研发人员岗位责任制

研发人员岗位责任制（精选15篇）

1.研发人员岗位责任制 篇一

研发部门岗位职责

一、研发主任岗位职责：

1、根据公司总体战略规划及经营目标，制定部门人员、设备等计划；

2、围绕市场部制订的产品计划，制订公司各产品的产品开发计划；

3、对公司现有产品与市场部沟通，进行销售跟踪；

4、根据市场反馈情报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力；

5、负责组织产品设计过程中的设计评审，技术验证和技术确认；

6、负责相关技术、工艺文件、标准样品件的制定、审批、归档和保管；

7、建立健全技术档案管理制度；

8、负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收集、整理、归档；

9、负责对部门人员进行定期培训和专业技术队伍的建设，并对部门人员定期考核，并进行年终业绩考核；

10、负责监督项目执行情况，及时向主管领导汇报；

11、负责对技术部的所有设备采购申请进行审批，采购申请单如有修改，必须重新进行审签，并监督申请采购人员撤回原申请单；

12、负责对本部门工作人员的餐费和话费等特殊费用进行特殊审批，并报请公司总经理审批；

13、负责编制本部门日常工作计划和目标；

二、研发人员岗位职责：

1、负责执行公司新产品开发计划，根据新产品计划制定新产品开发工作计划；

2、负责编制新产品相关的技术、工艺文件及检验标准；

3、负责收集国内外技术资料，关注相关产品动向，提供技术参考；

4、负责技术工艺培训，对生产线进行技术指导；

5、负责对已有产品更新，采取新工艺、新技术、新材料以提高产品质量；

6、完成临时交办的其他工作；

2.研发人员岗位责任制 篇二

20多年来我国制药业保持快速发展，曾19次药品减价，2006年下半年重拳出击的反商业贿赂，药监局开始大规模整顿制药业。影响到的主要是没有独家品种、专利药品的中小企业，对于有规模实力、有创新能力的制药企业来说，影响并不大。而在当今市场竞争日趋激烈的环境下，制药企业需要不断地开发新产品，提高企业自身技术创新能力，才能在市场中立足；企业必须对研发人员采用有效的管理，以确保能够研发出具有竞争力的产品。由于诸多原因，研发人员管理一直为企业管理的重点和难点，因此，有必要针对研发人员的管理进行研究，为制药企业提供一些借鉴。

1 制药企业研发人员管理概述

1.1 研发人员的构成与特点

研发人员是指在工作中应用理论和实践知识解决复杂问题的知识员工（Korczynski&Frenkel,2002），他们主要从事理论研究、产品开发、工程设计等创造性工作。在研究过程中，一方面研发人员需要依赖于组织提供昂贵的设备、资源以完成复杂的工作；另一方面组织也高度依赖研发人员的创新能力来创造价值。由于研发工作对脑力和体力要求很高，工作强度大，因此研发工作主要以年轻人为主，往往要同时面对巨大的工作和生活压力。研发人员大多是高学历，由于研发人员不同于一般管理人员和营销人员，他们所进行的研发工作大多是以团队的形式进行，因而很难单独衡量每个人的业绩。研发人员不是普通的劳动者，他们是高价值人力资本的投入者和所有者。研发人员的生涯发展主要是基于职业技能的发展。

1.2 研发人员管理的现状与原因

目前企业对研发人员的管理中都存在着一些偏差，很多企业都没有合理有效的人力资源管理措施。一些企业对研发人员的管理是放任自由型，即无管理目标，他们没有明确的主攻方向和新产品设计任务，仅仅解决企业生产中出现的技术问题，干多干少一个样，缺少必要的激励机制和相应的奖罚措施，使他们技术创新的活力得不到发挥。而还有些企业是过分管制型，这些技术创新人员工们强度很大，彼此只做系统中的局部工作，许多原创性想法会被拒绝，这些情况严重地阻碍了企业研发人员自主创新能力提高。究其原因，主要是我国许多企业没有人力资源管理意识，或者说是没有较好的人力资源管理模式。我们将针对这些情况提出制药企业研发人员的合理有效管理策略。

2 制药企业研发人员的管理对策

2.1 用栅栏法进行人员筛选招聘

制药企业对研发人员进行有效管理，就必须从管理源头即招聘开始抓起。企业应首先开发出针对企业自身战略和价值观的、对企业全体员工都有要求的胜任力模型，即全员核心胜任能力。基于核心胜任能力，再采用栅栏法筛选。第一道栅栏采用笔试法，内容包括：(1)基本能力职业倾向测试，主要考察应聘者的认知能力，包括逻辑推理能力、资料分析能力、阅读理解能力、文字表达能力等；(2)知识和技能测试，主要考察他们的专业知识理论水平、知识面，甚至阅读英文文献水平；(3)性格测试，性格测试的使用要比较小心，很少有人根据性格测试结果对人进行初筛，往往只是作为最终录用时的一个参考。第一道栅栏可以筛选掉一大批不具备一定研发能力的人，为以后筛选节省时间。第二道栅栏可采用小组面试法，常用的是无领导小组讨论（leadless group discussion,LGD）。LGD考察的是应聘者通过共同讨论解决一个实践中的问题，来考察其独立分析、沟通协作、合作、领导、适应性等能力。这样可以筛选掉那些在团队活动中表现明显不好的人，如那些过于以自我为中心的人，或在团队工作中非常不适应的人。第三道栅栏一般采用行为面试法，主要是挖掘候选人过去实际经历过的事件详情，从而预测其未来的行为表现。主要测量价值观、动力、学习等。只有迈过第三道栅栏的人是最终胜利者。

2.2 加强培训

对企业研发人员培训的含义，一方面是对目前尚未成为成长起来的研发人员开发其潜能与素质；另一方面对目前已经成熟的研发人员，进一步提高其能力与素质。有研究结果表明，缺乏培训通常是员工离职的首要原因。因此，必须加强对研发人员的培训。

(1）自我开发。

知识更新速度加快，企业人才竞争加剧，而研发人员自我发展、自我需求意识也在不断增高。很多制药企业研发人员都在业余时间进修，如考药剂师等。所以企业需要留给研发人员适当时间，提供一些条件，如购买书籍、学术期刊等，让员工根据自己兴趣，自我完善、自我发展。员工能力增强了，也会给企业带来更多贡献，结果是企业和员工均会明显受益。

(2）组织培训。

(1)成立研发人员学习小组。学习小组由几个志同道合的研发人员组成，定期针对某个技术问题进行专题自由讨论，甚至可以进行实验，形成专题讨论的结论，实验的结果，并鼓励应用到工作中去。学习小组满足了研发人员共同分享知识、提炼知识，进行探索的目的。对新进入公司的研发人员，可以施行新员工导师制。每个新员工都由部门负责人指定一个技术能力较强老员工作为导师，导师制定新员工试用期工作计划、学习计划，定期交流沟通。

(2)加强学术培训。制药业技术发展很快，国家对研发工作的法律法规更新速度业很快，要求研发人员必须能及时了解学习到这些变化，所以企业需要及时对研发人员培训。主要培训方式有各种形式的学术交流会议、国家药监局的一些政策培训、出国考察、出国技术服务等，使他们的知识不断得到更新，业务水平和创新能力得到提高、发展。

(3)管理沟通培训。现在药物研发工作越来越要求团队合作，一个人独立完成已不复存在，善于沟通并寻求合作才能更好地完成工作；尤其是研发部的高层领导，提高他们的领导能力更为重要，别让那些经理只知道自己去拼命做，更重要的是让他们知道怎么带领团队更好完成目标。研发人员的主要任务是开发新药。新药项目研发需要突破原有模式，寻求新思路，这对研发人员创造能力提出了很高要求，所以有必要对研发人员进行人际沟通能力和创造能力培训。

2.3 进行合理有效的绩效管理

随着市场竞争的日趋激烈，如何对企业员工进行有效的绩效管理，从而提升企业的整体竞争力，是每个企业都必然而临的问题。而研发部门作为企业的核心部门，如何对研发人员的创造性活动进行有效的管理和考核，又成为企业绩效管理中的重点和难点。

在确定研发人员的考核指标和标准时，人力资源部门应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取他们的认同。因为人力资源部门毕竟对研发工作比较生疏，如果他们不与研发部门进行必要的沟通，只是闭门造车式地对研发人员的考核指标进行确定，结果往往失之毫厘，谬之千里。

绩效考评时，应采用结果导向型的考评方法。结果导向型的考评方法，是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成绩和劳动的成果。成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员。其具体步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。

2.4 制定科学的激励体系

企业研发人员是从事技术创新的劳动者，属于知识型员工，有其自身特点，如较强的自主意识、独立的价值观、流动意愿强等，因此宜采用以下激励措施：

(1）薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此必须让薪酬与绩效挂钩。这就要求企业建立一个完善的绩效评价体系，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。

(2）股权分享。在股份制企业，采用股权分享的方法来实现对研发人员的持续激励是一种基本发展趋势。研发人员是人力资本，资本所获取的是它所创造的价值，股权分享真正体现了人力资本同物质资本一样参与企业剩余分配。股权分享还体现了组织对研发人员拥有的异质性知识的承认与重视，使研发人员的长期利益及其知识的市场价值与企业的长期发展紧密联系起来，因此，具有良好的自我激励效果。

(3）情感激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通，征求意见，让他们参与企业的决策讨论，以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。

(4）其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对做出特殊贡献的研发人员，可采取研发成果署名制度，既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞，同时对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热情。此外，企业还可以采用利润分红、科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性；还有培训激励及职业生涯激励等。

2.5 确定合理薪酬支付方式

在研发项目中，如果项目完成了某个阶段就马上兑现奖金，实际上是在鼓励员工与公司进行短期的结算和交易，导致员工对公司斤斤计较。如果长期这样，员工眼里就只会看“钱”了，只要有更好待遇的地方，他们就会“跳槽”，不利于公司长久地留住人才，会给公司带来很大损失。所以，建议采用工资+奖金的形式。工资基于个人职位、职级及任职资格而定。奖金应该包括个人对项目的实质性贡献，也包括长期的整体性的非项目贡献，如培养新人、构建公司外部研发人脉等。所以，员工个人奖金=奖金总额×[个人基本工资×个人考核系数]/（∑个人基本工资×个人考核系数）。

2.6 到位的人力资源保护

在研发人员福利设计方面，除了公司全员都享有的，如“五险一金”：即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金；以及法定假日：每周两天的休息日，元旦、春节、劳动节、国庆节，以及婚假、产假等法定假日外，还应针对其不同特点，设计其它具有个性化的福利，易于得到员工认同。

(1）设立员工俱乐部，邀请研发人员参加。制药研发人员由于其经常在实验室做试验（如有机合成一个反应就需要好几个小时），甚至经常加班，很少有机会与其它部门员工接触，所以通过设立员工俱乐部邀请研发人员参加，可以丰富他们的生活，减轻工作压力，有利于他们为公司做出更具有创造性的贡献。

(2）建立健身房或发放健身卡。研发工作是高强度的脑力工作，也是很耗体的工作，如果没有很好的身体素质支持，就很难很好的完成工作，所以企业应建立健身房或发放健身卡，以方便他们锻炼身体。

此外，还可以对研发人员设计如书报费补助、年度全额带薪假期、带薪病假、培训及学费报销等福利。

2.7 采用双职业梯队法合理进行职业生涯规划

在对研发人员的职业生涯规划中，他们当中的许多人希望留在自己的技术领域，而不愿成为管理人员。而许多企业在发展过程中又需要这些人成为管理人员。大部分技术型和专业型员工喜欢晋升带来的责任和机会，但又不想脱离他们擅长的专业和技术课题。双职业梯队是试图解决这一问题的一种方案。员工可依照管理层级晋升职务，也可依照相应的技术专业层级晋升职称。通过建立双职业梯队，企业可以以不同途径，为员工提供有吸引力的工作头衔和报酬。

3 结束语

有效地对研发人员进行管理和开发，使他们更具有创造性是制药企业中人力资源管理的一项重要任务。本文主要针对这一问题，结合制药企业研发人员特点，从人力资源管理的角度进行分析，并提出了对策，以进行合理有效的管理，使之在现实中具有一定的可操作性。今后将对研发人员心理契约的结构、内容和感知现状方面进行研究，进一步探讨留住研发人员的对策。

摘要：制药企业竞争日趋激烈,必须对研发人员进行有效的管理,才能在市场中立于不败之地。首先分析了制药行业企业研发人员的构成与特点及管理的现状与原因;接着分别从人员招聘、培训、绩效管理、激励体系、薪酬管理、人力资源保护和职业生涯规划七个方面进行分析研究。最后,得出制药企业研发人员的合理有效的管理措施。

关键词：制药企业,研发人员,管理,职业生涯规划

参考文献

①窦胜攻、卢纪华、戴春风:《人力资源管理与开发》[M];清华大学出版社,2005。

②陶杰:《对企业研发人员的管理与激励》[J];《中外企业文化》2003(6)。

③劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心、组织编写:《企业人力资源管理人员》(下册)[M];中国劳动社会保障出版社,2006。

④胡玉敏、郭宝亭:《企业中研发人员绩效管理问题探讨》[J];《天津科技》2005(4)。

⑤罗伯特·L、马西斯、约翰·H、杰克逊:《人力资源管理(10th)》[M];北京大学出版社,2006。

⑥田效勋:《应届大学生招聘测评的困惑与解决方案》[J];《人力资源开发与管理》2006(2)。

⑦薄湘平、周琴:《研发人员激励的合理组合》[J];《中国人力资源开发》2004(2)。

3.研发人员激励因素研究 篇三

关键词：研发人员 知识型员工 激励

国外最早进行类似问题研究的是美国学者玛汉·坦姆仆（1989），他经过调查研究发现知识型员工激励因素排前五位的是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。并指出，知识型员工已经不再把薪酬放在第一位，而是更看重个体发展、工作自主和业务成就。而国内对知识型员工、研发人员的研究较晚，最早的是张望军和彭剑锋（2001）（见表1）。国内外有关研发人员、知识型员工激励因素的研究从不同角度进行探讨，下面从不同的研究角度进行分类列出：

麦肯锡管理咨询公司、美国SGI公司、彭剑锋等通过调研数据分析企业研发人员激励因素的结构。姜丹、崔维军等通过调研数据分析专业科研机构研发人员激励因素的结构。谭艳华、程文、彭国华等通过调研数据分析高校科研人员激励因素的结构。此外，陈井安、杨春华从研发人员、知识型员工不同背景、不同发展阶段进行研究。汇总如表1：

从表1中可见，国内外关于研发人员、知识型员工激励因素的研究结果有相同的地方也有差异的地方。相同的是某些激励因素在很多研究中都排名前几位，如个人成长与发展、薪酬、公司前景等。

参考文献：

[1]陈井安，景光仪.知识型员工激励因素的实证研究[J].科学学与科学技术管理，2005（8）.

[2]杨春华.企业知识型员工激励机制设计[J].工业技术经济， 2007（11）.

4.联想最缺：研发人员+销售人员 篇四

热门职位：研发+销售

由于上海特殊的战略意义，联想在这里建立了比较完整的人才架构。在上海联想，公司拥有了研究院、工厂、技术服务系统，还有成熟的市场销售团队。人力行政总监曹金昌说，关于招聘人员，联想已经过了初期的快速增长阶段，今后一段时间，公司的招聘量会保持一个平稳的数量，有可能略有增幅。

如果说现在联想有什么样的“热门职位”，那就是研发人员和销售人员。比如和无线、光电相关的开发研究人员，有经验的直销人员等。对于研发人员，联想保持着校园招聘和社会招聘相结合的原则。今年，联想从清华、中科大、上海交大等理工科较强的高校招进了40多名应届毕业生，他们分别来自无线电通信、计算机等相关专业。而销售队伍中，进入联想的应届生比较少，公司则更希望从社会上吸收有两年以上工作经验的人。

“职业序列”：帮你走好职业路

联想有一整套完善的员工培训计划。曹金昌介绍，新员工刚进公司，我们会有一个简单的入职培训，时间在2、3个小时左右，主要向新员工介绍公司的一些基本情况，比如公司的资源在哪里，如何去财务处报销，等等。每一个新进公司的员工，还要去北京参加一个“入模子培训”，为期一周左右，

在“入模子培训”里，公司会向员工介绍企业文化、公司的组织结构，新员工还可以在总部参观。这些主要是为了培养新员工的文化认同感，把新员工“压”成“联想人”。

参加工作以后，公司还会为每个员工安排一位“指导人”，“指导人”会和新员工一起制订工作计划，争取在3个月之内，让员工熟练掌握自己的工作。曹金昌说，3个月以后，员工们就能从公司那里得到关于自己职位的“职业序列”。和国外著名的职业咨询公司合作，联想为公司80%以上的职位设计了“职位序列”。拿销售举例，一个销售人员可以从初级销售做起，成为中级销售、资深销售，还有可能成为销售顾问；而如果在人事部门工作，你可以先做人事助理，再做到人事专员、人事主管、高级主管，甚至当上公司的人事顾问。曹金昌说，为员工设计“职业序列”，实际上是为员工们提供一个职业规划，希望他们“一步一步走得更清楚”。

“国际化”：并购后的关键词

“高科技的联想，服务的联想，国际化的联想”是所有联想人的目标，而其中的“国际化”，已经成了联想公司目前的关键词。

首先是和国际文化融合。从并购IBM开始，文化融合就成了打造新联想的重点。为了实现公司文化的国际化，联想成立了“文化焦点小组”，重新定义了公司的企业文化。“服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享。”这4句虽然还没有最后确定，但对于在并购后的新联想工作的员工们来说，在更加多元，更加国际化的氛围中工作，已经成了他们每天需要面对的。

要想成为一个国际化的行业领跑者，人才的国际化更是重中之重。曹金昌说，今后的联想，更需要有海外学习、工作的背景，或在跨国公司工作过的人才加盟；而对于应聘人员，公司在工作经验方面有了更高的要求：最好有3年以上的工作经验。已经进入联想的员工更不能放松，现在联想正在“全员学英语”，因为在两年后，英语将成为联想的官方语言，员工间的交流，公司的文件，都需要完全用英语来表达。

当然，现在一些年龄较大的员工被裁员的可能性更大。对于他们来说，在精力和体力方面可能不如那些刚毕业的年轻人。站在企业的角度，这样的裁退也是可以理解的。但是，对于年龄较大的员工来说，也不见得就一定工作难找。可能自己在某方面的特长还是相当具有竞争力的。现在很多企业和工作岗位还是需要那些工作经验丰富，年龄较大的员工。就比如“空嫂”，我曾在国外看到很多年龄较大的空服人员，但是她们丰富的经验和体贴入微的服务丝毫不受年纪的影响。调整心态，让自己持有自信和积极向上的一面，找工作其实不难。（靖华）

5.研发人员绩效考核 篇五

绩效考核就是对人对事的考核，从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织地对日常生活中的人进行观察、记录、分析和考核。

绩效管理始于绩效考核，绩效考核是属于绩效管理的一个环节。

绩效管理是工作过程的控制和工作结果的输出过程，绩效管理的目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;同时体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理是一个系统工程，绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，也就是所谓的绩效考核;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，科学合理的员工的激励与约束机制是绩效结果有效应用的基础。

本文主要是研究研发人员绩效管理中的绩效考核方案。

二、目前企业中研发人员绩效考核

研发人员的研发成果往往是一个企业发展的关键点，研发人员的考核要与企业中一般的生产工人、操作工人区别开来，制定针对研发人员的绩效考核方案。

研发人员的工作特点主要有：

1、劳动成果具有隐形价值，难以衡量。

脑力劳动者的创造性劳动，不能用数字来衡量;

2、成果价值的持续性。

研发人员通过自己的能力把知识转化为财富，能够创造出超过自身价值的超额价值，这种价值的实现需要较长时间周期的运作，并且能够持续的保持的这种价值。

3、研发工作的流程难以标准化。

研发工作是一项创新性劳动，具有持续性和非常规性。

三、研发人员绩效考核中出现的问题

1、考核目的不明确。

单纯为了考核而考核，最终考核也就流于形式，没有达到提高研发人员工作效率，增强工作能力的目的。

2、考核特点未突出。

采取与其他员工类似的考核方法和指标，未考虑到研发人员考核指标难以数量化、考核周期长、工作价值隐形化的特点。

3、考核过程监控不完整。

研发人员属于知识型人才，更看重自我价值体现和归属感，企业在制定研发人员考核中，单纯强调工作结果的考核，忽视过程沟通和反馈。

4、考核结果的运用不全面。

考核结果最终只是体现在物质奖励上，对于知识型人才，精神奖励也是必不可少的，考核结果可作为研发人员培训和能力考法的参考依据，给予研发人员更多成长和发展的平台。

四、研发人员绩效考核方法的设计

(一)明确考核的目的

在设计研发人员的考核方法时首先明确其考核的目的。

对研发人员的考核是为了激励其工作效率，按时、按质完成研发项目，促进研发人员不断提高研发能力，进而提高整个组织的创新竞争力，同时考核结果也是作为研发人员发放绩效工资、奖金、薪资等级调整、职位晋升、培训的依据。

(二)考核的主要内容

采用三维一体，重点突出的考核指标框架，考核主要内容包括工作能力、工作态度、工作业绩三个模块的考核，其中以工作业绩考核为主，工作能力、工作态度作为员工日常行为考核分数的参考。

1、工作态度和工作能力

对研发人员的日常考核主要包括工作态度和工作能力的考核。

工作态度是员工在工作中的行为化表现，绩效标准的制定应尽量行为化，以便观察和评价。

工作能力的考核指标必须以工作为中心，突出工作对能力的.需求，同时不能忽视研发人员的职业发展需求。

主要采用模糊评价，对研发人员在日常工作中的表现有一个印象评价，可采用360度评价的方法。

2、工作业绩考核

工作业绩考核采用团队考核和个人考核、考核过程和考核结果、短期考核与长期评估相结合的考核方式。

(1)团队与个人相结合

研发团队是研发人员开展研究工作的团体组织，团队的形成于发展与团队中的研发人员息息相关，因此必须将团队业绩与个人业绩相结合，团队中的个人与团队整体绩效具有一定的相关系数。

个人指标是由团队指标分解下达，根据分工与岗位职责的差异，落实到团队中每一位研发人员，经团队领导和团队研发人员双方互相认可考核指标后实施指标的考核。

(2)过程与结果控制

绩效就是过程和结果的结合，因此在对研发人员考核过程中，需关注研发成果，同时需对研发过程把关。

①过程控制。

在项目开始前要制定项目计划，对于计划中的关键节点进行检查考核。

对于研发团队则是了解研发项目是否进展顺利，在研发过程中是否有环境或者其他外界因素的干扰，在考核中应该要适当考虑到这些因素对于研发的影响。

同时过程控制的关键是发现问题、解决问题，确保研发工作的顺利开展，因此推行团队绩效例会，在例会中对一个阶段的工作进行总结，对后期工作进行更为详细的规划和部署，根据市场环境等外部因素影响，对工作方向进行调整，利于研发工作更好的开展。

②结果控制。

在项目结束后，对于项目组研发的成果的完成情况进行相应的评价和考核。

项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度等;开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

(3)短期考核与长期评估

研发项目从研发成果成型到研发成果投入使用，最后盈利需要一个长时间的检验过程，短期考核指研发成果成型的这一段时间的考核，长期评价则关注研发产品的投入使用后产生的效益。

研发人员的脑力劳动最终转化为生产力，即研发产品所能带来的效益，因此长期评价是对研发人员与市场结合度的考核。

长期评价可灵活操作，可与一定的营销指标或者客户反响度挂钩，对研发人员的研发成果进行奖励。

(三)考核主体

1、工作能力、工作态度采用360度评价，全方位了解员工在团队中的表现。

2、工作业绩，由员工首先自评，在绩效例会中员工需对评分高的需要说明理由，完成较差的需分析原因，提出改进措施，直接上级具有对考核结果修正的权利，修正后需与员工进行沟通。

(四)考核结果的运用

绩效考核结果除了用于薪酬的分配和调整外，还为职位晋升和干部选拔、培训、薪资等级调整提供依据。

绩效考核结果反馈给个人，员工很据结果，不断改进和优化工作，提高自身能力和技术，有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展，对于企业的研发具有促进作用。

参考文献：

[1]蔡珍红.知识位势、隐性知识分享与研发团队激励[J].研发管理,,33(4).

[2]杨哲欣.研发人员人力资源管理的现状与对策[J].河北青年管理干部学院,2011(2).

[3]张曦仁.企业研发人员的薪酬激励和绩效考核的改进措施[J].管理观察,,5.

6.研发人员绩效考核制度 篇六

一、为了促进公司技术开发工作的开展，加强对公司研发人员的管理，建立有利于公司自主创新的技术进步机制，特制定本认定考核制度。

二、产品设计要充分采用新技术、新原理、新材料和新结构，确保新产品质量水平先进，满足顾客的需求和国家法律法规的有关规定。

三、制定新产品发展规划，并对设计开发过程实施有效控制，认真做好设计评审验证和确认工作，并保管好相关的记录。

四、确保设计输出文件的正确、齐全、完整、统一和清晰、文件发放前要严格履行审批手续。

五、组织审定新产品计划任务书、产品设计任务书、设计方案、技术设计、总装配图和有关技术文件，并对产品造型、基本结构和设计原则负责。

六、做好产品的工艺策划、工艺流程、产品工艺和其它相关文件，能指导生产，确保产品的符合性质量。

七、审定各项产品的工作图，保证技术文件的正确、完整、统一。确保现场使用有效版本。

八、按新产品设计程序，负责新产品鉴定的技术资料准备工作和会议的筹备工作。

九、本制度适用于对技术部研发人员的评价考核。

7.研发人员岗位责任制 篇七

要减少IC研发人员流动, 很重要的一个环节就是IC设计企业要了解其研发人员所看中的激励因素, 并建立一套有效的激励体制。知识管理专家F.M.K.Tampoe经过大量实证研究后认为:激励知识型员工的前四个因素依次是个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。人民大学张望军, 彭剑锋在实证研究的基础上提出了中国知识型员工前五位激励因素, 依次是工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障的工作。

借鉴两位中外知名专家的研究并加以综合分析, 可以得到IC研发人员的主要激励因素如下:

工资报酬与奖励——获得一份与自己贡献相称的报酬;

个人的成长与发展——存在使个人能够认识和发挥自己潜能的机会;

公司的发展前景良好。

有挑战性的工作——知识型员工希望承担具有适度挑战性和冒险性的工作, 因为这是对他们个人能力的一种检验和考量。

通过对专家研究的借鉴及本人在无锡国家集成电路设计中心的调研, 本文提出了一些降低IC研发人员流动风险的措施, 主要着眼于加强对IC研发人员的激励和减少对重要IC研发人员的依赖:

1. IC设计企业应认识到激励措施的重要性并积极采取多元化

的报酬激励策略, 不仅仅提供有竞争力的工资福利待遇, 还可以考虑提供有吸引力的期权。如中国知名的集成电路设计企业炬力集成电路有限公司就建立了良好的长期股权激励机制, 将员工的利益和股东的利益联系到了一起。正是由于炬力的这种有效的激励体制, 公司发展迅速, 已经成为中国最大的IC设计公司。

2. IC设计企业应建立全过程的报酬激励机制, 在IC设计项目

进行到一定阶段时给予IC研发人员相应的激励, 如当项目研发人员完成相应的项目里程碑目标时, 及时给予项目奖金或者物质激励。这样, 能够让研发人员感受到自己的努力得到了公司的认可, 比较有成就感, 从而能够更全身心的投入到研发工作中。

3. IC设计企业可以通过完善企业的运行系统来创造一个有吸引力的工作环境来降低其人员流动性。

据美国卡内基.梅隆大学的软件工程研究所的调查, 有75%的项目组处于混乱级, 其重要的原因在于管理人员不注意去建立良好的流程。尽管大多数研究人员不是流程的拥护者, 但在有明确流程的团队中, 60%的研发人员士气极佳或良好, 而在没有明确流程的团队中, 这个比例只有2 0%。

4. IC设计企业应注重帮助研发人员成功。

对于新进企业, 没有经验的研发新手可以推行导师带徒制。导师带徒制度是为每一名新手选配一名导师, 导师指导的内容不仅是工作方面的指导, 也可以是生活学习方面的指导。导师对新手的指导要有计划、有跟踪、有考察, 并与其考核挂钩。这样做一是可以帮助提高新手的综合技能;二是可以让他们有归属感, 让他们尽快融入企业的文化;三是强化新手的思想导向。在企业的内部培训制度中需要要求研发人员将自己研发过程的设计思路、心得等按照规范格式整理成文档讲义, 然后给其他同事培训。这种方式既可以达到知识共享的目的, 也可以培养研发人员从公司发展大局考虑问题的意识。

5. IC设计公司可以针对研发人员设置“宽带晋升”方式, 为研发人员创造广阔的晋升空间。

企业须注意不要将所有的优秀研发人员都提升到管理岗位上, 也不要使研发人员认为只有晋升到管理岗位才能得到更好的发展、才能获得更好的待遇。这就需要企业采取一种所谓“宽带晋升”的方式, 即无论是管理岗位、技术岗位, 在级别上都可能达到公司的很高地位。这种设置既给了同一个岗位的员工有了进步的阶梯, 又避免了不同岗位的员工都往管理岗位上挤。

6. IC设计企业可采取构件化项目管理的方式, 来减少对重要研发人员的依赖。

通过构件化项目管理将完成项目所需的构件进行细分、标准化、封装和提高其复用性, 把企业内外的项目知识和经验转化为项目管理技术, 从而减少对项目成员个体知识和能力的依赖, 并提高他们的项目执行效率。具体做法如下:第一, 将IC设计项目按照其流程进行划分, 如在本文中IC设计流程依次为IC设计规划、设计实施、制造、封装测试等, 然后将每个流程细分为若干活动和工作, 如IC设计实施可以分为顶级设计、模块划分、模块设计、系统模拟与综合等。第二, 设计相关标准化的文档, 用来记录流程及具体活动工作中的问题和相关处理方法, 并形成数据库, 这样既便于当前项目人员沟通学习, 又有利于新加入项目组的成员快速接手工作。

7. 在IC设计项目团队中, 进行专业的分工, 并对研发人员进

行角色定义, 细分, 按照不同的角色对其进行训练, 使他们能迅速胜任项目角色。这样既可以减少对既有项目研发人员的依赖, 又可以加快新来项目人员的融入速度。

通过以上措施, 我们既加强了对研发人员的激励, 又减少对其中关键人员的依赖。有效地减少了IC设计项目人员流动的可能性以及其流动所带来的影响, 对IC设计项目的顺利进行有重要意义。

摘要：在对IC设计项目进行全过程研究的基础上, 对困扰IC设计项目的人员流动风险进行了分析, 提出了相关应对措施。

关键词：集成电路设计项目,风险管理

参考文献

[1]F.M.K.Tampoe:Human resource planning for ICL[J].Long Range Planning, 1990.23

8.浅议研发人员的绩效激励措施 篇八

关键词:知识型员工、个性特征、工作特征、激励管理、全面薪酬管理

研发部门往往是一个企业的核心部门,对企业发展起着关键作用。21世纪是知识经济的时代,知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的,而研发人员的薪酬管理和考核激励措施更是企业竞争中的最关键最敏感的一环。企业制定合理的薪酬制度、切实有效的考核激励措施,不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提,也是人力资本不断增值的重要基础。研发人员作为掌握运用符号和概念、利用知识和信息工作的知识工作者,他们在企业中用智慧所创造的价值要高于其动手所创造的价值,在个人特质、工作方式、自我职业生涯发展的特点及薪酬的需求等方面有着很多的特殊性。

一、研发人员作为知识型员工所表现的特点

(一)素质高,有相应的专业特长,独立自主性强

研发人员受过系统的专业教育,具有较高的学历,掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故,大多具有较高的个人素质,倾向于在宽松的、高度自主的工作环境中,依靠自身占有的特殊专业知识和技能从事创造性的劳动。在工作中更注重自我引导、自我发挥和自我管理,过度严格的管理会被他们看作是不尊重和被侮辱。

(二)学习能力强,终身学习是其特点之一

研发人员具有很强的学习新知识的能力及自觉的学习精神,不会满足于被动地完成一般性事物,而是不断地实现自我超越,依靠自身拥有的专业知识,运用头脑进行创造性思维并不断形成新的知识成果。客观上,知识和技能是保证知识型员工获得良好职业和发展机会的重要前提,为避免知识陈旧而被淘汰,他们存在不断更新知识的外在压力;主观上,对知识价值的认同、尊重及对事业的热爱、追求,无疑都是他们更新知识、主动学习的动力。

(三)较强的成就动机,强烈的表现欲望

由于受教育程度高,需求层次也高,研发人员非常注重自身价值的实现,有独特的价值追求和明确的工作奋斗目标。工作并不仅仅是为了挣得工资获取物质需要,而是有着发挥自己专长,成就事业的追求。他们愿意发现问题和寻找解决问题的办法,更在意自身价值的实现并强烈期望得到组织和社会的承认和尊重。他们的忠诚感更多的是针对自己的专业工作而不是雇主,更热忠于具有挑战性、创造性的任务,并尽力追求完美的结果,追求来自工作本身的满足感和成就感。

(四)较强的流动意愿

由于占有特殊生产要素,即隐含于他们头脑中的知识,所以他们往往不追求终身就业饭碗,而是追求终身就业能力。他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有远远高于传统工人的选择权,一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,就会很容易地转向其他公司,寻求更广阔的发展空间。另外,随着知识经济的到来,企业之间的竞争归根结底是人才的竞争,这一环境也为他们的流动提供了一个宏观需求。

(五)强烈的个性及对权势的蔑视

知识型员工尊重知识,崇拜真理,信奉科学,而不愿随波逐流、人云亦云,更不会趋炎附势、惧怕权势和权威。相反,会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。另外,由于他们掌握着特殊的专业知识和技能,可以对上级、同级和下属产生影响,因此,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力,而是凭借自己对客观世界及其事物发展规律的判断和看法,在工作中经常表现出“对权威的蔑视”,实际上这种蔑视也许是一种怀疑和探索的科学精神。

二、实践中研发人员绩效考核和薪酬设计存在的问题

首先,研发人员创造性的工作特点决定其创造性过程不容易控制,而且难以程式化。脑力劳动是复杂的思维过程,不受时间和空间的限制,也没有确定的工作流程和步骤,很难固定标准和进行监控,以致绩效考核和薪酬设计时过程与目的和结果混淆,或使用错误的衡量标准。

其次,劳动成果多是团队智慧和努力的结晶,因分割难以进行而使个人的绩效评估难度较大。知识团队存在着“任务导向性”、“利益冲突性”、“组织动态性”等特点,常规的绩效管理理论和方法对其并不适用,知识团队的绩效管理本身也面临着严峻挑战。

再次,因工作复杂性及工作目标较为“软性”而难以衡量成果。研发人员面临的任务是独特的、创新性的,很难或根本不可能在运作开始前对其需求进行明确的定义,要在充满着不确定性的过程中不断对需求进行修正、明确任务目标和形成管理规则,对研发的管理实则是一种对风险的管理、对变化的管理和对问题事件的管理。

最后,研发人员价值确定的困难以及工作结果效果的滞后性使绩效考核和薪酬设计较为困难,信息的不对称性使研发人员具有的能力、工作负责程度、潜力是否充分发挥等往往难以从工作过程或工作表现中展示出来。

三、研发人员的绩效动机分析

按照马斯洛的层次论,研发人员显然属于低层次需求基本已经得到满足的员工,满足其较高层次的需要应该最具有激励作用。

赫兹伯格的双因素理论表明:满足员工低层次需要更类似于保健因素,而满足员工高层次需要更类似于激励因素。保健因素有利于消除员工的不满,但不具有激励作用;而激励因素能够提高员工满意度,提高员工改进绩效的积极性和主动性。从这个角度来看,要激发研发人员自发改进绩效的动机,必须要满足能够激励员工积极性的高层次需要。

从外部激励和内部激励的角度来分析,外部激励是员工为了获得外部所提供的报酬而付出的特定行为。员工放弃一定的自由和自主权,按照组织的要求付出努力以获取组织所提供的经济回报,员工将此看成是一种纯粹的交易行为,从工作中获得的是一种痛苦,没有工作乐趣可言。所以在外部激励下员工不可能提供组织所报酬之外的额外努力,更不可能产生自发提高组织绩效的行为。内部激励是指员工的工作是为了满足自身的需要,工作行为是一种自发行为。在内部激励下,员工工作动力来自于从工作本身所获得的乐趣和幸福的感受,员工会自发提高组织绩效。根据以往的研究认为:员工的低层次需要满足可以提高员工外在激励,员工高层次需要满足则有助于提高内在激励。按照该理论,要提高员工自发改进绩效的行为,必须着重于提高员工内在激励而不是外在激励,需要满足员工高层次需要。

四、采取有针对性的激励管理策略,实施全面薪酬管理

员工在企业中创造价值的行为可分为两类:一类是按照企业规定、岗位职责要求所完成的被动行为;而另一类行为则是超出了组织规定,但是有利于组织绩效提高的主动行为。前一种行为满足了组织对员工的基本要求,员工获得了薪酬回报,而后一种行为则是员工自发对现有工作流程和工作方法的改进和创新,有助于组织绩效改进、员工获得群体认可和自我实现需要的满足。

实施全面薪酬管理,即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币型价值,如基本工资、奖金、津贴等短期激励薪酬和股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬,以及退休金、医疗保险、住房补贴等以货币方式支付的各项福利。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,比如宽松的工作环境、良好的人际关系、培训的机会、知识经验的分享、个人成就的表彰等。它们相互联系、相互满足,借助于不同的激励功能,从物质上和精神上满足研发人员的全方位需要,是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

五、结束语

当技术发展日新月异,市场竞争日趋激烈之际,研发人员主动改进绩效的行为对组织获取市场竞争优势越来越重要。作为企业不但要求研发人员按照既定要求完成任务,更加希望研发人员能够利用其信息优势、个人经验对企业现有研发和设计提出改进建议,提高产品质量和降低生产成本。令研发人员满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入,他们关心更多的是自我价值的实现,也即非金钱因素的比重。如果组织只是希望得到员工按照既定职责和流程照章行事的行为,那么就只需要采取外部经济激励手段来满足员工的生存需要;但是如果组织希望获得员工自发进行创新和绩效改进的行为,就必须从满足员工更高层次的需要和成长发展需要考虑。从内在和外在两方面着手,建立系统的全面薪酬管理体系,并不断完善和调整,最终使企业和员工达到双赢。

参考文献:

[1]王昌林.知识员工的绩效考核与薪酬设计[J].人力资源开发,2006,(12).

[2]樊智勇.知识型员工的薪酬管理[J].人力资源,2008,(2).

[3]周传会.知识员工的特征与激励管理[J].安庆师范学院学报(社会科学版)2006,(1).

[4]徐海波.研发人员需要满足程度对绩效改进动机的影响[J].科技进步与对策2007,(9).

9.研发人员的辞职报告 篇九

您好!首先对我的辞职感到很抱歉，特别是在公司最需要用人的时候提出辞职。

在公司的工资不低，可以达到研发人员所需求的工资，然而每天十多个小时的工作，又没能休息日，确实让我受不了了。说真的，我现在连谈恋爱的时间都没有，我的世界里只有工作没有其他了，我想改变一下这种生活方式。在公司一年多的时间里我学会了很多东西，具备了一定的研发能力，很感谢公司给予了我这些，但是我提到的问题我知道这是无法解决的，所以我只能选择离开。

希望公司今后蒸蒸日上，再创佳绩，在我离辞职的这段时间我会做好交接工作的。希望董事长能够批准我的辞职请求。

此致

敬礼!

10.研发技术人员求职简历 篇十

姓 名：大学生个人简历网

性 别： 男

出生年月： 1987年10月

工作经验： 应届毕业生

毕业年月： 207月

最高学历： 硕士

毕业学院： 湖南师范大学

所修专业： 有机化学

居 住 地： 湖南省 长沙市 岳麓区

籍 贯： 湖南省 湘西土家族苗族自治州 龙山县

求职概况 / 求职意向

职位类型： 全职

期望月薪： 4000-5000元

期望地点： 湖南省 长沙市 ，广东省 广州市 ，广东省 佛山市

期望职位： 研发技术人员 教师 人力资源管理、销售

意向概述： (1)化工产业的科研开发与管理;以及各种具有挑战性和发展性的工作;(2)高等学校、高级中学、中等专业学校的化学教育。

教育经历

时间 院校 专业 学历

9月 - 年7月 湖南师范大学 有机化学 硕士

工作经历/社会实践经历

时间 工作单位 职务

7月 - 208月 湖南省岳阳市巴陵石化工厂 见习

校内奖励

获得时间 获得奖项 学校

年12月 湖南师范大学“优秀研究生干部” 湖南师范大学

校内职务

担任时间 职务名称 学校

2010年9月 - 2012年7月 党支部书记 化工学院

自我评价

(1)师从湖南省重点有机实验室李金恒教授。对金属有机化学有全面的.认识，特别是过渡金属催化剂在有机合成中的应用。能够独立地、创造性地完成合成化学工作。参加多个省部级资金项目的研究。在SCI核心期刊上公开发表论文两篇(总影响因子10.8)，另有两篇相关在投。 (2)多次担任学生干部。有较强的组织、策划和公关能力。善于协调处理与他人的关系; (3)能够很好的进行课堂教学;善于文字表达。在中国大学生在线等

科研成果发表

(1) Org. Lett., , 13 , 14; (2)Chem.Chom, 2010, 43, 8183-8185.

联系方式

电子邮箱：

手 机：

11.研发人员岗位责任制 篇十一

[关键词] 高新技术企业 技术创新 研发人员 激励机制

随着技术更新加快、市场竞争全球化,企业逐步意识到构建技术能力的战略意义。企业提高技术能力、增强竞争优势的一个关键环节是充分发挥研发人员的积极性和创造性。然而,许多企业往往缺乏有效的研发人员激励机制,导致企业对研发人员的吸引力小,研发人员积极性低,最终造成人才大量流失。因此,如何对我国企业研发人员进行有效的激励成为众多管理者关注的一个焦点。

一、对高新技术企业研发人员进行激励的意义

研发人员在企业中的价值主要体现在以下三个方面。

1.研发人员是技术企业价值的重要组成

技术企业的知识资本即智力资本，已成为公司业务中最重要的部分。研究表明，企业60%的价值可以由有形的价值体现出来，其余的均由企业的无形资产，特别是智力资产来体现，即便是传统的制造业，其财富、工作、竞争优势也不是由生产工具全权控制，而是由大脑所有者利用大脑创造的。他们通过自己的能力把知识转化为财富，能够创造出超过自身价值的超额价值，控制财富的最终创造水平，这是企业成功的潜在的影响力。

2.研发人员是技术企业生产要素的核心

马克思在资本论中是这样论述的：生产要素包括劳动者、劳动对象、劳动资料，而劳动者包括操作工人、管理人员、技术人员，人、物是生产要素包括的两个核心。而现在随着经济的发展，这两个核心要素也在随之发生着变化，随着知识经济的到来，知识便成为社会发展、经济运行的核心要素，同时也是企业能够生存、发展的立足点。因此，对企业来说，最重要的是不断创造知识、运用知识的能力，而这一知识只有通过人的因素才能得以实现，更确切的说人的因素指的就是研发人员，因此，在当前环境下，研发人员就是生产要素的核心。

3.研发人员是企业生存、发展的根本保证

在市场经济激烈的竞争中，应该说技术企业面临的风险最大，其生产和发展的紧迫感和压力是一般企业无法比拟的，领先的技术是技术企业发展的关键因素。它这就要求研发人员不仅是项目技术攻关者，还要是项目的重要管理决策人员；他们不仅是实施产品开发的主体，还要掌握业界最先进的技术知识，能结合自己完善的知识体系和丰富的产品开发经验，不断为企业的产品注入新的技术活力。

从某种意义上说，研发人员主宰着公司未来生存和发展的命运，特别是核心技术人员，他们的主要作用不仅体现在新产品的开发上，同时还要具有将先进技术和市场结合起来的超强素质，只有对研发人员进行有效的激励，才能使其发挥更大的作用。

二、我国企业研发人员的激励现状

我国对研发人员激励的现状并不令人满意，根据劳动和社会保障部劳动工资研究所2001年对141户企业有关科技人员分配问题的调查，现行分配制度存在诸多弊端，具体表现为:（1)目前广泛采用岗位技能工资制，实际上没有直接与贡献挂钩。（2)研发人员工资主要取决于工龄而非人力资本存量。（3)平均主义仍是主要倾向，没有把科研人员的收人与技术创新效益挂钩。（4）分配的是企业的正常平均利润，忽视了对研发人员创造性劳动带来超额利润的分配。(5)缺乏股权、期权等长效激励等问题。因而在当前现实背景下，研究研发人员激励机制，以激发他们的积极性和创造性，就显得至关重要。

三、高新技術企业研发人员激励机制相关内容

1.薪酬激励

(1)知识经济时代薪酬特殊作用

知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。那么，对于研发人员来说，什么是最合理的、令人满意的薪酬制度？换言之，研发人员期望从企业得到什么样的薪酬呢？美国《财富》杂志在一次对 100家大公司的雇员调查中发现，在回答“为什么你留在公司？”的答案是五花八门，但最令人吃惊的是没有任何人提到“钱”这个因素，由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高收入，还包括许多金钱以外的东西。

(2)全面薪酬理念

为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具（如电脑），培训的机会，提高个人名望的机会（如为著名的大公司工作），吸引人的公司文化，良好的人际关系等。

2.绩效考核

随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。只有对研发人员实施科学、合理、公正的考核和评估，才能使分配制度更合理，激励机制更健全。研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：

(1)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，显然是不合理的。结果应该用四个维度来测量：质量、数量、时间和成本，强调投资回报。

(2)外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

(3)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主

只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目等，研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

(4)评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。

3.企业文化激励

企业文化是组织成员在认识和行为上的共同理解，它贯穿于组织的全部活动，影响组织的全部工作，决定组织中全体成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争能力。企业文化的本质是要有正确的价值观，而正确的价值观是在教育过程中形成的，好的教育氛围就能有好的价值观，也就会有好的文化。企业文化是员工工作动力的源泉。

4.培训激励

研发人员都希望工作在一个可以持续提升自已的“学习型组织”中，有更多的接受教育培训的机会，由此获得终身就业能力，为个人需要的满足、自我评价的实现提供更广阔的天地。因此，培训和教育正成为企业吸引和留住研发人员，进一步提高员工的新视角。

知识经济时代，新知识新技术的出现使知识更新加快，知识沉淀越来越快。知识陈旧期的加快，决定了培训的必然。在未来的知识经济社会，企业员工的学习将普遍意识化和行为社会化，企业要营造学习型企业气氛，就要让培训成为企业的一项基本活动，企业管理者就要把管理变革与创新作为企业利润的来源，把培训作为人力资本增值的增长点。

四、结语

总之，我们必须以全新管理理念，努力营造一个优良、自立、宽松的工作环境，让企业的研发人员能愉快地工作，最大程度地发挥他们的才智，真正从实处做到待遇留人，事业留人，环境留人，感情留人，从而增强企业的自主创新能力，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王方红:基于职业生命周期的软件企业研发人员激励机制研究[J］.科技管理研究，2006(1):171～174

[2]李勇郑垂勇：科技型中小企业技术创新激励机制研究［J］.科技管理研究，2006(5):74～77

[3]胡利利许刚全王方伟：研发人员绩效考评［J］.企业管理，2005(3):65～66

[4]陶杰:对企业研发人员的管理与激励［J］.中外企业文化，2003(6):14～15

12.研发人员岗位责任制 篇十二

关键词：研发人员,传统薪酬,全面薪酬战略,全面薪酬战略构建

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥20%～30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到企业能否吸引、留住和激励员工,从而影响到企业的生存与发展。

随着经济全球化的深入,我国企业面临着更加激烈的市场竞争,归根到底是人才的竞争,谁拥有了高素质的人才,谁就能出奇制胜。对于高科技企业,由于它是知识密集、技术密集的经济实体,是不断创新的企业,依附于科学性的技术,所以研发人员对其尤为重要:他们是企业的核心人力资本,是企业的核心生产要素,也是企业生存发展的根本保证。由于研发人员有着不同于一般员工的个性特点:自主意识较强、较强的成就动机、不断学习的愿望、喜欢接受挑战性的工作、蔑视权威、流动意愿强,所以,如何激励研发人员已经成为人力资源部门的一大难题,也是管理者重点关注的问题。

研发人员的激励因素有很多,对研发人员激励的方法也有很多,但薪酬激励可以说是一种最重要、最易运用的方法,企业也多是强调从薪酬的角度来激励研发人员。薪酬不仅是员工的劳动所得,从中也体现了员工的价值和企业对他们的重视程度。很多学者进行了研发人员薪酬激励的研究,他们主要是从薪酬结构、薪酬水平、绩效考核等方面研究,也就是传统的薪酬激励模式,这些研究将薪酬局限在了物质报酬上。我们知道,研发人员是知识型员工,除了物质上需求,他们有着更高的追求,更看重精神上的收获,仅仅有物质上的激励是远远不够的。对此,本文将以研发人员需求为出发点,从全面薪酬战略的角度来研究如何激励研发人员,希望能对管理者有所启发。

1 传统薪酬激励的不足

企业传统薪酬构成是把员工薪酬分为基本工资、奖金和福利三部分,虽然很多企业意识到研发人员的重要性,为研发人员提供较高的薪酬水平,但与员工的心理期望还有很大差距,所以根本起不到激励作用。奖金的发放也因企业缺乏完备的考核体系,员工将其看成是自己的一种权利,而不是对自己工作表现好的奖励,使得奖金变成了激励效果不大的“大锅饭”。福利措施也没有从员工需求方面考虑,僵化的福利项目往往使企业花了很多钱却起不到很好的激励效果。

由此可见,企业虽然意识到薪酬激励的重要性,但实施效果并不理想,究其原因就是因为传统薪酬激励存在以下不足:

1.1 为研发人员提供的工资报酬偏低

与国外企业支付给研发人员的薪酬相比,我国企业研发人员获得的薪酬总体水平偏低,薪酬满意度不高。究其原因主要有:①薪酬分配中的平均主义倾向还很明显;②现行的分配方式还比较单一;③很多企业把薪酬分配中是否有矛盾作为薪酬分配是否合理的标准。据文魁、吴冬梅(2003)对北京高新技术产业发展的人才机制的调研,发现虽然高新技术企业知识员工的薪酬水平比其他许多行业明显要高,但薪酬水平仍然与员工认为应得的薪酬水平之间存在一定的差距。他们对企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查,结果发现,在这五个方面激励政策中,知识员工普遍最不满意的是金钱财富(得分为196.3),远低于工作自主(得分为327.2)、个体成长(得分为327.0)、业务成就(得分为328.7)和人际关系(得分为321.3)。

1.2 缺乏研发人员的长期激励措施

目前,我国企业支付给研发人员的薪酬主要由基本工资、奖金、津贴等组成,激励方式大都倾向于“即时性”、“一次性”,普遍对利润分享、延期支付等长期激励方式运用得还不充分,薪酬的长期激励效果甚微。员工没有主人翁感,对企业忠诚度较低,易导致研发人员的短期行为和道德风险。

1.3 没有将研发人员看成是资本,参与利润分配

许多企业虽然认识到研发人员是企业价值创造的核心资源,是企业生存发展的基础,但是支付给研发人员的报酬,往往只考虑了他们的劳动,实行按劳分配,并没有把研发人员看成是人力资本,等同于物质资本和货币资本参与企业利润分配,研发人员得到的报酬实际上比他们为企业创造的价值少得多。

1.4 注重物质报酬,忽略精神激励

传统薪酬激励往往注重对研发人员的物质激励,各个企业期望通过为研发人员提供较高的薪酬水平,达到对研发人员的吸引和保留,然而较高的薪酬水平不仅给企业带来了较高的成本,而且对研发人员激励效果不佳,研发人员跳槽现象依然严重。研发人员是知识创造和运用的主体,他们有着不同于一般员工的需求特点,有着更高自我成长和成就需求,但企业在激励研发人员过程中,忽略了对研发人员至关重要的精神激励。

1.5 对工作的内在激励重要性缺乏重视

研发人员拥有较高的素质,看重工作本身的激励性,希望能独立自主安排工作,喜欢承担有挑战性的任务,在完成任务的过程中获得一种满足感和成就感。然而,传统激励研发人员的手段过于单一,往往看重物质的重要性,缺乏合理的工作设计,无法从工作角度让员工感到满意,更不用说激励员工了。

1.6 不重视对员工的职业生涯规划

职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划,也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。良好的职业生涯规划既能使员工获得成功,也能使企业在员工人力资本增值过程中达到企业价值最大化,它是留住人才、满足人才成长需要的有效手段。但许多企业还没有意识到它的重要性,没有为员工进行职业规划,在我国高科技企业中,此项工作几乎还是空白。

1.7 培训缺乏科学的分析

培训是开发人才潜能、让员工保持竞争力的关键。许多高新技术企业已经开始重视员工培训,但效果往往不能令人满意。首先,没有明确培训的目标,没有结合企业的实际,市场流行什么,企业就培训什么;其次,培训方法和手段单一,以课堂教学为主,缺乏实际操作训练,效率和效果都不佳。

鉴于传统薪酬激励存在着种种不足,不能最大限度调动研发人员工作的积极性和创造性的发挥,本文提出对研发人员激励的全面薪酬战略。

2 全面薪酬战略

全面薪酬又称“自助式薪酬”、“整体薪酬”,由美国密歇根大学约翰·特鲁普曼(John E.Tropman)博士于1990年在其著作《薪酬方案——如何制定员工激励机制》一书中首先提出,全面薪酬是指企业在员工充分参与的基础上,建立起每个员工不同的薪酬组合系统,并定期根据他们的兴趣爱好和需求的变化做出相应的调整。这种以员工需求为导向而建立起来的薪酬组合模式,极好地解决了传统薪酬方案的不足。与传统薪酬相比,全面薪酬具有战略性、全面性、以人为本、沟通性、灵活性和激励性等特征,这也正是全面薪酬优于传统薪酬的地方。

全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“ 外在” 和“ 内在”两大类(如表1所示)

“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。 “内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。

外在薪酬与内在薪酬相互补充,相互作用,缺一不可。外在薪酬注重对员工的货币性激励,这是基础,无论什么时候都不能忽视货币的激励作用,尤其是在我国还处于社会主义初级阶段,人民的收入水平还比较低的情况下,货币收入仍然是员工的首要需求。根据马斯洛的需要层次理论,当低层次的需要得到满足时,就会激发员工的更高层次的需要。由于研发人员的个性特点,使得他们更加看重工作的挑战性、自主性、参与性等内在激励。

所以,为企业员工,尤其是有着多样化需求的研发人员设计合理的全面薪酬体系,科学把握外在薪酬与内在薪酬两个方面,达到保留、激励研发人员就显得至关重要。

3 研发人员全面薪酬战略的构建

依据研发人员的个性特征,按照“以人为本”的管理思想,笔者提出从物质薪激励、工作激励、组织激励、情感激励和文化激励方面构建囊括物质薪酬与精神薪酬的全面薪酬战略。

3.1 物质薪酬

3.1.1 建立公平合理的工资报酬。

虽然知识型员工不同于普通员工,他们有着更高的追求,但工资报酬依然重要,它不仅是对员工付出的回报,满足员工生存需要,也是对员工价值的体现,因此,要建立公平合理的报酬体系。这里要遵循的原则有:薪酬政策的战略导向性、薪酬水平的外部竞争性、薪酬结构的内部一致性以及计酬方式的个人公平性。报酬支付既要考虑到岗位和职位差别,又要与绩效挂钩,还要体现研发人员的人力资本价值。

3.1.2 实施股票期权。

股票期权是指公司给予核心员工的一种权利,期权持有者可以凭借此权利在一定时期内以一定价格购买一定数量公司股票。由于研发人员往往是以团队形式开展工作,工作过程又难以控制,在企业内部存在信息不对称问题,研发人员处于信息优势,对他们实行股票期权,将他们的收益与企业业绩挂钩,可以有效避免“短期行为”与“道德风险”,是一种长期激励方式。

3.1.3 实行技术入股,参与企业利润分配。

研发人员不仅是企业的劳动者,参与按劳分配,同时也是企业创新和价值创造的主体,是企业的人力资本,应当与物质资本、货币资本一样,参与利润分配。研发人员通过技术入股可以获得其技术创新和知识贡献的永久收益,对持续调动研发人员积极性有重要作用。

3.2 精神薪酬

企业中往往有一个有趣的现象,许多管理者慷慨地给予员工良好的福利待遇,以此来增加企业的凝聚力,结果却发现员工离职率一点儿也没下降。这是因为人的需求是多种多样的,物质需求只是一种较低层次的需求,物质上的满足不一定能够有效激励员工,对于研发人员尤其如此。只有真正激发出员工的归属感、成就感和驾驭工作的权利感,他们的工作积极性才会达到最高,才会更忠诚于职业使命。下面主要从工作、组织、情感和文化四个方面来谈谈对研发人员的精神激励措施。

3.2.1 工作激励。

(1)授以挑战性的工作。研发人员不同于一般的员工,他们都受过良好的教育和培训,对自身有着较高的期望值,渴望挑战自我,超越自我,接受有难度的工作,在工作中进步,在完成工作后有着强烈的满足感,实现人身价值。正是出于研发人员的这种较高的需求,所以企业应为他们设计有挑战性的工作,以最大限度激发他们的创造力。(2)授权——委以重任。研发人员有着强烈的工作自主性,他们希望能够参与到管理中来,传统的命令式管理手段不能调动研发人员的积极性,甚至会挫伤他们的工作热情。因此,对研发人员适当授权,让员工才参与管理,可以形成员工对企业的归属感、认同感和责任感,最终产生内心的满足感,最大化激励员工。

3.2.2 组织激励。

(1)培训和发展激励。如今科技变化速度越来越快,研发人员的知识也在迅速贬值,他们面临着巨大压力,为了跟上时代发展,保持自身竞争力,他们有着强烈的学习动机。企业对此应积极创造条件,对他们采取交流指导、访问学习、专业和技能培训等激励措施,以提高他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,以满足他们自我实现的需要。(2)职业生涯路径。研发人员希望通过职业生涯规划一步步走向成功,而他们有着不同的愿景,有的希望走上管理的道路,而另一些则希望在自己的专业领域有所突破,有所成就。企业传统做法是将表现突出的研发人员晋升到管理岗位,由于他们并不擅长管理员工,这给企业带来了管理上的问题,同时浪费了这些研发人员多年积累的经验,阻碍了他们在技术上的进一步发展。我们可以引入发达国家企业组织激励和留住专业技术人员的一种普遍做法——多重职业生涯路径,对研发人员提供管理路径与研发路径并行的两条发展通道(如图1)。

在实施中,要保证研发路径与管理路径的层级结构是平等的,每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬,以达到公平。这样就肯定了研发人员对企业的重要价值,实现了对研发人员的激励。

3.2.3 情感激励。

“人非草木,孰能无情”。在快节奏、高压力、强竞争的现代社会,管理者的真情关怀,尊重爱护,能使员工感到温暖,产生自豪感、使命感和归属感,进而激发出其主动性和积极性,不断推动其努力工作。情感激励就是要加强与员工的感情沟通,尊重、信任和及时肯定他们,使他们保持高昂的情绪和工作热情。这种情感激励对研发人员尤其重要,他们自认为对企业的贡献较大,更加渴望被尊重。管理者应多与他们沟通,在工作中给予鼓励和支持,在生活上给予关心,缩小员工与企业间的心理距离,建立良好的企业氛围,提高员工对企业的认同感和工作积极性。

3.2.4 文化激励。

创新是高科技企业的生存之本,是企业发展的灵魂。在市场竞争日益激烈的今天,没有创新,企业必然失去前进的动力,甚至会被淘汰出局。研发人员是创新的主体,一个成功的研发活动必然要经历许多次失败的尝试,企业应容忍失败,鼓励研发人员进行创新,失败并不可怕,可怕的是没有尝试的勇气。建立这样的一种宽容失败的文化氛围,才能激励员工的创新行为,最大限度地激发员工的创造潜能。索尼的创始人盛田昭夫告诉同仁:“放手去做你认为对的事,纵使失败了,你也可以由此学到经验,只要不再犯同样的错误就好。”员工在这种观念的引导下,放手去做,大胆尝试,不断摸索,总会有成功的时候,在实现自我价值的时候也实现了企业的价值。

4 结束语

本文针对传统薪酬对研发人员激励存在的不足,提出了从“全面薪酬”理念出发,把“外在薪酬”和“内在薪酬”完美结合起来,通过物质激励、工作激励、组织激励、情感激励和文化激励的系统实施,为高科技企业通过薪酬设计激励研发人员提供参考思路。由于本文只是在理论上进行阐述,得出的结论还需实践的进一步检验。

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[8]孙理军,聂鸣.高新技术企业研究开发人员的激励机制[J].科研管理,2002(4):114-119.

13.研发中心岗位职责 篇十三

为适应基础教育课程改革并助推学校教育教学改革而成立的学校课程研发中心是负责学校课程资源建设、师资建设和教育科研工作为一体的职能机构，其主要职责有：

一、课程资源建设

1.负责组织编制、实施学校课程研发发展规划与计划，制定、实施课程研发工作的各项政策和管理办法。

2.探索并优化在新课程背景下符合学校实际的初、高中课程体系。

3.建立健全创新教育团队，做好创新实验班教与学的研究、管理及保障工作，探索并引领重庆基础教育的创新人才培养模式。

4.探索并深化以研究性学习为学习方式，以环境教育、科技教育为主要内容的综合教育模式，将研究性学习与学科课程、学生社会生活进一步整合。

5.进一步完善初中“2+___项目”、分层教学实施及管理模式。

6.做好学校校本课程(初中选修课、高中选修课Ⅱ、附中大讲堂)管理及建设。

7.会同信息中心，进一步完善基于网络实施的课程平台建设及管理。

二、教育科研

1.指导教研组、备课组的工作，认真审订教研组的工作计划和总结，教研组开展教学研究活动，加强学科课程研发工作。

___组织教科研论坛，校内学术交流活动等。通过多种形式的教科研活动引领全校教师的教育理论学习，指导教师学习新课标、教材，引进先进的教学经验，改进教学方法，进行课堂改革试验。

3.负责学校教师申报的国家级、市、大学科研课题信息的管理工作，负责学校申报课题的各项工作，做好学校微型课题的申报、立项、监督、评价、结题等管理工作，做好学校微型课题成果推广工作。

___组织好教师优秀论文的评选及编辑成册工作。负责做好科技成果、论文、著作、获奖成果等的登记统计和上报工作。负责学校《科研信息》的编辑，印制等。

___组建团队以教育科研形式研究学校改革与发展中存在的问题，供校长决策参考。

三、师资建设

1.制定、实施学校教师专业发展计划，建立教师“成才——成名——成家”的成长、发展机制。

___组织开展各教研组课程研发活动，实施教研组考核。

3.开展教师学历提高、继续教育、教师交流等制度建设及相关工作。

4.会同教务处规范备课、听课、评课、反思课制度，参与组织新教师汇报课、教研组长示范课和青年教师优质课等工作。

5.定期举办“教师教育沙龙”。

四、其他工作

1.校史建设。

2.配合相关部门做好城乡统筹、学校帮扶等工程及项目。

篇2：研发中心岗位职责

1、全面负责集团技术研发工作的开展。

2、负责总部及分子公司研发项目的论证、决策。

3、负责总部研发试验的筹备、开展及报告撰写。

4、负责科研基地和科研团队的建设。

5、负责引进国内外先进技术和产品，不断创新。

6、负责和国内外科研单位进行技术交流及项目合作。

篇3：研发中心岗位职责

1、根据公司总体战略规划及经营目标;

2、围绕商品部制订的产品计划，制订公司各产品的产品开发计划;3、对公司现有产品与市场部沟通，进行销售跟踪;

4、根据市场反馈情报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力;

5、负责组织产品设计过程中的设计评审，技术验证和技术确认;

6、负责相关技术、工艺文件、标准样品件的制定、审批、归档和保管;

7、建立健全技术档案管理制度;

14.研发总监岗位职责 篇十四

2、制定年度研发计划、组织实施并把控项目进度，完成年度研发任务;

3、负责新产品的立项、评估、设计、研发以及申报;

4、撰写研发项目实施方案，把控关键进程节点，评估技术瓶颈并提出解决方案，降低项目开发风险;

5、指导解决研发过程中以及生产转化过程中的重大关键技术问题;

6、负责项目的申报，原始记录、CTD资料的审核;

15.研发人员岗位责任制 篇十五

知识经济时代, 企业之间的竞争实质上就是人才的竞争, 科技型企业要保留人才并发挥他们的聪明才智、创新能力, 并减低人才的流失给企业带来的损失, 实现企业的发展目标, 最重要、有效的举措莫过于进行职业生涯规划。

1 科技型企业研发人员的特点

1.1 科技型企业的界定

科技型企业是指由公民、法人或其他组织依法成立, 主要从事技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务以及开发经营技术密集产品等经营活动的经济实体。

科技型企业在生产经营规模上应属于中小企业的范畴。我国对中小企业最新的界定中, 将销售收入和资产总额作为考察指标:年销售收人和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业, 年销售收人和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。最重要的是, 科技型企业的技术含量主要体现为两个指标:一是科技人员达到一定的比例, 二是研究开发的投人占年销售收入一定比例。

1.2 科技型企业的特点分析

科技型企业的特征是高成长、高风险、高收益, 是以技术创新为企业生存和发展的基础的, 强调技术创新, 在技术上采取领先一步的策略。其成长主要依靠新技术、新理念的运用, 而不是主要依靠自然资源的消耗或资本的投人。综合起来, 科技型企业有以下五大特点:

(1) 技术及知识型员工高度密集

(2) 组织架构的高度扁平化及动态化

(3) 科技型企业中, 科学和技术研究开发的高投入

(4) 科技型企业高风险、高收益

(5) 科技型企业在各个发展阶段的风险程度不同

(6) 技术创新对科技型企业的发展至关重要

1.3 科技型企业研发人员的特点分析

科技型企业研发人员学历高、能力高、需求水平高、流动意愿高, 他们的工作是创造性的活动, 是脑力劳动过程, 不受时间和空间的限制, 而且工作没有确定的流程和步骤, 自主性强。科技企业同样面临着激烈的竞争, 对员工进行职业生涯规划, 有利于更好地留住并充分发挥他们的能力, 有利于员工的发展, 有利于企业的发展。综合起来, 科技型企业研发人员有如下特点:

(1) 科技型企业中, 知识型员工是主体;

(2) 科技型企业研发人员具有相应的专业特长和较高的个人素质;

(3) 科技型企业研发人员工作方式主要是脑力劳动, 工作业绩不容易被衡量;

(4) 科技型企业研发人员有效工作时间无法准确、有效得到估算;

(5) 科技型企业研发人员队伍年轻化, 重视自身知识不断更新;

(6) 科技型企业中, 研发人员强调自主性, 富有创造性, 追求自我价值的实现;

(7) 科技型企业中, 团队工作特征明显, 对研发人员团队协作精神需求高;

(8) 科技型企业中, 企业人才争夺激烈, 研发人员流动意愿强, 流失率较高。

2 职业生涯规划含义、现状及发展趋势

2.1 职业生涯规划含义

职业生涯规划也被称作职业生涯设计, 分个人职业规划和组织职业规划两个方面。

个人职业生涯规划是指一个人对其一生中所有与职业相关的活动与任务的计划或预期性安排。它涉及两个方面的内容:第一, 个人对人生理想、职业价值观、兴趣爱好、个性特征、能力状况等主体方面的认识;第二, 个人对其一生中职业发展、职位变迁及工作理想实现过程的设计。

对组织来说, 职业生涯规划指企业与员工共同制定的基于个人和企业需要的员工个人发展目标与发展道路的活动。职业生涯规划要求员工根据自身的兴趣、专长, 同时也考虑外在条件支持与制约, 最后将自我定位在一个最能发挥自身职业位置上, 选择最符合自身综合因素的事业去加以追求。

职业生涯规划是企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动, 是企业为实现每位员工自主开发有效管理方式, 是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。其最终目的是通过帮助员工的职业发展, 实现企业的发展目标。

2.2 科技型企业研发人员进行职业生涯规划的意义

在所有的企业, 职业生涯规划必须满足个人和组织的双重需要, 员工的职业生涯目标与组织的发展目标一致, 这才能达到双赢。科技型企业也不例外。

(1) 职业生涯规划对企业的意义

对于科技型企业而言, 第一, 能充分调动员工的内在积极性, 更好地实现企业组织目标。第二, 这是企业长盛不衰的组织保证。通过职业生涯规划努力提供员工施展才能的舞台, 充分体现员工的自我价值, 这是留住人才、凝聚人才的根本保证。第三, 是企业资源合理配置的首要问题。市场竞争的加剧, 使人力资源市场上的供需矛盾产生了动态的变化, 这种变化更加凸现了企业员工职业生涯管理的重要性。

(2) 职业生涯规划对员工的意义

对于科技型企业的员工来说, 第一, 可以发掘自我潜能, 增强个人实力。通过进行职业生涯规划, 员工能充分了解到自己的综合优势与劣势, 评估个人目标与现实之间的差距, 从而可以采取可行的措施, 不断地增强职业竞争力, 实现职业目标, 从而对企业实现目标有很大帮助。第二, 可以增强发展的目的性与计划性, 提升成功的机会。因为职业生涯规划是有计划、有目的的。第三, 职业生涯规划可以提升应对竞争的能力。如今社会处在变革时代, 到处充满激烈的竞争, 科技企业的员工也如此。进行合适的职业生涯规划, 才能使自己在竞争中立于不败之地。

总之, 随着社会经济快速发展, 企业之间的竞争很激烈, 进行职业生涯规划, 是个人发展的需要, 同时也是企业发展所需要。个人进行合理的职业生涯规划, 可以在组织中最大限度地发挥个人的能量;企业进行合理的职业生涯管理, 可吸引、激励、开发、保留优秀人力资源, 为公司发展培养和储备人才, 获得竞争优势。

2.3 我国科技型企业职业生涯规划现状

职业生涯管理在中国企业仍然处于起步发展阶段, 大多数企业未建立起科学规范的职业生涯管理体系。国务院发展研究中心2006年发布《中国人力资源发展报告》表明, 中国企业普遍缺乏针对员工职业生涯发展的计划。笔者所在的调研小组在过去一年里在广东省中山市进行的“中山市国家健康科技产业基地企业人力资源管理状况”的调查结果表明:在中山市国家健康科技产业基地80多家企业中, 仅有10%左右的企业的人力资源部门设有专 (兼) 职的职业生涯管理人员, 为企业员工提供职业生涯发展和规划提供辅导和帮助, 而这些企业还多为外商独资和中外合资企业, 内资或民营企业寥寥无几。根据MERCER对中国企业的调查显示, 87%的企业认为职业生涯管理是留住员工的最重要的方法。虽然职业生涯规划有很大需求, 企业也充分认识到其重要性, 但企业实施职业生涯规划效果较差, 甚至存在某种程度的管理危机。

在我国, 企业职位可以划分为管理、专业技术、操作服务三种。管理岗位形成管理通道, 通过职务的升迁实现纵向发展;专业技术、操作服务类员工通过在国家职称系列中级别的提高实现发展, 分别形成技术、技能通道。但是, 无论从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面来看, 技术、技能通道都无法和管理通道相比, 不到管理岗位, 薪酬及待遇提升余地小, 职位晋升是职工中认可的价值实现的唯一途径, 无法满足所有人晋升的需要, 无法激发员工工作积极性。

我国企业缺少员工职业生涯规划, 有企业的原因也有员工的原因。员工有明确的个人目标, 把所在企业作为提供培训, 提高自身素质的地方;员工没有个人发展的目标, 只希望保持当前的工作。在企业方面, 企业人力资源管理职位员工的能力有限, 不能很好地发挥职业生涯规划的作用;员工职位生涯规划的周期长, 见效的周期也长, 加上科技型企业研发人员的流动性比较大, 企业认为这样的投入不符合企业的利益。

3 科技型企业研发人员职业生涯规划案例分析

现以MXLD药业有限公司的研发部门员工职业生涯规划为例进行具体的分析。

3.1 MXLD药业的背景与发展现状

MXLD集团创立于1889年, 经历了一百多年的发展, MXLD产品涉及生产保健品、内外用药品等范围, 畅销世界150多个国家, 分公司遍布全球。MXLD近年发展迅速, 在中国的业务也由经济发达的省会城市和沿海地区向三、四线城市拓展。MXLD公司具有大量的高素质生产技术人员和市场营销人员。

1991年, MXLD在广东某市设立了MXLD药业有限公司, 正式进入中国市场。MXLD药业公司非常重视技术创新, 每年都有新研发的产品上市, 并且产品销售额能够保持年销售增长50%的增长。

3.2 MXLD药业研发部门员工的职业生涯分析

MXLD公司认为人是最为重要的资源。在MXLD公司人才、财物、物品、方法和时间五个核心的资源里, 人才是第一位的。MXLD公司注重符合市场需求的新产品的持续研究和开发, 所以研发人才对于MXLD公司来讲十分重要。MXLD公司努力使研发人员流动率维持较低水平而且研发人员自身能够在公司获得发展, 同时公司也从中实现长期的发展。达到以上目的, MXLD公司很大程度上受惠于其人力资源管理体系中独具特色的研发技术人员职业生涯规划体系。

(1) 职业生涯规划与公司战略、文化

MXLD公司很注重选择合适的人才, 在MXLD公司看来, 员工特别是研发人才, 不但要胜任工作, 有创新能力, 更为重要的是该员工要对企业忠诚, 并且诚信, 还要符合公司战略及文化的需求。进行员工职业生涯规划前提是组织本身要有规划, 即有清晰的发展战略和强大凝聚力的组织文化。

1) 公司战略

MXLD公司非常注重品牌的建设, 而且每年都不断地研发具有市场需求的创新产品。这使MXLD能够获得大众时尚品牌领先地位, 而且MXLD公司还成为大众男士护肤的领导品牌, 坚持发掘时尚、特殊、尚待开发的产品。

公司的这个战略决定了要公司要不断进行技术创新和产品创新, 这就要求, 研发部门员工的组织架构, 人才需求数量、结构、质量, 就要服务于该战略的需要, 符合公司的目标。公司的战略还影响着员工进行自我的职业生涯规划, 员工就是要进行创新, 以不断的创新为目标。

2) 企业文化

MXLD公司奉有追求专业、稳定、卓越的人才理念, MXLD公司的员工必须要具备诚信和能力, 其中最重要的就是诚信。MXLD公司就是要选择合适的人才, 努力地规划人才在企业中的发展, 这样员工就会有高的目标。MXLD公司努力使人才得到最大的利用和发展。这种企业文化影响着员工职业生涯规划, 也就是诚信和能力的坚持和追求。

MXLD公司的公司战略和文化要求了员工一定要清晰地符合公司的目的和职位、工作职责及素质的要求, 明确了公司的战略和文化, 也就明确了员工的定位和目标, 为员工的职业生涯规划做好铺垫。

(2) 研发部门清晰的岗位序列

清晰的岗位序列是进行职业生涯规划的关键。在全面分析的基础上, 列出所需的职位序列, MXLD公司对研发部门员工设计了双重的职业通道。

MXLD公司每年都有新产品上市, 研发部门的员工起着重要作用。公司的研发部门员工的职业生涯规划也就受到了重视。研发部门员工具有高学历、需求水平高、创造性高、易流动的特点。MXLD公司根据公司的发展的需要和研发部门员工的特点设计了两种职业通道。

1) 研发系列的职业通道

研发部门员工依据公司战略, 负责有市场潜力创新产品的研究与开发。据MXLD现在的组织架构和研发部门职能要素, 研发部门的员工在技术层面的职业通道是这样的:首先是配方师助理, 高一层是助理配方师, 再高是配方师, 接着是高级配方师, 最高层级是研发工程师。 (见图1)

MXLD每年都要对研发部门的员工进行绩效评估, 而员工的直属上司也要对他们过去一年的工作表现进行评价。达到这两项评估升职所要求的水平, 研发部门的员工便能升到高一层甚至几层的职位去。

2) 管理系列的职业通道

研发部门职位和资源毕竟是有限的, 不是所有的员工都能在研发系列的通道上得到更大的满足, MXLD公司设置了合理和清晰的另一条职业通道, 也就是管理方面的通道, 让专业研发人员能最大限度地向更高阶梯攀登, 同时保证管理通道是一条与研发系列通道一样可发展到更高层次的职业生涯路径。

MXLD公司管理系列通道是这样的:首先是副主任, 接着高一级是主任, 再高是经理助理, 接着是副经理, 最后是经理。 (见图2)

这些职位可以是与研发相关的, 也可以是不相关的。研发部门的员工转到管理是公司需要和员工兴趣的所在、具备相应的管理能力。

(3) 研发部门员工职业通道任职条件

MXLD公司研发部门每个职位的任职资格主要包括几个方面, 包括有员工的素质, 员工的技能, 员工的知识和能力等。这些任职资格都是以研发部门工作说明书和职位分析为基础的。MXLD公司对员工的绩效评价实行360度的全面评价, 主要包括上司、同事、下属, 从而成为培训和提升职位层级的依据。MXLD公司的人才就是在企业内部选拔、一步步提升上去的。

1) 研发部门员工的素质

MXLD公司十分注重员工的素质, 特别是员工的诚信和对公司的忠诚, 其次是胜任工作的能力。MXLD公司认为忠诚和有能力的员工, 可以为公司带来最大的财富, 所以这样的员工受到公司的重用。没有诚信的人, 那MXLD公司是坚决不用或者裁掉的。研发部门员工想往管理方面发展, MXLD公司还会充分考虑员工的个性、价值观和兴趣, 特别是很看重兴趣。

2) 研发部门员工的技能

对于MXLD公司的研发部门员工来说, 一定要具备强的创新能力和敏捷的思维能力, 当然职位高低程度不同, 要求层次也不同。对于管理层的员工来说, 应该具备沟通能力和管理方面的知识、经验。

3) 研发部门员工的知识和能力

研发部门的员工应该具备专业的知识, 特别是药方面, 在这个基础上才能有进行创新的条件。研发部门员工进行研发时要靠团队的力量, 团队合作要进行彼此间的沟通, 具有良好的沟通表达能力, 才能顺利完成研究项目。对于管理方向的员工来说, 要具备管理知识和经验, 处理信息能力, 计划和执行能力。

(4) 研发部门员工个人职业生涯规划

MXLD公司参与到了员工的职业生涯规划当中去, 通过上下级之间的谈话促进双方互动, 员工能够充分地了解自己, 同时公司也能够获得员工各方面的信息。这方面的内容包括员工的兴趣、自我定位、目标、能力等信息。

研发部门员工职业生涯规划, 要回答这样的问题, “我能做什么?”、“企业提供给我什么机会?”、“我选择做什么?”、“我怎么去做?”等问题, 当然回答这些问题不能脱离公司的实际情况, 即公司层面的职业生涯规划, 包括承诺和可以提供的资源。只有这些问题弄清楚后, 员工才算真正开始职业生涯的规划。研发部门员工可以选择研发或者管理方面去发展, 根据公司和员工的需要, 公司会提供培训机会。

(5) 公司人力资源政策支持

MXLD公司人力资源政策体现在招聘、培训、绩效、薪酬、晋升五个方面。MXLD公司对员工职业生涯规划从新员工就进行。新员工要进入到MXLD公司, 首先要面见三个不同部门的考官, 而且每一个职位至少面试三个应聘者。进入MXLD的每个员工, 都必须经过人事部门和职能部门的共同筛选。员工进行了360度全面评价、年度评价、业绩评价后, MXLD公司管理层职位, 绝大多数是从内部培养提拔, 研发部门的员工也可向管理方面发展, 这政策就为研发部门员工发挥自己的兴趣和向更高处发展提供了很好的基础和条件。根据公司和员工需要, 公司提供培训, 培训有管理和技术方面, 培训方式方法也多种多样。公司很重视对员工的职责描述, 不同的职位有不同的职责, 公司根据公司策略和业务发展对每个员工的职责进行准确定位, 并给每个人确定相应的工作目标, 每个目标都具有令同行羡慕的发展空间。不论研发部门员工在研发系列发展还是在管理系列发展, 最终都可达到相同级别同样的薪酬水平。

总之, 由以上案例可以看出, 职业生涯规划是企业和员工共同努力的过程。公司为员工提供各种自我发展的职业通道, 而员工则要使自身的职业生涯规划与企业的职业生涯规划相协调。要进行成功的职业生涯规划, 一定要考虑到公司战略文化, 还要设置清晰合理的职业通道和任职条件, 将员工个人的职业生涯规划与企业的职业生涯规划相结合起来, 公司要提供人力资源方面的支持, 否则职业生涯规划只能是一句空话。MXLD药业通过对公司研发部门员工进行职业生涯规划, 达到了组织与员工个人“双赢”的理想效果。

4 MXLD药业给科技型企业研发人员职业生涯规划启示

鉴于科技型企业研发人员有别于其他类型企业员工独特的特点, 而且职业生涯规划对科技型企业研发人员的特殊重要性, MXLD药业别具特色的研发人员职业生涯规划体系给科技型企业研发人员职业生涯规划启示:

(1) 让员工明确组织战略和企业文化

组织的战略决定了公司的发展方向、组织架构、人才的需求和结构;组织的企业文化则决定了企业的价值观、管理哲学和员工的行为规范。组织战略和企业文化共同影响着员工的自我定位和目标的确定。科技型企业要在市场上生存下去, 就要不断地开发创新的满足市场需求的产品战略, 在企业中树立一种追求创新、竞争和勇于挑战的文化, 这些战略和文化是员工职业生涯规划制定的基础和条件。

(2) 明确规划的重点和目标原则

科技型企业的员工具有高知识高技能、独立性强、需求水平高、喜欢挑战的特点, 这些高科技员工通常流动意愿高, 加上目前国内人力资源管理的现状, 因此科技型企业职业生涯规划目的就是要达到员工自我职业生涯管理, 通过设计多职业通道来培养和留住人才。而科技型企业则要提供良好的工作环境、培训的机会和职业发展通道等方面。这样, 员工自然会认真地配合进行职业生涯规划。

(3) 设计合理的多条职业通道

科技型企业主要从事技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务以及开发经营技术密集产品等经营活动的经济实体, 因此管理模块、研发模块和业务模块科技型企业一般是具备的, 但是研发模块绝对是企业的核心所在, 所以对于企业关键员工的职业生涯规划, 可以设置研发系列通道、管理系列通道和业务系列通道, 每个通道应该有职业高低层级, 让员工向其他通道发展可与研发通道同样达到相应的专业水准, 享受与研发职位相当的待遇, 从而实现员工自身职业发展, 需求得到充分的满足。

(4) 界定任职资格和建立评价体系

对于科技型企业研发人员来说, 专业知识和能力素质是他们工作成绩和对企业贡献大小的关键因素, 该系列员工的职业发展阶梯应以专业能力素质为基础, 设定任职资格和建立评价体系。对于任职资格主要体现在员工的素质、能力、技能、经验和知识上。

(5) 充分重视员工的自我职业生涯规划

科技型企业研发人员职业生涯规划, 企业需要提供相应的帮助, 员工与上级一起进行职业生涯规划。根据企业战略和目标, 第一, 确定员工的自我定位和未来目标。可以运用SWOT方法来分析, 帮助员工分析自身的优势和弱势和企业内、外部机会和威胁, 明确员工的职业发展目标, 实施员工的职业行动计划, 还可以定期进行职业生涯规划的评估。第二, 选择职业通道, 科技型企业研发人员一般有研发通道、管理通道、业务通道等可以选择。第三, 再根据SWOT分析得到的职业计划来规划未来行动。

5 研究结论

随着我国市场经济的完善, 科技型企业之间竞争将更加激烈。在激烈的竞争中, 科技型企业要想开发出创新产品, 占领市场并获得持续发展, 就必须重视研发人员的职业生涯规划。考虑到科技型企业和研发人员的特点, 结合科技型企业的组织战略和企业文化, 明确规划重点和目标, 设计多条合理的职业通道, 研发人员自身在企业大背景和支持下进行科学合理的职业生涯规划, 这样才能满足个人和组织的双重需要, 研发人员的职业生涯目标与组织的发展目标一致, 达到双赢的局面, 这样科技型企业才能得到更大、更长远的发展。

摘要：20世纪90年代中期, 职业生涯规划理论从国外引入中国, 随着经济发展和社会对其日益重视, 职业生涯规划在企业实践中得到了较大发展。但是如今职业生涯规划在我国科技型企业中, 仍处起步阶段, 没有发挥应有的作用。应用职业生涯规划理论, 以MXLD药业公司研发部门员工为例, 分析说明科技型企业必须在公司战略、组织文化, 部门职业通道设计, 岗位任职条件, 员工自我的职业生涯规划, 公司人力资源政策支持等五个重要因素方面综合考虑, 才能实现成功的职业生涯规划, 达到企业和员工双赢的局面。

关键词：科技型企业,职业生涯规划,职业通道,研发人员

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