几种高管绩效考核的

几种高管绩效考核的（精选8篇）

1.几种高管绩效考核的 篇一

绩效考核缘何引发高管的辞职和冲突

2006年1月8日，在美丽的三亚，碧海、蓝天、白云、阳光、沙滩、椰林构成了一幅绝妙的风景画。然而，当东方集团总裁王亮（注：本文公司及人物均为化名，如有雷同，纯属巧合）漫步在美丽的沙滩上，三亚迷人的风光却怎么也不能让他高兴起来。他刚刚到海南度假还不到两天时间，公司人力资源部经理刘天就急急忙忙给他打电话：“王总，您赶快回公司吧，销售中心的四名经理都要辞职不干了，他们说绩效考核把他们弄得筋疲力尽。”

刘天的电话让王亮再也没有心情度假了，他不禁锁紧眉头：为什么自从2005年初实施绩效考核以来，自己的烦心事就没有间断过？先是战略企划部和销售中心围绕着绩效指标的设定争吵不休；后来又因为绩效得分和工资结合的方式，人力资源部和研发部吵得不可开交。结果导致研发部经理在2005年7月份辞职离开了公司。

“真是一个„鸡肋‟！但问题到底出在哪里呢？难道引入绩效考核系统是一个错误？”迫在眉睫

东方集团成立于1992年，是当地著名的企业和纳税大户，王亮多次被评为省“优秀企业家”。2005年，东方集团已经发展成一个集农产品养殖、加工、熟食销售为一体的大型企业集团。可以说，东方集团的发展势头非常好。但是，随着企业规模的不断扩大，王亮的管理压力也越来越大，集团没有相应的考核制度，员工干好干坏一个样，导致集团的工作效率非常低下，2004年上半年的战略目标只完成了75%。对此，王亮是看在眼里，急在心上。

在2004年10月召开的第四季度工作会议上，王亮指出必须在2005年引入绩效考核制度，必须建立一套严格的绩效考核机制来管人，从而促进战略目标的有效完成。寄予厚望

从2004年11月份王亮开始着手建立集团的绩效考核体系。为了保证绩效考核制度的有效性，王亮专门责成主管人事的副总裁霍文钢作为绩效考核项目负责人，同时成立了战略企划部，并任命有MBA学历的田小军为经理。同时，王亮安排人力资源部主抓这项工作。和田小军相比，人力资源部经理刘天虽然没有MBA的光环，但他是一个非常务实和执着的人，也很得王亮的器重。刘天最大的特点是执行力很强，手段也比较强硬。

王亮对田小军和刘天寄予了厚望，并对这两个部门在绩效考核中的职责进行了详细界定。战略企划部协助总裁制定集团战略发展目标和工作计划，并督促各部门制定、季度和月度工作计划和工作目标，协助各部门提炼绩效考核目标；人力资源部负责制定绩效考核的流程和办法，每月组织召开绩效考核会议，并负责考核各部门的工作业绩完成情况，把绩效考核结果和工资收入挂钩。

为了提高绩效考核在集团的权威性，王亮又成立了集团绩效管理委员会，自己亲自担任委员会主任，霍文钢副总裁任副主任，田小军和刘天为委员会主要成员。

功夫不负有心人，刘天和田小军果然没有辜负王亮总裁的期望，经过短短的一个半月，就起草完成了东方集团绩效考核办法，并且和各个部门的负责人制定了该部门的绩效考核指标。万事皆备，只欠东风。只要在绩效考核动员大会上，由王亮和各部门负责人签订绩效目标责任书，就标志着绩效考核开始正式实施了。

强力启动

2005年1月10日，王亮主持召开了集团绩效目标责任书签订大会。在签订目标责任书时，有一些部门经理对目标的可行性提出了异议。比如，销售中心总监张和军就提出2005年销售目标达到8亿有些理想化；研发中心总监杨得志提出，依据公司现

有研发人员的技术和水平，“开发5个新产品”实属困难。当然，还有一些其他部门的经理也提出了一些问题。

针对这些问题，王亮认为目标就应该是有压力的，如果目标没有压力，没有难度，就没有什么意义了。更何况市场竞争越来越激烈，已经到了“快鱼吃慢鱼的时代了”。大家知道，王亮在目标方面态度一直非常强硬，他经常讲的一句话就是：“人无压力轻飘飘，井无压力不出油”。在制定2004年发展目标时，就曾经出现过类似的问题，只不过是2004年公司没有实施绩效考核，虽然没有完成目标，但是工资并没有受到损失。虽然2005年要正式实施绩效考核了，但是许多部门经理抱着这样的心态：如果不签订目标责任书，王亮肯定非常生气，不如先把责任书签了，如果到时真完不成，王亮也不会太认真，毕竟达成目标需要很多因素，更何况绩效考核刚刚实施，也不会对大家的工资造成损失。于是，各部门经理当天都与王亮签订了2005绩效目标责任书。初战不利

转眼就到了第一次绩效考核的时间了。2005年4月5日，由于王亮和霍文钢出差，考核会议由刘天和田小军主持。会议进行得很不顺利，销售中心和研发中心只完成了当月计划目标的60%和75%。按照绩效考核办法的规定要求，张和军和杨得志的季度工资将分别被扣除40%和25%，这就意味着每人可能要少收入几千块钱。张和军和杨得志认为这很不公平。比如，张和军就指出公司的广告费在第一季度根本就没有到位，销售业绩不佳不是销售中心的责任，而应该由集团公司承担责任。杨得志也指出，产品研发不是一蹴而就的事情，第一季度之所以没有开发出一个新产品，是因为正好过春节，市场部根本没有向研发中心反馈有效的客户信息，在没有对顾客深入了解的基础上，开发新产品没有任何意义，只会浪费公司的资源。

在对待考核结果上，刘天和田小军态度格外强硬，刘天指出既然制度已经制定出来了，就必须兑现落实，如果讨论目标不能完成的原因，可能会有很多种，但是谁又能保证不是一些为自己开脱责任的借口呢，既然已经签订了目标责任书，就应该“没有任何借口”地完成工作，否则必须接收处罚。没有达成目标，就应该扣发工资，这没有什么好商量的。如果考核结果不和工资挂钩，不疼不痒，考核又有什么意义呢，考核就是要奖优罚劣。

第一次考核会议不欢而散。

战火不断

虽然总裁王亮经常在各种场合强调绩效考核的重要性，但是由于他自己公务太忙，几乎没有参加过每季度的绩效考核会议；副总裁霍文钢虽然主管人事工作，但同时还兼任一家合资企业的总经理，也几乎没有时间顾及绩效考核的事情。绩效考核就等于变成了人力资源部和战略企划部两个部门的事情。每一次考核，各部门经理几乎都会和刘天和田小军发生争执，两个部门和其他部门之间的矛盾和冲突越来越大。冲突的结果导致各被考核部门越来越不配合考核工作，认为绩效考核根本不适合集团的发展现状。特别是研发中心经理杨得志连续两个季度的绩效工资都被扣发了将近50%，一气之下，辞职不干了。临走的时候，抛给王亮一句话：东方集团早晚会让绩效考核折腾散伙！

由于东方集团这种过分“以结果为导向”的绩效考核模式，很多部门经理人认为绩效考核就是“秋后算账”的一种手段，就是为了克扣员工工资。在遭遇了大多数管理人员的抵制后，东方集团的绩效考核几乎以失败而告终，而这种失败的教训是惨重的，不仅导致各部门之间发生了激烈的冲突，而且不信任感逐渐加大，随着一些部门负责人的离职，2005的战略目标只完成了60%。

症结何在？

东方集团绩效考核最后成了鸡肋，问题何在？笔者认为：

1.绩效考核不等于绩效管理

任何一家优秀的企业，都会进行绩效管理，但是绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节而已。绩效管理应该包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈等四个基本的环节。如果只强化绩效考核，而忽略了绩效计划的可行性，忽略了与被考核者的沟通，忽略了对被考核者的辅导，员工就会认为绩效管理是“秋后算账、克扣工资”的手段。而绩效管理所关注的重点内容并不是如何惩罚员工，而是“如何提升绩效”，也就是说绩效管理的核心目标在于“产生绩效”和关注达成战略目标的“驱动因素”。因此，企业在实施绩效管理时，不能仅仅关注结果，而且要关注过程，没有好的过程就不可能有好的结果。

2.绩效管理是“一把手”责无旁贷的责任

导致部门业绩不佳的原因有很多，其中相关资源是否匹配是很重要的。而对资源分配，“一把手”是最有话语权的，因此，在进行绩效考核时，“一把手”不能以各种理由和借口不参与，而是要和业务部门一起分析业绩不佳的原因，并进行资源的重新分配。王亮从一开始不参加绩效考核，把绩效考核的责任全部授权给人力资源部和战略企划部，就为各部门之间的冲突埋下了隐患，因为这两个部门几乎没有资源的分配权。而且，这两个部门也不是其他部门的业务领导者，对业务的不熟悉会导致武断决策。绩效考核应坚持“谁负责，谁考核”的原则。

3.沟通是绩效管理的基石

绩效管理实施的关键在于员工能够正确认识到绩效管理的重要性，这就需要花费大量的时间与员工就绩效管理的程序和重要性进行沟通。而且在绩效管理过程中，考核者和被考核者也需要有效沟通，其目的在于反思绩效不佳的原因，并据此制定绩效改进计划。而东方集团高层管理者单方面强力推行绩效考核制度，没有得到广泛的支持。这种缺乏理解和支持根基的绩效考核体系就像是一座空中楼阁，其失败也就不难理解了。

附文：

专家点评

绩效管理需要做好硬件和软件准备

文/刘昕 博士 中国人民大学组织与人力资源研究所副教授

对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。然而，应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入一家企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要“系统”。如果不考虑适应性和可接受性，不做“皮试”，而是硬性地将绩效管理这个系统以“填埋”甚至“注射”的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么，绩效管理系统反而可能会对企业的日常经营产生很大的杀伤力，出现“排斥反应”。

根据笔者的理论研究和企业管理咨询实践来看，一家企业在实施绩效管理之前，是需要做好很多准备工作的，这主要表现在硬件准备和软件准备两个方面。硬件准备主要是指企业的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确，甚至包括是否有清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件之所以重要，是因为，如果存在这些方面的问题，绩效不佳的责任很难分清楚，每个人都感到自己对绩效结果不具有可控性。在这种情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终的结果也无法为大家所接受。

软件方面主要包括两个最核心的内容，一是企业领导人以及管理人员对绩效是否真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论

上的基础。二是企业的中层管理人员是否能够真正承担起管理的角色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职责是否有明确的认识。在硬件设施健全的情况下，要想绩效管理体系得以顺利导入，还需要企业在软件因素方面做好上述两个方面的准备。在这方面，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一旦等到强制推行时遇到冲突和矛盾才想起来沟通的问题就为时已晚了。

事实上，在我们的很多企业领导人看来，绩效考核还不容易，搞几个指标，定个数字，然后到期“对账”，该奖的奖，该扣工资的扣工资就完事了。殊不知，绩效管理也好，绩效考核也好，绝不是看上去的那么简单，那么顺理成章。管理的问题，尤其是人力资源管理方面的问题，在任何时候都是必须首先日积月累地做好一些日常性的基础工作，然后到了一定的时候才会真正给企业带来明显的收益。

绩效管理就像吉姆·柯林斯在《基业常青》和《从优秀到卓越》里提到的那种巨大的轮子一样，必须从静止状态慢慢让它转起来，然后再进入快速自动运转的境界。不要看到人家的绩效管理轮子转得飞快就激动不已，把过去曾经有过的“赶英超美”的豪情壮志又拿了出来，指望自家的轮子也很快运转起来，让自己这些当老板的人也过得像其他老板那么舒服。要知道，人家为了让这个轮子从静止状态进入快速自运转的良性状态，是付出了很大的代价的。你没有付出这种代价，就注定得不到应有的收获。

2.几种高管绩效考核的 篇二

【关键词】 金融行业 高管薪酬 经营绩效

近几年来，上市公司高管薪酬问题已成为市场焦点之一。2010年的年报中披露，上市公司高管年薪前十名中，有4名来自于金融行业，中国平安（601318）的首席运营官以1067万元的年薪称冠。从近两年的数据来看，我国金融行业上市公司高管平均年薪高于A股上市公司高管平均年薪，其中银行业、保险业高管平均年薪更是高出A股上市公司平均年薪数倍。虽然从委托代理理论和激励理论来看，高管高薪有利于激励管理层以股东利益为主努力工作，可以降低代理成本，降低监控成本，提高公司经营绩效；反过来，公司经营绩效提高又可以使高管薪酬更高。但是金融行业高管薪酬是否合理，是否与公司经营绩效相关联还有待与进一步研究。

1. 文献综述

现代的管理者薪酬研究主要源于代理理论，它要求管理者薪酬的设计应使管理者的利益与股东的利益取得一致，以最大程度减小代理成本。其中，管理者與股东之间利益冲突最早的研究是由Jensen和Meekling（1976）完成的，他们定义了“代理成本”，确定了减少这些成本的各种制度安排，包括股权所有制、资本结构、债务契约和薪酬激励等，这些工作奠定了高管薪酬与公司绩效相关性研究的理论基础， Coughlan和Sehmindt（1985）以1978—1982年149个公司有关数据为样本，研究了高管现金薪酬的变化与企业绩效之间的关系，发现薪酬变化与股票价格绩效具有正相关性。Daniel和Thomas（2003）检验了高管薪酬与盈余管理之间的关系，发现在高管潜在收益与他们所持有公司股票或者期权收益关系密切时，更容易出现盈余管理。一般来说，企业规模越大，经理可控资源也就越高，对经理能力的要求也就越高，影响管理者薪酬的因素也就越多、越复杂。总体来说，高管薪酬会随着企业规模的扩大而增加。Lucian和Yaniy（2005）检验了公司CEO报酬与公司规模的关系，发现他们之间具有正相关性，当公司扩大规模时，高管的薪酬逐渐递增。

与西方国家相比，我国上市公司的治理机制尚不健全，存在很多问题。同时，国内金融市场的发育程度、金融工具的种类和数量与发达国家相比也存在不小差距。总体看来，我国学者在这一问题的研究结果上存在较大分歧，争议诸多。胡铭（2003）对我国上市公司2002年报中披露的高管年度薪酬、持股比例等相关信息进行了分析，发现我国上市公司高管人员年度薪酬、持股比例与公司绩效间不存在正相关性。陈志广（2002）以沪市上市公司为样本，对高管人员的报酬情况进行了研究，发现高管人员的年度报酬与公司绩效、企业规模、法人股比例等显著正相关。张俊瑞、赵进文、张建（2003）研究了2001年上市公司年报中的有关数据，发现高管人员年度薪酬与公司规模间具有稳定的正相关关系。闫丽荣、刘芳（2006）研究了上市公司2001—2004年的相关数据，发现公司规模对经营者薪酬具有显著影响。吴剑峰、胡晓敏（2010）以中国上市公司为研究对象，以高管团队和代理理论为理论依据，探讨了上市公司国际化倾向的影响因素。

本文以委托代理理论为基础，以计量经济学软件SPSS为工具，运用回归分析的方法对上市金融公司高层管理人员的薪酬水平、结构等状况进行实证分析，以此研究高管薪酬与上市公司的敏感程度，考察高管薪酬与公司绩效、股权集中度等因素的相关关系。

2. 数据来源与研究假设

2.1数据来源

根据国家统计局行业分类标准，我国金融业包括银行、证券公司、信托投资公司、信托公司和其他金融单位的附属机构跨行业小类从事银行、证券经纪代理（含证券营业部）、证券投资（含券商自营业务）、保险、信托、风险投资、实业投资等活动。本文剔除信息不全的个别公司，以沪深两市28家样本上市金融公司为研究对象，选取2011年年度公司财务与治理数据来分析，共得到来自12个金融行业组织的样本数据（资料来源于CCER、中国证券报、金融界等）。

2.2研究假设

2.2.1上市金融公司经营绩效与高管薪酬的相关性研究假设

根据委托代理理论，由于所有者与经营者之间存在的信息不对称，股东会与经理签订报酬--绩效契约。在其他影响因素不变的情况下，高管的努力程度直接关系到上市公司价值的大小，而高管工作的努力程度又是高管激励的函数，因此，高管激励直接导致了公司价值的增减，并最终决定企业的绩效。但同时我们看到，在激励相互约束的限制下，只有当高管预期到公司价值增加可以带来自身利益的增加的情况下，高管才会努力工作，才会追求公司价值的提高，公司价值的增加表现在企业绩效的提升，这本身就成为了高管受到的激励，这又可以说是企业绩效的增加带来了高管收益的上升。由此提出假设：

假设一：公司绩效与高管薪酬存在正相关关系。

根据委托一代理理论衍生的两个基本观点：（P1）在任何满足代理者参与约束与激励相互（incentive compatibility）约束而使委托人预期效用最大化的激励合约中，代理人都必须承受部分风险；（P2）如果代理人是一个风险中性者（risk-neutral），那么，即可以通过使代理人承受完全风险（即使他成为唯一的剩余索取者）的办法，从而使结果最优。显然，作为代理人的高管层如果不能享有剩余索取权，其积极性将受到打击，也就无法保证其行为与委托人的利益保持一致，更严重的后果是作为代理人的高管会为了自我利益的最大化，而损害委托人的利益。对高管实行的股权激励，使得二者利益趋于一致，高管参与分享企业的剩余索取权。本研究认为高管持股即是对其实行了股权激励，并没有考虑具体的期权激励，故上市公司的高管所持公司股票越多，其获得的潜在收益也就越多；同时，高管持股也伴随着一定的风险，若高管所持股票占其薪酬比例较高，其薪酬与公司绩效的关联性将更明显；由此提出假设：

假设二：公司绩效与高管持股比例成正相关关系。

2.2.2上市金融公司高管薪酬与相关因素关系研究假设

高管人员年度薪酬除了受公司经营业绩影响外，还与高管规模有一定关系。高管规模越大，高管人数越多，均摊到每人身上的工作与责任以及承受的压力相对减少，薪酬也随之减少。由此提出假设：

假设三：高管薪酬与高管规模成负相关关系。

3. 变量选择与模型设计

3.1变量选择

根据研究假设，本文选择的变量如下：

3.1.1公司绩效变量。总资产收益率（ROA）和每股收益（EPS）是两个比较好的会计利润类指标。ROA反映企业的获利能力，是上市公司在年度报告披露中非常重视的指标。每股收益既具有会计利润类指标的优点，又吸收了一定的市场价值类指标的优势，能够比较理想地反映公司的业绩。在实证研究中，EPS是作为ROA的代理变量，来检验模型的稳定性。本文将使用每股收益（EPS）作为企业的绩效指标，它是衡量上市公司盈利能力最重要的财务指标之一，反映了普通股的获利水平，是广大普通股股东和证券投资机构最关心的财务指标之一，用符号表示。为了对比研究，本文还选用净利润来衡量公司经营绩效，用符号Y2表示。

3.1.2高管薪酬变量：在众多高管薪酬与公司绩效的研究文献中，早期研究主要是以CEO的现金报酬作为薪酬变量，如Lambert，Larcker（1987）和Sloan（1993）检验了CEO薪酬对会计业绩和股价业绩敏感性的横截面差异，发现会计收益业绩度量能减少经理报酬契约中的市场面股票回报噪音，从而改善报酬契约的有效性，证明了会计收益与CEO的现金报酬的相关性。从目前来看，我国高层管理人员的现金报酬在高管总体报酬中占绝对重要的地位，因此，在此处不考虑高管的持股情况，而将高管人员年度现金报酬作为薪酬变量。研究所用的薪酬数字限定于上市公司年报所披露的高管货币性年度薪酬，包括工资、奖金、津贴及其他收入。针对现金报酬，此处不考虑高管持股和期权情况，将高管年度现金薪酬作为薪酬变量。本文选用两个指标来衡量，一是高管2011年年薪总额，用符号X1表示。二是高管持股比例，指高管持股之和占公司总股本的比例，用符号表示。

3.1.3高管持股变量：股权激励于1999年开始在我国试点，市场上存在的股权激励形式有业绩股票、年薪购股、强制持股、混合模式等（周建波，2003），也有高管本身已经持有的公司股权。本文对高管本身持有的股权与公司授予的激勵股权不做区分，因为股权激励的理论原理是用授予高管剩余索取权的方式来捆绑高管收益与公司价值，意在减少代理成本，高管本身持有的股权从理论上说具有同样的作用因此，本文认为这两种类型的股权是同质的，都认为是对高管的长期激励。由于我国上市公司的期权激励尚还未普及，所以本文选用高管持股数占股本总数的比例作为变量，表现高管持股比例的高低。指高管中持股的人数占高管总人数的比例，用符号表示。

3.1.4高管规模变量：高管所有人数之和，用符号表示。

3.2模型设计

根据以上设计，本文构建模型如下多元回归模型：

模型一：Y1=α0+α1x1+α2x2+α3x3+α4x4+ξ

（其中α0为回归常数，α1、α2、α3、α4为回归系数，ξ为随机误差）

模型二：Y2=β0+β1x1+β2x2+β3x3+β4x4+ξ（其中β0为回归常数，β1、β2、β3、β4为回归系数，ξ为随机误差）

对于以上模型，β与α度量的是在其他解释变量不变的情况下，X变化一个单位造成的Y的变化量。

F检验决策准则：

①当P<0.01时，称回归方程高度显著。

②当0.01≤P<0.05时，称回归方程显著。

③当P≥0.05时，称回归方程不显著。实证结果描述及分析

4. 实证结果分析

在28家样本公司中，来自中信证券（600030）副董事长以1601万元称为2011年A股上市公司薪酬最高的高管，远远超过2010年排行第一的中国银行高管的1101.9万元。陕国投A高管年薪总额最低，为103.55万元，高管人均年薪仅为5.75万元。有8家样本公司高管年薪总额超过1000万元，占总样本的28.8%。样本公司高管年薪差距很大，2011年高管最高年薪高达1601万元，最低的年薪仅有3元。经过统计发现，金融上市公司对高管的薪酬激励主要以货币激励为主，股权激励很少。在28家样本公司中，只有7家公司高管持有公司股票，21家公司高管没有持股。而且在高管持股的7家公司中，持股数量和比例都非常少。高管持股总数最多的是宁波银行，持股总数为4188.45万股，持股比例也仅为1.7%。只有2家公司高管持股比例超过0.1%。

运用多元回归分析方法对前面假设进行检验，我们得到表1和表2的数据结果：

表1 模型综述表

从表1可以看出模型一没有通过F检验（Sig.=0623），不具有统计意义。模型二Sig.=0<α=0.01，通过F检验。模型二D-W值等于2.033，在1.5-2.5之间，表明自变量之间不存在严重的多重共线性关系。且模型二拟合优度优于模型一，模型二实证结论具有统计意义。因此，我们选用模型二来做进一步分析。造成这种差别的原因可能在于模型一和模型二公司经营绩效指标选取不同。模型一选用每股收益，模型二选用净利润作为被解释变量。我国股票市场还不够成熟，每股收益并不能真正反映上市公司经营绩效，反而净利润会更真实地衡量公司经营绩效。

表2 模型二：回归结果表

注：括号内数字为t值。***，** 分别表示在0.01，0.05水平以下统计显著。

从表2中，我们可以看出公司经营绩效与高管年薪总额没有显著的正相关关系，假设1不成立；公司经营绩效与高管持股比例不存在显著的正相关关系，假设2不成立；公司经营绩效与高管规模不具有负相关关系，假设3不成立。实证结果表明，高管薪酬与公司经营绩效相关性不显著，关联度不高，表明我国金融上市公司高管薪酬并不是依据高管对公司绩效的贡献设计出来的。现行的高管薪酬并不能激励高管提高公司经营绩效，尤其不能激励高管关注公司长远发展。

5. 对策建议

5.1完善高管薪酬结构

我国上市金融公司薪酬结构设计不够合理和规范，主要还是以现金薪酬为主，尤其是股权激励部分所占比例很低，“零持股”现象依然存在。现金薪酬可视为保健因素，股权占有可视为激励因素。前者是公司对其高管人员能力的一种市场评价，体现的是社会对其经营能力的认知度，也是对其过去资历和业绩的评价。后者是公司对其经营业绩的评价，是对其能力发挥以后达到的成果的评价。为了达到股权激励政策的有效实施，如果以下问题能够解决的话，股权激励的普及将会得到解决。

5.1.1要有相关政策出台，确保股票期权的可操作性。

5.1.2企业可以以赠送或者以低价卖出的形式将部分股权转移给高管，使所有者与经营者站在同一起跑线，为着共同的利益，以企业长远发展为目标，努力经营。

5.1.3由于设计实施方案的好坏将直接影响效果，所以企业应引进有经验的人才设计合理的方案。

5.2 提高高管薪酬透明度

高管薪酬信息的充分披露，有助于企業、员工、社会各方面了解高管人员的薪酬收入状况，也可以更好地监督高管的行为。虽然我国已经提出高管薪酬披露的要求，但是披露的内容还不够全面，只是对现金部分做了曝光，其他形式的隐形形式并没有披露。证监会应加大高管薪酬披露的透明度，让公司报表更详细具体的披露高管薪酬内容，比如高管薪酬的基本工资、绩效工资、持股比例、期权价值等，这样才能更加公正合理的评价高管的薪酬所得。

5.3完善高管薪酬监督机制

高管薪酬激励机制的完善，使得高管薪酬与公司绩效挂钩，为了防止高管为了自身利益，盲目扩大企业规模、增加风险投资等行为，对高管薪酬的监督和约束就变得越来越重要。高管薪酬的监督机制是对高管激励机制的补充。

5.3.1股东监督：由于高管控制了企业的人部分资源，地位极高，很可能发生白利行径，而无人知晓。根据前文的实证研究结论，高管薪酬与股权制衡度成正相关关系，所以，首要的方式就是调整我国上市公司治理结构，逐渐改变一股独大的股权结构的同时，防止股权过度分散，使高管薪酬由几大股东共同监督。

5.3.2薪酬委员会监督：虽然我国已有公司设置薪酬监督委员会对高管薪酬进行监督和约束，但薪酬委员是公司董事会的成员，而很多上市公司的高管人员又由董事会成员兼任，所以并不能起到真正有效的监督作用。应该设置独立的薪酬委员会与高管人员分开，审查高管人员的薪酬激励机制，对高管人员的工作进行考核和评价。

5.4建立合理的高管薪酬评价体系以及构建公平薪酬标准

人力资源管理理论认为，员工报酬与公司绩效的相关度是衡量公司激励机制是否有效的基本标准。上市公司高管报酬制度的不合理，公司亏损不受到惩罚的激励机制，将使上市公司总体绩效难尽人意，而亏无过、赢有功的现象更令股东们心里不踏实。因此，上市公司应本着高管人员的收入与其勤勉尽责与企业效益挂钩的原则，建立既与国际惯例接轨叉具中国特色的高管薪酬制度。建立合理的高管薪酬评价体系以及构建公平薪酬标准，既能给予高管价值上的肯定又能通过各种激励政策挖掘其最大潜力为企业创造效益。同时还要定期公开披露上市公司年报信息，使高管薪酬的评价体系可以结合传统的财务指标和经济增加值为标准，以此来衡量高管薪酬水平的高低，制定高管薪酬激励制度，可以比较有效的解决代理成本的问题。

参考文献：

[1] 高雷，宋顺林.高管报酬激励与企业绩效--来自中国上市公司的证据[J].财经科学.2007（4）

[2] 李锡元，倪艳.上市公司职业经理人薪酬与企业绩效关系的实证研究[J].经济管理.2007（6）

[3] 王艳波.国有上市公司高管薪酬现状与对策研究[J].管理观察.2009（13）

[4] 周仁俊等.管理层激励与企业经营业绩的相关性--国有与非国有控股上市公司的比较[J].会计研究.2010（12）

作者简介：赵莉（1979-），女，黑龙江大庆人，博士研究生，哈尔滨商业大学管理学院讲师，研究方向：管理科学理论与应用。

3.2012集团公司高管考核通知 篇三

集团各权属公司：

为了强化集团各权属公司高级管理人员绩效管理，根据集团与各位高层管理人员年初确定的2012目标责任状，现确定组织实施集团高级管理人员绩效考核，并组织制定2013目标责任状。现将相关要求通知如下：

一、考核范围

集团公司高级管理人员、各权属公司高级管理人员

二、考核领导小组 组长： 副组长：

工作小组：集团薪酬委员会、集团人力资源部、各权属公司人力资源部

集团薪酬委员会负责，集团公司人力资源部协助，对集团公司、各权属公司内全部高层管理人员考核；同时审核确定2013目标责任状。

二、考核材料准备

1、各权属公司人力资源部协助收集各被考核人绩效指标完成情况，交被考核人参考填报。

对于目标责任状中管理指标完成情况的描述，由各高管人员在目标责任状中填写。年内承担多项集团公司督办事项的公司高管人员，可将部分或全部督办事项设成指标，并据实描述完成情况，以不超过20%的权重列入目标责任状中，目标责任状中其余各项指标权重按比例递减。

如有重大贡献的，一并提交重大贡献报告，并附相关证明材料。

2、各高管人员根据各自的2013工作计划，提炼2013目标责任状内容，包括分解至各季度的指标内容或工作计划内容一并列出，交各公司人力资源部汇总。其中，对于目标责任状中的数据指标，各权属公司人力资源部应与各职能部门逐一核实，然后交权属公司负责人审核。

3、各高管人员须提供个人2012工作总结及2013工作计划。

三、考核流程与时间进度安排1、1月17日前各公司完成资料收集整理工作，交由集团人力资源部汇总。2、1月18日召开由考核会议，审查内容为：（1）对2012年目标责任状的完成情况进行考核。（2）重大贡献审查、审批。（3）审核2013年目标责任状。（4）新拟订的高层绩效考核方案。

3、集团公司审计部对各高管人员及子公司的完成业绩数据与统计数据进行审计调整，并完成2012年目标责任状指标审查。4、1月25日前集团人力资源部汇总完成2012考核结果及2013年目标责任状。

四、绩效结果运用

高管考核结果与本人年薪挂钩。

计算公式：高管实际年薪＝高管标准年薪*高管考核得分率；其中，考核得分在60分以下（不含）者不享受绩效年薪。

年内发放季度绩效薪酬的高管人员，第四季度不再单独考核，以考核成绩为准。

五、其他说明事项

1、高管本人目标责任状与公司其他文件在有关考核指标及权重方面的不同，以高管目标责任状为准。

2、年内发生职务调整或年内聘任的高管人员，以新签订的目标责任状为准进行考核。无目标责任状的，按总结计划材料，并由本人提取指标交由所在公司负责人审核以后参与考核。

4.几种高管绩效考核的 篇四

从计划经济下的工资体系发展至今，中国企业的高管激励制度在市场化导向的改革实践和全球化公司治理浪潮中经历了近三十年的变迁。中国的高管激励深受制度、法律及公司治理环境的影响，上市公司的高管薪酬研究一直是我国学术界关注的焦点。证券期货业属于典型的人才密集型行业，强势的薪酬给付往往成为各职业经理人、从业人员欲罢不能的条件。

二、证券期货业上市公司高管薪酬的现状分析

根据对各大证券期货业上市公司近三年的年报薪酬披露数据的统计分析，我们认为高管薪酬主要存在以下一些现象：

(一)部分董事不直接从公司领取报酬

从各公司披露的高管报酬数据来看，均存在部分董事“零报酬”的现象。探其原因，此类董事都在股东单位或其他关联单位领取报酬、津贴，这反映出了我国上市公司高管挂职的现象。某种程度上，我国上市公司改制的不彻底性也导致了此现象的产生，大多数证券业上市公司都为国有控股公司，高管人员身兼数职，严重影响了其独立性，可能会带来深层次的治理问题。

(二)公司内部各年度高管薪酬制度基本相同

几乎所有的公司不同年度都保持了一定的薪酬结构，薪酬总额稳定增长，只有个别公司在出现了薪酬总额降低的现象，我们认为是全球金融危机所致。值得一提的是，西南证券20与的高管薪酬分配差异非常大。年西南证券的高管最高薪酬为7.50万元，而20陡增到198.03万元，在西南证券2008、年的年度报告中，我们并未发现对薪酬陡增的详细披露。

(三)各公司内部高管薪酬均呈差额分布

各个公司高管薪酬呈差额分布，同一年度同一公司的高管最高薪酬和最低薪酬往往相差巨大。以2009年某证券高管报酬为例：总经理获得最高薪酬，为141.15万元;公司的监事薪酬最低，为0.25万元;副总经理获得报酬118.32万元，仅次于总经理;其他副经理以及监事所得报酬在40―85万元之间;独立董事均获报酬10万元。总体来看，在上市公司内享有实际经营权更多的高管所获薪酬更高;一般来讲，排前三的高管薪酬差异较小，基本代表了公司最高领导人薪酬水平。

(四)行业内高管薪酬差异性较大

以2009年的数据为例，从表1来看，行业内高管最高薪酬为587.37万元，而行业最低薪酬为0.25万元，差距非常大。行业内各公司的高管薪酬均值也存在较大差异，招商证券的薪酬平均值为170.89万元，比业内平均水平82.26万元高出接近90万。公司支付的薪酬总额同样差异很大，长江证券的高管薪酬总额甚至不及行业平均水平的50%,而招商证券高管薪酬总额却高出行业平均水平一倍之多。

(五)独立董事薪酬在行业内水平相当且比较稳定

从年报披露情况看，证券行业90%的独立董事都在公司领取报酬，不同公司给独立董事的报酬差异不大，都接近行业平均水平。同一公司不同年度付给独立董事的报酬也基本是稳定的，只有小幅的波动。这些现象表明，独立董事的报酬可能受公司业绩或规模等因素的影响较小。

三、研究假设与设计

(一)研究假设

1、高级管理人员报酬和公司业绩正相关

将报酬合约中经理的报酬在尽可能大的程度上与企业的业绩联系起来，可以使经理有足够的动力来提高企业的盈利水平，从而增加股东的收益。

2、高级管理人员报酬与企业规模正相关

罗森(Rosen,1982)的理论暗示了高级经理的报酬和企业规模之间存在相关性，企业规模越大，高级经理控制的资源也就越多，涉及的经营管理问题也就越复杂，因而对经理的能力要求也就越高，其产生的连锁效应也就越大。

(二)样本选取

选定CSMAR中国上市公司财务报表数据库中金融、保险大类下证券、期货业分类中上市公司作为研究对象。在样本的选择中，剔除了ST板块企业。此外，2月延边公路建设股份有限公司通过换股吸收合并置入原广发证券100%股权所对应的净资产。广发证券未有2009年年报，只披露了延边公路建设股份有限公司2009年年报，故未将广发证券纳入实证分析数据处理。除去上述剔除掉的样本和少量数据不全的样本，最终选择作为本项研究对象的样本共11家证券、期货上市公司。

(三)数据来源及变量选取

本研究所有数据均来自上市公司2009年年报。我们选取披露排名前三之和作为衡量高管薪酬的变量。同时，取净资产报酬率(ROE)作为衡量公司经营绩效的因变量，取总资产的自然对数作为公司规模衡量指标的因变量。高管的年薪、净资产收益率(ROE)和总资产(ASSETS)的相关数据均在报告中披露，总资产的`自然对数(INASSETS)经计算得到。

(四)模型的构建

高管年薪排名前三之和作为高管报酬变量(Y)。用净资产报酬率(ROE)作为公司绩效变量，用总资产的自然对数(INASSETS)作为公司规模变量。建立多元回归模型如下：

Y=β1+β2×ROE+β3×INASSETS+μ

四、回归分析及结论

(一)多元回归分析

根据上述模型利用EVIEWS做回归分析，结果如表2所示：

得出模型函数为：Y=-2550.592+2070.277ROE+175.608INASSETS

首先对该分析结果进行统计检验。

(1)拟合优度。可决系数R2=0.588451,修正可决系数R2=0.485563,模型对样本数据的拟合程度一般，需要进一步看其他统计检验。

(2)F检验。在给定α=0.05的情况下，计算F0.05(2,8)=4.46,模型中F统计量为5.719371,大于临界值4.46,由此判断回归方程显著，列入模型的各个解释变量联合起来对被解释变量的影响显著，即净资产收益率和总资产对数两个变量联合联合起来确实对高管薪酬有显著影响。

(3)t检验。在给定α=0.05的情况下，计算tα/2(n-k)=t0.05/2(11-3)=2.306,而模型中ROE的t值t=2.551276,略大于2.306,即净资产收益率对高管薪酬有显著影响;INASSETS的t值t=3.12664,也大于2.306,显著。因此，净资产收益率(ROE)和总资产对数(INASSETS)这两个解释变量对被解释变量高管薪酬(Y)的影响均显著。

综上统计检验分析，解释变量净资产收益率(ROE)和总资产对数(INASSETS)对被解释变量高管薪酬(Y)有显著影响，两个解释变量分别对高管薪酬也有显著影响。解释变量的回归系数均为正号，与定性分析假设中观点相符合，即净资产收益率与高管薪酬正相关，总资产规模与高管薪酬正相关。

(二)一元回归分析

由于净资产收益率与总资产规模可能存在相互影响或者线性关系，我们分别做Y对ROE、INASSETS的一元回归，进一步检验净资产收益率(ROE)和总资产规模对高管薪酬(Y)的是否相关或影响是否显著。

将净资产收益率(ROE)作为解释变量，高管薪酬(Y)作为被解释变量，建立一元回归模型如下：

Y=β1+β2×ROE+υ

用ROE对薪酬做回归分析，得出可决系数R2=0.085544,说明模型整体对样本数据拟合不好，即净资产报酬率(ROE)并未很好地对高管薪酬的绝大部分差异做出解释。回归系数为正，符合研究假设中公司绩效与高管薪酬正相关的假设。进一步对回归系数作t检验，在给定α=0.05的情况下，计算，tα/2/2(nk)=t0.05/2(11-3)=2.306,ROE的t统计量为0.917559,远小于临界值2.306,这表明，净资产收益率对高管薪酬没有显著影响。

将总资产对数(INASSETS)作为解释变量，高管薪酬(Y)作为被解释变量，建立一元回归模型如下：

Y=β1+β2×INASSETS+υ

用总资产对数(INASSETS)对薪酬做回归分析，得出可决系数R2=0.253604,说明模型整体对样本数据拟合程度并不理想，即总资产对数(INASSETS)并未很好地对高管薪酬的绝大部分差异做出解释。对回归系数作t检验，在给定α=0.05的情况下，计算，tα/2(n-k)=t0.05/2(11=3)=2.306,ROE的t统计量1.748695,小于2.306,这表明总资产对高管薪酬没有显著影响。

(三)研究结论

证券期货业高管人员薪酬与公司业绩正相关，但相关性不显著，没有很好的支持本文的假设，这一结果与以前许多文献研究结果相似。笔者认为原因在于：在一定的基本薪酬下，业绩奖金越高，现金薪酬的总额也越高，但是从年报中，我们只能得到高管年度薪酬总额，无法得知其结构，回归分析中所取的薪酬数据可能存在没有反应绩效薪酬的情况，故而得出的结果为高管薪酬与业绩不显著相关。

证券期货业高管人员薪酬与公司规模正相关，相关性仍然不显著，这一结论与很多前人的研究不同。出现这样的结果，可能的原因是本文所取的研究样本较小，样本之间差异性较大，造成研究结果不显著，有所欠缺。

证券期货业高管人员薪酬受多个因素的影响。以上多元回归的结果显示证券期货业高管薪酬与业绩和公司规模都呈显著的正相关，表明业绩和公司规模同时作用对高管薪酬产生了较大的影响。

五、结语

证券期货业高管薪酬的定价是股东和管理层之间权力博弈的结果，从理论上讲，公司业绩是为薪酬定价的重要部分，但是在本研究中，公司业绩对高管薪酬的影响没有得到认同。我们在文中仅选取了业绩和规模作为影响证券期货业高管薪酬的两个因素来研究，但是诸如股东持股比例、董事会规模、独立董事比例等因素对高管薪酬也有很大程度的影响，期望后续研究者在此领域继续探索。

参考文献

[1]李维安。经理才能、公司治理与契约参照点――中国上市公司高管薪酬决定因素的理论与实证分析。南开管理评论。(2)：4―15.

5.几种高管绩效考核的 篇五

研究

摘要：本文以2009―2013年主板上市的软件和信息服务业公司为样本，运用面板数据模型研究了该行业高级管理人员薪酬与公司绩效的关系。实证结果显示：该行业上市公司高级管理人员的薪酬随公司绩效增加而上升，但上升的幅度下降;高管薪酬与公司规模正相关关系较为显著，与股权集中度、董事会规模负相关，与公司高管持股比例、独立董事比例、董事会次数间的关系不显著。

关键词：高级管理人员 薪酬 公司绩效 公司规模

高级管理者主导公司战略和经营决策，影响着公司的经营绩效和发展方向。由于公司的所有者和管理者之间存在着“委托-代理”关系，委托人（股东）的目标是以尽可能少的成本实现公司价值最大化，而代理人（高级管理者）追求付出相应劳动获取更多的薪酬奖励、闲暇时间和更好的工作环境。当委托人提供给代理人的条件与其个人效用不相符时，代理人会追求个人效用最大化，造成管理工作与委托人利益发生冲突，出现代理人的道德风险和逆向选择问题，使公司的代理成本升高。把股东对高管激励的最重要表现形式――高管薪酬与公司绩效联系起来研究可以为公司制定有效的薪酬制度以激励高级管理人员为提升公司绩效努力，并降低代理成本提供一定的依据和基础。

一、文献综述

国外关于高级管理人员薪酬与公司绩效之间关系的研究最早始于20世纪20年代，Taussings和Baker（1925）发现高管薪酬与公司绩效间的相关关系十分微弱。之后越来越多的研究者开始关注这方面的问题，但研究结论差异很大。Jensen和Murphy（1990）发现，高管薪酬与绩效的敏感度低，二者间仅有微弱的关系。Aggarwal和Samwick（1999）、Morris（2000）等人经研究发现高管薪酬与公司绩效之间几乎无关或不存在明显相关性。Mehran（1995）选取了153家制造业公司作为样本，分析得出公司绩效与高管薪酬呈正相关的关系。Hall和Liebman（1998）研究了美国100多家公众持股的商业公司近15年的数据，也得出了二者之间显著正相关的结论。

20世纪90年代后期，我国上市公司开始披露高管年度报酬和高管持股情况，国内学者对于高管薪酬与公司绩效关系的研究日益增多。魏刚（2000）以我国1999年5月前公布上年年报的816家A股上市公司为样本，发现上市公司高管薪酬结果不合理、薪酬过低，高管薪酬与公司经营绩效不存在显著正相关。耿明斋（2004）以2001年的上市公司为样本，也得出了二者无显著正相关的结论。随着我国市场经济的发展，企业薪酬管理制度的不断完善，有学者实证得出了高管薪酬与公司绩效间存在相关关系的结论。马葵（2008）以2001―2005年沪、深两市上市公司为样本，发现高管薪酬与公司绩效间存在显著正相关。杨睿娟、蔺娅楠（2012）选取了146家电子信息行业上市公司2010年的截面数据进行分析，也得到公司高管薪酬与公司绩效间呈现显著正相关的结论。

国内外学者对高管薪酬与公司绩效间的关系研究均存在着相互冲突的观点。国内从前期较多的二者不相关到近年来越来越多的二者存在正相关关系的研究结果，体现出我国高管薪酬制度越来越显示出了激励的作用和效果。众多研究中较少有研究是针对某一具体行业进行的，大多是进行相关性分析或建立一般的回归模型。

二、研究设计

（一）样本选取。本文选取证监会上市公司行业分类中的软件和信息技术服务业为研究对象，这类公司依托信息技术的进步而产生，成立年限大多较短，采用了相对先进的管理理念、良好的激励体系和灵活柔性的公司制度。考虑到连续多年的数据可以较好地排除随机因素造成的统计误差，本文以2008年12月31日之前已经在上海、深圳主板市场上市的软件和信息服务业公司为样本，为了保证数据的连贯性剔除了在2009―2013年连续五年中新上市的公司、数据披露不全面的公司及被ST、PT的公司，共获得32家公司五年的数据，据此建立面板数据模型。

（二）研究假设。由委托代理理论可知，作为委托人的股东通过建立有效的高管“薪酬合约”，能减少由代理人的道德风险和信息不对称而带来的代理成本。在高级管理人员薪酬与公司绩效间建立联系，高级管理者必定会更加努力工作以通过提高公司绩效来增加自己所获得的报酬。因此，高级管理者的薪酬应该与公司的经营绩效存在着正相关的关系，由此提出：

假设1：我国软件和信息服务业上市公司高级管理人员薪酬与公司绩效之间存在显著正相关关系。

根据假设1，高级管理者的薪酬会随着公司绩效的增加而增加，根据边际效用递减规律，当管理者的薪酬提高到一定程度时，其通过努力工作而获得高薪所给自身带来的效用会逐渐下降，而闲暇所带来的效用则会提升，可能会减少工作上的付出，转而追求更多的闲暇谋取个人效用的最大化。为了验证高级管理人员薪酬随绩效增加的幅度下降，在建立回归模型时增添公司绩效指标的平方项，由此提出：

假设2：我国软件和信息服务业上市公司高级管理人员薪酬与代表公司绩效指标的平方项之间存在显著负相关关系。

（三）变量设计。高级管理层是负责公司经营管理、掌握公司重要信息的人员，包括公司经理、财务负责人等。高管薪酬是指获得的各种形式的酬劳，例如：奖金、津贴、股权激励、舒适的工作环境、职位的提升等。本文主要进行定量数据的研究，以可以量化的公司高级管理者所获得的薪资作为研究对象;选取了软件和信息服务业上市公司获得薪资最高的前三名高级管理人员年度平均薪资报酬作为管理层薪酬的替代指标;以常用的总资产收益率和平均每股收益作为衡量公司绩效的指标;为了提高研究的准确性选取了公司特征、公司治理等因素指标作为控制变量加入模型予以考虑。控制变量的选择参考了杨聪（2012）的研究。本文数据主要来源于RESSET数据库，处理软件主要使用Excel 2007、SPSS 18.0和EVIEWS 6.0。对有些数据进行了取对数的处理。见表1。

（四）模型的建立。本文运用面板数据模型来研究软件和信息服务业上市公司高管薪酬与公司绩效的关系，根据上文的理论假设和定义的指标变量，本文构建的模型如下：

APij=β0j+β1jROAij+β2jROA2ij+β3jASSETij+β4jJZDij+β5jMRSij+β6jDIREij+β7jINDIREij+β8jMUNMij+μij（1）

其中，β0j代表截距项，βkj为各变量的回归系数，表示了相应变量对公司高管薪酬的敏感程度;μij为随机误差项。

三、实证检验与分析

根据SPSS 18.0的描述性统计分析，2009―2013年样本公司的高管平均薪酬为62.038万元;总资产收益率和平均每股收益的均值分别为6.48%和35.51%;公司之间规模差距较大，平均资产总额为22.859亿。并通过相关性检验初步得到样本公司高管报酬与总资产收益率、每股收益存在正相关性。基于式（1）建立面板模型，对2009―2013年32家软件和信息服务业公司数据进行回归分析，回归结果如表2所示。

表2报告了面板模型回归结果，可以看出，F检验统计量为262.0034，在1%水平下达到统计意义上的显著，说明相比较传统的回归方法，该数据应利用面板模型进行处理。Huassman检验结果为6.3369，说明检验结果不应拒绝随机效应模型的假设，应利用个体随机效应模型。并经过White检验和DW检验，不存在异方差和自相关性。

样本公司中高级管理人员薪资报酬（AP）与公司绩效（ROA）之间的回归系数为正，且在5%水平上显著（2.2874**），二者之间正相关关系显著，假设1得到证实。说明该类上市公司高管的薪资报酬受到了公司的经营绩效的影响，薪资制度的设立对高管行为起到了一定的激励作用。公司支付给高管较高的薪酬有助于促使高管更加兢兢业业的工作，为公司创造出更高的价值，能够较为有效地降低管理者与所有者之间的委托代理问题。

公司经营绩效（ROA）的平方的系数为负且在5%的水平上显著

（-0.4916**），假设2得到证实，上市公司高级管理人员薪酬（AP）与公司经营绩效（ROA）之间存在显著的倒U型关系。说明高级管理人员的薪酬水平随公司绩效的增加而上升，但上升的幅度是下降的。

同时，还测量了公司高级管理人员薪酬与各控制变量之间的关系。公司高级管理人员薪酬（AP）与公司规模（ASSET）之间的回归系数为正且在1%水平下显著（0.5004***），二者间正相关关系显著。相对于小规模的公司，大公司的高级管理人员所面临的经营环境更复杂，管理的难度更大，所有者应给予更高的薪金报酬。高级管理人员薪酬（AP）与公司股权集中度（JZD）间的回归系数为负并在10%的水平下显著（-0.6966*），二者之间呈现出负相关关系。随着股权集中度的升高，大股东对高级管理者的约束力变强，管理者谋求私利的动机被大股东的约束力缩减。高级管理人员薪酬（AP）与高管持股比例（MRS）之间的关系并不显著（0.5454）。高管持股作为对公司高级管理人员的长期激励措施，理论上有利于将高级管理人员的利益与公司的利益捆绑，激励高级管理人员努力工作，但从原始样本数据中可以看出，32家样本企业中有9家企业存在高管零持股现象，其他公司高管的持股率也相对较低，无法达到通过高管持股来实现激励的效果。回归结果还表明，高级管理人员薪酬（AP）与董事会规模（DIRE）之间的回归系数为负且在5%的水平下显著（-0.0446**）。说明越大的董事会规模，越能有效抑制高级管理者谋求私利。但高级管理人员薪酬（AP）与独立董事比例（INDIRE）和董事会次数（MUNM）之间的关系并不显著，说明独立董事的作用在软件和信息服务业上市公司中并未得到充分发挥，董事会的监督作用还有待进一步提高。

进行稳健性检验时，用平均每股收益（EPS）、公司总股本的对数（SIZE）对解释变量进行了替换，测试结果与上文的回归结果基本一致。

四、结论及建议

（一）相关结论。本文通过实证研究发现我国软件和信息服务业上市公司高级管理人员的薪酬水平随公司绩效的增加而上升，但上升的幅度是下降的，该行业的高管薪酬制度与公司绩效相关，起到了一定的激励作用。可以看到，我国软件和信息服务业高管薪酬与公司规模正相关关系较为显著;而与股权集中度、董事会规模负相关;与公司高管持股比例、独立董事比例、董事会次数间的关系不显著。同时，数据显示我国软件和信息服务业高管持股比例较小，28%的上市公司存在零持股现象，反映出该行业对高管的中长期薪酬激励制度还有进一步改善的空间。

（二）政策建议。高管薪酬激励是公司治理的重要环节，上市公司应充分分析自身环境，改善高管薪酬结构，将高管薪酬与公司绩效挂钩，降低代理成本。在基础性短期薪酬激励形式的基础上增加对高管人员的长期性激励，如：高管持股计划等。同时激励应不仅限于物质上的奖励，还应包括非物质的奖励和精神上的满足，进一步提高高管的积极性和对企业的忠诚度。

我国软件和信息服务业上市公司中独立董事比例、董事会次数不是影响高管薪酬的重要因素，说明该行业董事会和独立董事的运作效率较低，对高管的约束和监管作用不明显。由此推广到整个市场，应注重发挥董事会和独立董事的作用，推进其对公司高级管理者的监督和评价，从而进一步提升公司质量。

参考文献：

6.几种高管绩效考核的 篇六

关键词：控制权市场；高管变更；公司绩效

当公司的控制权转移时，这种外部控制是对高管的一种监督行为，而且这种现在在现今的中国市场越来越频繁的出现，因此，对这种外部控制行为的研究是非常重要的，Jensen和Ruback（1983）认为公司可以通过控制权市场来解决公司中实际存在的委托代理问题，通过公司控制权市场来替换掉之前的能力不够的高管的行为是非常重要的，特别是当内部控制机制无法产生作用时，控制权这种来自外部的控制机制能起到非常好的作用[1]。以下是对控制权市场、高管变更和公司绩效的国内外研究的梳理。

1.国外主要研究文献

首先从已有的很多文献都指出，由于并购后接管是通过外部市场的方式对公司的经营不善进行的惩罚，所以认为并购是为了更替掉目标公司之前的经营不善的高管团队的，所以并购后高管变更率高。

Schweiger、DeNisi（1991）根据样本数据发现超过50%的高管在目标公司被并购后的三年内离职，而并购后的五年内75%的高管离职[2]。但是，Choi发现采取混合并购的高管变更率会比采取横向并购的变更率要高[3]。此外，通过之前学者的研究我们发现并购后产生高管变更现象的原因主要是出于以下三个原因：管理变化、战略转型和文化变化。这三者的改变会对被并公司的员工的生产和士气产生很大的影响，因此这也会对公司绩效产生很大的影响。

然后，研究学者会研究并购后被并公司的高管变更是怎样影响被并公司的绩效。Mikkelson和Parteh（1997）研究发现当并购频繁时，公司的管理层变更率为23%，管理层主要包括董事会主席、总裁和总经理，当并购不频繁时，公司的管理层变更率为16%，而且，他们还发现业绩会对这种差异产生影响，当公司业绩越差，这种变更率的差异就越大，在公司业绩不良的公司中，当并购频繁时，变更率为33%，当并购不频繁时，变更率为17%[4]。Mark R.Huson（2001）通过对1971-1994年间的CEO更替事件进行研究，发现CEO变更会受到时间的变化而变化。强制性的CEO更替次数和外部继任的可能性都随着时间在增加，该文还发现并购后市场强度变化对CEO更替和公司绩效的敏感度没有影响[5]。

2.国内主要研究文献

关于目标公司在被并购后高管变更与公司绩效的关系研究中，主要从两个方面来讨论。一方面是高管变更与目标公司控制权转移前的绩效研究；另一方面是高管变更与目标公司控制权转移后的绩效研究。

李增泉，杨春燕（2003）分析控制权变更对高管变更的影响，研究无论是上市公司的控制权发生变化的当前年还是后一年，董事长和总经理的变更都比控制权未发生变化公司的程度要高，而且这两种高管变更都负相关于控制权发生变化的公司的业绩，这说明在我国的控制权市场对中国上市公司起到了监督的作用，不仅如此，该文还发现控制权变化的形式、程度、地区也都会影响到这两种高管变更[6]。朱琪（2003）结果表明控股股东变更显著相关于董事长和总经理的变更，且董事长变更显著相关于总经理变更[7]。石水平（2009）发现公司的控制权发生变更后，控股股东对其他小股东的利益侵占程度正相关于高管变更[8]。

对于控制权变更后高管变更对公司所产生的绩效影响，其中陈漩，李仕明和祝小宁（2006）选择沪深交易所的A股上市公司的高管更替时间进行研究，筛选掉金融类公司后得到737个样本，将公司的控制权进行分类，发现在政府直接控制型公司中，高管更替与公司业绩的显著程度要低于其他公司，在一般法人控制型公司和国有法人控制型公司中，高管更替后的公司业绩在短期内会下降[9]。陈健等（2006）研究表明公司控制权变动后所产生的高管变更会对公司绩效有着显著的正向作用，而且控制权变动的公司比控制权未变动的公司拥有更好的绩效。接着，石水平（2012）控制权变更变化后会在第一年提升公司业绩，但该文发现这种业绩提升是通过高管变更所产生的，控制权变更后的高管变更对公司绩效产生了显著影响，本文还发现第一大股东的持股比例与控制权转移后第一年的公司绩效呈U型关系，但是并不显著，与控制权转移后第二年的公司绩效呈显著U性关系，且此时高管变更负相关于公司绩效。（作者单位：中南大学）

参考文献：

[1]Jensen M C，Ruback R S.The market for corporate control：The scientific evidence[J].Journal of Financial Economics，1983，11：5-50.

[2]Schweiger D M，DeNisi A S.Communication with Employees following a Merger：A Longitudinal Field ExperimentCommunication with Employees following a Merger：A Longitudinal Field Experiment[J].The Academy of Management Journal，1991，（1）：110-135.

[3]Choi Y K.The Choice of Organizational Form：The Case of Post-Merger Managerial Incentive Structure[J].general information，1993，22（4）：págs.69-81.

[4]SCOTT LEE D，MIKKELSON W H，MEGAN PARTCH M.Managers Trading Around Stock Repurchases[J].The Journal of Finance，1992，47（5）：1947–1962.

[5]Huson M R，Parrino R，Starks L T.Internal Monitoring Mechanisms and CEO Turnover：A Long-Term Perspective[J].Journal of Finance，December 2001，2001，volume 56（6）：2265-2297.

[6]李增泉，楊春燕.企业绩效、控制权转移与经理人员变更——一项基于我国证券市场的实证研究[J].中国会计与财务研究，2003，（4）：51-108.

[7]朱琪.上市公司控制权变更：理论与实证分析[D].浙江大学，2003.

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7.几种高管绩效考核的 篇七

一、制度和制度绩效的界定及考核

（一）制度内涵的界定

传统的制度理论认为，制度是一定的组织机构及其运行规范，行政制度就是“行政机构的设置、行政职权的划分及其运行的总称”。制度经济学理论则认为制度是人们一系列行为规则的总称。新制度经济学派的代表人物之

一、诺贝尔经济学奖获得者道格拉斯.诺斯就将制度定义为“社会的博弈规则……或者更严格地说，是人类涉及的制约人民相互行为的约束条件”，这些约束条件可以是非正式的（如社会规范、传统惯例、禁忌、道德约束力和行为准则），也可以是有意识设计或规定的正式约束，正式规则包括政治规则（宪法、政府管制等）、经济规则和合同。不同的经济学家分别将制度看作是博弈的参与人、博弈规则和博弈过程中参与人的均衡博弈。

（二）制度绩效的界定与考核

1、制度绩效的界定

绩效（performance）一词译自英文，又译为效能，是最广义的效率概念，往往是指制度产出效率和效能的综合评估，它不仅包括效率本身，而且还包括经济地实现效益。英国政府就运用“绩效”概念衡量政府行政活动的效果，它包括经济（economy）、效率（efficiency）、效益（effectiveness）三项主要内容。其中“经济”涉及成本和投入之间的关系，“效率”涉及投入和产出之间的关系，而“效益”则涉及产出和客观效果之间的关系。这是目前我们所能知道的对制度绩效最基本的界定。

2、制度绩效考核

传统的制度绩效评估往往以行政效率（administrative efficiency）为唯一的衡量指标，而不关注效益和效能，如我国以往就以GDP作为制度绩效唯一的考核指标。我国的一些学者认为“行政效率指的是国家行政机关及其行政人员从事行政管理活动的产出同所消耗的人力、物力、财力等要素之间的比率关系”。从这样的内涵界定和实际的操作中可以看出，对于制度绩效，即使就效率而言，我国以往的考核都是片面。这是以目的论的功利主义为指导的考核方法，政府的决策、执行及评估往往都依据制度行为的结果和效率。这样的考核，在一定程度上是有效率的，但是效益较低，或者是高投入、高耗能而低产出。根据经济学家沃尔夫的观点，不进行绩效测定或测定不精确会导致诸如“公共物品的过度供给，成本上升和浪费…鼓励官僚的预算最大化倾向…导致公关机构内部的私人目标”

等不良结果。然而，即使测定精确，片面追求结果或效率的绩效评估也可能导致不良结果。

二、制度绩效考核的新理念和衡量指标

众所周知的是，行政制度由于与国家权力的结合，它以其特有的公共管理方式，最直接地表现和履行国家职能。一方面，在本质上，它是占据国家统治地位的阶级推行其意志的工具，保证体现国家性质的宪法和法律得到全部、正确地实施；另一方面，作为社会和公共利益的正式代表者，它要实现国家对社会、经济资源的有效配置，对社会生活的有效领导和管理并保障广大人民群众的利益。行政制度的有效性如何，不仅关系到降低交易成本(减少暗箱操作、非制度途径)、创建激励机制与合作条件, 优化资源配置、服务经济活动，促进经济、社会的快速发展，而且关系到社会、经济的持续、稳定健康地发展。本文已经指出：“在制度绩效的衡量和评估中再也不能遵循以往的唯效率论或唯结果论。在绩效追求中，不仅要注重效率，还要注重经济和效益，实现的应该是公共行政制度的效能”。那么究竟制度绩效衡量的新理念和指标应该如何呢？根据中科院可持续发展战略研究组首席科学家牛文元的主张：新时期应该用绿色指标来考核干部政绩]，这也应该成为考核或评估制度绩效的新理念和新指标。主要有：

（1）原材料消耗强度，即万元产值的主要原材料消耗，体现工业增长对原材料的消耗程度，是技术、管理水平、经济结构调整的综合体现。

（2）能源消耗强度，即万元产值的能源消耗。我国的生产方式仍然比较粗放，一方面没油，一方面还耗油：单位产值的石油消耗竟然是日本的4、3倍，美国的2、4倍，韩国的1、5倍。

（3）资源消耗强度，即万元产值水资源消耗。

（4）环境污染排放强度，即万元产值的“三废”排放总量，体现了经济增长对环境的压力水平和程度。

（5）全社会劳动生产率，综合体现了一个国家或地区劳动资源利用水平和劳动素质的高低。

三、制度绩效优化的探索

众所周知的是：制度作为上层建筑的表征，它是以社会经济为基础的，并随经济的发展变化而发展变化，也即制度应该是动态变化、与时俱进的。同理可得：任何一种制度的效率都是相对的。制度绩效本质上是一个历史的动态的范畴，而且，任何起初有效的制度,其释放出来的效率均会随其生存时间的递增而呈现递减的趋势,即是所谓的制度绩效递减规律。

因此，要应对制度无绩效问题或者优化制度绩效，必须：

（1）进行制度创新

从制度绩效递减规律出发，要应对绩效低下或优化制度绩效只有不断创新和完善制度才是唯一的出路。相对于技术创新、知识创新而言，制度创新无疑是主要的,因为制度创新是前提,只有进行制度创新,才能建立有绩效的经济或者政治体制,才能激发经济主体进行技术创新的积极性。新制度经济学的基本观点就是资源配置是否有效率得取决于经济深层的制度结构———产品的所有权、经济主体的财富状况和其他界定交换领域和范围的“博弈规则”。

（2）制度创新要坚持互惠和公平

如前所述，以GDP为唯一考核指标片面注重效率或结果而忽略公平、公正等价值因素，会导致社会存在的公平、正义基础的毁灭，其后果绝对不利于制度绩效的优化。因此，制度创新中必须有互惠，没有互惠，创新就会受阻，甚至

夭折。罗纳德.奥克森指出：“互惠…的重要性在于，确保发展使有关的人和共同体都相互受益。没有互惠，政治就成为零和竞赛…有些人就会使用政治的手段损人利己。长此以往，其结果就很容易成为„其和为负‟，从而导致贫困、暴力和革命的逐步升级.。

（3）坚持全面、科学、持续的发展观和绩效观

重效率，却只重眼前利益而非长久效益，实行一种“杀鸡取卵”或“败家子”式的发展，以高投入、低产出，或高耗能、低产出的方式进行破坏式发展，都是制度无绩效的表征，其结果是导致人与自然的矛盾激化、导致社会的失衡发展而埋下重重祸根。从系统的角度讲，我们的自然系统和人化社会都是社会这个大系统的一个子系统，要发挥社会大系统特定的有机整体功能，必须实现自然系统和人化系统的和谐、协调发展，这样才能做到整个社会的全面、科学、持续的发展。也即只有自然系统和人化系统的协调、和谐发展，政府行政决策既重重眼前结果也重长期效益和将来的因素，制度绩效才是可欲的，制度绩效的优化才具有可能。

（4）开展绩效评估，坚持他评

制度绩效评估体现了公共行政管理的新思维，能推动公众对政府的监督，帮助政府提高信誉与形象，赢得公众的支持和信任，有助于提高政府的政治合法性，同时也是提高政府绩效的有效工具。实质上，绩效评估是一种信息活动，其特点是评估过程的透明和信息的公开，暗箱操作容易滋生非制度交易、导致交易费用的攀升，而阳光下的政治可以则避免潜规则、降低权力寻租行为。因此，要优化制度绩效，必须开展绩效评估活动，而且，更关键的是要坚持异体评估和考核，也即打破以往政府既做运动员又做裁判员的惯例，而是让权力的最终让渡主体——人民来评估和考核政府的绩效。

（5）培育责任信念与实行问责制

前已述及：信念和认同是形成和维系制度的一个必要前提，也是决定制度绩效高低的一个先决条件。倘若政府行政人员对宪法、法律、政策、禁令的信念都已经动摇，它们也就不再作为制度存在。换言之，制度存在的先决条件都已经被破坏，也就不存在什么制度绩效不绩效的问题了。因此，除了加快制度创新、通过制度建设加强对行政人员实行外在的、刚性约束，还必须加强他们的责任信念的培育，促使制度规范在行政人员身上的内在化，激起和积淀他们善的责任信念，以信念为依托，实现刚性约束和软性约束、外在和内在约束的一致，也即最终实现客观责任和主观责任的统一，才能真正的使制度具有绩效和优化绩效。而促使责任信念的形成，关键的一点就是实行问责制，主要是异体问责，包括人大代表对政府的问责；民主党派对执政党和政府的问责；新闻媒体对执政党和政府的问责；法院对执政党组织和政府的问责；人民群众对执政党和政府的问责。而问责制最关键的一点又在于责任追究机制，使引咎辞职最终成为一种政治惯例，也是“依赖严厉的惩戒机制强化伦理责任，在现代行政管理中，通过管理途径保证伦理责任有效实现的外在方式”。最终既可以促使信念的形成，保障主客观责任的一致，也可保证违法犯纪者受到应有的惩罚，维护宪法、法律的尊严和公正，维护社会制度得以顺畅运转的基础。

四、结语

绩效考核是十届人大和政协，也是当前政府高层关注的焦点，它的重要性已经勿需赘述。以往单纯、片面的制度绩效考核容易导致严重的社会问题，经济发展的努力与导致的问题相抵触，实质上是无绩效或低绩效，这个问题不解决，不仅会制约经济的发展，而且会引起社会动荡，影响改革开放和现代化建设的顺

8.绩效考核的意义 篇八

绩效评价指标和方法

（一）绩效评价指标

绩效评价指标多种多样，按照不同的指标能够分为以下几种类型：

（1）根据绩效评价的资料分类，绩效评价指标可分为工作业绩评价指标、工作潜力评价指标、工作态度评价指标。

（2）根据绩效评价方式分类，绩效评价指标可分为软指标和硬指标。

（3）根据是否反映财务资料，绩效评价指标可分为财务指标和非财务指标。

（二）绩效考核的方法

绩效考核的方法有许多种，每一种考核方法都是根据不同的考核目的来设计的，各有其优缺点，而且不同行业、不同部门和不同岗位对考核的方法和要求也不尽相同。关键是找到适合企业具体状况的方法，通常分为以下几种：

1.个人绩效常用评价方法

（1）比较法。就是对评价对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平，比较法包括直接排序法、交替排序法及配比较较法。由于比较法是最方便的评价方法，评价结果也一目了然，作为各类管理决策的根据十分方便，因此得到了广泛的运用。在实践中，比较法往往与描述法和量表法结合使用。

（2）量表法。量表法是指列举一些绩效特征要素（如质量、可靠性等），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异），建立评价等级，有图尺度量表、行为锚定量表、混合标准量表、描述表格法等。

2.团队绩效常用评价方法

（1）目标管理法。这是指企业内部各层管理者透过重要工作目标的设立，以对其工作进度和工作绩效进行自我控制和自我评价，从而使员工在工作完成后得到满足感，以激励员工的职责心和荣誉感，发挥工作潜能，进而提升企业效率的一种管理方法。

目标管理法要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标，并定期与雇主共同审查其目标完成状况。要想建立一套实用的目标管理计划，需要与下属一齐共同制定目标，并定期向他们带给反馈。但是，目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系。

（2）平衡计分卡。这是把企业的使命和战略转化为一套运作目标和绩效指标，作为执行战略和内部监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡的核心思想就是透过财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—一绩效改善以及战略实施一一战略修正的目标。这样就能够为团队带给运作所必需的信息，并且使信息系统化，不至于过于庞大和复杂，其中最重要的是，平衡计分卡将这些指标量化，对面队监控的有效性起到了很大的作用。

（3）360度绩效考核法，又称为全方位考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息（上级主管、同事、下属和顾客等等），从多个视角对团队及其成员进行综合绩效考评并带给反馈的方法。360度绩效考核把焦点放在团队及其成员的发展上，并努力使个人目标与组织目标、团队目标协调一致，这一点大大优于传统绩效考核方式，并且有助于企业组织团队的健康成长，提高员工满意度。

360度考核一般采用问卷调查法，因此，其主要调查工具便是调查问卷。调查问卷的形式分两种，一种是给评价者带给5分等级（或者是7分等级）的量表，让评价者就相应的问题选取相应的分值；另一种是以开放式问题的形式让评价者就所调查的问题写出自己的评价意见，这二者也能够综合采用。

（4）关键绩效指标。是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的量化指标，它来自对企业总体战略目标的分解，反映最能效影响企业价值创造的关键驱动因素。据此确定团队整体绩效和团队成员个体绩效的考核维度，并分配不同的权重；然后进行各个维度下关键绩效指标KPI的解析，确定每个维度的资料以及目标实现的标准；最后根据相关原则来选取具体的关键业绩指标。使用关键绩效指标法对团队绩效进行考核时，其关键点是为团队选取适宜的关键绩效指标。

（三）企业经济加值评价方泫

企业建立绩效考核体系的目的之一是准确地评价公司、部门和员工的价值创造，进行有效的激励，从而促使企业财富创造最大化。因而企业在选取绩效考核指标时，需要思考指标对公司价值评价的准确性、客观性、全面性和实施的难易程度。20世纪90年代以前，传统的绩效考核指标多为会计指标，如净利润（率）和投资回报率等，在准确性和客观性方面有所欠缺，主要原因是没有思考股东资本的成本，从而严重影响了公司价值的评价以及资源配置和决策的准确性。20世纪90年代以后，经济增加值这类方法注重财务指标和非财务指标的有机结合，以及对企业环境、创新、资本等因素的分析，称为企业绩效评估的现代方法。它较真实地反映了企业的价值创造，并且能够协调股东和管理人的利益，使之趋于一致。

1.经济增加值的理念

经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）是企业为股东新创造的价值，指企业资本收益与资本成本的差额，即企业税后净营业利润与全部资本（借入资本和自有资本之和）成本的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，股东增加了财富；反之，如果差额是负数，则表示企业发生了价值损失；如果差额为零，说明企业利润仅能满足债权人和投资者的收益要求。EVA的计算以传统利润计算为基础，并做了适当调整。对于不同的企业，EVA计算的调整资料是不同的。

EVA在企业的广泛应用，推广了三个重要理念：一是把公司内部行为和市场结合起来。EVA模拟了股东价值回报率和公司创造的股东总回报高度相关，且充分思考了企业风险和规模，最好地解释了股东价值创造。二是EVA帮忙企业引进并建立了价值创造的概念。企业管理者把财务报表转化为经济价值体系，开始重视资本效率和股东^Kt，真正采用价值管理。三是EVA为企业带给了一个统一的价值指标。它可延伸并指导企业各部门和各层次的多种运营指标。

由此可见，经济增加值是衡量企业几乎所有决策的一个可信赖的单一指标。它不是有效的绩效考核指标，更是公司全面价值管理体系的基础。这套全面价值管理体系涵盖了企业制定战略，指导营运的政策方针、方法过程，以及绩效考核指标。在企业价值管理体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配、并购或撤资的估价、制定年度计划，甚至包括每一天的运作十划。总之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标。透过它，管理层能更好地决策，合理安排产品、客户、生产潜力以提高运营效率，优化资源配置。

2.EVA的计算公式

EVA绩效评价体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准、评价方法和分析报告六个要素组成。其中评价目标为股东创造价值，是绩效评价体系的中枢，决定了其他要素的资料和形式。

EVA=税后净营业利润-资本成本

资本成本=资本成本率x公司使用的全部资本

3.EVA所带来的企业管理行为的变化

（1）EVA使管理者与股东利益一致，担负起所有者的职责。管理者会从所有者的角度去思考行事，理解报酬。他们有权衡决策的自由，但更有对其决策负责的义务。他们须谨慎利用资本，但也不能过分犹豫，错失投资良机。他们需随时持续忧患意识，但又要有长远眼光。总之，EVA的机制使得管理者与股东一样思考，为最终的股东利益最大化服务。这种机制尤其适应当今企业处于瞬息万变、权力分散的时代要求。

（2）EVA能使管理者在投资时审慎决策，让资本更有效用。在EVA体系下，一旦投资项目正式启动，管理层就务必为已投入资本承担资本成本（如每年10%）。这一资本费用的概念令管理者更为勤勉、明智地利用资本以迎接挑战，创造竞争力。因此，在提出项目推荐时，管理者会主动剔除那些前景不佳的项目，决策高层从而无须再对各项目进行筛选，并能腾出更多的时间用于确定企业宏观战略，从而使资源配置最优化。

（3）EVA有助于不同部门的经理为企业的整体利益协同一致地工作。假如，某印刷厂中印刷和装订原先是按业务不同进行分别管理、评估的，两部门分别规划各自生产，以最大化提高本部门生产潜力，而印刷和装订区域之间在产品存货却增加了。在应用EVA后，管理者会认识到两个生产环节相互协调的重要性。在新的管理体系中，只有在装订机械可用时，才安排印刷生产任务。虽然各部门的生产力指标有所下降，但在产品存货却减少了，进而提高了整个工厂的生产力和EVA.传统的会计指标易造成狭隘的部门观念而不是企业大局协调观。EVA为我们带给了黏合剂，即团结企业各部门的共同语言和共同目标。

（4）EVA帮忙管理者更好地权衡利弊。EVA带给给企业一个标准的、一致的决策工具。管理者经常会面临选取：是否应以较低价格大批量购买原材料？这在降低单位成本的同时却减少了存货周转率；或者小批量生产并加快机运转频率？这将减少存货但会提高单位生产成本。其他一些选取则关系到宏观的管理问题。提高市值或利润率会有良好的回报吗？兼并价格该是多少才适宜呢？像这样的问题很难得出一个确定的答案，因为这会涉及诸如利润上升而资产收益率下降的问题。经济增加值帮忙你决策时全面权衡利弊，将资产负债表和收益表结合起来，其结果是提高经济增加值。