公司销售例会管理规定

公司销售例会管理规定（共12篇）

1.公司销售例会管理规定 篇一

公司例会管理制度

为做好每日工作布置和总结,及时纠正工作中发生的错误,促进各部配合,加强检查,提高服务质量,特建立例会制度如下:

一、年终例会管理办法

目的：总结公司运行情况，为明年制定战略方针。

第一条．部门领导干部年会定于12月30日举行，由董事长主持，总经理、总监、各部门经理级人员参加。

第二条．会议主要内容为：

a.董事长传达公司有关文件以及公司董事会的会议的精神。

b.各部门负责人汇报工作情况，以及需提请董事长、总经理或其它部门协调解决的问题。

c.由董事长、总经理对本各部门的工作进行讲评，提出明年工作的要点，并进行布置和安排。

d.其它需要解决的问题。

第三条．年会参加者在会上要畅所欲言各持己见，允许持有不同观点和保留意见，但会上一旦形成决议，无论个人同意与否，都应认真贯彻执行。

第四条．严守会议纪律，保守会议秘密，在会议决策未正式公布以前，不得 私自泄漏会议内容，影响决议实施。

二、每月例会管理办法

目的：总结当月工作情况，合理制定下月工作计划。

第一条．部门领导干部月例会定于每月1号上午8：00举行，由总经理主持，董事长、总监、各部门主管级人员参加。

第二条．会议主要内容为：

a.总经理传达公司有关文件以及公司董事会的会议的精神。

b.各部门主管汇报当月工作情况，以及需提请总经理或其它部门协调解决的问题。c.由总经理对本月各部门的工作进行讲评，提出下月工作的要点，并进行布置和安排。

d.其它需要解决的问题。

第三条．例会参加者在会上要畅所欲言各持己见，允许持有不同观点和保留 意见，但会上一旦形成决议，无论个人同意与否，都应认真贯彻执行。

第四条．严守会议纪律，保守会议秘密，在会议决策未正式公布以前，不得 私自泄漏会议内容，影响决议实施。

三、每周经理例会管理办法

目的：加强每周经理例会，提高会议效率。

第一条．部门领导干部例会定于每周六下午2:30举行一次，由总经理主持，总监、各部门主管级人员参加。

第二条．会议主要内容为：

a.总经理传达公司有关文件以及酒店董事会的会议的精神。

b.各部门主管汇报一周工作情况，以及需提请总经理或其它部门协调解决的问题。c.由总经理对本周各部门的工作进行讲评，提出下周工作的要点，并进行布置和安排。d.其它需要解决的问题。

第三条．例会参加者在会上要畅所欲言各持己见，允许持有不同观点和保留

意见，但会上一旦形成决议，无论个人同意与否，都应认真贯彻执行。

第四条．严守会议纪律，保守会议秘密，在会议决策未正式公布以前，不得

私自泄漏会议内容，影响决议实施。

四、部门例会管理办法

第一条.部门例会每8：30准时召开。

第二条.例会每日1-2次。

第三条.部门经理有权根据工作需要加开临时性例会布置重点会员接待工作。

第四条.部门例会内容及程序

a.检查考勤及在岗情况。

b.检查仪容仪表及工作精神状态。

c.检查服务及生产、销售应具备的技能知识情况:如菜单,酒单,主食单的熟悉 情况；岗位责任制、服务程序、注意事项等。

d.总结前一日工作,提出问题并纠正,提出表扬和批评。

e.布置当日工作。

(1)客情报告及分析。

(2)人员分工和应急调整。

(3)注意事项及工作重点。

f.朗诵企业理念。

五、会议纪律

第一条.要严格遵守会议的开始时间，提前3分钟到达会议现场。不得缺席、迟到、早退，会议记录人员登记到会情况。迟到则赞助10元，迟到每超过一分钟增加10元，依次累加。如需请假需经会议召集人批准。无故缺席者，赞助50元。

第二条.管理级别以上人员共同参加的为中层会议，中层会议应至少提前一天通知。迟到的则缴纳100元赞助费，迟到每超过一分钟增加10元，依次累加。

第三条.决策层人员共同参加的为高层会议应至少提前一天通知。参会人必须到场，迟到的则缴纳200元赞助费，迟到每超过一分钟增加10元，依次累加。

第四条.所有参会人员在开会期间应将手机等通讯设备设置为无声或震动状态。会议期间，所有与会人员不得看报纸杂志、听音乐、接听手机等做与会议无关的动作。发现有以上情况者，一次赞助10元。

第五条.会议需要表决时，原则上采取少数服从多数的方法，特殊情况可集中，一经会议决议之事，应按期完成。管理级别未能兑现承诺的每次赞助100元。对于需要在会议上讨论的问题，提前与会议发起人沟通，以便于及时通知所有参会人，在提出问题的时候应该同时提交对该问题的解决方案。

2.公司销售例会管理规定 篇二

如今, 我国大多数石油企业都实行了HSE (健康、安全、环境) 安全管理体系, 这一体系涵盖范围广、实施性强、分类明确, 满足了企业对安全的需求。但是, 随着企业规模扩大、部门和业务增多, HSE安全管理体系也逐渐显露出与企业的特殊性所不相容的地方。例如, 各部门与HSE管理部门之间就职务和责任互相推诿;HSE管理部门没有绝对的权力和权威要求其他部门执行任务;各部门的安全考核不能反映实际状况;HSE管理部门员工少、工作多, 在现有的管理体制下, 不能把握整个企业安全上的全局。

成品油销售公司安全管理的特点

成品油销售公司的产品如汽油、柴油物质具有易燃性、易爆性、易挥发性、易扩散流淌性、静电荷积聚性、有毒性等危险、危害特性, 由于成品油销售企业中的油站和加油站中储藏或经营大量汽油和柴油等, 决定了其具有较大的火灾爆炸危险和中毒危害。成品油销售公司爆炸事故发生的主要原因有加油、卸油、量油过程中违章作业;设备或管道腐蚀破裂造成汽油等易燃物质泄漏蔓延;有点火源而引发燃烧;油蒸气积聚在油罐观测口周围等地形成爆炸性气体。此外, 还有成品油的运输、储存和装卸环节的操作风险, 以及员工或消费者在加油区域使用违规物品的风险等。成品油的运输和装卸也存在着危险, 加油站在卸载成品油时, 需要专门的卸载工具如鹤管等。成品油的储存设施如储油罐等, 即便是内在的成品油使用完毕后也会存在大量残存的油气挥发物, 在储油罐这种狭小的相对密闭的空间中, 一遇明火即会发生爆炸。

XX成品油销售公司安全管理存在的问题及原因

1.对员工的安全培训徒有其表, 只培训不考核

企业的各个不同岗位所负的安全责任是不同的, 遇到的安全问题也是不同的。一些企业在进行安全培训时, 往往将所有员工集中在一起进行统一的培训, 未针对不同岗位之间的特殊性而进行具有岗位特色的安全培训, 使培训流于形式。

2.企业安全管理制度不被重视, 安全管理部门难以有效执行监督和处罚权力

员工关系决定了负责监督工作的员工在检查和处理违章违纪行为时, 会受制于本身人际关系和职务大小等因素的限制, 无法做出合乎企业制度规定的处理决定。

3.员工对于小风险和安全隐患自我处理不积极上报

HSE安全管理部门对风险的安全隐患的记录未纳入日常巡查工作中。企业安全生产的意识从管理层开始到基层都不高, 虽然对安全工作重视, 但是未形成足够重视的习惯。

XX成品油销售公司安全管理方案的再设计

1.层级管理体制角度下的安全管理与其职责的再设计

企业的主要领导担负其企业安全的总的领导责任和宏观安全管理规划的任务, 负责企业内安全管理的思想和目标的更新, 以及安全应急预案的审核工作, 统筹协调各部门的安全工作和安全管理工作的重点, 审查各部门安全管理工作的内容。在企业出现安全事故的时候, 高层领导在第一时间做出回应, 并安排合适的预案, 做好对外与内部的安抚工作。

企业各个部门的领导将上级下发的本部门的安全管理目标和任务, 按照本部门的实际情况进行分解、细化和补充, 然后将其在本部门进行实践, 在实践的过程中不断的将本部门安全管理的相关内容修改完善和补充更新, 并负责将本部门的安全工作和安全管理工作分配给部门的各项目或各小组, 并监督本部门安全工作的执行情况和完成情况。各部门的领导应该和上级紧密联系, 和下属紧密沟通, 保证安全信息上下传输的完整性, 做好本部门的安全工作的整理和统计工作。

企业的基层领导者需区分部门内每个岗位的安全职责和安全工作的具体内容, 并将其分配给岗位上的每位员工, 特殊情况的要负责教授基层员工安全工作方面的诀窍或技能。及时收集基层员工在安全和安全管理工作方面反馈和实践的信息, 做好基层员工在安全工作方面的监督工作。企业的基层是所有管理体制和规定实施的一个层面, 也是体现安全管理体制是否适合企业的一个层面。因此, 基层领导者作为最直接接触基层员工的领导, 是企业安全管理体制优化极其重要的一个领导环节, 能够获得最为完备的安全工作信息, 进而完善安全管理体制。

成品油销售公司的基层员工、油库和加油站的工作人员作为一线的实际操作者, 是安全工作的直接接触人和安全风险的直接影响人。需熟练掌握本岗位职责范围内安全工作的主要内容, 做到精神上时刻警惕、操作上不出纰漏, 及时将本岗位安全工作出现的新状况向基层的分管领导反映, 协助基层领导对本岗位的安全和安全管理工作进行优化和更新。

2.生产角度下的油库与加油站安全工作和安全管理体制的再设计

成品油的装卸运等已形成了一套完善而优秀的操作规范和安全事项须知, 完全符合企业安全工作和安全管理体系的各项要求。但是经久以来, 油库和加油站依然发生了许多安全事故, 究其根源, 是成品油的相关基础设备和人员方面出了问题。油库和加油站的储存等设备具有可使用年限, 一旦超过这种年限, 发生危险的可能性将大大增加。如果企业将更换这类设备的成本视为可优化的或可节约的成本, 那么继续使用这种超出折旧年限的设备会形成巨大的潜在风险。另外, 操作这些设备的员工对设备的安全具有最直接的影响, 散漫和轻视的工作态度、随意妄为的操作方式, 也是产生安全隐患的原因。

如今加油站的选址多倾向于交通流量大的干道或繁华的十字路口处, 以更好地获利。为了节省成本, 加油站的建筑面积不免“缩水”。而与加油站做邻居的其他建筑就与加油站的储油设施和加油设施相对更接近了, 危险性也更大了。保持与周围建筑合适的安全距离, 既能保障发生事故时周围建筑的安全, 也能保障加油站内相关设施和线路等不被周围建筑的相关设备和线路所影响, 间接消除来自周围建筑的安全隐患。

3.社会安全角度下的成品油销售企业的安全考虑

与HSE管理不同的是, XX成品油销售公司重新设计的安全管理方案, 把所有员工都当成安全工作和安全管理工作的执行者, 在安全管理上不刻意将员工与设备进行明确区分与区别对待, 而是利用普遍联系的观点对待整个企业的安全。广义上的企业安全, 除了企业内部的设备和员工安全和零事故之外, 还包括选址安全、政治安全、社会稳定、地质灾害、人为破坏、民族宗教纠纷等方面的安全问题。人为破坏的现象多数出现在较偏远或是偏僻的地区, 这类地区的特点是交通流量较大但是人烟较稀少, 容易发生强抢和破坏性质的危险, 故而此类地区不可缺少的基础单位, 如加油站、公路养护单位等可相互集中靠近。民族宗教纠纷相对严重和频繁的或是城市治安相对不佳的地区, 油库和加油站等单位除了增加保安力量外, 还应与当地治安单位和有关执法部门交流与合作。与政府部门的配合与协作不仅仅局限在这一方面, 石油企业大多配有独立的具有针对性的消防部门, 对石油类产品起火、爆炸、泄漏等事故具有高效率的处理能力, 反而政府部门的消防大多不精于处理普通的起火事故。鉴于此, 双方的消防部门可进行配合和互补, 充分利用各自的消防能力, 加强交流与沟通, 以促进双方在更多领域的合作。

安全管理与运营管理, 已成为成品油销售企业管理中不可或缺的两大重点。XX成品油销售公司通过安全管理方案的再设计、安全工作相关流程的再造, 实现了良好的安全局面, 从而为企业的产品、设备和员工的安全, 提供更好的保障。

摘要：近几年, 各地不断发生的加油站和油库爆炸事故, 既给成品油销售公司造成损失, 也严重损害了公司的形象。不断强化安全管理, 是成品油销售公司的头等重要工作。

关键词：成品油销售公司,安全管理,有关措施

参考文献

[1]李晗, 刘新颖, 程五一, 张琴.杜邦安全管理模式在北京石油销售公司应用浅析[J].中国矿业, 2007 (8) :23-25.

[2]王红钻.石油化工企业安全管理浅谈[J].化学工程与装备, 201 3 (3) :1 72-1 74.

[3]曹天生, 张联合, 韩文彪.石油企业安全生产管理探讨[J].安全、环境和健康, 2002 (2) :19-20.

[4]林争斌.新形势下石油石化企业安全管理分析[J].化工管理, 201 3 (10) :44.

[5]郑力平.石油天然气生产企业安全管理模式研究[J].西南石油大学学报 (社会科学版) , 2010 (1) :15-18.

3.公司销售例会管理规定 篇三

关键词：固体排放物;生产销售;管理系统

一、系统开发背景

大唐同舟科技有限公司作为大唐国际下属燃煤火电厂粉煤灰销售、固体排放物综合利用的归口管理单位，承载着大唐国际火电产业的一个独立且重要的生产环节。在传统的工作方式下，受限于技术条件，其经营管理存在着如下一些主要障碍。

（一）分布地域广、下属机构多。同舟公司目前业务涉及到大唐国际下属的20家火电厂，遍布全国各地，若以传统方式管理，时效性和宏观调控能力较为低下。

（二）业务量巨大、工作效率低下。现代化的燃煤火电厂一天产生数千吨粉煤灰，销售业务数十甚至上百车次。如此巨大的业务量全部依靠手工录入、手工计算、手工管理，其所产生的业务处理效率问题不可不虑。由于粉煤灰销售业务本身的特性，工作中可能存在着压磅线、错帐、漏帐、赖账、丢灰等一系列问题，都可能造成企业资产的流失和管理上的混乱。

（三）管理不到位、易出现管理真空。在传统工作方式中，所有业务依赖于单据的手工录入、数据手工计算、报表手工汇总来完成，很多先进的管理理念无法有效实行，数据计算量大，造成数据统计不及时、不完整、形成监督漏洞和管理真空。

如上所述，对于同舟公司如此庞杂的一套业务体系，必须依赖于先进的计算机网络信息系统实现一套完整的业务支撑平台，才能够有效达到精细管理、规范操作、监管有力、高效运转的更高水平管理目标，生产销售管理信息系统的实施和应用刻不容缓、势在必行。

二、系统目标

（一）多业务综合管理平台。本系统应包括以生产管理业务、市场销售业务、综合信息业务为主的多项业务领域。从业务链最末端的磅单录入，到最核心的汇总统计报表分析，全部实现信息化管理，实现同舟公司完整集成的综合业务管理平台。

（二）多组织业务协同平台。采用大集中式设计理念，应用范围包括同舟公司总部与下属各个分支机构。公司本部与各下属分支机构统一使用同一套服务器、同一套软件系统，形成全口径统一管理的协同业务平台。

（三）全口径数据集成平台。数据范围涵盖多个门类、多个部门、多个专业，且与大唐国际安全生产系统、大唐集团生产系统、燃料系统、大唐国际SIS、各厂SIS等各相关信息系统实现数据共享、业务集成，形成全口径统一管理的数据集成平台。

三、系统构架

（一）构架设计。设计思路：公司本部与各下属分支机构共用一台应用服务器与数据服务器，所有组织的业务在同一套软硬件系统中运行，各厂无需另置服务器和数据库，上下级数据不需要同步，在同舟公司本部形成全口径统一管理的数据集成平台。网络设计：系统服务器可部署于同舟公司本部机房，整套系统将运行于大唐国际广域网环境下，各下属分支机构可使用各电厂现有的大唐国际专线或VPN连接访问本系统。

（二）系统关系。各火力发电电厂机组运行状况、输灰储灰等设备实时数据首先接入电厂SIS，然后再从各厂SIS上传至大唐国际与同舟公司生产销售系统。大唐国际燃料系统中的燃煤量、灰份等数据，大唐国际安全生产系统中的发电量、实时负荷、公告等数据同步接入到同舟公司生产销售系统中，以用于系统中生产量预测、生产计划等功能的实现。

四、系统总体设计

（1）综合管理系统主要包括：新闻库、文档库、通知、通讯录等子模块。（2）计划统计系统主要包括：统计报表与分析、统计台账、计划管理等子模块，此系统数据实现自动采集。（3）生产管理系统主要包括：生产量分析、处置量分析、生产合同管理等子模块，自动计算各分支机构的计划生产量，自动汇总统计实际生产量，出具报表，并进行偏差分析。（4）市场销售系统主要包括：销售报表与分析、销售合同管理、客户管理、销售管理等模块，对销售管理流程进行全面管控。（5）系统管理系统主要包括：组织管理、人员管理、岗位管理等，对整个系统的基础数据、系统信息、系统设置进行管理。（6）磅房管理系统主要包括：磅房工单的录入与管理、汽车衡自动取数据、视频监控自动拍照、

IC卡管理等，本子系统部署于各分支机构的磅房。（7）设备监控系统：数据采集、数据传输、实时监控、报表与分析等，从相关系统采集有关数据。（8）数据接口：主要开发数据接口程序与大唐国际安全生产系统、大唐国际燃料系统、各厂SIS等系统进行数据通讯。

五、系统优势

（一）开发维护成本低。节省软硬件资源，便于维护使用。大集中式的系统架构使得公司本部与所有分支机构可共同使用同一套服务器（包括应用服务器和数据服务器），各分支机构不再需要单设自己的服务器和数据库，相比两级管理方案既节省了重复的软硬件投资又更加便于使用和管理维护。

（二）数据集中共享，业务动态关联。各部门和各分支机构的业务数据集中管理在同一台数据服务器中，形成统一数据平台，数据完整全面，便于共享。

（三）强制操作规范。若在各厂选用磅房管理子系统，本系统可在磅单的录入上进行强大的规范性约束。此一系列措施有效的保证了系统关键数据的真实、准确、有效，强化了业务操作的规范性，降低了人为因素的影响，同时又极大的加快了数据录入的速度，让系统变得更加简单好用。

六、系统开发技术

（一）技术目标。本系统的开发目标不仅仅是要完整的实现用户所需要的各项功能需求，还要能够开发出尽量符合用户使用特点的软件，量体裁衣，力求能够为用户的实际工作带来真正的方便。作为一套完整的信息系统解决方案，本系统在设计开发时除了需要考虑到计算机信息系统通常所要求的实用性、易用性、先进性、可扩展性等重要因素外，还应当特别重点考虑研究的是系统的安全性、稳定性和可靠性。

（二）技术体系。本系统的主系统使用纯B/S（浏览器/服务器）模式进行开发，任何网络连通的计算机打开浏览器输入用户名密码，就能够登录访问，无需任何设置，无需安装、维护任何客户端程序。

由于需要访问IC卡读卡器、地磅、DVR（硬盘录像机）或摄像系统，本系统的磅房子系统使用Smart Client（智能客户端模式）模式进行开发，需要在磅房计算机安装.NET3.5组件（Win

dows Vista以上版本自带），磅房客户端程序的版本可自动更新无需手动安装和维护。

开发项目所用技术领先，有效的保证了项目生命周期能够尽可能的得到延长，为用户提供持久稳定的高质量服务，可以有效降低信息系统的整体拥护成本。

4.公司会议、每周例会管理制度 篇四

第一条 会议组织

1、公司会议：公司全体员工会，由经理组织召开。

2、部门工作会议：各部门召开的工作会由各部门主管决定召开并负责组织。

3、接待会议：一律由综合部组织安排，相关业务部门协助做好会务工作。

第二条 会议安排

为避免会议过多或重复，公司正常性的会议一律纳入例会制度，原则上要例行规定的时间、地点、内容组织召开。例行会议安排如下：

1、经理办公会

研究、部署公司工作，讨论、决定公司重大问题。

2、行政事务会

总结评价当月经营、行政工作情况，安排布置下月工作任务。

3、部门主管以上会（或公司员工会）

总结上期（一周、一月、半年、全年）工作情况，部署本期（本周、本月、半年、新年）工作任务。

第三条 会议布置

1、根据公司会议内容、人员安排以及重要程度，实施会议布置。

2、会议室应做到清洁卫生。

3、室内如有植物，要保证植物干净、无尘、无黄叶、花盆洁净。

4、布置力求整齐、美观、效果良好。

每周例会制度

第一条 公司例会每周举行一次，由经理主持，部门负责人参加。会议主要内容。

1、传达有关重要文件、指示精神；

2、各部门主管汇报一周工作情况，以及需要提请经理其他部门协调解决的问题。

3、由经理对本周各部门的工作进行总结，提出下周工作要点，进行布置和安排。

4、其他需要解决的问题。第二条 注意事项

1、按时参加例会，原则上不准请假，如有特殊情况，须经部门主管同意。

2、参加会议者要畅所欲言，各抒己见，允许持有不同的观点和保留意见。但会上一旦形成决议，无论个人同意与否都应认真贯彻执行。

5.房地产公司项目管理例会制度 篇五

目的

对在建项目的进度、质量、投资实施控制，提高工作效率，加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设过程中实际存在的问题。范围

适用于项目部例会管理工作。职责

项目部组织各类型例会，相关部门配合。工作程序

1、项目部例会的类型

（1）项目部内部会议，分为晨会、周例会、月例会。（2）项目部对外会议分为例会、协调（调度）会。

（3）项目部专题会议，分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。

2、项目部内部会议（1）晨会

①也称作“班前会”，每个工作日上班开始时召开，由项目经理或委托相关人员主持。

②晨会主要内容是小结昨日工作，布置当天工作，提醒项目部当天的重要事项。③晨会一般控制在15分钟以内结束，由各与会人员自行记录。（2）周例会（2）周例会

①周例会于每周三上班开始时（或周二晚上）召开，由项目经理主持，当天的晨会不再单独召开。

②周例会主要内容是总结上周工作，布置本周工作，提醒项目部本周的重要事项，解决一周来存在的问题。

③周例会一般控制在30分钟以内结束，记录由项目部资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。（3）月例会

①月例会于次月初择日召开，由项目经理主持。

②月例会主要内容是总结上月工作，布置本月工作，提醒项目部本月的重要工作事项，解决工作中存在的主要问题。同时，进行上个月项目部人员绩效评价总结，指出绩效改进的重点。

③月例会一般控制在1小时以内结束，记录由资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。质检研讨会，月末9：00到12：00，不定期举行专题例会

3、项目部外部会议

（1）监理例会（工程协调会）

监理工程协调例会是建设监理制的具体要求，主持人为监理单位的总监理工程师或总监代表。监理例会的召开时间由项目经理与监理单位总监理工程师协商确定，一经确定，一般不得随意更改。

（2）监理例会的组织由监理单位项目监理部负责，包括会议签到、会议记录和会议纪要的整理，会议内容的落实。工程临时协调、专题会议会（3）遇有开发项目发生重大事项，需要与施工单位、监理单位、材料设备供应商、设计单位等有关单位进行协调、协商处理某些事项时，项目部可以组织临时工程协调会或者专题会议，通知有关单位派员参加会议。根据研究事项的需要或牵涉到造价调整的，须通知成本可核算部、合同管理部、公司有关领导、有关部门参加会议。

（4）工程协调会由项目经理主持，资料员负责会议记录，并请各与会人员签名确认。如在会议上形成决议时，应在会后整理形成“会议纪要”，送有关单位签收。会议记录、会议纪要应妥善保存，以备查阅。（5）监理例会、工程协调会可经协商同时举行。

4、例会事项的跟踪落实

为了确保会议的效果，对于在各类会议上形成的决议，项目部必须予以跟踪落实，并要求有关单位在下次例会上，明确说明上次例会中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。

属于监理单位跟踪落实的事项，项目部应督促监理单位行使其职责，做好会议决议的跟踪落实工作。

5、会议事项跟踪落实情况纳入相关责任考核，会议决议跟踪落实表由项目经理签字后交项目管理部，汇总上报相关监督考核部门及领导（运营管理部、行政人事部、工程副总、常务副总、总裁、董事长）

6.如何有效地组织销售例会 篇六

销售例会是指销售机构定期举行的会议，用于交流销售经验，解决销售中所遇到的问题及激励销售人员的一种方法。

有效地组织销售例会，是一个团队经理必须会做的一门“功课”，同时，也是团队经理作为一个管理者、领导者必须掌握的“基本功”。有效的例会不仅会让营销团队富有效率、充满激情，而且也便于营销部门制定的方针政策更迅速、更及时地准确传达，因此，销售例会能不能有效召开，对于凝聚团队士气，打造团队的执行力，至关重要。

会前的“热身”与准备

开销售例会要不打无准备之仗，“凡事预则立，不预则废”，团队经理要有效地组织和召开销售例会，必须要明确以下几个问题：

1、确定召开例会的必要性。即本次销售例会有没有必要组织召开，它的召开对于团队会有何激发和影响？

2、确定销售例会的目的性。即销售例会的召开，要有清晰的目的性，也就是要明确销售例会举行的目的和意义在哪里？它的召开要达到什么样的目标？

3、确定例会的主要议题。即例会要解决哪些问题，是探讨和分析市场，还是回顾和展望以往工作；是“脑力激荡”激发团队智慧，还是“诊断市场”借以解决遗留问题？销售例会的议题确定很重要，因为，它主导着例会的方向，使例会的针对性更强。销售例会只有明确了清晰的主要议题，在例会召开的过程中才不易跑题，才能在预定的议题范围内，顺利达到预期的效果。

4、确定例会的召开时间和地点。即销售会议议题与内容确定后，通知销售人员举行例会的时间和地点，同时还要公布公司的销售例会纪律，比如，不准迟到和早退，不准无故请假、要进行充分的会前准备等等。

5、准备必要的会议资料和设备。即在例会举行之前，要把所需的销售报表、月度总结、各种表格等资料、投影仪、记录本等，准备齐全，避免由于缺少设备而使会议推迟或中断。

团队经理只有明确了以上五点，才能在举行例会时，有的放矢，有备无患，从而胸有成竹，避免因为准备不充分而“临时抱佛脚”现象的发生。会中的主动与掌控

正式的销售例会开始后，作为主持人的团队经理还必须在会场做好以下几项工作：

1、把握好销售例会的时间。销售例会根据内容和目的的不同可以分阶段来召开，但每一场销售会议的时间最好不要超过1个小时，因为过了一个小时后，人的注意力会逐渐减弱，从而影响销售会议的质量与效果。

2、销售内容要简明扼要、切中要害。即例会的议题要与营销员的利益息息相关，要是营销员关心和重视的。销售例会的内容一般包括以下几种：

1、当月销售目标达成情况及其分析；

2、次月销售目标的分解与下达；

3、市场竞品表现及其趋势分析；

4、次月销售政策的制定和宣导；

5、当月及次月奖惩措施或结果的公布；

6、互动、沟通培训，比如成功经验分享、角色扮演、脑力激荡等等。通过优化会议内容，从而吸引营销人员的注意力，以便更有效地把整个销售例会推向高潮。

3、注意会议的组织形式。有些销售例会之所以不受欢迎，除了主题不明，内容冗杂外，恐怕就与那种死气沉沉的会场气氛、一言堂式的会议形式有关，因此，销售例会要想有效召开，团队经理就要讲究会议的互动性，即在销售例会过程中，注意发挥现场营销员的积极性，通过共同参与，大家一起来把例会开的圆满成功。

4、会议中异议问题的处理技巧。团队经理主持会议的一项重要技能就是要能控制现场，知道在有人持不同意见、有人在交头接耳、有人在打瞌睡、大多数人在保持沉默时，作为主持人，应该采取哪些措施，既让现场不冷场，同时又能让相关人员有台阶下，促使销售例会顺利按流程进行。

团队经理在召开例会时，只有对例会过程有效地灵活掌控，及时“化干戈为玉帛”，并能够巧妙地对例会内容进行各种形式的宣导和灌输，时刻洞察与把握现场的“风吹草动”，才能真正地占据销售例会的主动权，使销售例会向着既定的目标顺利实施与推进。会后的跟踪与落实

很多销售例会之所以没有效果，有时并不是会议的内容不好，在很多方面，往往都是因为会议议题非常精彩，但例会中提及的内容、确定的事项没有人跟踪与落实而已，因此，销售例会要想圆满而有效果，作为团队经理，就必须讲求会后的“秋后算帐”。

1、会议一定要有会议记录。团队经理组织召开例会，一定要找人专门记录。一份完整的会议记录包括以下几点内容：A、会议的主题，即会议要表达的主题思想。B、会议的时间，即会议举行的日期、时间。C、会议的地点，即会议是在哪里举行的。D、参加和出席人员，他们是会议的当事人或见证人。E、例会的议题，即例会当中所宣导和传达的主要内容。F、会议决议，即会议达成一种什么样的决定和共识，完成了议题中的哪几项？

2、会议结束后，务必要签字确认。销售例会结束后，作为团队经理一定要让参加会议的所有营销人员针对会议的结果与达成的共识，也就是会议纪要签字确认，会议纪要一般包括：达成事项，完成时间，责任人、考核标准等内容，只有让与会人员“签字画押”，此次会议内容的落实才有依据，当事营销员才能有一种急迫感、压力感。

3、确认的东西一定要落实兑现。对于例会中最终签字确认的会议纪要，一定要跟踪落实到底，杜绝那种“光打雷不下雨”或“雷声大，雨点小”的“半截子”工程。只有对例会中形成的决议严格奖惩，注重落实了，以后所开例会才能被越来越引起重视，越来越有效率和效果。

销售例会不能如愿进行的原因

1，没有明确的会议主题，或者会前、会中都没有让参与者能够充分理解主题； 2，时间安排不当，在多数与会者疲倦的情形下召开而影响效果； 3，发言杂乱，主持者又没有及时理顺，造成最后离题万里；

4，分议题的时间分配不当，造成主次不分，该重点讨论的没有讨论，把时间过多的浪费在次要或不重要的问题上；

5，对重点问题，组织者（团队经理）没有形成明晰的判断，造成没有结果的反复讨论； 6，团队经理总结性、倾向性发言前置，导致下属无从讨论；

7，资料、数据或其他辅助信息准备不足，使讲话缺乏说服力，影响经理的威信； 8，形式盖过内容，无关的花絮、铺垫、演示影响了大家对主题的理解； 9，批评方法不当，造成受批评人员当场有过激反应，使会议中断； 10，会议室烦躁的周边环境影响了与会者的专注；

11，没有明确会议起止时间，或者过分延长结束时间，形成疲劳战，时间越长，会效越差；

12，会议频繁或无常，让下属失去耐心与期望，造成“人在心不在”，自然也就不会热心参与讨论；或者重要的相关人的缺席，更是大打折扣；

13，个别“调皮分子”的负面影响，并且没有得到及时制止；

14，为了活跃气氛，穿插了一些典故或案例，结果回到正题的时候，一看，时间又不多了；

15，会议现场有无关人员或利害关系人员在场，从而影响讨论的深入（如经销商人员，当然，有的销售会议是需要他们参加的）；

16，会议中出现了无关的高级领导，结果成了单一的汇报会、部署会； 17，在会议中前期散布会后的聚餐、出游、娱乐等信息，造成新话题的干扰与分心； 18，问题讨论到僵局，自己无法定夺，就草草转到下了议题。组织高质量的销售例会

1，利用公司网络或其他叫交流平台，做好会前互动、热身等先期沟通； 2，严格执行会期、会时，尽可能的在预定时间完成会议程序；

3，确定合适的助手，帮助自己辅助演示、数据查询、材料分发或观点重申等； 4，请外部客户走开，关系再亲密也不行，这不是开客户恳谈会； 5，把最重要的问题放在前面说，并且要当众强调它； 6，议题不要太多，不要指望一次会议能解决很多问题； 7，自己要为这次例会定一个调，不要喜怒无常；

8，团队经理自身的发言，应先按照预定腹稿，不应被具体、偶然的事和人打断、变化；造成观点不明晰、指导不系统；

9，对主要发言的部门、分支、小组代表能够会前沟通，达成一定共识； 10，不必事事民主，你是经理，再民主，你也要负最大的责任；

11，布置不下的任务，说服不了的下属，暂放在后边，让“先进班组”先表态； 12，对销售指标进行分析、分拆时，遇到疑义反对，能够当场定夺的，不要拖到会后； 13，任务或指标告知下属后，一定要他们确认！

14，某类问题复杂且集中，不能及时解决的，可说明另定近期，不要胡子眉毛一把抓，急于求成求全； 15，焦点问题不要回避，会中和下属的任何一次对话都应有一个肯定的结果（你也要要求他这样，否则，下属就有很多理由达不到你所要求的目标）；

16，不要一味追求会议的热烈与活跃，解决问题是最终目的；

17，如果你相信你在下属心中的威望与信任度，就没有必要让下一层的邻居也听到你的喊叫，以至把”物业“招来；

18，记住：你讲话的时间不要超过一半，最好控制在三分之一，并且是在重要的时段，不要“一言堂”；“会议”不仅仅能表明观点、部署任务，而且能发现问题！如果全是你讲，新问题永远不会发现。19，不建议在没有打”预防针”的情况下，批评具体某人；

20，时间超过1小时的会议，要安排一次“中场休息”，正好你也可以侧面听一下反映；

21，可能因为你是大忙人，很多下属只好利用开会的时机，填送报销单；你应该拒收，给他们另定一个统一时间，让内勤转交也行；

22，做好会议记录，变化了的时间、地区、责任人、目标量等要形成纪录；

23，会议中产生重要安排、计划的，要形成决议，下发到相关人，特别是没有与会的相关人； 24，会议后期，团队经理要回顾一下会议预定主题是否落实完备，以防遗漏；

25，会后1-2天，听取一些有代表性的部门、人员的意见，你要主动，这样才有利下次改进。销售例会的误区

1、销售例会不是培训会

很多经理人在组织销售例会时，总会把销售例会开成培训会，在销售例会上做一系列的培训，原因很简单，就是想提高会议效果。

案例：国内一家销售额过10亿元的保健品企业，为一个新产品成立了专门的事业部，引进了很多管理与市场执行人员，都有一定经验，在培训方面也很有心得。由于是新组建的事业部，他们对于业务人员的培训也是非常在意的。每一次销售例会都会有一场培训。他们的销售队伍的整体水平在提高，可是销售过程中暴露出来的问题却在一点点积累，销量没有提升，人员流动性却加大了，每一次培训都是新人多，而老员工在不断减少。分析：培训解决的是人员能力提升的问题，是需要长期进行的一项工作，例会解决的是销售过程中需要解决的问题，就好像是远水与近水的关系一样，培训解决不了当前销售中的问题，所以培训会替代不了销售例会。

2、销售例会不是誓师会

销售例会也需要鼓舞一下一线将士，可是很多时候会议主持人把整个销售例会开成了誓师大会，表面上看会议开得非常好，大家信心十足，可是到了战场上没几天，上个月出现的问题又出现了。

案例：某创业人员白手起家，依靠自己的苦心经营，手下有了近100人的队伍。创业之初，他亲临一线，把所有问题都在刚刚发生之初就解决了。可是，队伍壮大了，一些管理人员也多了起来，他没有更多的时间到市场一线去，就在每月的销售例会上解决上一个月所遇到的问题。由于他是市场实操出身，对于一线员工的士气非常重视，每一次销售例会上，他都会给大家通报一下好消息，借以鼓舞全员的士气，市场经理们也被这些好消息所激励，把所有问题都当成了自己可以解决的事，不去麻烦老总，自己回去解决。于是，形势一片大好。每一次销售例会通报的都是好消息，时间一长，大家养成了一个习惯，报喜不报忧。因为讲自己的问题，总感觉显得自己*，所以，一些本来可以在萌芽状态解决的问题最后酿成了大问题；一些经理养成了自以为是的作风，好像自己已经是一方诸侯，所带的队伍却人心涣散，没有一点战斗力。分析：誓师会是为了鼓舞大家的斗志，可是经常开誓师大会，就会把会议变成喊口号的会议，甚至成为腐败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的，但是绝对不能把这作为会议的主导内容。

3、销售例会不是牢骚会

销售例会是解决销售过程中遇到的问题的，市场经理们也十分明白，一些经验老到的经理们非常珍惜这个机会，每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题。如果总部或者经理们对于这些问题不去解决，时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视，或者是上级领导没有能力，每一次会上都会发一些牢骚，销售例会变成了牢骚会。

案例：某公司的营销总监王总是该公司高薪挖来的，为了做好工作，他带来了以前的同事。由于大家以前是同一个战壕的战友，每一次销售例会大家都会实话实说，把市场中出现的问题罗列出来。可是，几次例会上提出的问题没有得到妥善的解决，经理们的牢骚就开始多了起来，一到销售例会上就会有一大堆的牢骚，不再去反思市场中存在问题的真正原因。会中大家一起发牢骚，会后没有任何措施，销售一直徘徊不前。最后的结果是王总不得不离开这些以前的战友。

分析：牢骚是应该发的，毕竟有一些市场问题不是市场经理或者业务员自身就可以解决的，总部也许因为其他原因而没有去处理。一线的将士们在外面很辛苦，经常受气，就好像孩子在外面受了委屈，回到家里总要向大人诉苦，从大人那里找到安慰，这种安慰不一定就是帮助他解决问题，一种承认与鼓励也许就可以让他们感到欣慰。所以，例会上不怕有牢骚，最关键的是对这些牢骚做什么样的回应，是不管不问还是解决了根源，解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。

4、销售例会不是批判会

每一次召开销售例会，总是有一些经理不愿意去，原因就是他的销售业绩不好，怕回去受到批评，而销售业绩好的总会提前到，期望受到更多的表扬。事实上，很多公司的销售例会常常开成批判会。

案例：某公司每月都会召开一次销售例会，每一次会议后都会有一个或者两个市场经理受到一定的处分，销量好但存在问题也会受到批评。时间一长，销售例会成了述职会，每次都是喜讯加喜报，销售例会成了一种形式。公司为了了解市场问题，只好从总部派人去各市场调查。由于总部经常有人到市场，也给一些别有用心的人留下了可乘之机，经理的小报告经常会出现在总经理的办公桌上，人事斗争也多了起来，很多很有才能的经理只能“改嫁”他人，或者到了竞争对手那里，或者去了其他的企业。

分析：销售例会开成批判会是一个不正常的现象，会议开得人人垂头丧气，斗志与自信全无，不但不能解决问题，而且只会使问题不断增多。其实出现这种情况的责任在于会议的主持人，销售例会不是批判会，而是一个分析问题、解决问题的会议，一旦销售例会上发现不了问题时，不是形势一片大好，而是有更多的问题出现了。给销售例会一个正常的发言渠道，这是提高会议效率和成效的基础。

销售例会的意义：

7.公司销售例会管理规定 篇七

关键词：石油销售分公司,全面预算管理,提高,策略

对于石油销售分公司来说实行全面预算管理可以有效提高企业的管理能力。在21 世纪,全面预算管理通过对石油的开采、提取、运输、销售等过程的全面控制,最大化的实现公司可持续发展和利益最大化的目标。但是实际情况中,销售分公司对全面预算管理这一系统的使用并不灵活,仍存在一些管理问题,所以改善石油销售分公司的全面预算能力是十分必要的。

一、石油销售分公司的全面预算管理现状

(一)公司人员对预算编制认识不清

石油销售分公司作为一个销售处,其本身有着这种自己的专业销售人员,但是工作人员经常将预算编制视为财务编制。因此在全面预算管理执行的过程中,除了财务部门,其他的像销售、运输部门都很少参与,这也降低了全面预算管理的科学性和全面性。同时在进行预算编制时可能会出现两种情况:第一种,分公司管理人员故意夸大实现目标所需的资源,为了获得更多的资金投入;第二种,上报预测资金时故意将部分缓解所需的资源数目减少,主要是为了得到上级的奖励。这两种情况的发生都将会给全面预算的执行带来困难,同时对公司的经营也将造成一定影响。

(二)预算成本控制管理不严

销售分公司为了提高利润率都会对项目进行成本预算,但是完成项目之后进行对比的话总会出现实际差,长期下来就会对公司的发展带来影响。资源配置不合理就是一个原因。公司的人员任务分配不合理,使得部分人员工作量较大,而有些人则无所事事,只是在空享工资,这也是一种资金浪费。还有就是原材料的浪费,采购部门不能根据市场需求合理进行采购。这些都是造成实际成本比预算成本高出太多的问题所在。

(三)预算监控与预算执行过程不一致

在全面预算管理中目标成本处于核心地位,但是公司常会因为要建设多重考核指标而忽略其重要性。在公司应将工资奖励与考核挂钩,但是如果公司本身的发展有限的话,设置的考核指标也是不起作用的。公司的项目资金投入以后,下层执行人员只享有收益权而没有运行权和结算权,所以很难对下层人员进行考核管理。另外公司的资金运行基本由管理者掌握,而下级没有权利过问资金的使用情况,在这种情况下很难使预算监控落到实处。

(四)预算编制方法不丰富

国内的石油销售分公司普遍使用增量或减量的方法进行预算编制,这种方法本身具有一定的可取性。它使用时较为方便给预定的预算指标留下一定可变化的空间,另外这也是在间接承认历史水平的合理性。但是这种方法带有严重的主观性,无法使公司达到提高管理水平的目的。

二、提高石油销售分公司全面预算管理的策略

(一)提高公司人员对全面预算管理的认识

公司全面预算管理之所以施行的不顺利,主要原因还是因为公司人员对全面预算管理认识的不够深入与透彻。因此我们首先要落实以全面预算管理为经营理念的观念。各级管理人员不断提倡实行全面预算管理并积极开办职员教育培训,增强他们对全面预算管理及其实施的具体过程的了解。而管理人员更应该以身作则,经常深入基层了解全面预算管理的实行情况,加强与员工的沟通。只有全公司上下一心实行,才能获得全面预算管理的成功。

(二)改进全面预算编制,使之更加科学化

预算程序的合理性很大程度上决定了预算编制的科学性。传统的预算程序方式有自上而下模式、自下而上模式和上下结合模式。自上而下模式就是由上级管理者确定目标预算,下级只能服从此项目标,这种方法很大程度保证了公司的长远发展利益,但是具有片面主观性;自下而上则相反,但是也有可能因为下层的作假影响公司发展;所以最好将两种方式结合,这样可以增加上下级工作人员的信任,有利于全面预算管理的执行。当然公司还可以创新发展适合自己的预算编制方法。

(三)重视目标成本的控制

全面预算实行的重点就在于对目标成本的控制,其目的是为了实现公司的可持续发展目标。因此公司应在发展的不同阶段制定合适的全面预算计划。例如在成长阶段实行差异化销售,在成熟阶段就实行顾问式销售,而在扩张阶段则要实行品牌销售。在每个发展阶段,公司都要分析市场需求以及原料的价格浮动,明确各部门的工作职责来进行对目标成本的控制,尽量减少不必要的支出,以实现公司利益最大化的目标,间接确保公司职员的基本利益。

(四)加强预算监控,提高全面预算管理的实效性

全面预算管理过程中的预算监控可以及时发现执行过程中存在的问题以及监督促进计划的实施。为了强化预算监控可以将其与检查、调查和审计结合,对执行过程中检查出的问题组织相关人员进行调查,公司也可以成立专门的调查小组进行核实。同时可以将预算执行情况纳入审计部门,定期或不定期的进行审查以确保预算执行的准确有效性。另一方面为了使员工对预算监控有一定积极性,可以将监控结果与考核奖励挂钩,对表现良好且考核情况较好的员工或部门进行奖励。通过这种方式也可以充分调动员工的工作动力,加快预算管理的执行,缩短目标实现的时间,减少资源的使用,最终提高公司的利润。

三、结束语

在激烈的市场竞争中公司要想获得更多的进步就要严格执行全面预算管理。全面预算管理通过对公司的管理结构、业务进行、资金流动、人事调动的系统的管理,使公司所有的资源都用于实现公司的最终战略目标。而且预算管理中的监控考核机制等都是辅助对目标成本的控制,使公司以最少的支出而获取最大的利益。

参考文献

[1]李啸豹.中国石化长岭分公司全面预算管理研究[D].湘潭大学,2009-03-15

8.销售考核如何兼顾公司利润 篇八

销售经理问自己的上司：“公司考核什么都无所谓，我们只想知道在新考核政策下，我们的收入比之前是增还是减?”

上司：“不接受公司制定的利润考核，就意味着没有收入!公司没有利润，你们的收入如何保证?”

销售经理：“公司已经给销售部下达销量和费用的考核指标，如果再加上公司利润目标这种不是一个部门就能控制的考核项目，对我们不公平。”

上司：“公司利润的实现确实涉及诸多部门，但明年之所以要考核这个项目，目的就是增强大家的赢利概念，避免销售工作的短视行为。”

企业一旦进入追求赢利的经营阶段，高层管理者首先想到的就是把利润作为基本项目，列入到现有的销售考核模式中，细化销售考核，以期降低营销成本。

但企业的经营利润与销售考核的关系到底有多密切?销售考核是否应该作为独立的命题，承担破解企业利润逐年下降的责任?

不要把利润目标简单地分解到销售考核上

销售考核，应该考核什么?

有人提出，应以对企业最有利为原则，不能只强调销量这一个指标；

有人建议，采用既有定量指标又有定性评估的双重销售考核模式；

有人认为应该增加对市场占有率的考核；

有人强调客户满意率；

有人则觉得应该将销售人员的收入单列出一部分，与公司整体赢利状况挂钩……

这些观点也许高估了销售在企业中的地位。他们把销售误作营销，把原本属于战术层面的事提到战略层面，把销售责任当做企业责任。

要知道，当期利润实现涉及企业内部资源配置和外部竞争变化等诸多因素，接受指令执行任务的销售人员是没办法直接对企业利润负责的。

有人会问：有些销售人员为了完成销售任务，采取各种手段，甚至不惜损害企业的整体利益或形象，这类问题如何解决?

我们的回答是：那些行为不是因为考核制度不完善才产生的。考核制度不能代替诸如培训、监控、奖惩等管理手段。即使在同一个管理制度下，有些人会兢兢业业、克己奉公，有些人也会投机取巧、损公肥私。

考核销售人员，必须考虑考核目标的直接性、可实现性与可衡量性，将考核重点放到需要销售当期完成的项目落实率上。这其中当然要结合企业的远期规划，但不能是对企业最终目标做简单、粗暴的分解。

1．直接性：围绕销售人员的工作结果设置考核目标。比如，销售数量、销售金额、费用率、新增有效客户数等等。(销售人员应该做出什么成果)

2．可实现性：根据实际基础条件，设置考核目标。比如，某品项终端占有率去年是第三名，今年要求上升到第二名。(销售人员可能达成的结果)

3．可衡量性：在可测评条件下设置考核目标。比如；在有记录的历史数据上提高某某项目的增长率。(参照什么)

因此，没有完整的考核体系，销售考核常项中最好不要增加诸如团队归属、工作态度、创新精神、学习动能、忠诚度等等无法数据化的定性内容。

销售考核如何挂上利润

定性内容无法考核，不意味着销售考核可以逍遥于赢利压力之外。那么应该如何设计呢?

资源配置首先要公平

企业赢利是资源投入的产出结果。难道资源投入越少，经营成本越低，赢利机会才越大吗?难怪总有销售人员抱怨自己的企业：既要马儿跑得快，又要马儿不吃草，整个儿就是守财奴。

资源投入力度，多数情况下将决定市场产出，而市场产出又决定销售人员的业绩考核结果，因此资源投入是每个考核体系下的销售人员最热衷于追逐的对象。

资源总是有限的，因此资源配置的公平性尤显重要。当销售人员因不公平而放弃追逐资源投入时，考核已失去意义。

间接考核

销售考核无法直接考核赢利，但在制定考核指标时，可以把实现企业利润的因素考虑在内，通过指标的完成，保证企业赢利。

比如，增加高毛利产品的销售目标，超出目标考核基数，加大奖励的额度；调任市场后仍保留一年考核的政策(限制透支市场行为，避免破坏公司赢利基础)。

权衡短期业绩在总收入中的比重

考核结果既决定销售人员收入的多寡，也是职位升降的重要依据。假若短期的业绩考核比重较大，销售人员极有可能先考虑个人得失，后考虑企业利益，对公司长期发展未必有利。企业需要根据自身发展阶段，设计销售人员考核部分在其总收入中的比重，避免长期发展与短期利润的矛盾。

比如，每家公司都会有这样三种销售人员：

A总是全力以赴，对自己所辖市场的工作认真、负责，但每年的目标考核总是或多或少差一点。

B总在控制销售节奏，尽管他所在的市场潜力不错，但他从不让销售超过考核目标数，甚至会在最后阶段限制客户进货。这样做是为了来年的考核目标不至于上升过快，每年都能够轻轻松松拿到考核奖。

C的运气不错，不是考核目标不高，就是外部环境变化，无需用力，销售就会自动加倍上升。

如果考核项目设置时不区别对待这三类销售人员，那么这次考核极有可能失败。

如何认定某销售人员属于以上三种人中的哪一类，笔者建议采用“360度评估法”。至于区分之后，如何“设计销售人员考核部分在其总收入中的比重”，我们建议由管理层依据队伍结构自行调整。

像A类人的绩效考核方面，把目标考核的数字指数权重降低一些，增加一些描述性的考核项目，比如团队建设、客户满意度等等，而B类人的绩效考核要注重数据细节，比如考核期末的发货节奏与常规状况比较，在计划设定时就给出时段频率要求；C类人的绩效考核责任不在其本人，而是管理者分配科学性问题。

有限考核，无限激励

从制度上激励销售人员采用不违背企业明文禁止的方式或方法，最大程度地为企业争取利益。考核的主要目的是激发员工动能，提高工作效率，而不是降低工资标准。员工所获收益不应该小于未进行考核前的收益。

因此，可以在不涉及竞争机密的前提下，优先向各级销售人员明确企业未来几年的赢利目标，以及与之匹配的支持、培训、考核计划，使个人的发展计划与公司发展计划相吻合，最终达成价值观的一致性。

案例说明：SG公司销售系统的三级考核体系

SG公司(化名)从2002年开始对销售人员采用三级考核体系，即目标管理、绩效面谈、主动性和领导能力考量。

目标管理阶段

主要考核对象：基层销售人员(客户代表、客户经理)

指标①：销售目标＝上一年度销售量×(1＋地区GDP增长指数)×(1＋市场发展指数)。其中，市场发展指数

由公司市场部根据统一规划制订，与区域市场的品牌影响力、市场占有率、竞争态势有关。(注：对于先款后货的公司，不存在回款要求)

指标②：费用执行计划率，计划费用＝上一年度费用＋增长投入费用[销售同比超出部分×(上一年度平均费用率＋3％)]

绩效面谈阶段

考核对象：中层销售经理本阶段包含的主要内容：目标管理考核数值(权重40％)综合项目(权重60％)①个人成长计划——年初由上级主管、人力资源主管和本人拟定当年受训计划，按项目完成个数／计划总数(权重20％)。

②日常管理执行率——各类报表完成率、考勤等行政事务执行情况(权重20％)。

③所带团队绩效——下属目标管理考核结果平均分、客户满意度等(权重20％)。

④诚信行为(权重20％)。

⑤；560°评估——由人力资源部完成其下属、主管、平行单位同事对其本人综合评价(权重20％)。

主动性和领导能力评估阶段

考核对象：公司重点培养的基层客户经理、销售部中高层经理

薪水调级和职位提升必须经本阶段。主动性评估——公司不讲求员工的绝对忠诚度，但员工主动负责的态度极为重要。凡是工作态度积极主动的员工优先于能力突出者，获得更好的薪水和职位。

领导能力评估——这是公司能否持续赢利的关键所在，领导能力不仅涉及团队成长，更关系到资源是否有效配置，运营成本能否安全、可控地降低等等维系公司未来发展命运的重大问题。

销售考核不可独立存在

一位资深的跨国企业人力资源总监说，赢利是企业的终极目标，但企图通过绩效考核一个项目就完成赢利使命，是不理智的。我们必须通过建立为企业赢利而工作的管理文化，让每个员工从心底里自发地为企业赢利贡献力量。

销售考核好比是现代企业赢利系统管理树的一个小分枝，不可能独立承担破解企业经营利润逐年下降的责任。这涉及一个问题：我们的企业是不是已经完成足够的销量基础，是不是有条件和能力提前进入精细化管理阶段?

我们还要思考：无销售考核的被管理者是不是不关心企业赢利状况?销售考核是不是保证被管理者对企业赢利的重视?

只有能够真正回答上述问题的企业，才能建立赢利与销售考核的内在关系。

9.公司销售例会管理规定 篇九

A公司是一家化肥企业，年销售额达5亿，其销售部分成销售一部和销售二部，销售一部主要负责中央区市场（销售半径100公里以内）的开发与产品销售，产品主要以直销为主，即A公司生产的化肥产品直接从厂家配送到乡村级零售商，销售架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长1名、区域经理8名、销售员37名。销售二部主要负责中央区以外市场的开发与产品销售，产品主要以县级总经销制，即产品从A公司配送至县级总经销商再由县级总经销商分销至乡村级零售商，销售组织架构为销售部长——区域经理——销售员，人员配备为销售部长2名（正副）、区域经理12名、销售员60名。A公司每月月底组织召开一次营销例会，主要参会人员是总经理、市场部主管级以上、销售部长、区域经理，销售一部和销售二部分开单独开，在日程上第一天开销售一部会议，第二天开销售二部会议。作为营销顾问，笔者有幸参加了一次A公司的营销例会，针对会议的状况与效果，笔者提出了一些咨询意见与建议。

A公司的销售例会形式

销售一部开会的地点，选择在市场上，B片区的办事处，条件很简陋，没有会议桌，没有投影仪，主要将办事处的凳子集中起来，大家围成一圈。首先由销售部长就上月的销售达成情况与计划偏差、公司重点布置与安排的工作达成情况作一个简单的通报，然后各片区经理就本区域的销售达成情况、竞品情况、存在问题等即兴发言，各片区经理发言的时间、汇报内容与形式参差不齐。最后销售部长就大家汇报中普遍存在问题进行剖析与讲解，同时对下月的计划作一个布置与安排，整个会议大约3小时左右。销售一部这种“深入一线，从上到下，再从下到上”的会议形式与风格，有利于销售团队的互动，便于销售部长了解基层的销售状况，哪些片区完成好，哪些片区完成差，影响片区销售业绩的问题是什么。不足之处是销售会议缺乏充分的准备，不管是销售部长还是区域经理汇报的内容不充分、不系统，比较零散，整个会议下来，很难让人感受到本次销售例会有所收获。

销售二部开会的地点，选择在A公司的大会议室，销售二部的会议形式主要以二部销售部长根据自己准备的材料，以幻灯片的形式，一项一项内容的讲解，讲解的主要内容有月度工作的回顾、销售业绩的分析、部门存在问题、批评表扬事项、案例分享、观点交流等，整个会议大约6小时左右。这种“从下而下”的会议形式与风格，有利于销售部门站在部门整体的角度上，全面系统深度的剖析问题，会议质量和效率比较高。不足之处是该形式由于区域经理没有发言的时间，不能有效的上与下、下与上形成有效的互动，不能解决一些实际性的问题，如价格调整、促销方案、网络维护等。

A公司销售例会存在问题与诊断

一、会议的目的与主题不明确

问题表现：无论销售一部还是销售二部的销售例会，会议之前都没有一个明确的主题和会议题纲。即开始之前，销售一部和二部没有思考本次会议应该达到什么样的目的，需要解决什么样的问题。因此，在会议过程中，无论是销售部长汇报，还是片区经理汇报，汇报的内容都显得很零乱，最后会议结束，大家都感觉到没有收获什么东西。每月一次的销售例会，对于任何公司来讲，都应该是一项重之又重的工作。

诊断：作为会议的组织者，首先应该明确拟召开销售例会的目的与主题是什么。销售例会，一般销售例会无外乎以下目的：一是了解销售业绩偏差及分析偏差原因，以拟定下月度的销售策略；二是

了解企业4P策略的执行情况与效果，以利下月度调整4P策略；三是了解竞品4P策略执行情况，以利下月度制定有竞争性的销售策略；四是发现销售部或者片区营销执行中存在的问题，找出解决问题方法；五是对共性的营销问题进行专题性深度研讨，找到解决问题办法；六是传达公司新品知识和新的销售政策；七是进行针对性的专题培训。销售一部和销售二部，结合自己的区域实际状况，每月召开销售例会前，首先就要确定拟召开销售例会的拟达目的及会议主题，这样才能做到有的放矢，会议效率才会高，会议效果才会明显。

二、会议准备工作不充分

问题表现：要保证销售例会的高效果，保证每个与会人员都有所收获，保证会议结束后，有一个结论性的决议，在销售例会召开之前，无论是会议的组织者，还是会议的汇报者，都应该提前作准备，包括会议的主题、会议的时间、会场地点安排与布置、会议汇报的内容与材料、会议的程序、会议组织责任分工等等。销售一部上到销售部长，下到区域经理都没有为销售例会的召开提前作准备，销售部长既没有明确会议的主题，又没有准备会议的有关资料，区域经理汇报发言很随意，想到哪，讲到哪，有发言20分钟的，也有发言仅5分钟的，整个会议给人的感觉只是说说而已，没有形成任何结论性的东西。销售二部虽然作了一定的准备工作，包括会议室的安排、材料的准备，但这些准备只是会议的组织者作了准备，而参会的区域经理没有准备，在销售部长抛出6月份促销方案时，征求区域经理意见时，没有几个区域经理发表意见与建议。

诊断：销售一部、销售二部在销售例会召开之前，应作如下准备：第一，拟定《X月销售例会计划书》，包括主题、时间、地点、与会人员、会议程序、汇报程序、讨论议题、会议日程安排、会议期间注意事项等，经营销总监批示后，以正式文件形式发送至相关参会人员；第二，通知与会发言者汇报内容、汇报时间，要求提前作准备；第三，专题讨论课题，要有初步方案，最好提前将初步方案提供给讨论者，会议期间，大家在此基础上进行讨论、补充、调整，最终确定方案；第四，组织者应提前将会场现场安排好，包括投影设备、会议桌椅、茶水、音响、话筒等，同时还要将会议的材料汇总、整理好。

三、会议的汇报程序不规范，汇报内容不系统

问题表现：销售一部、销售二部会议程序不规范，销售一部以区域经理汇报片区市场情况内容时间比较多，时间大约2个半小时，而销售部长针对共性问题分析、销售工作要求讲解以及共性问题讨论时间过少，大约30分钟；销售二部以销售部长分析与汇报市场共性问题内容比较多，大约5个半小时，而区域经理汇报片区市场情况、共性问题讨论以及发表个人意见时间比较少，大约30分钟，而且销售一部和销售二部销售例会自成体系，各具特色，不利于A公司整体的销售布置与安排。

诊断：第一，可以将销售一部、销售二部的销售例会合二为一，并起来，有利于A公司整体销售例会的效果，提高会议的效率。第二，规范销售一部、销售二部的销售例会程序与内容：

1、每次销售例会选出主持人，可以由销售部长担任，开始前主持人介绍会议的程序与汇报的内容、汇报要求、讨论主题及要求以及会场纪律，时间控制在10分钟之内；

2、接下来，销售副部长向与会者作上月销售业绩作整体回顾分析，主要从总体销售达成、分区域销售达成、分产品销售达成情况分析、针对各片区重点销售工作与销售策略的执行追踪，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在15分钟左右；

3、接下来，各区域经理从上月销售业绩达成（总体销量计划与达成、分产品销量计划与达成、分客户销量计划与达成、分区域销售计划与达成、偏差原因分析）、公司产品市场5P策略（产品策

略、价格策略、渠道策略、促销策略、人员策略）执行效果评价与分析、竞争对手动态分析（5P策略）、成功或者失败案例与经验交流、市场运作主要存在问题与对策、下月销售计划（销量计划、客户开发计划、终端计划、培训计划、行程计划、重点工作计划）与保障措施以及需要公司支持事项等，以上内容以幻灯片的形式汇报，时间控制在10分钟左右；

4、接下来，针对公司促销活动、新产品上市、网络建设、经销商商务政策等影响公司销售业绩提升的课题进行深度讨论，可以采取分组讨论，讨论后由每小组将本组讨论的结果与意见选派一名代表上台与大家共享，最后会议组织者将每小组的结论与意见进行汇总。时间可以控制在1小时之内，可以多课题。

5、销售部长或者销售总监总结性发言，可以从上月销售业绩点评、表扬与批评事项、共性问题的分析与解答、专题性问题的培训、下月工作的布置与要求、销售动员等等，时间可以控制在45分钟之内。

四、会议的执行效果差

问题表现：无论是销售一部还是销售二部，对会议精神的执行落实情况不理想，如会议要求的对某区域经理对X新品上市效果进行跟踪与反馈，写一个调查报告，后了解一直没有写。主要原因：一是销售部长在布置工作时，不具体、不可考核与操作；二是会议没有形成纪要下发给区域经理和要求执行者。

10.2021年公司例会制度周例会 篇十

第一章总则

第一条为使公司各部门工作有条不紊地按计划执行，提高各部门的工作效率和管理水平，及时部署、安排、调整、检查内部工作，推进公司企业管理的科学化、制度化、规范化，结合公司实际，特制定本制度。

第二条例会的原则

部门例会是处理本部门事务的会议___形式，会议要有主题、有准备。总体目的是交流信息、汇报工作、统一思想、加强工作配合、找出完成工作任务的最佳方案。

第二章例会的内容

第三条会前各部门负责人要做好准备，梳理、检查、总结本部门每位员工本周工作计划完成情况，未完成的要提前架构好工作方案。

第四条例会内容包括

1、学习和传达公司的有关会议精神及工作要求;

2、总结部室本周工作;

3、安排部室下周工作;

4、本周工作重点、难点、信息交流以及工作过程中需要协调解决的问题;

5、汇集本部门职工反映的问题、建议，及时上报公司。

第五条各部门例会一般在每周星期五或星期六召开。

第三章例会要求

第六条部门例会由部门负责人主持召集，例会参会人员为本部门全体人员，邀请公司分管领导参加。

第七条每次例会要有专人记录，记录在公司统一发放的会议记录本上，会后各部门负责人根据例会决议进行工作落实、核查。

第八条各部门参会人员没有特殊情况不得缺席，不得迟到、早退。

第九条公司所属各基层单位要结合实际，建立和推行工作例会制度。

第十条各工程项目部要深化、细化、丰富例会制度，推进工程建设有序开展，确保按质按期完成工程建设任务。

第十一条公司经理办公室每半月对各部门会议记录进行抽检，发现问题及时向经理、分管经理报告。

第四章附则

第十二条本制度由公司经理办公室制定并负责解释、修订。

公司例会制度周例会[篇___]

为进一步提高效益和规范化管理水平，更好的推动各部门工作及工作中问题的沟通，公司特制定:

一、周例会内容:

各部门全体员工参加，由总经理或指定人员主持会议并指定专人做会议记录、不得无故缺勤，特殊情况应提前向部门负责人请假说明，由人力资源部不定期检查，记入绩效考核中。

(1)每周一次(暂定为每周六下午6:00)，原则上不再另行通知，如遇特殊情况，召开时间可以调整，则另行通知。

(2)每周一、三、五各部门负责人早8:

10、晚5:00召开碰头会;对部门当日工作情况进行反馈;

(3)部门负责人对本部门工作进行总结和下周工作计划，本周工作中遇到的问题和完成任务情况，提出需要公司领导解决的问题以及建议;

(4)员工向所在部门负责人汇报本周的工作进展状况及下一步的工作计划，提出工作中所遇到的问题以及建议。

二、工作报告:

工作报告记录本周工作总结、下周的工作计划以及建议。以电子版的形式，确实有困难的可以以书面方式递交。

(1)各部门负责人的工作报告报送时间截止到周五15:00，员工的工作报告截止到周五下午17:30。

(2)各部门负责人的工作报告汇总到办公室文秘处，由办公室文秘递交至总经理处进行审阅。员工的工作报告直接向所在部门负责人进行汇报。

(3)工作报告因公外出的且确实无法及时发送报告的，可最迟递延到下周一发送，并电话通知收件人，防止遗漏。

三、由办公室文秘做好___，每周一分发到总经理及各部门负责人手里。

由各部门负责人通知到每个员工，传达会议精神。

平顶山市金澜置业有限公司办公室___年___月十五日

批准:

总经理办公室管理规定

随着公司各方面工作的开展，总经理办公室文件往来及人员出入日益增多，为了促进各方面工作有序的开展，加强总经理办公室的管理、保障总经理办公室的权威性，特制定本管理规定。

一、总经理办公室为公司最高行政部门，公司内部人员有义务和责任保障和维护总经理办公室的权威性。

二、除特殊情况外，凡各部门报送总经理审阅批示的文件须有总经理秘书视不同情况转交办理。

三、凡报送总经理办公室的文件须字迹清楚、条理明晰、重点突出。

四、凡与总经理办公室的重要文件往来都须有收发记录，由总经理办公室发出的文件，总经理办公室有权___落实情况。

五、公司外部人员除特殊情况外，须有总经理文秘问清来人工作单位、姓名及来意并通报总经理获允许后方能进入总经理办公室，否则，不得随意出入。

平顶山市金澜置业有限公司办公室

___年1___月十五日

批准:

公司例会制度周例会[篇___]

为规范企业管理，提高各部门的执行能力，促进各部门之间的沟通与协调，统一思想，通过会议及时解决工作中存在的问题，特制定本管理规定。

一、会议时间:每周一18:00/18:30准时开会。

如遇特殊情况需推迟或提前召开的，由办公室另行通知。

二、会议地点:公司二楼会议室

三、会议主持:董事长或总经理(特殊情况由其指定人员代理)

四、参加部门及人员:公司各部门经理列席人员:公司各部门主管

五、会议议程

1.首先进行会议签到，由会议主持人通报参加人员情况。

2.会议参加人员(部门经理)按照一定的顺序，汇报上周工作情况说明末完成的工作，安排下周主要工作计划，以及需协调的工作。

3.主持人负责协调各部门之间的工作进度，使各项生产、经营活动按预期目标进行。

4.在每月月底的周例会上汇报月度关键工作目标及工作进度。

5.由主持人宣布会议结束。

6.会议注意事项:与会人员的发言时间控制在___分钟内;列席人员原则上不做汇报，特殊情况除外;对涉及部门较多，对公司整体有较大影响的需要展开___讨论的原则上不允许在周例会上探讨;

六、会议纪律

1、未准时参加会议，每迟到一分钟乐捐___元。

2、会议期间手机需保持无声状态，手机铃声每响一次乐捐___元。

3、会议期间禁止无故翻看手机，有事须向主持人申请，经批准方可。未经允许擅自翻看手机一次乐捐___元。

4、会议期间禁止无故离席，有事离席须向主持人申请，经批准方可。未经允许

擅自离席一次乐捐___元。

5、对定期的常规会议，不能参加者须提前一小时向负责人请假。未能参加会议也未提前请假一次乐捐___元。

6、参加会议需按要求带笔记本、笔及相关资料。未提前准备会议资料一次乐捐___元。

7、泄露会议___者，每次乐捐___元。

8、禁止酒后参会，违反每次乐捐___元。

七、会议记录

1.会议秘书负责会议签到，会议内容的记录，会议纪律的记录并作___。

2.___在每周二16:00前整理完毕，并发给与会人员。

11.Sun公司再次销售微处理器 篇十一

“我们不想只限于服务器市场，因为这个市场绝不会像存储或网络市场增长那么快。我们将提高UltraSparc T2的通用性，使它能够进入更广阔的市场。”Sun公司首席执行官Jonathan Schwartz表示。

上世纪90年代初期至中期，Sun曾试图向其他服务器制造商销售UltraSparc芯片，但后来紧缩了这项业务。Tadpole Computer公司曾出售过基于Sparc的笔记本电脑，但是Sun公司一直未大力推进Sparc芯片业务。

Schwartz说，UltraSparc进入新市场也有助于促进Sun的软件业务。使用UltraSparc的硬件越多，受到Solaris和Java吸引的客户也就越多。

此外，成本问题有可能是Sun决定向第三方销售UltraSparc的主要原因。设计一个新的微处理器需要成百上千万美元，而且没几年就需要推出新芯片和新的芯片架构,只有销售足够多的芯片，成本上才能持平。

又讯 Sun公司近日提交给美国证监会的申请显示，作为企业重组战略的一部分，Sun将在明年年中前裁减一定数量的员工，但拒绝透露裁员人数和涉及的部门。

■ 分析师点评

12.公司销售例会管理规定 篇十二

而快速消费品行业作为消费品行业中的一支, 除了具有一般消费品行业所具有的特点外, 还具有自身的特点。如何根据其行业的特性, 提炼出一套更有针对性的销售人员绩效考核方案, 是本文的主要研究任务。

一、研究对象的选择

A公司是国内乳制品行业某龙头集团企业的下属子公司, 负责该集团在整个西安及其周边区域的常温液态奶系列产品销售工作, 设管理部、财务部、企划部、储运部、销售系统等9个职能部门, 年销售额1.7亿元。其中销售系统分为4个通路, 现代通路, 负责以华润万家、人人乐、沃尔玛为主的现代大型卖场的销售工作;传统通路, 负责市区内所有奶站、小型超市、街边零售等销售工作;特殊通路, 负责酒店、面包房等特殊渠道开发销售工作;其他通路, 负责医院、校园、西安周边区县销售工作。本文主要研究对象为A公司现代通路, 共计销售人员31名 (不含系统主管及终端导购人员) , 支撑公司全年整体销售额的50%以上。

二、绩效管理体系现状及问题分析

1、绩效管理体系现状

A公司现代通路销售人员目前使用的是以结果导向为主的绩效考评方法, 主要考评工具有《现代通路销售人员绩效考评表》、《现代通路销售人员三工转换方案》。其中《现代通路销售人员绩效考评表》达成情况直接与销售人员每月薪资核算挂钩, 见表-1:

注:A公司现代通路店面的产品直接销售由店面导购人员负责, 卖场回款由系统主管统一负责, 故其销售人员的绩效考评体系中未涉及售卖技巧与销售回款两项指标。

《现代通路销售人员三工转换方案》每月对现代通路所有销售人员进行一次动态转换, 转换结果根据定额分值进行评选“三工”中的优秀员工 (95分以上) 、合格员工 (95-85分) 、待改进员工 (85分以下) , 对每月优秀员工进行正激励, 待改进员工进行负激励, 奖罚结合。考评项目及权重分值见表-2。

2、问题分析

(1) 关键业绩指标权重设计不合理。关键业绩指标简称为KPI, 它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI指标可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 向下分解部门人员的业绩衡量指标。因此可见, KPI指标考评体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力, 成为激励产生所期望业绩的向导。

从绩效考评的项目及权重来看, 其主要特点就是A公司在对销售人员关键业绩指标的设计上, 偏重于对工作结果的控制, 仅所辖店面产品的总销售量、各品项销售量两项指标就已占据整体绩效考评表权重的70%, 但对其他销售过程中的关键业绩指标却重视不够。这种个别指标过高权重的设计, 容易导致业务人员“抓大头放小头”, 从而忽略产品新鲜度、产品铺货等其他关键指标的重要性。其实, 销售业绩的达成, 需要对销售过程的每一环节进行控制, 过程做好了, 结果自然达成了。

(2) 员工综合考评指标不完整。如果说销售人员绩效考评表是通过对员工关键业绩指标的控制与员工个人薪资直接挂钩的考评工具, 那么《现代通路销售人员三工转换方案》则是对现代通路内部所有销售人员工作综合表现的排名考评。在充分体现公司公平竞争、自主管理和有效激励的管理理念的同时, 更好地激发员工的工作积极性, 使员工在竞争中不断完善自己;也为公司在干部储备、选拔方面提供依据, 最终实现员工与企业的共同发展。

一般来说, 企业对销售人员的综合考评应该分为定量和定性两部分。定量考核主要包括销售量 (这是最常用的指标) 、回款额、铺货率等;还包括考核销售人员的销售行动, 如销售人员每日巡店的时间、数量, 店内问题解决的效果等。而定性考核则指销售人员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、业务技能等。

从三公转换考评项目中, 可看出除了存在与绩效考评表相同的问题——销量达成指标权重过高外, A公司对员工综合考评的考评项目设计也不够全面。6大考评项目中, 3项与员工绩效考评表内容相同, 其余3项也仅仅涉及日常考勤、日常工作开展和民意调查三个方面。显而易见, 仅从这6方面是无法完整反映出一名销售人员的个人综合素质、实际工作态度和工作能力, 故而不能有效的对员工提升进行有效的指导。亦无法对公司在干部储备、选拔方面提供科学的依据。

(3) 绩效考评存在晕轮误差。晕轮误差, 亦称晕轮效应或光环效应。最早是由美国著名心理学家爱德华?桑戴克提出。他认为, 人们对人的认知和判断往往只从局部出发, 扩散而得出整体印象, 也即常常以偏概全。一个人如果被标明是好的, 他就会被一种积极肯定的光环笼罩, 并被赋予一切都好的品质;如果一个人被标明是坏的, 他就被一种消极否定的光环所笼罩, 并被认为具有各种坏品质。

在销售人员三工转换方案中, 晕轮误差主要体现在两个方面:一方面, 销量达成的两项指标权重过大, 容易引导员工认为只有销量达成情况好的员工才是优秀的员工, 而掩蔽了优秀员工在其他方面应有的特质。另一方面, 此方案中民意测评项目, 测评人员只涉及部门系统内分部长及同级销售人员, 因同属一个系统日常接触较多, 故在测评时被测评人员的人际关系好坏成为影响其测评成绩的主要因素, 引致测评结果与公司原本初衷出现较大误差。

三、绩效管理体系再设计

1、重新提取销售人员KPI指标, 并调整各指标权重

采用关键分析法, 对产品销量达成的关键要素点进行提炼, 并结合A集团总部要求, 对各关键点进行量化评价后得出, 有效完成销售任务的关键指标有:产品新鲜度、产品铺货率、产品终端陈列形象、产品终端统一售价、促销员售卖技巧及公司活动执行6项关键驱动因素。其中除促销员售卖技巧外, 其他5项均与业务员工作职能直接相关, 故根据再次提炼的关键指标, 下调产品总销量及品项销量所占权重, 适当增加其他指标权重, 做到各项指标权重科学合理。最终对销售人员绩效考评项目见表-3。

2、综合考评定性考评与定量考评相结合

三工转换方案作为对现代通路内部所有销售人员工作综合表现的排名考评工具, 除了包含销售人员以结果导向为主的定量考评指标外, 还应该考虑员工更深层次的胜任特征, 加入相关重要的定性评价指标, 从而更加全面、深刻的得出考评结果, 真正发挥激励员工、引导员工、为公司储备干部人员的作用。

故在原方案基础上, 从关键指标考评体系和考评人员层级两个维度, 对以下几个方面进行了调整与再设计:

(1) 下调产品总销量及品项销量所占权重, 适当增加其他指标项目及权重。

(2) 增加销售人员巡店表上交考评。规范销售人员巡店流程, 加强店面监管力度, 对销售人员日常工作内容进行有效把控, 提升销售人员规划工作、处理问题的能力。

(3) 增加销售人员每月述职考评。每月初进行员工常规性述职报告, 其报告评分计入三工转换方案考核项目。通过述职报告PPT的制作, 提升员工办公自动化软件使用能力;通过现场述职演讲提升员工言谈举止、现场应变能力;通过对“上月规划达成情况”“本月工作计划排期”“工作问题及解决办法”三大模块内容构思, 提升员工思维判断能力、总结分析能力及创新能力。

(4) 采用360度考评方法, 对销售人员进行全视角、更客观的测评。即民意测评由原方案的本部门上级及同级测评, 加入跨部门同级测评、所辖店面促销员测评 (下级测评) 、卖场人员测评 (客户测评) 及销售人员自我测评, 测评内容主要以品质特征型指标及行为特征型指标为主。

调整后的《现代通路销售人员三工转换方案》考核项目及权重见表-4。

3、组织绩效考评与个人绩效考评相结合, 确保团队整体技能提成及任务达成

绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效, 从而提升企业整体的竞争力。通过绩效管理, 对基层的销售人员进行激励, 促进销售业绩的增长, 这是推行绩效管理最基本的出发点。但企业最终是一个组织, 是一个集体, 一名优秀员工或几名优秀员工的突出业绩不足以扛起整个企业的使命。组织越大, 对团队的依赖性就越大。

所以, 在原有《销售人员绩效考评表》对员工个人绩效考评的基础上, 管理部门与销售系统进行沟通, 决定增加组织绩效的考评, 通过一系列团队整体指标的设计与考评, 对现代通路中各子系统销售团队综合表现进行排名与奖励。合理的将员工的个人目标与组织的整体目标捆绑在一起。在考核排名与奖励表彰的激励下, 业绩优秀的员工能在完成自身绩效目标后, 主动去分解其他落后员工的销售差量。有效的解决了前期员工自扫门前雪, 个人目标完成后便万事大吉, 系统整体绩效与自己无关的问题。同时, 员工自身的日常表现也不再只与个人薪资挂钩, 反而会影响整个团队的考核排名, 一荣俱荣一损俱损的放大效应, 促进了销售人员集体荣誉感的建立和团队凝聚力的增强。

四、结语及说明

绩效管理, 作为一项基础性管理, 不但具有深奥的理论性, 同时还具有很强的实践性和艺术性。企业在开展绩效管理工作时, 需要将理论指导与企业的自身实际情况相结合, 在满足绩效管理体系设计的科学性的同时, 能够更有针对性的从实际情况出发, 具体问题具体分析, 充分发挥其功能和作用, 切忌按照理论生搬硬套。