员工沟通实施方案

员工沟通实施方案（精选13篇）

1.员工沟通实施方案 篇一

建立员工沟通渠道

一个聪明的领导，应该懂得如何创造出员工沟通交流的机会和渠道，而不只是被动地等待。

比尔·盖茨说：“很多雇员自愿离职的原因并非激励机制的不妥或个人发展的机会有限，大多数员工离开公司是因为另外一个原因：和老板不能保持满意的关系。“一个灵活、有魅力、善于观察与倾听的经理具有良好的人际关系，可以吸引他的员工不愿离去。”

一、建立企业内部沟通机制对企业发展的意义

一个良好的沟通机制将能有效地整合情感要素，充分尊重员工的感情需求，使员工能够达成精神层面的充分交流，把心里话和内心情感尽量表达出来，调整好自己的位置、行为的位置和心态的位置。从而，在员工内心深处激发起对企业的向心力、凝聚力和归属感，创造一种良好的和谐的积极向上的企业文化氛围。建立员工沟通渠道的意义主要有以下四个方面：

（一）了解思想动态，关注员工发展。建立有效的沟通渠道，一方面，员工能够把工作中遇到的困难和问题、对企业发展中的意见及建议等信息及时地以文字或者图片等方式表达出来；另一方面，企业管理层，特别是人力资源管理者能够主动及时地了解和掌握员工的思想动态，关注员工各方面的信息和行为，关注员工的发展，为员工职业生涯发展的规划和指导提供了依据。

（二）倾听员工意见，构建和谐企业。建立员工沟通渠道，为员工提供了一个交流的平台，架设了沟通的桥梁，能够缩短与员工沟通的距离，也真正体现了“以人为本”的管理思想，为合理有效地利用和开发人力资源，为构建和谐企业奠定了基础。

（三）促进企业发展，提高企业效益。建立员工沟通渠道，通过一些专题活动的设置，能够促进员工更加关注企业的发展，增强企业的凝聚力，提高企业核心竞争力，也能够进一步的提高企业盈利能力。

（四）了解市场动态，捕捉市场信息。在现实中的员工，扮演着单位人和社会人两种角色，作为单位人，完成必要的工作任务，取得收入满足生活所需；作为社会人，有自己的人脉资源和作为一个普通消费者的身份。这样，合理的利用员工社会人的身份，捕捉市场的信息，直接进行反馈，有利于公司决策的参考，作为普通的消费者，可以对员工进行市场方案的问卷调查，为方案的信度和效度取得一定的数据依据。

二、建立企业内部沟通技术的途径和方法

（一）需要企业领导与员工直接沟通。企业领导可以通过定期或不定期地到基层调查研究和检查工作时，与基层员工进行沟通交流，了解员工的思想状况；通过与员工代表座谈的形式，听取员工对企业各项改革的意见和建议，听取员工的呼声和意愿。

（二）需要企业领导与各部门负责人直接沟通。通过一些会议和非正式会议及拓展活动来进行沟通，如每月召开经营分析会、每周的会议安排，通过这种形势对一些重大改革和经营情况进行上传下达。

（三）需要部门与部门之间的相互沟通。通过各部门之间召开一些座谈会互相通报情况和部门之间通过一些活动来达到沟通的目的，增进相互之间的了解、理解和支持，形成共同的努力方向和目标。

（四）部门与员工之间的沟通。可以通过部门的例会、交谈、布置工作等方面来达到沟通。

（五）需要积极开展形式多样的文体活动，丰富员工的业余文化活动。通过举办体现整个企业团队精神的如“企业是我家”文艺晚会、拔河、篮球、足球比赛等，为领导和员工构筑轻轻松松交流沟通的渠道。

（六）需要根据企业的实际，开展类似“沟通面对面”企业文化论坛的活动。

（七）需要积极办好企业内部的刊物。通过自办的报纸或者简报及时刊登基层的业务发展情况或者员工的思想动态，而且还及时将企业内部的重大决策或者重要活动等上情及时传递给员工，使员工的思想和行动与公司保持高度一致。

三、建立企业内部沟通机制过程中领导应把握的问题

企业领导人应根据企业发展的需求有目的的健全组织的沟通渠道。它对组织沟通效率的提高具有重要的决定意义。所以，作为一个企业领导人，要充分考虑组织的行业特点和人员心理结构，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计一套包含正式沟通和非正式沟通的沟通通道，以使组织内各种需求的沟通都能够准确及时而有效的实现。

目前，大多数企业的组织沟通还是停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上。这些已经不能顺应社会经济的发展、组织成员心理结构以及需求层次的变化。只有采用因人制宜、因时制宜的有效沟通方式，才能使得组织成员的精神需求不能得到充分满足。

定期的领导见面和不定期的群众座谈会就是一种很好的正式沟通渠道，它也能切实的解决上述存在的问题。领导见面会是让那些有思想有建意的员工有机会直接与主管经理沟

通，一般情况下，是由于员工的意见经过多次正常途径的沟通仍未得到有效回复。群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手的关于员工真实思想、情感时，而又担心通过中间渠道会使信息失真而采取的一种领导与员工直接沟通的方法。与领导见面会相比，群众座谈会是由上而下发起的，上级领导是沟通的主动方，而领导见面会则是应下层的要求而进行的沟通。至于具体形式的采用，还是应根据组织的实际情况来决定。

2.员工沟通实施方案 篇二

独生子女, 物质条件优越, 自我……这些是人们常常给90后加上的标签。然而, 在人力资源专家和管理学教授看来, 90后不应该被如此单纯和负面的定义。剥掉这些社会加诸于他们身上的标签, 他们其实是一群喜欢尝试、目标坚定、只服从自己折服的人、又有些率性的职场新人。

但是与80后尤其是70后的明显不同, 又使得90后新人给企业带来了不小挑战。未来几年, 90后将成为职场中做基层工作的主力军。如何指挥好这支大军, 将成为对企业发展的考验。

个性鲜明的一代

90后知识结构更全, 利用媒体能力强了, 外语水平高了, 国际知识也多了, 使用工具的能力强了。

“我告诉自己一定要找到一份自己感兴趣的工作。”1990年2月出生的陈雯, 在大四开学那天起就一头扎入求职的茫茫人海。

在求职过程中, 陈雯得到机会, 在一家事业单位实习了1个月, 但发现自己并不适合节奏缓慢的工作, 最终选择了一家意大利企业的销售岗位。“比起安稳的工作环境和待遇, 我更看重在工作中能否实现自我价值。我喜欢现在这份具有挑战性的工作。”

陈雯的想法非常有代表性。科锐国际人力资源有限公司校园招聘业务负责人田如蜜介绍, 在给毕业生做面试指导的时候, 令她印象最为深刻的就是绝大部分学生对自己的目标都比较清楚。“比如说, 某体育用品公司2012年招收的管理培训生, 要去北京郊区工作, 而薪水也并不是特别有竞争力。但是有些品牌的痴迷者、又热爱运动的学生, 仍然选择这家公司, 因为其办公场所内体育场、健身房、游泳馆一应俱全, 这正是他们所看中的。”

“这说明, 90后的自我意识非常强, 自我认知也很明确。”田如蜜认为, 舆论对90后的负面评判如自私等, 其实正是他们自我意识太强的体现。

被称为“鼠标一代”的90后, 确实也有自我的理由。在南开大学商学院教授吕峰看来, 90后生活在中国经济高速成长, 价值观念急剧变化的时代。与60后和70后相比, 他们获得信息知识的渠道更加多样化。

清华大学管理学院教授金占明认为“90后知识结构更全, 利用媒体能力更强, 外语水平高了, 国际知识也多了, 使用工具的能力更强了。”

沟通应在管理之先

领导者必须注意个人魅力的打造。一旦90后认同了你, 他们就会乐于追随。

“90后最大的共性, 就是很有个性和自己的想法。”田如蜜表示, 这给企业的管理层带来了难题。

“管理80后, 尤其是85年前出生的人, 公司只要给他们定规矩就行了, 因为他们只要变成公司想要的样子就行, 企业对他们的创新要求并不多。但是对于90后来说, 给他们规定好目标, 其他的放手让他们去做, 未必不是好的尝试。”田如蜜说。

而受访人士普遍认为, 对于自己喜爱的工作, 90后表现得“非常投入, 一点儿也不害怕吃苦。”

团队协作能力也是9 0 后经常被诟病的地方。“90后是个很挑人的团体, 他们有自己的一套语言, 能说到一起的才能组成一个好团队。”华艺百创传媒科技有限公司副总裁王禹衡认为, 在这方面, 微软的招聘办法值得借鉴。在微软, 某个部门要招聘一个人, 部门内要有至少7个人去面试, 7个人都同意才可以招聘进来。“他们的理念是要团队和谐, 而不是一个个人。只有团队在文化气质气场上相合, 才能形成合力。”

对于90后来说, 如果他们遇到能够令他们折服的领导, 他们表现得也非常有团队协作能力。“对于90后来说, 硬性的权力管理不管用, 他们只服真本事。因此领导者必须注意个人魅力的打造。一旦90后认同了你, 他们就会乐于追随。”吕峰表示。

如今企业的基层管理者中, 80后非常普遍。从时间来算, 80后毕业最长的也已经有10年。“现在企业中的人力资源管理人员基本都是80后, 他们对90后非常了解, 也经常就此一点提醒管理者。”田如蜜介绍。

但是, 并不是所有的企业都已经认识到了这一点, 这也导致了90后居高不下的离职率。

帮90后成长

要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。“与70后、80后朝九晚五, 按部就班的工作节奏相比, 90后追求工作的弹性和灵活。他们比较自我, 希望得到尊重, 这也是90后毕业生总体的处事态度。这种不稳定的工作心态不仅会体现在考勤这些细节上, 更会体现在90后缺乏长远的职业规划, 希望随时可以改变工作, 不够稳定上。90后频繁的跳槽将会是企业面对的一大难题。”中华英才网华北校园总监张勇表示。

复旦大学最新公布的一项调查表明, 先期进入职场的一批90后离职率整体高达30.5%, 其中有很多“说走就走”的90后员工, 提出的离职理由包括食堂伙食太差、失恋、宿舍不能上网等各种被称为“不靠谱”的理由。

“ 其实这些理由也不能说不正常, ”吕峰表示, 如果从90后的角度来考虑, 这些也都可以理解, 毕竟现在的生活环境和以前大不相同, 而离职率的变化也有社会环境变化的原因在内。

但无论如何, “高离职率会带来组织不稳定, 难以应对变化的环境。并且不利于知识积累。”吕峰表示。

金占明认为, 过于频繁的跳槽是90后还不成熟的表现, 而企业和社会“有义务帮助他们成熟起来。”金占明建议, 企业的管理模式在坚持原则性的同时需要做出部分改变, 更人性化的管理有利于提高员工的工作效率。“要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。”

“60后和70后看重的是如何在一个组织里成长, 所以他们不跳槽, 并且中国以前的环境, 跳槽也没有好的地方可去。而90后更加在乎个人的成长, 将个人职业生涯看得更重。并且, 90后的成长是在社会中的成长。”吕峰认为。

作为已经开始逐步进入企业管理层的80后的重要性也被认知。张勇建议, 企业的80后不仅要传授相关的职业技能给90后, 也需要注重在传帮带过程中沟通方式的转变。“无论是在沟通的渠道, 沟通的内容, 甚至是沟通时的语气、表述上都会对他们的心理形成很大的影响。”

用“90后思维”管理

中国哪类企业里面90后员工最多?除了富士康的代工厂, 可能就数和网络挂钩的行业了。华艺百创传媒科技有限公司 (下称“华艺传媒”) 是一家主要做网络营销的企业。在通常的印象中, 这类企业的员工通常都是年轻化, 但是一向管理不强, 人员自由散漫, 离职率高。这种松散的管理一直困扰着文化创意型企业, 总像个小作坊、工作室。

如何改变这种状况?在人力资源行业从业15年的华艺传媒副总裁王禹衡看来, 要管理好90后员工, 就需要按照他们的思维方式, 来调整管理制度。

这对管理层提出了一个要求, 就是要建立良好的沟通机制。王禹衡称, 确实有中层向她抱怨客户很重要, 策划案要亲自写, 哪里有时间去了解90后的员工在想什么。“这其实是陷入一种误区, 公司高薪聘请管理者, 是要他去教会和带领新人的。管理者必须得有这个耐心。”王禹衡认为, 管理者必须尽量学会怎么带领团队, 而不能仅仅强调业务上的专业能力。

有区别的弹性工作制

“我们这个行业需要有个性、有创意的员工。我们会选择适合我们的90后, 而对于他们, 我们的管理制度要弹性化。”王禹衡表示。

华艺的员工中, 出生于上世纪80年代末和90年代初的为数不少。“对于做项目的人员, 我们的政策就是:只要业绩好、工作表现好, 日常管理上就可以很弹性化。”王禹衡介绍, 如果某个员工特别习惯晚上工作, 如果前一晚通宵加班, 那么第二天就可以直接倒休, 如果加班到凌晨2点, 第二天可以上午10点或者11点再来上班。对于这些员工, 考勤不实行“一刀切”。

虽然这个政策很受这类员工的欢迎, 但是却有做行政等其他岗位的员工感觉心里不平衡。“如何平衡公司内其他岗位的情绪”是个大问题。行政岗位需要按时上下班, 工作时间比较固定, “这些情况在入职的时候就要和新人说清楚。此外, 我们在休假的时候还要给予他们一些便利, 比如可以将年假、倒休、周末凑在一起休一个长假, ”王禹衡表示, 考虑到公司的业务性质, 项目人员是不可能连休10天假期的, 但是行政人员就可以享受这个优惠。

优厚待遇培养骨干

文化创意行业本身流动率比较大, 王禹衡对此并不惊讶:“年轻人都想看看其他公司怎样, 想多尝试, 跳槽是正常的。”

“我赞成给员工较高的薪酬和福利。我们公司的员工除了底薪, 我还安排一些工作表现较好的做讲师, 这样他还可以得到讲课费用这个收入, 这个费用是比较高的。此外, 我们还争取合作单位给员工颁发证书, 分享到网站上, 打造一个推员工的平台, 以此来尽量留人。”

现在, 华艺里有不少实习生和初级岗位都是90后员工。为了能够在90后中培养出业务骨干, 公司指定了一个“未来之星”计划, 即每年选出10个公司业务核心骨干, 着重培养他们的业务和管理能力。

“有意向的员工自己先报名, 然后主管推荐, 然后进行专业能力、公司文化认同和管理知识的答辩, 我们判定他有培养的潜质后, 将和他签署正式的法律文件, 即一份长期的劳动合同, 薪酬待遇一下子提高40%—60%, 每年培训的费用有数额规定。”王禹衡称, 员工对这个计划还是挺欢迎的。

“这些年轻的员工有时候比较任性, 因此公司必须有一定的容忍度, 用他们的想法去考虑问题。”在王禹衡加入华艺之前, 她曾遇到一位年轻、工作出色的毕业生。

3.如何与员工进行有效沟通 篇三

一、让员工对沟通行为及时做出反馈

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的，如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。

二、对不同的人使用不同的语言

在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。

由于语言可能会造成沟通障碍，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。

三、积极倾听员工的发言

沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。

当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

四、注意恰当地使用肢体语言

在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合，不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息，否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。

研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。

比如，你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助。但同时你又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。

五、注意保持理性，避免情绪化行为

在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。

六、减少沟通的层级

人与人之间最常用的沟通方法是交谈。

4.与员工沟通的技巧 篇四

一、沟通必须以诚信做基础。

任何沟通，双方都必须尊重沟通的过程，以及沟通的结果。如果任何一方对沟通的目的，以及沟通的过程，主要在“敷衍两句”；以及对沟通的结论没有遵守诺言的诚意，则这种沟通注定会失败；不独这次失败，将来的沟通更会形成“恶质化”。

二、沟通应事先妥作准备。

与员工沟通的基本目的是在进行意见交流及增进相互了解，因此主管与员工事先应在搜集资料、意见思构、表达技巧上多作准备。如此，在主管与员工沟通时，方可能因准备的充分，形成较佳的结论；如沟通的目的在说服员工，亦因为事先的准备，使主管的沟通内容更具合理性，以理服人总比以威服人容易使人接受。

三、沟通必须掌握倾听原则。

既然是沟通，任一方必须有雅量听取对方的意见，而不是任一方的“告知”。许多情形下主管会有“自以为是”的善意，认为员工一定乐于接受，因此“兴高采烈”地以“告知”模式与员工沟通，其结果自然不尽理想。因此“立意甚佳”更需要透过“倾听”的方式，了解员工的看法，使“结果更佳”。

1、摆正自己的位置，不要总是一副高高在上的机关作风

2、到基层与员工进行相互的学习与沟通，了解员工的心理、家庭，适时地帮助需要帮助的员工

3、换位思考，从员工的角度来想问题，继而再来处理问题

4、懂得什么叫管好、理顺

5、懂得什么叫承担责任

6、给员工创造一个和谐的工作环境

7、懂得培养员工动手和思考的能力

8、诚信待人、爱护、关心他人

9、处理问题时，一碗水端平，不偏不倚

【注意事项及着重点】

第一、注意聆听、要尊重对方【因为有一个前提你是他的领导、之间会有隔阂及不理解的问题，】如果你得到的不是真正需要的信息，你会做出错误的决定和判断，会导致沟通失败。

第二、不要轻易给别人下定义和结论，【因为别人会给你下一个大嘴巴领导或放黄腔领导的结论，】会不尊重你，也会导致沟通失败。

第三、在初期阶段最好不要谈与工作及单位有关的事，要谈也要就事论事，不要有联想。

5.加强信息沟通 提高员工绩效 篇五

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摘要：信息沟通的重要性已成为管理者的共识。从分析影响员工绩效的因素和信息沟通的重要性入手，归纳出信息沟通中可能出现的障碍并提出相应的解决措施。引言

近些年来，不少研究者对如何提高员工绩效进行了大量的研究和探讨，他们的研究主要集中在如何改进绩效考评方案，加强绩效考核。然而大量的实践证明，大部分企业的年终绩效考核是流于形式，对提高员工绩效毫无帮助。究其原因，我们认为是沟通不够。绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环，研究统计表明，企业中的管理者在信息沟通方面用掉的时间占全部时间的50%~90%，而在有些企业还是最薄弱的一环。因此，本文探讨了沟通在管理尤其是绩效管理中的应用，旨在为管理者总结有关信息沟通经验，提高员工绩效提供参考。沟通的作用

信息被认为是现代文明的三大支柱之一。现代社会中人们生活在信息的海洋里，天天与信息打交道，一刻也离不开信息，信息把许多独立的人、团体、组织贯通起来使它们成为一个整体。随着经济一体化的到来，信息传递加速，跨文化管理愈加复杂，在一个组织中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。管理层与管理层、管理层与员工、1

员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。沟通的目标是使接受者理解信息的含义。主管和团队领导传达各项指令，同事之间了解工作进度，无论是上级与下级之间，还是同层之间，都要充分借助沟通的力量来保证工作协作的正常运转，使组织内部成员之间互动地把握自己与他人、与总体的动态联系，从而推动组织的发展。没有有效的信息沟通，就不利于协同工作，表达感情，就不利于分享信息，甚至就无法知道该做些什么。美国的未来学家约翰·奈比斯特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点就在每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效竞争”。因此，作为管理者，首要的任务之一就是加强信息沟通。

2.1 有助于提高决策的正确率

任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高决策的正确率。

2.2 有助于增加员工工作的协作性

现代社会是一个相互依存的社会，企业亦是如此。企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合只有通过沟通才能实现。信息沟通可以加强员工之间相互理解和相互尊重，使他们共同努力、步调一致形成一种无可比拟的全力，实现企业的目标。

2.3 有助于建立良好的上下级关系，提高员工的士气

沟通可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。同时，在企业内部形成良好的上下级关系，从而增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，使企业有一个和谐的组织氛围，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。

2.4 有利于消除员工的不满情绪，减少冲突

大量的研究表明，员工的不满情绪主要不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于缺乏必要沟通。没有适当的沟通，管理者对下属的需求了解不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确地圆满地完成，这样，不仅会导致企业在效益方面的损失，同时滋生不满情绪，不利于企业的持续发展和安定团结。问题及措施

在沟通中，一般来讲，绝对达到沟通者的目的几乎是不可能的。在任何沟通网络中都可能存在沟通障碍，这种障碍直接影响和妨碍管理人员掌握信息，使他们不能顺利实施各项职能，因此，必须及时发现沟通中的障碍并加以疏导。常见的沟通障碍有个人障碍、物理障碍、语义障碍和组织结构障碍等.3.1 个人障碍

它是指由于人的感情、价值观，或者不好的倾向习惯而造成的沟通障碍，另外还包括人们在受教育程度、种族、性别、社会经济地位和其他方面的差别引起的沟通障碍。个人障碍常常与人们之间的心理距离有关，它很类似于实际的物理距离。例如，张三用盛气凌人的语气与李四讲话，李四对这样的说话方式很反感，这种反感就导致两人之间的心理距离。我们的感情是无时不在的知觉过滤器，我们看到的和听到的实际上都是我们的感情所愿意接受的东西，所以沟通实际上是由我们的期望所引导的。另外，人们在传递和接受信息时，往往会把自己的主观态度掺杂进去，例如，接受者可能会根据主观判断去推测别人动机，猜测对方的“弦外之音”。解决个人障碍的办法，从组织来讲，就是信息传递机构应以实事求是为原则，在员工心目中树立牢固的威信；就个人而言，就是要不怀成见。

3.2 物理障碍

它是指在人们沟通的环境中存在的障碍。一个典型的物理障碍是

突然出现的干扰噪音盖过了说话的声音。其他物理障碍包括人和人之间的距离、障碍物、或干扰无线电信号的静电。当物理干扰出现时，人们通常会意识到，并采取相应的措施予以补偿。物理障碍可以转化为积极的因素，方法是通过生态控制改善沟通环境，传递者使环境发生改变从而影响接收者的感受和行为。

3.3 语义障碍

语义学是有关语义含义的科学，与研究的语音学相对应。沟通可以说几乎全是符号的沟通，是使用有特定含义的符号（文字、图画和动作）实现的。这些符号在设立之初和使用时都有强烈的偶然性和主观性，能否准确地表达清楚意旨是一件困难的事情。况且，在信息传递过程中，又存在着接受者的解码和解释，这又在很大程度上与接受者的阅历、知识储存和相关的情境有关。所以，在语义传播中，不确定性是难免的，这就需要交谈双方采取广义范围内的合作原则，需要双方的共同靠近，达成一定层次上的共识。

3.4 组织结构障碍

它主要是指组织规模对沟通造成的障碍。一般而言，企业的管理层次随着企业规模的扩大而增加，从而影响信息传递的质量和速度。信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大；同时，企业规模的扩大会带来一定的空间距离，由于空间距离造成的生疏必然反映到沟通上来。这就需要合理设置沟通途径，减少中间环节。实施有效信息沟通的措施

4.1 构建畅通的沟通网络

企业在建立较完善的管理体系之后，体系内部就形成自上而下的不同层次（高层、中层、基层）；每个层次中划分出不同的职能，设立不同的职能部门；每个部门又进行层次与职能的，从而形成了体系的组织架构。但是要使体系内各部分高效运作起来，就需要在组织内各部门和不同层次人员之间，通过一定的沟通工具（如各种会议、电子媒体、意见信箱、内部沟通、布告栏等），建立纵横交错的高效信息沟通网络，确保企业内能顺畅地沟通各种信息，为全员充分参与创造条件，使高层的方针政策能快速、高效地传递到企业各处，并通过

监督、答疑等手段，使企业内的员工都能理解并执行。同时，各层次、各部门的人员在执行过程中发现的问题也能及时反馈到相关的层次和职能部门，进行解决、修正和统计分析。

4.2 树立主动的沟通意识

人的行为受人的意识支配，只有强烈的意识才会产生直接的行动，这是行为科学的研究成果。树立主动的沟通意识包括两个方面的内容，首先，领导者要树立主动的沟通意识。企业中管理者的决定作用比一般职工要大得多，企业管理者的沟通意识，直接关系到企业内部沟通的有效开展。一个企业或部门的领导应有主动的沟通态度，给予部属由衷表达意见的机会，以促使上下意见一致，从而培养上下的整体利益观念。其次，员工亦须树立正确主动的沟通意识。由于受封建意识的影响，“上尊下卑”的观念在许多人的脑子里深深扎根。为此，大部分员工不愿主动向领导沟通，以免引起领导的反感，能主动沟通的员工亦大多流于吹牛拍马屁、歪曲事实、虚报数字、蒙敝真相。如此沟通不如不沟通。其实，并非所有的管理者都喜欢听奉承的话、听假话，管理者也需要部属的理解和支持，需要部属讲实话、讲真话，以帮助他们正确决策和管理，部属应明确沟通是双向的，不能总是等待领导来沟通，当需要获知某些消息或有某种需求时，也可以主动地与上级沟通，这也是争取权力和贡献智慧的有效途径。

4.3 创造有利的沟通环境

环境是影响有效沟通的一个重要的因素，我们这里所讲的环境主要是指人文环境。营造一个相互信任、有利于沟通的氛围的关键是培育积极的企业文化。企业可逐渐地形成一套自己独有的价值观、理念，这种价值观以优质服务为核心，以良好沟通为特色。它可通过集体活动如集体旅游、联欢会、俱乐部等加强员工间的联系。因为在这些活动中，无论是最上层的管理人员还是服务员，都可以卸下工作的担子，恢复最真实的自我，轻轻松松地平等交流，建立起一种大家庭式的感情氛围，从而提高内部顾客的满意度，使工作于该企业的员工不但可以获得薪金、职位上的回报，也可获得情感上的归依。

参考文献[美] R·勒德洛，F·潘顿.有效沟通[M].北京：中信出版社，1998 2 唐月娥.管理心理学[M].长沙: 湖南教育出版社，2000

6.领导与员工之间的沟通技巧 篇六

企业中因管理者与员工之间缺乏有效沟通，往往导致下级管理者和员工牢骚满腹，士气低落，互相之间产生误解和摩擦的现象。那么，企业管理者究竟应该如何有效地与下级及员工进行沟通呢？掌握好说、听、问三个技巧。

说。就是管理者要将企业的各项规章制度、员工的工作职责、企业的发展规划等告诉员工，让员工明白自身的工作在企业整体工作中的重要性，以及哪些是应该做的，哪些是不应该做的。要学会欣赏员工的工作，不管是满意还是不满意，都应该明白地告诉他，让员工感觉到上级领导对他的关注，对他的期望，但要注意不能过分的挑剔和罗嗦。另外，除了组织原则所规定的内容不便向员工揭示以外，其他任何会影响员工变动、收入或将来的事情，都应该让员工知道。这不仅是管理者的道德责任，也是管理者关心员工以及让员工知道他在管理者心目中的地位的有效方式之一。

听。即使管理者认为员工所讲的内容无关紧要或者是错误的，也应该耐心地倾听。虽然你对他所说的并不一定赞同，但也要善于及时捕捉出其中的合理成分，表露出点头或应声之类的动作，表示你的注意和兴趣。这是赢得员工尊敬以及提高员工工作热情、充分发挥员工最大工作潜能的有效的沟通技巧。

问。可以经常询问员工对工作有什么创意或建议，征询他对

7.企业管理中员工沟通方法初探 篇七

“沟通中有一个数字很能说明问题:企业的高层执行者平均70%的时间花在沟通上, 而企业的问题70%都是由沟通障碍引起的。可以说, 沟通是企业管理者最为头痛的问题, 也一直是影响执行的问题。”有意识地改善企业中由于沟通不良引起的问题, 是企业减少管理费用, 提高管理效率, 开发人力资源潜力, 实现企业不断创新的重要保证。

2. 员工沟通的基本类别与主要方法

2.1 沟通的基本类别

作为在企业运行过程中起着重要作用的员工沟通, 可按其不同的划分方式进行分类:

1) 按沟通方向分, 可分为纵向沟通与横向沟通。

纵向沟通是指沟通方向按照企业组织机构设置的垂直方向进行沟通。纵向沟通可分为上行沟通、下行沟通。

横向沟通是指依照企业机构划分, 在同一机构层面进行沟通。横向沟通主要可体现在书面及口头上, 书面包括通知、说明等, 口头即同一层面上员工的相互交流活动。

2) 按沟通性质分, 可分为正式沟通和非正式沟通。

正式沟通指在企业运行过程中通过正式表单、报表、会议、谈话等方式进行的企业与员工、员工与员工间的沟通。

非正式沟通是不通过正式制定的沟通渠道、形式而进行的沟通。这种沟通大量存在于员工之中, 下班后的聚会、聊天就是典型的非正式沟通。

3) 按沟通的内容可分为入职沟通、工作中的沟通、绩效问题的沟通和离职沟通四个大类。

入职沟通, 是指企业对新聘用的员工进行的沟通。入职沟通主要目的是让新员工了解企业的基本情况、熟悉部门及同事, 让新员工消除陌生感, 以便尽快地熟悉环境、融入工作。

工作中的沟通是指在工作过程中为了工作而进行的沟通。沟通技巧与方法是有效沟通的举措。

绩效问题的沟通是指在评定员工绩效时, 由人力资源部专门人员和被评定员工进行的沟通, 以了解员工一段时期内获得的成绩或造成工作失败的原因, 以总结经验, 提高工作效率。

离职沟通即与要离职员工进行的沟通。离职沟通的重要性在于:一方面可以更清楚地了解员工离职的原因, 以便以后加强、改善企业管理;另一方面, 以真诚友好的方式与离职员工交流, 能够改变员工对企业的看法, 以致离职后不会对企业进行负面宣传, 破坏企业形象。

2.2 员工沟通的主要方法

员工沟通的方法可分为正式沟通和非正式沟通方法。

1) 正式沟通

(1) 制定制度保障良好的沟通

建立有效的沟通制度能够保障沟通渠道的通畅和沟通的效率。

(2) 选择信息载体

沟通前选好信息载体是制定沟通制度的基础。通常可选择例会、文件、报表、报刊、杂志、电话、邮箱、视频等。

2) 非正式沟通

非正式沟通是企业员工以非正式的方式进行的沟通。利用好非正式沟通, 能够起到正式沟通起不到的效果。例如重庆某物资有限公司是一家以经营汽车耗材为主的公司, 某年春天组织员工郊游, 已过了出发时间, 而驾驶员仍迟迟未到, 大家七嘴八舌开始埋怨起来, 有人说这驾驶员已经三次没有准时了。回公司后, 公司行政人力部管理人员从该驾驶员的领导那里了解到该驾驶员近一段时间经常迟到、早退, 上班时间也经常不打照面, 打手机也不接, 该领导认为该驾驶员是公司的老员工了, 想再观察观察, 但批评了几次后还是没见改变, 与之谈话也没什么效果, 现在建议将其调离岗位。人力资源部人员在查阅该驾驶员的个人资料后得知此人在公司工作时间较长, 工作表现一贯不错, 纪律差是近一段时间的事, 于是决定暂不调动, 待收集一些相关信息, 找出真正原因再作处理。随后找到这个驾驶员的同事, 从侧面了解到这个驾驶员并无什么不良爱好, 家庭和睦, 同时也了解到这位驾驶员交际广泛, 朋友中有开公司、做生意的, 了解这一信息后, 行政人事部决定直接和这个驾驶员进行沟通, 最后选择了一个休息日由行政人事部经理和一位平时与该驾驶员关系较好的同事再次到该驾驶员家里与其进行了一次推心置腹的谈话, 在这次谈话交流中, 了解到这个驾驶员以前做过服装生意, 具有很好的销售经验和丰富的社会关系, 进公司后一直想做销售工作, 但苦于没有什么学历不好意思提出调到销售部, 对目前这个工作做了两年, 感到太枯燥, 又没有发展空间, 这段时间他一直在帮他的一个朋友联系生意业务, 并开始考虑跳槽。了解这一情况后, 向有关领导汇报了具体情况, 另一方面又对这个驾驶员的工作能力、相关专业知识进行了测试, 发现他确实适合销售工作, 于是通过有关部门及领导的协调, 将其调到公司销售部工作, 这个驾驶员到任后, 利用广泛的社会关系和销售经验积极开拓市场, 不计时间报酬, 再也没有发生过不遵守工作纪律的情况, 销售业绩也逐月上升并获得了公司的嘉奖。此时, 公司行政人事部再次利用工作以外的时间与他进行了沟通, 了解到他对现在的工作非常满意, 认为自己终于有了“有武之地”, 一定要拼命发挥才能。最近, 他还根据自己的工作经验, 结合公司的实际情况提出了推动公司销售业务发展的六条建议, 获得大家的好评。从他的言行、态度、精神面貌、工作成绩以及同事和领导的评价来看, 对该员工的调动的确是非常正确的, 也证明了非正式沟通是收集信息的一个重要途径。

3. 员工沟通中的注意事项

员工沟通过程中, 员工的精神状态、价值观念、交往习惯等各种不同特定因素都可能形成沟通障碍。信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实现沟通。

员工间的沟通, 宜适当的培训, 这样有利于企业中员工更好更高效的沟通。尤其是企业管理人员, 沟通的方式方法非常重要。管理人员首先须帮助和启发员工表达自己的思想和情感, 而不只是以自己为中心, 高谈阔论、教训别人。管理者倾听别人的意见比展露自己的知识要重要得多, 这是领导成熟和具有高智慧的标志。

对于更加注重人性化管理的企业, 员工沟通是个永远无止境的话题, 管理人员只有不断学习、不断总结、不断反馈才能使企业在动态变化中达到平衡, 获得管理的优势主动权。

参考文献

[1]劳动和社会保障部.企业人力资源管理人员[M].中国劳动社会保障出版社, 2002.

[2]郭咸纲.西方管理思想史第二版[M].经济管理出版社, 2002.

8.员工沟通实施方案 篇八

然而，这批人却给职场带来了不小的困惑。不服管、自我独立、思想不切实际成为了这一代人的代名词，万科高层甚至感叹：“遇到80、90后，我十几年的管理经验要清零了！”有些企业管理者开始患上80、90后管理恐惧症。

第一批企业人力资源经理也步入了职场，他们又是如何在践行职场法则的同时，有效地实行绩效考核，如何看待与自己同龄的新员工呢？请听企业HR的金玉良言。

一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，可以不欣赏他们，却不可以回避。他们是“草莓族”“我字当头的一代”“垮掉的一代”，你可以指责他们，但不能对他们视而不见！

企业HR大吐槽

新生代VS老员工：喜忧参半

新生代员工的教育环境比老员工优越很多，无论是物质上还是精神上的需求都可以通过各种途径得到满足。新生代员工普遍出生在独生子女家庭，父母对其的道德教育、品格教育投入力度很大，大部分也受过高等教育训练，因此综合素质比老员工有较大提高。

新生代员工接受新事物的速度尤为迅速，这与他们生活的时代有关，信息化和技术更新的速度是惊人的。自信、进取有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看到的优点。

然而HR认为，随着新生代员工生长的社会环境更为开放，公众舆论也得到松绑，新生代员工养成的独特个性以及独自的欣赏非常不利于工作的顺利开展。在待人处事上，新生代员工稍显不成熟，一方面与其社会经历不足有关，另一方面也与浓烈的自我存在意识有关。

当然，也相信在后续的工作中，他们一旦能够适应并融入到工作中，将发挥巨大的作用，毕竟他们的学习和模仿能力是值得赞许的。

年龄不大，问题不少：工作面前不积极，上班总爱玩手机

新生代员工虽然说是学习能力强，反应敏捷，但他们有时候表现出来的自我与独立，往往让老员工觉得“没教养”。此外，新生代员工的身体素质往往没有老员工好，难以担当重大的项目，这让老员工们忧心忡忡，也困扰着企业的管理层。尤其对于一些基础建设性质的大企业，工作条件比较差、环境恶劣，身体素质不过关难以支持项目的有效推进。

据南方电网广州分公司的人力资源部负责绩效考核的黎先生说，他自己在做员工培训时，没能引起新员工的足够重视。新生代员工工作时沉迷于科技产品，喜欢登陆手机微博、微信，这样导致的后果是精神不集中。虽然一些培训确实很难做到生动活泼，引人关注，但新生代员工如果在这个时候翻开手机、登陆聊天工具，往往更易错过了一些关键的操作点。

HR觀点：企业如何对待新生代员工？

态度上多尊重，勤沟通

鉴于新生代员工在工作中体现出的独立、自我、高度的积极性和创造性等特点，企业应该做的，就是尊重与沟通。

黎先生说，南方电网作为一家央企，企业的人力资源管理相对统一，在考虑新生代员工自身意愿的同时，在绩效考核方面并没有特殊给予新生代太多的例外。

企业能做的，是在绩效目标设定上给予更充分的双向沟通，鼓励新生代员工把自己的想法说出来，把设置绩效目标的权力尽量下放，让新生代员工把握主动权。

另外，也需要加强绩效反馈工作。以前，绩效反馈工作开展的不好，这也与老员工的习惯相关，老员工并不喜欢把问题摆出来，不喜欢年轻人当面指出他们的缺点，并立马加以改正。新生代的员工作为企业未来的中坚力量，很希望通过反馈意见促进他们工作的提升。当然，反馈的前提是给予尊重。

懂得尊重可得“圣贤归”，对有真本事的大贤更要尊崇。有一些新生代员工比较恃才傲物，还有一些员工略显高分低能，他们在刚进入企业的时候，并没有将自己的真才实学很好地展示出来，这个时候就需要管理者耐心调教、开导，发展他们性格中好的一面，逐步委以重任，而不是一味地进行批评与冷处理。有的时候，对下属赞美到“点子”上，会产生意想不到的效果。

行动上晓之以理，不当“管家婆”

以现在来看，今天管理新生代员工其实与60后、70后员工当年进入企业的状况是一样的。企业的管理者不能总是把他们身上所有的特征无限地放大，而把所有员工的共性无限地缩小。有条件的企业，希望能够在管理新生代员工的时候先给予他们自尊和自信，双方在更为平等和公平的沟通前提下，再进行各种有益的尝试。

对于员工身体素质的管理，南方电网的黎先生建议要通过切实的行动来改善员工膳食来促进他们的健康，另一方面也适时开展集中的军事化训练，带动员工对身体素质的关注。

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。授权激励从另一个侧面来讲，是一种尊重与肯定，是对员工能力、创造性、积极性的体现，更是一种信任的体现。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

南方电网的黎先生还特别提醒要切忌洗脑型培训，因为新生代员工对此很反感：“大家都是聪明人，忽悠我会不知道？”在web2.0时代，新生代吸收了大量的信息，他们完全有着自己的判断，更愿意相信自己的判断，别妄想你可以“忽悠”他们。基于这种情况，HR唯一能做的就是静心聆听他们的声音，从他们心声中加以引导，甚至鼓励他们大胆去尝试他们自己的想法。他们不需要被洗脑，而需要提供较好的平台，给予充分的肯定与激励。

9.试用期员工的沟通管理 篇九

案例：

收银员小李是药店上个月新招聘的员工，按照公司规定，她要通过两个月的试用期才可以转正。可刚满一个月，小李就被店长刷下去了。虽然，作为新员工的小李办事干净利落也很勤快，但由于性格原因并不得同事的欢心，所以不时有人去店长那里打小报告。就在前几天，该店长打电话给公司的人力资源部经理，决定终止对小李的试用，理由是她不团结同事。但人力资源部的经理由于不了解实际情况，暂时还没有给店长任何答复。可出人意料的是该店长第二天就以“公司的决定”将新员工小李开除了。而在听到这一决定之后，一头雾水的小李就抱怨连连，觉得事情发生得太突然。一是“自己工作很认真，基本可以适应药店的工作环境”;二是“我也没和同事发生过什么不愉快，平时和大家相处的也很融洽，为什么等我快转正了才编造出这样一个冠冕堂皇的理由。”这让她感到很委屈和不公平。

可无论小李怎样和店长解释，最终还是没有逃脱被“炒”的命运。

分析：

暂且不谈新员工小李是否真如同事反映的“不合群”，仅从店长盲目将其开除来看，就不难诊断出该店长在对员工的管理沟通上做得还欠火候。

首先，新员工来到药店后，无论对团队还是对具体的工作岗位，都充满了期待和希望。某位店长就讲过：“试用期员工是‘表现最积极、工作最努力’的员工”。的确，在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也希望能够得到管理者“呵护”式的沟通与指导。而在这方面，店长具有重要的责任和义务。身为店长，应该经常主动与新员工交谈，这样不但会让她们放松对领导的“警惕”，也可以在第一时间了解到员工的思想和心理上的变化。

其次则涉及店长对员工“管理沟通”的这个层面。拿小李的遭遇来说，店长听到其他同事反映的“问题”后，应该认真、及时地去亲身了解，调查情况是否属实，是员工的恶意排斥还是小李在人际交往中真的有问题。如果的确像其他员工反映的那样，那么店长应该和小李做一次沟通，先肯定她在工作中的优秀表现，再指出她在人际交往中的不足。这样会起到一个警示的`作用，从而督促小李改正。其实，管理沟通就是店长履行“发出信息到接受信息再到反馈信息”的行动过程。而针对试用期的新员工进行考核和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。所以笔者认为，为让店长在日后的工作中更好地进行管理沟通，需要注意以下几点――

1.沟通时间

如员工的试用期为两个月，正式沟通的次数应以3次为好。店长能起到“随时提醒”的作用，也给新员工自我改正的时间。毕竟新员工在心理上受到领导关注要比无人理睬好得多。

2.沟通地点

店长要避免在公共场合指出新员工的问题，因为她们最怕在“敏感”时期里在同事面前出丑;但地点也不要定在店长办公室，因为你的“一亩三分地”会让新员工有压迫感，同时在场合的选定上，也要保持“安静”，以不易被其他同事打扰为好。

3.沟通内容

店长在和新员工沟通时要讲究实效性和针对性，可以从 “素质、能力、工作态度、改进提高”四个角度考虑，同时还要准备一些考核表(比如《试用期员工考核表》)作为工作档案，对新员工从各方面进行一个明确合理的评估。

4.沟通总结

在总结中一定会涉及到对新员工的评价，所以店长在此时也要本着公平、公正的原则来进行。对于新员工表现好的方面要给予肯定，而对于需要改进的方面也要明确指出，绝不能含糊其词。如果店长运用《试用期员工考核表》对新员工进行考核，也应该在得到新员工确认后，双方签字并各留一份保存。

5.沟通跟进

10.年末员工调岗应该如何沟通？ 篇十

案例解析：A公司是一家电子科技公司，规模50人左右。根据2016年的发展需要，公司决定调整内部组织架构。这就免不了要对现有的部分人员进行调岗。老板把调岗的事情交给了人事部经理小N。请问员工调岗应该注意什么呢？

一、参考员工岗位异动管理办法

这是我们对员工岗位调动的管理办法。一般而言，根据绩效考核情况，员工岗位调动，可能会有以下几种原因：

1、是工作能力比较强、业绩较好

为做出更大贡献，经研究决定为其升职，一般情况下，比较顺利，但有的员工由技术上升到管理岗位时，可能因自己口才、管理能力等限制，认为自己无法胜任，如上级领导和HR部门能够说服并提供一定的培训以提升其能力，还不同意的也只好作罢，继续原岗位工作（比如：由技术骨干升为部门主管等）。

2、是岗能不匹配的

有的员工在入职公司时，岗位可能不是自己能力、特长最擅长的，根据一段时间考察和工作实践，公司内部有更适合其能力发挥的岗位（比如：由行政部门调岗到销售部门）。经协商，在待遇不变或略有提升情况下调岗，这种情况一般都比较顺利。

3、是调低岗位的 这种情况一般是绩效考核不合格，根据考核管理办法，应当拿入培训、内部人才市场、待岗等情形的，这需要与这类人员充分解释清楚公司管理规定，只能一视同仁、公平对待，否则制度权威性就受到挑战，希望其通过努力，来看考核有所提高，如果不能接受这样的情况，可以协商解除劳动合同。

4、是特殊调岗的

公司难免会引进部分关系员工、背景员工，虽然考核一般或较差，出于公司某些特殊情况考虑，不得不按照某些领导的要求为这些特殊员工调岗，以发挥他们后面的关系为公司效力，如当地某市长介绍一位亲戚来公司上班，学历能力一般，但希望去学习做秘书或外贸销售的工作，HR部门还只能想办法满足。这种情况，HR部门只能依领导意见办事，还要对其他有意见的员工进行“相对公平”的解释和说服。

二、调岗以绩效考核结果为依据

不管是升岗、降岗或平调，我们主要以绩效考核结果为依据，结合公司岗位用人需求计划与笔试、面试、综合考察情况，最后确定调岗的人选，都是在阳光下、相关人员共同参与的，其公平性是有说服力的。

三、胜任力评价为基础

不管是哪种调岗，都是以员工对岗位的相对更能胜任的评价作为基础的，这种专家意见评价的方法更有权威和说服力。

四、岗位用人需求为前提

调岗必须以某岗位的用人需求为前提，如果该员工业绩特别好，但该岗位无需增加人员，目前在职人员都能胜任工作，暂时也不会进行调岗，先予保持目前状态，作为“储备人才”随时备用。

五、协商处理为一贯方法

不管是哪种调岗，都首先要找到被调岗人员解释，说明理由、规定、目的，对公司、部门和其本人会有什么好处等，确实是非调岗不可，而直接上级无法说服的，HR部门或其他领导可共同劝导，以促使其接受公司的意见，如果实在不接受调岗，公司一般不会让步，就会协商解除劳动合同。

当然，也有极少数情况被员工反说服的，公司也会收回原来调岗意见，暂时不用调岗处理。这种情况是非常少的，这说明HR部门或其他领导未考虑周全，对被调员工了解不全面，发生这样的情况非常不好，对HR部门权威和公司威信都会受到影响，是工作能力不强的表现，应尽量避免。

六、妥善处理员工申诉

员工岗位异动都会给予公示3天，难免出现其他员工提出异议，对此，我们会根据申诉的具体情况分别处理，如果认为公司合理的，则给予充分解释，让其理解，进而接受、无意见；如果认为申诉合理，则给予充分调查，是不是原来占有信息不全面，如要修改，则需要给予相关各方充分沟通和解释。

总之，有员工申诉是好事，说明大家非常关心调岗，如果HR部门作的任何事情，没有人提出意见，反而不利于HR部门工作的提升，可能有不少意见，但大家不想提、懒得提，说明大家对HR部门的意见或平时做法意见非常大，因为，意见“提了也白提”。

岗位调高容易被员工接受，调低则是比较难做的事，所以，要公司里要形成绩效型、学习型企业文化，大力宣扬并让所有员工自觉接受岗位“能上能下”的竞争意识，如果企业没有这样的正气、员工不具备这样的正能量，调岗工作容易走形式、走后门，不利于公司、部门发展，对员工个人发展也是不利的。

最后给点实战沟通的建议吧：

1、工资不降，是涨了或没涨

但他留恋熟悉的旧岗位，厌恶陌生感。这样的情况可以采用激将法：“嗨，小张啊，你来公司有3、4年了，不是我夸你，这个岗位的工作你就是闭着眼睛也能做好，人啊，总不能活在旧事物里你说是不？

经公司仔仔细细认认真真研究决定，虽说不上是百里挑一，但也是精挑细选的，决定挑选你去做XX工作，这个工作对你来说，可能既是一项挑战又是机遇，难道你还没去做就胆怯了？这可不是真正的你啊！”、“好，你要是承认不行的话，那我就换别人了，像是个男人不？”、“难道你是准备一棵树上吊死？这不是大侠你的风格啊”...2、岗位工作轻松了，但工资待遇降了

这个情况，HR如是说：“小李（女）啊，你家孩子多大了？该上学了吧，每天接送很麻烦吧？看你加了班还要回家带孩子，真辛苦啊，听说你丈夫工作不错啊，工资待遇高工作又轻松，可惜他不怎么会带孩子...这人呐，一辈子操劳不知道图个啥，尤其是这女人，要相夫教子，真够辛苦的...你想想呢，我说的对吧。

还有啊，这个岗位工资虽然会低一点，但的确算是比较轻松的，所以你应该会有相对更多的时间放在家人身上了...”、“小王（男）啊，知道这个岗位的工资为什么会低吗，主要还是因为之前的人没做出什么成绩，没有成绩待遇哪里会高呢？

我相信，如果你去了，一定能做出好成绩，只要有成绩，待遇绝对不会比这里差，譬如说那XX部门的某某某...好男儿不要眼光短浅，要从长远的发展来看待事物...”

3、工资降了，岗位工作压力也变大了

这一点？您当员工犯傻啊？愿意调岗才怪了...不过话说回来，也有这样的情况，那就是这个员工的工作能力不咋地或者是工作表现较差，“小周啊，你最近工作不在状态啊，长期下去对于你对于企业那都是很不利的，所以，你面临的就两个选择，一个是被竞争所淘汰，第二个就是单位给你换个岗位，再给你次机会，一样可以重头再来。你选选吧”

11.员工沟通实施方案 篇十一

关键词：沟通,人力资源管理,管理者,员工

现代企业管理以人本管理为主流, 而企业中的沟通则不可或缺的成为了企业发展的重要环节。有效的沟通不但成为平衡调节员工心理的有力杠杆, 还是企业管理的重要手段, 更是企业发展不可或缺的动力。那么, 究竟什么是沟通?沟通对于企业来说, 究竟又起着哪些作用呢?

一、沟通的定义与目的

1.沟通的定义

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程, 以求思想达成一致和感情的通畅。

2.沟通的目的

在现代人力资源管理理论中, 一个基本观点, 就是人力资源在企业中的作用, 是最具有潜力, 也是最具有弹性的。

二、沟通在企业管理中的作用

沟通是在管理中起十分主要的作用, 良好的沟通有如下突出作用。

1.沟通有助于提高决策的质量

任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息, 增强了判断能力。每当遇到这些急需解决的问题, 管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报, 然后进行决策, 或建议有关人员做出决策, 以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通, 提出自己的建议, 供领导者做出决策时参考, 或经过沟通, 取得上级领导的认可, 自行决策。

2.沟通促使企业员工协调有效地工作

没有适当的沟通, 管理者对下属的知道也不会充分, 下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解, 使工作任务不能正确圆满地完成, 导致企业在效益方面的损失。企业中各个部门和各个职务是相互依存的, 依存性越大, 对协调的需要越高, 而协调只有通过沟通才能实现。

3.沟通有利于建立良好的人际关系

除了技术性和协调性的信息外, 企业员工还需要鼓励性的信息。它可以使领导者了解员工的需要, 关心员工的疾苦, 在决策中就会考虑员工的要求, 以提高他们的工作热情。

三、企业沟通的技巧

现代的企业管理者要使管理工作富有成效, 激发员工的工作热情, 既然离不开沟通这条途径。如何利用各种沟通方式和沟通技巧, 尽可能的与员工进行细致的交流, 成为企业内部管理的一个重要课题。为使与员工的沟通达到最优的效果, 管理者需要掌握一些沟通的技巧。

1.明确沟通的重要性

管理人员首先要充分认识到沟通的重要性, 深刻体会沟通对管理活动的作用, 不应该只注重领导者其他的职能, 这样有利于管理者在解决矛盾时有更多的手段, 使管理者在使用沟通解决问题时不会手足无措。

2.沟通必须目的明确

有效的沟通应该是有的放矢的, 沟通最好是先征求对方的意见, 使沟通的双方都清楚需要沟通的内容。在沟通的过程中尽量保持思路清晰, 不向对方提供模棱两可的信息, 并恰当的运用谈话方式和说话语气, 力求措辞清晰、明确, 还要注意些感情上的微小差别。

3.沟通时要相互尊重

沟通的效果不仅取决于沟通的内容, 还受沟通双方的人际关系影响。尊重员工的管理者能够得到员工的信任, 能够让员工说出自己的想法, 一旦管理者得不到员工的信任那么双方的沟通就会大打折扣。

4.培养“听”的艺术

沟通要讲究“听”的艺术, 通过积极的倾听可以了解谈话者的真正意图, 可以获取对方想要传递的信息。耐心的倾听能够激发对方的倾诉欲, 有利于从对方的谈话中找出说服对方的关键, 增加沟通的有效性。

5.学会从员工的不满开始沟通

员工对企业的不满, 恰恰说明了员工开始关心企业的管理, 同时也说明了企业内部已经存在着诸多的问题。作为企业的管理者, 如何对待并处理员工的不满是企业内部管理的关键。

四、沟通对企业的意义

对于企业来说, 管理工作能否达到满意的效果关键在于企业内部的沟通, 掌握必要的沟通技巧能够为企业创造良好的工作氛围, 其意义涉及到了管理者和员工两个方面, 是双维度的, 所以沟通对于管理者和员工都有特殊的意义。

1.沟通对管理者的意义

(1) 沟通的过程是争取员工支持的过程。

管理者的本质就是对员工的管理, 如果管理者得不到员工的追随与服从, 那他的管理作用就无法正常的发挥。一个成功管理者的下属支持率必须高于70%, 但是尚需再接再厉, 但是这里需要强调的是, 管理者的支持率亦不可能达到100%, 因为没有绝对完美的管理者;如果小于60%则很危险, 管理者这时候就需要反省, 并致力于提高自己的人气指数;低于50%就是不合格, 其实就意味着没有管理才能, 应该放弃管理了。

(2) 沟通过程是汲取智慧的过程。

通过沟通, 管理者能从员工那里得到好的方法、主意、决策雏形等, 甚至可以启发管理进行重大的决策。

(3) 沟通是激励下属最好最有效的方式。

当一个管理者认真地聆听员工的讲话, 询问员工对工作的意见时, 虽然不可能解决所有问题, 但让下属的感觉到了自己工作之后所获得的尊敬和肯定, 这会极大得提高员工的工作兴趣和主动性。

(4) 有利于提高管理者的语言表达能力。

除了态度上诚恳和平易近人之外, 管理者要注意自己的语言表达能力的提高, 因为“暖语一句三春晖”。同是一句话, 管理者的表达不一样, 可能起到的效果就大相径庭。

2.沟通对于员工的意义

(1) 沟通可以提高工作效率。

有些员工喜欢在工作上埋头苦干, 这种默默无闻的精神无可厚非。但是, 工作不是单方面的, 完成后的效果需要领导的反馈才能全面涵盖。

(2) 沟通可以得到领导的认可, 加深领导的印象。

领导作为管理者, 不可能对每个员工的工作都有全面而详细的了解。员工只有通过主动和领导沟通, 才能加深领导对自己的印象。

(3) 沟通可以提高员工的社交和应变能力。

在企业内部, 下属和上级之间的沟通, 无论是为了工作还是生活, 是自下而上的。下属通过沟通向领导展示自己能力和品质时, 只有他本身拥有了良好的社交和应变能力, 才更容易得到领导赏识。

参考文献

[1]高树军.管理学.

[2]马斯洛.调动人的积极性的理论.

12.员工沟通实施方案 篇十二

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.在全封闭沟通模型中，相对于信息传出过程而言，反馈过程中会有（）的干扰。√ A 解码错误 B 情绪 C 噪音 D 编码错误

正确答案： C

2.在周哈里窗中，自己不知道、别人知道的区域是： √ A 开放区 B 盲点区 C 隐藏区 D 未知区

正确答案： B

3.人际沟通媒介按照声音和无声音、语言和非语言可以分为四种，其中无声音的语言是指：A 副语言 B 体态 C 口头 D 书面

正确答案： D

4.在商务场合中，适宜的人际距离是： √ A 0.5米 B 1米 C 1.5米

× D 3米

正确答案： C

5.在影响沟通的因素中，内容、声调、体态所占的比例分别是： √ A 60%、30%、10% B 30%、10%、60% C 60%、10%、30% D 10%、30%、60% 正确答案： D

6.沟通障碍有很多种，其中选择表达方式上出现的障碍是指： √ A 媒介障碍 B 主体障碍 C 客体障碍 D 反馈障碍

正确答案： A

7.一线主管要以（）为起点，循序渐进地进行同理心沟通。√ A 伤害 B 忽略 C 照顾 D 充分尊重

正确答案： C

8.一线主管说：”我觉得这个做法不错，你认为呢？“这属于指令下达方法中的：A 吩咐 B 征询 C 请托

√ D 暗示

正确答案： B

9.一线主管在与员工面谈沟通时，在商讨可能的解决方式之前，应该做到： √ A 与员工就问题达成共识 B 达成一致的解决行为 C 监督进度并检查结果 D 过程激励和目标达成激励

正确答案： A

10.达到有效沟通有很多关键点，以下说法不正确的是： √ A 多媒介并用，并强调重点 B 要双向沟通，并回馈确认 C 建立同理心，建立信任度 D 先处理事情，再处理心情

正确答案： D 判断题

11.在周哈里窗中，对于自身最为不利的区域是未知区。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

12.私人范围大约半径为0.5米，但会根据具体人的身份、性格等有所扩大或缩小。此种说法：正确 错误

正确答案： 正确

13.即使是相同的体态，有时也会因地域文化的不同而具有不同的意义。此种说法： √

正确

√

错误

正确答案： 正确

14.美国人往往把最重要的话放在结尾说，而中国人则喜欢开门见山。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

15.在交流沟通中，关键不在于怎么说，而在于说什么。此种说法：正确 错误

13.绩效对话沟通，让员工都得“A” 篇十三

绩效管理是经理和员工持续进行的对话过程，对话沟通是绩效管理获得成功的关键，那么，如何沟通才是有效的沟通?作为企业，如何把沟通融入到绩效管理的各个环节，通过绩效管理这个工具促进上下级之间不断沟通，不断磨合，不断成长?为了便于理解和传播，本书把这个持续的沟通过程描述成“3+1对话模式”，实际上就是把绩效管理的关键流程融入到沟通中，在每个环节都强调沟通。

绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的“圣杯”，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，改进迹象并不明显。

1、核心问题在哪里

人们普遍共识的观点认为绩效管理失败的症结在于沟通不足。企业实施绩效管理的时候，上下级之间缺乏沟通、沟通不畅的现象非常普遍，大家习惯于走过场，搞形式主义，做表面文章，最终导致考核流于形式。原本是帮助企业落实战略、帮助员工成长的绩效管理体系被肢解为填表打分，成了管理者的填表表演，对组织的发展、对员工的成长都没有什么帮助。

熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对很多管理者来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给他们带来麻烦，使他们站到员工的对立面。

据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令经理们头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。

所谓上有政策，下有对策。当经理被企业老板或者人力资源部门强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项紧急的工作任务时，他们采取的做法非常具有戏剧性。

由于害怕和员工面对面，他们选择了员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。

有的经理为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。

这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了经理们在面对绩效考核时的心态，经理们在面对绩效考核的时候比较怵头，不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，他们经常在心中祈祷：“最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。”

这既是美国企业绩效管理体系建设中曾经存在的问题，也是目前中国企业绩效管理体系建设中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心表现。

2、问题的解决之道——持续进行对话

绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合PDCA原则，是一个完美的管理闭环，并且可以在实施过程中不断得到改善和发展。

从绩效管理的流程上看，对话沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用。离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。

实际上，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的。经理与员工对话与沟通的频率和质量决定了绩效管理的质量，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能帮助员工和组织一起成长，必将沦为“鸡肋”的下场。

许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，这种企业在操作绩效管理时普遍的做法是从绩效考核表格的设计开始，人力资源部将设计好考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核。整个绩效管理的过程是在考核表格的流转过程中完成的，基本上管理者都不和员工见面，所以，绩效沟通根本无从谈起。

由于模式或体制的原因，这些企业的绩效管理多是经理“对员工做某事”，比如惩罚、降薪、降职、解雇。这种操作模式决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水一样，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。

之所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题的，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程的限制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，企业的绩效管理体系注定要归于失败。

要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除经理心中的障碍。让经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导帮助员工成长，愿意和员工沟通绩效问题，愿意帮助员工提高绩效水平，帮助员工成为他们自己绩效的主人。

为了使绩效管理在正常的轨道上有序运行，并且在运行的过程中不偏离其预定的轨道，真正发挥作用，企业就必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展。设计出经理和员工对话的机制，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动的结果，使绩效问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，使绩效管理这座“圣杯”在经理和员工的高效互动中奕奕生辉!

3、绩效对话过程：“3+1”对话模式

依据绩效管理的思想和流程，我们可以把绩效对话过程归结为“3+1”对话模式。

所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成绩效目标对话、绩效辅导对话和绩效考核对话三步走的对话过程，在对话之外加一个控制环节，即记录员工的绩效，做绩效记录。

这其实也是绩效管理流程的核心组成部分，从目标的制定到绩效辅导到绩效文档记录再到绩效考核一个完整的运作体系。如果要使企业的绩效管理体系真正成为优秀的管理体系，这四个方面缺一不可。

第一步，对话绩效目标

实践表明，“目标+沟通”的绩效管理模式最为有效和实用。任何企业的绩效管理体系如果离开了绩效目标沟通，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。

只有明确了绩效目标，经理才更清楚怎么有效管理员工，员工才更明白怎么做才是符合公司要求的行为。只有目标清晰的前提下才能保证未来绩效考核打分的公开、公平和公正。

从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略执行的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是“挖山人”，帮助企业挖出前进途中的金子，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。

公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用鱼骨图分解的方式把公司的目标进行分解，先分解到部门，再分解到员工。

那么，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配?当然不是!

就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。

从人力资源管理的角度出发，岗位职责是绩效管理的基础。一切绩效管理活动都应从岗位职责出发，紧紧围绕岗位职责展开、完善和发展。

经理和员工的手中都应该有一份员工的岗位说明书，根据岗位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度、季度、月度绩效目标。关于岗位说明书的撰写，将在第三部分详细介绍。

具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的业绩合同。所谓个性化，是指业绩合同一定是和员工岗位职责与目标分解紧密关联的，每个岗位的业绩合同都是不一样的，那种无论什么岗位都是同类考核指标做法已经早就过时了。

一份有效的业绩合同应着重体现两个方面的内容，一是组织目标如何和员工工作相关联，二是员工的绩效指标如何进行衡量。内容一定不要罗列过多，5-8项指标即可，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效指标，就是大家所熟悉的KPI.

KPI应符合SMART原则：即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)等五项标准。

特别要注意的是，每一项指标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在业绩合同里，因为那只能给经理理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。

还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源部代替不了这个工作。

每个部门都是一个独立的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权与下属就目标达成共识并进行考核。

绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学，符合一级考核一级的原则，不要搞成集体考核，搞成跨部门考核，程序设计得越复杂，绩效管理体系的有效性就越差。

第二步，对话绩效辅导

绩效指标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工根据绩效考核指标有效规划自己的工作，形成针对性的工作计划。

关于绩效辅导的内涵，前面已经做过阐述，这里不再详述，下面做几点提示：

业绩辅导过程中，经理需要做的工作：

1. 了解员工的工作进展情况;

2. 了解员工所遇到的障碍;

3. 帮助员工清除工作上的障碍;

4. 提供员工所需要的培训;

5. 提供必要的工作思路、工具、方法;

6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的，让员工感受到经理的存在和价值。

做绩效辅导时，经理应做到：

1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;

2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;

3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告;

4. 非正式的沟通(例如，经理经常走动并同每位员工聊天);

5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通，

第三步，绩效考核对话

在确定绩效考核指标和持续有针对性的绩效辅导的基础上，一定时间需要召开绩效考核会议对员工过去一个周期的绩效进行总结，许多企业都通过绩效考核会议的方式讨论和考核员工的业绩表现。

绩效考核会议的意义和作用：

1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的信息反馈;

2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息;

3. 是一个研究如何能提高绩效的机会;

4. 是一个认可优点和成功的场合;

5. 是下一次的绩效计划工作的基础;

6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息;

绩效考核应把握以下几个原则：

1.一致性

在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性;

2.客观性

考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差;

3.充分性

考核应基于员工的整体表现，从整体绩效表现上进行考核;

4.公平性

考核要确保标准的公平性;

5.公开性

员工有权知道自己详细的考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通;

绩效考核的主要依据是员工的业绩合同，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核，避免出现所考核的内容是不是当初确定的现象，明明当初定了考核指标，在考核的时候却拿另外一些工作说事，这样的做法会打击员工参与的积极性，把员工推向对立面。

在绩效管理体系下的绩效考核的特点在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

做到了这一步，经理就可以名正言顺、公开坦承地与员工沟通最终的考核结果。这时，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为他使经理和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使经理和员工都获得了实现自我的机会和体验。

在前面工作的基础上，员工的绩效考核已不需要经理花费很大的心思，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样，在绩效目标制定、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素共同决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，经理只须作为一个“公证员”来保证其公平与公正即可。

绩效考核打分的完成不代表绩效管理过程的结束，之后管理者还应与员工进行正式的绩效面谈，与员工一起分析过去一个绩效周期内员工存在的问题，帮助员工制定改善计划，使员工绩效中存在的不足被认识和改进。

4、对话之外：用绩效记录控制对话过程

最后，还有一个问题需要特别注意，就是经理如何控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正?

最好的办法就是做绩效记录，形成员工绩效表现的档案记录，也就是前面所讲“+1”的部分。

绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”，即在进行绩效考核的时候，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，一切都应是顺理成章的。

正如前面所述，争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效表现的档案记录，以此作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。

记录绩效的方法——关键事件法

关键事件的特性：

特别突出(如进度特别快、质量非常好、发挥了关键作用等);异常失误(如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题);关键事件平均每人每月仅有几件。记录关键事件的目的：及时考核、及时沟通、及时激励、及时改进。

为了促进绩效考核工作，及时记录和保存员工的关键事件作为绩效考核的重要依据，以事实为根据考核员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，强化绩效考核对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。

关键事件的应用：

关键事件只是经理对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件。

记录关键事件的STAR原则：

S——情境：这件事情发生时的情境是怎么样的?

T——任务：他为什么要做这件事?

A——行动：他当时采取什么行动?

R——结果：他采取这个行动获得了什么结果?

需要注意，关键事件发生时，经理应第一时间进行记录，并与员工进行沟通，尤其是当消极的关键事件发生时，经理要请员工签字确认，避免事后大家发生不必要的争吵。

坚持做绩效记录，经理就可以掌握绩效周期内员工全部绩效表现的信息和数据，有效掌控员工实现绩效目标的过程，做到“手中有据，心中有数”。在这个基础上，绩效考核将变得更加公平和公正。

二、绩效管理，让员工都得“A”

如果到考核的时候员工才知道自己的考核项目是哪一些，如果到发工资的时候，员工才知道自己得了多少分，员工会欣然接受考核结果吗?显然不会。

很多企业都是临近绩效考核时才开始定目标、定标准，甚至直到考核结束，员工都无从知道自己被考核了哪些内容，结果是如何应用的。整个企业忙忙碌碌一个月，最终只做了一件事，就是“填表表演”，大家在很认真地填写自己都不知所为何来的表格，浪费时间，浪费精力。这就违背了“绩效管理是经理和员工之间对话”的绩效精神。

企业应该在一开始就让员工清晰工作方向和衡量标准，建立评价尺度，就像肯。布兰查德的教学案例一样。

绩效管理的目的帮助员工和组织一起成长，为了达到这个目标，经理该怎么做才能确保实现这个目标而不发生偏离?

肯-布兰查德的教学案例会给我们启发，他的教学模式是在每个学期的一开始就把期末考试的题目告诉自己的学生，让学生用一个学期的时间找寻答案，让每个人在期末考试的时候都有机会得到“A”的成绩。

绩效考核也是一样，在每个绩效周期开始，经理都要与员工沟通将要考核的指标以及各个指标的评分标准，把经理可以为员工提供的资源支持和各种帮助告诉员工，询问员工在完成指标的过程中可能会遇到的困难，使员工对绩效管理的目的以及考核的内容有一个清晰的了解，更加有针对性地开展工作，在绩效考核的时候能得到一个好的成绩，这是每一个经理的职责所在!

美国著名管理学家、畅销书作家肯-布兰查德(Ken Blanchard)在谈到绩效管理的时候举了一个他教学的事例。

他说，“我在大学教学的十年里，有时会与其他的老师出现分歧，因为我总是在上课的第一天就把期末考试的题目告诉了我的学生。当同事问我为什么这么做时，我回答道：”我计划用一个学期的时间去教授他们问题的答案，这样，当期末到来时，每个人都将会得到A的成绩。“

“我的教学事例类似于一个有效考核系统的三个组成部分：

1、制定目标后，进行作业计划;

2、在不断反馈的基础上完成每天的训练;

3、当所有的作业完成后，进行绩效考核。“

肯。布兰查德先生用他生动的教学案例为我们描述了一个有效的绩效管理系统以及经理在这个系统所扮演的角色。

在他看来，所有的绩效考核工作都是为了让员工获得最好的成绩，即为了得“A”。经理们所扮演的角色不仅仅是只要结果不问过程，而更多的是绩效合作伙伴和员工的辅导员，是员工与组织一起成长的助推者。

同时，布兰查德先生也为经理指出了正确的绩效管理之道，即遵循设定目标、绩效辅导和绩效考核这样三个步骤逐步展开。这既是他的经验之谈，也是我们很好的借鉴，是对前面“3+1对话模式”最好的诠释。

目前，许多经理正在受到绩效管理的困扰，纷纷寻求有效的解决之道。肯。布兰查德先生的一番话无疑是为我们开启了一扇胜利之门。我们不妨借用布兰查德先生的思想作为我们绩效管理的目标：“绩效管理，让员工都得‘A’”。

让员工都得“A”应该成为每个致力于帮助员工提升绩效的经理的职业目标，这个目标最终要通过员工去实现，因为如果绩效管理的最终结果员工没有得“A”，没有提升能力，提高业绩，组织的绩效目标只能是一句空话，华而不实。

所以，为了实现组织的大目标，就必须让员工动起来，让他们参与进来。在组织大目标的基础上，确定每个人的绩效目标，既而通过经理和员工共同的努力，使员工获得实现他们目标的必要资源和能力，最终实现他们的目标。

绩效管理的最终目的就是为了让员工获得能力的提升和业绩的提高，目标明确了，行动对路了，让员工都得“A”的目标将不再是一句空泛的口号，而是不远将来的成功。