酒店的成本控制

酒店的成本控制（精选10篇）

1.酒店的成本控制 篇一

论我国经济型酒店的成本控制?时间：2011-10-11作者：黄蕾来源：中国论文库?字号：T|T?

[摘要]随着经济型酒店的迅猛发展和竞争的日益加剧,如何加强成本控制成为我国经济型酒店面临的一个重要问题。在分析了经济型酒店成本控制重要性的基础上,提出了一些加标签：经济型酒店 成本控制

[摘要]随着经济型酒店的迅猛发展和竞争的日益加剧,如何加强成本控制成为我国经济型酒店面临的一个重要问题。在分析了经济型酒店成本控制重要性的基础上,提出了一些加强成本控制的策略,希望对我国经济型酒店的发展有一定的借鉴作用。

[关键词]经济型酒店;成本控制;重要性;策略

一、我国经济型酒店的发展现状

从1997年中国市场第一家真正意义上的经济型酒店品牌---锦江之星诞生至今,经济型酒店在我国已进入快速扩张期,各种背景的资金跑马圈地,至今已涌现出300多个品牌、5000余家店面。经济型酒店共有三大类:第一大类是国际酒店管理集团,例如法国雅高的宜必思及美国的速8等;第二大类是全国性的经济型酒店品牌,例如锦江之星、莫泰、7天等;

第三大类是地区性的特色经济型酒店品牌,如山水时尚酒店、桔子酒店、万好万家酒店等。经济型酒店行业规模高速增长受益于中国旅游市场的繁荣和为期半年的上海世博会,?2010年经济型酒店行业拥有5?120家酒店,客房数达56.4万间[1]。经济型酒店市场规模达到180亿元,比2009年增长36%。随着全球经济的复苏、地区企业经济交流活动的频繁、国内游及入境游市场的日益发展,预计2011年经济型酒店市场规模将达260亿元。

二、经济型酒店成本控制的重要性

近年来,随着酒店竞争日趋激烈,酒店平均出租率和价格都在下降。经济型酒店的竞争优势则体现在价格的低廉。经济型酒店要想在激烈的竞争中脱颖而出,必须加强成本控制,努力降低成本,从而在保证利润的同时可以以低廉的价格吸引更多的顾客。

面对我国迅速发展的经济型酒店市场需求,一方面,我国各大经济型连锁品牌在加速扩张,如从1997年在上海开创国内第一家具有现代意义的经济型酒店至今,锦江之星已从当初单一的品牌发展到如今已拥有锦江之星连锁酒店、百时快捷连锁酒店、白玉兰连锁酒店、金广快捷连锁酒店4个酒店品牌和一个锦欣餐饮品牌。截至2011年5月底,旗下各品牌酒店总数已达663家,分布在全国31个省、直辖市的160个城市,客房总数超过8万间。现正以每年上百家的速度递增。2011年“如家”计划新开酒店数量在260-280家,预计年底运营的酒店数接近1?100家,门店总数首先破千家。“7天”计划新开至少240家店,初步完成千店布局。汉庭计划增开200家分店,格林豪泰计划新开超过200家店;另一方面,大量的国际经济酒店集团纷纷涌入,抢占我国经济型酒店市场份额,如雅高集团“宜必思”、美国“速8”等;另一方面,大量的国际经济酒店集团纷纷涌入,抢占我国经济型酒店市场份额,如雅高集团“宜必思”、美国“速8”等;这无疑加剧了经济型酒店业的竞争,而成本控制就成为取得竞争胜利的重要手段。

三、加强经济型酒店成本控制的策略

(一)合适、够用为准,降低投入经济型酒店成本控制

首先应控制投资成本,而要控制投资成本,酒店的选址就非常重要。选址时可选取在主干道的闲置老楼房、老厂房或居民小区,或者距离主干道一定距离的次干道上的居民小区,然后以较低的价格租用,再进行装修。这样既可缩短酒店的筹建期,又可大大降低投资成本。在内部装修时,应以合适、够用为准,满足顾客最基本的需求,提供最基本的服务,例如洗好澡、睡好觉、上好网等。前台以简单、够用为标准,把节省出来的面积用于增加客房数量,从而提高使用效率和投资回报率。如亚航旗下的经济型酒店就房间不大,布局紧凑,只提供一张床、一张桌子,一个带热水的浴室和一台壁扇,甚至没有椅子。但由于亚航的这些经济型酒店地理位置非常好,又能满足游客的基本需要,价格实惠,所以非常受欢迎,入住率非常高,投资回报率高。转贴于中国论文库?(二)精简员工,加强人力成本控制

在西方发达资本主义国家,由于人工成本高,信息产业又足够发达,所以西方很多经济型酒店的基本服务都采用先进的技术从而达到电子化、自动化,如语音自动叫醒服务,自助售货机,自助投币洗衣机等。?

而高档酒店提供的个性服务,经济型酒店是不提供的。劳动力成本较低是我国经济型酒店的成本优势,但在先进科技的应用上还可进一步开发,以达到降低成本的目的。

1.改革组织结构,尽量降低员工数量。以往我国酒店组织结构多采用传统的高耸的垂直式组织结构,管理幅度窄,管理层次多,但经济型酒店由于只提供顾客最基本的需求,所以,可以采用管理幅度宽,管理层次少的扁平式组织结构,如改传统的“酒店总经理、部门经理、主管、领班、员工”五层级为“经理、主管、员工”3个层次。这样既可减少管理人员的配置,又可以充分发挥员工的积极性,培养员工各方面的能力,同时由于管理层次减少,在降低人力成本的同时,又可大大提高办事效率。2.减少员工流动,降低人力资源成本。正常的员工流动对于酒店是有利的,但过于频繁的员工流动会造成酒店人力成本增加。因此,管理者要处理好员工和酒店的关系,建立完善的用人机制,通过员工激励、员工培训和晋升制度以及企业文化的渗入,增强员工归属感,满足员工的各种需要,从而减少员工的流动,降低人力资本。?

(三)通过绿色饭店建设,努力降低能耗

倡导绿色饭店,主要是节能减耗。在传统的星级酒店中,牙刷、肥皂、洗发水、拖鞋都是每天更换,这会使变动成本提高。因而经济型酒店对这些非耐用品的处理方式可以采用灵活的方式,以是否够用为标准,同时,对于长住客人的毛巾、浴巾、床单的更换也可以同样的方式处理。同时进行技术改造,降低能耗。如使冷冻机冷却水回笼后循环使用、客房与餐厅分开送风等[2]。此外,应注意办公用品的节约使用。

(四)发展连锁经营,实现规模经济

由于经济型酒店是以低廉的价格来吸引顾客的,所以,要保证酒店的利润,只有扩大数量,通过规模经济降低成本。酒店可以通过连锁经营的方式做大规模,实现资源共享,并提高与上游企业的谈判能力,从而降低采购成本,提高酒店的投资回报率。同时,规模的扩大对酒店形象的树立也是非常有利的,而好的酒店形象又可以吸引更多的顾客。目前,锦江之星、如家、莫泰等经济型酒店均采用连锁经营的方式扩展规模。但需要提醒的是,适当的规模可以使经济型酒店降低成本,取得规模经济效益,但如果盲目扩张,过大的规模则会使成本重新开始上升。? 2.减少员工流动,降低人力资源成本。正常的员工流动对于酒店是有利的,但过于频繁的员工流动会造成酒店人力成本增加。因此,管理者要处理好员工和酒店的关系,建立完善的用人机制,通过员工激励、员工培训和晋升制度以及企业文化的渗入,增强员工归属感,满足员工的各种需要,从而减少员工的流动,降低人力资本。?

(三)通过绿色饭店建设,努力降低能耗

倡导绿色饭店,主要是节能减耗。在传统的星级酒店中,牙刷、肥皂、洗发水、拖鞋都是每天更换,这会使变动成本提高。因而经济型酒店对这些非耐用品的处理方式可以采用灵活的方式,以是否够用为标准,同时,对于长住客人的毛巾、浴巾、床单的更换也可以同样的方式处理。同时进行技术改造,降低能耗。如使冷冻机冷却水回笼后循环使用、客房与餐厅分开送风等[2]。此外,应注意办公用品的节约使用。

(四)发展连锁经营,实现规模经济

由于经济型酒店是以低廉的价格来吸引顾客的,所以,要保证酒店的利润,只有扩大数量,通过规模经济降低成本。酒店可以通过连锁经营的方式做大规模,实现资源共享,并提高与上游企业的谈判能力,从而降低采购成本,提高酒店的投资回报率。同时,规模的扩大对酒店形象的树立也是非常有利的,而好的酒店形象又可以吸引更多的顾客。目前,锦江之星、如家、莫泰等经济型酒店均采用连锁经营的方式扩展规模。但需要提醒的是,适当的规模可以使经济型酒店降低成本,取得规模经济效益,但如果盲目扩张,过大的规模则会使成本重新开始上升。

(五)采用科学技术,降低经营成本

科学技术的采用对于成本控制有着重要的作用。

首先可以利用信息技术建立网络销售平台,顾客可以通过信息平台及时了解酒店客房信息并完成预订,这样既可以减少人力成本,又可以提高预订效率。国外成功的经济型酒店一般拥有庞大的销售网络,如前面提到的亚航旗下的经济型酒店,为了节约成本,基本上所有预订和支付都在网上进行,他们是不接受前台入住的,这样既节省了入住时间,也大大节省了前台人力成本。由于电子商务平台能最大程度地优化订房模式,减轻前台及呼叫中心的压力,压缩销售成本,所以也越来越受到国内经济型酒店的青睐。目前如家、7天、汉庭、格林豪泰、速8等都开通了官方微博,并实时更新诸如新酒店开业、限时价格优惠等由集团层面统一公布的宣传信息。2010年,7天连锁85%的入住客人来自网站、手机等在线预订渠道,利用电子商务的优势,“7天”连锁酒店大大降低了经营成本。其次,可以利用先进的科学技术精简人员、降低能耗。如通过使用电脑管理软件代替部分管理人员,从而降低人力资源成本。同时,采用先进的科学技术也可降低酒店的能耗,如采用先进的太阳能加热棒技术提供热水。?

总之,随着我国经济型酒店营销论文“?target=”_blank">市场竞争的日益加剧,控制成本对经济型酒店变得尤为重要。经济型酒店应该在保证服务水平的情况下,采用多种手段,通过各种渠道,努力降低各项成本,从而提高酒店的市场竞争力。?

2.酒店的成本控制 篇二

关键词：酒店,财务管理,成本控制

酒店行业像其他企业一样, 一切经营活动的目的都是为了盈利。因此, 从收益与成本角度考虑, 酒店在财务管理中, 除最大限度增加收入外, 成本控制就显得非常重要。成本控制从事前预测分析、事中控制到事后监督评价, 涉及酒店经营管理全过程。成本预算不仅仅是限制费用开支的手段, 更是提高酒店经济效益的有效措施。

一、酒店成本控制的概念

(一) 酒店成本控制的意义

酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本控制就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。

在酒店经营中, 随着超额利润的消失, 酒店业进入微利时代, 尤其是在2008年金融危机爆发之后, 从金融界一路波及到实业界, 酒店业作为与金融实体关系密切的产业, 也深受影响。不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支, 使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了经济的寒冬。因此, 加强酒店成本控制管理, 势在必行。

(二) 酒店成本控制内容、方法

酒店成本一般包括:客房成本、餐饮成本和工程成本;按照原材料进入酒店的先后又分为采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具体内容也就涵盖以上几个方面。

采购作为酒店经营管理的第一环, 成本管理首先要从源头上即采购环节进行控制, 采购成本控制要做到货比三家, 使得供货商形成有效的竞争机制, 这样也可有效降低采购成本和储存成本。降低采购成本环节涉及到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量的问题, 从成本管理角度看, 关键是采购时间和数量的问题。大批量采购时, 价格较便宜, 但库存量加大, 导致库存成本增大。微量采购虽然可以节约库存成本, 但又会增大原料购买次数和购买过程中的成本, 使得采购成本与库存成本负相关, 此消彼长。因此, 必须权衡利弊, 使库存成本与采购成本达到最低。

其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加强厨房成本控制。厨房作为餐饮业的核心, 直接决定了酒店的兴衰, 所以酒店管理中应格外重视厨房成本。

二、当前酒店成本控制中存在的不足之处

(一) 财务管理在成本控制中的地位不突出, 机构设置不合理

当前, 大多数酒店不设财务总监, 有的虽然设了财务总监, 却不属于酒店的领导班子成员, 只是作为部门经理, 这样不利于财务总监 (或财务经理) 在成本控制中直接协调各部门的关系, 无法有效控制各部门支出。另外, 酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监 (或财务部) 管理, 财务总监 (或财务部) 就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应, 这样根本起不到控制和监督的作用。

(二) 缺乏完善、严谨的成本控制体系

成本控制从酒店管理部门的部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程来看, 目前国内很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系, 而经营的中间环节也往往存在一定的漏洞, 例如酒店日常工程维修用料, 对其缺乏监督和控制, 用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

(三) 没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算

成本管理粗放, 很多酒店几乎不制定成本预算指标, 也不下达消耗定额, 或者制定的成本预算指标很笼统, 没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等, 更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

(四) 设备陈旧老化, 能源消耗大

有部分酒店, 建店时间长, 设备非常落后, 能源利用率很低, 有的设备已经超过使用年限, 经常会发生故障, 且能源消耗大、设备维修费高, 成为成本的大额支出项目。

三、酒店加强成本控制的有效对策

(一) 制定严格的工作程序、制度和标准

在加强成本控制中, 要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先, 要理顺生产流程, 厨房的生产流程包括加工、配置和烹饪三方面。其次, 建立生产标准, 对生产质量和产品制作规格进行数量化, 并用于指导生产的全过程, 随时消除一切操作性误差, 确保食品质量达到优良品质, 使之在督导时有标准可依, 达到控制管理的效能。再次, 在标准制定后, 必须对厨房各流程进行监控, 保证制作过程中各环节能达标;严格要求厨师按标准规范操作, 用定厨定炉定时的办法来控制, 统计出菜的速度数量和质量。最后, 制定控制办法来确保整个控制过程的有效性, 当前酒店管理中一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法等3种方法。

(二) 加强财务管理, 建立科学的财务核算控制体系

为便于酒店采购成本的控制, 了解市场行情, 及时调控餐饮成本率, 今后的发展中应该将采购纳入财务部, 并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员, 参与酒店的管理和决策, 使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系, 组织和参与酒店的日常经营管理, 统一进行控制和调动, 这样有利于节约人力、物力、财力, 加速资金的周转, 加强成本控制, 充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员, 库房又分别设置食品库管员, 饮料、烟酒库管员, 物料用品库管员, 并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责, 这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制;财务部又由财务总监直接分管, 这样便于财务总监及时了解市场行情, 降低酒店的经营成本, 及时调整采购的品种及其比重, 防止滥用资金和积压物资。

(三) 制定成本预算, 建立完善的成本考核分析制度

成本预算是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标, 并且按此严格考核, 成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时, 要坚持完整性、针对性和合理性的原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点, 在可控的范围内, 给出相应的成本预算指标。并在月底召开成本分析会, 由财务、劳资、质检三部门参加, 对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核, 对与成本预算差异较大的项目进行详细分析, 找出其中的原因, 以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

(四) 强化内部控制, 加大监督检查力度

1. 加大对采购成本的控制力度。

物料采购是酒店资金循环的第一环节, 也是最关键一步, 采购成本控制的好坏对酒店来说至关重要。首先应建立采购管理制度, 规定物料采购的申请人、授权人的权限, 物料采购的流程, 相关部门的责任和关系, 采购的方式、报价和价格审批等。

2. 加大加工成本的控制力度。

加工成本 (餐饮成本) 是酒店最大的变动成本部分, 它直接影响着酒店的利润。加工成本控制并非无限制地降低餐饮成本率, 而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗, 将餐饮成本率控制在45%~48%之间。按惯例, 餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴, 都必须有一份标准的成本核算单。财务部设立专职的餐饮核算员, 每日对餐饮成本进行核算、监督、检查, 及时掌握情况, 反馈信息。月底考核时, 将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

3. 加大对能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早, 设备相对落后又陈旧老化, 能源消耗占到营业额的20%以上, 远远高于同类酒店的能耗标准 (10%) 。这几年, 为节约能源, x酒店专门成立了节能领导小组, 由财务总监与分管工程的副总牵头, 加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表, 将责任落实到人, 每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查, 找出能够节能的其他具体措施。

4. 加大对设备的日常控制力度。

酒店的设备很多, 如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等, 设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出, 因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

参考文献

[1]聂晓伟, 李敏.浅析酒店的成本控制.商业经济.2009 (5) :97-98.

[2]王振英, 周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009 (6) :34-35.

[3]曹选刚.关于酒店业财务管理若干问题及看法.江西行政学院学报.2009 (1) :42-44.

3.酒店的成本控制 篇三

【关键词】 酒店财务管理成本控制重要性

酒店一切经营活动的目的都是为着盈利，那么一个企业离开了盈利，它就无法生存下去，从酒店的收益角度和成本角度来讲，在酒店财务管理过程中，除最大限度增加收入外，成本控制就显得非常重要，也就说成本的控制从前预测分析、事中控制到事后监督评价，都是涉及酒店经营管理全过程，因此呢，成本预算不仅仅是限制费用开支的手段，还能使酒店的经营活动获得更大的经济效益、极大地提高企业工作效率、降低成本，有助于企业真正实现厉行节约的原则，从而促进企业不断向前发展。

1. 酒店成本控制的概念

成本控制是酒店管理中的一个重要环节。良好的成本控制，能大大提升酒店的经济效益，而且体现了一个酒店的管理水平，是酒店生存发展的主要途径。

1.1酒店所谓成本控制是酒店根据一定时期预先建立的成本管理目标，不仅是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和，还是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作，因此，成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

1.2酒店成本控制内容包括：客房成本、餐饮成本和工程成本；按照原材料进入酒店的先后又分为厨房等生产加工成本、采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。

2. 当前酒店成本控制中的现状

2.1财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，目前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监（或财务经理）在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效地控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监（或财务部）管理，财务总监（或财务部）就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。

2.2缺乏完善、严谨的成本控制体系，从“部门申请--采购--入库--挂账--付款--部门领料--使用”整个过程来看，很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，中间环节往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

2.3没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算，成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

2.4设备陈旧老化，能源消耗大。能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高。

3. 酒店成本控制的有效方法

经营的目的是以最小的投入获得最大的利润，收入减去成本等于利润，增收、节支是增加利润的两个基本途径，成本控制的目的就是节约支出、杜绝浪费和不必要的开支，另外酒店的任何活动都涉及到成本，都应在成本控制的范围之内，所以，要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准，来降低控制成本，从而使酒店得经营利润达到最高。

3.1要有准确的和适用的控制标准。

3.1.1控制标准的制订应尽量做到实事求是，减少个人偏见和主观性。要在保证大厦正常运转的情况下，体现消耗的合理性和节约精神。

3.1.2理顺生产流程，建立生产标准。保证整个流程在监督和控制之下，消除操作性的误差，确保在餐饮业方面食品质量达到优良品质。

3.1.3标准制定后，要严格监督各个环节，统计出出菜的数量和质量，做出正确的评估预算。

3.1.4将成本控制工作做成报表，要对每月的消耗量用报表形式进行分析比较，以便总结经验，将成本管理工作进一步做好。

3.1.5合理、经济使用各项用品； 积极参与酒店资产维护保养工作， 尽量延长酒店家具、用品使用寿命， 降低酒店维修费用，减少重置资产开支。

3.2要对进货成本控制好

3.2.1建立完善的采购申请审批制度：采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。

3.2.2设立由采购部、成本部、出品部三部门主管组成的定价小组，定期对酒店出品部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定《报价表》，尽量把价格压到最低。

3.2.3采購部尽可能地开发供应商，做到货比三家，保证物品质量，降低采购价格。

3.3营业成本控制 ： 营业成本控制是指包括厨房、酒巴、客房等营业部门的成本控制。

3.3.1对客房使用的布草、楼面使用的餐具等采用定额管理制度，落实到每个人，若有盘亏，责令有关实物负责人赔偿。

3.3.2加大对餐饮成本的控制力度：餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对酒店来说最重要。餐饮部必须制定严格的原料加工程序。以标准菜谱的形式来制约厨师在工作台中的随意浪费，标准的菜谱中已经制定好的相关的一些材料的重量，那么出来的成品也是在菜谱的规定当中，所以，厨师就要严格按照标准菜谱的要求去做，餐饮部经理作为主要责任人，要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查。

3.4后勤成本控制：后勤成本控制是指对各部门办公用品、物料用品、水、电、煤气等使用情况的控制

3.4.1不定期对各营业点的水、电使用情况进行检查，减少浪费；

3.4.2对各种办公用品、物料用品的领用施行严格的审批制度，不该领的不批，严禁浪费。

3.4.3监督各部门使用各种办公用品、物料用品时做到物尽其用，以旧换新；坚决杜绝“公为私用”现象，禁止员工将酒店物资带出酒店，禁止员工用酒店电话打私人电话。考核各部门各项指标是否超出预算，严格奖惩制度。

3.5加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

3.6加大对能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一项大的支出。可以将酒店专门成立了节能领导小组， 由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。

3.7要加强酒店管理模式，要不断变化， 以适应新形势的需要，网络的实时性特点要求酒店的管理更加务实、高效。信息技术的运用对酒店中的经营管理人员提出了更高的要求，不光要求管理者要掌握科学的管理思想和管理方法， 而且还要运用先进的手段处理每天日益复杂的内外部信息， 正确及时地对客源市场信息作出反应， 制定正确的经营决策。

3.8加强内部监督发挥内部审计作用， 强化内部控制内部审计要以财务审计为基础， 以经济效益审计为中心， 在核实财务会计资料真实、正确的基础上， 展开经济效益審计。审查企业生产经营中的财务成果是否真实、准确， 审查利润率等， 还可以对影响企业财务成果的因素进行分析， 以评价企业的经济效益， 以及挖掘企业提高经济效益的潜力。

3.9人工成本管理与调动员工积极性并重：针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

4. 对酒店成本控制的重要性

现在酒店行业面临人力成本增长加快、原材料频繁涨价、私下交易严重等问题，要想控制酒店的成本就必须较少人力的投入，控制易耗品、加强企业日常开支的管理

4.1是酒店增加盈利的重要途径，直接服务于酒店的目的，无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有酒店，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

4.2是抵抗内外压力、求得生存得主要保障，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。酒店用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。

4.3是酒店发展的基础，成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多酒店陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，酒店没有抵抗能力，很快就跨下去了。

结束语

由此可以看出，在一个酒店经营中，财务管理工作十分重要，而若要提高盈利率，成本控制问题是首当其冲要解决的难题，因此，酒店成本控制的管理，势在必行。

参考文献：

[1] 聂晓伟，李敏.浅析酒店的成木控制.商业经济.2009（5）：97-98.

[2] 王振英，周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索.2009（6）：34-35.

[3] 曹选刚.关于酒店业财务管理若干问题及看法江西行政学院报.2009（1）：42-44.

4.试论经济型酒店成本控制的重要性 篇四

北京蓟盛快捷酒店

经济型酒店，一个最初用来区分市场，“捡拾”星级酒店“剩余客流”的概念产物，却在近几年异军突起，以不可阻挡的气势，迅速席卷全球。毫不夸张的说，经济型酒店正在以每天数家的速度不断扩张。或许，以前的星级酒店从来没有把经济型酒店看在眼里，但是经过了2008年的这一场金融风暴，一切都在改变着。

随着中国社会经济的高速发展，经济型酒店的作用与地位日益突显，相比成熟豪华的高星级酒店，它的优势在金融危机中不得不让人刮目相看。除了人性化的服务、低廉的价格、小成本的运营等抗风险优势的同时，还有它高效、规范的管理模式到目前为止，经济型酒店依然保持着良好的发展势头，数量和规模的急剧扩张不仅显示了经济型酒店的广阔发展前景，同时也预示着行业内的激烈竞争的到来。

经济型酒店成本控制对于企业的运营起到至关重要的作用，我们主要从成本控制的意义和成本控制的环节加以论述：

一、成本控制的重要意义

在市场竞争日益激烈的今天，企业要想生存或发展，除了技术领先、资本雄厚之外，管理的作用越来越重要。面对众多企业在市场中竞争，这时就要看哪家企业具有成本优势，服务优势，品牌优势，其中成本优势是最基本的也是最关键的因素。成本控 1 制作为企业管理活动中的重要组成部分，最直接结果就是降低成本，增加利润。企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和获利水平。加强技术改造和内部管理控制就顺理成章的成为成本控制的主要方式。因此，要提高酒店的利润对外要开拓市场，对内要下大力度狠抓成本控制，降低成本费用支出。酒店利润流失比较分散，一次流失数目不大，所以经营者不宜发现。但日积月累流失事态明显，数目已明显影响企业生存时其形势已很难控制。所以，蓟盛快捷酒店作为一个新企业在成立之初，管理班子就把成本控制工作作为酒店管理特别重要的课题，良好的成本控制体现了一个酒店的管理水平，从而最终提升酒店的经济效益。

“开源节流”是酒店管理永远的话题，“挖潜创效”是酒店管理不变的主旋律。在酒店业竞争如此残酷的今天，作为酒店管理者必须将“开源节流”付诸实施，必须将“挖潜创效”变为现实，加强内部管理，增加经济效益，提高酒店核心竞争力。随着后奥运时代的来临，酒店行业竞争日趋白热化，酒店在提高服务质量的同时必须严把成本关，形成成本优势才能在即将到来的价格战中占据有利位置。成本控制需要随时主动自觉进行，而不是在经济不景气，面临衰落或缺乏竞争力时而采取的一种临时性补救措施。应充分利用人力、物力、财力及设备设施以增加经营收入，并降低每单位的产品成本。

二、着重控制成本的重要环节 一般来说，经济型酒店成本管理涉及的环节较多，如不严格管理，容易出现失控，归纳起来，大致有如下几个方面：

1、采购管理

客用品的采购是客房经营活动首要的物质基础，它直接决定着客房服务工作的质量和酒店的效益。但在采购管理这一环节中，常常出现不依据量本利的原则，不能合理、有效地确定最佳采购数量、价格、地点、时间等问题，无形中造成了成本核算的流失和浪费。如：一次性用品属用量较大且有储存时限性的物品，确定其合理采购时间和数量就尤为关键。一次购量太大，既积压流动资金，又容易造成物品超期使用，属于花钱又误事的不良行为；若购量太少，虽加强了资金的流动，但这种化整为零的采购方式，在运输保管等采购时所消耗的费用上，又出现了重复浪费现象，况且这些物品都具有酒店的标志，包装较为独特，在生产制作中又存在着制板问题，频繁地采购和更换厂家，仅在制板包装上，本身就是一个很大的浪费。再如：棉织品的采购，一次购置多大量，特别是床上用品，是采购成品，还是采料自加工，这就存在着成本计算问题。此外，进货质量（包括设备质量），如灯泡、水阀、吸尘器的使用寿命等都决定着成本的高低。

我们酒店在采购管理这个环节上采取的措施是：

（一）把好计划关。每件物品需要进货之前，由库房管理人员报出准确的库存量，计算出现有库存数量还能使用的时间，主管人员根据库房管理员提供的数据做出详细进货计划书上交到 酒店经理，经过批准签字后，方可进货。

（二）把好进货关。以公开透明的方式采购酒店所需物品，采购时要货比三家，广泛调查了解行情，根据性价比采购质优价廉的物品。

（三）把好保管关。保管员对采购的物品要认真核对数量，查验物品质量，杜绝三无产品入库，对库存物品每周检查，对货物不足或积压物品要及时上报，做到勤采购，少库存，不浪费。

（四）把好领用关。对客房日用品按出租率情况每周领取，对报损物品交旧领新，对较大的物品实行专人负责。这样才能确保物品的完好与使用，使每件物品都能发挥作用，节约资金提高企业的经济效益。

经过实践，把好以上几关，结合我们酒店的实际需要，确保客用品成本得到有效控制发挥了重要作用。

2、人工成本

人工成本是酒店经营层自主控制的最大一块成本,许多酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在酒店各部门分工过细导致使用人员过多。随着劳动力成本的提高，经济型酒店的人员配置也随着酒店的有限服务的经营模式由最初的1：1即一间客房一名员工的配置发展成1：0.4。蓟盛快捷酒店成立之初，班子就认识到人员使用上的浪费是最大的成本流失渠道，经过认真的分析我们确定了客房人员比为1：0.3，在 人员少的情况下还要提供客人满意的服务，这就要求企业加强人员的培训工作，使员工成为多面手，即能完成本职工作又能根据情况调岗使用。例如，前台的服务员除正常的客房销售办理客人的入住结账外还要完成消防中控机工作、为客人运送行李、夜间的简单维修等其他工作，可谓是一专多能，这样就可以减少不少工作岗位，减少一个岗位的费用是通过简单的节水节电不可能达到的。经济型酒店在保证低价位的同时，必须要以服务条件为支撑，包括硬件的设施,用品和岗位设置及人员配备,在扩大完善提高非人工服务的必备条件外,要把极为有限的标准化人工服务做好,做细,做到位,可以看出,优化人员配置和制定合理的工作流程,可以有效降低人力成本,经济型酒店的重要优势就是靠降低人工成本，从而获取最大利益。

3、能源消耗成本

能源消耗是费用中的主要开支，如管理不善就会出现常明灯、常流水，跑、冒、滴、漏等不必要的成本支出。特别近年来旅游饭店的能源费用不断提高，因此在企业中时刻教育员工具有节约意识，节省的每一滴水每一度电就是利润。经营中能源控制不是可管可不管的小事，而是必须要管而且是长抓不懈的大事。

我们要求每天水、电、燃气使用的数字要记录在册，根据季节变化及时调整锅炉出水温度。选用节能型照明器材，使用IC卡锁，客人离房取卡自动切断电源；科学使用和操作新风空调和排烟设施，并根据温差增减启动台数，在出租率不高的情况下也 可适当停机。

4、设备设施的保养

经济型酒店的设备种类多，数量大，使用频率高，而且设备的资金占用量也居酒店前列。在设备保养中，如果不坚持以预防为主的原则，不加强日常的保养和定期检修，不能做到小坏小修，随坏随修，势必加剧设备的损坏速度，减少使用周期，增加设备更换频次，既会造成大量的成本浪费，又会严重影响酒店的服务质量。

另外，我们也在酒店中培养兼职维修人员，通过专业知识培训，可对一些设备设施进行简单的维护、保养及需要小修小补的设备，进行及时处理。这样，既提高了工作效率，又减少了维修费用的支出，还有利于延长设备设施的使用寿命。

5、洗涤费用成本控制

加强洗涤费用成本的控制。我们在保证棉织品洗涤质量的前提下，选择价格最优的洗衣厂。在经营中推广环保理念，客人不需要替换的棉织品不替换，减少棉织品洗涤次数，延长使用寿命。每日送洗棉织品的种类和数量记录在册，结帐时核对清楚，确保帐务相对。

以上几个环节是确保成本能够有效控制的关键所在，但是利润的流失是制度不完善，因此，首先要完善制度，为成本费用控制管理提供依据，也使想投机取巧的员工无机可乘。

培养员工成本意识，建立勤俭节约的企业文化是成本控制的 前提。良好的企业文化是规范员工言行的准则，员工良好的言行举止又推动了企业文化的建设。酒店的成本是否控制得好，归根到底取决于员工的个体行为。酒店是一个员工流动性相对较大的行业，老员工的作风、行为往往会给新员工产生很大的影响，这就需要建立整个企业勤俭节约的文化。比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸；对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用；客房用剩的肥皂、清洁液等可以收集起来给员工洗手间使用；破损的布草可作为抹布使用；晚上亮灯的时间随着季节、天日长短合理调整；员工离开办公室，随手关灯，下班关好电脑、空调。企业文化的建立是一个长期的过程，酒店经理、主管的榜样作用是非常重要的。只有当酒店的每一位员工都自觉地节约每一张纸，每一滴水，每一度电，酒店才能真正地做到成本最低。

5.酒店服务质量问题的成因及控制 篇五

饭店作为旅游业重要的接待服务设施，主要产品就是服务，服务质量的好坏将直接影响客人的消费态度、消费水平和消费利益。目前我国饭店市场总体供大于求，对客源市场的竞争异常激烈，谁能够提供全面优质的服务，谁就能在市场竞争中取得主动。同时，优质的服务可使客人直接受益并产生良好的口碑效应，能帮助饭店树立值得信赖的市场形象，可以说服务质量是饭店生存的基石和核心竞争力。一个饭店要获得成功，必须以服务质量求生存、树信誉，赢取市场。

一、目前我国饭店服务质量存在的主要问题

服务质量管理已成为饭店经营管理的关键要素和核心内容，提高服务质量是饭店追求卓越经营品质和确立竞争优势的重要手段。但饭店服务产品具有自身的特殊性，如服务质量构成的综合性、系统性；质量呈现的短暂性；因时因人因地而异的多变性；服务质量各环节间的相互关联性以及对饭店员工素质的依赖性等。尤其是服务质量的优劣主要取决于客人的主观感受和评价，使得饭店服务产品质量较实体产品质量更加难以控制，从而增加了质量管理的难度。就目前我国饭店经营管理的实际情况来看，饭店服务质量较突出的问题主要表现在以下几个方面：

1.对服务质量的认识缺乏系统性

饭店服务质量是指以设备、设施和有形产品为依托所提供的劳务适合和满足客人的物质与精神需要的程度，是服务的客观现实与客人的主观感受能力融为一体的产物。它包括硬件设施质量和软件劳务质量，还与客人的期望和经验直接相关，并最终由客人的满意度来体现。这种综合性特点要求管理者应树立系统观念，多方搜集服务质量信息，分析影响质量的各种因素，把服务质量管理当作一项系统工程来抓。饭店对服务质量的系统认识方面主要存在两大误区：①将服务质量标准和服务水平作为衡量服务质量优劣的标准。饭店的服务质量标准是按各部门各岗位的具体要求对员工的操作方法和程序制定的规范标准，目的是建立最佳服务秩序，控制操作质量，减少差错，提升竞争力。在管理过程中管理者往往将服务标准和员工的服务水平作为评判服务质量优劣的标准，而没有深刻认识到客人的主观感受和评价是衡量服务质量好坏的唯一标准，造成服务过程中以我为主，忽视客人的现实需求和主观感受。②将服务水平和员工素质视作饭店服务质量的决定因素。饭店服务质量容易被认为就是员工的服务水平，没有认识到服务质量是一个完整概念，造成质量管理缺乏全方位的系统控制。员工的服务水平仅仅是服务质量的软件部分，饭店的设施设备、实物产品、环境质量以及清洁卫生、安全保卫等许多方面也是构成服务质量的重要内容。在服务过程中任何方面任何环节出现问题都会影响到整体服务质量，忽视服务质量的其它因素，都不能持久稳定地向顾客提供高质量的饭店产品。

2.技术性质量不稳定

技术性质量是反映服务结果的质量，属于服务的可见部分。虽然众多饭店在长期实践中总结了很多行之有效的优秀管理经验，但由于服务的差异性和客人需求的多样性，致使饭店难以真正形成一套强有力的制度体系对服务质量进行控制。尤其是在接待的高峰期和旺季，各种技术性质量问题更为突出，表现在：设施设备损坏维修不及时；客人有效需求得不到满足；实物产品质量不稳定；不严格按照承诺提供服务内容；甚至出现断电缺水等问题。

3.功能性质量欠佳

功能性质量指服务过程的质量，是服务的可感部分。各大饭店都十分重视员工的服务态度和服务技能的培训，但员工工作时的精神状态、身体素质、工作时间和心情受外界情境因素的影响易发生较大波动，会影响服务质量的稳定而导致客人不满甚至投诉。主要表现在表情冷漠、态度生硬；行为随意，仪态不雅；服务技巧欠缺；偷工减料，降低服务标准。通常在接待的高峰期，员工追求效率而忽视了服务质量的起码要求，甚至利用客人的无知故意欺骗客人。

4.服务时效性和适时性差

时效性指服务工作在时间上能否满足客人的要求。服务时效性与服务质量息息相关，由于员工操作技能的熟练程度不够，员工间整体配合协调不佳，尤其是在饭店接待的高峰时段容易造成服务人员不能在客人所能接受的时间段内提供服务，导致了大量服务时效性上的质量问题。另一方面，对客人服务缺乏灵活性，有时客人不需要服务或者不希望员工打扰，服务人员却不合时宜地提供殷勤服务，反而招致客人反感。5.服务的针对性不够，难以满足客人的个性化需求

很多饭店提供的规范化服务大都比较宽泛，由于客人的需求多种多样而且千变万化，标准化服务很难充分满足顾客的需要，这客观要求饭店应根据顾客需求提供针对性的服务。虽然难以具体到向每位客人提供不同内容的定制化服务，但饭店可以根据自身实际情况有选择地提供一些个性化服务产品。而实际上很多饭店提供的服务大都比较雷同，缺乏有针对性的个性化服务，如：没有完善的客人个性需求档案，跟踪服务不到位；服务不能灵活应变，难以满足客人提出的在规范服务以外的要求；开发个性化服务产品没有以客人的需求为出发点，不能有效激发客人的消费欲望。

6.氛围设计重功能和档次，缺乏有特色的文化艺术品位

饭店氛围可理解为饭店影响客人感受的总和。在营造饭店氛围过程中，经营者比较重视硬件设施的功能和档次，却往往在服务环境氛围的营造上忽略了艺术品位的体现。在进行装修设计时，饭店很少考虑顾客的精神需求和审美情趣，在改建过程中也仅仅是简单的以新换旧。同时饭店的局部设计没有服从饭店的整体风格，导致投入大量昂贵的材料和资金也没能展现出具有鲜明特色和浓厚底蕴的文化艺术品位。

二.饭店服务质量问题成因分析

通过对饭店服务质量问题的深入研究，主要目的是为了寻找到服务质量问题产生的诸多根源，以便在管理过程中对症下药，寻求切实可行的解决措施。我们可将其根源归纳为五个方面，简称为“五大差距”。

1.顾客对饭店服务质量的期望与管理者对顾客期望的认知差距

在饭店服务质量内部标准形成和执行过程中，饭店管理者对顾客的需求和期望缺乏理解或认识不准确，导致服务质量标准不能反映或全面反映顾客需求。造成这种差距的主要原因有：设计饭店服务产品时，没有进行市场调研和需求分析；进行市场调研和需求分析得出的信息不准确、不符合实际；一线员工直接了解客人需求和期望，但由于管理系统的障碍，没有及时、完整地传达到管理层；管理者纯粹凭经验办事，未能准确把握不断变化的市场需求新特性和新趋势。管理者要缩短或消除客人对饭店服务的期望与饭店对客人期望的认知差距，要求饭店在设计服务程序前，必须深入调研市场，更好地观察和掌握顾客的要求和愿望，以保证从市场中及时获得全面、准确的信息。2.管理者对顾客期望的认识与饭店服务质量标准的差距

造成这种差距的原因有两种：一是对顾客期望的认识不足或有误，制定的服务质量标准难以适合客人的要求和口味；二是对客人期望的判定是对的，但在把认识转化为服务质量标准的过程中出现了失误。如：饭店没有明确的服务质量目标；服务质量计划管理混乱；服务质量计划得不到最高管理层的支持；服务质量标准太低或过高，得不到员工的理解与支持。这都会使饭店的服务质量标准不能真实反映顾客的期望。

3.饭店服务质量标准与实际提供给顾客的服务之间的差距

饭店员工对顾客提供服务时不严格按照饭店所制定的服务质量标准去操作，随意性大，使服务质量标准难以具体落实。这是目前饭店质量管理中最常见最严重的问题。造成这种现象的原因很多也很复杂。一是制定的服务质量标准不切合实际，过于复杂或死板，可操作性差，员工在实际岗位上难以执行、实施。如当能够满足客人合理要求的行为不符合质量标准的规定时，服务人员就会处于一种尴尬的境地，客人也不能得到完全的满足，而且逐渐扼杀了员工追求卓越服务品质的动机。二是饭店的设备、设施、技术等支持系统不能达到服务质量标准的要求。三是饭店的管理、监督、激励力度不够，引起质量管理混乱和控制不力。四是缺乏内部营销，员工对标准不能正确理解以及员工不具备按照标准进行服务的能力。五是缺乏服务观念，存在“一锤子”买卖思想，使服务质量大打折扣。4.饭店向市场提供的信息和质量承诺与实际提供的服务之间的差距

引发这方面的原因有：在促销中明确承诺的服务因特殊原因不能兑现；饭店的宣传促销活动与内部经营管理、服务质量控制脱节，重促销轻服务；对外宣传促销不实事求是，夸大其词或过分许诺；饭店的高层管理者对市场营销活动没有进行严密的控制等。所有这些都会在一定程度上引起顾客体验质量的下降并招致顾客不满。

5.顾客的期望服务与实际经历服务之间的差距

即顾客的期望值与实际的体验感受不一致。如果期望水平高于实际感受，将会导致客人强烈的不满而拒绝再次接受饭店的服务，并且会产生负面的宣传效应破坏饭店的总体形象。反之，如果顾客实际感受远远超出期望水平，顾客将会获得极大满足，但会使饭店付出较高成本，使收益指数受到影响。产生这种差距的原因与前四种差距密切相关，如果饭店的管理者能够正确判断客人的期望，制定合理的服务质量标准，按照标准提供给客人恰到好处的服务，并实事求是地做好市场宣传促销工作，即使存在客人的主观因素和个体差异，也能帮助饭店管理者认识到服务质量问题的深层次原因并采取相应措施加以改进。

三.饭店服务质量的控制策略

饭店服务质量管理是饭店能否取得经营成功的根本所在。虽然有的质量问题客观存在且无法回避，但大多数质量问题可以通过有效的管理得到控制，实现饭店既定的质量目标。针对目前我国饭店业存在的服务质量问题及产生的原因，可以通过以下途径来切实提高饭店的服务质量，增加顾客的满意度，从而获得竞争优势。

1.建立完善的服务质量控制系统，高瞻远瞩强化整体质量管理意识

为了有效地控制饭店各部门、各岗位、各环节的服务质量问题，建立内容全面、科学合理、控制严密的服务质量控制系统势在必行。通过一定的制度、规章、方法、程序和机构等，使饭店质量管理活动系统化、标准化、制度化，把饭店各质量活动纳入统一的质量管理系统。饭店可以建立相应的服务质量决策计划系统、服务执行操作系统、质量保障系统、信息反馈系统、培训教育系统，并使各个子系统相互作用，构成严密的质量控制体系，综合发挥管理效能，有利于管理者克服“头痛医头脚痛医脚”的局部质量管理思想，从整体上系统地强化管理者的质量意识和管理水平。

2.制定符合实际的动态服务质量标准，夯实服务质量控制的基础

饭店服务质量标准的制定应立足现实，着眼未来，实事求是并留有余地。首先应重视客源市场分析和顾客需求研究。饭店应改变以促销为主的营销模式，加强市场调研，通过了解顾客需求，收集市场信息，分析评价客人对饭店服务的需求和期望，以此确定各类服务内容的质量标准，并根据顾客需求开发服务新产品，增强吸引力。其次，服务质量标准应具体，可操作性强。管理者应确定具体可量化的服务质量标准，在内容上应包括设施设备、实物产品、劳务质量、清洁卫生、安全、管理等方面的详细标准和指标；在过程上应注意计划、执行、检查、反馈等阶段的控制；在操作环节上应确定服务人员的动作、语言、姿态、服务时间要求、用具、意外处理、临时要求等。饭店可提供机会让员工参与决策与制定过程，尽量使服务质量标准符合饭店实际情况和员工技能水平，确保能得到员工的理解和接受，便于贯彻执行。同时，服务质量标准应保持适度弹性。虽然服务质量标准应具有较高的稳定性以保证质量水平并有利于员工操作和管理控制，但是，因市场变化的不确定性和顾客需求的个体差异性，要求质量标准应保持适度弹性以适应市场发展变化，这客观要求饭店必须密切关注质量信息，及时修订不合理或过时的标准，使服务质量在制度化标准化的基础上能与不确定的顾客需求保持动态平衡。最后，饭店应形成完善的服务质量标准体系，涵盖饭店设施设备、实物产品、服务操作、礼节礼仪、安全卫生、语言行为、服务效率等方面，并贯穿服务全过程，以满足众多服务项目、服务操作方式质量标准不一致的需要，从根本上提高饭店的服务质量水平。

3.建设高素质员工队伍，把握服务质量控制的关键

由于顾客在消费过程中与服务人员的交往程度高，员工的素质和服务水平能为顾客提供丰富的情感体验。高素质的员工队伍能提高顾客的实际经历质量，并进一步增加顾客的满意度。饭店客源的竞争，服务质量的竞争，经营管理水平的竞争，归根到底都是员工素质高低的竞争。根据目前我国饭店从业人员的素质状况，首先在员工配置方面，应重视被聘人员的实际才能，按不同岗位要求选拔适合的人员；其次应提高员工的服务意识，强化服务思想，树立顾客至上的观念；第三应重视员工的业务训练，提高专业知识和服务技能；最后还需重视员工的人际交往能力培训。同时建立有效的监督机制，运用相应的考核奖惩制度规范员工的行为，建设一支高素质的员工队伍。

4.完善质量管理、激励机制，保障服务质量管理效果

(1)管理的制度化与艺术性相结合。建立严格的管理制度，使饭店质量管理工作有章可循、有法可依，避免在管理过程中因人而异(无标准)、随心所欲(无规范)、依赖经验(无制度)等随意性行为，依靠制度规范管理行为，从而有效地控制服务质量的波动和差异。另一方面，针对员工实际情况灵活实施管理，讲究技巧和艺术，关注员工的情感、精神需要。在管理中既注重理性的逻辑和推理，也追求非理性的直觉与热情，推行以人为本的人性化管理。

(2)加强现场控制。饭店人员复杂、流动性大，在服务过程中员工与顾客的互动性强，这要求饭店进行走动式现场管理。特别是在服务的关键时间和关键事件中必须加强现场管理力度，遇到质量问题及时解决，变事后管理为预先控制。另外，饭店服务涉及面广，细致琐碎，必须每时每刻监督控制以指导服务活动的开展，化被动管理为主动管理，以促进服务管理工作的改进。

(3)强调管理效率和效果。质量管理应强化管理者的责任心，强调以身作则，避免人浮于事，强调管理工作的时效性和高效率。要针对服务活动中的具体问题具体分析，有针对性地采取果断措施。如在服务高峰前做好准备工作，对可能发生的服务意外有心理准备并采取相应的预防措施，有效提高管理效率和效果。

(4)关注员工心理和成长。有满意的员工才会有满意的客人，饭店应设法提高员工的工作满意度，确保员工始终处于良好的工作状态。管理者应树立人本思想，工作中尽量考虑员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要，给员工提供培训、职业发展设计以及各种有益其发展的指导和帮助，充分考虑员工心理、精神、情感上的需求，有利于员工的个人成长，又能使员工储备服务能量和工作动力，为饭店提供高质量服务奠定坚实的基础。(5)运用科学的激励机制。饭店应采取有效激励机制充分调动员工的工作热情，开发员工的潜力和创新能力。如：内激励和外激励相结合；合理运用物质激励与精神激励；提供参与管理和决策的机会；充分授权等形式，确保服务优质高效。5.形成顾客合理预期，增强顾客满意度

由于很多客人的消费理念不成熟，不能客观地对饭店服务质量作出正确评价，往往造成大量的服务质量问题。饭店应采取适当的措施修正顾客的不恰当观点以形成合理预期。(1)加强与客人的沟通和交流。饭店应主动收集客人的有关信息，准确把握顾客的消费心理，采取恰当的宣传促销策略引导客人的消费行为，并通过积极有效的沟通，修正顾客不合理的期望，帮助客人树立正确的消费观念并实事求是地评价饭店服务质量，以提高顾客的体验水平和满意度。

(2)理智对待投诉，安抚客人情绪。客人提出投诉是希望饭店有所改进，是对饭店信赖的表现。饭店应开放同客人交流的渠道，保持真诚的态度处理投诉。其次是授予一线员工一定的处理投诉的权力，在客人不满时能迅速做出反应，耐心地对顾客解释和说明，把握最后的服务机会，决不能让顾客带着不满离开，给饭店作负面宣传。

6.酒店的成本控制 篇六

过去几年，快捷酒店的数量到达一个新的水平；对于酒店运营者而言，如何用有限的资金，达到酒店最大入住率，就需要一番研究与分析。

追根溯源

可能，你会觉得酒店成本越来越高，酒店客人却没有相应地增加。这就要分析下，你招揽客人且留住客人的成本是多少。

有选择性

并不是所有的推广网站都是值得选择的，因为，这两个网站可能带来同一来源的酒店客人，二者是重复的。“取长补短”——都市118酒店就很好地利用不同“合作”时，会选择那些可以带来不同客源的网站，可以从不同渠道“留住客人”。这样，通过不同渠道，积少成多，当留住客人，并成为酒店的忠诚客人后，就达到了“较少的钱、较高的回报”的目标。

不要把鸡蛋放到一个篮子里

通常，只选择一种“留住客人”的方式，可能是带有极大风险的。拓宽酒店的客人渠道，提升酒店的市场占有率，是一种明智的选择。你可以选择有影响力的平台去合作，也可以积极选择不同种类的平台，比如移动客户端、邮件、语音电台等。简言之，有计划性、有预测性的选择，将会为您带来不一样的效果。

“忠诚客人”数据库

7.对酒店行业成本管理与控制的探析 篇七

酒店业经营的目的是为了盈利, 要想降低成本, 增加收益, 就必然要做好成本控制。在成本控制的整个管理系统中, 最重要的要做好采购成本控制这一环节。因此, 采购成本控制的好坏直接关系到一个酒店的经营业绩。采购成本下降不仅体现酒店现金流出的减少, 而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加, 以及酒店竞争力的增强。由于材料成本占营业成本的比例很高。因此, 控制好采购成本并使之不断下降, 是一个酒店不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

一、酒店成本控制的概述

1、酒店成本控制的意义。

酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的综合。成本控制就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。

在酒店经营中, 随着超额利润的消失, 酒店业进入微利时代。因此, 加强酒店成本控制管理, 势在必行。

2、酒店成本控制内容、方法。

酒店成本一般包括:客房成本、餐饮成本和工程成本;按照原材料进入酒店的先后又分为采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具体内容也就涵盖以上几个方面。

采购作为酒店经营管理的第一环, 要做到货比三家, 使得供货商形成有效的竞争机制, 这样也可有效降低采购成本和储存成本。降低采购成本环节涉及到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量的问题, 从成本管理角度看, 关键是采购实践和数量的问题。大批量采购时, 价格较便宜, 但库存量加大, 导致库存成本增大。微量采购虽然可以节约库存成本, 但又会增大原料购买次数和购买过程中的成本, 使得采购成本与库存成本负相关, 此消彼长。因此, 必须权衡利弊, 使库存成本与采购成本达到最低。

二、酒店业采购成本控制与管理存在的问题

1、酒店业对财务管理在成本控制中所站的重要地位认识不够, 没有设置相应的管理机构。

财务管理在成本控制管理过程中起着很大的作用, 但在当前, 多数酒店对财务管理在成本控制管理中的地位认识不够, 一些酒店根本就没有设财务总监, 有财务总监的, 但没有领导权限, 只是作为部门经历, 这样就失去了财务总监对各部门费用支出的监督协调作用, 无法有效控制各部门费用支出的成本控制。另外, 多数酒店也没有设置专门的采购部门或者财务总监对其没有监管权力, 无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应, 不能对酒店的成本进行有效控制和监督。

2、采购成本控制体系不完善。

控制采购成本对酒店的经营业绩很重要, 但目前, 我国许多国内酒店业从申请采购、入库到付款以及领料使用的整个体系过程中缺乏完善的采购成本控制体系, 在整个采购体系的经营过程中存在很多漏洞, 由于没有完善的采购管理制度, 滋长了酒店采购人员不良的贪污行为, 无法杜绝采购人员的暗箱操作, 给企业增加了采购成本。

3、没有制定科学合理的采购成本预算。

许多国内的酒店业在制定成本预算指标时, 不能结合企业的实际情况, 只是走形式, 为了编而编, 完全跟实际脱节, 使得成本预算不科学、不合理。

4、财务监督力度不够。

酒店业财务部门对采购人员审查力度不够, 或收受了采购人员的好处, 通常对采购成本的高低不会过问, 只要符合手续, 照单付款。

5、采购人员素质不高。

目前在国内许多酒店业的采购人员素质不高, 缺乏严格的市场调查, 采购信息渠道不畅, 缺乏责任心, 不能严格执行采购制度, 采购时不能做到货比三家, 对季节上的差价、时令上的差价不能准确掌握, 加大了采购成本。

三、酒店业采购成本控制与管理存在问题的改进建议

1、提高财务管理在成本控制中的重要地位, 建立科学的财务核算控制体系。

财务管理在成本管理中起着很大的作用, 企业领导应当重视财务管理在成本控制中的重要地位。企业还应当设置财务总监, 全力做好酒店采购成本的控制。为了充分发挥财务部门的监督力度, 发挥其对部门质检的协调作用, 将采购归到财务部, 由财务总监直接分管, 并给予财务总监领导权限, 使其参与酒店的管理和决策。财务部对申请采购、入库到付款以及领料使用的整个体系过程的进行监督和控制;财务部又由财务总监直接分管, 这样便于财务总监及时了解市场行情, 降低酒店的经营成本, 及时调整采购的品种及其比重, 防止滥用资金和挤压物资。

2、完善酒店业的采购成本控制体系。

控制采购成本对酒店的经营业绩很重要, 酒店业应加大对采购成本的控制力度。加强对申请采购、入库到付款以及领料使用的整个体系过程的控制, 完善采购管理制度, 确定采购流程, 明确相关部门的责任和关系, 规定物料采购的申请人、权限人的权限, 做好采购的方式、报价和价格审批等工作。比如, 在采购管理制度中, 应明确规定采购人员在采购前一定要询好价格, 做到货比三家, 对所选用的供应商进行比较对比, 选用性价比高的供应商, 并把所选的供应商及其报价填在清单上;为了避免采购人员的暗箱操作, 采购管理制度还应当规定, 当采购物资价格超过一定数额时要附上书面报告等等, 以供财务部门审核。

3、制定科学的成本预算。

预算是成本控制的关键。前面也反复强调, 在成本控制的整个管理系统中, 最重要的是要做好采购成本控制这一环节, 所以要强调采购成本的预算, 更要结合酒店的实际有针对的做好采购成本预算, 并严格执行预算指标, 采购成本控制才能真正起作用。预算要针对酒店的实际制定在可控的范围内, 要科学、要合理。

4、加强财务部门的监督力度。

加强财务部门的监督力度, 杜绝财务人员收受采购人员的好处。对不合理的采购要严格执行采购管理制度。财务部门应养个审查采购物资价格的合理性, 即使对手续齐全的凭证, 也应严格审查是否超出预算, 对物品的领用也应严格审核。采购人员应严格执行采购管理制度, 不按制度执行的, 财务部门有权不予报销。比如, 采购制度严格规定, 采购时必然为两个人或以上共同经手, 决不能单独或一人经手, 当在爆笑中发现经手人只有一个小时, 财务部门可以不予报销。另外, 酒店还应指派专门的验货人员, 对每次采购物料价格、质量、数量 (重量) 进行监督, 验货人员应当归财务部门管理, 并给予一定的权力。特别强调的是, 对于采购资金的管理, 财务部门更应监督采购人员合理利用采购资金, 对每笔采购资金的使用应严格审查, 审核各部门的设备, 物资采购计划和酒店开支计划, 维护酒店经济利益。

5、加强采购人员的职业道德教育。

加强采购人员的职业道德教育, 提高采购人员的专业素质, 使其及时全面了解市场情况, 保证采购信息渠道畅通。提高采购人员的责任心, 为降低精英成本, 能够严格按采购管理制度执行, 自觉抵制不正之风, 树立坚强的组织观念和严明纪律性。

总之, 酒店业应从领导做起, 对全体员工进行成本管制意识宣传, 加强全员成本意识, 变少数采购员的成本控制管理为全员参与采购成本控制管理, 加强全员对采购成本控制的重视, 发现采购商品物料存在质量、价格等有关问题能直接向酒店领导反映, 对采购过程进行再监督。

参考文献

[1]聂小伟, 李敏.浅析酒店的成本控制.商业经济, 2011 (5) , 97-98.

[2]王振英, 周飞宇.财务管理在成本控制中的应用.探索, 2009 (6) , 34-35.

[3]曹选刚.关于酒店业财务管理若干问题及看法.江西行政学院学报.2011 (1) , 42-44.

8.酒店的成本控制 篇八

【关键词】酒店；财务管理；成本控制改进

随着我国经济社会的快速发展，酒店行业进入了一个繁荣发展的时期，同时现代酒店的竞争也越来越激烈。如何在激烈的竞争中生存并发展下去，其中管理方式和管理理念直接关系到酒店的生存和发展。基于成本控制视角下的现代酒店财务管理制度是酒店健康发展的基石，是酒店不断提高自己综合竞争能力的有效手段，对于酒店的长期发展有着重要意义。

一、现代酒店成本控制概述

现代酒店成本控制是酒店财务管理工作的重要组成部分。在运营的一段时间内，酒店首先要制定合理的成本控制目标，根据目标酒店需要在职权范围内针对生产消耗发生前和成本控制过程中影响成本控制的各种因素做出一系列的预防和调整工作，以保证成本控制任务的完成。这就是现代酒店成本控制的含义。成本控制的内容是：餐饮成本，客房成本和工程成本三部分是组成现代酒店成本的重要部分。如果依照酒店使用材料的顺序，现代酒店成本控制又可分为采购，存放，加工，能源和人工等几部分。现代酒店财务管理中的成本控制工作就是根据以上成本控制内容入手的。

二、现代酒店财务成本管理工作中存在的问题

现代酒店财务管理成本控制工作中主要有以下几个不足的地方。一是现代酒店财务管理严重缺乏成本控制意识。酒店管理层的成本控制意识比较薄弱，酒店对于基层员工的成本控制教育培训工作也存在许多不足。这样就造成了成本控制意识普遍缺失的情况。这种情况的直接后果就会导致成本控制工作存在局限性，成本控制仅仅限于传统的成本控制，对于具有战略意义的成本控制工作较少涉及。

二是成本控制方法不合理。现代酒店财务管理成本控制手段单一，在实际中过分依赖于现有的成本会计体系，无法适应现代酒店成本控制工作的全面性要求。成本控制主要是财务方面的内容，比如缩减服务项目甚至减少客房用品的種类和数量，在原材料采购过程中采购质量不合格的产品，在食品加工过程中减少配料用量等。而对于顾客投诉，服务质量等非财务信息考虑不足。

三是现代酒店成本控制机制不完善。首先在财务管理机构组成中存在着一些缺失。目前在许多的现代酒店组成机构中没有财务总监这一职位，虽然有的酒店设置了财务总监职务，但财务总监并不处于整个酒店领导组织的核心地位。这种情况下在成本控制的过程中就很难对各个部门进行协调工作，也无法对各个部门的支出有一个有效的控制。比如酒店采购是酒店支出的重要部分，然而其往往是独立在财务管理之外的。两者信息交流的短板会导致财务管理难以掌握市场行情，也使对市场变化的反应相对滞后。

三、成本控制视域下的现代酒店财务管理

1.利用平衡计分卡建立完善的成本预算体系

成本预算管理是做好成本控制工作的重要手段。首先要建立科学合理完备的成本预算体系，通过对酒店运营各个环节的成本预算进行详尽的分析，并结合实际情况制定合理的成本预算方案。通过引入平衡计分卡（Balance Scorecard，简称BSC）这一管理方式进一步完善成本预算体系。平衡计分卡的核心即是“平衡”。首先平衡财务指标和非财务指标，在传统的成本预算中财务指标是优先的分析因素，非财务指标往往被忽略。这就容易造成酒店过分重视短期的财务结果，出现急功近利和短期投机的做法，不利于酒店长期健康的发展。平衡计分卡通过以非财务因素作为补充使成本预算体系更加系统合理。

传统的成本预算体系主要是针对定量性的指标，相应的定性指标比较少。定量指标容易把握，但是大多数指标只是反应酒店以前的业绩情况，很难对于酒店的未来发展有前瞻性。定性指标由于具有相当的主观性和不确定性，在实际中受到重视程度不够。平衡计分卡的建设可以使定性指标和定量指标相平衡，使成本预算体系更具有实际使用价值。

2.建立全员成本控制意识和考核指标

由于酒店成本控制存在于酒店的所有运营环节，所以成本控制目标的达成需要全体酒店员工的积极参与。酒店成本控制的贯彻和实施最关键的是酒店管理人员的带头作用，酒店管理层的重视能够有效的保证从开始到结束整个过程对于成本控制措施的有效执行。同时不断提高酒店基层工作人员成本控制意识，形成勤俭节约，积极进取的企业文化。做好全体酒店员工成本控制知识的学习工作，根据酒店本身的具体情况，经过科学严谨的调查分析，建立科学有效的考核指标。从长远的发展方向来看，细化合理的考核指标有利于成本控制工作的顺利进行。

3.利用信息技术加强成本控制

随着信息化技术的不断发展，信息技术在各行各业中的应用也越来越广泛。实现计算机网络化是提高酒店成本控制水平的有效手段。信息技术的应用可以随时随地的对资金流向进行掌握并可以根据具体情况作出调整。手工管理模式下对于历史数据的保存不全面，成本控制分析工作材料缺乏。信息技术的使用可以有效解决这些问题。

四、总结

总体上来说随着酒店行业的发展越来越快，酒店之间的竞争压力也在不断加大。减少酒店本身的成本支出是有效的发展手段。通过提高酒店员工的成本控制意识，制定科学合理的考核标准，引入平衡计分卡制度完善成本预算体系，利用成熟的信息技术加强酒店成本控制工作。通过这些手段不断提高酒店的经济利益，做好酒店的成本管理工作。

参考文献：

[1]李波.浅析酒店财务管理的成本控制[J].中国乡镇企业会计，2010（7）

[2]李玉锋.浅谈酒店财务现代酒店成本控制[J].商情，2011（38）

作者简介：

9.酒店业餐饮成本控制及对策论文 篇九

4.2 制定严格规范的采购制度和监督机制，控制采购成本 酒店必须做到有计划地组织采购，并制定一些采购规章制度，如搬运中损坏原材料应当如何赔偿；如何做好监督，以防食品损失和浪费。

①建立原材料采购计划和审批流程。酒店厨房负责人每晚应根据冷菜、海鲜、爆炒等部门的需求来确定购买数量，填写“购货单”送达到采购部门。采购计划理所应当的.由采购部门来完成，而且对其结果负完全的责任，在整个过程中应该走好流程。②建立询价的制度。对于材料价格的确定要经过开会时各个部门的负责人进行确认通过；对新增原材料、大批量的原材料、昂贵的稀缺的原材料，应该有完整的手续才能报账。③建立严格的采购验货制度。酒店应设置专门的验收地方，包括检验测试设备和临时的储存场地。在检测通过之后才能入库。货物到酒店后，验货人员应根据购货单上的内容做好数量跟质量的检查。全部货品的清点、称重、质量的检查等工作要在送货人在场时做完，验货结束后库管员要填制验收单据。最后再将收到货物的单子和购货时的发票一起送交财务部负责核准，并对其付款。④建立严格的货物出入仓库的制度。酒店在运营中，需要送进仓库的货物必须填写入库单，要发出仓库的物品要填制领料单，由领用人的部门负责人签字后才能领用，不能给无单的任何人领取物品。由于出入库造成物品的变质、过期等浪费现象，将追究相关人员的责任。⑤建立严格的物品报损和清查制度。酒店物品的损坏和报废也应制订严格的制度：损坏的东西应由物品所在部门负责人填写报损单后交给财务部和仓管，如果损坏率超出规定标准，要说明原因，并上交酒店经理。每

月末，财务部要对本月存货进行清查，然后填制盘存表，清查和分析酒店哪些物品积压较严重，需适时做出调整，以提高资金的利用率。

4.3 建立费用支出的制度 每个月分析检查，不管是支出还是收入都要经过手续，做好费用支出的审批过程。

4.4 采用先进的人力资源管理提高酒店员工素质 酒店所有员工都应认识到成本的重要性，让有关成本控制的责任意识慢慢传播给每一位员工，要让员工自觉培养成本控制的好习惯。只有酒店全体员工，不分职位高低，形成一个成本管理全体化的群体，形成人人为酒店，每个角落都讲效益的氛围，这样才可以达到减少餐饮成本的目标。

参考文献：

[1]陈燕声.酒店业餐饮成本控制与研究[J].科技导向，(5).

[2]任艳青.浅析酒店业如何进行餐饮成本控制[J].经济师，2011(2).

[3]龚坚强.酒店财务管理的成本控制探讨[J].现代商业，2011(9).

10.酒店业成本管理存在的问题及对策 篇十

-----以如家酒店为例

于珊 内蒙古财经大学内蒙古呼和浩特 010000 ***

摘 要

我国酒店业在近二十多年的发展中，数量不断增加，但总的来说，中国酒店业的发展现状并不是很乐观。加强成本控制、不断降低酒店业成本费用支出逐渐成为了提高经济效益的重要途径。本文在我国酒店业发展的背景基础上，对酒店业成本的构成进行研究，分析发现如家酒店在经营过程中出现诸如不适宜的兼并、对人力资源的重视不够等问题，最后从问题的各个方面提出成本管理对策。

关键字：酒店业成本；管理对策；

一、酒店业成本管理的构成

酒店业的价值活动一般分为：生产与销售、市场营销、采购、人力资源管理、企业基础设施等方面。因此分析成本的构成，找到控制成本的方式，使企业在竞争中获得优势。如家酒店在压缩成本、优化价值链等方面做出了标杆性的榜样。以下是如家酒店的成本构成：物业成本、人力资本、基础设施、采购成本、营销成本等。

二、如家酒店成本管理中存在的问题

（一）不适宜的收购

如家酒店在2011年5月收购莫泰酒店，继续扩大了如家酒店的影响力，但同时也带来了很多问题。其中最突出的问题就是收购成本的增加，所导致的利润下降。莫泰的成本控制以及管理能力不是很强，如家收购莫泰后付出高额的费用，得到的收益并没有预期的好。以至于随后的两年如家酒店的整体利润持续下降，同时也带来了整合管理的难题。虽然，如家酒店在2013年的下半年已经恢复盈利，但是收购莫泰所带来的问题还在影响企业整体的管理水平。

（二）对人力资源的重视不够

在目前的成本管理中，仍存在成本管理对象和内容没有明确理解的现象，或将对成本管理的认知仅理解为节约，认为节约就是成本压缩的最有力途径。这种看法忽略了潜在的成本管理，就比如说酒店的人力资源管理，企业没有认识到人力资源的重要性，还存在大量闲置的人员，造成了人员配置不合理。同时，忽略对员工的岗位培训，导致再学习能力下降，使员工的业务知识不熟悉，工作效率低，导致劳动成本增加。

（三）适应市场经济的管理模式不灵活

很多企业都没有一套适应自身发展的成本管理模式，尤其成本管理基础薄弱。本文的研究案例如家酒店在这方面也存在问题。在企业的内部把制度当成形式，完全失去了制度本身所起的监督、考察的作用。随着市场环境的变化，企业想要在竞争中脱颖而出就需要适时根据市场经济的变化调整管理模式。如家酒店还出现考核制度不完善的现象，具体表现在，对酒店员工的考核只是单纯的以部门为单位，没有具体到员工本身。很多企业制定的评价指标缺乏科学依据，在操作过程中没有随着现实市场的变化做出相应的调整，目标实现往往偏离实际情况，没有真正的评估作用，起不到真正考核的作用。

（四）成本会计系统没有与自身成本管理需要相适应

成本会计的变革源自企业环境的变化以及经营理论与方法的改进，而后二者又起因于外部环境的变化。许多公司不发展适合自身发展的成本核算体系，而是一味地采用与企业经营脱离的现行成本核算制度。大多数企业都认为成本会计的经营目标就是一味的降低成本，但是这种看法并不能为企业决策提供正确的信息，反映工作的成本信息的因果关系和其他的各个方面，结果就会使企业做出错误的经营战略。

三、完善如家酒店成本管理的对策建议

（一）寻找符合发展需要的并购对象

收购对于日益发展壮大的企业来说是必不可少的途径，因为合理的收购可以为企业带来良好的品牌影响力，以及较高的经济利润。在并购的潮流趋势下，存在很多急功近利、盲目并购的企业，只是盲目跟从没有充分考虑自身的发展需要。所以企业在打算收购之前要经过慎重考虑，做出周密的计划，要寻找符合自身发展需要的并购对象。本文中的如家酒店在收购莫泰之后，其经营管理出现了很多的问题并且整体的盈利水平下降很多。

（二）加快高级管理人才培养，调动员工的工作积极性

近年来，酒店业的快速发展，越来越需要有丰富经验的酒店管理人才，而学校里培养的都是只有书本知识的人才，面对此类人才的匮乏，如家可以采用内外相结合的方法，一方面要加强自身对高级管理人员的培训，另一方面可以实施人力资源外包。如家酒店可以采用扁平化的管理模式，内部培训高级管理人才和承包商的组合，这样可以在竞争中保持优势。同时企业想要快速发展也离不开员工的积极工作，酒店业也是如此。调动员工的工作积极性还要从员工的未来发展考虑。很多员工工作的目的不仅仅是为了赚钱，同时也是想提高自身各方面的能力。

（三）提高酒店的信息化水平

随着信息化的普及，各行各业都基本实现了信息化的管理，信息化所带来的好处很多，其中方便快捷就是最大的特点。对于如家酒店来说，信息化不仅能提高酒店的入住率，还能为品牌做宣传。为了提高酒店的信息化水平，企业可根据自身的实际需要采用酒店专用的软件。同时，酒店也必须加强电子商务以及网络营销的相关知识，网络已经与我们的生活息息相关，网上订房，电话订房等也是越来越普遍。所以，提高酒店的信息化水平已经成为了一种趋势。这样不仅可以为企业带来可观的利益，同时也可以保持企业的竞争力，使企业不会在竞争激烈的行业中退步。

（四）调整成本管理模式，适应新形势

首先，对于市场环境的变化需要及时作出调整，以提高酒店的各方面盈利指标以及酒店的经济效益和社会效益，使酒店走向标准化。这样不仅能做好酒店的内部管理还能适应市场竞争的需要。企业为了适应新的形势，就必须调整管理模式，比如制定工作计划，在此基础上实施目标管理。通过实施工作量化，这样企业的管理者就可以了解员工的工作动态，也更加清楚企业各种事项的完成情况。

参 考 文 献

[1]胡桂琴．对企业成本控制问题的探析Ｊ．商场现代化2008年第4期．

[2]赵志坚．浅谈我国企业成本控制中存在的问题Ｊ．长沙民政职业技术学院学报2007年第4期．