人力资源管理公务员绩效考核研究文献综述

人力资源管理公务员绩效考核研究文献综述（精选5篇）

1.人力资源管理公务员绩效考核研究文献综述篇一

公务员绩效考核的探索与思考文献综述

公务员绩效考核是指国家行政机关根据法定权限对公务员完成岗位目标的过程进行考察，对其成绩和贡献作出评价，并根据这种评价对公务员进行管理的一种公共部门人力资源管理职能。公务员考核在我国实施十多年来收到较好的效果,但也产生了许多的问题,暴露出制度本身很多的弊端和不足，因此，我国公务员的绩效考核制度不但要在总结自己经验的基础上加以完善，还需要吸收国外公务员考核的优秀经验和先进理念。

1.我国公务员绩效考核的现状

1.1 考核的方式方法

很多学者认为目前我国公务员绩效考核的方式方法过于简单，且太注重形式，没有多少实质意义，例如《公务员的考核方法亟待改进》（解来红，2001）中提到目前我国公务员考核形式单一，流于形式，比较普遍的做法是把考核等同于公务员的个人总结，在年终时填写一份考核表就算是完成了考核的任务。有些部门由于体制性因素的影响，考核结果难以兑现，优秀的得不到奖励，不称职的得不到及时的处理，致使考核成了一项为考核而考核的表面工作。考核的方式方法及手段的单

一、陈旧也是目前公务员考核的一大问题，随着社会分工的不断分化，现代公务员的工作内容、工作方法也发生了很大的变化，然而，我国现在的公务员绩效考核手段还处在很低的水平上，极大地影响了绩效考核的效率和质量。

1.2 绩效考核的指标及其内容

在《论公务员考核制度改革》（祝建兵，王春光，2003）中提出，现行的公务员绩效考核指标不明确，科学化、实践化程度比较低，无法判断公务员是否已经完成了既定的本职工作，或者是完成到了什么程度，工作效率及质量如何等等。德、能、勤、绩这四方面缺乏量化从而难以比较，并且这四方面的比例、权重也没有明确的规定，从而在实践中片面强调德、能、勤而导致考核结果缺少绩效这一重要方面，使得考核的结果与实际情况存在失真性的差距。

还有些学者认为考核的指标过于笼统，例如《我国现行公务员考核制度存在的问题及改进思路》（朱玉知，乐治洲，2004）中阐述到，考核制度应以职位分类为基础，不同的部门之中不同类别、不同层次的公务员应该制定不同的考核指标体系，以便全面、具体地反映公务员在工作中的各方面表现，现行的考核制度将考核内容分为“德、能、勤、绩、廉”五个部分，考核标准也只是定性地做了些说明，但是许多单位仅仅以此作为考核依据，考核的内容大体相同，没有体现不同类型、不同层次公务员的基本要求，这样笼统地以德能勤绩的标准来要求，其结果只能是千篇一律，使考核难以起到应起的作用。

在考核内容上，许多学者也有深入的探索和研究，例如《论国家公务员实绩考核》（邓晓斌，2000），该学者在该文献中认为，考核内容的设置不够全面、准确和科学。主要表现：一是真假难辨，将假绩作为实绩；二是注重短期成绩，忽视长期效益；三是重经济发展，轻社会发展和精神文明建设；四是公务员考核缺乏明确具体的指标，致使考核结果中“人情分”、“关系分”占较大比重；五是考核内容失之偏颇，存在以偏概全的倾向。

2.我国公务员绩效考核存在的问题

2.1 绩效考核等级评定缺乏层次性

对不同的职位级别的评价上下一般粗，职责和权利不清，制约了考核工作激励作用的发挥，考核结果与干部的使用存在脱节的现象。虽然2000年人事部下发了《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》，将考核等次由原来的三个增加为四个，即优秀、称职、基本称职和不称职，但仍然偏少，考核评价结果不甚理想，由于考核制度中规定优秀比例最多不能超过15%，而真正不称职的也是极少数公务员，所以大部分人都集中在这一等级上，这就造成了层次不清，奖惩的比重也已失衡。

2.2 考核主体设置不合理

目前我国公务员考核主体的设置责任不清，失职失误无法追究，例如，《关于改革公务员考核制度的思考》（秦立春，2003）中谈到，在目前的考核实践中，一些考核客体（被考核者）未履行岗位职责或有严重问题的仍然在考核中轻松过关，考核主体或碍于面子、做好人，或与考核客体有私交，于是在考核中睁一只眼闭一只眼，使得公务员管理的一个重要环节变得没有实际意义。罗章，何家利（2002）在《对国家公务员考核的评析》中这样阐述，该文献指出，事实上考核人员的素质也会影响到考核结果的质量，如果考核者仅仅凭借经验、习惯乃至自己是直觉实施考核，起结果就难免为个人好恶所左右，犯下“推己及人”的错误，无法实现考核所要求的公正、客观，也降低了考核的整体效果。

3.完善公务员绩效考核的对策

3.1 采取现代考核手段

考核任务的繁重、复杂使得广泛应用计算机、网络、心理学等手段进行公务员绩效考核变得越来越必要，例如，利用Internet进行的民意测验，公众反馈就是一种有益的尝试，政府部门可以利用网上调查的方式及时收集民众对本部门公务员的总体绩效的反馈信息，这些信息通常可以作为公务员绩效考核的重要参考加以利用。很多西方国家采用一些使用成熟的考核方法也值得借鉴，如因素三级法（英国）、人员比较法（美国）、因素臆断法、图标测度法、浦洛士考绩法等。

3.2 营造良好的法律和制度环境

法律和制度是规范绩效考核的有力武器，目前大多数学者所提倡的重点就是运用强大的法律武器，例如，姜晓萍，马凯利在《我过公务员绩效考核的困境及其对策分析》（2005）中提到，评估不同于一般的研究活动，尤其是对政府行为的绩效评估，没有法律和制度的保障是很难进行下去的，制度化也是当前国际评估活动的趋势之一。在我过，党管干部原则不应简单理解为执政党直接管理、人用政府公务员队伍中的各级干部，当然，在制度设计中，我们应充分考虑到我国的政体实际，探索政务官与业务官的一种相对模糊的分离模式。

3.3 构建具有开放性的考核制度

在《公务员的考核方法亟待改进》（解来红，2001）中提到，政府管理的公共性决定了

它的开放性，作为政府管理的一环，公务员的考核理应具有开放性，广泛吸收社会力量的参与，开放的考核制度首先应听取服务对象的意见，其次，应吸收专门的评估机构和有关专家参与，一保证考核的科学性和客观性。

3.4 建立考核模型和360°全方位考核办法

姜晓萍，马凯利在《我过公务员绩效考核的困境及其对策分析》（2005）中提到，“360°考核”模型也被称为全方位考核或多重考核，是近些年来在企业中较为流行的一种员工绩效考核模式，它是指由被评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行自我评价，然后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。

4.总结

目前，我国政治和经济飞速发展，公务员考核制度已越来越不能适应现实需要，公务员绩效管理系统再造已迫在眉睫，众多专家、学者对公务员考核制度的研究有助于解决不同层面公务员考核所遇到的问题，但是，纵观上述文献，专家学者那只是就问题提出单一的对应思路，尚五系统解决公务员考核的一系列方案，也就是公务员绩效评估系统的建立的研究还比较少，特别公务员考核系统构建更少，有待进一步探索和研究。

参考文献

[1]解来红.公务员的考核方法亟待改进.晋阳学刊2001第4期

[2]祝建兵，王春光.论公务员考核制度改革.江西行政学院学报2003第3期

[3]朱玉知，乐治洲.我国现行公务员考核制度存在的问题及改进思路.中共南京市委党校南京市行政学院学报2004第4期

[4]邓晓彬.论国家公务员实绩考核.甘肃行政学院学报2000第4期31-34

[5]秦立春.关于改革公务员考核制度的思考.中国行政管理学报2002第5期

[6]罗章，何家利.对国家公务员考核的评价.重庆大学学报2002第1期

[7]姜晓萍，马凯利.我国公务员绩效考核的困境及其对策分析.社会科学研究2005第1期

[8]刘乐，车洪波.公务员绩效考核研究.对外经济贸易大学2007第6期

[9]蒋海根.我国公务员绩效考核体系研究.浙江大学2005第12期

[10]朱峰.国家公务员绩效考核方法应用研究.天津大学学报2006第3期

2.人力资源管理公务员绩效考核研究文献综述篇二

一、效绩考核在人力资源管理中的价值

1 绩效考核是选人、用人的重要依据。人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

2 绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3 绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。目前，很多企业是采用浮动的岗位薪点工资制，也就说在员工的工资中，有一部分是浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结果和岗位直接挂钩，年度绩效考核為优秀或考核积分达到一分者，可以晋升一薪岗位薪级工资；年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资；员工岗位的变动也直接与其岗位工资挂钩。因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

4 绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

5 绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

二、提高绩效考核在人力资源管理中的实际应用具体措施

1 制订科学的动态绩效考核体系。不断发展的企业要求绩效考核指标体系的建设一方面要为企业的未来发展保留充分的余地，另一方面应该逐步调整，使得指标体系的设定紧跟企业的发展，一般来讲，绩效考核体系应具有以下特征：（1）业绩期望与考核标准，考核期前就必须清楚地对下属说明其业绩期望和如何考核。（2）公开交流和信息反馈评价体系应对员工想知道自己业绩的渴望提供持续反馈。通过考核可以让管理者了解员工，也可以让管理者更好地了解自己，发现自身努力的方向，所以业绩考核结果的持续反馈十分必要。

2 绩效目标的制定与分解要合理。谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方而，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

3 激励和奖励员工，并在不断变化的市场和组织环境中分配资源。首先，激励和奖励员工，这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。其次，为了在高度竞争的环境中生存，企业需要发掘高绩效的员工或团队，以便将更好的组织资源倾斜分配，才能获得最大效益的产出。若是将资源平均分配，势必造成资源浪费或低效益回报。

4 培训和发展员工，并给予员工有关工作情况的反馈。首先，通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。其次，我们考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

三、结束语

3.一线员工绩效管理文献终稿综述篇三

管理学院本科生

学年论文

题目：一线员工绩效管理文献综述

专业：人力资源管理指导教师：黄兴原

学生姓名：彭嘉译班级学号：人力081-2

22011年8月

一线员工绩效管理文献综述

摘要：企业中，工作在一线的员工占绝大多数，一线员工就如同高楼大厦的地基，对于他们的任何管理都不容忽视。本文就一线员工的管理进行了探讨分析，结合国内外的管理模式对中国企业一线员工绩效管理加以评述。

关键词：一线员工绩效管理人本管理

一、前言：

如若把人力资源管理比作一盘棋，那么HR的任务就是为每个棋子定位清晰明确的角色，在博弈的过程中发挥各类棋子的特性和优势。在众多棋子中，有一个很普通——兵。既没有“车”的凌厉，也没有“马”的威风，更没有“炮”的屡出奇招。可是它却又是那么的不普通，因为它也许就是你或我，是这个宇宙独一无二的生命体。

兵的特点是勇往直前，决不后退。企业里的普通员工就像它们一样，虽然普通，却一样有着自己的追求；虽然本领不是很大，却一样有自己的梦想。他们的本职工作或许只是负责组装一个零件，或者只需要管理一盒文件，但是在整个企业的重要性却是不言而喻的，中国有句名言：问渠那得清如许，为有源头活水来。如果企业获得了生机勃勃的一线员工，拥有了可持续发展的人力战略资源，还怕没有辉煌的未来吗？

二、国内外对一线员工管理的演变

（一）国外对一线员工的管理

1766年，亚当·斯密出版了《国富论》，宣告了古典经济学的诞生，其最大的贡献就是人性的假设——经济人——趋利避害，个人利益最大化。

美国学者兼职业经理人泰勒根据这一人性的假设，认为工人是“经纪人”，工人工作只是为了挣取工资，为此它改进工艺流程，实行标准化

和计件计酬。1911年它公开出版《科学管理原理》，该书的出版，在管理史上是意见划时代意义的事件，它不仅改进了管理手段，而且开辟了管理科学发展的道路，此书的出版宣告了管理学正式独立于学科之林，并创立了管理学中最重要的派别——科学管理学派[1]。泰勒的科学管理仅重视技术性的因素，忽视了人群社会因素。他的科学管理加快了脑力及体力劳动的分离，加剧了劳资之间的矛盾，同时，使分工越来越细，管理越来越专横，工人感到乏味，渐渐成为机械的附属品。

1933年，美国的哈佛大学教授埃尔顿·梅奥等人在“霍桑实验”的基础上提出了“人群关系理论”，并且在他《工业文明中的问题》一书中，还原了人是“社会人”而不是“经济人”的本来面目，使管理理论由最初的“以物为中心”上升到“以人为中心”的阶段[2]。

随着心理学和经济学的发展，关于人性的研究不断进步，管理学也随着人性不断发现而更新换代。马斯洛的需求层次理论和奥德佛的成长理论详尽地描述了生存与自我实现之间的关系；赫茨伯格的双因素理论是通过一项研究，重点在于阐明员工重视与工作绩效有关的要求；美国心理学家弗洛姆研究了需要与目标之间的规律，提出了期望理论，他认为人在预期自己的行动会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来；美国心理学家、管理学家波特和劳勒在期望理论的基础上引申了一个更为完善的激励模式，他们认为努力程度取决于报酬的价值加上他个人认为需要作出努力和获得报酬的概率[3]。

在管理学逐渐成熟之后，美国出现了A模式，代表了西方的管理模式。A模式的管理理论属于理性主义的管理范畴，而对理性的盲目崇拜，对物质的迷恋，对定量化和技术手段的依赖，造成了企业管理“灵魂的缺失”。当代管理理论提出了以人为本，以价值观塑造为核心的价值观管理模式。彼得·德鲁克认为，管理本身也是一种社会价值和信仰[4]。而今美国及西方流行“绿色管理”，但仍没有摆脱经济主义和功利主义的本质。

日本出现了Z模式。Z模式不同于“性本恶”的X理论，也不同于

“性本善”的Y理论。Z理论是“既追求效率又尽可能减少当局与员工的对立，尽量取得行动上的统一”。Z模式是明显地优于A模式，具体表现在以下方面：

1、终身雇佣制。长期雇佣员工，即使经营不佳，一般也不解雇工人，要采取别的方法渡过难关，对员工的的职业保证会使人更加积极地关心企业利益。

2、缓慢的评价和晋升。对员工要经过较长时间的考研再做全面的评价。

3、分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售一线员工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，最后再由上一级领导经过调查研究后作出比较正确的决策。

4、含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制定出解决问题的方案。

5、融洽管理人员与员工的关系。全面关心员工生活，把对生产任务和工作涉及的要求同员工劳动生活质量结合起来，让员工在工作中得到满足，心情舒畅。

6、让员工得到多方面的锻炼。不把员工局限在狭窄的范围内，既注意培养员工的专业知识能力，又注意使员工获得多方面的工作经验，对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查[5]。

（二）国内一线员工的管理

1、人本管理——上世纪八十年代初兴起的一种新型管理模式，人本管理最早应用于西方的一些企业，继而得到广泛传播。我党十六届四中全会已经指出“以人为本、全面协调可持续的科学发展观，更好地推动经济社会发展。”它在企业管理实践中都较好地得到了体现[6]。例如，“尊重人、培养人、激励人”的海尔人力资源管理体系。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境，另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与一线员工对话，要求员工要有长远的打算，并不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者[7]。

2、柔性管理。随着知识经济时代的发展，柔性管理已成为现代企业人力资源管理的必然发展趋势，并受到人们广泛重视和研究。所谓柔

性管理是针对员工刚性管理提出来的。员工刚性管理强调以规章制度为中心，用规章制度实行强制管理；员工柔性管理则注重以人为本，对员工实行人格化管理。采用非强制性的方法手段对员工形成一种潜在说服力，从而使企业运营、组织意志转化为员工自觉行动的管理模式[8]。

3、绩效管理——人本管理与科学管理的完美融合企业管理理论大部分源于泰勒的科学管理，但自20世纪80年代以来，面对新的世界经济竞争，欧美、日本等国家开始对经营管理思想和模式进行了深刻的反思与变革，一种新的经营管理理论——人本管理便应运而生。欧美企业奉行的人性化管理，日本精益生产管理推崇“减少员工智慧的浪费”，TQM（Total Quality Management）推行的全员参与、全面提升质量管理[11]……先进的管理理念里无不饱含着对所有员工的重视，对所有员工智慧的关注。属于企业管理中重要的绩效管理，也面临着这样的一个问题，绩效管理应体现人本管理思想还是科学管理思想？

从大环境来分析，中国的贫富差距已经逼近了社会容忍的红线，在调整收入分配格局过程中，如何协调劳资关系同时又能化解成本压力是企业经营者和人力资源管理者不得不面对的难题。以通过延长劳动时间、降低人工成本来获取企业的利润，这条路恐怕已经走到尽头。因此，企业的绩效管理需要在以绩效导向和以人本导向之间寻求一个平衡点，实现将科学管理和人本管理理念的有效嫁接和融合，实现企业与员工发展的和谐一致。也只有在这种情况下，才可能使员工的智慧、才能更多地贡献于公司的发展和价值增值，这与公司的效益最大化的价值取向仍然是相协调的，也能使得员工个人本身获得持续发展。

FSC（Frontline Score Card）绩效管理结合人本管理与科学管理的思想，在两种经典的管理思想中选取一个平衡点，把对一线员工的物质激励、精神激励作为其目标。通过对发展指标和业绩指标的考核，注重绩效改善，培养考核关键人物和建立双向、积极的沟通来解决企业中普遍存在的一线员工绩效管理问题。其中发展指标体现了人本管理的思想，业绩指标体现了科学管理的思想，通过二者完美的融合，来达成企业与

员工的持续发展，创造互赢：企业能从业绩指标的达成降低成本、提高利润，员工因此而获得物质的奖励；在发展指标中，全体员工的智慧激发出来的“金点子”将持续改善项目，会给企业带来巨大的成本节约，员工也因参与感的提升获得自我成就感的满足，获得精神激励[9]。

三、总结

欧美资本主义国家在经济人理论风行后，深刻反思其管理模式，现在已经进入了对人性的尊重阶段，其“血汗”阶段已经过去。但当中国变成世界上的制造王国时，我们的一线员工也因此走上了一段相当长的血汗路。有些制造业视一线员工为机器、廉价劳动力，剥削其剩余价值，以求不断提高成本、降低利润，却忽视了对他们的人性对待。企业没有把员工当成有血有肉、会哭会笑的人，而是一台机器，一台在制造线上不断重复劳动的人工机器。“低成本、低工资、低利润、高效率、高运转、长加班、人海战术、机械管理”是许多制造企业降低成本的最大手段。这种视员工为机器的企业注定赢不了未来。目前，一线员工更多地是80后、90后，他们不仅仅有对良好薪酬的需求，还希望工作与生活平衡、有更多的发展机会，有学习和成长的空间…….这些“追求、价值观、理想”等精神需求印证了社会人的假设。当“刘易斯拐点”和“民工荒”现象出现时，当一线员工频繁流失、抱怨迭起时……管理者不得不清醒地认识到这一基本问题：一线员工不是机器而是有血有肉、有追求有想法的人。同时，应在基于深刻理解人性的基础上去制定和实施管理措施。

2010年初，美国《时代》周刊评出2009年人物，排在第二名的，竟然是一个群体——中国工人，而入选理由是，正因为中国有着千千万万勤劳坚韧的中国工人，才能抵抗国际金融风暴的冲击，实现社会经济快速发展，并成为带领世界经济走向复苏的中流砥柱[10]。关注一线员工的管理是企业管理的精髓，努力提高一线员工的素质，充分发挥他们的潜能，激发他们的热情，才能不断增强企业的向心力和凝聚力，进而不断提高企业的经济效益。，参考文献：

1．[美]弗雷德里克·泰勒．《科学管理原理》，中国社会科学出版社，1984

2．梅奥．工业文明的社会问题 [M] ．北京：中国社会科学出版社，1987

3．阎雨．《中国管理C模式》，北京：新华出版社，2010．3

4．[美]彼得·德鲁克．《卓有成效的管理者》，北京：机械工业出版社

5．威廉·大内．《Z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》

6．王晓波．《论现代企业管理中的“人本管理”》，东方企业文化CEO，2010．9

7．陈述文．《海尔的人才资源管理之谜》 [J] 《企业改革与管理》

8．稻香．柔性管理 [M] ．北京：中国纺织出版社，2006

9．肖建楚周勇谢凤凰等．《破冰之剑——FSC一线员工绩效管理》．《人

力资源管理》2011．1

10． estic/shiyong/2009/12/17/7198184.shtm1

11．Alvero，A.M.，Bucklin，B.R.Austion，J.，An Objective Review of the

Effectiveness and Essential Characteristics of Performance Feedback in OrganizationalSettings(1985-1998).Journal of Organization Behavior Management，2001，21：3-29

12．何银基．让一线员工昂起尊贵的头.中国石化，2008．6．35．

13．王育琨：一线员工是企业最大的财富.华人世界，2008，10．25．

14．张路萍．以绩效考核为载体提升管理水平[N].中国石化报，2008

15．黄剑峰．如何对基层班组实施绩效管理．《运营Operation》．2010．9

16．尹丽英．基于柔性管理的人力资源管理模式．商场现代化，2007（12）

17．刘轶．重读麦格雷戈的告诫——评麦格雷戈《企业的人性面》

18．刘冬梅．基于心理契约的基层员工绩效管理．《合作经济与科

技》．2011 ．6

19．李妮．对科学管理与人本管理关系的思考．《企业科技与发展》．2008．6

20．苏钧．现代企业人力资源管理．[M ] ．中国致公出版社,2007．

4.人力资源管理公务员绩效考核研究文献综述篇四

Private enterprise human resources management problems and

countermeasures

摘要：改革开放以来，我国民营企业得到了高速的发展，为我国民经济的发展、人民生活水平提高做出了极大的贡献，已成为我国经济发展不可缺少的强力增长点。随着全球经济一体化和我国市场的不断开放，在激烈的市场竞争中，在“国进民推”的大势浪潮下，民营企业在其发展过程中也遇到了一些问题，如筹资困难、信用不足、人才匮乏等，尤其是人力资源管理问题，已成为制约民营企业发展的瓶颈。因此，如何提高民营企业人力资源的管理水平，成为我国民营企业发展亟需解决的重大问题。

[关键词]民营企业人力资源可持续发展

一、民营企业人力资源管理中存在的问题

1.民营企业权力高度集中制约管理的发展

民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权于一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可，所以民营企业在发展过程中往往存在这样的桎梏——个人专权的家长式管理模式。在这种管理模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。或许这样的管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用，一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。2．人力资源管理水平低

改革开放后第一代民营企业的老板大都文化程度不高，且深受社会传统文化观念的影响．不具备现代人力资源管理的理论和知识．不能适应现代的人力资源管理。受各种因素的制约．我国民营企业中绝大多数企业没有设立人力资源开发与管理部门，缺乏完整科学的人力资源开发计划．对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退全凭企业主的经验和主观判断，随意性很大，不重视员工．感情多于理智。此外，许多民营企业没有进行人力资源管理的工作分析和编制工作说明书，造成岗位设置与人员配备不合理，甚至出现因人设职，而非因职设人的现象。

2．缺乏“以人为本”的管理思想

随着社会与经济的发展．劳动者受教育程度大大提高，这使得劳动者对其工作需求的层次也大大提高，通过对劳动者工作积极性的调动，可以使劳动者知识存量得到充分的发挥。而目前大多数民营企业仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响．没有真正地树立起“以人为本“的管理思想，在展开企业各项管理活动的过程中忽视了人的主动性、积极性．没有真正地把人力资源作为一种重要的生产要素来看待。

3.激励方法陈旧，手段单一

许多民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企制度完善，所以在激励人的手段上比较单一，在企业初创时期民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了。因为大多数民营企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于物质激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包）办法。然而，要使员

工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的，据有关调查,71%以上企业员工希望雇主除了提供薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。因此，我国民营企业的这种忽视了精神激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育的做法，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

二、加强民营企业人力资源管理对策

1．树立“以人为本”的管理理念

企业的竞争归根结底是人的竞争。虽然与过去相比．近些年民营企业对人才的重视力度有所加大，但是大多数民营企业并没有真正树立起人力资源是第一资源的理念。人作为知识的载体．其主动性、积极性和创造性的调动和发挥，直接决定着企业的创新能力，并最终决定着企业的生存和发展。因此，民营企业在进行人力资源管理时．要做到以下几点：(1)企业主应树立起“以人为本”的管理思想，与员工建立平等的合作关系，而不是单纯的雇佣关系；(2)应给予人才足够的施展个人才智的空间与权力，鼓励员工参与管理．让人才的自我价值在企业的经营管理中得以实现；(3)企业要真正关心员工．尊重员工，信任员工．为员工分忧解难，想员工之所想．急员工之所急；(4)让人力资源部门参与到企业经营战略管理中．使企业的人力资源管理与企业的经营战略相适应：(5)重视员工能力的培养和素质的提高，不仅要科学用人，而且要能够根据企业的发展培养人。

2．不断提高企业主自身素质

民营企业成败的关键在于企业主自身的素质。企业主能够深谋远虑、远见卓识，企业才能够持续发展。因此，企业主需要通过各种学习方式，使自身的素质、能力、水平不断得到提高。这就要求企业主不仅要跟人学，而且要跟书本学：不仅要学习中国的优秀传统文化．而且要学习西方先进的技术、管理和理念：不仅要自己学．而且要带动身边的人共同学。由于企业主自身就是最关键的人力资源，民营企业的”二次创业”，很大程度上就是企业主自身的超越和修炼。企业主要善于发现自己的盲点和盲区．超越自己原来的思维方式．调整心态、转变观念．从而真正从内心去追求卓越、超越自我，才能从根本上解决民营企业发展过程中的人力资源问题。

3．建立科学的绩效考评体系

绩效考评是企业整个人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切，为企业搞好人力资源管理提供依据。企业只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好地调动员工的积极性．创造企业与员工的共同远景．企业在建立绩效考评体系时．应做到以下两点：(I)设定切实可行的工作目标。切实可行的工作目标对员工个人具有激励作用，引导员工的行为方式，同时，工作目标的设定为员工绩效的评价提供依据。(2)合理公正地评价工作业绩。只有对员工的工作绩效作出客观公正的评价．才能使薪资报酬、职位晋升、人员调配等工作合理化，调动起员工的积极性．使员工在面临挑战的同时．感受到机遇的存在．创造企业与员工的共同愿景。

4．建立有效的激励机制和约束机制

在激励机制方面，又可以分为物质激励和精神激励。物质激励的主要方式有

(1)薪酬。(2)多样化的福利。主要包括带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障、团体人寿保险、俱乐部会员资格、高级医疗保险等。(3)个性化的奖励。根据员工的喜好．个性化的奖励可以是一束鲜花、一盒生日蛋糕、一张演唱

会票或是足球赛票等。(4)利润分享。利润分享包括利润分成、员工持股、经理人股票期权。精神激励的主要方式有：(I)目标激励。在工作中引导和帮助员工努力实现目标。(2)尊重激励。让员工感觉到自身的价值和地位得到了承认．并受到了重视。(3)参与激励。让员工参与管理．对工作中存在的问题发表见解。

(4)培训和发展激励。通过培训使员工的知识得到充实能力得到提高．给他们提供进一步发展的机会。在约束机制方面．民营企业还应采取有效的手段对员工的思想和行为加以正确的约束．以确保企业目标的实现。企业内部的约束方式主要包括企业章程约束、合同约束、偏好约束、机构约束等。

5．建设企业文化，发挥导向作用

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。中小民营企业要建立优秀的企业文化，一是要树立正确的价值观念；二是要在经营难点中锤炼卓越的企业精神；三是依靠员工的力量树立良好的企业形象。

总而言之，人力资源管理对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而人力资源管理机制的建立和完善对中小民营企业的发展尤为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国中小民营企业固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。中小民营企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一套有效可行的人力资源管理机制的建立显得格外关键。通过人力资源管理机制的实施来吸引并稳定一批杰出的管理者，造就一支优秀的员工队伍，达到“人尽其才，物尽其用”的目的，并做到“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，企业就能创造出好的效益，最终促成企业的可持续发展。

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11.期刊荆炜试论民营企业的人力资源战略管理-社科纵横2005

5.人力资源管理公务员绩效考核研究文献综述篇五

关键字:道德;人力资源;组织

一、道德建设的起源和意义

(一)以古见今,道德之名源远流长

“道可道,非常道。名可名,非常名”。老子破天荒提出“道”的概念,作为《道德经》哲学思想体系的核心。晋商是明清以来形成的并对中国近现代社会产生深远影响的中国十大商帮之一,对人力资源实行道德和制度双管齐下的管理是其长久不衰的主要原因。晋商也深谙“疑人不用,用人不疑”的用人之道,确立了“受人之托,忠人之事”的行为准则。推崇诚信义利的伦理道德,用道德的力量来弥补制度可能带来的缺憾。

《用人之长,德与才的千年缠绵》一文则有不同的看法,文中大量举例了中国古代军将的用人之道,并且认为“人才难得”是一个伪问题,“德才之辩”在中国历史上蔚为大观,但真正伟大的公司领导者正需要放开心胸与眼量,不拘一格,让人从“无用”到“有用”,从“小用”到“大用”。无论如何,“重德”还是“重才”都不能只在“末流”的层次。

(二)道德问题全球化

《CEO的道德问卷》是拿大罗里尔大学(Wilfrid Laurier University)和《民族邮报》(the National Post)联合进行了一项CEO道德规范调查。受访的CEO共361位,来自不同规模的企业。调查显示,道德意识流于空泛,尽管CEO认识到道德在商业社会中的作用日益重要,恪守商业道德能为公司带来巨大的有形和无形的财富,Kapstein于2004年发表了一篇文章,发现在全球前200大企业里,52.5%的企业已推出商业道德守则。

(三)人力资源道德建设的意义

韦华伟在《企业经营,寻求德与财的平衡》中提到,西方有句话叫“好的伦理为经营之道”,企业竞争,不只是策略、技术和创新额竞争,最后决定胜负的关键往往掌握在品德手上。企业的竞争是激烈的,在利润面前有的时候道德变得不堪一击。管理学大师彼得·德鲁克在《管理:任务、责任、实践》一书中多次谈到“责任”并且强调:“权利和职权是两回事。管理当局并没有权利,而只有责任,他需要而且必须有职权来完成其责任,除此之外,还要有应有的道德水准。”《人力资源:“缺人”但不能“缺德”》一文以实际的事例来对道德的重要性进行了阐述——人力资源从业人员尤其要具有过硬的道德水平,也就是说“宁缺勿滥”。选择员工,道德水平是第一位的,其次才是其能力水平。相对于人力资源部人员来说,道德水平就更加重要了。换句话说,如果人力资源部员工道德品质有问题,企业高层决策者再有能耐也无法避免企业倒闭的厄运。

二、人力资源管理道德建设之现状

在市场竞争激烈的今天,“道德即资源,道德即优势”,企业“缺德”就像幼儿在生长发育过程中“缺钙”一样,幼儿无法发育成为一位肌体健康的“强者”,企业也无法成长为市场中的“强者”或基业长青。厉以宁在2001年首都经济与人才战略学术研讨会上说,入世以后我国在金融业、加工业、农业等领域面临的竞争,归根到底可以看作是人力资源使用效率的竞争,人力资源开发要发挥超常规的效率,就必定要以道德为依托。大到整个民族的凝聚力,小到调动人们的工作积极性,道德都会产生超常规的效率。

黄泰认为我们谈论的道德乃是中华传统文化精华的人格化,厚德载物,高尚的道德是成就一切事业的基础。企业的管理者应该清楚的认识到,职业技能和员工道德那个更重要,职业技能当然非常重要,没有职业技能的员工就应该解雇,但员工的道德又和企业的发展有着什么样的关系,企业的管理层绝对不能忽视道德可能引起的各种问题。

三、道德建设在行进

中国人民大学法学院教授范愉博士说,个人工作调动不完全属于隐私。新单位有权知道应聘者的过去,包括过去有何劣迹等,这实际上是对自己利益的有效保护。一个组织在招聘员工的时候,应当是用各种甄选手段(比如面试、笔试、背景调查等等)来剔除道德上不符合要求的人。现如今很多知名企业在招聘员工的时候并不是最看重员工的能力和学识,而是首先考察应聘者的品德。他们认为人的能力和学识是可以弥补的,而人的内在品格却常常极难改变。虽然在短暂的招聘过程中彻底辨清一个人的品德并非易事,并且常常道德准则有问题的人也会被录用,但至少把道德水平作为聘用员工的一个标准为管理者把那些不道德者拒之门外提供了一个机会。

华信惠悦(Watson Wyatt)针对亚太地区12个国家共6,500位员工,进行了员工态度调查,员工道德观亦是调查的其中一部分。有高达94%的受访员工表示,他们所工作的公司能否遵守道德诚信原则是“不可或缺”或“十分重要”的。《用人可疑,疑人可用》提到,目前我国企业界在用人问题上吃尽了“用人不疑”的苦头,往往是在当初大家公认为“有能力、有理想、品德好”等等最优秀的人员,反而出问题的也最多。

《以科学发展观为指导实现人力资源管理法制与道德的统一》认为和谐的用人单位,用当能够以法律和道德的手段调适利益的冲突,道德的观念应当在人力资源管理的各个环节当中得到体现。用人单位领导和管理层人员必须树立人本至上惜劳力的道德意识,这一点,在一个以权利为中心的社会显得更为重要。只有文明的人力资源管理制度才能保障用人单位的可持续发展。

王承进在《从<弟子规>看企业道德管理》中讲到,近年来,安徽庐江汤池镇文化中心以落实《弟子规》为主的教育方式正在深入民心:对古圣先贤教导伦理及基本礼仪规范的学习,许多企业也因此受益。我们不难发现道德管理是企业永续发展的基石,如果我们站在企业的角度去读《弟子规》,这当中的谨、信、泛爱众、亲仁余力学文这五部分则可以用来指导企业员工的日常行为规范,提高员工的品德才能修养,让员工真正的德才兼备。

雅芳公司提倡商业道德,主要注重理论实际相结合,使员工掌握道德与商业道德的含义,了解人们做出不道德行为的原因,以及了解做出决定前须考虑的因素。道德决定的雷达,员工可以通过“准则导向”、“结果导向”、“品德导向”、“公正导向”来衡量自己的选择,从而做出合乎商业道德规范的行为。商业道德,特别是公司高级管理层的商业道德,对一家公司是否能够长期生存起着决定性的作用。忽视商业道德的教育,很可能给一个企业带来的是灭顶之灾!

《品德测评有方法》一文中将道德的测评指标分成三个维度,以情景观察法、问卷法、访谈法、360度反馈等测评方法分析,得出了三大启示:

第一,要以发展性与诊断性功能为主

第二,利用现实情景、捕捉真实的行为证据

第三,正确的对待品德测评的量化。然而,品德是一种以情感体验和实践能力为核心的知情行的整合结构,品德测评面对的是一个复杂的精神系统,很难用简单的线性数量关系来反映,要防止把复杂的精神与社会现象简单化,就要坚持品德测评的精确性与模糊性的统一。

四、结束语

笔者对以上所读文献总结出一下几点看法:

(一)中国的人力资源管理已经走过了初兴之路,正处在国外理论与国内传统思想文化摩擦、相融合的阶段。人力资源管理者特殊的角色定位决定可人力资源管理职业道德建设特殊的方向和内容。道德的建设不是空洞的说教,而是基于联系普遍性上的讨论,不仅应该对企业负责也要对员工负责。所以,作为HR工作者是应该进行职业道德建设或重塑人力资源管理者的道德精神。在道德问题逐渐被重视的今天,我们不得不重新定议道德在企业发展中的含义,企业就是个人的集合体,所以企业最重要的资源是人力资源,企业管理的核心是人力资源的管理,企业管理的基础或根本即必须重视每一位员工,即使是普通的员工。

(二)道德问题开始在各个行业当中被重视,从安然集团的落幕再到三路奶粉震惊全中国,不禁的让我们惊诧,企业到底是在以盈利为目的还是为了顾客的需要当做目标。黄光裕,国美电器总裁,从家境贫困到2006年福布斯中国富豪榜“首富”,再到最终落入法网,不得不说他算是成功的,但是,他的失败很大一部分原因是归为道德的。阿里巴巴网站的创办者马云开除了公司里95%的MBA,这是为什么,当记者采访他的时候,他说“商业教育培养MBA,首先要做人,如果基本的礼节,专业精神,敬业精神都很糟糕,尽管管理水平很高,我公司的发展水品还容不下他。”可见,对于一个企业来说,管理,信息,资金,市场……或许都是企业发展所不可或缺的方面,但是假如在道德问题上出现纰漏,之前的种种即便再优秀,企业也难逃落幕。所以我们才可以看见现在人人口中盛传的一句话:“有才有德是正品,有德无才是次品,有才无德是危险品,无才无德是废品”一个企业要选择什么样品质的员工,显而易见。

(三)道德与利益是一场博弈,优秀的企业能够很好的去平衡,但可以肯定的是,人与人之间缺乏信赖,则企业与员工之间就无法形成合力,企业就无法取得股东和顾客的信赖,不可能永久经营。目前,中国的企业缺乏核心技术与人才,没有品牌优势,再加上金融危机的影响,可谓是危机重重,但正是在这个时候,企业才更需提倡全面道德管理,找到志同道合的员工,以更强的创新力,打造企业的核心竞争力。在美国个人信誉道德的建立是由国家安全部门来操作的,而不良记录多指犯罪记录或是金融方面的。对个人信誉道德的考核是由政府部门或是社会公认有良好声誉的中立机构来操作。在目前,国内社会信誉还没有普遍建立起来的情况下,很难让人去相信考核的客观公正性。假设可以建立一套人力资源诚信贡献系统,或许可以为企业招聘员工时有一定的帮助。但是,问题的根源在于个人的道德本身,而影响个人道德发展的因素有很多,这将是我们今后需要研究和调查的方向,并且,企业人力资源管理中如何对道德问题加以限制和管理也将是一个任重而道远的工作。

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