建筑工程管理项目经理个人简历

建筑工程管理项目经理个人简历（14篇）

1.建筑工程管理项目经理个人简历 篇一

工作年限： 6 职 称： 无职称

求职类型： 兼职 可到职日期： 随时

月薪要求： 面议 希望工作地区： 广州,深圳,东莞

◆ 工作经历

深圳市启光建设监理有限公司 起止年月：-08 ～ -06

公司性质： 私营企业 所属行业：建筑与工程

担任职位： 经营部副经理

工作描述： 担任经营部副经理，主管监理投标、合同谈判以及预结算工作，并配合公司副总主抓对外协调，积极承揽业务

离职原因： 无

深圳市新朗建设工程有限公司 起止年月：-06 ～ 2009-06

公司性质： 私营企业 所属行业：建筑与工程

担任职位： 项目总工

工作描述： 担任项目总工，负责技术指导，施工进度及质量控制，方案编制及预算工作。

离职原因： 薪金待遇

毕业院校： 湖南工学院

最高学历： 大专 获得学位: 毕业日期： 2007-06

专 业 一： 建筑工程施工与管理 专 业 二：

起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号

◆ 语言能力

外语： 英语 良好 粤语水平： 一般

其它外语能力：

国语水平： 良好

◆ 工作能力及其他专长

擅长预结算编制，工程测量，施工方案及施工组织设计编制及施工现场管理等

◆个人自传

本人有二建建造师市政专业资格证、驾驶证

2.建筑工程管理项目经理个人简历 篇二

质量是工程项目管理的主要控制目标,由于工程项目施工涉及面广,工种多,其施工过程是一个极其复杂的综合过程,再加上项目位置固定,生产流动,结构类型不一,以及质量要求,施工方法不同,体形大,整体性强,建设周期长,受自然条件影响大等特点,故施工项目的质量比一般工业产品的质量更加难以控制。因此,需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法,建立和运行工程项目质量控制体系,在项目实施过程的各个环节加以监督和控制。

1 建立项目质量控制体系

企业核心问题是管理。在施工中,始终把质量管理放在首位,要建立质量管理体系,运用PDCA(即计划、实施、检查、处置)循环的基本方法,进行质量管理工作。由于工程项目生产因素的特殊性,会给项目质量管理工作带来很多麻烦。如现场平面、立体交叉作业,操作面复杂,各个施工班组管理和技术水平不等,职业道德、责任心不一,易受环境、季节、天气、温度等自然因素,以及人、材、机的合理配置及优化,现场管理水平等等因素影响。因此,项目经理应从施工准备阶段就开始建立项目质量控制体系。以“师范学院”项目为例,作简要说明。首先,从组织上加以控制。由项目经理为首,建立项目质量组织机构,有分管,有主控,全员参与,责任落实到人;第二,从经济上加以控制。质量和成本密不可分,“物美价廉”是目标,我们采取了劳务招标、大宗物资材料采购招标的形式,在公开、公平、公正的前提下,吸纳了一批有实力,讲诚信的合作方(劳务队、供货商等)。第三,从技术上加以控制。一拿到施工图,我们就一边审图,一边编制施工组织设计,详细制定有针对性的质量计划。第四,从合同上加以控制。项目管理人员,从项目经理到施工员等都层层签订项目质量责任状,在劳务分包合同、材料供货合同等各类合同中把质量要求条款放在首位。

2 以点带面,样板先行,促进工程质量的全面提升

一个单位工程就是项目经理向业主方交付的一个产品,要生产出一个优质产品,让各相关方满意,可不是一朝一夕的功夫。由于我们工程项目的特殊性,合同周期往往较长。这就要求项目经理在时间、空间上统筹安排,合理配置资源,结合本项目的实际情况,采取有效措施,发挥最大资源优势。在施工中,我们师范学院项目,采取了“以点带面,样板先行”的做法,收到了良好效果。针对劳务班组实行月度质量打分排名,评选出月度质量金牌班组,并建立月度、年度奖励制度,加大宣传力度,每进行下一道工序之前,由项目部统一决定:由上道工序金牌班组做样板,作为其他班组施工的标准。例如支护模板、打灰、砌体、抹灰、卫生间、管、电、通等分项部位都运用了以上方法,收到了很好的效果,并受到建设方的表彰。此外,从管理层为调动大家的积极性,我们也采取了一些措施。首先我们组建项目质量组织机构,把劳务队长、班组长纳入机构,每周开质量例会,评出质量管理先进个人一名,在月度安全生产例会上建立质量专题,评比综合打分,现场兑现奖励,开始大家都以为是走形式,但随着一次次奖金的兑现,从第七周开始,本项目管理人员的积极性全被调动起来了,从制度管人逐渐过渡到人人去维护制度,达到了事半功倍的效果。

3 有条不紊,质量安全双丰收

目前,我们把安全生产放在了首位,其实“安全”和“质量”是一对孪生兄弟,相辅相成,密不可分。我们讲的“三控三管一协调”理论,其实运用在现场实际工作中,往往是一件事多角度、多方位综合考虑后,作出一个决定,因此,我们就不能谈质量,只在项目质量范畴内思考问题,我们还应该研究它与其他管理因素之间的关系。例如我们要做一个12 m高、50 m跨的球形网架工程,操作焊工如果不佩戴安全带,遇到焊接角度大的焊缝,他是够得见的就焊,够不见的就点,造成严重的质量隐患。项目经理在制定施工组织设计及各项管理制度时,一定要科学管理,多方兼顾;项目经理在日常工作中,一定要统筹安排,措施得当;项目经理在处理现场问题时,一定要果断准确,不留隐患。我们有多少项目经理真正把技术安全交底落到了实处,有些看似简单寻常的工作,里面却蕴含着很多大思想、大道理。所以,我们作为施工现场的“一把手”,应时时、事事抓主要环节、主要矛盾,始终把安全质量工作放在首位来抓。

细节决定成败,我公司为方便施工现场质量标准,先后专门制定了土建工程细部做法80条,安装工程细部做法40条,装修装饰工程细部做法40条,基本上覆盖了分部分项及各检验批工程。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”(即自检、互检、复检;坚持按图施工,坚持按规范施工;产品过硬)的方针进行施工,做到挂牌施工,责任到人,思想到位。争创优良工程,力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等质量通病,使工程质量天天有进步,月月上台阶。

工程安全管理工作也不能放松。项目经理要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施,施工管理人员要尽职尽责。在师范学院的施工中,对劳务层进行三级安全教育,对现场临时用电的“三级”保护,特别强化“三宝、四口、五临边”的教育和防护工作,对施工机械的规范使用,及施工电梯、脚手架分段验收合格后,方可交付使用的做法。由项目经理直接指挥,两月一次进行安全消防演练。加大宣传力度,在施工现场生产区、办公区、生活区,处处设置安全警示牌和安全标语,目的就是全员动员起来,搞好安全工作促生产。

项目经理在项目部,要求每一位现场管理人员都要写施工日志,把每天的施工情况详细地记录下来,不流于形式,并且把每次的例会会议纪要,整理后要让每一位管理人员过目签字,以指导我们以后的工作。工程技术资料管理方面,技术方案、技术核定、工程报验、材料报验等各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理,装入档案盒,存档,由专人负责管理,为最后的竣工验收提前做好准备,资料做到“准、快、齐”。

4 搞好文明施工,全面实现标准化工地

随着社会的发展,各行各业技术水平不断提高,我们建筑领域,争创安全、文明标准化工地的要求越来越高。因此,不论是在投标、竞标阶段,还是在施工实施阶段,文明施工的措施在施工技术方案和施工组织设计中变得十分重要。为此,建设文明工地的任务严肃地摆在每一个项目经理的面前,建设文明工地是企业不断提高综合能力和整体水平,适应市场经济需要的一系列工程。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象,有利于控制资源消耗,降低事故频率,消除事故隐患,多获社会效益和早出经济效益。

因此,项目经理在组织施工过程中,应把文明施工放在重要位置,切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好、落实到实处,并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络,以达到从纵到横、从块到条,块块保证,条条实施,从全局出发,多渠道地将工地的文明施工做好。以师范学院为例:整个施工现场严格按照经过审批的施工组织设计进行平面布局,在工地出入口设置了简朴规整的企业标准大门,门框上设立明显的工程名称和承建单位,以及门框两边分别镶上“优质高速创信誉,建筑精品占市场”的标语。工地实行全封闭施工,施工现场场地平整、整洁,道路全部实行硬化处理,坚实畅通,建筑物周围全部浇捣散水坡,四周保持清洁,场地排水成系统,并畅通不堵。建筑垃圾集中堆放,并及时运走。现场办公室干净、整齐,落实各种管理制度和岗位责任制及目标管理责任制,质量安全领导小组名单装上墙面,一目了然,并做到全员有目标,人人有考核。

在建项目施工现场设有消毒设备,有专门场地的吸烟区。

建筑材料按类、规格、品种上牌标识,整齐堆放。如:土方砂石,集中堆放;砌体料归类成垛,堆放整齐;各种管材上架;废料统一管理,安放。

工地模板成对放稳,角度正确。周转设施设备、大模等集中堆放。竹木杂料,分类堆放,不散不乱,规格成方。

每天收工时由专人检查各班组的文明施工情况,真正做到了活完脚下清,工完场清,竣工验收时整个现场干干净净,以崭新的面貌展现在人们的面前,获得了各方的好评。

以上四点是这几年来结合自己在项目经理岗位上的工作实践,简要论述的一些对质量管理工作的观点和具体做法,很不成熟,还请各位同行多多指正,同时,想以此“抛砖引玉”,让我们更加重视质量工作,全面提升项目管理水平。

质量是企业的生命,百年大计,质量第一,项目经理必须始终把质量管理工作放在首位来抓,在日常工作中认真、严肃地不断完善。“逆水行舟,不进则退”,只有不断提高自身素质和技术水平,运用ISO 9002国际标准的质量体系管理模式,科学管理,全面、全过程、全员参与,狠抓落实,才能以过硬的质量,赢得社会的好评,雕塑出座座时代精品。

参考文献

3.建筑工程管理项目经理个人简历 篇三

关键词：建筑企业；项目经理部；经济管理

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）08-0159-03

近几年来，由于建设规模的不断扩大，施工企业为适应市场的变化，加大了承揽力度，压缩了利润空间，从而造成了许多项目由于疏于管理存在潜亏情况。为更好地总结项目经济管理中出现的问题，本人就建筑企业项目经理部如何做好经济管理工作谈几点体会。

1 项目经理部经济管理的内容

建筑企业项目经理部既是项目的实施者，又是管理者，同时也是整个项目清算、结算的直接责任者。项目运行成功与否，经济管理起到至关重要的作用。因此，项目经理部只有掌握经济管理的内容，在施工过程中才能进行系统的布置、合理的安排、科学的筹划，防范效益的流失，争取利润的最大化。项目经理部经济管理主要包括对上办理清算、结算，确保合同内、外的费用能够合理地回收；对内进行成本核算，有效降低人工费、机械费、材料费、管理费、其他各项辅助设施、措施费的支出。

2 项目经理部在经济管理中存在的问题

2.1 经济意识淡薄，管理理念差

在施工过程中，建设单位、监理单位、施工单位等都是围绕安全、质量、工期展开工作。有时由于上级的指令，规定了工期的时间节点，施工单位为了满足要求，加大了劳、材、机的投入，而忽视了成本管理，造成了窝工、返工、材料流失等现象，产生了不必要的浪费。在日常的管理中，无论是工地宣传、项目部培训、举行各种会议等，还是施工交底，都只强调安全、质量、工期的重要性，淡薄了经济管理，从而在员工的心里产生了经济管理与我无关的潜在意识，在一线的作业层和管理层表现得尤为突出。

2.2 制度落实不到位，经济管理随意性较大

每个施工企业，根据自身的特点及承接工程的范围，都制定了一系列的规则制定。如某施工企业针对经济管理制定了项目考核管理办法、项目成本管理办法、验工计价管理办法、架子队管理办法、架子队考核办法等等，从制度上规范了项目管理工作。但在项目管理过程中，往往只注重施工进度，大多数员工对规则制定不熟悉，甚至不知道，造成了制度写在纸上，未落实在行动上。从而在处理问题时按个人的经验去解决，随意性较大。如某项目部在施工便道时，给作业队采取记日工、台班形式进行计量。其实该企业对土石方、浆砌片石等工序单价都有明确的规定，但在实际的操作过程中未按照企业制定的工序单价去执行，造成了记日工、台班偏大，成本流失严重。

2.3 部门分工不明确，清算结算相互依赖

项目无论是清算还是结算，是对实施过程中所产生的费用进行归类汇总，报送到建设单位进行审批。在结算时，从前期的征地拆迁、过程中的变更索赔、政策性调整，到后期的竣工验收时项目的完善补充，都要进行认真整理。报送的资料涉及到方方面面，牵涉到各个职能部门，但在项目实施过程中，往往责权分工不明，各部门之间在收集资料时就会产生相互依赖的现象，导致资料不完善、不齐全，不利用清算结算工作。

2.4 人员素质低，资料内容欠缺

自改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，建筑行业也不断的扩展，公路、铁路建设的规模也越来越大，施工企业大批具有丰富经验的人才被建设单位所吸收。为满足项目的需要，施工企业只能从各大院校进行招聘，从工人中进行选拔。由于快速的投入现场，施工经验较为缺乏，造成人员素质偏低、业务不熟。在工程实施过程中，出现较多的问题，如：在收集整理资料方面，过程中不注重、不了解收集资料的重要性；对外业务洽谈、合同签订等问题上考虑不周全等等，造成在清算时资料不全、合同或协议内容与实施不符等情况，在审核过程中无法被建设单位确认。

2.5 人员调动频繁，造成清算资料遗失

施工企业在项目筹建时，为确保工程的有序推进，在人员配置上根据工程的性质、任务量的大小，都设置了办公室、征迁、安质、材料、技术、计量、财务等人员，这些人员在各自的岗位上履行了各自的职责。随着工程的顺利展开，尤其是到了工程的后期，征迁、办公室、安质、材料等人员有的已调离本项目，甚至出现经济、财务人员兼顾的现象。这样造成了人员调离后，资料没有及时交接或交接不全的现象，同时也会造成接手人员情况不清楚，在办理工程清算或结算时无法提供完整的资料。调离后的人员在时间上、精力上都无法兼顾，造成后期清算的被动局面。

3 规范项目管理，注重经济效益

3.1 加大宣传力度，树立经济管理理念

俗话说“有国才有家”，只有国家安定祥和，家庭才能幸福安康。企业同样如此，只有企业蒸蒸日上，职工收入才能不断提高，实现个人的梦想。因此，只有正确树立“企业是我家，我为企业添光彩”的思想，才能在经济管理过程追求效益和效率，获取良好的经济效果。项目经理部在项目部人员进场后，对职工进行广泛的、深入的宣传，让每个员工知道自身岗位的重要性，明白在施工过程中的敷衍了事、好人主义会造成经济效益的流失，给经济管理带来负面的影响，给自己带来不利的后果，才能在工作中恪尽职守，努力探索，使经济管理工作朝着健康的轨道上发展，为企业创造更好的经济效益打下良好的思想基础。

3.2 加强职工培训，提高业务素质

企业的经济效益同员工的业务素质有密不可分的关系，熟悉行业标准，落实企业的各项规章制度，在工作中不断总结并加以完善，才能使经济管理工作得到不断的提升。因此在施工生产的过程中经常开展业务知识的培训，针对过程中出现的问题进行剖析，及时遏制问题的再次发生，为施工管理走向良性循环铺平道路。如某项目部为提高刚毕业的大学生的业务水平，开展工地大学、以师带徒的方式，利用周日时间举办培训班，给刚毕业的大学生讲授施工工艺、验标、变更索赔办法、清算结算时应提供的资料、材料管理、对劳务作业队收方验工的注意事项等等，取得了比较好的效果，减少了施工过程中返工、窝工、材料浪费等现象，规范了劳务作业队的用工管理，在办理变更索赔、清算结算时提供了有利的佐证材料，提高了经济效率。

3.3 明确各部门的职责，落实经济管理责任

项目管理是个系统的工作，牵涉到各个方面。作为施工企业，从经济管理角度上，对内涉及到人、财、物、机等方面的管控，对外要进行合同洽谈、变更签认、验工计价、提供审价依据等工作。要确保项目正常运行，就必须明确各部门的职责，落实经济管理责任。只有充分地发挥各部门的主管能动性，才能使开源节流落到实处。

如某铁路客专线地处沿海地带，地质条件复杂，按照设计要求，在淤泥质粉质黏土层厚度大于3m，地基承载力σ<150kPa的情况下，采用软基处理。同时，以静力触探比贯入阻力P0值1.2MPa（对应承载力σ=150kPa）作为进入持力层标准。施工单位按照设计要求进行了水泥搅拌桩试桩试验。根据单桩复合地基静载试验、单桩竖向抗压静载试验以及钻芯取样试验结果，进入持力层时，SJB-Ⅱ型深层搅拌桩机电流达到60A且保持稳定增长趋势。随后，由于施工过程中是否进入持力层无法判断，建设单位为确保质量，要求监理单位及施工单位在施工过程中均采用电流达到60A进行控制。这样造成了水泥搅拌桩的施工长度远大于设计长度。在办理变更过程中，设计单位认为采用电流60A控制不合理，应该严格按照地基承载力

σ=150kPa进行控制，因电流在60A后，地基承载力已达到σ=220kPa左右，属超设计施工，造成该变更无法定性。施工单位为挽回经济损失，对该项变更的依据进行了收集。办公室及安质部负责收集建设、设计及监理单位关于软基处理的各项文件、纪要、通知等。工程部负责落实施工桩长的签认、试桩报告、施工现场记录表、电脑控制记录表的收集整理。经核部门负责对施工桩长及设计桩长的费用对比。项目技术及经济负责人对该项变更的过程进行认真的梳理，整理相关材料，形成书面报告，向业主进行沟通。最终该变更在各部门的共同努力下，建设单位同意向上级主管部门汇报后进行妥善处理。

3.4 优化施工方案，节约成本支出

方案优化是指项目实施过程中，在满足设计要求、安全质量的前提下，采用四新技术，合理调整施工进度，优化施工配置，达到降低成本、压缩工期的目的。因此，在项目实施前，技术负责人必须带领技术人员，通过对图纸会审、现场的调查、施工方案经济的比选，决定是否可以进行方案优化。如某特大桥是架梁通道的控制性工程，为确保整个工程的制架梁任务的顺利完成，该桥下部结构必须在规定的节点工期内完成。为确保工期，项目技术人员经过图纸的会审后，发现该桥10m以下的空心墩设计较多，通过查阅资料、咨询设计、经济比选后，最终决定将10m以下的19个空心墩变更为实心墩，如表1所示。

通过该项变更，不但压缩了工期，还减少了成本支出（根据合同规定，普通Ⅱ类变更在风险包干费里包干使用）。

方案优化是降低成本的有效手段之一，项目经理部只有通过全体人员的共同努力，不断挖掘工程中的可优化的项目，才能产生更好的经济效益。

3.5 研究合同条款，做好变更索赔工作

每个项目从立项到最终的竣工投产，都要经过许多阶段，无任是初步设计到施工图设计，还是设计概算到施工图预算，都在不断的完善。同时在工程实施过程中，往往由于建设单位的要求，对产品的设施进行完善或改进，从而产生费用的增加。因此在实施过程中，必须熟悉并充分利用合同条款，做好变更索赔工作。如某铁路工程防护栅栏原招标时为2008[8001]图纸，在实施过程中根据建设单位的要求调整为2012[8001]型；在静态验收时，为确保今后维修维养的安全，运营单位要求在普速铁路与客运专线之间增加一道防护栅栏。针对以上内容，该工程合同条款的规定，有下列情况之一的可作调整：发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整；发包人根据工程现场实际实施情况要求调整的原招标工程范围外增减的工程项目。最终这两项费用都进行了相应的变更处理。

3.6 建立奖惩机制、推动经济管理工作

经济管理工作比较繁琐，涉及到各个方面，任务量较大，势必会造成在管理过程中产生积极性不高、管理效果差的现象。因此，项目部经理部必须建立有效的奖惩措施，分阶段分步骤地落实，督促项目经理部的每个成员自觉履行各自的职责，才能稳步推进经济管理工作健康发展。

4 结语

总之，项目经理部经济管理工作贯穿了项目建设的整个过程、每一个内容，只有通过各部门的共同努力，对内搞好成本控制，对外进行开源创效，采取有效的管理手段和经济措施，才能使开源创效落到实处，最终取得比较好的经济效益。

作者介绍：彭玉宁（1973—），男，江西南昌人，中铁二十四局集团南昌铁路工程有限公司工程师，研究方向：经营管理。

4.工程项目经理简历 篇四

目前所在地： 广州 民族： 汉族

户口所在地： 汕头 身材： 175 cm 69 kg

婚姻状况： 未婚 年龄： 26 岁

培训认证： 诚信徽章：

求职意向

人才类型： 普通求职

应聘职位： 房产项目配套工程师:项目经理、设计师 建筑施工管理 工程师、监理 市场/营销推广经理/主管 市场经理、客户经理

工作年限： 6 职称： 中级

求职类型： 均可 可到职- 随时

月薪要求： 3500--5000 希望工作地区： 广州

个人工作经历：

公司名称： 广东省化州市建筑工程总公司起止年月：-12 ～ -05

公司性质： 民营企业所属行业：房地产，建筑，安装，装潢

担任职务： 建筑装饰部施工长

工作描述： 从事建筑装饰施工管理工作，负责工程的`施工技术、施工组织、材料采购、安全文明生产、质量监控、施工进度、施工队绩效考核

离职原因： 换环境

公司名称： 广州市和发信息工程有限公司起止年月：-12 ～ 2006-11

公司性质： 民营企业所属行业：电器，电子，通信设备

担任职务： 设计工程师

工作描述： 负责建筑智能化(实验室、楼宇自控、计算机机房、综合布线、安全防范、消防系统、通风系统)及环境监控工程的设计及施工监理，撰写技术方案、施工组织方案

离职原因： 个人原因

公司名称： 广东骏丰集团公司起止年月：-07 ～ 2004-12

公司性质： 民营企业所属行业：化学化工，生物制品

担任职务： 装修工程师

工作描述： 负责公司内部装修事宜的招标、评标、技术方案设计、施工组织方案设计、工程监理、预/结算，整合企业VI形象，期间参与撰写《市场装修工作指导手册》(试行版)

离职原因： 个人原因

教育背景

毕业院校： 广州市第一商业学院

最高学历： 大专 毕业- 2002-07-01

所学专业一： 装璜广告设计 所学专业二： 工商行政管理

受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号

-09 2002-07 广州市第一商业学院 装璜广告设计 毕业证

语言能力

外语： 英语 一般

5.工程项目经理简历的 篇五

性 别： 男

婚姻状况： 未婚

民 族： 汉族

户 籍： 广东-深圳

年 龄： 30

现所在地： 广东-深圳

身 高： 170cm

希望地区： 广东-深圳

希望岗位： 计算机IT类-管理/技术支持-项目经理计算机IT类-管理/技术支持-项目执行/协调人员

寻求职位：项目管理、新产品导入

教育经历

20**-09 ～ 20**-06 南京航空航天大学 工业工程 本科

其他专长

内审员、公司内部培训师、公司记者、公司篮球队成员、公司摄影协会成员

语言能力

普通话： 流利

粤语： 流利

英语水平： CET-4

口语一般

英语： 良好

求职意向

发展方向：

项目管理, 质量保证，流程优化自身情况

自我评价： 乐于与队友分享成功，愿意为团队贡献自己的力量

兴趣爱好： 阅读、旅行和运动

相关证书PMP 20**-09-24ISO9001

内审员 20**-04-12CMMI 20**-04-16

技能专长专业职称：

计算机水平： 高级计算机

详细技能：技能专长：

技能专长

1、超过6年项目管理工作经验，熟悉IPD流程和研发项目管理流程;

2、熟悉ISO9001体系和CMMI能力成熟度模型集成;

3、熟悉IPC610D/IEC60601/GB9706.1等通用标准;

4、熟练运用MS OFFICE，AUTO CAD和PROJECT软件;

5、具有良好的沟通和团队合作能力，能独立分析和解决问题。

培训经历

20**-04 ～ 20**-04 深圳致卓管理咨询公司 CMMI CMMI

20**-04 ～ 20**-04 深圳誉杰管理咨询公司 ISO9001 ISO9001内审员

20**-07 ～ 20**-07 深圳才聚管理咨询公司 PMP

20**-07 ～ 20**-07 台湾鼎雅管理咨询公司项目管理

工作经验

**公司 (20**-09 ～ 至今)

公司性质： 合资企业

行业类别： 医疗、护理、保健、卫生服务担任职位： 研发项目工程师

岗位类别：项目工程师

工作描述： 20**年9月-至今 理邦精密仪器股份有限公司 (合资-医疗器械)所属部门：研发系统超声产品室 职位：项目工程师工作描述：负责超声诊断系统研发项目的管理工作，主导完成了DUS60项目(黑白超)、U50项目(彩超)、U50 VET项目(兽用超)、DUS60(20**)项目和U3项目(便携黑白超)。

1、参与项目立项，收集产品需求，完成产品需求说明书;

2、制定项目计划书，包括新产品开发计划、沟通计划、风险管理计划和项目质量计划;

3、负责项目日常管理，包括跟进项目进度，跟踪项目问题，跟踪项目风险，定期与项目干系人沟通，组织项目例会和项目各阶段评审;

4、负责监控项目过程的实施情况，定期向上级汇报项目进展状况;

5、协助项目经理管理项目变更、项目风险及项目绩效;

6、协调PDT团队完成新产品导入，实现产品转产;7、指导项目组成员遵照公司开发流程体系工作，管理项目知识资产，协助公司优化开发流程体系。

**公司 (20**-07 ～ 20**-08)

公司性质： 外资企业

行业类别： 电子、微电子技术、集成电路担任职位：项目管理员 岗位类别：项目工程师工作描述： 20**年7月-20**年8月 伊顿.山特电子(深圳)有限公司 (美资-UPS电源)所属部门：项目管理部 职务：项目管理员工作描述：负责离线式UPS项目的项目管理工作，参与了TwinGuard系列(家用型)、Knight系列(小型设备)、Multipower-Pro系列(小型工作站)项目。

1、协助项目经理制定项目工作分解结构和项目计划;

2、提供模板支持，整理和维护项目数据库，对项目组成员进行流程引导和辅导;

3、项目过程督导，包括项目过程符合性检查、项目问题记录和跟踪，确保项目组成员的活动符合项目计划要求;

4、跟进项目进度，督促项目组成员完成工作交付件，协调跨部门的项目组成员的工作;

5、项目度量和数据分析，协助项目经理管理项目绩效和项目组成员绩效;

6.海洋工程项目经理专业简历 篇六

海洋工程项目经理专业简历范文

姓名：本网

两年以上工作经验|男|28岁(1988年11月16日)

居住地：北京

电 话：155******(手机)

E-mail：

最近工作[1年7个月]

公 司：XX有限公司

行 业：石油/化工/矿产/地质

职 位：海洋工程项目经理

最高学历

学 历：本科

专 业：海洋资源开发技术

学 校：北京科技大学

求职意向

到岗时间：一个月之内

工作性质：全职

希望行业：石油/化工/矿产/地质

目标地点：北京

期望月薪：面议/月

目标职能：海洋工程项目经理

工作经验

2013/3 — 2014/10：XX有限公司[1年7个月]

所属行业：石油/化工/矿产/地质

工程部 海洋工程项目经理

1. 海工项目、水下项目、大型油气田项目等深水项目开发阶段的EPCI总包、资产完整性检测、水下设备 、ROV、钻井平台、铺管船舶、工程船舶的租赁及买卖;

2. 轮机车间 FPSO海洋工程改装管系及机械方面;

3. 现负责石油P75,P76,P77三个FPSO改装项目的机械/管系方面统括;

2011/7 — 2013/1：XX有限公司[1年4个月]

所属行业：机械/设备/重工

质量部 海洋工程质量总管

1. 参加公司项目开工前重要会议，准备项目开工所需要的质量文件;;

2. 配合生产，监督、监造工程质量实施情况，按照公司的质量目标、质量方针，做好现场施工质量检验;

3. 落实船舶规范、标准、公司质量文件、工艺文件实施的有效性;

教育经历

2007/9— 2011/6 北京科技大学 海洋资源开发技术 本科

证书

2008/12 大学英语四级

语言能力

英语(良好)听说(良好)，读写(良好)

自我评价

7.建筑工程管理项目经理个人简历 篇七

[记]三门核电项目管理信息系统顺利通过项目验收之际,请缪总介绍当初选择建设这个项目的战略意义以及期望达到的目标。

[缪]我国核电正处于大发展阶段,很多新项目都处于起步建设期,项目管理工作成为摆在各个核电业主公司面前的难题。三门核电作为三代核电AP1000自主化依托项目,一直秉承开放、包容、合作、共赢的理念,希望在实现核电设计技术、设备制造技术的自主化与国产化之余,可以实现核电项目管理信息化的自主化、国产化,从而推动实现核电产业的跨越式发展。随着核电领域相关技术的不断改进,核电建设的标准日益提高,迫使公司领导层必须利用更加有效和先进的工具进行企业管理。SPMS项目,围绕工程项目管理过程中资金流、物资流及工程过程三条主线展开各个功能模块,基本覆盖了业主公司管理职责相关的主要领域,实现了业务和财务的集成,保障、支撑和提升了业主公司的项目管理能力,并为未来电站运营积累了所需的基础数据。该系统通过少量调试期、运营期功能模块的扩展,即可满足电站调试、运行与维修管理的需要,实现电站全生命周期的管理。

三门核电高度重视信息化建设,把项目管理信息系统的建设看成是“只能成功,不能失败”的基础建设,将管理平台的建设看作管理创新的一个重要方面,确保系统建设顺利进行。除了在人力与资金投入方面的保障,更重要的是,领导层有意识地引导了管理与IT的融合,提升了整个管理团队的认识,实现了从“要你做”到“我要做”的转变。通过SPMS项目建设,三门核电希望探索了一条核电管理信息化自主建设之路。

[记]从对信息化建设的支持力度上,可以体会到三门核电领导层的高瞻远瞩,请缪总简单介绍SPMS项目的实施过程。

[缪]三门核电项目管理信息系统始于2006年。在信息系统平台的选型过程中,三门核电有限公司对国内火电、水电、核电行业的信息系统应用情况进行了充分地调研,对多种信息化平台的各项性能指标等因素进行了对比分析,最终选定用友IFS做为该项目的软件供应商和实施方。三门核电信息系统建设1期项目包括财务管理系统、概算投资管理系统、采购合同管理系统3个部分。2期项目对物资采购处、工程管理处、安全质保处、设计管理处的主要工作提供信息化支持。涉及的内容包括:物资采购、库存管理、设备监造、运输管理、设计管理、设备管理、工程管理、安全管理、质保管理、资产管理等。项目于2007年8月启动,经过2年多的项目建设,于2009年底基本完成了项目实施工作。

[记]通过资金流、物资流及工程线一体化应用SPMS的演示,可以看到SPMS基本实现了核心业务全覆盖,推动这些业务应用也体现了三门核电领导层和项目负责人员的智慧,请缪总回顾一下三门核电是如何推进业务应用的?

[缪]SPMS项目的财务模块是第一个上线的,在各项业务中,财务作为最重要的机构,起到“龙头”的作用。选择财务模块先上线,是基于以下考虑:如果财务模块运用成功,其他模块应用的难题也将迎刃而解;财务工作规则明确,没有太多弹性,普遍认知相同;财务管理系统实施风险比较低,带动概算、预算、合同及立项模块,能够迅速进入比较好的应用状态。而对于物资模块,物质采购、仓储管理、建造等方面如果没有IT工具,组织管理工作很难推进,所以可以通过SPMS应用得到很好的解决,推动也相对容易。但是从业主角度,工程过程管理模块如何履行质量和安全监督的职能,也就是如何从IT工具的角度或者从数据和过程的角度,看待工程管理职能的履行。

SPMS项目最初设定的功能是相对比较完整的,但是在听取了工程管理部门的意见后,按照三门核电目前的需求确定最终方案时进行了较大的修改。相比财务、物质模块对系统的强依赖性,工程管理的工作大多在现场完成,应用更多体现在对现场工作结果的跟踪方面。有些应用人员因工作做完后还要回到办公室做数据整理,增加的工作量使其出现抵触情绪。针对这种情况,公司领导和项目有关负责人一起研究,达成共识:一方面,三门核电是追求国际一流的核电企业,在极其复杂的管理模式下,业主自身承担着更多的责任,工作量也比其他小业主复杂艰巨;另一方面,部门及员工个人的工作通过信息系统承载,可以用数据体现员工工作绩效。达成共识之后,SPMS的应用情况便越来越好。

[记]三门核电项目管理信息系统理念先进、定位明确、边界清晰、功能完整、实施科学、应用良好,获得了相关专家的一致赞誉,是否存在应改进之处?

8.建筑工程管理项目经理个人简历 篇八

【关键词】建筑施工；施工项目；项目经理责任制

0.前言

建设施工项目是一项复杂且周期较长的项目，若想项目能够顺利有序的实施，就需要有专门的人员来负责，这个专门的责任人就是项目经理。项目经理责任制是我国建筑企业深化改革的产物，是随着建筑行业蓬勃发展而产生的符合新世纪、新时代的施工项目领导机制，本文将对施工项目管理中项目经理责任制存在的问题以及解决措施做简要介绍。

1.施工项目中项目经理的作用

在施工项目中，项目经理所起到的作用主要表现在：

①建立高效、有序的项目管理机构。

②合理配置资源，将企业资金与其他生产要素有效地结合起来。

③协调各施工企业内外部的各种关系，使各种关系紧密协作、配合。

④是施工项目全权委托代理人，是施工项目的总负责人。

⑤承担合同责任、履行合同义务、实施合同款项、处理合同纠纷。

2.施工项目管理中项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体包括以下几点：

①明确企业、项目经理、施工人员三者之间的责任、权利、经济效益的关系。

②有利于施工企业运用经济手段强化对施工项目的法制管理。

③有利于施工项目在实施过程中的管理更加规范化、科学化，有利于提高施工的质量。

④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.项目经理责任制现存问题

项目经理责任制在目前的施工项目中已基本得以实现，只是在实施过程中还存在一些具体的问题，主要体现在以下几点：

3.1项目经理的权利难以实现

在建设工程项目管理规范中有规定：项目经理具有参与投标、签订合同的权利；具有组建项目经理部并选择部门人事的权利；具有项目经理部资金投入和使用的决策权利；具有部门内部的薪酬决策权利；具有物资采购的权利；具有择选施工队伍的权利；具有主持工作和协调内外部关系的权利。虽然规范中存在着这样的明确规定，但是在实际项目施工中，这些本该项目经理拥有的权利并没有得到实际落实，其具体表现在：

①在合同的签订中，项目经理往往没有参与合同条款制定与谈判的机会或是说权利，使得合同的内容存在很大的隐形风险，为后期项目实施带来诸多麻烦，甚至可能损害工程的经济效益。

②在项目经理部用人以及选择施工队伍上，多数施工企业对于施工队伍的选择都是由部门领导决定，决策权很难落到项目经理的头上。

③上述问题还将导致由部门领导选择组建的施工队伍，仗着与领导的某些关系，不服从项目经理的安排，对项目经理发布的号令视而不见、充耳不闻，使项目经理的管理工作很难实施，增加了管理的风险。

④在工程施工材料的采购上，大多数施工企业的采购权都是掌握在采购部门的手上，权利很难落实到项目经理的头上。

3.2部分项目经理的综合素质没有达到要求

在建设工程项目管理规范中提到，优秀的管理与沟通协调能力、丰富的项目管理经验与业绩、良好的专业技术及经济法律知识、爱岗敬业的精神和强健的体魄是一个合格项目经理应具备的基本素质，但在实际情况中，项目经理中文化水平不高，对经济、法律、管理知识掌握较少的人大有人在，这使得我国建筑行业整体的管理水平比较低，项目经理在责任制中难以发挥其强大的作用。

3.3对项目经理的激励机制匮乏

项目经理的劳动报酬是由工资、奖励或处罚、评优表彰、记功等奖励组成。目前很多施工企业对项目经理的酬劳都是低工资加高奖励的方式，奖励主要是节约奖励和完成目标奖励，这种激励政策表面看是有利于降低工程成本，缩短工期，但实际中却存在很大的问题，项目经理为了拿到奖励可能会发生偷工减料等现象，因此，如何制定科学、合理、能够激励项目经理保证质量的完成任务的机制是目前迫切需要解决的问题，也是项目经理责任制成败的关键。

4.项目经理责任制中存在问题的解决措施

4.1提高项目经理的核心地位

若想项目经理责任制得以较好的实施，首先就要保证并提高项目经理在施工项目管理中的核心地位。项目经理作为工程项目的最高责任人，必须拥有绝对的权利，必须在项目管理中起决定性作用，只有这样，项目经理才能有效的组织项目经理部开展项目管理活动，制定管理的总目标及各施工阶段的目标，并组织落实各目标，对项目管理作出及时、准确的决策，严格执行各项合同，建立完善的内部及对外信息管理系统，保证施工高效率的开展。其次还要保证项目经理应享有的正当权利，只有项目经理拥有相应的权力，才能履行项目经理的责任，要保证项目经理有项目管理队伍的组配权、项目施工的指挥权、管理权等，这样项目经理在签订承包合同后，就开始承担项目经理的全部责任，对施工项目的开工、施工、竣工、交工及售后服务的全过程负责。

4.2明确企业与项目经理各自的责任界限

企业对于项目使用各类建筑材料集中采购有利于提高采购效率，降低采购成本，如果企业集中采购的材料不能满足要求，最终导致工程事故，其责任却要项目经理承担，对项目经理来说是很大的风险，这必然会降低对项目经理的激励。因此在采用项目经理负责制时，要取得良好的激励效果首先要明确企业和项目经理对项目的责任界限。

4.3平衡项目经理的责、权、利

企业要和项目经理分担项目的风险，工程项目合同目标的实现受很多条件的约束，如市场条件、地质条件、外界干扰等，同时还受合同条款的约束，项目经理很少参予合同的谈判与签订，销售或商务人员在签订合同可能会有很大的风险，企业应结合实际情况合理确定项目经理应承担的风险，使得项目经理的责、权、利达到平衡。

4.4加强项目经理的综合素质

作为社会主义建设者的项目经理，要在拥有政治素质的前提下努力提高自身的综合素质，首先要懂政策，项目经理由于处于项目管理的核心地位，加之项目管理的特征突出表现在综合性管理上，因此项目经理必须学习、 熟知、掌握和运用国家及地方各级政府制定的建筑业各项经济政策、法规以及各种法律，做到知法守法、依法办事，这样才能充分发挥对项目的管理作用，促进项目目标的实现。其次要会管理，项目经理应经过专门的学习或培训，具备一定的文化知识，有较丰富的施工管理实践经验，要既懂施工又会技术，既懂经营又会预算，要具有处理问题的能力，敢于决策，善于决策。

5.结束语

项目经理责任制是目前施工企业项目管理的主要流行趋势及走向，该制度由施工理论指导产生，并将目标管理及责任制管理等时下较为先进的管理思想吸收，再结合我国国情及国内相关行业经验在近年逐步发展并形成趋势，经过近年来的诸多项目实践证明，项目经理责任制在控制项目成本、保证项目进度、提高项目质量等方面有着显著的不可替代的作用，只要施工企业不断完善项目经理责任制，不断完善其中存在的问题，我国的建筑市场必将与国际建筑市场接轨。

【参考文献】

[1]张雪峰.推行项目经理责任制的问题探讨[J].建筑安全，2007，22（1）.

[2]李文富，陈继纯，张永宏.项目经理责任制在施工项目管理中的作用与实施条件[J].集团经济研究，2007（21）.

[3]崔云龙.关于施工企业项目经理建设的几点思考[J].中国科技博览，2009（13）.

9.建筑工程管理项目经理个人简历 篇九

任何一项项目工程都是由：人员、资金、物力三个方面组成，任何一方面的不足都将给工程的质量、安全、进度埋下隐患。“万事人为本”施工班组的选择是我重点考虑的问题，在各工种施工班组的组织过程中，班组长的专业技术素质、安全质量意识是关键，他们是各工种在施工过程中的领头“雁”，他们整体素质的好坏对整个工程起到中流砥柱的作用。

资金的投入量和资金的到位率是保证建筑产品质量、保证安全生产，如期完成的晴雨表，只有足量的资金投入才能保证质量，确保安全生产，才能按计划进度如期完工。但就目前的情况看，建筑行业已是一个微利行业，再加上有的建设方资金到位率低，这更加重了我们经济压力。但不管资金怎么紧张，我项目部民工及管理人员的工资还是按月到时发放，从没有因资金紧张而克扣、拖欠民工工资现象发生。

“百年大计，质量第一”在日常施工中，我们严把质量关，为使每道工序质量得到保证，项目部配有专职质量员，对施工操作过程作全方位的跟踪，从不因资金困难而影响质量。工程总体质量受到业主及有关方面的好评和肯定。

安全是企业的效益;安全是职工的生命!这不是一句简单的口号。众所周知，建筑行业是安全事故的高发行业，工程的施工人员来自五湖四海、语言上的障碍、环境上的差异、文化素质低，安全生产意识的谈薄是安全生产事故频发的重要原因。针对这些实际问题，我项目部配备了专职安全员，对施工现场的每位施工人员进行安全生产技术交底，并签订安全生产协议书。在日常施工操作过程中，发现有违规、违章操作的进行及时纠正，并随时召开各工作班组长会议，对违规、违章危险的行为所造成的后果等原因进行分析，并用通告形式对违班组的违规、违章的事情及时处理办法进行公示。为保证安全生产，确保施工人员的生命安全，项目部在资金相当紧张的情况下，光安全生产用电方面，就投入了拾来万元资金，大到施工用电的总配箱、电缆线，小到开关箱、操作箱等，基本上都按规范设置、全新配制，各主线电缆敷设均用砖砌电缆沟，上盖水泥预制板;为各工种施工安全用电得到了保障。日常的用电管理，项目部指派专业业务精，技术素质好的施工用电专职电工，不定期地对用电设备进行检查，发现隐患及时整改，杜绝安全用电事故的发生。

“安全与质量并举”，“信誉与效益并存”，这是我项目部的工程项目管理宗旨。工程项目管理宗旨是我们工程项目管理的追求、奋斗的目标。诚字为本,实字当头,是我一进入这个行业的誓言,都说誓言无声.所谓的诚,我觉得最重要而又最易忽略的一点,就是对于企业的忠诚.忠于企业,诚于企业,看重建设集团这块牌子,一直以来都是我最朴实的工作动力.诸安这块牌子,是多少前辈们举起来的?鼎力这块牌子,又是怎样的机遇,怎样的奋斗,怎样的凝聚.服务于企业,然后获得回报,这是最简单的工作理由,双赢逻辑.要有回报,就要有付出,要付出热情,智慧,勇气,毅力.而真是热情,智慧,勇气,毅力,才让我真正地享受到工作的快乐.与业主的沟通过程中,沒有这样先决的自我要求,很多私人化的情绪便会冒出来,热情让我战胜躁动,智慧让我领悟到团队的力量,勇气给了我探索的力量,毅力使我百折不绕.管理这个项目以来,最大的体会,也是我最大的改变,就是调和.易经中说:憧憧往来,朋从尔思.这个意思我半知半解.但我觉得围绕一个项目,接触到的方方面面人和事,都是有着合作的向往和共事的目标而来.合作的概念非常大,但工程管理又是一个必须细化的工作,因为负责,所以细化.与细化相比,严格是不值一提的,必须的.与总包的合作过程,既是一个强调配合的过程,放低自己的角色概念,多听多看多掌握,有的放矢.我要求我们的管理人员,先做好我们自己的工作,配合总包是必须的,但也决不是沒有原则的,不设底线的.这个过程,就需要调和,调动一切因素去获得有益的结局.现在的建筑业,靠大量签证来谋求利润空间已经非常难以实现.因此成本控制就显得尤为突出.所有的成本中,材料成本是最重要的一环.材料管理中，我根据施工预算，组织制定了施工材料需用计划。同时针对本工程实际情况,我组织各个班组制定了材料使用计划和返还计划。材料使用中，我要求大家坚持限额领料制度，根据施工预算，安排项目管理人员及时统计各个班组的施工内容和数量，并且及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用以及人工费的发放。各个班组使用的机具和材料，均要求由各个班组集中领用，耗损材料按照预算量进行考核，每层进行统计，发现浪费时及时纠正整改。周转材料使用完毕后由各个班组统一返还，数量不足则由各班组负责赔偿。

今年的工作中，我负责的工程尽管有一定的成绩，但是仍然存在很多不足，需要继续总结和完善。新的一年中，我要进一步重点作好3个方面的管理：一是人的管理。人是管理的组织者和执行者，项目管理人员不能松懈，只有全体管理人员密切配合，各负其责，才能作到施工各个环节环环相扣，整体工作才能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。明年，我将继续在项目管理中作好限额领料制度，并且进一步细化，定期与工程预算量进行对比分析，找出不足，制定对策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各项预防措施的基础上，结合工程实际特点，进行优化和改进，形成一套行之有效的施工方法，以便于指导施工和工人操作。

10.建筑工程管理项目经理个人简历 篇十

前言：

介于许多人对项目经理这个职位的陌生和含糊，将自己的切身经历和阅读、交流得到的一些经典案例整理出来。

要做好一个项目经理，是很有点难的，他首先必须要是技术和管理的化身，其次要具备较好的形象和极佳的口才，同时拥有一定的人格魅力，另外他还要具备一定的设计头脑和审美观，还有很多，不再赘述....在大多数boss的眼里，是没有体系分工的概念或者基于各种原因分工比较简单，所以很多书里讲的东西拿到现实里多少会有点靠不住，不管你是正在转型做项目经理，还是有打算转型，那一定要转变以前种种思想的包袱了，由内而外的改变自己，很多路子只是苦于我们没有发现，没有人指引。我们不希望每字每句的总结和讨论都能去符合每个人的行走线路，因为那是不可能，只希望当我们遇到困难缺乏指引时它能成为我们的参考和依据，因为沟通才是通往成功最好的桥梁！

正文 ：

做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。软件工程跟其它建筑工程之间的区别之一是，总有人会拿各种各样的事来讽刺软件的设计和开发过程中的不确定性，但从没有听说过有什么大桥建成之后和图纸上设计的不一样的。下面有一个漫画《 客户真正的需求是这样的 》已经足够一针见血的了，还有这幅漫画同样一点情面的不留，虽是漫画，但现实生活中不乏实例

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响。

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间。

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了。所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中。

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多：有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的。便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目。对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了。

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备，这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情。但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少。拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动

9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了它们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

10.好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。

另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

11.接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；和客户坐下来，探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的、但是对你来说有代价更小的选择？（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

12.系统开发告一段落后，就进入客户培训、系统验收阶段，这个阶段，我一般会注意以下几个问题：

一、给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确定逻辑是否合乎要求，那么，你至少要在界面上多花一点功夫。注意每个界面的布局、用词、链接的正确性等等，总之不要让客户看到一些他不该看到的东西。文档方面，准备至少两个文档：用户手册和培训手册。这两个文档的内容很多都是一致的，但是角度完全不同。用户手册往往是站在系统设计者的角度，按照自己的思路，分模块讲解系统的操作和功能；而培训手册，一定要站在客户业务人员的角度，根据每个角色面对不同业务的办理，如何通过使用本系统的一系列功能来实现目标。所以，第一次培训以前，系统界面是否完整正确、培训文档是否完备都是很关键的因素，第一炮打不响，以后就麻烦很多

作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在第一位，各方领导都会给你最后期限，所以保进度是第一位的；省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；最后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。

验收前，除了做好文档工作，即可交付成果以外，多花时间搞清楚客户的做事情流程是很重要的事情，这些在前面已经有所提及，这里就不再多说。

我对验收最大的体会就是举证问题。即千万不要让客户这么想：你必须有证据证明你的系统是没问题的。这样你就没戏了，微软那么多天才，做了XP还天天打补丁，要你的程序没问题，既不可能，你也没办法拿出证据。你要让客户明白，所谓验收，就是我按照测试文档的测试用例跑一遍，结果和预期结果一致就应该算通过了，而且还容许有一些小错误留在验收后改正，他可以对测试用例提意见。所以，验收前双方要确认测试计划和测试用例。如果他认为系统不符合要求，那么他应该举证，证明这个系统和最初设计相背离的。所以，参考法律概念，千万不要举证倒置。另外，认为系统完美了才能验收的想法也是错误的，软件开发合同里一定要注明验收以后维护期的费用问题，否则，客户担心一旦验收就得不到你们的支持，自然不配合验收，那么，你这个项目经理就很难交功课了。

最后，我想谈谈如何评价项目经理的绩效的问题，我认为，项目经理有以下几个档次：

*最差的项目经理：项目过程中总是出现意外，然后自己又解决不了，结果成为烈士；

*二流的项目经理：项目也经常出现意外，但是他一马当先，奋勇向前，解决了一个又一个问题，最后，勉强算把项目结束了，获得了领导的一致好评；

*一流的项目经理：平时很少见他做具体的事情，整天找人聊天，然后就是写报告、做计划，最后项目顺利结束，整个过程平淡无奇； 项目管理培训

项目管理到底是一门科学还是一门艺术呢？所谓科学就是经过反复论证，输入和输出有必然规律的东西，种瓜得瓜；而艺术就是思想火花的闪耀，主要靠灵感。项目管理这个东西，据一个前辈说，在国外是科学，80%是有规律可循的；在国内是艺术，主要靠个人魅力、感染能力等东西。看明白了PMBOK，学会了一些做事情的方式，只是搞懂了那个20%的科学的东西，还有80%的空间，属于见仁见智的领域了。所以，加强很多方面的个人能力，如练就出色沟通能力、提升自己的个人魅力对于项目经理来说是多么重要啊，无论是对内还是对外。作为一个一流的专业人士，在顺利让客户签字的同时，如何让自己的领导知道你的价值，这也是体现自己能力的一种途径。

11.工程项目经理能力素质分析及培养 篇十一

关键词：项目经理,能力,素质

1 工程项目经理作用

工程项目经理是实现工程项目总目标和各阶段目标的关键性人物, 是整个工程项目的兴奋源, 起着决定性作用。图一说明了工程项目经理在工程活动中的角色地位及作用。

2 工程项目经理能力素质分析模型

通过对工程项目经理的角色地位及作用的分析, 可以看出工程项目经理其角色的重要性, 所以对其从事工程项目管理的能力素质的分析研究就显得尤为重要。本工程项目经理的能力素质分析模型主要从“知识技能”、“个人品质”和“领导能力”三方面进行分类。分析模型如图二所示。

这一模型展示了工程项目经理的三大主要技能, 统合了工程项目经理的能力素质, 在具体的工程项目管理中的应用有一定的艺术性和科学性。一个工程项目经理的知识技能强调工程项目管理的科学性, 而其“个人品质”和“领导能力”则强调在工程项目管理中的艺术性应用, 将“管理”知识技能植入工程项目管理中。一个好的工程项目经理仅有知识技能是不够的, 因为他们无论如何也不能忽略了工程项目管理的艺术性。知识技能易测算和展现, 个人品质和领导能力则难以认知和衡量。

3 工程项目经理能力素质的培养

鉴于工程项目经理的重要地位及其在工程项目管理中所扮演的角色, 他的能力素质要求也会越来越高, 那么如何培养工程项目经理的能力素质?笔者认为可以通过以下途径:

3.1 能力素质的培养中承担责任是关键

承担责任是一种态度, 是构成工程项目经理能力的关键。作为经理, 态度决定一切。没有负责任的态度, 再多的知识和技能也是没有意义的。工程项目经理的关键是承担责任。承担责任的态度, 就是一种能力。而且承担责任的态度, 是人生职业发展核心的要点。

3.2 明确职业的定位

其他部门经理与工程项目经理相比, 在职业发展方向、个性与途径等各方面都有很大的区别。因项目经理的工作受到项目周期的限制, 通常来说是短期性职位, 具有流动性及不稳定性。这就对工程项目经理的技能和素质提出了更高的要求。

3.3 螺旋型发展

工程项目的主要特点是一次性。一个项目结束了, 也就意味着另一个项目的开始。虽然项目之间有相似之处, 但也有不同。因此, 工程项目经理的发展过程是属于螺旋上升型。新的过程吸取了旧过程的技能和知识, 同时又在更高层次开启新的一次循环。工程项目经理在螺旋型发展过程中应关注的是专业知识及技能的积累和提高, 从而追求个人的发展。

3.4 合理分配“硬”、“软”能力

项目经理的能力是“软”、“硬”的结合。“软”的方面包括了个人的价值观, “硬”的方面是管理技术技能。相关研究表明, 个人价值观的分值为39.7%;管理技能为36.8%;技术技能为21.9%, 这说明工程项目经理要求的是通才, 而不是专才。

参考文献

[1]骆王旬, 等.项目管理教程[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[2]刘尔烈.国际工程管理概论[M].天津:天津大学出版社, 2003.

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[4]Zimmerer, Thomas W.and Mahmoud M·Yasin.The leader-ship of project management in American[J].Journal of Project Management, 1998, (04) :31-38.

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[6]美国项目管理学会标准委员会.项目管理知识体系指南 (指南) [M].1996.

12.建筑工程管理项目经理个人简历 篇十二

建设工程项目经理是建筑工程的直接管理者，建设工程项目经理管理与创新能力的高低直接影响和决定着工程的质量、安全、施工效率及成本的高低，并且承担着企业的投资风险责任。另外，由于国家相关法律、法规对建筑施工企业项目经理的职责范围划分并不十分清晰，导致企业和有关部门对项目经理的角色定位也存在模糊认识，使得对项目经理管理无法到位，政府部门管理也会出现偏差。因此项目经理管理是摆在企业和政府面前的课题。

1.项目经理管理现状分析

1.1项目经理的定位状态不明确。项目经理不但是项目承包责任人，还是企业法人代表体现在工程项目上的委托代理人。企业法人代表不直接对每个建设单位负责，而是通过项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。目前一些项目经理与企业的关系为单纯的承包关系，与企业讨价还价，渐渐造成了项目经理权力不适当的扩大，无序流动，到处挂靠，经济上过多的得益致使企业有被架空的危险。在一些地区或是某些企业，项目经理居然成了“包工头”的代名词，从根本上否定了“企业是利润中心、项目是成本中心”这一项目施工管理的初衷。在招标投标中，业主往往把指定某项目经理作为是否中标的条件，这实际上是对投标人自身经营行为的干预。在当今建筑市场上，项目经理的定位已严重影响建筑市场的规范化和企业的健康发展。

1.2部分项目经理素质不尽如人意。据统计，全国现阶段拥有施工企业10万多家，从业人员达3500多万人，经各地、各级政府建设主管部门批准并已取得项目经理资格证书的人员近50万人，其中一级项目经理约12万人。这支庞大的项目经理队伍，多数是从一线涌现出来的，他们富有实践经验，具有一定解决实际问题的能力，一度为建筑业的发展做出过贡献。然而，这支庞大的项目经理队伍中很少有人系统地学习过项目管理知识。多年来，我国对于项目经理的管理客观上也缺乏指导性的意见，目前项目经理队伍中一部分人员学历偏低、职称泛滥，加之有些培训机构以营利为目的，使培训无法达到预期的目的。这些项目经理管理知识失衡，特别是法律知识、工程经济知识薄弱，虽具备项目经理资质，但其素质难以适应不断变化的现代化管理要求。

1.3项目经理信用危机成为企业风险。项目经理携款逃跑已经成为企业最头疼的问题之

一。许多建筑施工企业，特别是实行经济承包的工程，工程资金失控也是造成企业承担经济风险的主要原因之一。有些项目经理误导业主，一是说把工程款打到项目经理个人帐户上就代表公司了。二是说工程款打到公司帐户上，公司会挪用，工程交不了工。因此，业主直接拨款给项目经理。另外，部分项目经理可能承接了资金不到位的工程，会产生拆东墙补西墙的做法，挪用某工程款支付其他工程，造成经济纠纷，企业受到经济损失。

1.4滥用项目部印章。一般来说，施工企业本部与工程项目之间都存在一定距离，有的跨越地区甚至处于不同的省份。空间距离加上信息不通畅，施工企业往往会在工程项目所在地设立项目部，刻制项目部印章，有的还会设立财务账号。项目部的设立提高了项目经理管理的工作效率，但同时也为项目经理滥用职权创造了条件。项目经理在工程实施过程中，为图方便，常常利用项目部印章与各分包单位、材料商签订各类合同。由于未经专业人员严格的合同审查，在合同内容如诉讼管辖、违约金约定等方面，会出现较大的合同漏洞。有的项目经理擅自利用项目部印章签订借款合同，向他人借入款项。还有的利用项目部印章为他人

进行担保，企业可能会承担相应的过错责任。

2.对策为防范项目经理行使权力过程中的法律风险、经营风险以及财务风险，可以将从以下六方面规范项目经理管理。

2.1实施弹性项目经理管理thldl.org.cn。一方面，必须承认项目经理的流动是市场配置人才资源的体现，另一方面，项目经理流动过程中，工程质量安全管理往往出现漏洞，发生工程责任往往互相推诿。所以政府部门要实行有弹性的项目经理管理，即一般情况下不得随意流动，特殊情况下允许按规定要求流动。在工程建设项目中，项目经理不得中途更换如遇特殊情况确需更换的，则必需经业主同意，并由政府部门批准，方可办理变更手续。否则，按“未能履行工程承包合同”处理。另外，由于种种原因如建设资金到位问题，工程停工达一定时间，又无法确定复工日期，如果仍然把项目经理“定位”在该工程项目上，显然不合情理。这时设置一定程序，让项目经理解放出来。例如可考虑经施工企业说明实际情况，由政府部门确认或核实，然后办理销号手续。

2.2提高项目经理素质。定期对项目经理进行专业、管理等方面知识的培训，组织项目经理到外地大企业去观摩学习。对有丰富经验、具有发展潜质但专业知识不够的管理人员，鼓励企业对其进行专业方面的培训，定向培养为优秀的项目经理，建立项目经理人才档案库，对项目经理进行跟踪培养，优选出有潜力的经理人才。此外，建立项目经理的信用记录制度。对于信用记录良好的项目经理，可以在招投标方面给予优先，在人事升迁、职称评定等方面都可以给予照顾。企业可以在资金和企业内部其他资源使用上给予支持，在管理费用上予以优惠。

2.3加强人事方面的项目经理管理。项目经理作为企业在工程项目上委托代理人，是项目成败的关键，因此除了通过经验和能力的考评择优委派以外，在人事制度方面还应注意达到法律、法规要求满足的各种条件，如项目经理必须与企业签订正规劳动合同，各种社会保险必须通过企业统一缴纳，其本人的各种执业资格证书必须全部调入任职企业等。这些制度是为了保证项目经理从根本上说是企业的职工，企业委托其负责工程项目的管理是正常的业务经营行为，从项目管理者角度来说不存在“挂靠”、“借证”等违法违规嫌疑。另外，目前企业通常与项目经理签订项目承包经营责任书，但是承包经营前提则是项目经理必须是企业的职工，是企业为了降低经营风险所采取的内部激励机制。假如项目经理无论从劳动合同、执业证书还是从社会保险关系角度，不是企业的职工，那么企业将被视同把所承揽的工程项目承包给了“外人”，难以摆脱“挂靠”、“借证”的嫌疑。而企业与项目经理签订的任何承包协议都将无效，难以追究项目经理管理责任，失去了其防范经营风险的作用。

2.4包合同，合同内容应该具备明确双方关系、确定经营方式和范围、承包方式、甲乙双方的责权利关系、债权及债务关系、工程资金结算、变更和终止、违约责任等。同时，签订抵押协议，抵押可以分成三种形式：（1）现金抵押，按工程总造价的5%~10%交纳现金；（2）房产抵押，将项目经理本人的房产证交给公司并签订房产抵押协议书，去房产部门办理房产抵押手续；（3）机动车辆的抵押，凭机动车辆的抵押协议书到车管部门办理抵押手续。

2.5企业健全经营和财务管理制度。为控制项目经理行使权力的过程，规避法律风险，还应加强合同管理、印章控制、财务监督等企业内部管理制度。合同管理方面，项目所涉及的大宗材料采购合同和工程分包、劳务分包合同（合同额度由企业根据自身实际制定）均应

在项目经理审核通过后报企业批准，企业在价格上应与当时的市场价格进行比较，在数量上应与工程预算中的数量进行核对，在履约条款特别是付款方式和违约责任上进行审查，从合同管理角度把管理与控制的过程前移到“采购”之前，以监督项目经理行使权力的过程。印章管理方面，所有项目部的印章都应由企业刻制，并在工程项目的名称下方加刻“签订经济合同无效”字样，在使用之前还应保存印模备案。财务监督方面，首先企业所有项目的财务必须由唯一的部门统一管理和监督，其次应严格控制财务支出数额与“采购”合同的对应关系，严格按照“采购”合同的支付时间和金额拨付工程款项，如出现需要超额拨付时应重新履行合同管理程序，对超额部分是否是因设计变更或工程洽商而形成的进行审查。另外，在与业主签订工程施工合同时，要有个约定，工程款不进入公司帐户，所发生的一切法律责任由业主负责。

2.6企业明确授权权限。项目经理作为企业法定代表人在工程项目上的委托代理人，所接触的外部相关方主要有业主、监理、政府监督部门和项目合作单位。外部相关方在工程项目实施过程中发出的各种指令和对项目部提出的要求或建议的回复往往具有偶然性和时效性，在这个过程中项目经理可能会超越委托权限、擅自作主，企业必须采取措施避免这种现象的发生。以项目经理与业主的沟通协调为例，企业向业主提供明确的企业对项目经理的授权委托书，并由业主代表签收。或在建设工程合同中明确项目经理的具体权限，防范项目经理行使权力过程中法律风险。在授权委托书中，应明确项目经理的具体权限，如“负责现场施工组织和项目安全、质量、进度的全面管理工作”，项目经理没有授权委托书中没有涉及的其他权限。授权委托书经业主代表签收后，企业则完成了对业主的项目经理权限告知义务，将来一旦项目经理超越代理权限与业主签署某些文件或协议，企业可以减轻自身的法律风险。

3.关于应对项目经理管理问题的结语

13.建筑工程管理项目经理个人简历 篇十三

通过改制，公司明确了企业产权关系，规范了法人治理结构，增强了企业核心竞争力，企业面貌迅速改变，企业经济指标连年创出新高，而项目经理部是企业的利润中心、是企业生存发展的关键环节，只有紧紧抓住项目管理这个中心环节，企业利益才能得以保证。公司各项目部由过去连年亏损，到企业改制后的不亏损或者盈利，其中的原因、做法及经验体会是什么呢？

一、项目部不亏损的主要原因

1、“制造费用承包”模式使亏损项目起死回生。从2001年开始，公司所有的施工项目均实行了“制造费用承包”模式，项目部承包的费用直接费、其他直接费和现场经费开支，这项费用约占整个工程造价的80％左右，其它20％的费用由公司预留。由于在承包的方式上预留了一部分利润，所以在很大程度上减少了项目造成亏损的可能性。经过在部分项目上实行“制造费用承包”的实践，感觉此方式非常有效。当时执行这种承包方式的工程有七、八个，除一个工程因甲方结算原因造成成本略有亏损外，其余工程全部盈余，一举扭转了以往干一个工程亏损一个的局面，为日后的项目管理奠定了良好基础。

2、“四自”方针、“全奖全赔”经营模式使项目盈利更有保障。公司改制后，全新的管理理念和经营模式为项目管理带来了新的生机与活力，项目部实行“自揽工程、自筹资金、自主经营、自负盈亏”的“四自”方针和“全奖全赔”经营模式，极大地激发了项目部搞好项目管理的积极性，大家变“压力”为“动力”、变“找领导”为“找市场”、变“让我干”为“我要干”，对外积极开拓市场、抓好经营工作，对内抓基层、打基础、狠抓各项管理，认真落实项目承包工作。每年年初，公司与各项目经理签订经营责任状，责任明确，奖罚分明，“全奖全赔”的经营模式使项目经理的个人利益与企业的经济效益紧密挂钩。公司在集团内率先提出了“让项目经理先富起来”的口号，鼓励合法收入、阳光收入，杜绝不法收入、灰色收入，使项目经理千方百计、想方设法在项目管理上下功夫、创效益，从而带动了项目部一班人和全体员工抓经营、创效益的积极性。

3、今昔项目管理的最明显对比。以往公司的做法是，怕项目部赔钱，而在承包发包时做大量的预留。这种做法公司不仅投入人力、物力，伤神费力，项目经理部也感到手脚束缚、怨声载道；如今的做法是，项目经理是企业经营、利润第一责任人，承包到位，权责对等，多劳多得，不劳不得，甚至被“拿下”，上下形成良性互动，积极性都被调动了起来。

二、项目部在管理方面的一些做法

1、项目成本稽查制。在实行制造费用承包时，公司就确定了“项目成本稽查制”，由当时的公司企业管理部牵头，按季度、按工程部位组织公司机关有关科室对项目进行成本稽查，发现亏损苗头，及时协助项目上制定扭亏为盈措施；对无法实现扭亏局面的项目，及时更换项目经理，防止亏损局面进一步扩大；对问题严重的单位，加大稽查力度，此办法至今仍在二建公司实行。

2、经营风险抵押金制度。为进一步降低企业经营风险，二建公司对项目部实行“经营风险抵押金制度”，按项目部年初与公司签订的责任状指标，测算应交纳的抵押金数额，实行风险抵押、划清经营责任，凡发生成本亏损和欠交管理费等情况的项目，一律以抵押金抵交，不足部分由项目资产抵交，直至用项目经理房产抵交。

3、目标考核制。每年年初，公司分别与各基层单位签订“目标考核责任书”，责任书中对产值、新签合同额、利润指标等内容进行明确下达，其中首当其冲的一条是“当年经营不亏损”。对责任书指标完成情况的检查与成本稽查同步进行，奖罚分明，实行生死机制，从而确保经营利润。

4、其它制度。在当前形势下，由于扩大经营规模的需要，引进项目经理部已是各公司普遍采用的一种手段，如何降低企业经营风险，是摆在企业面前的一个亟待解决的问题。为此，公司已制定了一系列相关办法。如，引进项目部资格预审制度、项目监督员管理办法、项目竣工清算制度等一套行之有效的管理办法。其中“项目监督员管理办法”已执行了两年多，效果非常好，有效地维护了企业利益，降低了企业风险，同时对工程进度、文明施工、质量保障、防止资金外流都起到了很好的作用。

三、项目管理的一些体会：

1、在项目管理中，要坚持做到“四个到位”，即承包到位、责任到位、落实到位、措施方法到位。

2、在制度确定之后，“落实”最为关键，狠抓落实、势在必行。

3、充分调动项目经理部的积极性至关重要，让项目部尝到了项目管理的甜头，才能激发大家的积极性、工作热情和创造力。

4、只有不断探索项目管理的新途径、新方法、新理念，在制度创新上下功夫，项目管理工作才能与时俱进、永葆青春。

5、观念更新，时不我待。一是树立“让项目经理富起来”的观念：确立项目部是公司利润中心的概念，鼓励项目经理带头致富，带领员工致富，最终带动企业致富。这是邓小平同志“让一部分人先富起来”的理论在公司的具体实践；二是树立“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的管理理念：落实工作目标责任制，层层签定责任状，公司管理部门实行绩效考核管理制度；三是树立“万众一心抓经营的大经营”观念；四是项目部树立“全国人才为我所用”的大人才观念，因为人才是项目发展的第一资源。五是树立“项目部生死机制”观念：有活力的项目部，公司积极鼓励和支持他们扩大或派生新的项目部，没有经营能力的项目部，该解体的就立刻解体。

14.建筑工程管理项目经理个人简历 篇十四

工程项目经理作为项目的管理者,在项目整个生命周期的管理活动中起着至关重要的作用,因此对项目经理绩效的评价是工程项目管理中的一项重要内容,同时对项目经理经营成果和经营业绩的客观、公正、公平的评价也是建立项目经理激励机制的重要基础。目前一些国内外学者对项目经理绩效评价的相关问题进行了研究,主要研究成果集中在两个方面:一是对于项目经理绩效评价的指标体系进行了研究,从不同角度提出了项目经理绩效的评价指标。如,学者罗文等以铁路施工企业项目经理部为研究对象,分析了铁路施工企业项目经理部绩效评价存在的问题,指出绩效评价指标体系建立的步骤,并设计了以财务指标和非财务指标为基础的绩效评价指标体系[1]。二是关于项目经理绩效评价的方法的研究,提出的评价方法以模糊评价法为主,如学者王岩等用群决策层次分析法确定施工项目经理绩效评价指标权重,并用模糊综合评判对建筑施工企业项目经理绩效进行评价[2],也有学者将人力资源管理中的评价方法引入到项目经理绩效评价中,如周密等提出基于平衡记分卡、360°绩效评价法的评价方法[3,4]。但现有的评价指标体系存在短期指标、定性指标比重较大的问题,并且评价方法较为单一。本文结合已有文献,在工程管理实践基础上提出了工程项目经理绩效评价指标体系。由于评价指标中既有定性指标也有定量指标,并且项目经理与其上司间存在着信息不对称,评价信息具有灰色特征,适用于灰色系统理论进行处理,基于此本文将灰色系统理论与层次分析法(AHP)结合使用,提出了工程项目经理绩效多层次灰色评价方法,为工程项目经理绩效评价提供了一条新思路。

2 工程项目经理绩效评价指标体系的构建

要满足对项目经理绩效的客观公正评价,绩效评价指标体系建立必须要体现全面性、系统性、可比性、科学性与可行性相结合的原则。指标体系要兼顾项目经理的长期与短期效益贡献,并且既要包括经济效益指标,又要包含社会效益指标,同时还要将定性与定量考核指标有机的结合,这样才能形成较为完整的项目经理绩效评价指标体系。本文基于工程建设项目实际运作情况,借鉴已有文献资料,根据层次分析原理将评价指标按最高层(目标U)、中间层(一级评价指标ui)(i=1,2,…,6)、最低层(二级评价指标uij)(当i=1,2,3,4,5,6时,j=3,2,2,2,3,2,2),建立工程项目经理绩效评价指标体系。该指标体系结构如表1所示,具体说明如下:

2.1 费用指标

项目费用的管理和控制是项目管理和控制的重要内容。成本、进度、技术三者密不可分,费用的管理和控制要在成本、技术、进度三者之间进行综合平衡,并以获得合理的最佳效益为目标。该一级指标下有3个二级指标,其中降低费用额指标和降低费用率指标直观地反映了项目经理对于本项目的费用控制和管理工作的绩效水平。相对费用控制度指标是一个相对指标,该指标值由项目与相同的社会经济环境中其他项目进行比较后获得,该指标反映的评价结果更加客观。

2.2 质量指标

工程质量是工程项目评价的关键指标,其高低直接决定项目成功与否,进而影响到企业的市场竞争能力和盈利能力,有效地管理和控制工程质量是项目经理的核心工作,因此工程质量同样是衡量项目经理质量管理能力的指标。评价项目经理的绩效应选用的主要质量指标有分项工程优良率和质量保证体系执行情况,分项工程的质量优良才能保证整体施工质量良好,质量保证体系的执行情况反映着项目经理的质量管理效力。

2.3 进度指标

项目建设周期是项目合同的主要目标之一,项目拖期是工程项目的重要风险之一,因此在满足各项工作的费用控制和质量要求的前提下,保证整个项目如期完工,是项目经理管理工作的主要目标。进度指标主要包括实际进度和形象进度。工程形象进度和工程进度并不是同一个概念,工程形象进度法是指工程调度人员根据在建工程形象上的进度占整个工程形象进度的比例来初步确定工程进度的一种方法。只有将实际进度和形象进度结合起来,才能完整地体现项目进行建设的进度控制情况,才能更准确地体现项目经理对于进度控制方面的绩效表现。

2.4 安全文明施工指标

安全生产和文明施工不仅是项目经理完成项目目标最重要的前提保障,而且也是政府和项目业主和社会公众最为关注的方面。安全文明施工指标是影响项目经理业绩的决定性指标之一,该一级指标可由安全管理水平、文明施工表现和相对事故降低率3个指标来衡量,其中安全管理水平反映施工过程中相关的安全管理制度建立健全情况,文明施工表现反映实际施工过程中施工人员的具体表现,而相对事故降低率反映本项目与以往同类项目相比较事故发生率减少的程度,是带有激励性质的指标。

2.5 履约指标

履约指标反映的是项目经理有效掌控合同进行,并在充分掌握和运用履约约束体系的前提下,利用合理手段维护己方企业权益的情况。该一级指标下有2个二级指标,即:合同执行情况和索赔处理情况。项目经理领导项目组全体人员维护项目利益,认真履行合同条款,完成合同任务,是项目成功的必要保障。工程索赔是项目经理在项目管理中的重要内容,也是合同管理的重要环节,是补偿工程损失的重要手段,应给予高度重视,处理索赔与反索赔问题能力的高低,反映了项目经理项目管理水平的高低[5]。

2.6 盈利指标

市场经济条件下追求利益最大化是项目经理进行项目管理的最终目标。对一个项目经理而言,体现其业绩的盈利指标不仅应该体现绝对的利润额,还应体现相对利润完成情况。因此,该一级指标包括上缴利润完成率和相对提高利润率两个二级指标。上缴利润完成率反映项目结算时项目实际产生利润总额与预期利润的比率,反映项目经理预期利润目标的完成业绩;相对提高利润率表示本项目与该公司其他同期项目相比利润的提高情况,它一定程度上排除了社会环境因素的影响,使评价结果更为公平。

3 工程项目经理绩效的多层次灰色评价方法

工程项目经理绩效评价中将同一层次(级)上各种不同类型的信息,升华为更高层次的定性中有定量、定量中有定性的灰概念,便于进行全貌的定量观察与评价。下面结合所给出的项目经理绩效评价指标体系,阐述多层次灰色评价方法。

3.1 制定二级评价指标uij的评分等级标准。

评价指标 既有主观指标又有客观指标,对于客观指标,按照相关规范、经验数据对实际观测值评价,确定其评分;对主观指标则直接采用专家评价的办法获得评分值。

3.2 确定各层次评价指标的权重

由于评价指标体系中评价指标ui和uij对目标U的重要程度是不同的,即有不同的权重,这些指标权重的确定,可以利用层次分析法,通过俩俩成对的重要性比较建立判断矩阵,然后利用矩阵特征值的求解方法得到。

3.3 组织评价者评分。

设评价者序号为l,l=1,2,…,q,组织q个评价者按评价指标uij评分等级标准打分。根据评价者评价结果,得到第t个项目经理的评价样本矩阵Dt。

3.4 确定评价灰类。

确定评价灰类就是要确定评价灰类的等级、灰类的灰数及灰类的白化权函数。设评价灰类序号为e,e=1,2,…,g,即有g个评价灰类。

3.5 计算灰色评价系数。

对评价指标uij,第t个项目经理属于第e个评价灰类的灰色评价系数,记为xundefined,则有:undefined,对评价指标uij,第t个项目经理属于各评价灰类的总灰色评价数,记为Xundefined,则有:undefined

3.6 计算灰色评价权向量及权矩阵。

所有评价者就评价指标uij,主张第t个项目经理属第e个灰类的灰色评价权记为:rundefined,则有:rundefined=Xundefined/Xundefined。因为,e=1,2,…,g,则灰色评价权向量rundefined:rundefined=(rundefined,rundefined,L,rundefined);将第t个项目经理的ui所属指标uij对于评价灰类的灰色评价权向量综合后,得到ui所属指标uij对于各评价灰类的灰色评价权矩阵Rundefined:undefined

3.7 对ui作综合评价。

对第t个项目经理的ui作综合评价,其评价结果可记为Bundefined,则有:Bundefined=Wi·Rundefined=(bundefined,bundefined,L,bundefined;由ui的综合评价结果Bundefined得第t个项目经理U所属指标ui对于各评价灰类的灰色评价权矩阵Rt:undefined

3.8 对U作综合评价。

对第t个项目经理的U作综合评价,其综合评价结果记为Bt,则有:Bt=W·Rt=(bundefined,bundefined,L,bundefined)

3.9 计算综合评价值。

第t个项目经理绩效评价结果Bt是一个向量,这表示其综合状况分类程度的描述,对Bt作进一步处理,使Bt单值化,即计算第t个项目经理的综合评价值Zt。 设将各类灰等级按“灰水平”赋值,得各种评价灰类等级值化向量C,C={d1,d2,L,dg},则受评者的综合评价值 按下式计算:Zt=Bt·Cr[6,7,8]。

4 算例

本文选择某公路工程项目的四名项目经理为例,运用灰色多层次评价方法分别对这四名项目经理的绩效进行评价。评估过程如下:

第一步,制定如表2所示指标uij的评分等级标准。组织5位专家按评分等级标准对项目经理1的二级指标值进行打分,求得评价样本矩阵D1。

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第二步,确定各层次评价指标的权重

通过层次分析法计算各层评价指标权重,结果分别为评价指标ui(i=1,2,3,4,5,6)的权重向量为W=(0.14,0.22,0.18,0.19,0.15,0.12);二级指标u1j(j=1,2,3)的权重向量:W1=(0.31,0.33,0.36);u2j(j=1,2)的权重向量:W2=(0.6,0.4);u3j=(j=1,2)的权重向量:W3=(0.55,0.45);u4j=(j=1,2,3)的权重向量:W4=(0.37,0.028,0.35);u5j=(j=1,2); 的权重向量:W5=(0.57,0.43),u6j=(j=1,2)的权重向量 W6=(0.52,0.48)。

第三步,确定评价灰类。按照前述评价灰类的确定方法,选取“优”、“良”、“中”、“差”四级,对应的灰数及白化权函数如下:

第一灰类 “优”(e=1),灰数⊗1∈[0,4.0,∞], 其白化权函数为f1(如图1a所示);

第二灰类 “良”(e=2),灰数⊗2∈[0,3.0,6.0],其白化权函数为f2(如图1b所示);

第三灰类 “中”(e=3),灰数⊗3∈[0,2.0,4.0],其白化权函数为f3(如图1c所示);

第四灰类 “差”(e=4),灰数⊗4∈[0,1.0,2.0],其白化权函数为f4(如图1d所示);

第四步,计算灰色评价权向量及权矩阵。依据3.6所述方法可得u1所属指标u1j对于各评价灰类的灰色评价权矩阵Rundefined:undefined同理可得Rundefined~Rundefined。

第五步,对ui作综合评价。可得矩阵:

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第六步,对U作综合评价。则对于项目经理1有:B1=[0.483 0.369 0.148 0]

第七步,计算综合评价值

按前述方法,得各种评价灰类等级值化向量C=[5.0,4.0,3.0,2.0],于是该项目经理绩效综合评价值为:Z1=B1·CT=4.335。同理可得Z2,Z3,Z4,具体结果为Z2=3.45;Z3=3.83;Z4=3.2。由此可见,这四名项目经理的绩效表现良好,排序从高到低依次为项目经理1、项目经理3、项目经理2、项目经理4。

5 结论

在工程项目管理实践基础上,依照定性与定量评价相结合的原则,本文提出了包含费用指标、质量指标、进度指标、安全文明施工指标、履约指标、盈利指标六个一级指标,十四个二级指标的工程项目经理绩效评价指标体系。针对项目经理绩效评价信息的灰色性特点,提出了工程项目经理绩效灰色多层次评价方法,与传统的评价方法相比,灰色多层次评价方法不需要对判断矩阵进行一致性检验,计算简便,并使评价结果更为科学合理,能够为项目经理的奖惩激励提供可靠的考核基础。

摘要：基于工程项目经理岗位职责的要求,结合已有文献建立反映项目经理真实业绩的、定量与定性指标相结合的绩效评价指标体系。依据层次分析法(AHP)与灰色系统理论,提出定性分析与定量分析相结合的工程项目经理绩效多层次灰色评价方法。通过项目经理绩效评价实例说明该评价方法可行,并使项目经理绩效的评价结果更加科学公正,为评价结果的运用奠定良好的基础。

关键词：项目经理,绩效,多层次灰色评价,层次分析法

参考文献

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