运营监控管理办法公司

运营监控管理办法公司（精选11篇）

1.运营监控管理办法公司 篇一

印发《福建省污染源自动监控管理规定》的通知

2007-9-29

闽环保总队〔2007〕65号

各设区的市环保局，省局直属单位：

为加强污染源监管，提高环境管理科学化、信息化水平，确保福建省污染源自动监控系统的规范建设、稳定运行和有效管理，全面完成污染减排任务，我局制定了《福建省污染源自动监控管理规定》，现印发给你们，请遵照执行。

附件：《福建省污染源自动监控管理规定》

二οο七年九月二十六日 附件：

福建省污染源自动监控管理规定

第一条 为加强污染源监管，提高环境管理科学化、信息化水平，全面完成污染减排任务，发挥污染源自动监控在环境保护中的作用，根据有关环境保护法律、法规，制定本规定。

第二条 本规定所称污染源自动监控，由自动监控设备和监控中心组成。自动监控设备包括安装于污染源现场用于监控、监测污染物排放的仪器、污染治理设施运行记录仪和数据采集传输仪等。

监控中心是指环境保护行政主管部门通过通信传输线路与自动监控设备连接,用于对污染源实施自动监控的计算机软件和设备等。省级以下监控中心包括省污染源自动监控中心（省监控中心）、设区的市污染源自动监控分中心（市监控中心）、县（市、区）污染源自动监控分中心（县监控中心）。

－ 1 － 第三条 省环境保护行政主管部门根据环境保护的需要，编制全省污染源自动监控建设计划，组建全省污染源自动监控网络，并按要求与国家联网。

设区的市环境保护行政主管部门根据省污染源自动监控建设计划，制定本行政区域内的建设计划，并组织实施。

（一）各级环境监察机构具体负责污染源自动监控的建设及日常管理，核定上报监控数据；监督本辖区内的排污单位按要求建设、运行、维护污染源自动监控设备；依法查处擅自拆除、闲臵、故意不正常使用监控设施的违法行为。

（二）各级环境信息机构具体负责污染源自动监控网络的系统软件开发，指导并协助做好污染源自动监控设备的联网及监控网络的日常维护管理。

（三）各级环境监测机构具体负责对污染源在线监测监控仪器进行定期比对监测，提出监测监控数据有效性意见，指导相关设备的选型、安装和使用。

第四条 有下列情形之一的，排污者必须按照环境保护行政主管部门的要求建设、安装自动监控设备及其配套设施：

（一）列入国控、省控重点污染源的排污单位；

（二）城市污水处理厂和工业园区内配套建设的集中式污水治理设施；

（三）新建、改建、扩建和技术改造项目应当根据经批准的环境影响评价文件的要求建设、安装自动监控设备及其配套设施；

（四）其他影响公共利益，按照环境保护法律法规的规定，须重点监管的污染源。

环境保护行政主管部门定期向社会公布国控、省控重点污染源名单。

－ 2 － 第五条 省环境保护行政主管部门根据国家有关规定，制定下达要求与省监控中心联网的污染源安装自动监控设备计划；各级环境保护行政主管部门可结合当地实际，对本辖区的其他重点污染源实施监控。

实施在线自动监测监控的重点是污染源排放废气中的二氧化硫、废水中的化学需氧量，并逐步扩展实施对其他污染因子的监控。

第六条 排污单位购臵安装的污染物在线监测监控设备应当符合下列要求：

（一）相关仪器设备应具有中华人民共和国计量器具型式批准证书或生产许可证，并通过国家环境保护总局环境监测仪器质量检验中心适用性检测，各项技术指标符合国家相关技术规范要求。

（二）数据的采集和传输应符合国家、省相关污染源自动监控系统数据传输和接口标准的技术规范。

（三）烟气在线监测监控设备的结果输出应自动转化成标准状态下的污染物浓度，并可同时检测输出烟气流量、烟温、湿度、含氧量等相关参数。

cod在线监测监控设备如使用总有机碳（toc）或紫外吸收（uv）水质自动分析仪，应校准确定相关仪器的监测结果与codcr的转换系数，结果输出应为cod浓度值。

（四）污染物在线监测监控设备应安装在符合国家相关技术规范要求的监测站房和规范化的污染物排放口。

第七条 污染物在线监测监控设备正式使用前，排污单位应委托有资质的环境监测机构按照国家相关技术规范实施比对监测。

污染物在线监测监控设备比对监测合格并稳定运行后，排污单位应向当地环境保护行政主管部门申请验收。环境保护行政主管部门接到申请后，应当在10个工作日内组织人员对相关设备进行验收。

－ 3 － 经验收（校验）合格后的污染物在线监测监控设备的监测数据，作为环境管理和排污收费的依据之一。

第八条 污染源自动监控设施是污染防治设施的组成部分,任何单位和个人不得擅自改动或停止运行，其维修、停用、闲臵、拆除或更换应提前5个工作日报经县级以上环境保护行政主管部门同意后实施。

（一）排污单位应将污染源自动监控设施纳入企业的日常环保管理范畴，与环保治理设施同步建设、同等维护和管理,鼓励将污染源自动监控设施委托具有运行资质证书的单位（以下称监控设施运营单位）实施专业化运行管理。

排污单位或监控设施运营单位应制订污染源自动监控设施操作使用和维护制度，配备专门人员进行日常运行管理和维护保养，建立台帐，并保证自动监控设施的正常运行。

（二）排污单位或监控设施运营单位应为污染源自动监测监控设施的正常运行提供工作条件，保证自动监控设施的供电质量、工作环境，设臵专用通讯线路并确保专用通讯线路畅通，在自动监控设施正常寿命期满或易损件永久性损伤时，必须及时更换。

（三）因突发原因导致在线监测监控设备发生故障时，排污单位或监控设施运营单位必须在故障发生24小时内报告环境保护行政主管部门备案，并及时采取措施，在环境保护行政主管部门规定的修复时限内恢复在线监测监控设备的正常运行；无法按时修复设备的，应及时向环境保护行政主管部门报告。

在线监测监控设施不能正常运行期间，要采取人工采样的方式报送数据，人工采样监测的频次每天不少于6次，每次间隔不得超过4小时。

（四）生产工况或生产工艺等发生重大改变时，排污单位或监控设施运营单位应及时向环境保护行政主管部门报告备案。

－ 4 － 第九条 排污单位或监控设施运营单位应做好污染物在线监测监控设备的日常运行和校验工作。

（一）在污水连续排放情况下，化学需氧量、总磷、氨氮等水质在线监测监控设备至少每小时获得1个监测值，每天保证有24个监测数据；ph值、温度和流量至少每10分钟获得1个监测值。

污水间歇性排放的，根据实际排水时间确定监测频次。

（二）固定污染源烟气在线监测监控设备应每10秒应获得1个累积平均值，自动生成小时（至少45分钟有效数据）均值数据传送至环境保护行政主管部门的监控中心。

（三）排污单位或监控设施运营单位应按照国家技术规范的要求实施在线监测监控设备的比对试验和日常校验工作，每次比对试验和校验应有书面记录。

（四）排污单位或监控设施运营单位应委托有资质的环境监测机构对在线监测监控设备实施定期比对，保证监测结果的准确性。定期比对实验每年不少于1次。

（五）排污单位或监控设施运营单位应当按照计量监督管理部门的要求，对污染物在线监测监控设备和流量计实施强制检定。

第十条 各级环境保护行政主管部门可委托第三方实施污染源自动监控网络的运营管理。委托运营单位应依法取得运营管理资质证书，依照运营管理合同，对监控设备、传输设备、网络设备等进行日常维护管理。

排污单位应配合做好运营管理，保障自动监控设施运行所需的房屋、水、电、气、通信等条件。

第十一条 污染源在线监测监控数据出现异常时，排污单位所在地的环境监察机构应到现场核查；需实施现场采样监测的，环境监测机构应派人配合。数据核查结果应在5个工作内报送上级环境监察机构。

－ 5 － 第十二条 违反本办法规定，现有排污单位未按规定的期限完成安装自动监控设备及其配套设施的，由县级以上环境保护行政主管部门依照国家环保总局《污染源自动监控管理办法》第十六条的规定，责令其限期改正，并可处1万元以下的罚款。

第十三条 违反本办法规定，新建、改建、扩建和技术改造的项目未安装自动监控设备及其配套设施，或者未经验收或者验收不合格的，主体工程即正式投入生产或者使用的，由审批该建设项目环境影响评价文件的环境保护行政主管部门依据《建设项目环境保护管理条例》第二十八条的规定，责令停止主体工程生产或者使用，可以处10万元以下的罚款。

第十四条 违反本办法规定，排污单位不正常使用污染物自动监控设备、或者未经环境保护部门批准，擅自拆除、闲臵、破坏污染物自动监控设备的，由县级以上环境保护行政主管部门根据国家环保总局《污染源自动监控管理办法》第十八条的规定，责令其限期改正，并按照高限依法予以处罚。

第十五条 与省监控中心联网的重点污染源，其自动监控设施发生故障或异常时，有关设区市环境保护行政主管部门要责令排污单位限期整改。

逾期未完成整改的，除按上述相关条款处罚外，还将予以全省通报，并抄送地方政府及相关部门；经再次责令限期整改，逾期未完成整改要求的，要将排污单位有关环境违法行为在新闻媒体上曝光，并建议金融机构降低其信用等级。对电力企业还将通报电监部门和省物价部门给予相应的处理。

第十六条 监控设施、监控网络的委托运营单位违反环境管理有关法律、法规、规章规定进行运营的，由环境保护行政主管部门责令委托人或委托运营单位改正；情节严重的，由省环境保护行政主管部门报请国家环境保护行政主管部门取消委托运营单位自动监控运营管理资质。

第十七条 环境保护监督管理人员滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊的，由其所在单位或者上级主管机关给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。

－ 6 － 第十八条 本规定自发布之日起施行。

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2.运营监控管理办法公司 篇二

1 电力企业管理系统的现状

相关资料表明, 国外的电力管理水平要比国内的电力管理水平的自动化程度要高得多。国外在电力运行已经实现了对电站的智能化管理, 而国内的电站还处于人员看守的状态。研究人员把电站的运行分为三个模式, 分别为:有人值班管理、少人值班管理与无人值班管理。电力学家将电力管理方式整理为规范化、标准化、自动化, 从而在很大程度上减轻了工作人员的负担, 不断提高了数据分析结果的准确性。电力行业的“精细化、精益化及集约化”是国内所有电力企业追求的目标。

因此, 要加强学习国外电力系统管理, 借鉴他们的电力管理模式, 实现自动化管理。结合我国不同地域电力发展形式, 分析我国电力发展的不足以及改进的方面, 从而提高我国电力管理自动化水平, 实现电力管理的信息化、智能化。

2 电力系统可视化的监控管理技术的应用

可视化技术包括科学计算可视化、信息可视化、数据可视化等一些列分支, 可视技术越来越被人们信赖, 不仅可以充分利用人体的视觉感知能力, 结合计算机中的图形学、图像处理技术、数据管理等手段用图像的形式来表达信息。从实现繁杂的多维数据中产生图文图像, 从而获得数据深层的理解。电力运营监控可视化管理体系的构建, 利用可视化技术、信息化电力运行监控技术, 与电力企业运营监控可视化的平台结合, 实现了对电力企业经营业绩管理成绩的全面管理, 从可视化运行监控系统的架构出发, 可以将系统分为四个层面:展示层、应用层、数据层和源系统层。具体构成见图1。

从图中, 可以直观的展现出电力企业的运行管理成效、经营业绩、运营状况、核心资源, 也体现了公司各部门专业管理的技术水平。利用通讯技术与电力信息化业务管理系统相结合, 形成数据、信息分析。通过可视化管理系统中将运营过程分厂不同模块, 采用信息传输、集成、分析等方式, 实现运营管理的可视化。

系统在运行过程中, 需要确定监测指标, 管理数据、信息与国家电网中心进行组织管理, 实现数据一体化。国家电网公司在这个过程中可以构建监测模型、梳理指标体系来实现全面监测, 对日常管理活动中出现的问题, 提出管理对策。两位, 可视化的管理过程, 可以确定不同业务流的管理要素, 构建管理分析模型, 加强对公司的综合管理, 实现对公司业绩、发展能力以及风险调控进行全面管理。

在可视化监控管理过程中, 获得的监控与运营数据, 总结数据分析结果, 以便加强协调监控, 要求出现问题部门处理问题。另外, 电力运营监控可视化管理系统在运行过程中, 如果数据部准确, 会出现有关安全应用问题, 因此, 在应用过程中, 要保证数据的准确性, 提升系统运行安全性。在动态业务运行中也存在不足, 要求操作人员, 要加强流程操作的准确性, 改进操作工具, 实现各种数据抽取的准确性, 获取更高质量的数据, 以便提升系统运行的准确性。

3 结束语

电力企业的可视化运营管理, 可以有效的解决管理过程中存在的问题, 实现了电力企业资源的优化配置, 满足了电力企业运行过程的集约化、智能化的要求。另外, 在电力企业运行可视化管理监控过程中, 也存在一些不足, 需要不断的挖掘数据信息, 以便提高运营分析的效率, 结合不同的用户设置不同的使用权限, 为供电企业的可持续发展奠定基础。

参考文献

[1]张启颜.跨平台的电力监控系统可视化制表组件实现[J].工业控制计算机, 2012, 25 (8) :75-76, 78.

[2]姚珂.电力运营管理系统可视化研究[J].建筑工程技术与设计, 2014, (12) :582-582.

[3]陈乃松.浅析电力企业运营监测 (控) 信息系统应用架构设计[J].企业技术开发 (下半月) , 2013, 32 (14) :54-56.

3.运营监控管理办法公司 篇三

关键词保险公司；组织架构；运营管理

一、集中运营管理的基本含义

集中运营管理模式是以“管理集中，服务前伸”为指导思想，将涉及重要风险管控，具有较高技术含量以及能够产生规模效益的管理与处理作业内容按区域(省份)或总部(全国)进行集中统一，同时将与客户服务密切相关的作业内容尽可能前伸到前台柜面进行处理的一种运营管理模式。是通过整合客户资源、集中专业化核心业务，利用网络、物流平台，将数据流、工作流、影像流、物流进行优化组合的一种经济、高效、安全的作业模式。集中运营管理模式以组织架构的重构、资源的重组、制度的重塑、流程的优化为手段，以提升服务品质、防范经营风险、降低运营成本、提高运营效率为重点，以提升企业的核心竞争力为最终目标。

二、集中运营管理的理论基础

假定保险公司的各层级管理人员处于理性、能够进行科学管理的前提下，不考虑投资等因素，单纯就组织架构的变化对企业决策设计的影响而言，可将集中管理的效益模型用下面的公式表达：

P=Cb(i，t，r)-Ca(i，t，r)

其中，P代表集中管理决策的效益，c是相应项目下的成本或损失(Cb代表集中前，Ca代表集中后)；在c中i是指决策效率产生的成本，t是指管理层次与幅度是否带来成本，r是指在多极授权情况下对应于中间层逆选择造成的风险成本。

1决策效率产生的成本变化分析，集中运营管理模式的关键是信息拥有者与处理能者身份的优化，集中运营管理前，企业在总部无法及时获取必要的信息用于管理与决策，同时缺少相应的技术支持，因而无法做出准确而科学的决策以应对市场和客户需求的瞬息变化；集中运营管理后，通过网络，企业高层管理者拥有相应的决策信息与信息处理体系，使得决策的效率大幅提高，从而降低决策效率产生的成本。

2管理层次与管理幅度的成本变化分析，管理幅度是指一个管理人员直接指挥下级人员的数量，管理层次是指公司在纵向管理的基础上形成的组织层次。对一家具体的保险公司而言，通过集中管理模式的实施，取消了中间层、实现扁平化，可以有效减少管理层级，减少因信息不对称所带来的成本，并且可以将管理幅度控制在合理范围内，有效减少人力资源投资成本，并因沟通效率的提高，进一步降低了沟通成本。

3中间管理层逆选择风险成本变化分析，集中运营管理前，企业通常采取传统的分权管理模式，采取此模式是在技术与处理能力无法满足经营管理条件下的一种无奈选择，由于企业内部各层级、各部门的阶段性目标的差异，导致各别部门或分支机构的管理人员为了局部利益，采取博弈的手段做出决策，损害整体利益，这也是保险公司分支机构假保费、假赔款、非法集资等违规违法事件较多的主要原因，通过集中运营管理，进行有效的集权与授权，并辅以低成本的监控手段，可以降低中间管理层逆选择风险带来的成本支出。

三、集中运营管理的动因分析

面对市场竞争日益激烈的情况下，全球大型保险公司，为不断克服来自风险、成本和效率方面的挑战，都不约而同的采取了集中运营管理的模式。首先，集中运营管理可以提升保险公司的服务品质。集中运营管理可以将分散在不同地区的客户、不同业务需求的客户进行资源整合与数据分析，进而为客户提供更快捷、更便利、更标准且具有个性化的服务。其次，集中运营管理可以降低企业的经营风险。通过管理体系的变革，可以进一步完善公司治理结构、强化公司内部管理战略，是防范风险，堵塞漏洞的有效措施。通过业务流程的优化，可以梳理出潜在的风险，在制度层面上加以进行完善；通过权限的上收，由集中统一的作业方式代替原有的分布式作业，可以在处理环节上降低风险；通过数据的集中存储与分析，可以监控各环节业务操作，对已发生的风险采取最迅速的补救措施。第三，集中运营管理可以降低企业运营成本。在公平竞争条件下，企业给付客户的成本与价值是无法降低的，企业低成本的竞争优势最主要体现在自身的经营成本上，集中运营管理可以将运营成本费用集中发生，通过规模经济降低单位成本：集中运营管理可以将原有业务操作进行分类，通过服务外包来降低人力成本；集中运营管理可以将原有的资源进行整合，统一规划减少重复投资。第四，集中运营管理可以提高企业运营效率，通过组织架构的重组减少中间处理环节，由高层具有权限的人员直接处理代替以往的多级审批、复核处理，提高运营管理时效；通过流程的再造可以将原有的内部业务流程进行精简，将跨系统、跨部门、跨行业的相近活动进行整合，实现业务流程的客户驱动模式，通过改善衡量绩效的关键指标，进而推动员工工作效率。

四、集中运营管理模式的实践总结

为了顺应现代保险公司集约化管理的趋势，通过借鉴国际先进金融保险集团的经验，我国一些大型保险公司纷纷通过“数据集中”、“流程再造”、“系统改造”等方式实现集中运营的管理模式。各家保险公司的集中运营管理的过程基本都包括了以下四个关键环节：

1建立后援服务中心。建立后援服务中心是近年来兴起的全新运营管理理念，是集中管理过程中的必经之路，保险公司作为金融服务业，在客户资源积累到一定数量、业务规模发展到一定程度时，通过建立后援服务中心，既可以统一服务标准、防范经营风险，又可以通过批量处理实现规模经济。

2打造标准化柜面。柜面作为寿险公司与客户沟通的最前沿服务窗口，在集中运营管理模式中至关重要，通过把柜面规范成为全国统一的门店式服务网点，让柜面成为公司品牌和服务的载体，不仅能有效提升企业的品牌形象，也能在一定程度上促进业务的发展，同时能够有效提升客户对企业服务的满意度，充分显示企业的专业与实力。

3灵活采用服务外包。服务外包是指企业将其非核心的业务外包出去，利用外部最优秀的专业化团队来承接其业务，从而使企业专注核心业务，达到降低成本、提高效率、增强核心竞争力和对环境应变能力的一种管理模式。在集中运营管理的过程中，通过划分核心与非核心类业务，优化设计服务流程，重新配置人力资源，可以将此类外包业务梳理出来，在条件成熟时实现服务外包。

4重视信息系统建设。现代企业的经营管理任何时候都需要发挥信息技术的辅助、支撑和引擎作用。信息技术已经是现代企业核心竞争力不可或缺的组成部分，业务和服务的竞争最后实际体现在信息技术的竞争，因此，开发设计出一套完整的核心运营管理信息系统是实现集中运营管理模式的重要保证。

集中运营管理实施过程中应遵循以下几方面原则：

1提升服务的原则。客户服务是现代企业赢得忠诚客户，保持业务持续健康发展的根本所在。对于金融服务业的保险公司来说，客户服务处于更加重要的地位，它既是后台运营的最前端，也是整个运营工作优劣的集中体现。作为企业集中运营管理的基本原则，必须将提升客户服务水平放在首位来考虑。

2风险管控的原则。作为经营风险的保险公司，风险管控的水平和质量直接关系到企业的经营业绩。风险管控是后台运营部门的重要职责。科学、有效的风险管控是企业稳健经营的基础，是企业经营效益的保障。提高风险管控水平既是集中运营管理的重要出发点，也是衡量集中运营管理工作效果的重要依据。

3效率优先的原则。集中运营管理的实施，不仅仅包含管理集中的范围，更要体现服务前伸的思想。一方面要尽可能地将直接面对客户的作业内容授权柜面完成，另一方面要以现代信息技术为依托，将传统的文件流作业模式转变为信息流作业模式，强化前台和后台的互动，提高运营管理的效率。

4资源配置的原则。集中运营管理的实质，是以组织架构的重构为主线，对人力资源、物力资源、品牌资源等公司后台运营资源的一次重新优化配置。是为提高公司核心竞争力而进行的一次资源重组过程，通过各级分支机构关于发展和管理职责进行重新分工，对前台、后台作业和管理职能的重新定位，对人员、设备的重新分配，使得资源效用最大化，从而实现效益最大化。

5统筹兼顾的原则。集中运营管理是一项战略性的系统工程，专业化要求很高的工作，而且牵扯到公司、部门、个人之间的利益分配，因此，集中运营管理模式的实施必须要由专门的部门负责组织实施，强势推进，严格执行统一标准，对于个性化需求也要在充分论证的前提下给以考虑。

除了遵循以上原则外，保险公司在集中运营管理的实施过程中还要注意以下几方面问题：

1结合自身特点选择合适的集中模式，集中与分布是一个相对的概念，有集中就有分布，企业务必把握好之间的尺度，充分结合自身的发展战略来选择合适的集中模式。

2设计合理的组织架构，企业在不同的生命周期里有着不同的组织架构，企业采取何种组织架构以对应集中运营管理的变革，是企业必须认真考虑的问题，同时也是转型成功与否的关键标志。

3设计精简高效切合实际的业务流程，集中运营管理的实质内容之一就是业务流程再造，在业务流程设计过程中一定不要好高骛远，管理学中的“奥卡姆剃刀定律”指出了“把简单的问题变复杂容易，把复杂的事情变简单难”，这个定律要更好的反映在流程的设计阶段。

4建立完善的考核机制，集中运营管理模式实施后，原有的组织架构、权利与责任发生了本质变化，为了避免内部博弈现象的出现，应该科学合理的设计适合集中运营管理模式的KPI指标体系。

5重视专业人才的培养，企业在实施运营管理模式变革过程中应重视运营管理人员与专业技术人员的培养，应建立核保、理赔、精算、信息技术等专业人才的长期培训与认证制度，并对这些保险行业的核心人才以必要的待遇保证，避免在组织架构调整过程中的人才流失。

可以说集权是战略的需要，分权是策略与战术的手段，随着信息技术的飞速发展，运营管理将实现更多的集权，但正如任何管理理论和管理方法都有其局限性和适用范围一样，集中运营管理模式的运用同样有其局限性和风险性。因此，保险公司在经营管理过程中应该对自身的外部环境和内部情况进行全面客观的评估，对集中运营管理模式的实施可能带来的收益和风险有充分的认识和权衡。

参考文献：

[1]万峰，《保险公司战略管理》，中国金融出版社，2005，

[2]古扎拉蒂(美)，《计量经济学基础》中国人民大学出版社，2005

[3]唐庾荣，保险公司后援集中运营模式探析，《保险研究》，2008，6

4.公司运营管理制度 篇四





 分公司既是一个具有法人资格相对独立的公司，同时又是受总部直接管理的分支机构，它有自己独特的组织结构，包括业

务部、财务部和行政部三个部分。企业运营制度是用来“管组织”的，所以分公司运营制度按照分公司的组织结构将包括三个方

面：

一、业务管理制度；

二、财务管理制度；

三、行政管理制度。

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一、业务管理制度



 分公司业务管理制度是根据分公司的业务流程来制定的，是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。

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 这里的业务流程是指分公司业务活动的各个环节和过程。根据业务活动的实质内容和体现形式，可以将业务流程分为内在业务流程和外在业务流程。内在业务流程即业务活动的实质内容，包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五

个部分。外在业务流程即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。



 对于分公司开展业务活动来讲，内在业务流程和外在业务流程两个方面的管理都是必不可少的。内在业务流程属于过程性的东西，适合沟通管理；外在业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。没有内在业务流程的沟通管理，开展业务活动就会没

有思路和章法，就很难取得实质进展；没有外在业务流程的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象。



 但是，内在业务流程和外在业务流程又是需要分开对待的两种东西，不能混为一谈。内在业务流程是企业开拓市场的锐利

武器，是与客户、与市场打交道的经验方法，反而属于外在性的东西；外在业务流程是企业内部管理的规章制度，是与部门、与

成员进行的制度对话，反而属于内在性的东西。攘外必先安内，只有将内部管理做好了，才能更好的开拓市场。内在业务流程属

于经验方法，即所谓的“思路打法”；外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务管理制度”。因此，内在业务流程是公司培

养和指导业务员开展业务工作的经验方法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的对业务活动的制

度管理。

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 为了更好的区分内在业务流程和外在业务流程，这里有必要再举例说明。例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要

先与客户预约好，因为是初次拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解客户一般情况，再让

客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员所做的实际工作就是内在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项

工作的过程中需要注意哪些问题，可能会出现什么情况，又该怎样应对、怎样能达到目的等等都属于业务员心里需要掌握的东西，即所谓“思路打法”，业务员在平时应该不断总结学习，公司在平时也应该多加培养指导。业务员在这次工作中具体遇到了什

么问题，自己有什么看法，应该及时向上级领导反映，上级领导也应该主动的了解业务员具体工作情况，这就是上级与下属之间

在工作过程中实时的交流沟通，即所谓沟通管理。但是，所有这些都没有涉及到外在业务流程，都与制度管理无关。什么才与制

度管理有关呢？业务员预约客户电话费问题该如何解决，业务员拜访客户交通工具和交通费用该如何解决，业务员名片制作该如

何解决，业务员所要使用的资料该如何解决，业务员这次拜访客户工作该如何向公司反映，是否需要写工作日记，工作日记是否

需要制作统一的格式，该如何制作才能更好的反映业务员的工作情况等等，这些才是外在业务流程所关心的问题，才是制度管理

问题。

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因此，只有根据分公司业务流程才能制定出更切合实际的分公司业务管理制度，才能确保分公司各项业务工作健康、高效的运行。由于分公司业务部包括销售和后勤两个部分，所以也将分公司业务管理制度分为两个部分：

一、销售管理制度；

二、后勤

管理制度。

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（一）销售管理制度

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1、业务划分

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2、价格

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（1）价格制定

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（2）报价管理

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报价可以分为口头报价和书面报价两种形式。书面报价根据客户谈判需要可以有初次报价、二次报价和最终报价。口头报价

和初次报价只代表产品的档次价位，不代表具体报价；二次报价为具体报价，根据具体用量、要求服务和付款条件不同进行区别

对待；最终报价为合作报价，代表公开的实际合作价格。

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（3）客户费用

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（4）合同与订单

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合同是公平对等的，是双方行为约定的准则，说明双方所享有的权利和应尽的义务。很多企业在制定合同时存在消极维护自

身利益现象，对需方一些基本保障缺乏说明条款。这样容易造成在合作谈判中修修改改，既麻烦又容易产生一些漏洞。其实完全

没有这个必要。在现在商业竞争中，对于供方来说很多方面是基本的服务保障，也是实际能做到的。既然是必须要做到的，也是

实际能做到的，为什么不直接在合同书里体现出来呢？例如退换货、责任赔偿和未按时送货违约责任等规定。这样最终不但没有

什么害处，还会带来一些好处：

一、体现公平合作的原则，令客户信服；

二、相应的对客户的付款条件和违约责任要求名正言顺，无可反驳；

三、有助于加强管理，提高服务意识，增强企业竞争力。

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订单与合同具有相同的法律效力，只不过订单是针对具体供货的约定说明，包括供货的品名、型号规格、数量、价格、送货

时间和送货地址等等。

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（5）送货

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送货是指将货物送至客户指定处，并让客户有效签收。

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（6）收款

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（二）后勤管理制度

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1、企业资源

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（1）提供各类目标客户标准说明，以明确销售工作方向、提高销售工作效率。

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（2）提供客户信息查找的必要资源，例如电脑上网、地方黄页和相关行业资料等。

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（3）建立目标客户档案和合作客户档案，分类保管，以备需要时方便调用。

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（4）提供销售工作所需各种资料和物品：

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1）企业综合目录

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2）产品说明书

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3）相关证书和认证

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4）性价比优势分析资料

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5）样品

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2、组织分工



后勤包括文员、库管和送货等。后勤工作是对销售工作的支持和服务，后勤工作直接影响销售工作能否顺利开展。



文员对销售工作的支持和服务主要是提供相关资料和物品，制作产品价目表和有关文件资料。库管对销售工作的支持和服务

主要是做好常用货物备货工作和具体客户的发货工作。送货对销售工作的支持和服务主要是协助业务员送货工作。





3、文员



（1）将销售工作所需有关资料和物品分为常用和不常用两类。



（2）及时向业务员反馈常用资料和物品的储备信息，与业务员保持良好沟通，做好常用资料和物品的储备计划。



（3）及时向总部采购管理中心仓储部申请发送常用资料和物品，做好常用资料和物品储备工作。



（4）接受业务员有关资料和物品申请，并及时完好的提供；业务员申请有关资料和物品必须填写《业务员物品申请单》，对于比较贵重的物品必须由分公司经理签字同意。



（5）接受业务员产品价目表和有关文件资料制作申请，并及时完好的提供。





4、库管



（1）及时向业务员反馈常用货物库存信息，与业务员保持良好沟通，做好常用货物备货计划。



（2）及时向总部物流部申请发货，做好常用货物备货工作。



（3）接受业务员发货申请，及时做好发货安排并及时向业务员回复。



（4）接受附近分公司调货申请，及时配合调货工作，并做好相应记账。





5、送货



（1）协助业务员安全及时的将货物送至客户指定地点。



（2）协助业务员带领总部物流司机完成送货工作。



（3）协助装卸货工作，负责装卸货现场监管。



（4）确保货物的有效签收，并及时将送货单交于相应负责人保管。

 附：业务流程



一、内在业务流程



(一)寻找客户



寻找客户是指寻找符合我们需要的目标客户。寻找客户一般包括三个途径：

一、实地寻找；

二、信息查找；

三、关系介绍。



实地寻找优点是了解得更直接更详细，缺点是寻找比较费时费力，信息获得不够及时。信息查找包括上网查找、电话查询和

有关资料查找等，其优点是比较省时省力，信息获得比较方便，缺点是信息了解得不够详细具体，还需要实地验证。关系介绍等

于是省掉了寻找客户这一流程，直接进入一般了解流程，但关系介绍需要建立一定的人脉关系，是慢慢积累出来的。





（二）一般了解



一般了解流程包括两个方面：

一、客户对我们的一般了解；

二、我们对客户的一般了解。



客户对我们的一般了解也是我们要主动向客户介绍、宣传的内容。包括企业规模实力、产品种类、相关认证、档次价位、合作方式、性价比优势、相关服务等等。





（三）深入了解



深入了解包括关键客户的基本信息（姓名、性别、年龄段、籍贯）、性格爱好、内心想法，关键客户在对方公司里的内在关

系以及对方公司的一些内在情况等。





（四）建立关系



建立关系是指与关键客户个人之间建立一定的实质性关系。





（五）巩固关系



与客户履行、兑现有关约定，保持良好沟通。





二、外在业务流程





（一）寻找客户



与内在业务流程相同。





（二）拜访客户



拜访客户是带有目的性的接触客户，是与客户相互之间不断深入了解的过程。拜访客户是寻找客户和客户谈判的中间环节，它们之间并没有明确的界限。拜访客户与寻找客户经常是同一个过程，例如实地寻找客户其实就是初次拜访客户。拜访客户是多

次的，从初次拜访到不断深入的拜访，它给接下来的客户谈判打好基础，有时拜访客户过程也是客户谈判的一部分。





（三）合作谈判



合作谈判是销售活动的重要环节，包括两种类型：

一、公开谈判；

二、私下谈判。



公开谈判的具体内容包括三个方面：

一、质量；

二、价格；

三、服务。质量包括具体质量要求和质量检测事项两个方面。价

格是与具体用量、要求服务和付款条件密切相关的。服务包括售中服务和售后服务。



私下谈判一般由我们主动提出，是在私下场合进行的，因此它需要我们主动约请客户。私下谈判的具体内容除了公开谈判内

容外，主要是个人利益方面。





（四）销售进行



销售进行是销售活动的实质过程，是双方正式合作的标志。包括：

一、签定合同；

二、收取保证金或预付款；

三、确认订单；

四、送货；

五、售中服务；

六、收款。





（五）售后服务



5.保安公司运营总监管理职责 篇五

一、负责公司人员招聘、面试、培训。严格按照公司规定要求选拔人员，择优录取，给合格人员进行岗前培训、安排入职。

二、负责维护管辖区内各服务单位勤务工作正常运行，预防和查处管辖区域内各服务单位的安全隐患，做好安全保卫工作。

三、根据所管辖区域内服务单位的大小和周边社会治安情况，配备相应的保安人员，并对保安人员落实值守情况进行监督和检查。始终保持与保安人员的通信联络，检查各值班岗位人员的出勤情况。

四、制定突发事件的处理程序、处理预案，建立和健全各项安全保卫制度。

五、建立正常的巡查制度，并明确巡查路线、巡查时间、确定重点保卫目标。

六、定时或不定时巡视管辖区域内各服务单位的安全工作，并做好记录。

七、完善管辖区域内各服务单位的安全防范措施，掌握各项设备器材等使情况，保证其能在安全保卫工作中达到使用效果。

八、检查管辖区域内服务单位有无妨害公共安全和社会治安秩序的行为，并及时进行纠正，提出整改意见，跟进处理结果，并做好记录、归档。

九、协调本部门和其部门的工作，配合公司其他部门开拓新业务并提高工作效率。

十、接待客户、员工的投诉，协调处理各种纠纷和治安违纪行为。

十一、做好员工的出勤统计，业绩考核等的登记管理工作。配合人事做好每月员工考勤核对、借支等工作。

十二、掌握公司员工的思想动态，定期召开员工会议，做好员工的沟通工作。

十三、定期对员工进行职业安全思想道德和各类业务技能的培训工作。

十四、做好各种内外文件，通信录资料的整理归档，以及各类案例处理的书面报告。

十五、定期对员工宿舍进行检查，排除一切安全隐患，给员工创造一个良好的生活环境。

十六、协助人事对公司仓库进行定期盘点、对驻点物资定期进行清点，做好记录归档。

十七、对公司监控设施定时查看，发现问题及时解决。对各驻点监控设备进行定期维护，出现问题及时联系相关人员进行维修。

6.苹果公司运营管理分析 篇六

一、苹果公司的采购管理

庞大采购量

苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。

例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。

但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。

二、苹果公司的库存管理

精简库存

苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。

第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。

第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。

第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。

三、苹果公司的供应链管理

1、上游物流与供应链

苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。

苹果公司的供应链条 以Iphone4为例：

Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。

2、下游物流与供应链

苹果公司的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。

直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实体店面。但是目前数量很少，为抢占中国市场，据苹果公司官员透露，到2012年前在中国要开25家直营店。因为中国人口众多，而且现在中国的经济属于稳定发展中，大家都想吃下中国这个市场。而大陆又是重中之重，所以苹果公司很看重这块肥肉。如何对抗大陆的山寨机和其他品牌机也是苹果后续考虑的问题。

代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果公司在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果公司定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果公司还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。

苹果公司的成功关键，在供应链管理方面，有以下几个因素：（1）垄断生产线

IT制造业新生产线投资巨大，必须很高的产量才能收回投资，在目前还只有苹果公司能和供应商签大批量的长期协议，苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用，换取新零部件的独家采购权。

（2）需求导向的务实设计创新 苹果公司是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果公司成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果公司丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。

随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。

苹果公司的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。

3、差异化销售渠

苹果公司针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。对于iPhone产品，苹果公司全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果公司，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。

7.集团公司资金集中运营管理分析 篇七

传统的资金管理对于资金的事前控制、过程管理、事后追踪反馈都不够及时、准确。资金管理的幅度、监控能力和时效性不尽如人意, 主要存在以下问题:

第一, 缺乏资金的过程控制。部分子公司实际的资金使用情况与年度预算有差异, 导致预算管理与资金管理衔接困难。

第二, 资金使用信息量不足。对于集团公司而言, 其控股子公司往往分布在全国不同的省市, 子公司的经营管理具有较强的独立性, 向总部报送的有关资金使用信息仅限于月度财务报表数据, 有关资金使用过程中的数据不够全面。

第三, 有关资金的信息时效性不强。传统的资金管理仅限于要求子公司按月报送资产负债表和现金流量表, 而对于资金每日具体使用情况和未来的资金走向、业务开展都不能及时反馈给决策者, 不能随时掌握集团整体资金状况。

第四, 资金运动不透明。集团公司下属的各个子公司资金往往分散在不同的股份制银行, 而且每个公司通常有几个, 甚至是几十个结算账户, 使集团资金在途数量大且极度分散, 不利于管理。

第五, 资金短缺与闲置并存。实行资金集中管理以前, 有时会出现在集团总体资金充足的情况下, 部分下属子公司由于临时资金短缺仍向银行借款的现象, 从而加大了集团整体财务费用的支出。

第六, 存在资金使用风险, 监管力度薄弱。各个子公司资金分散在多个账户中, 资金调拨不及时、管理难度大。

第七, 资金的分配使用不合理, 不能保证集团公司对重点品种和重大投资项目的支付。

二、资金集中管理的目标

针对传统资金管理中存在的问题, 集团化资金集中管理实现如下管理目标:建立资金管理体系, 全面提升集团预算管理水平;实现集团内资金的集中管理, 保证资金畅通;内部以丰补欠, 降低资金成本;充分利用银行的网络和技术, 保证资金过程控制信息完全;实现对子公司的投资和融资统一监管, 加强风险控制。

三、实行资金收支分类管理, 构建资金集中管理框架

(一) 资金收入管理

1、资金的来源管理。

集团公司对资金的来源管理, 重点关注的是重要客户销售回款情况、回款周期情况、应收账款管理。通过及时了解子公司每日资金日报和网银查询, 根据现销、赊销方式不同, 收集重点客户和重点品种回款金额、回款周期等信息, 反映目前应收账款管理中存在的问题, 进一步验证销售政策的合理性, 为管理层调整销售政策和加强应收账款管理提供决策依据。

2、资金的支付管理。

集团公司对资金的支付进行管理, 分成3个步骤:年初集团公司要求各子公司制定严格的年度预算并遵照执行;年度内子公司制定月度资金使用计划;集团公司总部财务部对月度资金计划进行审核。要求子公司严格按照年度的资金管理预算和审批后的月度资金计划安排资金从收入账户拨入支付账户以供日常支出。

3、资金收入账户的余额管理。

资金收入账户的余额管理是指对于子公司收入账户在拨付月度支出资金后仍有余额或收入账户资金不足支付月度支出需求时的管理。 (1) 子公司收入账户有资金盈余。在实施资金集中管理以前, 子公司发生资金短缺时, 往往通过直接向集团总部借款或由总部担保向银行贷款, 形成了对集团总部的资金和信用的占用。实施资金集中管理后, 对于各子公司收入账户在拨付月度支出资金后仍有余额的, 首先将资金用于归还子公司的不合理外部借款, 调整负债结构, 如果子公司存在向总部借款情况, 则归还总部借款, 进一步降低集团化管理中的财务风险和经营风险。 (2) 子公司收入账户余额不足。一是临时性的收入账户资金余额不足。由于各公司的销售回款与生产采购支出有时间差异, 会存在个别月份内收入不足支付当月必要的生产营运开支, 在此种情况下, 子公司需向集团总部提交临时资金申请报告, 集团总部审批后予以资金支持。二是重点项目资金支出增加引起收入账户资金余额不足。年度内集团公司审批同意子公司实施的重点项目由于资金支出金额较大, 集团公司将给予必要的资金支持, 不占用子公司日常营运资金。要求各个子公司建立专门账户, 由集团总部统一管理资金的支付金额和进度, 集团总部将工程所需资金拨付至子公司的支出账户后, 由子公司按照审批后的金额和时间进行对外拨付。三是由于日常经营管理不善而造成收入账户资金余额不足。由于子公司月度销售回款不及时, 或者过度支付采购款、不必要费用支出过大等原因而造成收入账户资金余额不足, 则要求子公司逐项分析找原因, 加强对销售回款和应收账款的管理, 强化对费用支出的控制, 最终靠子公司自身内部管理提升来弥补入不敷出的资金缺口。实施资金集中管理后, 资金可以在集团公司内进行调度, 确保子公司日常经营必所需要的临时资金支持和有效监督其日常经营管理, 更重要的是确保了集团化战略重点项目的实施。

(二) 资金支出管理

资金支出管理, 重点管理一般日常营运资金支出、授权内资本性支出和重大资本性支出。

1、一般日常营运支出。日常营运支出是满足公司正常营运所必需的支出, 包括固定支出和变动支出。集团公司对子公司日常营运支出实行最小资金持有额管理, 即在支出账户里留存能够维持子公司每月日常支出最低的资金持有量, 有效地降低子公司库存资金持有额。 (1) 固定支出。固定支出包括税金支出、人员工资支出和固定费用类支出。每月月初按照月度资金计划从收入账户中拨入到支出账户中。 (2) 变动支出。变动支出包括采购支出和与销量有关的营销费用支出。一是采购支出。采购支出的管理重点是根据子公司年度预算和月度资金支出计划, 结合材料库存情况, 充分利用供应商的优惠政策安排采购资金支出的时间、金额和支付方式 (见图1) 。二是营销费用支出。重点关注营销费用资金支付与销售预算的比较, 测算营销费用资金支付的合理性, 同时结合销售政策, 测试费用支付的有效性和重点品种占用资金情况, 充分与预算管理、财务管理相结合, 提高资金的有效使用效率。

2、授权内资本性支出。授权资本性支出指的是下属子公司已经纳入年度预算内购买的低价值固定资产支出。集团公司对于此类资金支出实行额度控制管理, 随时关注累计发生额, 做到资金使用前、使用中、使用后的过程控制。

3、子公司重大投资项目资金管理。传统的资金管理缺乏对重大投资项目资金审批及使用过程中的管控。在实行资金集中管理后, 对于重大项目资金的支付, 子公司严格上报项目预算, 在集团总部审批后并由其提供项目资金并拨付到子公司专用账户对外支付。这种管理模式加强了对重大资金支出的过程管理, 提高了资金的使用效率。

四、集团公司资金集中管理的措施

(一) 成立资金管理中心, 加强资金专业化管理

集团公司需要对财务部职能进行调整, 即成立资金管理中心, 专门负责子公司的资金使用计划审核、银行账户和资金的监管以及已获批准的资金划拨等工作。资金管理中心通过将各个子公司分散在各个银行的账户集中管理起来, 透过资金结算, 观测所属成员的经济信息, 同时通过现金流量的变化随时摸清子公司的营运状况, 寻求管理的重点、难点和要害, 起到了信息反馈, 帮助集团公司决策层加强微调整合的作用。

(二) 进行账户清理, 分类管理收入账户和支出账户

对集团公司下属各子公司银行账户进行清理并分类管理, 划分收入类银行账户和支出类银行账户。收入类账户用于接收销售回款及其他收入资金, 收入类账户只用于向支出账户拨款及向集团内部其他子公司支付关联交易款项。支出类账户用于企业经营活动中所发生的资金支出。

(三) 控制资金管理过程, 保障资金使用安全

集团公司实行资金“收支两条线”管理, 要求各子公司资金支出“事先报计划, 事中有控制, 事后须报告”, 将年度内资金预算执行情况纳入对相关责任人的考核指标体系。

1、事前报计划———各子公司报计划, 总部审核。集团公司下属各子公司根据生产经营计划制定资金使用计划, 并由集团总部依据预算对各公司资金使用计划进行审核, 并据此划拨资金。

2、事中有控制———开通网上银行查询功能, 实时监控。集团公司下属各子公司按规定须向集团总部开通主要结算银行账户的网上银行查询功能, 集团总部财务部通过网上银行系统, 对下属各子公司主要结算账户的资金流入流出及余额可以实时查询, 实时监控。资金控制由各下属子公司财务部直接负责, 集团总部财务部实时监控。

3、事后须报告———按日编制资金报表, 及时反映。集团公司下属各子公司每日编制资金集中管理报表报送集团总部财务部汇总复核, 及时反映各子公司银行账户资金余额和发生额、收入来源和支出流向明细、承兑汇票明细情况。同时, 各个下属子公司按照集团总部要求须定期报送资金使用情况及与公司经营状况、财务资金状况等相关报表和资料 (见图2) 。

(四) 加强资金管理制度建设, 保障资金管理顺利实施

必要的财务流程和规范的制度对于提高管理效率、降低资金管理风险是非常必要的。集团公司需要根据国家相关法律法规, 并结合各个集团公司本身的实际情况, 制定资金集中管理试行办法、集团公司内部往来资金管理办法、银行账户管理办法、银行承兑汇票管理办法及管理细则、网上银行管理办法、贷款担保管理办法等, 对资金管理要求、操作流程等进行明确规定, 有效地保证资金集中管理顺利实施。

(五) 制定资金日报制度, 保证信息传递及时通畅

集团公司总部通过资金集中管理, 对其下属各子公司账户进行规范管理, 统一各家子公司资金管理日报资金收支时间;规范资金日报中内部资金收支范围。通过资金日报制度的建设不断丰富、完善报送的信息, 剔除各家公司内部账户之间的资金调拨, 将纳入资金集中管理各家公司之间的往来款项与日常的经营活动分开列示, 这样, 既反映了各家公司单独的资金状况, 又能站在集团化管理的角度, 宏观地展示出集团资金的流入、流出状况。

参考文献

[1]、北京市企业管理现代化创新成果汇编[Z].2007.

[2]、孙静芹.集团公司资金集中管理研究[M].中国经济出版社, 2007.

[3]、王浩明, 张翼.集团企业资金管理[M].清华大学出版社, 2007.

8.运营监控管理办法公司 篇八

关键词：物联网；运用安全；长隧道；视频监控

前言

物联网指的是将无处不在的末端设备和设施，包括具备“内在智能”的传感器、移动终端、工业系统、数控系统、家庭智能设施、视频监控系统等、和“外在使能”的，如贴上RFID 的各种资产、携带无线终端的个人与车辆等等“智能化物件或动物”或“智能尘埃”，通过各种无线和/或有线的长距离和/或短距离通讯网络实现互联互通、应用大集成、以及基于云计算的SaaS 营运等模式，在内网、专网、和/或互联网环境下，采用适当的信息安全保障机制，提供安全可控乃至个性化的实时在线监测、定位追溯、报警联动、调度指挥、预案管理、远程控制、安全防范、远程维保、在线升级、统计报表、决策支持、领导桌面等管理和服务功能，实现对“万物”的“高效、节能、安全、环保”的“管、控、营”一体化。在市政快速公路的长隧道中越来越多的事故是由于许多无关人员的进入、横穿导致的，为了交通安全、避免类似事故的发生，本文提出了一种基于物联网的多参数一起监测的安全监控方案。

一、设计分析

系统要实现车辆进入隧道不报警，无关人员进入隧道报警，相关人员（检查人员、维修人员等）进入隧道不报警的功能，根据这些需求，采用如下设计思路：视频监控系统：在隧道口的每个车道上方设置1 台彩转黑一体化智能变倍摄像机云台，来观察和识别从隧道口进出的每一个移动物体（车辆和人员），并配置红外灯以达到24 小时连续监控的目的。电子识别系统：在隧道口处安装电子标签读取器，对出入隧道的相关人员（凡进入隧道内的相关人员必须携带粘有电子标签的安全帽，否则为无关人员，视频人员识别系统会自动报警）进行自动登记和识别，实时将通行数据传输到指挥部中心服务器，通过局域网，指挥部管理人员可以查看、统计相关人员出入隧道情况。光纤周界防入侵报警系统：隧道口外部两侧的围栏或者砖墙上安装光纤周界防入侵监控报警系统，24 小时报警系统布防，一旦有人进入防范区域，就会报警通知值班人员同时联动视频监控系统启动录像机对现场的图像进行记录，用以防范无关人员从隧道口一些隐蔽的地方进入隧道。

二、系统实现

1、视频监控系统

系统采用数模混合方式，即音视频图象采用高质量的模拟图象及模拟音频传输，音视频信号传输到总控室再进行数字化处理和控制。采用此方案可较好的解决目前数码图象传输质量普遍不高的现象。

（1）前端部分（隧道口）

摄像机。隧道口每个车道上方安装一个1 台彩转黑一体化智能变倍摄像机，以观察和识别从隧道口进出的每一个移动物体（车辆和人员）。该摄像头具有自动白平衡、逆光补偿和自动电子快门调节功能。配备镜头为电动可变镜头，可进行自动变焦、自动聚焦和自动光圈调节。变焦可将画面拉近推远，改变视角和成像大小；调节（自动聚焦和自动光圈），可调整图象清晰度。可将隧道的图像清晰实时定格于整个屏幕。

室外云台为万向云台，可带动摄像机上、下、左、右、左上、左下、右上、右下全方位扫描。所用解码器为智能解码驱动器，接到主控机发出的信息命令后，驱动相应摄像机、电动三可变镜头、室内云台等完成各种动作。

通过系统主控机或分控机的简便操作，都可控制任意指定云台的上下左右旋转，可观察到隧道口的各个角落。还可控制镜头的变焦、聚焦和光圈可分别实现画面的拉近拉远和清晰度调整，使移动物体的各种动作细节一清二楚。

④利用内部局域网可把图像声音传到具有信息点的任何地方。

（2）传输部分。传输线共有以下几种：视频线、屏蔽双绞线、多芯护套线及电源线。所有线看现场情况定。保证信号的高传输质量、具备一定抗干扰能力。

（3）总控制室。中心控制室是整个电子视频监控系统的核心部分，在这里可以观察到隧道里各个角落的具体情况，中心控制室4 台17 寸显示器全部安装在一个控制柜内。操作人员可通过计算机键盘和鼠标可控制教室内云台和镜头的动作，以便进行细节监视。采用硬盘录象机（1 台或多台）进行实况监控及录象。所有硬盘录象机和显示器都安装在控制机柜内见图，可一机多用，既可控制前端设备及录象又可兼作网络视频服务器，通过内部网络（TCP/IP）实现客户端多点多级的远端控制与网上浏览（加装客户端接收软件），同时又可作为数码录象机进行16 路长时间数码录象。

2、电子识别系统

首先在隧道进出口的两侧安放若干个读卡器，具体数量和位置根据现场实际工况和要实现的功能要求而定，并且将它们通过网络布线和地面控制中心的计算机联网。同时在每个授权进入隧道的相关人员的安全帽上安置一个电子标签RFID，当该人员进入隧道时，只要通过或接近放置在隧道口的任何一个读卡器，读卡器即会马上感应到信号同时立即上传到控制中心的计算机上，计算机马上就可判断出具体信息（如：是谁，在哪个位置，具体时间），把它显示在控制中心的大屏幕或电脑显示屏上并做好备份。同时视频监控系统侦测到该移动人员的位置和时间信息，然后与电子识别系统读取的信息作比较，以判断是否为授权人员，若不是，则视频监控系统会发出非相关人员进出的报警信号。

3、周界防范报警系统部分

每个隧道出入口兩侧的周界总长分别为100 米。采用围栏敷设安装振动光缆，一般是在围栏上端1/5处用防紫外线扎带固定一道采S型铁围栏光缆。振动光缆一般采用铠装光缆，为了防止人为蓄意破坏，外面可套镀锌管加强保护。主机、键盘设在相应的监控室，当发生入侵时，光缆受到振动，产生入侵信号传到主机，由主机发出报警信号。报警信号的应用如下：

（1）报警信号传输到键盘上，在键盘上显示报警防区编号，此时警卫人员可以迅速奔赴防区现场查看处理。

（2）报警信号传输到联动模块，可以联动相应防区现场的声光报警器，发出声光报警，以起到震慑、制止、驱赶入侵者的作用；

（3）报警信号传输到接警软件，以电子地图形式呈现入侵防区在整个周界的位置，并以弹出视频框的形式在电脑上显示防区实时情况。本软件还可以将每一次的入侵事件生成报警日志存储起来，以方便用户今后的查看。

三、系统的特点

1、系统具有独立的移动物体识别和报警功能，可按需要设置任意的报警画面或局部画面的移动报警。

2、在出现意外情况时，硬盘录象监控系统将按程序设计进入相应的联动控制状态，及时地监视和记录现场发生的情况，以备今后的进一步处理。各种操作程序均具有存储功能，当市电中断或关机时，所有编程设置均可保存。

3、系统可与其他电子系统联网（需满足接口需要），并可实现与其它子系统的联动控制。系统功能强大，完全可实施监控画面的实时传输。

4、系统可靠性高，具备相应的防拆、防攀、防翻越、防破坏等功能，当人为破坏周界探测设备时，可以及时发出报警信号。

5、既全面又有重点的全方位入侵防范。

四、系统部署

本系统遵循”统一发标识卡、统一装备、统一管理”的原则，按准许进入隧道的人员和班组实行”一人一卡”制，该标识卡可视为”上岗凭证”或”隧道准入证”。具体方案如下：隧道中安装一定数量的信号收发器，具体位置根据现场情况而定，以满足区域定位为准。隧道管理单位向有关人员统一配发并装备无线标识卡，无线标识卡安装在安全帽的合适位置。每张无限标识卡具有唯一卡号，卡号对应员工的基本信息，包括姓名、年龄、性别、所属班组、所属工种、职务、本人照片、家属信息等初始化到系统数据库中。进入隧道的人员必须佩戴装有无线标识卡的安全帽。当此人经过隧道的信号收发器时，立即被系统识别，并通过系统网络的信息交换，将此人通过的路段、时间等信息传输至安全监控中心记录，并可同时在地理信息大屏幕墙上出现提示信息，显示通过人员的姓名等。

结束语

其系统不仅能够24小时不间断的对公路隧道口进行监控，确保隧道地安全使用，避免意外事情的发生。并且在技术上有较大的创新性，完全实现车辆进入隧道不报警，无关人员进行隧道报警，相关人员（检查人员、维修人员）进入隧道不报警地功能。

参考文献：

[1]徐颖秦；物联网技术及应用[M]；北京：机械工业出版社；2012（09）

[2]马洪连；物联网感知与控制技術[M]；北京：清华大学；2012（08）

9.公司运营管理部实习报告 篇九

四年的大学生活即将画上句号，在进入社会之前的几个月里，我选择北京数字博识科技有限公司来做为自己的实习单位，在实习的几个月里感受颇深，收获也满满当当，也终于在实习之后确定了自己以后的工作方向，找到了自己在这个社会上的一个位置。现将几个月来的实习经验和成果做以下陈述，希望通过陈述能够在我的毕业生活中带来一个美丽的音符。

XX年年12月20，我走进了位于清华大学清华科技园区启迪科技大厦b座17层的北京数字博识科技有限公司。

开始是面试阶段，因为之前就在公司做过一些兼职，所以没有提交简历，我很轻松的就得到了面试机会。可是，那天去参加面试，我还是忐忑不安，带有很多顾虑，生怕自己的言谈稍微不慎就失去了这样一份工作。

面试官说话很随和，问了一些问题，主要是我对工资的期望值，对未来发展的认识，对于教育行业的理解，以及目前想进入的部门和想要做的职位。

我的回答很干练，稍稍带了些紧张的成分。“工资期望能够养活自己，大概在xxx元左右，对于未来我认为只要能够学到东西能够锻炼自己，我都愿意尝试，而教育行业是一个需要付出耐心和责任的行业，我期望进入的是人力资源部门，主要是专业比较对口，而且对政策的理解也能够在工作中带来一定的帮助。”

面试官没有太为难我，因为公司总经理正在开会所以也免去了二次面试。当场给了我答复，“请于25日到公司报道，同时进入的部门是公司总经办，职位是助理。”宣布完了之后，面试官很坚定的拍了拍我的肩，希望我好好的工作。

通过面试，我发现只要对一个工作是认可的，是觉得有发展潜力的就该表达出来。需要看清楚自己的职位，看清楚自己的实力，需要面试的时候充满信心，微笑的回答可以让尴尬的局面缓和起来，也能够给对方留下一个好印象。

XX年年12月25日，我正式进入到了北京数字博识科技有限公司的发展团队中，由于运营管理部门的领导赏识我的才华，特向总经办申请让我转入公司运营管理部。我心里起初是矛盾的，毕竟总经办和我专业最挂钩，对于陌生的一个运营管理部，我没有任何概念，而且工资可能也就没有一开始给我开的那个数了。徘徊中，运营管理部的经理和副经理都找我谈话，希望我能够做出坚定的选择，两个中层人士的重视让我感到了温暖，在权衡了自己的发展前景之后，我改而选择了公司的运营管理部。而公司的人力资源部门也尊重了我自己的选择。

于是，我开始了运营管理部三个月的实习生涯。在这三个月中，我深刻理解了工作和学习的差距。在这个企业，只要有能力的人就能够有所发展，有想法和创业的员工就会被发现。在短短的一个月中，我就清楚的熟悉了自己的业务，即便到了周末，我也会加班到公司学习。

第一个月之后，我清楚了每天的工作流程。上午8：30上班，下午5：30下班，去b1层就餐，中午休息1个小时。庆幸的是在一个月的生活中，我赶上了公司的员工培训，赶上了员工们的年终述职，让我很轻易的学会了很多别人需要很多时间来学习的东西，清楚的明白了一个道理---“站在他人的肩上，能够看的更远。”和同事们互相学习，积极的借鉴优秀的经验。在一个月之后的工作中，我已经能够畅谈自己的观点，提出自己的意见了，而且很多意见和建议都得到了同事和领导的首肯。

2010年2月8日，当我拿到第一个月的工资的时候。心里暖和和的，真想告诉所有人，我可以赚钱了。望着手里的钱，泪水也流了下来，能够得到认可，能够在远离家乡的首都赚到自己的生活费，我既自豪，又感受着辛酸。

接下来的两个月，是我更加稳步发展的两个月，公司开了年会，在年会上，我组织和编排的民族舞蹈得到了全公司员工的认可，也让我明白了一个新的道理，只要有特长最会有被人发现和认可的时候。再后来，我用自己掌握的一些计算机知识给同事们解决了很多问题。多劳多得在这里得到了体现，在第二个的工资下发的时候，我得到了一些额外的奖励，让我很是兴奋。这个时候，也会暗暗的笑自己的天真，觉得太容易满足了。

好的心态，铸就好的工作习惯。在三个月里，我也见证了一些公司的流动，也会偶尔的难过，在充满压力的同时也为一些员工的离职感到难过。但是，从另一个方面讲，每个公司都有其发展的轨迹，在这个轨迹上自己能够扮演什么样的角色都是由自己决定的。于是，我依然积极的在把自己所在的公司，所在的部门当成自己的家。强烈的责任感和主人翁意识，让被动的工作变成了积极的工作。

梅花香自苦寒来，在经历了严格的自我要求之后。公司破格在我没毕业前就给了绩效先转正的特殊照顾，也在一个活动的总结会上公开表扬了我。

三个月了，当我的门卡已经可以在任何时候进出公司的时候。我已经可以昂起头来，带着骄傲的看待自己的选择了。我不需要低调什么，因为真实的工作和真实的对待他人，已经得到了公司的肯定。

选择一个自己喜欢的职业是重要的，还有一点是更重要的，那就是不管什么时候都把自己手头的工作做的认真仔细，尽量的完美。在公司的述职报告中，我说了这样一句话“如果有一天，我离开了数字博识。只有两种可能，一：我被公司辞退了，原因不详；二：我的工作做的非常优秀了，而我想追寻新的目标！其他时候，如果我离开了，那么说明我的无能，我相信自己能够干的让大家满意，我更愿意在某一天离开的时候，我是笑着离开！”

被大家认可，最重要的是自己要做的认真，踏实！找工作不难，难的是不管什么样的工作都认真对待！既然我选择了北京数字博识科技有限公司，我就要在这里认认真真的做下去。

实习三个月的生活告一段落，实习是快乐的，充实的！自己是在成长的，收获的！我为我的实习生涯感到富足！人生的奋斗生涯因为这个实习而充满色彩！

最后总结一句话：打铁还需自身硬！

10.运营监控管理办法公司 篇十

路产管理部XX运营管理工作总结

XX年，路产管理部在公司领导的正确带领和指导下，紧密围绕中心工作任务，突出重点、狠抓落实，扎实有效推进路产管理各项工作，取得了明显成效。现将部门运营管理工作自查自纠情况汇报如下：

一、XXXX年路政工作数据（截至12月30日）1.XX段路政案件：共发生路政案件240起（同比上升0.1%），结案232起（结案率97%），路产损失186.12万元（同比上升0.6%），赔偿款153.47万元（同比上升0.4%）。

2.XX段路政案件：共发生路政案件62起（同比下降1.1%），结案61起（结案率98%），路产损失25.16万元（同比下降1%），赔偿款24.62万元（同比下降1%）。

二、服务保畅情况

（一）沿线全面隐患排查，推进“整改回头看”安全活动专项工作：XX段共清理桥涵堆积物159处，铁丝网缺口131处，公路用地内农作物2处，清理XX连接线铁丝网内香蕉树100多棵；XX段共清理桥涵堆积物100处，铁丝网缺口45处，公路用地内农作物3处。

（二）全面治理洒落物污染公路违法行为，提升路域行车环境，确保公路的安全畅通。洒落物治理成效，共查处24辆装载不规范运输车辆，责令司机清扫路面洒落物20人次，清扫路面474公里，超限处罚2000元（调查取证后移交玉林处直属玉林大队进行处罚）对违法司机开展公路法律法规学习教育累计达28小时，其中2017年9月25日查处XX车辆严重洒落(木屑)污染公路行为，处罚款200元（移交证据由高速交警处罚，扣3分），依法收取赔补偿款5000元（已结案）。

（三）路域综合整治，依法保护公路

1.XX连接线和XX连接线拓宽改造和管理权移交事宜进行洽谈及处理，经过多次与XX市政府、XX交通局、XX城投公司沟通，就目前存在的问题讨论提出解决方案，现待XX城投公司完善相关手续工作。

2.沿线及连接线专项整治：XX段共清理桥底堆积物280立方，取缔连接线摆摊设点2处，拆除非公路标志标牌1块，拆除非法建筑14间，纠正、制止其它违章行为6余处（次），发出《责令整改通知书》3份，辖区高速公路沿线及连接线管理水平得到明显提升。充分发挥网络的宣传作用，努力宣传高速公路环境治理动态、进度，相互交流工作动态，累计宣传稿件3篇。进村入户14人次派发相关法律法规宣传单200份；岑梧段：沿线及连接线整治期间，共清理桥底堆积物120立方，取缔连接线摆摊设点0处，拆除非公路标志标牌0块，拆除非法建筑0间，纠正、制止其它违章行为2余处（次），发出《责令整改通知书》0份，辖区高速公路沿线及连接线管理水平得到明显提升。充分发挥网络的宣传作用，努力宣传高速公路环境治理动态、进度，相互交流工作动态，累计宣传稿件3篇。进村入户20余人次派发相关法律法规宣传单300份。

（四）依法打击偷逃行为，有效维护公司权益。按照《关于开展“打击偷逃通行费月”专项活动的通知》要求，加强打击偷逃通行费工作，协助各站查处偷逃通行费行为20余次。配合各站及时处理收费现场各类违法行为和堵道事件40余次，确保了各站收费现场秩序稳定。

三、服务区管理情况

1.服务区设备设施：XX四对服务均配套服务功能齐全，并按规定设立服务信息告示牌及服务质量监督投诉电话，服务区内的监控系统均保持运行正常，监控图像清晰完整，监控覆盖率达100%。

2.服务区文明服务创建工作：一是根据自治区《关于转发2017年全国高速公路服务区服务质量等级评定工作实施方案的通知》（XX高管办养„2017‟56号）要求，制定创建工作目标及实施方案，并完成2017年服务区星级申报工作，服务区评定结果均为达标服务区；二是服务区质量暗访考核（督查）中被上级交通主管部门通报批评，根据存在问题进行积极整改，存在问题共计18项，已完成15项，整改率达83%。

11.运营监控管理办法公司 篇十一

随着电力体制改革的不断深入, 主辅分离已提到日程上来, 部分企业开始着手对检修资源进行整合。从全国发电企业看, 有的企业已基本实现了体制性的运检分离, 成立了检修公司, 主业与检修公司的产权关系逐步清晰、检修管理的责权也做了进一步明确, 但在管理模式、核算体系、交易规则等方面还没有得到彻底解决。

2 发电企业检修管理模式

发电企业检修管理模式有国际检修、国内检修两种通常采取的模式。

2.1 国际检修通常采取的模式有3种:

一是固定化检修方式, 即“工厂式”的专业检修和工会组织的垄断检修, 由检修公司定期与发电厂 (公司) 签订检修合同。二是业主委托方式, 由监理公司代业主制定投标书, 业主与承包商签订合同, 监理公司监督与考核合同的执行情况。按照国际工程管理惯例, 监理公司是执行合同之外的公正方。三是标准化招投标方式, 通常执行“三标一体化”的标准, 即工程技术标准、工程质量标准、工程安全 (环保) 标准, 实行工程招投标体制。

2.2 国内检修公司管理与运营模式。

目前在我国火力发电企业中, 除实行新厂新制的电厂外, 大部分电厂都拥有自己的检修队伍, 自行负责机组维护与消缺、机组的等级检修、日常抢修工作。常见的管理模式主要有以下三种:一是招投标方式, 检修公司参照国际惯例, 以检修质量为保障, 以价格优势为基础, 凭借自身实力参于电厂机组检修的投标。二是非招投标方式, 通过与电厂协商达成协议, 电厂负责全面管理, 检修公司按电厂要求实施检修工作。三是“运检分离”的检修管理方式, 主要有以下5中模式:一是以主厂为主的管理模式, 设备点检由主厂负责, 机组检修计划的制定由主厂提出, 检修公司按主厂要求进行检修。二是全权委托式管理模式, 即设备点检、备品备件及机组大小修计划制定、实施均由检修公司承担。三是招投标检修管理模式, 即检修公司通过招投标方式取得项目检修权, 检修公司只管机组大小修等工作的实施, 设备点检、检修计划、备品备件由主厂确定。四是意向协议式检修管理模式, 即检修公司仅对发电机组的大小修、重大技改工程等进行支援, 不设常驻检修队伍, 不承担维护消缺工作, 主厂有自己的设备维护人员。五是技术支持式检修管理模式, 即检修公司仅对主厂提供检修管理的技术支持。六是上级公司考核管理模式, 即主厂与检修公司均为独立的法人实体, 检修公司财务上独立核算。

3 火力发电企业检修公司在管理和运营中存在的问题分析

火力发电企业检修公司在管理和运营中会存在以下五类问题。一是由检修公司和主厂负责的设备检修和维护, 虽然检修维护的范围明确, 但在工作配合、衔接上会经常出现问题, 容易出现重复性事故的发生。二是对检修公司的人员具有双重身份, 既属于主业生产班组又是检修公司人员, 检修工作时易出现双重指挥现象, 缺乏有效的协调机制。三是检修公司检修人员存在人力资源浪费现象。由于管理体制的原因, 检修专业人力资源得不到整合, 检修公司长期聘请临时用工弥补人员缺乏, 出现检修人员“既多又少”的现象, 无形中增加了检修公司的临时用工费用。四是检修专业人员队伍人心不稳。各检修公司绝大多数都来源于老厂, 接触的大机组和新设备有限, 接受新知识机会不多。使部分员工易产生惰性, 导致上进心不强, 给安全生产带来一定的影响。五是由于主厂集工程立项、施工、质量监督、验收于一身, 容易出现质量监督不到位、验收把关不严、临修和重复维修等现象发生。总之, 检修公司的管理体制与经营机制, 需要创新。新的形势要求检修公司进行合理配置通过规范管理方式和运营模式, 使其形成以市场为导向、符合内外部市场共同发展要求的具有本企业特色的运营管理模式。

4 检修公司管理模式和运营机制探索

新建电厂均开始实行新厂新制, 除管理、运行人员外, 已经不再配置专门的检修队伍, 这为检修公司提供了较大的舞台和市场空间。但随着区域内各个电厂检修竞争越来越激烈, 压成本、降质量等不良手段很有可能出现, 这种盲目的恶性竞争, 往往会搅乱国内检修市场, 造成两败俱伤的恶果。要实现检修市场的健康发展, 只有通过市场化手段, 使区域内 (可以五大发电集团各分子公司为单位) 的各种检修力量进行融合, 通过各分子公司来平衡各厂检修公司之间的关系, 协调相关工作, 以达到各方和谐、多方共赢的目的。检修公司也应通过自身优势 (降低成本、提高质量、改善管理、提高服务意识) 占领市场, 通过优质服务巩固市场。随着电力企业的不断深化, 发电企业主辅分离已势在必行, 进一步推进检修公司建立并完善顺畅的管理关系, 不仅能推动生产力的发展, 还能确保机组健康水平、提高检修工作效率, 提升企业的整体经济效益和市场竞争能力。

4.1 建立完善的组织机构。

检修公司按照《公司法》的有关规定, 在建立规范治理结构的前提下, 建立公司总部与分支机构的管理框架。在机构设置上, 要力求精简高效, 总部履行“策划、组织、支撑、服务”等职能, 各分支机构和业务部门在公司总部的控制、监督下, 组织开展生产经营工作。在前期承揽或中标、承接项目后, 在统一调度下, 根据项目大小及技术难易程度, 由检修分公司指定项目负责人, 项目负责人根据实际检修需要, 按高效经济的原则合理安排人员组织施工。工程结束后组织机构自动取消, 对于常年进行的工程项目, 应成立正式项目部, 建立健全党政工团组织机构, 由检修公司统一领导。在职责划分上, 部门职责应尽量细化, 尽可能做到既无重叠、又无空白;在流程再造上, 应以“简化程序、提高效率、强调责任、讲究实效”为原则, 实现流程的优化。

4.2 建立经济核算体系。

检修公司应以市场为导向, 面向市场着力转换企业经营机制, 强化企业管理, 提高科学管理水平, 通过在企业内部模拟市场化经营, 建立经济核算体系, 实现由行政指令向经济手段调节的过渡, 逐步形成适应市场经济要求、满足企业发展需要的内部管理和运行机制。

4.3 加强与完善检修项目成本管理过程控制。

成本管理过程控制过程分为事前、事中、事后三个控制过程。事前控制:在健全的成本管理经济责任制下, 项目工程的成本费用支出要进行有组织、有系统的预测、计划、控制、核算、分析等, 尽可能减少不必要的浪费。推行项目成本目标管理, 强调项目成本的过程控制、核算和分析, 加强项目竣工结算和考核, 达到预期目的。事中控制:成本费用预算出台后, 施工部门要严格执行, 非预算费用一律不能列支, 各项费用从节约原则出发, 需要追加的, 必须按预算审批流程补办预算。要加强对人工费的管理, 人工费不应超过项目费用的40%。同时做好对相关费用的控制, 如人员差旅, 检修公司的工程有相当一部分是在外地施工, 差旅费弹性空间较大, 这就要求施工部门根据项目进度合理安排人员的出行。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制。预算范围内的支出才可发生, 要求项目部门每周报送支出明细, 当发现项目成本出现较大的波动时, 及时组织有关人员查找原因, 有针对性地对项目成本进行检查控制, 提高企业经济效益。事后控制:只有完成了项目的验收, 竣工结算才是一个完整的结算。因此项目完工后, 项目部要及时编制竣工决算, 在合同规定的维护期满后, 及时办理竣工手续, 这也是成本控制的重要内容。最后进行项目后评估, 在工程技术部门的统一协调下组成业绩考评小组, 从项目的安全、质量、进度、文明施工、收益、宣传、经验等多方面进行评估, 提出相应的考核和奖励。

4.4 明晰主业与检修公司的管理界面。

检修公司组建后, 主厂的工作就是搞好设备的运行、维护、技术管理、安全管理、营销管理;设备的检修应委托检修公司负责管理。主厂行使业管理职能, 负责提出维护检修项目及要求, 对检修质量和进度进行监督和验收。

4.5 理顺检修公司与主业的资产产权关系。

明确检修公司与主业的关系是工程项目的委托与被委托的关系, 建立和完善的安全监督和保障体系, 建立人才、用工和分配机制, 推进企业管理创新。

4.6 建立健全完善的考核制度。

检修公司对每一个工程项目要事先筹划, 对项目质量、进度及安全管理等进行量化, 形成完善的考核标准, 实行成本管理奖惩制度。工程预算下达后, 检修公司将成本管理纳入考核内容, 可根据工程项目承包方案, 严格控制各检修分公司及相关项目的费用支出。鼓励施工部门工程在实施过程中节省开支, 工程结束时检修公司根据成本完成情况进行奖罚兑现。

4.7 组建专业化队伍, 创建检修专业化管理模式。

以检修公司为主体, 组建独立法人的检修安装总公司。整合全厂检修力量, 形成优势队伍, 专门承揽电厂设备的维护检修工程, 扩建和改造工程, 实现电力检修专业化, 打造检修公司品牌形象。

5 结束语

电力企业厂网分开后, 各发电企业对检修公司的管理已拿到日常议程上来, 由于各企业历史情况不同, 采取的管理模式也不尽相同, 但都在朝着集团化、资源共享的方向发展。作为基层发电企业的检修公司, 应合理利用现有的人才、技术资源, 逐步完善内部管理和运营机制, 在抢占市场、项目管理、成本控制、激励约束等方面采取切实可行的措施, 以促进企业规模和经济效益同步增长。

摘要：结合火力发电厂主辅分离的形势, 对检修公司的管理与运营模式进行深入探讨。

关键词：发电厂,体制,检修管理

参考文献

[1]肖荣强, 樊玉玲.谈大型火电企业的设备优化检修[J].机电信息, 2004 (13) :24-26.