,实现薪酬与工作绩效挂钩,使员工所得与其贡献成正比

单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合才能够充分调动员工的积极性。通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。从薪酬结构上看,绩效工资的出现,丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬体系。

四、企业在设计薪酬时应该有针对性地了解员工的需求,适时满足员工合理的需要

员工需求和满意度调查是企业制定员工薪酬激励方案的前提条件,只有做好了这两项工作,企业才有可能提出针对性的计划和方案,达到激励员工的目的。举例来说,有的员工需要金钱奖励,有的员工需要提升,有的员工想要假期,有的员工需要工作更加丰富化和多样化等等,只要是企业能够提供的并且是企业发展所允许的,企业就应该尽量做到让员工各取所需。同时,员工满意度的调查也有助于企业了解近期在员工激励方面的工作是否完善,需要在哪些方面进行改进。因此,在支付薪酬上,对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才,应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机地结合起来。如果工资较高但是缺少培训和发展机会,对某些人来说仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时,员工就能够被激励,工作就有积极性,企业也相对受益。反之亦然。此外,将经济性和非经济性的薪酬有机结合,适当缩短常规奖励的时间间隔,保持激励的及时性,也有助于增强激励效果。薪酬并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。

五、逐步树立整体薪酬的概念

整体薪酬体系又称为自助餐式的薪酬方案,是一种在我国刚刚起步的薪酬方式。它是在企业和员工充分沟通的基础上来确定员工薪酬的形式,埃德·劳勒认为:“整体薪酬体制不仅仅是指经营赢利分享、工资以技能为基础和雇员的参与,而是通过薪酬和福利(即现金和非现金手段),帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系,将公司的经济效益与各位员工直接挂钩”。它主要的特点是:多样性、定制化和动态性,最本质的理念是从雇主为核心转变为员工为中心,员工从一个薪水的接收者转变为薪水的客户。作为客户,就有选择的权利。由于员工的需求是多样的、动态的,所以员工的报酬也应该突破单一的现金形式。

总之,薪酬激励是现代企业管理中非常重要的问题,建立科学合理的薪酬激励机制,发挥薪酬的最佳激励功能,是一个企业健康发展的重要保证,也是企业充满生机、兴旺发达的必然。

参考文献

[1]文跃然主编.薪酬管理原理[M].北京:复旦大学出版社.

3.薪酬绩效专员工作总结 篇三

> 光阴似箭，时间如梭。转眼间已到2013年尾了，回首到公司的小半年，内心不禁感慨万千。在各位领导的帮助带领和同事的共同奋斗下，经过了自己的积极努力，使我顺利地完成本职工作的同时，也经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢公司给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习，不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能。以下就是我今年的工作总结：

一、工资核算及发放工作

1.2013年10月将正恒公司人员档案从集团顺利转出并进行存档。

2.同时完成成都银行工资卡开卡工作。办理人员批量开卡工作，共计17人。

3.顺利完成8月-12月工资核算与发放。8月份5人计发33316元(应发);9月份9人计发37892.19元(应发);10月份17人计发66209.92元(应发);11月份18人计发70895.07元(应发);12月份20人计发84855.32元(应发);共计69人次计发293168.5元(应发)。

二、社会保险方面的工作

1.社会保险开户工作。

在公司领导及部门主管的支持与指导下，经过与社保机构的积极沟通，我公司于2013年10月顺利完成养老开户，11月完成医疗保险等开户工作。

2.社会保险核算及缴纳工作

2013年11月养老保险参保共3人计2244.76元;12月社会保险共7人计6960.26元;共计10人次9205.02元。3.社会保险增减及转移工作。

根据西安市社保中心缴费时间的规定及公司的规章制度，及时办理社会保险的公司员工社会保险的转移、增减员等变动情况，同时整理汇总每月符合社保缴纳人员名单并定时完成公司社会保险缴纳工作。截止12月，共有10人已在公司参保。

三、劳动合同方面的工作

随着公司的快速发展，不断有新员工入职，在入职员工劳动合同与保密协议的签订等一系列工作上，正式用工劳动合同与保密协议签订率均为100%，较好地完成了任务。劳动合同与保密协议签订人数如下：

8月： 4人签订劳动合同、1人签订保密协议;9月： 4人签订劳动合同;

10月：8人签订劳动合同、2人签订保密协议;11月：1人签订劳动合同;

12月：2人签订劳动合同、1人签订保密协议;共计：19人签订劳动合同、4人签订保密协议。

四、公司制度方面的工作

完成营业人员行为规范制度、员工手册、员工转正流程的制定与修改工作;公司编制与架构、员工薪酬福利制度的修订及人事管理制度的起草与修订工作。

五、OA信息申报与其他工作

1.按时完成新入职员工的OA账号申请，协助员工使用OA操作系统。公司现所有在职员工均已正常使用OA系统。

2.完成领导交办的其他临时性工作。

每一个好的员工都应对自己的工作内容认识清晰，熟悉和熟练自己的工作。不但需要严谨细致的工作态度，还应有较强的理论知识。但由于自己对商场这个行业的生疏及对整个工作模块掌握不够全面，不能做到一丝不差，所以自己在工作过程中也有许多不足和缺点，出现了一些失误。但这些会让我更加努力的工作，谦虚谨慎的向别人学习，尽可能提高自己的工作能力，使自己在自己的岗位上发挥到最大的作用，更快更准确的完成自己的本职工作;和其他同事的人际关系也很重要，因为一个人的能力有限，每件事的成功都是靠集体的智慧，所以和同事们团结在一起才是成功完成领导交给的工作任务的前提，这一点不仅仅事工作，平时的生活中也事如此，所以团结其他同事不仅是个人的事也是一种工作的义务!

回顾过去，展望未来。对于过去得与失，我会吸取有利因素强化自己工作能力，把不利因素在自己以后工作中排除，不到半年的工作让我在成为一名合格职工道路上不断前进，我相信通过我的努力和同事的合作，以及领导们的指导，我会成为一名优秀员工，充分发挥我个人能力。也感谢领导给我这一个合适工作位置，让我能为公司做出自己该有贡献。我做得虽然还不够最好，但我相信在今后工作中，我还会继续不断努力下去，我相信，只要我在岗位上一天，我就会做出自己最大努力，将自己所有精力和能力用在工作上，相信自己一定能够做好!

4.薪酬管理知识点总结（精选） 篇四

（1-1）薪酬：是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。P1（1-2）工资（wage）：货币报酬

以小时记工p2 薪金、薪水（salary）：一般而言，；劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。P3 薪酬（compensation）:内在薪酬与外在薪酬（我们通常提到的薪酬是指经济性报酬，也称外在薪酬）p3 薪资（pay）：货币形式的劳动支付薪酬，非货币形式支付的短期薪酬形式，如,补贴、工作津贴、物质奖励等。P4（1-3）薪金与工资的区别：薪金与工资的主要区别在于支付对象和支付形式的不同。在实际生活中，人们一般把以日、小时等计付的劳动报酬称为工资，将按年、月计付的劳动报酬称为薪金、薪水。相应的，把脑力劳动者或者政府机关、事业单位工作的人员的收入称为薪金，把企业职工的报酬称为工资。在许多情况下，工资与薪金、薪水之间是可以通用的。P3（1-4）广义的员工薪酬(Employee Compensation)：是指雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的支付，包括两部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。P4 薪酬的结构:内在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多样性；任务同一性；任务重要性；工作自主性；反馈。P5 图1-1（1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和间接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、绩效薪酬（Merit Pay）、各种激励性薪酬和各种延期支付计划。P5（1-7）薪酬体系的内容：薪酬包括------基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬

p5 图1-2（1-8）基本薪酬的特点：常规性；固定性；基准性；综合性。P6(1-9)可变薪酬的特征：补充性；激励性

p7（1-10）可变薪酬与绩效工资（绩效加薪）的区别：第一，二者影响绩效的方式不同，可变报酬是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”，而绩效工资是对员工出现理想工作绩效之后的“奖励”。第二，绩效工资通常会转变为员工基本报酬的增加，因此对企业的人工成本具有长期影响；而可变报酬是一次性支付，对组织的成本没有长期影响，并且当员工业绩下降时，可变薪酬也会自动下降。P8（1-11）福利薪酬独特的价值：第一，由于减少了以现金方式支付给员工的薪酬，并且很多国家对部分福利项目有免税的规定，因此，组织通过这种方式能达到适当避税的目的；第二，福利薪酬为员工将来的退休生活和可能发生的不预测事件提供了保障；第三，福利薪酬具有多种灵活的支付形式，可以满足员工多种工作和生活需要，具有货币薪酬所不能比拟的功能，如提高服务、增强组织凝聚力等功能。P8 薪酬的功能：（1-12）组织的角度：增值功能；激励与竞争功能；协调功能；配置功能p9

（1-13）员工的角度：补偿功能；信号功能；价值实现功能p10（1-14）薪酬管理：就是一个组织根据所有员工提供的劳务对本组织员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。P11（1-15）、薪酬管理的重要性：①薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用

②薪酬管理直接决定着人力资源的劳动效率

③薪酬管理直接关系到社会的稳定

p12（1-16）薪酬管理的目标：①公平性目标：外部公平；内部公平；员工个人公平

p13

②有效性目标；③合法性目标；④三个目标之间的关系（1-17）战略薪酬管理：是指在作薪酬决定时要对环境中的机会及威胁做出适当的回应，并且要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。P25（1-18）战略性薪酬管理的主要特征：战略性；激励性；灵活性；创新性；沟通性

p30 第二章、基于职位的薪酬体系

（2-1）四种基本的职位评价方法：排序法、分类法、要素计点法、要素比较法

p34（2-2）职位薪酬体系：是指根据员工在生产过程中的不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件，对职位价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬.P34（2-3）职位评价的方法：

定性评价法----排序法、分类法

定量评价法----要素计点法、要素比较法

p36（2-4）排序法包括三种类型：直接排序法、交替排序法、配对排序法

p36（2-5）分类法（等级描述法）是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。分类法的主要特点为：各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。对所有职位的评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。

P38(2-6)要素计点法的优缺点：

（一）优点：

1、与非量化的职位评价方法相比，计点法的评价更为精确，评价结果更容易被员工接收；

2、运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较；

3、由于明确指出了职位比较的基础---薪酬的要素，并且在评价过程中薪酬要素的权重有所差异，因此能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。

（二）缺点：方案的设计和应用耗费时间长，它要求组织必须首先必须进行详细的职位分析；其次，在薪酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在一定的主观性，并且在多数人参与时可能会出现意见不一致的现象，这些都会加大运用计点法的复杂性和难度。P49（2-7）职位薪酬体系的缺陷：①由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，他的 基本薪酬会在相当长的一段时间内保持原来的水平，即使加薪也是依据工龄的增加或生活费用指数的调整，幅度不会很大。这样员工的工作积极性必然受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。②其适用范围会受到某些因素不同程度的制约。③职位评价生成的薪酬结构显得过于呆板，难以充分适应生产和技术的变化。

P63 第三章、基于任职者的薪酬体系

（3-1）基于任职者的薪酬方案包括（技能薪酬方案）和（能力薪酬方案）。

P75（3-2）技能薪酬体系（技能薪酬计划）：是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。P77（3-3）技能薪酬体系与以往薪酬体系的区别：以往的薪酬体系多是以职务或者工作的价值来确定报酬，关注的是工作的“产出”。而技能薪酬体系以“投入”为关注点。组织更多的是根据员工所拥有的相关工作技能而不是其承担的具体的工作或职位的价值来对他们支付薪酬，并且员工的薪酬上涨也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。因此，技能薪酬体系也是能本思想的体现。

P77（3-4）技能薪酬体系的优缺点：

（一）、优点：①有助于提高员工技能，促进人员内部流动，增强企业灵活性。②有助于员工个人目标与企业目标的统一。③加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成。④满足员工的多种需要。

（二）、缺点：①增加了组织的薪酬成本。②技能薪酬体系的设计和管理较复杂。③技能薪酬制度可能会降低组织效率。④技能薪酬制度可能会限制员工和组织的发展。

P87（3-5）技能薪酬体系实施的条件：一个组织是否应该采用技能薪酬体系，首先应该考虑两个方面的因素，即①组织内部员工所从事工作的性质②组织管理层对企业与员工之间关系的看法。

首先，从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度：深度技能、广度技 能、垂直技能；其次，技能薪酬体系能否在一个组织中得到应用还取决于管理层的认识。P90（3-6）能力冰山模型一个人的胜任力是由（知识）、（技能）、（自我认知）、（人格特征）和（动机）五大要素构成。P96（3-7）、能力薪酬（知识薪酬）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及知识的深度与广度支付基本薪酬的一种报酬制度。P98（3-8）从能力薪酬体系的实际操作情况来看，通常可以将员工所具备的能力划分为三个层面：核心能力、能力模块、能力指标。P99 第四章、薪酬水平的外部竞争性

（4-1）、薪酬水平：是指企业支付给不同职位的平均薪酬。

P113（4-2）、薪酬水平外部竞争性策略的类型：市场领先策略、市场追随类型、市场拖后策略、混合策略.p115（4-3）市场领先策略的优缺点：

（一）、优点：一方面可以吸引和保留高质量的劳动力，可以抵消工作本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等；另一方面，高薪酬可以降低跳槽率和缺勤率。

（二）缺点：因为高新使得招聘更容易，这就掩盖了工作的其他方面所导致的高跳槽率（如工作任务缺乏挑战性，人际关系紧张等）。此外，还会带来高的工资成本。P115（4-4）薪酬调查的客体：是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一种稀缺性的企业资源，如果获取了直接竞争对手的薪酬信息，就可以掌握该企业人力资源的实力、配置状况，甚至是战略意图。因此，它对于企业来说是机密。对于个人来说是隐私，这就加大了薪酬调查的复杂性和难度。P119（4-5）有价值的薪酬信息：①薪酬水平及其变动的信息（如企业平均薪酬水平、各时期薪 酬水平的变动、薪酬水平的增长幅度等）②薪酬等级和薪酬结构（如企业职位和职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差、等级幅度、相邻等级的交叉程度等）③薪酬要素构成(基本薪酬制度选择、基本薪酬与浮动薪酬比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等)④薪酬管理与支付方式（如薪酬管理制度、薪酬支付形式、团队薪酬管理、员工持股与利润分享制实施情况，以及特殊员工的薪酬支付等）。P122（4-6）确定薪酬调查方法：主要职位比较法、职位评定法、职业分类法

p122（4-7）薪酬报告主要内容：①基准职位的薪酬报告②其它薪酬信息③薪酬政策、人才政策及其实施状况.p127 第五章、工资等级结构与等级制度

（5-1）企业工资可以分为两种形式，一是等级结构或称为纵向结构，是指与企业的职位序列相对应的工资等级结构。二是要素结构或称为横向结构，指不同的薪酬要素之间的组合。前者反映了职位之间的相对价值关系在任职者工资上的体现；后者则是员工个人因素在不同薪酬要素上的体现。P129（5-2）工资结构线：是一个企业工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。换句话说，将企业内各个职务的相对价值与其相对应的实付工资之间的关系用两维的直角坐标系直观的表现出来，就行成了工资结构线。

P130（5-3）各工资等级之间的差别，简称级差，是指相邻两个等级的工资标准（即各等级职位工资水平的中间值）相差的幅度。级差有两种表示方法：一种是用绝对金额表示；另一种是用工资等级系数表示。

工资等级系数：就是某一等级的工资标准同第一级工资标准的对比关系，它说明某一等级的工资比第一级工资高多少倍，某一等级的工作就比第一等级的工作复杂多少倍。P137（5-4）工资等级结构的要素：工资等级数目、目标工资、工资级差、工资幅度、重叠情况、公司采用的工资结构数量。P137（5-5）工资幅度（工资区间）：是指某一工资等级内部允许工资变动的最大幅度。它说明的是同一工资等级被最低工资与最高工资之间的差距。P138（5-6）工资变动比率：通常是指同一工资等级内部的最高值与最低值之差和最低值之间的比率。P139（5-7）工资级差：是指工资等级中相邻的两个等级工资标准之间的差额，它表明不同等级的工作由于复杂和熟练程度不同，支付不同的报酬。工资级差可以用绝对额、级差百分比或工资等级系数表示。P141(5-8)工资等级系数：是在工资等级表中，用来表示工资等级，并进一步确定各等级工资数额的一种方式，是指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级各种工资的比值。P143（5-9）工资等级结构的设计步骤：

1、根据职位等级确定职位工资等级；2参考市场因素制定工资曲线；

3、设计企业工资序列并对工资率进行微调。P147（5-10）宽带薪酬（薪酬宽带）：是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬等级结构的一种改进或替代，仍然属于工资等级结构的范畴。P149（5-11）岗位工资制：是按照员工在生产工作中的不同岗位的工作难易、技术业务复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件确定工资标准的一种工资等级制度，它适用于专业化程度较高，分工较细、技术单

一、工作对象比较固定的产业、工种。P155（5-12）岗位工资制的形式：一岗一薪制、一岗数薪制。P156（5-13）岗位薪点工资制：是在岗位劳动评价“四要素”（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。P156（5-14）职务工资制：就是根据职务（工种、岗位）的劳动特点与工作价值而决定工资标准 的一种工资等级制度，也就是说它是主要依据工作本身的劳动质量来确定工资标准。P159（5-15）结构工资制的五个组成部分：

1、基本生活工资；

2、按照职务的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素决定的工资称为职务工资；

3、按照员工的综合能力而决定的工资，称为技能工资。

4、按照员工工龄决定的工资，称为年功工资或工龄津贴；

5、根据员工在全年工作中有贡献大小、成绩优异状况而决定的工资，称为奖励工资或效益工资。P163（5-16）结构工资制的特点：

1、具有较大的灵活性；

2、结构工资制的各个组成部分各有各的职能，分别计酬；

3、青年员工与老年员工之间的工资关系可以得到合理安排；

4、结构工资制是以职务（工种、岗位）为核心，从而把劳动的复杂程度、工作责任和劳动成果很好地结合起来，能够鼓励员工努力学习文化，钻研技术(业务)，提高劳动效率；

5、适用性强；

6、结构工资制将员工的收入与三种形态(潜在、流动、凝结形态)的劳动都挂上了钩，较准确地体现了劳动者付出劳动的差别，较好的贯彻了按劳分配原则。

P164（5-17）目前在我国国家机关、事业单位、企业单位所普遍采用的结构工资制主要有（职级工资制）和（岗位技能工资制）两种形式。P165 第六章、激励薪酬计划

（6-1）激励薪酬：是指一系列按照员工个人、群体或企业业绩的预定标准支付给特定员工个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬（现金或股权）的总和。P173（6-2）激励薪酬分类：

1、从时间维度上，分为（长期激励薪酬）和（短期激励薪酬）；

2、从激励对象维度上，分为（个体激励薪酬）和（群体激励薪酬）。P173（6-3）激励薪酬计划实施的要点：

1、激励薪酬计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调；

2、建立有效的绩效管理体系；

3、建立有效的沟通渠道；

4、保持一定的动态性。P175（6-4）个人短期激励计划分类：直接计件工资制、标准工时制、差额计件工资和多重计件工资、其他工时激励计划.P177（6-5）绩效工资（绩效加薪）：是将员工的基本薪酬的增加与其在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系起来的一种激励薪酬计划。P179（6-6）绩效工资的三个关键要素：加薪的幅度、加薪的时间、加薪的方式。P180（6-7）企业一般会采用典型的三步法来建立团队激励计划：第一步：将设定的绩效标准作为报酬的基础，效率和产品质量的提高或原料与劳动力成本的节约是最普遍的样板性标准。第二步：确定激励性报酬的多少。第三步：确定报酬的支付形式，以及在团队成员之间如何分配。P186（6-8）团队激励计划包括：小组激励计划、收益分享计划、利润分享计划。P187（6-9）收益分享计划：指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期相同指标进行比较，然后按照某一事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中全体员工之间进行分配。P188（6-10）收益分享计划的种类：斯坎伦计划、鲁克计划、效率增进收益分享计划

p189（6-11）利润分享计划：指的是用盈利状况的变动作为整个企业业绩的衡量标准，超过目前利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，是每个员工得到的利润份额相同或基本上工资成比例。P193（6-12）现金利润分享计划：是利润分享最简单的形式，指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在企业的全体员工之间进行分配。P193（6-13）经理持股：是指经理人员按照与资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票，并享有股票的一切权利，股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。

P197（6-14）员工持股计划（ESOP）的类型：杠杆型的员工持股计划、非杠杆型的员工持股计 划

p199(6-15)职工持股坚持不上市、不交易、不继承的“三不原则”，配股坚持公开、公正、公平的“三公原则”.p201（6-16）股票期权的特点：

1、与普通的期权一样，股票期权是一种“权利”，而非“义务”。

2、股票期权的权力是公司无偿“赠送”给经理人员的。

3、与股票期权联系在一起的股票本身并不免费。

4、股票期权有助于留住优秀人才。P207 第七章、员工福利管理

（7-1）员工福利的特点：均等性、集体性、补充性、全面性

p216（7-2）员工福利对于员工的作用：

1、税收的优惠

2、集体购买的优惠会规模经济效应

3、满足员工的多样化需要

p218（7-3）福利项目从性质上分为：法定福利、企业补充福利

p221（7-4）社会保险一般包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险

p223（7-5）员工个人不缴纳工伤保险费。

P226（7-6）企业补充福利主要包括：企业补充养老保险、健康医疗保险、集体人寿保险、住房或购房支付计划、员工服务福利和去他补充福利等。P228（7-7）弹性福利计划（柔性福利计划、自助餐式福利计划）：即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，在一定的金额限制内，员工按照自己的需求和偏好自由选择和组合。

P234（7-8）提高福利服务效率或降低福利成本的一些列改革：

1、实行员工健康修炼计划（EWPs）

2、由员工承担部分费用

3、规定福利上限

4、对不同类型员工给予不尽相同的福利内容，并确定享有特定福利项目的条件，如工龄、绩效、职位等达到什么样的程度才能享受

5、跟福利的提供者做认真的谈判和协调，降低购买福利的成本，审查医院或其他服务单位收费的 合理性

6、某些岗位可招募临时工或兼职人员

7、在双员工家庭中和另一方的雇主协调分担福利费用

8、福利业务外包。

P245 第八章、战略薪酬管理技术

5.百度公司的薪酬与福利计划总结 篇五

一、公司概括：

百度是全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月由李彦宏创立于北京中关村，致力于向人们提供“简单，可依赖”的信息获取方式。“百度”二字源于中国宋朝词人辛弃疾的《青玉案·元夕》词句“众里寻他千百度”，象征着百度对中文信息检索技术的执著追求。

二、主营业务：

全球最大的中文搜索引擎、致力于让网民更便捷地获取信息，找到所求。其它辅助产品业务如下：百度未来商店、百度SSP媒体服务、百度开放云等等。

三、经营情况：

根据财报，百度2014年第四季度来自网络营销的收入为138.45亿元人民币，较2013年同比增长46.3%。此外，百度客户总量已超过52万家，较去年 同期增长16%。去年9月上线的百度直达号目前已吸引超过60万家商户入驻。2014年第四季度，百度在技术研发方面的投入达21.36亿元人民币，同比 增长69%，创单季度历史新高；2014年全年研发投入达69.81亿元人民币，较2013年增长70%。

财报显示，百度2014年第四季度利润业绩不及预期。百度去年第四季度按照美国通用会计准则计量的每股摊薄净利润为1.45美元，不及华尔街分析师平均预期的1.59美元。与此同时，百度预计今年第一季度营收将介于20.38亿美元到21.06亿美元之间，也不及华尔街分析师的预期。受此影响，周三盘后股价大幅下跌。

四、薪酬设计：

百度公司的薪资结构主要包括：保障性薪酬、变动薪酬和股票期权，共三大部分。在设计薪酬体系时，主要考虑市场因素和人力成本因素两个方面。在员工晋升过程中，薪资上涨幅度与工作绩效相关，发展方面采取双通道的职业发展模式。此外，百度公司还为员工提供额外的员工福利计划。

（一）薪酬结构 主要的三大部分。

一是保障性薪酬。与员工的业绩关系不大，只与其岗位有关； 二是变动薪酬。紧紧与员工绩效挂钩，依照员工的业绩在公司范围内评选季度的或年度的“百度之星”。影响到年终关于绩效加薪的考核．而年度奖金发放和绩效工资变动也是依照当年绩效考核的成绩赋予相应的绩效加薪；

三是股票期权。这是百度公司给予员工最好的福利计划了。

（二）薪酬的两大考虑

百度公司在执行薪酬制度时。不仅看公司内部情况，还将薪酬放到一个系统中考虑，主 要有两方面：

一、是市场因素，即如何保持自己的薪酬制在市场上有很大的竞争力。公司每年都密切关注同行业薪酬水平的变动，不仅依靠专业公司所提供的薪酬调查数据和报告，同时也通过同行业之间的薪酬情况掌握公司内核心员工的薪酬价位。公司在对自身薪酬水平在外部市场的竞争力定位时，是做了系统和全面的考虑的。由于公司采取的是全员股票期权计划方案，因此在设计基本薪酬方案，尤其是在确定基本薪酬水平时，将其定位在略低于同行业公司的价位上。

一般来说。公司内核心人员的基本薪酬水平都要低于行业内其他公司相应职位的薪酬水平。百度公司内职位越高的员工其基本薪酬水平与行业相比差距越大，是综合考虑不同职位的员工所持股票期权数量的多少来制定的，因为职位越高的员工的薪酬方案更应与公司的战略业绩挂钩，且其掌握的股票期权数量也相当可观。

二、是人力成本。人力成本因素是百度公司的另一个考虑。在成功登陆美国纳斯达克股票市场后，公司面临着作为一个国际知名的、在纳市上市的大公司如何协调老员工与新员工的薪酬水平问题。由于公司的股票期权计划是针对全员设计的，而在上市之后若继续执行势必增加公司的人力成本，且当初实行这项计划也是从长期激励的角度出发，为的是引导员工努力工作，提高业绩，实现公司的长期绩效目标。

在公司上市后，根据薪酬调查的结果，公司认为持有股票期权的老员工的整体薪酬水平(期权兑现之后的整体收人水平)依旧能在市场上保持强有力的竞争力。

因此，对老员工采取的是继续维持低于市场薪酬水平的薪酬策略；对于新员工，由于不可能继续执行全面的赠与期权，故对于他们采取的是高于市场薪酬水平的薪酬策略，这样有利于保持公司在劳动力市场的薪酬竞争力。此外，公司承诺，新员工若人职后达到软件leve3级以上，公司依据其优异的业绩赠与期权。百度公司在每年调整绩效工资时做到了完全透明。让每个员工知道他加薪的原因。公司每年给员工加薪的主要目的是保证百度在人才市场上的竞争力。

每年年末是全公司的绩效考核期，针对员工个人的业绩考核结果，给予一定幅度的加薪。加薪时，员工的主管会找员工谈话，告知最终的绩效考核结果．共同分析业绩不佳的原因和总结业绩突出的因素，并就考核结果与员工沟通，听取员工的反馈意见．并做好一切有关政策、制度的解释工作，最后双方要对绩效考核及加薪结果统一确认。即使是在Et常薪酬管理中，公司将薪酬制度和等级规定都完全透明化，任何员工都能查到有关自身的薪酬政策和制度的相关解释。

（三）以业绩为导向

百度在招聘人才时注重学历和毕业学校，比如2004年底到2005年初招聘了700多人，大部分是研究生以上学历，绝大部分拥有耀眼的名校背景。但百度公司又不仅仅以学历和毕业学校为惟一的评判标准。

在薪酬和晋升方面，百度公司根据工作表现决定薪酬。薪酬和职业发展与学历、资历、专业的关系越来越淡化，基本跟员工的职位和业绩挂钩。在以技术见长的百度公司里，人力资源部门为员工尤其是技术类员工设计了技术、管理的双通道的职业发展渠道，并制定了相应的薪酬级别，同时对技术和管理的等级也规定级别的对照关系。

比如，技术类别的等级就包括软件工程师、高级工程师、架构师、首席架构师等9个技术等级，而员工的薪酬水平完全依照员工所处的技术等级来制定。

由于人力资源部门在技术和管理两个通道之间制定了合理且科学的薪酬等级对照，因此公司内员工调换岗位是非常灵活和方便的。

此外，公司对于一些以团队为单位的项目，还采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。这些方案使得百度公司的薪酬管理相当灵活并富有成效。

五、福利计划。

1、自主福利。

除了基本薪酬和奖金制度外，百度公司还提供了多样的员工福利项目。如高科技公司因工 作强度和时问较长，公司就为员工提供免费早餐和报销加班交通费，对于一些工作任务特殊的员工还实行通讯费用报销制度。除了给员工上的法定保险外．公司还另外出资为员工购买其他一些商业保险项目。此外，公司还为各部门拨出专门的team-building资金，用于部门内的活动。最能体现百度“硅谷文化”的福利措施是从2005年初开始．公司在全国范围内招聘保健医生，所开出的价码是年薪10万再加上一部分股票期权。

由于高科技公司工作的快节奏和高强度，工程师经常出现特有的“硅谷综合症”．即紧张、焦虑、思维不畅。针对这一现象，公司决定聘请一位专业的保健医生．以解决员工的身体保健、心理保健等问题，这也是百度“工程师文化”的突出表现之一。百度公司会经常组织员工培训：百度的培训，从类别上看可以分为素质类培训和专业类培训。素质类培训包括新员工入职培训、工作技巧、通用技能、项目管理等；专业类培训主要是由各部门、专业群组从业务角度展开，例如专业技能培训、案例研究等。长期以来，百度一直非常重视人才的自主培养。在百度，技术人才的培养，已形成了一个比较完整、统一的评价体系，包括研究、开发、测试、配置、质量保证、系统运行、技术支持、文档等。

除此外，部门内会有节日礼品的派发，小型的游戏，定期的外出活动、聚会，各种社团&比赛等。

2、法定福利。

公司为员工提供五险一金，以北京地区为例，养老保险缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的28%，其中公司 20%，个人 8%；失业保险缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的2%，其中公司1.5%，个人0.5%；工伤保险缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的0.4%，全部由公司交缴纳；基本医疗缴纳标准按按照员工上一年月平均工资的12%+3，其中公司10%，个人2%+3；生育保险缴纳标准按照员工上一年月平均工资的 0.8%，全部由公司缴纳；住房公积金缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的24%，按月公司 12%，个人 12%

六、建议：

良好的福利制度可以帮助企业吸引并留住高质量人才，良好的福利制度可以帮助企业实现战略目标。良好的福利能够增强企业员工的凝聚力，鼓励员工之间的合作。

6.薪酬总结 篇六

一、煤炭企业薪酬管理的要求

1. 薪酬要与能力、绩效相结合。

企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2. 薪酬要体现企业的战略和文化。

薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3. 薪酬要体现激励功能。

薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。

4. 薪酬要体现内、外部公平性。

企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5. 把福利作为薪酬的必要补充。

薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。

6. 给予员工充分的认同感。

管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。

在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。

煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。

2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。

根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。

对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。

企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。

1. 根据行业特点，突出以人为本。

煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

2. 注重公平，实现和谐薪酬。

工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。

3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。

和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。

4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。

企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

参考文献

[1]乔春全.浅谈煤炭企业如何稿好薪酬与非薪酬激励[J].科协论坛, 2007, (8) .

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-12.

7.薪酬总结 篇七

绝大多数的大学生在面试的时候都会被问到这样一个问题——“你期望的薪金是多少？”当然这个问题税后所得。但是目前不是每个企业都是严格按照实际薪酬比例来缴纳保险和公积金的，所以还应事先问清楚缴纳的额度。那具体怎么来定位自己的薪酬呢？首先要考察整体消费水平，有时毕业生获知社会消费水平的信息是片面的，只是将租房、购房、交通等社会消费水平指数简单相加，得出个人工资预期价位的做法并不科学，没有考虑公司所处行业、地区、职位、个人综合素质，所以在没有很详细地了解公司之前，最好不要提出明确的薪酬要求。也就是说，在简历当中，不写薪酬要求，是一种比较保险的办法。

在面试时根据你所掌握公司的情况，综合分析再结合你个人的情况，给出自己的预期薪酬范围。当然，主动谈薪酬是显得有些不太合适，尤其对于一些严格执行薪酬保密制度的公司，但是一般正规的公司都会主动来和应聘者谈薪酬的，如果没有，一般可以在复试的时候委婉地进行技巧询问。

第一步是了解对方可以提供的薪酬幅度是多少，这里的关键是善于发问，让对方多讲，让自己了解足够的信息。当经过几轮面试后，面试官会问应聘者：“你还有什么想了解的问题吗？”应聘者就可问：“像我们这样的大企业都有自己的一套薪酬体系，请问可以简单介绍一下吗？”面试官一般就会简单介绍一下，如果介绍得不是太详细，还可以问：“除了工资之外还有哪些奖金、福利和培训机会？试用期后工资的加幅是多少？”等问题，从对方的回答中，再对照一下市场行情心里就有底了。第二步是根据以上信息，提出自己的期望薪酬。

如果对自己想提的薪资还是把握不准，那也可以把问题抛给对方：“我想请教一个问题，以我现在的经历、学历和您对我面试的了解，在公司的薪酬体系中大约能达到怎么样的水平？”如果对该公司开出的薪资标准不太满意，就可以尝试用探讨式、协商式的口气去争取高一些：比如“结合我的情况，我希望我的薪水比您刚才讲到的高出20%-30%，不知道是否与您的薪酬标准相吻合，您看这个工资是不是可以有一些提高？”这时要看对方的口气是否可以松动，松动的话则可以再举出你值更高价的理由。如果对方的口气坚决，则可以迂回争取试用期的缩短，比如“把3个月的试用期缩短为1个月？”另外很多企业除了正式的工资以外，都会产生一些奖金、福利等额外工资，在这方面应聘者就要大胆争取了。

应聘者还要注意察言观色见好就收，不要过度要求，否则让对方破例后，到时你进来后对方也会以更高的要求来考核你。为了保险起见，应聘者最好让对方在接收函上写明薪酬、试用期限、上班时间等。

8.薪酬总结 篇八

发放时间上，人才要求的回报周期比以前缩短了，多数希望快速获取当期的现金回报，甚至强调“现金为王，落袋为安”;收入结构上，在薪酬奖金等总收入选择模式上，短期高回报优先于中期低回报，而长期性和稳定性更多暂时只是作为工作择业的次要因素，同时，由于奖金纳税比例很高，员工和企业都要寻求合理避税、节税，从财务和纳税角度看，双方都存在困惑，企业希望缓解年终的奖金支付压力，而员工不愿意。

仔细分析，这种现象主要在三类人才身上表现更加集中：

1.技术强，专业精深的人才：专业技术要求突出，在技术主导的高科技，如it企业的研发人员、知识密集的咨询公司的咨询顾问、游戏软件开发人才、广告创意人才等;

2.高级市场营销人才：在工业品直接销售型、项目工程型业务的企业，需要直接面对大客户的业务人才，不仅要有专业技术知识、从业经验，而且在组织协调、商务活动、维持关系和整合资源方面，都需要较高的全面的个人作战能力，这种人才显然不同于快速消费品的销售队伍。正是由于这种特点，他们就有了对短期内业绩奖金要求高和快速回报的逻辑，他们有了和老板的谈判筹码，否则，他们会选择流动，而中国的就业环境表明，在一定范围内的流动往往会带来增值;

3.高级管理人才：现阶段，中国大量的企业正在从粗放经营向精细化管理迈进，需要大量的职业经理人，创业型管理者与职业管理者优势互补的时代已经来临。但是创业团队与经理人常见的文化冲突，有些经理人面临着不诚信的就业环境，待遇收入不能及时拿到;另外，高级管理人才由于往往需要综合的业绩考核指标来管理，而国内市场的波动性、考核周期长等特点，往往导致他们的收入不确定，所以他们宁愿选择快速的回报，因为他们对服务的企业信心不够坚定。

这些问题非常值得企业方和人力资源从业者重视和研究，我们分析其原因，可以简要概括为：

首先，在这个机会丛生的时代，市场会吸引人才去寻找更多机会，特别是那些优秀人才希望尽快积累资金和经验来实现自己当老板的想法，而不希望一直打工，仅仅获取有长远但很低的回报，不愿自己的收益来源在资产负债表的负债的“应付工资”一栏，作为打工者，而是希望在“所有者权益”一栏，作为股东。社会大转型时代，很多有抱负的优秀年轻人认为：这个时代不做点事业都对不起这个时代。可见他们对获得社会认可和自我实现的渴望比以往时代的人更加强烈。对这三类人才尤其如此，近年来，职业经理人通过一定积累后，不断成功创业的典型案例越来越多。

其次，现在中国还是转型社会，职场人士缺乏职业安全保障和长期收益保障，整个社会化的职业保障系统和社会福利保险系统还在建立过程中，人们需要更加强烈的安全感，

作为流动就业者，如果通常只有两种选择，跳槽流动或者获取快速回报，否则，他们无法解决自己与家庭的长期稳定性生活保障。这种心理的客观存在，实则是他们无奈的选择。比如企业年金推行中的难题是，员工认为现在生活都没法保障高质量，何谈以后。各有各的盘算。

比如基层业务人员经常出差、喝酒，已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会，销售压力犹如达摩克利斯神剑时时悬在头上，让他们寝食不安。20出头这么干没问题，好不容易做出点成绩，转眼之间，年过30，家庭孩子问题突现，怎么办?很多高级销售人员的关注出路和职业发展通路。而现实的做法是，他们只有尽快地获得高额而快速的回报，以期抵抗未来的风险。

三，现实的生活成本过高也是重要原因。职场人士当期生活压力大，“大城市的负翁”现象就是写照。如前两年，杭州诸多高科技企业面临员工希望快速回报的困惑，由于当地房价一再上涨，年轻的技术开发人员预期买房困难，未来生活成本不断攀高，猛然之间，员工对当期现金收入要求提高，只要短期内给出高工资，技术人员马上就被行业新进入的竞争对手挖走，而事实上长期看，对利益各方都没有好处。当然，技术人员突出，是因为他们的市场流动性好。这种情形在-的上海也比较普遍，在那些经济开始起飞并快速增长的中型城市也是如此，如武汉、南昌、长沙等。

四，实际上，有些企业方很多也加强调追求短期利益，缺乏长期发展观，有时表现出缺乏诚信，自己违反双方约定的游戏规则。比如某软件公司承诺给营销人员的业绩奖励，由于业绩远远超过公司预期，公司断然决定，单方面修改规则，并寻找种种理由加大了公司的当期固定资产摊销比例、扩大公共管理与办公费用，以此为借口，致使员工可获取的奖金大大减少，以至于人心尽失，一批骨干业务人员流失。更有严重的企业，薪酬、考核政策朝令夕改，说了不算，算得不说，千变万化、千方百计去欺骗蒙蔽员工，改变规则，强调现金为王，延期支付，克扣员工当期应有的利益。通常只有危机积累到一定程度或者市场业绩严重下滑，才会引起高层的反省与重视。又如，高级职业经理人采用年薪制，指标完成了奖金却由于种种原因得不到及时兑现。调查中发现某省的高管级别的经理人市场这种现象很普遍，甚至让人惊讶，以致于坊间流传：老板超过三个月不发工资或者半年不发奖金，立即走人。长期回报和稳定的意识是双方都需要的。

9.薪酬总结 篇九

薪酬制度反映了员工与部门之间的雇佣关系,以及员工付出劳动所获得的经济性收入。对多数国家而言,组织开支中占最大比重的就是对员工薪酬的支付。一些研究表明,适当的对员工薪酬调整可以对公共服务有更好的激励和完善,甚至在一定程度上可以减轻腐败[1]。进入21世纪以来,大多数人都已经看到了薪酬的价值,但Risher认为,今天的薪酬管理已经处在了一个迷茫期[2]。宽带薪酬自从在美国的一个研究机构试行以来,已经逐渐被许多国家政府所认同,现在很多企业、政府部门在一定程度上采用了这一方法。二十世纪初,我国逐渐开始有学者对宽带薪酬的定义范围和应用进行探讨,但了解并不全面,在实践上更少有进行深入的分析和探索。

作为一项新的薪酬管理体系,宽带薪酬制有利于提高行政效率、增强员工才能、降低管理成本、加强员工绩效观念等方面。对于宽带薪酬的关键部分,例如减少工龄和职位等级对薪酬决定的作用、重视个人能力的提高等方面都值得借鉴和吸收。在经济相对发达、条件相对成熟的地区公共部门可以首先采用宽带薪酬制,积累相关经验。本文拟对宽带薪酬对我国公共部门薪酬管理改革的启示展开研究。

二、我国公共部门薪酬管理的现状和挑战

(一)传统薪酬管理体系的不足

在工业经济时代工作人员像是机器里的一枚螺丝钉,遵循领导所制定的工作准则同时完成下达的工作任务,多采取逐年提薪、职位决定薪酬等传统薪酬体系[3]。工作人员的工作准则不仅是几条,甚至是几页、几十页。而工作人员如果能够很好的完成了领导下达的任务,一般情况下,他的薪酬将会迅速上升且与他的工龄成正比。这种现象在许多公共部门中经常出现、随处可见。

爱德华·罗勒认为,传统的薪酬管理体系已经不能适应时代发展的要求,它的不足之处主要有以下几个方面:一是传统的薪酬管理体系中的职位等级过于刚性,从而会使团队工作受到阻碍。二是薪酬随着工龄的增加而增加,使员工对未来增加的工资认为是理所应当,从而会造成员工不思进取,工作绩效停滞不前等现象。三是一旦机构需要进行变动,传统的薪酬管理体系将会遇到改革的阻力。四是传统的薪酬管理体系将会增加员工之间的矛盾。如果仅仅因为以上原因,还是不足以对薪酬管理体系进行改革。事实上,一些国家已经意识到传统的薪酬管理体系的不足之处。但现在它们大多都是在原有的框架内进行修改。与私立部门相比,公共部门的变革影响覆盖面更广。因此,如果没有外界因素的刺激,官僚队伍自身将难以推动新型的薪酬管理体系的形成。

(二)我国公共部门薪酬管理面临的挑战

我国对公务员薪酬制度采用职级工资制。2006年我国对公务员薪酬改革中,在一定程度上强化了传统薪酬体系。虽然职级薪酬制是对职务等级制和结构薪酬制的完善和创新,并在一定程度上也有利于公共部门内部实现公平和促进各部门之间的行政效率,但是对高级人才却缺少足够的吸引力,其薪酬制度的规范过于完善,导致难以发挥薪酬制度的激励作用,致使公共部门的公共服务的效果和效率都难以达到最佳状态。同年七月,国家开始在此基础上构建职位绩效薪酬制,以突出职位与绩效的激励功能。职位绩效薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、薪级薪酬和津贴补贴四部分组成[4]。此次薪酬制改革意味着职级管理和绩效管理的结合,进一步完善薪酬管理制。由于我国一直以来的传统官僚主义文化、人资部门绩效考核不健全等因素,绩效薪酬制在实施中将会遇到宏观层面和微观层面的挑战。

在宏观层面,由于我国各个地区的经济发展水平不同、各个地区的公共部门的工资管理不同,不同地区公共部门的同一级别的工资管理也不尽相同。国家无法从宏观层面来明确的界定同一级别不同部门之间的绩效薪酬总量,也就难以确定对绩效薪酬部分的国家财政收入。在微观层面,公共部门的部分员工对绩效薪酬制也存有不满情绪,对完全的公开化呈怀疑态度,公共部门的部门领导也存在有特权“行为”,同时还存在绩效考核不全面等问题。

各个层面的问题使得绩效薪酬制的实施遇到各种各样的阻碍,难以发挥其应有作用和价值,职位绩效薪酬制的规范过于刚性、集中和形式化。总之,公共部门的薪酬管理制的职级薪酬制难以在实施过程中发挥其激励作用。

三、宽带薪酬的内涵及优点

(一)宽带薪酬的内涵

宽带薪酬制是以职位等级分类为基础,与工作绩效相挂钩的薪酬制度[5]。从宽带薪酬制的概念范围上讲,我国的学术研究多数运用了美国薪酬管理学会的界定范围。宽带型薪酬结构指将两个或两个以上的薪酬等级和薪酬变动范围对其进行重建,从而形成仅有相对较少的薪酬等级和较大的薪酬变动范围[6]。宽带薪酬结构的特点是薪酬等级的变少,薪酬浮动范围的扩大。通常而言,在宽带型薪酬结构中,薪酬等级仅有4至6个等级,同时每个等级之间的浮动率达到甚至超过200%。在仅有4至6个的薪酬等级中含有全部的薪酬变动范围,每一段的变动比率都相当之大。但在传统的薪酬结构中,浮动率通常仅有40%-50%。

在宽带型薪酬结构中,公共部门员工的提升空间可以通过不断的提高自身能力和加强自身素质,获得更高的职位、更大的权力、承担更多的责任,而不仅是沿着垂直型的职位等级晋升。通常情况下,在公共部门、甚至是在一些企业中,职位的高低与权责的大小呈正相关。工作人员只要不断的提高自身能力和加强自身素质,从而获得更高的工作绩效,即使所处的职位相对较低,也将会获得较高的薪酬。

(二)宽带薪酬的优点

宽带薪酬制的形成并不是对传统的薪酬管理体系的取代,而是对传统薪酬管理体系的修正与完善。宽带薪酬制的优点有以下见个方面:

1.有效控制薪酬总成本

一方面,宽带薪酬制在一定程度上可以控制薪酬总量,管理成本更容易加以控制。另一方面,组织和员工业绩的提高,从而无形中降低了成本。在新公共管理运动之前,多数国家政府的公共部门都受困于对薪资总额呈不断递增趋势的问题。虽然部分工作人员已经退休,但在职的工作人员随着工龄的增长而导致薪资也在不断地提高,加大了政府的财政压力。而在宽带薪酬制下,政府的预算将会给每个部门的薪资总额设定一个最佳上限,使其仅可以在范围内进行分配薪酬。

2.提升工作人员和公众满意度

公众对公共部门的评价指数也可能提高。一方面,公共部门控制了成本,在一定程度上满足了公众对公共部门控制成本的期望。另一方面,组织和员工业绩的提高,从而体现出公共部门效能的提高。另外,在部门内,对有能力的人来说,薪资待遇将会迅速升高。从而导致满意度升高。反之,也将会有员工的薪资下调,不满意的情况同样会发生。

3.改善组织和员工绩效

宽带薪酬制可以使员工的才能变得更加突出,严格的上下级观念也会弱化。因此,宽带薪酬制有利于调动员工的积极性,充分发挥员工的特长,以便更加易于发现员工更适合的工作岗位。

4.为岗位轮换提供方便

在宽带薪酬制中,公共部门的层级相对较少,岗位变换时更加方便,一般情况下不会改变原本的等级。同样,尽管优才的职位等级不变,也可以提高其薪酬待遇,能人得到优待。

四、宽带薪酬对我国公共部门薪酬管理改革的启示

薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分,科学、合理的薪酬管理制度是控制管理成本、增强员工才能、提高行政效率的保证之一。针对新时期公共部门薪酬制度在实施过程中遇到的各种阻碍,对薪酬制度进行变革和创新,是各国政府所面临的新的问题。“激励”作用是薪酬管理的主要功能,也是其将要实现的主要目标。薪酬管理制度的变革和创新不是一蹴而就的,具有持久性。我国公共部门借鉴宽带薪酬制度进行改革的启示如下:

(一)精简政府机构以控制薪酬总额

宽带薪酬制的组织结构前提是简化组织的各个部门,使结构趋于扁平化,以便部门之间工作更加协调、便利,提高公共部门的行政效率。精简政府机构,相应的员工也会缩减,在一定程度上控制了薪酬总额的规模。此外,实行宽带薪酬制也不能过于冒进,职位高低的薪酬差距尽量缩减,晋升标准的设置与薪酬总额增长速度尽量吻合温和,以便有利于减少部门的成本,缩减贫富差距。

(二)建立相对完善的绩效考核机制

我国公共部门薪酬管理体系依然不健全,绩效考核标准也需进一步完善。宽带薪酬制的工资水平是以职位等级为标准的前提下,还要由员工的业绩和能力来加以确定,从而可以更好地提高员工的工作热情。要想进一步完善绩效考核体系,一方面,领导者对权重的高低要分配明确,责任的大小实行要自上而下的方式进行传递;另一方面,尽量对各个岗位的权利和义务进行明确的划分,减少各部门之间的利益冲突,以“公共利益”最大化最为考核体系,这样,绩效考核的结果才会最大化的凸显出激励为功能。因此,健全薪酬管理体系,完善绩效考核标准是采取宽带薪酬相关机制的前提。

(三)引进市场竞争机制

我国公共部门工作人员的自主创新能力相对较低,其中一个主要因素是由于政府公共部门过度干预、创新目标过于确定及缺乏自主创新的条件等。而在宽带薪酬制下,可以有效的运以市场环境,引进规范的、自由的、公开的市场竞争机制,从而减少政府的垄断程度。完善市场竞争机制是宽带薪酬制的外部市场环境的前提。

(四)综合运用多种激励手段