丰田危机公关

2024-08-20

丰田危机公关（精选8篇）

1.丰田危机公关篇一

危机公关“负责任”“敢担当”

——丰田召回门事件启示去年，丰田汽车由于油门踏板和脚垫原因，爆发了全球信誉危机。在全球召回800万辆汽车，成为汽车史上最大规模的召回事件。其利润损失数以千亿，更为严重的，是经营十几年的品牌形象几乎毁于一旦。

危机无处不在，大到国家政府，小到企业组织。对于危机的预测预防是极为重要的，一个真正成功优秀的公关管理，是能在预测危机的同时，把危机扼杀于萌芽的状态中。丰田汽车一直以高质量高技术位居汽车销售量榜单，但近年质量问题频繁，质疑声不断，丰田在攫取全球市场份额的同时是不是把质量标准降低了。此次汽车脚垫问题彻底引发了信誉问题，丰田汽车面临着一次重大的危机挑战。显然，丰田没有预测到危机的发生，而让危机从萌芽中越演越烈，最终危及到整个企业的生死存亡。但此次的危机并不是不可预测的，在此次的召回事件之前，在众多的质疑声下，丰田如果能加快消费者的反馈，增强监管制度，重视起质量和消费者的安全，此次的危机就不会发生。

危机的的前期处理也极其重要，正确的危机前期处理，能让企业得到意想不到的发展机会。丰田在事件发生以后，完全没有危机意识，没有采取任何有效的举措，也没有任何表态，反应很滞后。直到美国国会对召回事件调查，丰田总裁才现身致歉，其致歉态度还被评论为不够诚恳。在滞后的这几天里，负面社会影响不断加强，媒体，政府，消费者不断夹击，丰田的滞后造成了其很被动的地位。产品质量有问题，厂商应该第一时间发布相关信息，而不应该等到政府部门去告知公众，这样，企业才能树立起公信力。丰田公关在这个关键点上是一个败笔。

丰田在中国市场的危机公关也做的不尽人意，抱怨声不断。在美国实行了召回免费维修相关问题汽车，在中国，对相同的问题却不给于召回和赔偿。对丰田来说，中国市场一直是其汽车产品的消费大国，此做法，不仅让中国消费者对其丧失了信任，对丰田背后所代表的整个日本汽车集团也会持怀疑态度。

在丰田脚踏板事件发生滞后的几天后，丰田总裁才现身对公众道歉，并表明态度立场。在美国致歉后第二站就来到中国，承诺给予召回，力求挽回人心。但那时造成的经济损失和品牌损失已不可估量了，不仅受到各方面的诟病，还面对着起诉赔偿。在汽车产业上风光无限的丰田在危机中跌落谷底。

丰田在召回事件中公关工作做的很不好，危机前期反应迟缓，导致危机越来越严重，在面对问题时不敢于承担责任，企图隐瞒事实，推卸责任。在危机发生之时也没有积极地寻求解决问题的办法，而是一味逃避，直到迫于压力才站出来向公众说明，没有让公众感受到足够的诚意。

丰田召回门给予我们的启示是，在危机发生之时，要及时地站出来表明企业的姿态，树立一个负责任，敢担当的企业形象，并积极地配合调查，向公众跟进公布调查结果，这样才能在消费者持怀疑态度之时，挽回消费者对企业的信心。才不会让产品问题演变到品牌问题上。沉默以对只会增加消费者的疑虑和舆论环境的恶化。在危机发生之时，反利用媒体来给公众解答疑惑，时刻与公众保持信息交流，从消费者的反馈中，改善自身的不足之处，完善监管制度，高层负责人出面发表声明，让公众感受到企业的真诚态度。

可见，危机处理对一个企业的生存和发展来说是多么重要，不论是根基多厚公信力多好的企业，在危机中没有把握好处理的手段，都会在危机中万劫不复。危机并不可怕，因为危机是可以被管理的，可怕的是企业知错不改，不敢直面错误，不敢承担责任。

有危机感，负责任，敢承担，是一个企业在危机中该有的正确态度，也是企业挽回人心，挽回企业形象的必要态度。

张幸

0908010075

传2

2.丰田危机公关篇二

企业作为国民经济的核心支撑力量，是社会进步的重要组成部分，但是近几年来社会危机频繁发生，给企业的发展和生存提出了更高的要求。从山西黑煤矿频繁的瓦斯爆炸到三鹿三聚氰胺事件，再到丰田企业安全装置不佳产生的“召回危机”，再到地震、台风、旱灾导致的工厂停业，甚至是金融危机下的外贸企业的相继破产……这所有的一切无不说明当前我国企业安全生产和应急能力亟待改善和提高。应急管理评价是一项复杂而重要的研究工作，它是在充分掌握突发事件关键因素的基础上，获得可靠的历史数据，利用相应的数学模型对评价目标进行分级甚至量化的过程。高效的应急评价结果可以为企业在危机预防、监测、援救和应对过程中提供科学的决策依据。

二、企业危机及企业应急管理

1、企业面临的各类危机事件

纵观这几年各企业的危机事件可以看出危机可能产生于企业生产和发展的各个环节，从最初的原材料采购一直到产品的销售和售后服务。企业突发事件主要有3种类型：

(1)生产、发展过程中的各种生产事故或危机事件

在生产环节，企业的危机事件主要是由于在生产中偷工减料或是为了追求高利润，过度利用通用零部件。如今年初的丰田召回门事件。从丰田汽车召回的所有的车型可以发现一个相似的问题——油门踏板、脚垫以及刹车系统存在缺陷，丰田汽车从上个世纪一直追求精益生产，其中最主要的一点就是成族化技术，采用通用化零部件。在丰田不同车型车的生产组装过程中，它的大部分零部件都是通用的，当危机发生时直接导致一个部件发生故障，多款车型同时召回的严重后果。

(2)给企业带来人员伤亡、财产损失的其他各种外部公共突发事件

突发性公共事件下，如地震、火灾、旱灾以及金融危机发生时，企业作为个体，也受到了严重的影响。2008年南方冰冻灾害和汶川特大地震导致电力、通讯设备瘫痪，电力和通讯企业在大灾难面前是脆弱的需要进一步加强应急管理措施。08年下半年肆虐全球的金融危机，更是给各国企业，尤其是沿海进出口企业带来了严重的打击，在这一巨灾面前，企业只有做好充足的面对金融海啸的准备和措施才能成功应对灾难。

(3)企业给社会带来损害的公共突发事件

在原材料采购环节由于多数企业不注重对供应商的选择和原材料性能的必要监测，致使许多原材料存在安全隐患，如2009年轰动全国的三鹿奶粉事件，其中一个最主要的问题就是原奶的监测，企业过分追求利润，没有严格按照食品安全法规定的限定条件严格筛选奶农，而且对于原奶的检测项目不全面，致使一些非法奶农利用“三聚氰胺不监测”这一漏洞去变相追求氮含量，这一骇人听闻的毒奶粉事件主要问题存在于生产运作中的原材料采购环节。

在企业营销和售后环节，最值得探讨的是2008年的“抵制家乐福事件”，4月7日，北京奥运圣火在巴黎站的传递中受到藏独分子破坏，法国政府及巴黎市当局对待该事件的态度令中国政府和人民不满。此后，以互联网和手机为传播平台，民间掀起了一场“抵制法货”的浪潮。其中，有传言称家乐福的最大的股东路易威登-莫特轩尼诗集团(LV M H)涉嫌曾予以“藏独”资金支持，家乐福随即被推到“反法”浪潮的风口浪尖。面对中国人民的反对和抵制，家乐福的营销业绩几乎跌倒谷底，企业没有第一时间由其最大股东路易威登-莫特轩尼诗集团正式出面平息危机，而且家乐福对中国人民的民族情绪把握得不深刻，处理危机时对抗性行为明显，这忽视了最重要的一点“在民族情绪面前，任何辩驳和义正词严的声明都是无力的”。

2、企业应对危机事件的重要意义

企业应急管理作为新的研究领域，目前还没有一个被普遍接受的定义，企业应急管理是和突发事件紧密相连的一个概念。现将企业生产、发展中的各种安全生产事故和可能给企业带来人员伤亡、财产损失的各种外部突发公共事件，以及企业可能给社会带来损害的各类突发公共事件的预防、处置和恢复重建等工作定义为企业应急管理。企业应急管理是企业正常生产、发展管理的重要组成部分[1]。

企业要想获得利润并在激烈的市场竞争中取得主动，必须要首先满足顾客的不同需求，如图1按照马斯洛的需要层次理论，他把人的需要分为五个层次，由低到高的排列次序分别为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要以及自我实现的需要[2]，人的需要是从低级逐渐向高级发展的只有第一级的需要得到满足之后才能考虑上一级的需要，而第一级的需要不在成为消费者的激励因素。由此可以看出随着市场经济近几十年的发展，在人们的物质生活水平不断提高的同时，安全因素成为人们现阶段的激励因素，顾客对于食品，生产的安全要求越来越高，与此同时企业应该不断满足消费者的安全需要，应对企业转型期中的各种突发事件。

三、丰田汽车召回门事件和可恢复评价体系介绍

1、丰田汽车召回门事件经过和分析

事实上丰田汽车由于意外加速导致安全隐患已经不是一次两次了,早在2007年凌志ES350和丰田Camry就进行了一次小规模的召回,由于脚垫和油门踏板卡住等问题致使约5.5万辆问题车进行了返厂维修,2009年8月发生在加州高速的那场惨剧点燃了这次大规模的丰田汽车召回门事件,也让丰田不得不重视起这个问题。大大小小的召回事件波及北美、欧洲、中国等国家,铃木、日产大发等日系汽车也相继卷入这次召回风波,并在2010年初达到了顶点,这在丰田历史上绝无仅有。再加上欧洲、中国以及追加的召回车辆,丰田召回的车辆已达900万辆,除去故障叠加的257万辆外,丰田共召回700多万辆,几乎超过其09年的全球销量。

面对这一企业危机丰田并没有及时采取回应措施，从汽车自身所存在的缺陷入手分析、反思和修正生产、经营策略，恰恰相反丰田采取的却是“拖延式”危机公关。早在07年凌志ES350和丰田Camry出现问题是丰田就没有及时分析缺陷原因，尤其是在去年11月，丰田就因为脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约420万辆汽车，这在当时已经是丰田在北美最大规模的召回案。事隔两个多月，今年1月21日，丰田再次宣布在北美市场召回230万辆汽车，并在美国和加拿大大规模停止暂停八款车型的销售和生产。与此同时，丰田在全球的大规模召回也正式展开。然而丰田却只是在报纸上刊登召回的消息，并没有采取任何其他危机公关和应对举措，纵然有之后丰田章男“亡羊补牢”式的道歉，可是及时再马不停蹄，四处灭火，丰田的危机恢复之路也是相当艰难的。在危机公关层面上，丰田的问题在于过分相信自身能力，危机应对迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。其实，这也正是现代许多企业在危机事件后衰退、破产的主要原因，企业在遇到问题后快速反应机制方面都是比较差的，他们在很多问题上都采取拖延战术，希望大事化小、小事化了，期待危机能自动化解或者逐渐淡化。

毫无疑问,丰田危机产生的原因是多方面的,其中甚至夹杂着一些国际政治的因素,但是问题的主要原因就是内因,即丰田模式过度极限化的必然结果。日本企业追求精益化生产,即用最低的成本,尽可能提高产品利润,丰田就是一个“典范”,为了降低零部件设计、生产中的成本,丰田在汽车装配过程中大规模使用通用零件,这将导致一些车型的零部件不能很好的适应现有车型,甚至在危机发生时直接导致一个部件发生故障,多款车型同时召回。现在诸多的制造业也都沿用丰田的这种方式,而疯狂的降低成本已经成为全球汽车制造业的通病,通过扩大生产规模,利用规模效应来实现降低成本。所以,扩大产能和大规模依赖模板式配件成为汽车企业挣钱的救命草。因此,一旦某一个模板配件出现故障,大批的汽车产品将会出现问题,丰田的此次“召回门”就是个惨痛的例子。

2、浅谈企业可恢复评价体系

“可减缓性”、“可挽救性”与“可恢复性”三大评价体系是从不同的角度对突发事件的主体和客体进行的评价。当各类对于维持人们和企业的生产生活运作秩序起到关键作用的设施或渠道遭受到危机事件的冲击后，企业和人们关心的往往不是破坏程度如何，而是何时能够恢复，而衡量受灾体恢复水平的能力正是上述三大评价体系中的“可恢复性”评价所要考虑的问题。结合企业在不同区域的未来规划和区域的破坏程度，我们可以利用陈安博士提出的“可恢复性”评价模型[3][4]对企业危机事件发生后不同区域危机的可恢复性进行评价。在此，可以将企业的可恢复评价定义为：企业危机事件发生后，企业采取具体应对措施之前或应对过程中，根据不同的行业或区域的特点，对事件从现状水平恢复到基本正常状态能力的评价及其完成该恢复所需要的时间和资源的评价体系。

四、“可恢复性”评价方法在丰田汽车召回事件中的具体应用

1、丰田企业召回门危机的可恢复评价模型

丰田汽车这次召回事件最先影响到其欧洲市场、美国市场，接下来渐渐影响到中国以及东南亚市场，可见丰田汽车这次危机是全球性的。企业从危机事件中逐渐恢复需要一个相对长的时间过程，因为在应急管理过程中，企业的危机公关能力通常是有限的，因此企业应急管理中的一个重要的问题就是怎样参照企业的未来发展规划、不同区域的市场潜力和相应区域的现实情况，确定相应区域的可恢复性，对不同区域的优先级进行评价，并以此来确定恢复工作的先后顺序和危机公关侧重点。

首先，确定目标值，在此我们可以根据丰田未来几年甚至几十年的发展策略，以区域为基础，按照不同的市场层次，将丰田汽车的恢复目标分为6个不同区域。首先假定一个恢复目标Go al={G1,G2,G3,G4,G5,G6},Gi可以去{0,1}内的某一值，在此可以假设1G代表丰田希望丰田车在美国市场的销售额，G2代表在欧洲市场的销售额，G3代表在中国市场的销售额，G4代表本国市场的销售额，G5代表东南亚市场的销售额，G6代表其他市场的销售额(如非洲市场、拉美市场等)。

其次，建立评价模型，针对丰田汽车可恢复评价体系中的任意一个子目标，我们可以分别对其进行可恢复性评价，选取市场占有率、区域人均GDP、区域居民CPI、区域丰田车辆保有量和区域丰田品牌价值5个评价指标来描述危机发展和危机恢复状况。对用于恢复的资源状况，分别考虑人员、资金的保障率2个因素。这里我们假设只是选取中国市场区域为对象来建立模型，选取上述5项危机的可恢复性评价指标，每种指标均有其即时状态和恢复目标，考虑到即时状态离目标状态越远，恢复难度越大，于是我们可以定义中国市场中i项恢复指标的可恢复性表达式为：

其中，iw表示第i项恢复指标的权重，它表示该指标在中国市场危机恢复中的重要性程度，G和S分别表示该项指标的恢复目标和即时状态。

最后，比较各市场区域的可恢复性指标，为企业的危机公关提供依据和方向。采用相同的模型可以分别评价出丰田汽车在美国、欧洲等不同市场中的可恢复评价指标值，对这些评价指标值进行比较，以此来合理分配企业有限的危机公关能力。

可恢复性评价指标给企业在危机事件应对过程中提供了及时评价数据，但由于任何一个危机事件的情况都比较复杂，该模型只是一种初步的思路，还有待经过长时间的考验和完善。此外该模型有一个极大地致命点，那就是模型中利用很多权重值和目标水平值是很难获取的，这些数量值中的大部分都需要借鉴企业或是该行业的历史数据和经验数据。

2、基于可恢复评价模型下的企业生命周期拓展

从上图可以看出企业的发展是有一定的周期性的，一般企业发展会主要经过企业运行初期、正常运行期和企业老化衰退期。

在运行初期企业会经历一个低经营水平的运行时期，该时期相当于一般制造系统运行过程中的鸟尾效应期[5]，在该时期，由于新建或重构的企业系统时还存在某些部分(子系统、模块或组元)不相互协调或某些界面接口设计或装配调整得不合适，使该人工集成的系统存在某些不协调，系统的实际运行性能会偏离设计要求的性能。

伴随着企业生产能力的逐渐成熟，企业的实际生产经营水平会经历一段斜升效应达到目标水平，从而进入了企业系统漫长的成熟运行期，在该时期由于很多企业进入该行业，再加上消费者的需求和社会及自然条件的不断变化企业会面临各种各样的危机事件，即上图标注的突变效应，该效应会导致企业的生产经营水平在短时间内严重下滑，企业只有具有充分的应急预案准备和危机公关能力，才能在一段时间内逐渐度过危机，恢复企业的正常经营水平，在成功应对危机的经验下还可以使企业的经营水平达到甚至超过原有的经营水平，但是如果企业没有合理的采取应急措施进行危机公关，则该企业可能提早进入最后一个时期——衰退期，这样的案例有很多，如三株药业口服液中毒事件后的一蹶不振、09金融危机下全球各大银行的纷纷破产、更有2010年西南旱灾中制糖企业的倒闭。

随着这几年各国对于危机应对的重视，应急管理的理论和框架以及某些特殊行业的应急管理研究已经取得了相应的研究成果，但是很多企业尚未充分重视到安全生产和危机公关的重要性，企业应急在我国仍是一个较新的研究话题，企业危机管理作为一个综合性、多极化的复杂问题，当企业面临各种危机时,不同的危机管理将会给企业带来截然不同的后果。现代企业必须通过面对危机、管理危机来保持动态稳定。同时,危机管理能力也是企业竞争力的一部分。我们可以充分利用现有的应急管理理论和模型，建立起企业的危机预防、处理和恢复管理的应急管理体系。

摘要：当今世界经济社会飞速发展的同时,各种各样的危机和风险不断地威胁着社会和企业的发展,伴随着金融危机的逐渐复苏,很多企业都认识到了应急管理在企业发展和生存中的重要作用。本文意在探求应急管理评价体系的新应用,首先通过分析市场经济下,企业生产和发展过程中所面临的多种危机及其应急管理的意义,并着重对2009年以来的“丰田召回门事件”进行分析,并以此为基础重点利用现代应急管理的“可恢复性”评价理论具体评价丰田汽车召回事件。

关键词：现代企业,危机,可恢复性评价,丰田汽车

参考文献

[1].史波,梁静国等.企业应急管理中的信息策略研究[J].情报理论与实践.2008,(5)∶687～690.

[2].徐向艺.管理学[M].济南:山东人民出版社.2005︰39.

[3].陈安,赵晶,张睿.应急管理中的可恢复性评价[J].科学对社会的影响.2009,(2)∶36.

[4].陈安,陈宁,倪慧荟.现代应急管理理论与方法[M].北京:科学出版社.2009∶101.

3.丰田汽车召回危机的命门篇三

这是《汽车观察》早在2009年8月刊就下的结论!

不幸被言中!

时隔数月，丰田召回危机绝对应该是时下全球汽车界最抓人眼球的事件和最热门的话题。这对于野心勃勃的丰田来说，无疑是当头一棒，但是，这无法改变丰田的那份霸道和傲气!丰田章男迟来的道歉，就是一个典型的“马后炮”!

然而，如果丰田还是继续停留在道歉以及与政府、媒体周旋的状态，那么其所要面对的，恐怕就不是一个公关危机，而是实实在在的生存危机!

我注意到，已经有不止一个媒体在有意无意地发起关于“召回是否影响购买”这种类似的网民讨论。这种讨论的结论，其实并不重要。它的更大杀伤力在于，将一种“对丰田品牌丧失信心”的气氛更广泛的传播，并形成慢性干扰作用，进而使丰田陷入“用一个错误行动去化解另一个错误行动”的境地!

现在，丰田召回危机还有一个苗头，就是像中国牛奶业的“三聚氰胺”事件一样，使“召回”蔓延为全球汽车业的一个“肿瘤”。事实已经表明，有越来越多的声音在质疑那些没有加入到召回队伍中的汽车企业是否存在隐瞒质量问题的可能性。这种质疑的逻辑是，连丰田这样的企业都大规模召回了，而丰田一向是以质量优良、制造精细而著称的，那么，其他汽车企业能好到哪里去呢?既然如此，为什么只有丰田召回?

这种逻辑对丰田来说，貌似是一种可以转移视线的好征兆，但是，仍然参照“三聚氰胺”事件的结局的话，这个事件的最严重受害者，显然就是三鹿。

丰田会成为全球汽车业的“三鹿”吗?这个问题，现在好像讨论不出什么名堂。可怕的是，如果按照这种推理，丰田召回危机的致命点是如何快速挽回信誉，提升消费信心。

我曾经在一篇文章中写到当时消费者对牛奶的态度：在北京的某个超市里，消费者们经过摆放了牛奶的那个区域时，都绕开走。

丰田现在面对的处境又何尝比这种情况好呢?可以想象，现在也有很多用户会对丰田的4s店“避之不及”。

那么，如何提升信心?提升信心从何处着手呢?我将之概括为八个字：“源于丰田，高于丰田”。

丰田汽车走到今天，其曾经辉煌的秘诀被人总结为两条。一是精益生产，二是渠道为王。

对于前者，简要的说，就是“造产品和造商品”的问题。丰田是一个汽车公司，它为消费者提供的是汽车产品，而对它自身来说，汽车产品的属性却是商品，即要通过交换获得剩余价值。这就是一个汽车企业和一个汽车用户的在利益追求方面的两重性。

所以，从提升信心的角度来看，对于“精益生产”，到底是从丰田自身考虑，还是从消费者的角度考虑，这是决定能否“提升信心”的基础。

当然，我们不可能忽略任何一方利益的存在，解决问题的最好办法，往往是寻找到一条中间点。这就是说，一方面要承认“精益生产”的价值，另一方面也要重视消费者的感受。这个中间点，我想应该是“精益体验”。

搞清楚了前者的核心内容，那对后者也就不难弄明白了，自然就是“体验为王”。两者结合起来，丰田的两大法宝，基本就可以总结为“体验提升信心”。

如果再罗嗦两句的话，“体验提升信心”的关键就在于，如何通过有效的方式让消费者真实感受、体验丰田的产品，而非商品。

4.从丰田危机看日本危机管理能力篇四

对丰田来说，这是一场公共关系的噩梦，因为长久以来，丰田品牌一直是品质和可靠性的代名词。再也没有比这更糟糕的危机管理了，到目前为止，丰田已为此付出20亿美元的召回费用，公司股价自2010年1月21日（当天丰田宣布因油门踏板问题实施召回）以来下跌17%，而这些仅是丰田最后要承担的巨额损失的首付款而已。召回规模肯定会扩大，将包括在日本生产的汽车；丰田已面临多起法律诉讼，未来可能要付出高昂代价才能解决；而闲置的工厂和空荡荡的汽车专卖店展示区同样意味着巨大的经济损失。

丰田的反应如此迟钝笨拙倒也不足为奇，因为在日本，危机管理在很大程度上还未发展起来。过去二十年来，我根本想不出来有哪家日本企业在危机管理上做得不错。每家公司的反应都差不多，一开始反应迟钝，想大事化小，小事化了，在产品召回上拖拖拉拉，就所存在问题与公众的沟通少得可怜，对因产品问题而遭受影响的消费者漠不关心。无论是爆炸的电视机、易燃的家用电器、变质的牛奶和错误的标签内容，这些企业一次又一次地欺骗消费者，逃避其应负的责任，直到问题越来越多，证据确凿，它们才姗姗来迟，承认问题的存在。这种漠视消费者的做法并不会给企业带来很大的损失，因为日本在产品责任诉讼方面的赔偿额度较低，有时甚至没有。

在这方面，唯一的例外是发生在20世纪80年代的“毒血事件”。当时日本制药企业长期将受到污染的血液制剂卖给血友病患者，导致他们中的许多人患上艾滋病。日本政府明知问题存在，却没有采取措施制止这场本可避免的公共卫生悲剧的发生。在抵赖多年后，日本现任财相、当时的厚生大臣菅直人(Naoto Kan)在1994年公开相关文档，显示政府当时允许制药企业继续销售受污染的血液制剂，以免将市场份额拱手让给那些销售无污染的血液制剂的外国公司。菅直人的这一做法为相对慷慨的赔偿方案奠定了基础，并促使那些制药企业的高管向受害者磕头忏悔。

不过，一般来说，日本将制造商的利益置于消费者的安全之上。

日本企业往往试图掩盖或捏造事实，负责与媒体和大众打交道的人往往无法获取应有的信息。机制的缺失导致企业高管层无法迅速获取精准的信息，进而影响其反应的准确性和有效性。管理层在面对媒体质询时准备不足，因此会给人一种推诿搪塞和冷漠无情的印像。

日本人在危机管理方面的劣势也有其文化因素。这个国家一直以其产品的精良做工和一流品质为傲，在产品出现缺陷时羞于承认，从而导致更难披露信息和承担责任。像丰田这样的知名企业尤其如此，因为认错就意味着公司的颜面尽失，损失巨大；汽车的质量问题应该发生在其他公司身上，而不是丰田公司。丰田正在经历的公关灾难表明，其毫无危机管理的准备，处于一个多么尴尬的境地。此外，在日本，员工形像与公司形像紧紧拴在一起，因此他们对公司的忠诚度超过了其对消费者利益的关注。

Bloomberg

丰田汽车总裁丰田章男上周五在日本出席一个记者招待会时低头鞠躬。

日本企业还有一种服从上级的文化，导致下层员工很难质疑上级的举动，很难把存在的问题如实告知上级。注重一致意见和集体利益的团队精神既是一笔财富，也令人们难以挑战业已做出的决定和计划。这种文化倾向在全世界各地都很常见，但在日本企业文化中尤为突出，严重阻碍了企业的危机规避能力以及反应能力。

这次的危机为丰田改革企业文化和提高品质管控提供了一个契机，实施途径包括更加注重消费者权益、建立信息双向沟通和反馈机制、通过任命外部独立董事来优化企业治理结构，以及将风险管理从事后转向事前等。现在亡羊补牢，还为时未晚。然而，这意味着企业要挣脱陈腐文化的桎梏，向消费者提供超预期的优秀售后服务和客户关怀；但目前的迹象显示，丰田已不再是半个世纪前横扫全球市场的那个灵活多变的公司了。

2009年中，丰田章男开始执掌丰田公司，当时未能对公司存在的诸多问题提出解决方案，如产能过剩、过于依赖美国市场，如何在中国、印度和巴西确立市场地位等。此后的一系列成功，尤其是丰田普锐斯(Prius)混合动力汽车，也许让这家汽车巨头有点洋洋得意，失去了令丰田从70年代起开始腾飞的那种优势，即始终在燃油经济性和质量可靠性方面处于行业领先地位。重拾这一优势并对公司重新定位以进入新兴市场，这必将成为丰田的一种艰难转型。

日本企业与政府共存共荣的关系是实现日本经济快速发展奇迹的重要因素，但好汉不提当年勇，日本自90年代“失去的十年”(Lost Decade of the 1990s)后，现在已进入第三个十年期，但经济依然低迷，人们不禁质疑企业与政府的那种关系是否还有效果。

2009年，长期执政且较为保守的自民党(Liberal Democratic Party)在选举中下台，取而代之的日本民主党(Democratic Party of Japan)对官商勾结的社会现象发起冲击。日本公众希望看到政府对一些长期得不到解决的问题有全新的思考，如日益加大的贫富分化、高贫困率（超过15%）、年轻人失业和不稳定就业问题，以及因缺乏鼓励组建家庭的良好政策环境所导致的低生育率等问题。然而，日本民主党渐渐失去斗志，陷入金钱丑闻难以自拔，让人不禁联想起自民党执政期间同样腐败的时代。日本民众要求首相鸠山由纪夫(Yukio Hatoyama)促使政府更加公开透明和尽职尽责，这种要求也延伸到企业身上。

日本航空公司(Japan Airlines)申请破产保护、日本公债占GDP的比重达到200%、与美国盟友之间酝酿的纠纷、日本相扑大满贯冠军蒙古人阿龙涉嫌比赛舞弊宣布退役，这些事情都为日本的2010年笼罩上一层阴影，而丰田丑闻又给其添上了不光彩的一笔。日本的国民自信心长久以来处于风雨飘摇之中，但丰田这样的成功企业尚能给他们带来一丝慰藉。没有哪家企业能像丰田那样代表日本制造能力的巅峰，正因如此，丰田遭遇的危机给日本人带来沉重的意外打击。

美国人以前常说：对通用汽车有好处的事，对美国也有好处；对美国有好处的事，对通用汽车也有好处。这句话彰显出美国汽车文化的主流地位，以及公众和私人利益如何错综复杂地交织在一起。丰田在美国有很多工厂、员工、供应商和汽车代理商，因此在丰田质量安全问题上，美日有着共同利益所在，丰田重回正轨对双方都有好处。

日本媒体对丰田危机的报导极尽简约之能事。丰田在本土的危机公关能力似乎比在美国更强大，日本媒体和政府对此事的态度也更为谨小慎微。不过，2010年2月5日，说话一向直言不讳的日本国土交通大臣前原诚司(Seiji Maehara)点名指出，丰田公司曾否认存在质量问题，因此他认为该公司对消费者投诉的敏感度不够；但与美国方面不同的是，他没有授权发起对丰田产品安全隐患的调查。

同一天，丰田章男终于召开新闻发布会，这距离丰田公司因油门踏板安全问题在美国发出召回公告已有两周时间。丰田章男试图做一些补救工作，为此事给全球消费者带来的不便致以歉意。然而，公司将刹车问题归因于消费者对ABS电子刹车系统使用感受的不当理解；自2010年1月起，公司已解决了相关软件问题，让ABS刹车系统的反应更加快速。

这场新闻发布会并不成功，既没有给消费者带来安抚，也未能缓和计划于2010年2月10日周三在美国举行的听证会给公司带来的不利影响。很明显，丰田公司试图避免在日本本土对其产品展开安全召回，正在游说政府通过一个自愿修复计划，以减少人力物力的成本支出。丰田仍坚称其产品没有缺陷，只有软件方面的小毛病，这种空谈对重筑消费者信心毫无裨益。普锐斯是丰田汽车销量的重要支柱，而人们对其刹车系统以及其他一些安全缺陷的疑虑依然没有消失。

起初，安全缺陷仅被视为在美国生产的丰田汽车所存在的问题；但现在，因设计缺陷引发的安全隐患问题已经扩展到日本本土，引起人们对丰田著名的“品管圈”(quality control circle)理念的质疑。如果这次的问题不是发生在美国而是在日本，我们很怀疑丰田公司是否会在本土发出召回公告。但现在，由于国际媒体对该问题的报导越来越多，日本国内媒体有了一些底气，说不定也会开始问同样的问题，尽管选择的方式可能更温和一些。

虽然丰田正试图挽回恶劣影响，但该公司乃至“日本制造”这一金字招牌都可能受到很大冲击。近年来，日本产品已有不少质量问题出现，未能达到全世界消费者及日本国民所预期的高质量标准，这足以引起人们的警觉。从某种意义上讲，这种现象是一个国家步入衰退、风雨飘摇的征兆。

5.丰田危机公关篇五

前言

近年来，随着国内市场的进一步开放和竞争的日趋激烈，素以优质著称的知名品牌却频频出现问题，从蒂芙尼质量问题门，到丽婴房童装**，从阿玛尼质量问题事件，到紫金矿业事件„„种种迹象表明：中国市场已进人信任危机的高发期。危机一旦发生，品牌信誉和品牌形象必然遭受重创，甚至危及生存。本文拟就具体案例对危机公关的原则、企业面对品牌危机时应采取的公关策略等方面的问题谈一些个人观点.一、知名品牌的公关危机

1.丰田汽车召回案。2009年１１月２６日，丰田在美国召回４２０万脚垫有问题的汽车。丰田公司仅因“踏板门”，就在全球召回850万辆汽车，在造成巨大的经济损失的同时，丰田又陷入了信任危机。丰田在这次浩劫中损失巨大。

2.双汇瘦肉精事件。消费者熟悉的双汇集团旗下公司被央视3·15特别节目曝光。央视报道，双汇宣称“十八道检验、十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。河南孟州等地添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪，顺利卖到双汇集团旗下公司。

3.达芬奇家具事件。2011年7月10日，达芬奇家具被指造假，达芬奇家具方面通过微博宣传，将召开新闻发布会介绍其在国内的运营以及销售情况。2011年12月，随着该公司拒付上海工商局133万元罚单，并否认造假，达芬奇再度陷入舆论的漩涡。

这些事件的频频发生表明不是其他因素导致的个案，本文具体选取两个案例结合危机公关的原则进行比较与分析。

二、危机公关的处理原则

危机公关就是当危机事件发生后，企业和媒体、政府有关部门或权威机构等相关公众积极合作，保持适时沟通，并采取实际行动挽回危机事件给消费者带来的损失，保护消费者和公众的利益，维护和加强品牌和消费者之间的信任关系，塑造良好的品牌形象。如果能够严格遵循品牌危机公关的科学原则，危机公关不但能有效地化解危机、转危为“安”，甚至还能转危为“机”，使之成为塑造组织形象的最佳契机。

(1)公众至上原则。这是品牌危机公关的核心原则。因为“公众”是企业赖以生存和发展的基础，企业的一切行为都必须以公众的利益为出发点，无论谁是谁非，都不要企图推卸责任，才能获得长久的信任与支持，不坚持这条原则，有可能导致危机进一步蔓延恶化。

(2)积极主动原则。积极是争取主动的前提，企业一定以自身为主提供情况，即强调危机处理时企业应牢牢掌握信息发布的主动权，其信息的发布地、发布人都要从“我”出发，以此来增加信息的保真度，从而主导舆论，避免发生信息真空的情况。危机的初期往往是传言四起、消息混乱，为了保证对外宣传的高度一致性，主动引导舆论，危机的处理必须坚持“一个声音，一个观点”，以掌握危机处理的主动权。

(3)迅速及时原则。迅速及时原则源于品牌危机的突发性及其影响的广泛性。危机发生后，品牌企业能否及时控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延是处理品牌危机的关键。因此，面对危机，品牌企业应在最短的时间内迅速明确问题，做出反应，提出预案，绝不能回避或拖延，以防止损失扩大和事态的进一步恶化。(4)真实准确原则。强调信息发布应全面、真实，对公众实言相告。只有这样，才能获得公众的理解和支持。当品牌企业在危机发生过程中有意哄骗或不诚实时，将造成严重后果，甚至会影响到公众对品牌一直以来的正直、真诚、信誉等重要无形资产的评判。“以诚相待，真实准确”的公关才是品牌取信于民、转危为安的最佳公关。

本文以达芬奇家具事件与丰田汽车召回案为例： 7月10日，上海市工商局介入调查并发布公告：达芬奇家具在抽检中发现 “卡布丽缇”两件床头柜“甲醛释放量”、“抽屉滑道强度”两项指标合格，但“木工要求”及“漆膜耐香烟灼烧”两项指标不合格，故该局综合判定床头柜检测结果为“不合格”。

7月13日，达芬奇家居有限公司在北京召开新闻发布会，总经理潘庄秀华承认其与东莞长丰家具公司有过合作，声泪俱下，哭诉创业辛苦，却逃避回答关键问题。并没有给媒体安排采访环节，亦未对央视所曝光的内容进行回应。达芬奇家具的回应违背了真实准确地原则和公众至上的原则，影响很坏。但对危机处理迅速却是值得肯定的。危机公关中“速度第一”，大家都知道在一系列事件发起初，丰田公司并未快速作出回应与解释，而丰田章男也是在时间扩大两周后才前往美国道歉。这就违背了“速度第一”原则。达芬奇家居7月18日晚发布《致消费者的公开道歉信》，称公司已开展内部清查整顿工作，并表示正在积极配合有关部门核实情况，将依照相关法律法规承担责任，绝不推卸。达芬奇家居在道歉信中称，今日有关媒体对该公司部分国际品牌家具提出了质疑，主要集中在某些产品产地标注问题、质量问题以及不规范宣传问题。对于备受关注的退换货及赔偿问题，达芬奇家居在致歉信中并未提及。

而作为丰田汽车总裁，丰田章男亲自去道歉，并出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。这表明了事故发生后诚恳态度及对此事件的重视。这符合危机公关的5S原则中的真诚沟通原则。（sincerity），公司高层在事发后出面向公众道歉，这显示了丰田公司的诚意，并对事件的相关问题对公众进行解释，并承诺解决。而真诚的态度也取得了明显的效果，赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。但是2月5日丰田章男的鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期，违背了危机公关处理原则的及时迅速原则。

丰田在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”，并在美国采取了切切实实的行动，这些都在一定程度上得到了美国公众的理解。这遵循了积极主动的原则。

与政府间的沟通是危机公关的一个重要方面，和政府进行良好的沟通，在一定程度上可以改变舆论导向，进而间接影响使媒体和公众。丰田章男到美国后，就与美国国会进行接触，争取得到政府的谅解和支持，虽然未完全得到原谅但也有一定的成效。

丰田公司对美国车主实施额外服务，即为车主提供代步服务，丰田同意为美国消费者取送待修车辆，这期间，车主不能或不愿使用丰田汽车，丰田公司将提供其他方案，如租车或报销打车费用，并为车主安排好到经销商处或工作地点的交通。而这种政策却不适用与中国。于是“出现了同车不同命”的现象，在处理对中国的召回案件中，丰田一直出于不情愿与被动的态度。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；在中国相关部门的一再争取下，才勉强达成妥协，这种态度明显是不真诚的。主动召回本应是厂商应尽的义务，处理得当会给品牌形象加分；但被迫召回、区别对待消费者，就会令人对这个品牌反感。某网针对丰田中国召回事件的调查显示，在31万多名投票者中，表明“不会选择购买丰田汽车”者超过74％；有66％的网友认为这一事件致使“日本品牌产品受致命打击”。这种区别对待，使中国消费者极为寒心。

三案例启示：

1.要对公关有足够的重视。企业公关至关重要，它可能关系企业的生死存亡。因为任何企业都不可能避免危机的发生。有效有力的公关策略，则可能挽救公司，因此总的来说——公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。

2.做好危机预防：（1）、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识，（2）、设立危机管理的常设机构。（3）、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测（4）、制定危机管理方案：不能手忙脚乱

3.首先企业全体员工进行沟通，以便配合进行危机公关活动，比如保持一直的口径等。而后要马上与受害者进行沟通，主动联系受害者，以平息其不满的情绪，比如开通专线电话接听相关投诉等。再次就是与媒体进行沟通，必须第一时间向媒体提供真实的事件情况及随时提供事件发展情况。4.处理危机的速度很重要

5.对待危机的态度非常重要，一切责任要一肩担起

事件发生后第一时间把所有质疑的声音与责任都承接下来，不能含糊其词，不能态度暧昧，不能速度迟缓，而后拿出最负责任的态度与事实行动迅速对事件做出处理。其实很多危机事件发生后媒体与消费者甚至是受害者并不十分关心事件本身，更在意的是责任人的态度。冷漠、傲慢、推委等态度会增加公众的愤怒，把事件本身的严重性放大，甚至转移到这家企业的道德层面。事实总是脆弱的，当危机来袭并且不断深化时，公众对于企业的期望已不仅仅是企业抹清事实之镜，而希望从更高的价值层面获得企业的反馈。在危机之中，关于事件起因、发展、后果等数据、证据的呈现属于事实之维，而对事件的反思、道歉、沟通、承诺等则属于价值之维。

所以，重大危机爆发之后，如果企业只一味执着自己是对或错、是或不是、有或无这个层面的事实之维，是无法从根本上消除公众怒气的。心与心的沟通，基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是化解危机的有效之道。基于企业社会责任的真诚态度承诺与行动，才是企业化解危机的有效之道。总之，做好危机公关：速度是关键、诚意是根本、行动是核心。在第一时间做出反应，表达诚意并制定正确的策略最后采取补偿措施及后续公关事宜。做好这些企业方可在危机中不倒甚至有所发展

6.丰田危机公关篇六

丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化

——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）

读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。

我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：

1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、制定尽可能细致和科学的生产计划。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。即我们平时谈到的“先进先出”原则。

3、现场管理真正做到为现场服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。

4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。使我们的生产更加精益化。

5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。

7.丰田叉车:逐鹿中国篇七

建立于2001年的特优特是丰田授权在华北地区的唯一代理商, 从2003年起就与丰田合作。之所以选择代理丰田、能与丰田持续牵手, 是因为认同丰田的经营理念, 那就是:保障客户的利益, 为此将不惜牺牲送到手边的巨大利润。

一张订单放弃的背后

“叮铃铃……”这一天, 丰田产业车辆 (上海) 有限公司的办公室响起一阵急促的电话铃声。“您好。我们是中国西藏地区, 现在急需要防爆叉车, 一共是78台。你们能马上发货吗?”工作人员还来不及打招呼, 对方急切的订单需求无异于一剂强心针让所有人都兴奋不已。

“一次性78台叉车”的订单, 这是公司成立以来, 接到的最大一笔订单。第一时间, 公司将这个好消息送至日本总部。经历了风雨洗礼的丰田人把这份订单看成一道美丽的彩虹, 回想起在建立品牌的道路上曾经遍尝的那些艰辛, 他们记忆犹新。初进中国, 没有进行任何的大力宣传, 只有默默运作, 依靠过硬的技术、优良的品质、全面细致的售后服务, 最终得到了广泛的认可。那一天, 大家都神采飞扬, 想象着78台防爆叉车浩浩荡荡运抵西藏, 而摆在他们面前的是一笔丰厚的利润。

很快, 日本总部就此订单给予了回复。所有人都不敢相信自己的眼睛, 总部给予的结果就是三个字:不能接!

为什么?头脑中是一连串的问号。工作人员立即拨通了总部的电话。电话那头, 来自日本总部的声音斩钉截铁, “我们在西藏尚未设立售后服务中心, 无法保证车辆今后的保养和维修服务。”

高原作业对叉车性能等各个方面有着极为特殊的要求, 在当时的条件之下, 丰田叉车并没有百分之百的把握向远在西藏高原地区的客户提供完善的服务与保障, 即使有再大的利润, 丰田的选择就是放弃。

放弃唾手可得的巨额利润, 只有一个目的:让客户买到他们最放心的东西。相比于短期利益, 丰田更注重的是长线的经营。是否对这一理念的执着贯彻, 也成为选择经销商的主要标准。而特优特公司对“客户第一”的深刻理解与不懈追求, 也使得它与丰田携手五载、且愈走愈稳。

“无悔选择”

“我们选择了丰田, 就是选择了一个可持续发展的产品。我们双方都是重视长久发展, 而不是只看眼前利益。能够合作这么长时间, 也是因为在这一关键点上有着默契。”特优特公司总经理侯德群介绍说, “秉承‘客户第一’的宗旨, 实现产品的可持续发展, 除了技术方面的创新, 重要的一点就是建立优质的售后服务。”

快速、高效、跟踪、保障, 这是特优特订立的服务标准。

快速高效:分公司遍及北京、内蒙、太原以及河北省所属石家庄、唐山、保定、秦皇岛, 先进的计算机信息系统敏锐感知, 哪一地区出现问题, 立即就近派出专业维修人员。如遇严重故障, 周转车可以随时调运作为替代, 确保客户生产线的畅通无阻。

跟踪保障:车载GPS系统带给客户极大便捷。GPS的不间断运行, 机器的工作情况、工作效率、耗能多少都会有清晰的显示。现在, 每交一台车, 特优特销售人员会和客户拍张照片, 照片会存入档案。对每个客户, 每月都要走访一次, 进行客户满意度调查, 将了解到的情况详细记录、归档。还会对客户进行安全操作的免费培训, 讲授安全生产知识。用侯德群的话说:“要让客户对我们的服务完全依赖、彻底放心。”

另外, 特优特也在借鉴丰田管理模式的基础上进行创新。例如对“看板体系”的创新。丰田的“看板体系”就是重新改造流程, 改变传统的由经营者主导生产数量的做法, 转而重视后端顾客需求。后面的工程人员通过看板告诉前面工程人员需求是多少, 比方零件需要多少, 何时补货, “逆向”控制生产数量的供应, 这种方式不仅能节省库存成本, 达到零库存, 更重要是将生产流程效率化。

于是, 在特优特, 领导层建立起“看板管理”制度。员工每一天的工作情况都要被记录在“看板”上。一张“售后服务计划管理板”条分缕析, 何时交车、保养与维修情况、走访记录等一目了然, 大大增强了企业管理的全面有效性。

侯德群对去丰田日本总部参观的经历记忆犹新:一个巨大的显示屏冲击着人们的视线, 高度自动化的生产线上并没有太多的员工, 但在每一段都会有一人负责, 一旦出现情况, 员工会立即按响手边的警报器, 生产线马上停止, 同时显示屏上的电子时钟开始计时。问题何时解决, 生产线何时恢复运作, 耽误的时间则在显示屏上标注。这些时间就要靠延长全体员工的工时来弥补。

而在特有特, 销售人员及服务人员均经过日方代表严格培训, 理论和实践都要达标。对于异常严格的培训标准, 从一个细节就可看出:驾驶丰田叉车时, 或转弯或前进或后退, 驾驶员都要打手势, 这是规定动作。无论周围有没有人, 驾驶员都要按规定执行。提示自己注意, 提醒别人当心、避免突发事件的发生。

“一流的品牌包含了很多内容。虽然初期的市场开拓有些困难, 因为丰田叉车属高端产品, 购买成本较高, 又是初进中国市场, 大家不是非常熟悉。但用不了多久, 难题就迎刃而解。丰田叉车过硬的质量得到了普遍认可。订单一批批来了, 市场越做越大。”从2003年至2007年, 特优特公司的销售业绩每年翻番, 去年的销售量就有500多台。“和我们同时期建立的经销公司大都垮掉了, 而我们一直在稳步前进。”说到这儿, 侯德群一脸快慰, “如今不用担心客户不满意。现在的业绩足以证明当初的选择是正确的。”

中国化进程

据了解, 在“5·12”中国汶川发生特大地震灾害后, 为帮助受难群众, 丰田人也在尽自己的绵薄之力。除了200万元的赈灾款项, 还有八台叉车被及时送往灾区, 支持当地的救援工作。而与丰田捐献救灾款物同样快速的还有丰田的“中国化”进程。

从2003年进入中国市场, 如今已历五载。当年, 仅仅用了7个月的时间, 丰田叉车便在中国开发出13家经销商、24个经销网点, 经销网络覆盖15个省市。如今, 丰田叉车在中国已经拥有了19家经销商、49个经销网点。其市场占有速度可见一斑。

丰田产业车辆上海公司对中国市场的目标是:争取在尽快达到外资市场10%的占有率。特优特公司也表示:到2010年, 将丰田叉车北京的高端市场占有率提高到10%。

侯德群表示:要实现北京市场10%的目标, 必须扎实地从服务网络建设做起。目前, 丰田产业车辆在北京地区设立了办事处, 如遇客户在北京采购而在其它地方交货的情况, 就可通过办事处统一调动分配, 确保产品的及时运送。而且, 日本总部也会考虑除了核心部件的生产外, 把部分零部件的生产地建在中国本土, 从而为建立更快捷的服务奠定良好基础。现在, 昆山工厂也在扩建中, 总部还专门设立了“中国部”, 一系列举措都显示出对中国市场的重视与希冀。