班组长在企业里的职责

班组长在企业里的职责（14篇）

1.班组长在企业里的职责 篇一

班组长在企业中的地位和作用

随着经济体制改革的不断加快和市场经济的推行，企业之间的竞

争日益激烈，因而对企业管理提出了更高的要求，班组作为企业的基本单位，其管理水平、工作水平影响着企业的整体状况，企业要取胜，班组的基础作用不容忽视。俗话说：“要想火车跑得快，全靠车头带”，作为基层班组能否完成上级下达的工作任务，完成任务的质量、速度、效益和班组长是密不可分的。因此，班组长在企业中的地位和作用就

显得尤为重要。班组长是班组中的领导者，是企业中最基层的负责人。因此，班

组长的个人素质也很重要。首先应有良好的品德，要为人诚信，办事公道，能用高尚的人格影响组员，行为上能以身作则。

其次，班组长应是学习模范、业务尖子和技术能手。对新技术、新方法班组长主动学习和运用；熟悉每一个岗位的工作内容；遇到技术问题能主动去学习、去思考、去解决；特别是在科技高速发展的今天，更应该主动地、积极地学习，努力提高自身的综合素质。要互助互学、取长补短，形成良好的风气。

再次，班组长要有相应的组织能力和指挥能力以及协调能力。班

组是一个小集体，成员之间在出现不和谐因素时，班组长要站在公正的立场，充分发挥相应的协调作用，不能将矛盾扩大，更不能矛盾激化。对时间紧、任务重的任务，班组长不仅要自己主动多干，更要发挥班组人员的积极性，要有协调沟通的本领，使整个班组保持旺盛的工作热情、成员之间精诚合作、和睦相处，促进整个工作的开展。还要正确处理好班组成员之间的关系、处理好班组之间的关系，处理好职工与领导之间的关系。

班组长要通过摸索和总结，形成自己独特的工作方法。凡事要开诚布公、集思广益，不感情用事，适当开展批评与自我批评，善于听取不同意见，要有海纳百川的胸怀，使全班组人员心往一处想、劲往一处使，扎扎实实完成各项工作任务，为提高企业的效益作贡献!

2.班组长在企业里的职责 篇二

班组就是企业根据劳动分工, 协作和管理的需要, 按照工艺原则或不同产品而划分的基本的作业单位。班组的特点有以下几个方面。

1、小

“小”是班组结构的一个显著特点。一个班组所属职工少的只有几个人, 最多不过几十人。生产方式比较单一, 有的是全组从事一种工种, 有的是从事同一工序。再大的班组与车间相比, 无论从那个角度看都是小的。

2、细

“细”是指任务分配细, 各种考核管理工作细。企业作为一个整体, 一项生产任务从企业分解下达到车间, 车间经过分解按照每个班组不同的生产职能分解到班组, 班组接到任务后可以分解落实到每个成员。可见, 班组的特点是面向每个人, 把任务落实到人, 考核到人, 管理到人, 所以是企业生产管理最细的一个层次。

3、全

“全”是指企业的任何工作都要落实到班组, 都要贯彻的班组如, 生产工作要落实到班组, 思想政治工作要落实到班组, 安全生产和环境卫生要落实到班组, 人员的奖金分配要落实到班组。所有班组工作是企业全部工作的缩影。

班组是企业组织生产经营活动的基层组织, 无论企业采用任何组织结构, 多少管理层次, 都离不开班组。

1、班组是企业生产经营活动的基本单位

从企业内部的纵向结构看, 无论企业采用任何组织结构, 无论企业有多少管理层次, 都离不开班组。我国工业企业一般是厂级, 车间, 班组三级管理, 生产第一线大量工作靠班组去组织, 指挥, 控制, 协调, 所以班组是企业组织结构的基础;从企业内部的横向看, 班组又是企业生产过程和工作过程不可缺少的环节。企业的生产过程必须保持连续性, 节奏性, 满足生产的需要。一个班组虽然只是一个局部环节, 但如果它与企业脱节, 完不成既定的生产或工作任务, 就会破坏企业的均衡生产, 会造成生产的中断, 所以班组是不可缺少的环节。

2、班组是企业管理的基础

企业的各项经济技术指标最终都要靠班组来完成, 各项规章制度, 工艺规程和技术标准都要靠班组来贯彻, 原始记录, 大量数据和信息要靠班组来提供, 企业的各项专业管理都要靠班组来落实。现在, 企业要在市场经济的激烈竞争中处于良好的竞争态势, 就要通过班组来想办法提高劳动生产率, 降低成本, 降低消耗, 提高产品质量。所有, 班组是企业的基础, 离开班组, 企业管理就成为空中楼阁。因此, 加强班组管理, 对于贯彻落实企业各项专业管理都相当重要。

3、班组是提高职工素质的基本场所

由于科学技术日新月异, 生产不断发展, 设备更新, 产品换代, 对于职工技术素质的要求也越来越高。而广大职工的日常技术培训, 主要靠班组结合生产任务在现场进行, 如开展班组岗位练兵, 老工人传帮带, 推广新技术, 新材料, 新工艺, 新产品等, 这些都是在班组这个“小天地”里进行的。通过这些活动, 可以提高职工的生产技能和技术素质。

班组职工朝夕相处, 互相比较了解, 最便于开展有针对性的日常教育活动, 还可以配合企业的系统教育, 组织职工学政治, 学理论, 学文化。职工的思想政治素质就会不断提高。

4、班组是企业进行经营机制转换的基础

随着企业改革的深化, 企业内部各利益群体, 各内部关系都发生了重大的变化。而各项改革, 各项变化最终都要落实到企业内部班组的身上, 并通过班组得以实现。

3.班组精细化管理在发电企业的应用 篇三

关键词：班组 精细化 管理 发电 企业 应用

实施班组精细化管理，就是科学地控制安全生产过程的细节，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，圆满完成企业生产经营目标。在发电企业，班组是电厂安全生产的主体和最基本单位，运行工作是技术和人才密集的特殊工种，运行班组各岗位人员全天侯地要对发电机组各项参数进行监视操作和调整，必须持之以恒周而复始的工作，确保全厂设备安全、经济、稳定运行，同时还要保证设备检修安全措施的正确无误。可以这样说，班组精细化管理，才能夯实安全基础。要达到这一目标，发电企业班组精细化管理应把握以下几个重点：

一、班组精细化管理要做到日常工作精细化

班组的精细化管理是一项系统工程，只有不断探索，持之以恒，扎实推进，才能获得实效，因此，班组日常工作必须进行精细化管理，要强化精细化管理意识，求真务实，从点滴做起，大处着眼，小处着手，脚踏实地，采取各种措施节能降耗，降低生产成本。运行班组精细化管理主要是节能降耗方面的工作，在保证安全的前提条件下，优化机组运行方式，杜绝浪费，降低各项损失、机组各项指标、参数必须控制在月度计划指标范围内，争取把月度小指标做的更好，以最小的成本获取最大的经济利益。要做到这一点，必须全面贯彻、安全第一，预防为主，综合治理的方针，在安全管理控制上必须精细，做到细之又细、严之又严，经济指标没有完成，就要责任到人，只有这样才能提高全员的经济节能意识，才能群策群力，共同把节能降耗工作做到前列，才能把班组管理管好，班级的安全文明生产做好了，才能保证获得最大经济利益。违章治理应从不同层面开展。班组是各项生产任务的直接执行者，他们在生产过程中如不严格执行各项规程，很可能直接导致安全生产事故的发生，因此对班组及生产人员應从违章作业、违反劳动纪律出发，严格整治作业性违章。

二、班组精细化管理要突出安全目标

在安全教育方面，对刚刚步入工作的新入厂人员，要从基本的安全知识、安全规程和安全技能开始，严格按照“三级教育”，保时、保质、保量，逐一、逐级过关，把好入厂安全教育门槛，真正落实“先培训，后上岗”制度。没有目标，就没有努力方向，要制定出班组安全生产目标，发挥班组安全目标责任管理的功能，实现安全与生产每月目标的良性循环，在此过程中，必须注重安全目标的制定、分解、实施、考核环节，安全目标责任的制定一定要切合实际，根据上级部门有关精神的指导。形成个人向班组、班组向部门、部门向公司保安全的层次管理，着重加强各级人员的责任感，同时激发班组职工潜在的积极性、主动性，努力实现班组安全管理化、内容规范化、基础工作制度化，班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，班组安全目标管理是整个班组安全建设中的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，安全基础才能更夯实班组安全管理工作，重在防微杜渐，要不断提高精细化管理水平。

三、班组精细化管理要将事故控制在萌芽状态

监督检查是安全管理工作中不可缺少的一部分，是消除隐患，防止事故发生，改善劳动条件的重要手段。加强监督检查精细化管理，通过对生产过程每个细节的严格监督和控制，及时查堵漏洞，及时发现并消除所存在的不安全隐患，将事故控制在萌芽状态。在发电生产中，对于运行班组来说，最基本的任务就是监视、分析、操作调整。在日常工作时，各大管理者和相关操作人都要认真分析操作过程中存在的薄弱环节和容易出现的问题，对重点、难点、危险点进行分析，逐项列出对策，让每个人都清楚，以此来提高防人身、防设备及事故处理能力，达到危险预知，确保操作无误。例如电气的倒闸操作、锅炉、汽轮机的启停、危险品化学的使用等等，在具体操作中必须有专人监护操作的全过程，要对每一项操作过程的各个环节进行剖析，从中找出人为的、设备的、环境的以及管理方面的危险点，把危险点控制起来，就可以做到防患于未然。将危险点分析和预控养成一种习惯，形成一种制度，使班组安全管理进一步系统化、规范化。

四、班组精细化管理应以人为本

人是生产力中最活跃的因素，也是关键因素“以人为本”抓好班组精细化管理应注重五点：

一是民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算，工作中出现了问题要主动地承担责任，要尊重职工，不以权势压人。

二是注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

三是要多注意发现优点，不要吝啬表扬，工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点，表扬是最不要成本的一种激励方法。

四是要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

五是制度面前人人平等，没有特殊人、特殊事。安全是由人去实现的，要抓安全，就要抓住人心，只有抓住人心安全才有保障，因此，日常工作中，时刻本着对员工负责的态度，随时掌握员工的思想动态，经常找钉子户谈心，以耐心、爱心教育他们，以心换心，使他们深深领会到，安全就是为了自己，为自己就是为了家庭，为了家庭就是为了企业，为了企业就是为了社会，把安全教育触及到职工思想灵魂的深处，把每个职工都融入到班组这个大家庭中来，让每个人都能享受这个大家庭的温暖，激发职工的士气，使人人都想要争当安全标兵的思想意识，这些做到了，安全工作就没有做不好的[1]。

五、班组精细化管理离不开岗位技能培训

培训计划应结合企业总体规划，依据生产和管理动态、生产薄弱环节、岗位技术需求、职工文化层次和素质等制订。要从五年大纲到年度计划逐年分解，再通过月度计划细化和补充，明确培训内容、形式、时间和目标，使培训工作得以合理精细化布置，为培训工作的持续有效实施提供保障。通过事故预想、安全活动、反事故演习、安全警示、业余自学等多种形式和方法，有针对性地对员工进行安全意识、安全知识和安全技能培训。在时间上，要有长期规划，短期安排，要根据形势和任务的需要及时调整计划，及时总结事故经验、教训，作为教案，进行宣讲，对职工进行警示，在方式上要突出以班组为单位的安全教育和学习，对在岗职工进行安全技术交底、如何做好安全措施、如何杜绝违章现象等方面进行培训，注重从实际出发，突出个性，因地制宜，加强各专业的业务知识培训学习、运行操作规程的学习及会画专业系统图等等。为合理安排培训时间，避免工学矛盾，可采取课堂教育、现场教育、网上教育、技术示范、外请教育和外送培训等多种方式，结合一日一题、一周一案例、一年一考试等有效措施，循序渐进。通过广泛而深入地教育培训，让每位职工做到應知、应会，真正达到懂技术、通安全、会管理。要切切实实把培训工作做精、做细、做实，使职工队伍整体素质和企业管理水平逐渐得以提高[2]。

六、积极推行在现场实施班组长安全精细化管理

安全精细化管理最直接的落实者和执行者应该是班组长。在监督检查工作中，不能只限于对表面问题的检查和整改，更重要的是通过检查对发现的问题进行分析和总结，查找深层次原因，并从根本上加以解决，以弥补管理中的不足和漏洞，进一步提高管理水平。大唐韩城第二发电有限责任公司加大了基层班组建设力度，进一步明确了班组长的责、权、利，出台了月度优秀班组长评选办法，制定了班组长考核细则，重要的一点是把学习运用了班组长工作职责标准进行要求、检查和考核。我们的“六个三”工作法即“三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高” 运用到了实际工作中，保证班组实现了安全精细化管理。

七、结束语

在基层生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。要求每一位员工认真负责，将本职、岗位工作一点一滴做细、做实，每一个环节严格控制，将细节、过程管理一步一步抓牢、管严；每一个层面精心管理，将专业、领域管理一项一项抓准、做精，使电厂安全管理从粗放式管理逐步转变到精细化管理，真正达到“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”的最佳安全管理状态，形成良好的精细化安全管理机制。

参考文献：

[1]毕强.大唐哈尔滨第一热电厂继电班组精细化管理研究[J].吉林大学，2013 （2）：18—21

[2]刘温泉.浅议电厂安全管理精细化[J].电力安全技术，2010，12（5）：3—6

4.班组长职责 篇四

班组长岗位安全生产管理职责

1、贯彻执行上级对安全生产的指令和要求，对本班组的安全生产工作全面负责。

2、组织本班组职工认真学习和严格执行各项安全生产规章制度和安全操作规程，杜绝违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为。

3、认真履行“三级安全教育培训”中的班组安全生产教育和培训职责。

4、组织本班组职工深入分析和辨识本岗位存在的各类危险有害因素，做好风险管控。

5、组织本班组职工深入研究和分析物料(包括原料、中间产品、副产品和产品)的理化性质、爆炸极限、闪点、引燃温度、危险特性、工艺参数等与泄漏、火灾、爆炸、中毒事故的关系，熟知相应的应急处理措施，全面掌握本岗位安全生产知识和技能。

6、组织做好生产设备、安全设施、防护装备和应急救援器材的检查、维护、保养，使其始终保持完好和正常状态，并会正确操作和使用。

7、负责做好班组各项安全生产记录。在交接班时，认真交接安全生产事宜。

8、督促班组职工正确佩戴和使用劳动保护用品。

9、组织做好班组安全检查，发现隐患和问题应当立即消除，并向上级报告。

10、负责落实涉及本岗位的安全整改措施。

11、组织班组严格按照安全操作规程进行精心操作，若出现异常工况，立即向上级报告，同时应当分析原因及其可能产生的事故后果，并采取有效的处置措施。

12、发生事故立即向上级报告，并立即组织有关人员抢险救援，及时疏散无关人员，最大限度地减少事故伤亡和损失。同时，要保护好现场，做好相关记录。

13、负责组织做好班组安全生产文化建设活动。坚持班前讲解安全，强化“三不伤害”意识，杜绝“三违”行为；坚持班中检查安全，严格落实巡检制度，尽早发现并及时消除事故隐患；坚持班后总结安全，用心总结安全操作情况，不断完善和提升安全生产管理。

14、负责组织本班组职工开展经常性的全面安全生产管理小组活动，研究安全生产事宜，改进安全生产工作。或者，根据生产过程中经常出现的问题，向车间或厂提出改进和完善安全生产的意见、建议。

5.班组长的职责 篇五

1、班组长是班组的领导者和指挥者、全面负责班组工作

2、以“高效、优质、低耗”生产为中心、严密组织生产与生产带班、全面均衡地按作业计划完成各项生产任务。

3、加强班组的科学民主管理、建立班组管理制度和岗位责任制、合理进行施工项目劳动的劳动分工与定额分配。

4、组织班组员工开展好首检、自检、互检班组质量管理

5、带领班组搞好岗位设备维护保养与现场安全与定置环境规范化管理

6、指导员工的技能达标作业、督促检查员工工作同志记录的属实性

7、带领班组员工开展技术革新与劳动竞赛、提高员工技术水平、带头做好本职工作。

班组长的条件：

1、思想作风过硬

2、有责任感

3、团结人

4、带头实干

5、岗位技能高

6、有组织能力

7、具备基层生产基本管理知识与解决实际问题能力

6.班组长工作职责 篇六

班（组）长工作职责

一、严格遵守公司各项规章制度，坚决执行公司各项决策。

二、贯彻公司理念，维护公司形象和荣誉。

三、熟悉本组负责种植作物的习性、种植（养殖）管理流程、方法、技巧，熟练掌握工作进度，协助生产部合理安排好本班组的生产工作。

四、对本班组的农药、肥料、工具等生产资料成本合理控制，杜绝超标，对易损用品做好管理。

五、督促本班组完成当日既定的生产任务，对当日生产任务应落实总结，搞好班组与班组之间的关系。

六、不断检查本班组的生产作业质量和产品质量情况，不断与其他班组和技术人员沟通，及时发现问题，并迅速、妥善解决问题。

七、对职工进行安全教育，对不安全因素及时提出整改方案，教会工人对各种用具的日常保养和维护，杜绝事故发生。

八、组织职工进行生产学习和技能培训，使职工掌握高效熟练的生产技能，使其技术能力不断得到提高。

九、加强管理方式、方法、技巧的学习，科学管理；团结爱护工人，做好本组工人的沟通、引导、教育工作；维护工人稳定。

十、做好本班组职工的教育、培养、选拔工作，为公司储蓄后备人才。

十一、做好上级领导临时交办的其他工作。

天元生态

7.班组长在企业里的职责 篇七

关键词：“变形虫”式管理模式,公路施工

当今社会是一个充满着竞争与机遇的社会, 作为一个公路施工企业来说若要能够在激烈的市场经济竞争中不断发展壮大, 拥有一个完善、合理的管理体系是必不可少的。所有企业都希望能够根据自身特点建立一个管理方法并使这个方法能随着企业的发展不断改进, 激励企业的员工努力工作, 开拓创新, 同时能最大限度的堵塞管理上存在的各种漏洞, 防止官僚主义作风漫延, 从儿使企业的内部管理明析化, 让企业在生产过程中, 达到成本趋于最低, 而利润率趋于最高。当然, 每一个企业有其自身不同的特点, 没有一种管理体系能够适合于所有的企业, 但作为纯碎的企业管理目标来说, 所有的企业都是一样的, 即在一定条件下追求利润的最大化, 所以许多现今在国际运用成功的先进管理方法也可以借鉴到我们的施工企业中来。

一、何谓“变形虫”式管理方法

“变形虫”式管理方法是指一个企业由一个个被称为变形虫的最小组织单位构成, 与一般的管理制度一样公司设有总经理、副经理、各部门负责人等阶层, 但与一般管理制度不一样的是“变形虫”管理方法以“变形虫”小组为单位进行独立核算。每个施工企业可按照原有职能划分成若干个“变形虫”小组, 每个小组由若干个人组成。每个小组都要算出原材料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项经费, 然后将这个小组生产出来的产品卖给下一个小组, 并计算出利润, 由此计算每个员工在单位时间内所创造的附加值。每个小组向别的小组采购产品的费用根据市场价格制定, 向下一个小组卖出产品或服务时也参照市场价格, 这样就可以算出每个小组在单位时间内所创造的附加值。按小组计算附加值的优点是容易追究经营不佳小组负责人的责任。小组成员的基本工资和奖励并不直接和小组利润挂钩, 但奖金部分可根据附加利润进行分配。

二、“变形虫”式管理方法的优势

1) 这种管理方式可以在公司直接对比生产活动与产值, 通过数字把握内部日常生产状况, 原材料、人工、机械的市场价格和利润率的变化。2) 各个小组所创造的利润及占公司利润百分比的情况一目了然。3) 使员工对自己的工作成果有实实在在的了解, 从而激励员工更加努力的工作。4) 可以通过准确的数据对每个组员进行评估, 通过评估数据使优质人力资源流动到合适的岗位上, 从而各个岗位上的人员配置达到最佳。

三、“变形虫”式管理方法实施过程中的要点

1) 每个“变形虫”小组成员的工资不与附加利润挂钩, 奖金部分与附加利润挂钩, 对表现好的小组的奖励以荣誉为主。2) 小组划分要明确、合理, 小组负责人权责要分明。3) 各项评估指标要以附加价值为中心, 各小组目标要量化。根据完成目标情况评价小组负责人和小组成员的表现, 并用数据体现出来。4) 有一套合理、公正、客观并相对固定的人员流动制度, 根据评价数据和制度进行人员流动。5) 各项指标同时作为公司人员雇用、设备购置、战略部署的重要依据。6) 每个利润部门都要划分成一至多个“变形虫”小组, 如果一个部门有两个小组, 那么这两个小组必须在业务上不存在竞争。

四、如何在一个施工企业实施“变形虫”式管理

(一) 投标机构 (经营部) 的设置

1) 施工企业可根据自身情况设立一至多个投标“变形虫”小组, 若设置两个以上的小组则必须根据对等原则按地区进行划分, 使两个小组能够在业务上无矛盾的情况下, 在同一基础上开展良性竞争。2) 每个小组有独立的办公场所和人员, 每个小组设置一名负责人员, 财务管理部将每个小组视为一个经济体统计其支出和收入 (内部支出按照内部统一价格计算, 例如:支出为利用公司自有设备进行打印, 打字费X元/张, 复印费X元/张, 收入为中标工程的中标价减去成本造价上浮若干个点后的差值) , 计算其附加利润。3) 因为投标活动可能自身并不能产生太多附加价值, 有可能出现附加价值为负的情况, 但是他为工程承包产生附加利润打下了基础, 因此投标组的附加利润很可能是个负数, 所以施工企业最好能成立两个以上的投标组, 以对比其运作和内部管理情况, 以此来确定投标组的人员流动状况及奖金发放情况。

(二) 机械管理改革

1) 企业按照现有规模, 将自有机械分成一至多个“变形虫”小组进行管理, 如果难以处理好各小组在业务上存在的竞争关系, 最好划分成一个小组。2) 企业任命机械管理小组负责人之后, 按照该小组的支出和收入, 计算其附加价值, 收入为机械设备的租凭费用。3) 机械管理小组可将公司自有机械出租给公司工程承包组使用, 也可出租给外单位使用 (公司每年出台一个机械租赁标准价, 若出租给内部小组使用, 其租用价格必须低于标准价下调若干个百分点;若出租给外部单位使用, 租赁价格不得低于标准价格下调若干个百分点。具体价格由机械小组负责人确定。) , 租赁费用作为小组收入, 支出为机械的日常修理费、保养费、人员工资、机械折旧、场地租凭费、日常办公费用等。4) 机械租凭组是一个比较容易产生附加价值的小组, 又无其它小组的数据与其对照, 所以公司必须对其附加利润提出月度、季度、年度指标, 每项指标都必须根据机械总价值、相邻时间段的收入情况、机械租凭市场总体情况定出。根据目标完成情况确定小组成员的工作成绩和奖金的发放以及人员流动。

(三) 工程项目管理改革

1. 工程项目管理现状

对于工程项目管理, 现在大多数公司采用工程项目经济承包责任制, 这种制度是从以前的项目负责人管理制中衍生出来的一种制度, 它的主要操作模式是:项目中标后, 项目管理人与公司签定承包合同。确定双方权责后, 工程承包人上缴一定的数量的压金, 全权负责工程建设, 工程建设完成后, 上缴合同中归定的利润, 这种制度从某些方面弥补了项目负责人制中存在的权责不明、项目负责人权力大但责任小、管理漏洞大、各种管理费用高、利润难以达到最大化等缺陷, 但是这种制度仍有很大缺陷。首先, 必须在经济上具有一定实力的员工才有机会, 进行工程承揽, 这就限制了公司里有能力、有上进心但自身财产有限的人才的发展, 同时也不利于年轻管理人才的培养。其次, 由于个人实力有限, 当工程出现突发事件时, 个人承担责任和损失时, 亏损会转嫁成公司的负担。再次, 当工程建设方资金不到位时, 个人资金便难以周转, 这时便会造成一系列的成本增加, 例如:原材料成本增加, 工人做事懈怠造成人工成本增加, 工程进度减慢管理成本增加, 机械成本增加。最后, 当工程承包人无法完成工程, 这时不但所有的损失必须全部由总公司承担, 而且工程管理人与公司间就剩余工程完成问题, 尤其是在损失承担比例上会出现很多矛盾, 但为了信誉, 公司无疑是不利方。

2.“变形虫”式项目管理的组织

第一, 施工人员组织。当一个公司成为某个公路项目的中标单位时, 公司内部可根据各项目经理在以往在项目中的工作表现 (以人力资源部公布的每个项目的评估数据为依据确定) , 根据固定的制度确定项目施工负责人, 确定后由项目负责人根据公司现有人员组成项目部。

第二, 施工项目财务组织。工程中标后, 由公司工程管理部组织工程的投标人员和工程的项目负责人对施工现场和当地情况进行考查, 并确定工程项目各分项工程的成本单价、工程总成本价、人工费实际单价、材料实际单价, 那么投标部附加利润=投标价— (成本造价+工程合理利润) 。工地财务人员由总公司财务科直接派驻, 每月轮换一次, 其工资和奖金由公司直接发放。工地上每一笔支出都根据项目经理签字由驻地财务人员发放, 原则上不能超过考查的材料单价和人工费单价, 每月临近月末时, 进行月结算, 驻地财务人员, 计算出已完成工程量和已产生利润以及各项财务指标报公司财务科, 至每月一号与下一任财务主管进行移交。公司财务科须通过项目承包合同、材料购买合同以及之前定出的成本单价重新审核项目财务月报表, 计录其中存在问题并存档, 若该月实际支出超出了按工程量完成情况算出的预计成本价, 财务科须将该情况书面呈交公司总经理, 由总经理根据实际情况定出处理方案。项目建设所用经费由公司财务按进度按月拨付, 其拨付额一般以分项工程单位成本价, 项目总成本价, 施工组织设计及工程实际进度为基础。

第三, 材料、人工、机械等生产要素管理。材料、人工、机械由项目部采购和租凭, 若材料、人工单价高于成本估算时的材料、必须由公司工程管理部批准, 机械租凭价格若得高于公司内部机械价格+机械来回运费, 必须由公司工程管理部门批准。并且在同等条件下, 尽量租用公司闲置机械。

第四, 人员工资发放。项目部人员工资数额, 按照各人工龄及所属技术等级、所属种类由人力资源部统一制定, 并按月如数发放, 无须项目负责人批准, 人员奖金数额, 由人力资源部制定上限, 工程完工后, 根据工程附加利润情况, 公司只确定总额, 具体分配由项目经理分配, 项目负责人奖金由公司财务部按项目产生的附加利润确定。

第五, 工程评定。工程完工后, 根据工程的各项数据对项目负责人, 以及参加项目的公司内部人员的表现进行评定, 评定由人力资源部和公司财务管理部协同作出, 评定确定后立即公布评定过程及结果, 对项目经理的评定主要以工程的附加利润的数额与附加利润 (附加利润=工程成本价+合理利润-工程实际造价) 和总造价的比例为基础, 项目部成员的评定除与上述两项数据相关外, 项目经理的评价也作为重要数据之一纳入评定, 最后每人在项目中的评定结果都以分数形式来体现。评定结果尽量做到客观、公开、公正, 并作为技术和管理人员晋升和降级的依据。

(四) 办公室事务进行“变形虫”式管理改革的方案

1. 车辆管理改革方案

可将所有车辆司机并为一个变形虫小组管理, 确定小组负责人, 并以市场出租车价格为基础确定公司车辆每公里行驶的价格, 当其它变形虫小组和公司各部分用车时根据公里数付给车队小组报酬, 作为车队小组的收入, 车辆折旧费、停车费、修理费、保养费、人工工资作为车队支出, 计算附加价值, 财务室每月公布一次车队附加利润, 以及用车明细情况。车队主管和司机的奖金根据附加利润的多少来制定。

2. 打字室管理改革方案

可将打字人员视为一个“变形虫”小组, 各科室和各小组按市场价格付给打字室打印费用, 作为打字室收入, 打字室的纸张、耗材、房租、机器折旧等作为支出计算附加价值, 作为打字室组的支出, 计算附加价值, 每月打字室计算一次附加价值, 并在公司内部公布。

3. 其它办公室事务管理可参照上述两项有选择性的进行改革

(五) 公司管理层的改革

1. 人力资源部

人力资源部可在公司改革前的人事科的基础上建立, 主要任务为:a.确定工资发放标准, 各变形虫小组奖金的上限以及奖金发放标准。b.对在工地上工作的项目经理、管理人员、技术人员, 根据财务科公布的附加利润产生情况, 主持每个工程的评定打分, 并建立存档, 并在评定完成后, 公开评定情况。c.技术人员和管理人员进行分开管理, 并分成若干个档次, 根据每人在每个项目上的得分以及工作时间长度确定其所属档次, 建立统一标准, 每年进行一次评定, 并公开每个员工所属档次。d.制定项目经理的轮岗、轮换及升降的制度。e.制定管理人员和技术人员的升级和淘汰制度。f.制定公司人员聘用制度, 及人员解雇制度, 每个年度必须引进和解聘一部份人员, 因为保持人员的流动性, 是“变形虫”式管理的基石。

“变形虫”管理方式是一种人才资源向最优位置自然流动的, 竞赛式的管理方式, 人力资源管理部门是这场竞赛中的裁判员, 所有举动都必须客观、公平、公开。

2. 财务管理部

财务管理部可在公司原财务科的基础上建立, 其主要任务为:a.统计各“变形虫”管理小组的支出收入明细和附加利润情况, 形成固定格式的月报和年报并及时公开和存档。b.对建设项目采取每月轮换会计制, 及时确定项目每月的驻地财务管理人员, 审核并及时公布每个建设项目“变形虫”小组的财务月报。如有超过计算成本造价的情况须及时汇报。c.追讨工程项目欠款, 合理地将工程项目部的未收帐目计入附加利润计算。d.驻地财务人员负责所有在建项目的计量支付 (计量支付资料由项目管理者做好后, 由驻地财务人员向项目业主申请支付) , 若项目业主支付金额小于已完工的工程量的成本价应及时上报公司安排资金进行支持, 确保工程有充足的资金进行建设。

3. 工程管理部

工程管理部可在原公司工程科的基础上建立, 部门负责人为公司总工, 其主要任务为:解决工程上出现的技术难题。收集本公司及外公司出现的新施工工艺和施工经验, 并进行存档。组织闲制技术人员和管理人员进行学习, 推广新技术和经济的施工方法。工程中标后, 与投标小组和项目管理组一起到现场进行勘查讨论并确定项目成本价格, 各项预计材料单价, 以及各分项工程成本单价。核实工程实际材料、人工、机械单价超出预计单价的情况, 批准或否决单价变更。组织对新聘用的技术和管理人员的考试和面试。

(六) 公司管理层的改革

1) 公司领导层以宏观管理为主, 根据各小组的附加利润的产生对各小组进行适当控制而不干涉各小组内部工作。2) 及时检查公司管理部门的工作, 及各“变形虫”管理小组的生产情况和附加利润产生情况。协调各部门和各“变形虫”小组之间的关系, 防止不正当竞争。3) 制定并及时修改公司的长期 (5年以上) , 中期 (1年—2年) , 短期 (1—6个月) 的战略计划及战略目标, 从而决定公司总的发展方向及投资方向。4) 制定固定的重大事务商议制定和决策制度, 建立并不断完善公司章程。5) 决定公司重大固定资产的购置。6) 监督人员流动制度, 人才引进与人员淘汰制度的执行情况。7) 协助财务部门催收应收的帐款, 协调公司与外单位间的关系, 代表公司出席各种活动和会议。8) 对不服从组长管理的各“变形虫”小组的组员进行处罚, 在紧急情况下进行人事调动 (例如小组附加价值急剧下降) 。

五、总结

“变形虫”式管理方法能够成功与否的关键是公司高层能否正确决策, 让各变形虫小组独立经营;公司能否建立一个开放性的系统, 让系统内部自动从无序走向有序;公司能否建立一个客观、公开、公正、合理的人才评价、晋升的体系和完善的附加利润计算方法;公司高层能否根据附加利润数据利用不断完善的制度, 促进人才和资金流动, 使公司在瞬息万变的市场中不断前进。

参考文献

[1]吴春红.对以岗位管理为中心管理模式的思考[J].北京水利, 2005.

8.班组长在企业里的职责 篇八

关键词：终端 windows2003 火电厂 现场生产班组

1 概述

火力发电厂是技术和信息密集型企业，网络的快速发展带来了这样一个问题：以PC为客户机组成的网络复杂性和安全性问题突出，使管理员任务繁重、维护复杂、总拥有成本居高不下。为了提高生产运行管理的效率， 需要给生产运行班组、泵站值班室配备计算机设备。2006年，大唐珲春发电厂（以下简称我厂）针对生产现场班组工作特点及计算机安全管理，经过详细的技术方案调研后，选择了Thin-Client/Server（瘦客户机/服务器）模式实现生产现场班组计算机客户端的接入。

2 方案简介

瘦客户机就是没有硬盘、软驱、光驱等本地存储设备，通常只有简化的处理芯片、主板和内存，必须依靠服务器上软硬件的支持才能完成各种运算处理。我厂采用的方案是相对于PC/Server模式而言的。

2.1 我厂选择的是瘦客户机领域较为成熟的Windows终端方案。Windows终端方案便于实施，也容易被普通用户所接受。选择的终端设备是实达网络科技公司生产的升腾3300DII型。

2.2 Windows 2003 Server系统的配置要点

2.2.1 建立合理的磁盘分区。视用户数量应把系统盘空间分配为20—40G，最好是将系统的“虚拟内存”设置到系统盘以外空间较大的盘符下，以避免过多的数据交换对系统盘造成的影响。

2.2.2 操作系统必须打上SP2补丁。远程桌面协议（RDP协议）必须开启。

2.2.3 在“添加/删除Windows组件”中添加“终端服务器”和“终端服务授权”。可以利用终端服务器”组件来管理服务器；否则终端用户将在一段时间后不能访问服务器。

2.2.4 视应用情况关闭Task Scheduler服务（计划任务服务）；Print Spooler服务（打印服务）；DHCP Client服务（DHCP服务，如果网内使用静态IP，此服务可以关掉）；Aotomatic Updates服务（系统升级服务）等，以节省系统资源。

2.2.5 建立“用户组”并利用“组策略”对其进行规范。利用“组策略”对用户权限进行控制。

3 实施步骤

整体实施分为三个阶段：试验阶段、完善阶段、推广阶段。在试验阶段着重验证方案的可行性；在完善阶段着重发现问题、解决问题，并进行有针对性的改进，为推广阶段积累经验；在推广阶段会根据前期工作所掌握的资料，选择适合的用户群进行推广应用。

3.1 试验阶段

在此阶段宜选取最典型的用户，这样便于及早发现和解决各种问题以利于进一步推广，选取的对象是主控制室中的运行班组。终端服务器（以下简称服务器）主要配置如下：

组装服务器CPU：Intel 双P III（主频为1.0GHz，L2 Cache为256KB）/内存：2*512MB/硬盘：4*72GB（SCSI）。

此阶段，所做的主要工作是服务器操作系统的安装、账号的开设和组策略的配置、应用程序的安装等，要点如下：

①为了使终端系统相对独立，安装Windows 2003 Server时应选择新建一个域，并将当前计算机设为域控制器（假设域名为hcdx.com，主机名为Server）；②在Server上安装终端服务，注意应该选择“应用服务器”模式；③在Server上安装并配置所需的应用程序；④在活动目录中新建一个组织单元（假设名为YX），然后在其下新建各个账号，当然也可以根据需要建立多层组织单元，新建组织单元的目的是便于应用组策略；⑤在“C：＼Documents and Settings”目录下，为每个新建账号的“[开始]菜单”添加相应应用程序的快捷方式；⑥为了限制各个账号的权限，应该修改ShengChan的组策略，如隐藏桌面和开始菜单中部分图标、禁止鼠标右击弹出菜单、禁止运行某些应用程序等；⑦为每台终端添加到服务器Server的连接设置。

通过以上步骤，一个初始的终端系统已经建成。此时，班组人员已经能够通过终端方便地运行服务器上的应用程序。

3.2 完善阶段

3.2.1 内存容量及CPU的选配

内存容量的配置可参照下列公式：内存容量=服务器自身运行（运行操作系统、必要的服务和杀毒软件等）所需的内存量+每个终端运行常用应用软件所需内存量的平均值*终端数/服务器数，这个公式计算出的是服务器上最大可能的内存需求量。基于这一思路，在应用系统扩充后，将Server1的内存扩充为2GB。

实际应用中，服务器Server1出现CPU持续高负荷的现象，经调整优化后仍无改善，推断CPU已成为该终端系统中的瓶颈，因此更换一台提高了CPU配置的服务器。第二台服务器投用后，未出现上述现象。

当连接用户超过10个，每个用户有2-3个应用程序进程时，CPU资源耗尽，说明单Pentium CPU配置通常是不够用的。为服务器配置两路Pentium或一路Xeon高性能CPU是非常必要的，至少应该留有扩充的余地。在50个左右客户端的终端系统中，推荐服务器配置两路Pentium或一路Xeon 1GHz以上的CPU。

3.2.2 安装Lotus Notes（企业级邮件系统客户端）。Notes启动时所有的环境设置都是从它的初始化文件notes.ini中读取的。需在终端服务器上安装一次Notes，再把Notes的安装目录“C：＼Lotus”整个拷贝到“C：＼Documents and Settings”目录下每个账号对应的文件夹中，然后再将每个账号的notes.ini文件中Directory、WinNTIconPath、KeyFilename、MailFile、Location等变量修改为当前账号中相应的路径。

3.2.3 本地安全权限设置。由于在终端系统中所有的用户使用的都是服务器中的资源，因此应该避免一个用户破坏公用的或其他用户的文件；Windows 2003缺省情况下对很多目录的访问权限设置都较为宽泛，必须根据实际需要对各个目录的访问权限进行调整，应该避免终端用户对公用目录拥有“写”及更高权限。

3.2.4 磁盘空间占用。多终端用户同时使用服务器硬盘，如果不加节制，大量硬盘空间会被无关紧要的文件占用。因此在服务器上设置磁盘配额，每个账号的配额数可定为在实际工作需要量的基础上再加上一定的余量，同时在系统日志中设置对磁盘使用情况的监测。系统管理员只要不定期地查看系统日志、清空临时文件，就可以保证各终端的正常使用。

3.3 推广阶段

根据前期试验及完善阶段中所积累的技术、经验，决定将瘦客户机/服务器解决方案推广应用到所有现场运行班组中，即：单控、网控、输煤程控、化学汽水、化学净水、制氢站、除尘脱硫。

运行班组PC设备的应用特点：①使用强度高。运行时间几乎是24×7小时。②运行环境差。长时间运行在高温及灰尘大的环境中。③使用人员复杂。供所有运行人员使用，且使用者计算机水平高低参差不齐。④应用比较简单且单一。基本的应用范围就是Office软件的应用、网页的web浏览及应用，以浏览和填写、收发工作任务为主，没有多媒体应用。

这些应用现状为瘦客户机/服务器解决方案的推广应用创造了条件。

4 Thin-Client/Server模式的优、缺点

4.1 优点

4.1.1 总体拥有成本低。采用Thin-Client/Server模式大幅降低了我厂班组信息化的投资、升级成本和维护费用。投资成本包括购买服务器、客户机、操作系统（含终端授权）、应用软件和杀毒软件等软硬件的费用。与PC/Server模式的投资成本对比参见表1。上述对比表明，采用方案1相对于方案2可节约资金101000元，很明显，服务器上共享需要购买的应用软件越多，终端数量越多，费用节约幅度越大。

PC机由于硬件性能不足而引起升级和淘汰，生命周期约为2-3年，相反，由于Thin-Client/Server模式对终端性能要求较低，几乎不需要升级，对服务器升级、扩充后所有终端运算处理能力都得到提升，整个系统的生命周期在5年以上。

4.1.2 易于管理。终端用户既可以使用所有的服务器资源，也可以被限制只使用一个或几个程序，管理性大大加强；而PC机用户自由度比较大，很难进行有效管理。

4.1.3 便于应用程序升级。由于应用程序只安装在服务器上，网络管理人员可以在服务器上为每个用户或用户组配置好应用程序，供给终端用户使用，终端用户不必进行任何安装调试工作。这使得按C/S模式开发的应用程序也拥有了类似B/S模式的优点。

4.1.4 安全性好。由于终端没有内置软驱、光驱等，防止了病毒从内部对系统的侵害，另外，即使终端系统感染病毒也只需对服务器杀毒，相对于对数十台PC杀毒要容易得多。

4.1.5 对网络要求极低。由于Windows 终端服务采用RDP协议，在网络上传输的只有鼠标、键盘输入和显示信息，所以对网络带宽的需求是极低的，终端系统规模扩大不会对局域网造成明显的升级压力。

4.1.6 容易移植。通常按C/S模式开发的应用程序不必经过任何修改就可以运行在Thin-Client/Server模式下，保护了用户的已有投资。

4.2 缺点

4.2.1 对服务器的管理人员要求高。服务器的管理人员必须熟练掌握Windows操作系统的相关知识，如系统的组策略、注册表、磁盘权限策略等，并掌握一定的网络、硬件知识以及熟悉单位内的所有应用系统。

4.2.2 对服务器的依赖程度高。所有的终端用户都是通过服务器进行操作，服务器的性能好坏以及系统策略的完善程度都直接影响用户的使用，制定一套完善的数据存储策略很重要。

建议利用虚拟机技术对服务器进行整体备份，还可以考虑双机热备。我厂采用虚拟技术构建的数据安全体系。

4.2.3 对网络环境要求较高。由于瘦客户机本身没有存储，所有应用都是依赖于RDP协议实现，一旦网络中断，用户将无法与服务器连接，造成用户没用PC设备可以使用。

4.2.4 对多媒体支持较差。Thin-Client/Server模式比较适用于需求明确、各种业务处理应用比较单一的场合，不太适用于需求多样或者对设备性能要求很高的场合。

5 结束语

9.班组长的安全职责 篇九

对本班组安全生产全面负责，对班组安全生产负领导责任，其职责是：

1.贯彻执行企业和车间对安全生产的指令和要求，全面负责本班组安全生产。

2.组织职工学习并贯彻执行企业、本制造部各项安全生产规章制度和安全操作规程，教育职工遵纪守法，制止三违作业（违章指挥、违规操作、违反劳动纪律（包括酒后上岗、不按规定佩戴劳动防护用品等））行为。

3.组织并参加班组安全活动日及其它安全活动，坚持班前讲安全、班中检查安全、班后总结安全。

4.负责对新工人（包括换岗、复岗人员）进行岗位（班组级）的“三级”安全教育。

5.负责班组安全检查，发现安全隐患及时组织力量消除，作好记录并报告上级。

6.协助事故调查、分析（并严格按“四不放过”原则处理生产安全事故），落实防范措施，以防类似事故再次发生。

7.搞好生产设备、安全装置、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行。督促教育员工合理使用劳保用品、用具，正确使用灭火器材。

8.搞好班组安全生产竞赛，表彰先进，总结经验。

9.抓好班组建设，提高班组管理水平。作好现场管理（按“5S+2S”管理要求），保持生产作业现场整洁、清洁，实现文明、安全生产。

威龙厂示

10.班组长岗位职责 篇十

1、生产计划完成率

2、装配合格率

3、人员流失率

4、停线时间

5、每人每小时的产量

二、工作职责

1、每天早上开早会，确认出勤情况，总结昨天的工作，安排今天的工作，说明注意事项;

2、每天检查机械设备、治工具的状况，填写检查表;变更事项的确认

3、监督、指导员工按照作业标准进行作业，对不合理的作业提出改进建议;

4、检查现场5S，填写检查表;

5、确认材料、零部件的数量、状态是否正确;

6、每天上午和下午下班前上上司报告生产状况，提出自己的看法和意见;

7、根据实际情况填写生产看板;

8、品质和异常的情报收集和反馈

9、异常发生的时候对策、处理

安全――跟上司(安全专员)联络，接受指示。品质――首先指示本工序对策，防止向下工序流出不良品，就异常发生的事实迅速联络上司和检查部等。设备――联络设备负责人说明状况，耗时较长时报告上司采取适当的处置。停止时间中――时间可能长达20分钟以上时，组织员工学习、开会、或者对不良品返工处置等，短时间(20分钟以下)的停止时，指示组员进行现场清扫、整理、整顿等活动。

10、下班前检查设备是否关闭、治工具是否摆放到原位，填写检查表

11、定期进行员工培训与指导

12、每周、每月进行工作汇总，写工作总结

13、新员工的培训与指导

11.班组长在企业里的职责 篇十一

关键词：援非；农业技术示范中心；专家组组长；职责变化

中图分类号：F324.3

1.农业技术示范中心现状

在2006年中非合作论坛北京峰会上，中国领导人对非洲国家承诺的首批援非农业技术示范中心已基本完成了项目的第2个阶段，即技术合作项目，并陆续进入第3个阶段，即可持续发展期。农业技术示范中心的可持续发展是各承建单位建设示范中心的目标，也是援助国和受援国的希望。实现可持续发展的示范中心或凭借承建单位自身的实力和示范中心现有的试验成果进行农业项目规模化开发：或承建单位与其他企业合作开发农业项目，利益共享、风险共担；或在地方政府引导下，企业投资经营、承建单位以技术支撑的形式进行农业项目开发。无论以哪种形式出现，都能够在资金上解决示范中心可持续发展问题。

2.示范中心专家组组长职能的重要性

示范中心第一阶段即基础设施建设完成后，承建单位就应组建一支以示范中心专家组组长为首的专家队伍。这支队伍涵盖技术合作项目内容的方方面面、翻译、财务、厨师等，因此，专家组组长不仅需要具有某方面的技术特长，还需要具有相当的领导能力。援非农业技术示范中心是中国对非洲国家的援助承诺，建设过程均属于国际合作范畴。因此，专家组组长还需要具备国际合作与交流能力。示范中心是承建单位的驻外机构，它的基本任务包括：试验、示范、培训、推广、生产、加工、市场开发、宣传等。专家组组长作为驻外机构的最高领导，代表的不仅是承建单位的利益，同时也代表着国家形象。为此，这个角色的人选务必德才兼备。

3.专家组组长的主要职责变化分析如下

示范中心建设分为3个阶段，各阶段的工作和目标各不相同，但彼此相互关联、相互影响，甚至互为因果。基础设施建设设计合理、投资到位、质量过关，必然对技术合作期工作带来积极影响，并可能实现预期成果，从而使项目走向可持续发展。反之，则不然。作为专家组组长，其关键作用在于第2个阶段，也就是如何带领专家组成员做好技术合作项目，完成双方政府要求的技术培训工作，并努力实现示范中心可持续发展。根据工作进展，技术合作期又可以分解为创业期、雏形期、成年期、成熟期（创新期）和可持续发展过渡期。不同时期，示范中心的工作内容不同，专家组组长的职责也不尽相同。

3.1创业期

示范中心选址通常是在农村，那里道路崎岖、荒草遍地、蛇鼠蚊虫横行、缺水缺电，生活环境、生产条件、卫生条件等都很不理想。

专家进入这种环境后，首先要考虑如何把自己的生活过好。专家们可能都来自不同地区，来到示范中心后，大家都要在同一个屋檐下生活，每天同吃同住同劳动。由于中非间生活习惯差异，想要的东西市场上买不到。这样势必给专家们的生活带来诸多不便。再加上蚊虫叮咬、睡眠质量差、营养跟不上、疲劳等因素，稍不留神就容易染上当地的流行病。作为专家组组长，如何让大家留下来安心工作，首先要解决的是生活问题，然后才能谈得上如何创业。

创业初期，示范中心条件简陋，设施不配套，当地市场既不熟悉也很难买到，给工作带来极大的不便。农业生产要求的品种是否适合当地气候和土壤条件、中国人习惯用的化肥、农药特性与市场关系以及有机肥市场等等都需要专家们从头摸索。工作一旦开展，需要聘用当地工人，并建立合理的劳资关系。如何保障示范中心安全运转、调动工人的劳动积极性、使工人克服过去的坏习惯并把中心当作自己的家，在劳资双方产生矛盾的时候如何有效地解决纠纷，在遭受偷盗的时候如何既保护示范中心的利益又保障专家的生命财产安全，这些都是创业初期需要专家组组长思考和协调解决的问题。任何一个环节处理不好，都将给示范中心工作带来难以预料的损失，

3.2雏形期

当示范中心工作逐步步入正轨后，开始进行较小规模试验并产生初期成果的时候，需要对产品进行测试、评估并投放市场。整个生产试验过程涉及生产资料、水电和运输消耗、人员开支、产品品名、产量、销售价格、利润、病虫害表现状况、产品各阶段性状等，产生的数据都需要记录整理，以便进行对比试验，并最终获得试验数据，从而完成品种筛选。初期投放市场的产品由于量小，很难把握市场的真实数据，况且中国人的消费习惯和消费观念与当地人存在很大差别。大批量的生产试验受条件制约，不大可行。因此，作为专家组组长，需要有科学的管理方法和良好的数据分析能力，以便获得准确的试验数据和市场分析数据，为将来的产业化生产奠定基础，也为示范中心可持续发展建立雏形。

3.3成年期

随着产品的不断增多，投资方向、市场营销、疫情防治等日益成为示范中心的工作重点。投资方向需要结合几方面的需要，如受援国对本国粮食安全的需要、市场对产品的需求量、示范中心对利润的诉求、示范中心可持续发展的拳头产品等。市场营销状况左右着投资方向，同时也是示范中心可持续项目的试金石。在非洲做产品，首先要看清楚你的消费群体，然后才能考虑你的市场营销策略。非洲国家大多人口偏少，贫富差距大，低收入人群多，消费能力有限，而且消费习惯与中国人差别较大。因此在研发产品时，要特别注意示范中心自身的投资回报诉求。非洲农业底子薄，农产品单一，主要围绕出口类经济作物，导致其他各类农产品市场供应严重不足。因此，示范中心的发挥空间很大，同时也受着当地社会低收入的影响。中资企业员工具有一定的消费实力，但消费群体相对有限，而且也受到受援国当年财政支付能力的影响。如何权衡2个消费群体的关系，获得较好的经济效益，这是专家组组长必须思考的问题。

非洲广大地区农业生产落后，大多还处于刀耕火种阶段，因此，没有特别重大的病虫害发生。但由于气候条件适合虫害四季生长，防虫有一定困难。养殖业在非洲没有重大疫情，如禽流感、口蹄疫等，但一旦开始畜禽养殖，常见疾病也会接踵而来。如果掉以轻心，将使养殖业血本无归，因为大多非洲国家缺医少药。语言交流障碍也会使问题复杂化。

nlc202309011131

这个时期由于技术比较成熟，种植和养殖工作取得较好成果，社会公益性职能显得尤为重要，培训工作渐渐步入正轨，社会效益和政治效益逐步显现，与受援国官方间的关系日趋成熟。如何既做好生产又做好培训工作，需要专家组组长具有高度的协调能力。

3.4成熟期（创新期）

当生产规模和市场占有额趋于稳定、各种技术走向成熟的时候，示范中心即进入成熟期。这个阶段，各项工作有条不紊，生产和管理绩效趋于最大化。本人认为，这也是示范中心的涨停期。因为受资金、人才和技术等条件制约，持续增长缺乏动力。如果满足于现状，之前的优势很可能渐渐消失，因为非洲的市场是开放的，没有发达国家的市场准入机制。而且由于就业率、收入和人口数等因素影响，每个国家的市场都非常有限。

要使工作走出困境，必须结合示范中心实际，拓展项目内涵，拓宽市场空间，寻找新的增长点，使示范中心各项目之间形成一个比较大而且较为完整的链条，项目与项目之间互为犄角，相互补充，取长补短。专家组组长必须具有长远发展的战略眼光，合理拓展项目内涵，调动专家积极性，激发专家智慧，实现示范中心持续健康发展。

3.5可持续发展期

示范中心可持续发展期与技术合作期在时间上虽然是一个自然的延伸，但由于资金来源发生了质的变化，因此，无论是示范中心的目标与任务，还是生产与管理，都将发生巨大变化。技术合作期主要以社会效益为主，同时考虑经济效益：而可持续发展期则主要以经济效益为主，同时考虑社会效益。由于企业的进入，必然对示范中心的各种资源进行重组，以实现示范中心各部门工作的高速运转以及可观的经济效益。这个时期的专家组组长职责已经发生了重大转变，因为他们很可能只是示范中心的管理者之一而不是之前的决策者，他的工作必须在紧紧围绕投资者利益的基础上，考虑示范中心的公益性职能。这就要求他能适时适应自己身份的转变，权衡企业要求的经济效益与双方政府要求的公益职能之间的矛盾、示范中心投资方与示范中心承建单位利益平衡之间的矛盾、企业追求利润与专家和员工利益诉求之间的矛盾等等。

4.总结

实践表明，中国援非农业技术示范中心的建设和发展离不开一个好的专家团队，而这个团队的核心就是专家组组长。职责要求他具有领导专家团队的能力、生产与效益分析能力、协调国内国外关系能力、服从国家驻外机构领导能力，而且在各个不同时期，他的职责表现的重点不完全相同。

12.浅谈怎样当好企业班组长 篇十二

在企业界, 有这样一个共识:卓越企业看基层。基业长青、业绩卓越的企业, 一定拥有稳定、高效、活力的基层, 这也正是班组长最直接的职责所在。笔者认为, 从管理的内容上看, 班组长与总经理没有多大区别, 抽象来看, 管理的对象都是一样的, 人、财、物和信息, 只是总经理管的范围宽, 班组管的范围小。不要小看班组长, 班组长干好了, 技能技巧再放大, 会培养很多人才。据权威机构统计数据表明:在中国企业内部目前人才供需缺口最大的不是高级经营人才, 而是具有卓越才干和突出胜任力的基层班组长。

1当好班组长, 需要把握岗位特点

班组长是“兵头将尾”, 是企业从事生产经营活动的一线直接指挥者和组织者, 是生产经营现场的直接管理者, 也是把责任落实到岗位的关键。

1.1身处一线的指挥员

班组长作为“最基层的管理者”, 既是班组的带头人, 又是班组工作的第一责任人。其工作体现着管理责任上的全面性、管理过程中的指挥性和管理方法上的统筹性。需要从班组实际出发, 对全班工作进行统筹安排, 对人力资源进行合理配置, 对班员人身安全和所辖设备安全全面负责。

1.2身先士卒的战斗员

班组是直接组织职工完成生产经营任务的最基层组织, 是企业生存、发展的基础和全部工作的落脚点。这就决定了班组长的角色, 不仅是组织者, 而且是许多工作的具体承办者, 必须身先士卒, 主动动脑筋想办法, 日常工作把好关, 关键时刻顶得上, 为班员做出表率。

1.3沟通联系的协调员

班组长在工作中是一个承上启下、联系左右、协调内外的岗位。对上, 代表部下, 负责上情下达, 要表达团队意愿;对下, 代表管理者, 要组织带领全班人员把上级要求和本班组的实际结合起来, 创造性完成各项任务;对内, 加强班组自身建设, 形成一个富有战斗力的集体;对外, 协调处理与相关班组和有关部门的关系, 争取资源, 相互支持, 协调配合。因此, 班组长在很大程度上起着桥梁和纽带作用。

2当好班组长, 关键在于明确岗位职责

不同岗位的班组长, 职责各有区别, 但归根到底都离不开管人、管事、管物, 要把班员“领”好, 员工“导”好, 财物“管”好, 就要做到重责任, 善凝聚, 抓重点, 重执行。

2.1重责任

重责任, 具体来讲, 就是主动作为, 在确保一线高效运营上下功夫。在生产一线, 各种未知的问题无处不在, 伴随多种诱因随时可能出现。作为班组长, 要把责任心, 作为一种习惯落实到自己实际工作中去。在防患于未然、建立防范体系上下力气;在发生问题、迅速响应上动脑筋;在群策群力、发挥才智、攻克难关上做文章;对于多发问题、频发问题, 在防微杜渐、杜绝上出对策;在工作中持续改善, 在将现有问题转化为工作经验上想办法。

2.2善凝聚

善凝聚, 具体来讲, 就是善于引导, 在激发班员活力上下功夫。班组是企业中最重要的基层团队, 企业的发展目标, 员工的职业生涯, 都要在班组中来实现。班组长在宣传引导、解疑释惑、凝聚人心等方面具有十分重要的作用, 不再仅仅作为一个计划的制定者、组织者、资源协调者和过程控制者, 更应该成为班员的工作教练和思想导师。班组不也仅仅是一个员工的工作场所, 更应该成为有凝聚力、有目标追求、有文化品位的精神居所。如何做好班组建设?一句话就是把班组建设成为员工的精神家园、乐业福田。

2.3抓重点

抓重点, 具体来讲, 就是统筹兼顾, 在合理安排工作上下功夫。小班组, 大文章。班组的工作头绪多、事情杂。能否干出成绩、取得实效, 关键在于是否会牵“牛鼻子”, 把工作做到点子上, 把着力点落在关键处。当好班组长, 必须注意轻重缓急, 根据工作任务的变化, 及时调整工作重心, 抓住事关全局的主要矛盾并集中力量抓出成效, 强化对标树典型, 以点带面促提升, 带动工作深入开展。

2.4重执行

重执行, 具体来讲, 就是坚持标准, 在确保工作质量上下功夫。班组长作为班组工作的第一执行者和把关人, 能否高标准、严要求, 直接关系到班组的工作质量, 关系到管理和效益双提升。因此, 必须本着对工作、对上级、对班员高度负责的精神, 按照企业生产经营的规程和制度要求, 提高效率, 降低成本, 节能降耗, 提高工作质量, 确保安全生产, 努力把班组建设成为安全、文明、优质、高效、节能的生产单元。

3当好班组长, 核心在于提升自身素质

“打铁还须得自身硬”。班组长只有努力练好“内功”, 具有较强的能力和素质, 才能当好这个“兵头”。

3.1必须具有过硬的大局意识

企业的战略、目标要通过班组落实到职工中去, 作为班组长, 脑子里必须要有企业一盘棋的观念, 坚持用系统的观点思考问题, 在企业利益、班组利益和个人利益面前, 做到顾全大局讲风格、格头脑清醒不糊涂、定位准确不含糊。

3.2必须具有过硬的业务素质

作为班组长没有过硬的技术是不能服人的, 要利用业余时间多充电, 工作技能多积累, 遇到问题多思考, 要肯于付出艰苦努力, 日积月累, 积少成多, 把自己锻炼成本专业的专家, 处理问题的行家。换言之, 班组长要具有厚实技术底子, 能够独立处理业务技术难题;有较强的专业分析能力, 遇到问题能提出可操作性强的解决方案;有较强的创新能力, 能够根据环境变化创造性地开展工作。

3.3必须具备较强的组织管理能力

班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外, 还必须做好班组的日常管理工作, 使班组工作有条不紊地进行, 保证环境治理井然有序, 班组管理富有特色。这就要求班组长必须长于统筹、精于组织、善于管理, 最大限度地优化配置各种资源;发扬民主, 建立透明公开的班组管理环境, 努力做到办事公道、奖罚分明;周密策划、精心设计, 增强预见性和计划性, 确保班组工作有序推进。

3.4必须具备优良作风

优良作风, 能够让班组长树立起良好的形象, 发挥示范作用, 达到“其身正、不令而行”的效果。要扶正压邪、弘扬正气, 既讲原则、又讲友情;要严格自律、敢于吃苦、乐于奉献, 遇到困难敢承担, 得到荣誉能让贤, 增强团队凝聚力, 把大家紧紧团结在自己周围。

4当好班组长, 必须讲究管理艺术

班组长处于企业管理环节的末端位置, 班组的安全管理、生产组织、职工思想稳定等各个方面的工作都需要班组长去组织落实。千条线, 一根针, 针好不算好, 把千条线穿好才叫好。因此, 班组长在工作中必须讲究方式方法, 提高管理水平, 以适应这项难度大、挑战性强的工作。

4.1要学会“打成一片”

一方面, 要针对不同人员的个性、脾气和能力加以区别对待, 要扬长避短, 知人善任, 充分调动每个班员的潜能, 发挥他们的聪明才智。另一方面, 要端平“一碗水”。为人处事公道正派, 按照规章制度办事, 正确处理情、理、法的关系, 对班员工作上严格要求、一丝不苟, 生活上要给予无微不至的关怀。

4.2要建立规矩, 树立威信

无规矩, 不成方圆。要管理好班组必须建立班组奖惩机制, 形成公平、公正、公开的制度环境。班组长与班员保持密切联系, 融入团队, 但决不能搞哥们义气, 把班组关系庸俗化。那样就会失去批评的力量, 失去管理的权威。对班里的好人好事及时给予表扬, 对不正确的行为开展批评, 是班组长的重要职责, 也是达到管理目标的重要途径。

4.3要善于把握“度”

学会运用辩证法, 把握好严与宽、法与情、张与弛的分寸, 对待工作, 标准要高但要高得适当, 让班员通过努力能够达到;对待班员管理要严, 但要严得合理, 让班员能够接受, 保持心情舒畅。

摘要：在中国企业内部目前人才供需缺口最大的不是高级经营人才, 而是具有卓越才干和突出胜任力的基层班组长, 本文从班组长岗位谈起, 明确了当好班组长关键在于明确岗位职责, 核心在于提升自身素质, 必须讲究管理艺术。

关键词：企业,班组长

参考文献

13.班组长安全管理职责 篇十三

⑴班工长是所属班组的安全、生产第一责任者

①领会上级的安全生产方针和需求,做到认真贯彻执行。积极组织参加每周的安全技术学习和安全活动。

②认真学习作业规程措施的规定和施工程序、质量标准,做到一丝不苟,照章办事。按程序、质量标准施工。

③深入了解施工现场的情况,做到心中有数,正确指挥,制止违章行为的发生。

④知道本班职工的思想状况,做到有针对性地帮助教育和重点检查。

⑵搞好现场管理和设备管理

①召开班前会,安排工作人员,交待安全要点,检查安全防护装置和劳保用具的佩带情况,准确及时地统计班组成员完成任务等情况。

时时处处了解职工的安全思想动态,发现职工休息不好情绪差以及酒后上岗要立即阻止。全面负责职工工作中现场安全。

③设备管理要坚持八字要求:整齐清洁,润滑安全。严格执行设备管理条例,坚持日、周、月检制,专人负责,按时参加周检、月检。

④每周二次检查设备运行保养情况及记录填写情况,并在各种检修记录本上签字。

⑶搞好班组技术培训工作

①按月度计划组织班织成员进行业务学习和岗位练兵。

②进行质量意识教育,树立质量第一的思想。

③开展技术革新,推广应用先进技术和新产品。

14.班组长在企业里的职责 篇十四

关键词：班组长培养,培训创新,基层管理

在当前竞争日益激烈的格局下, 受经济全球化趋势的影响, 企业全球化、信息全球化和人才全球化对每个国家的每个行业都将产生巨大的冲击。包括人才在内的各种资源, 势必打破时空局限, 在更大的范围内进行高效配置。IT企业相互之间将进行全面渗透和竞争, 全球通信市场增速明显放缓, 多国通信行业收入增速普遍落后于本国GDP增速, 整个通信行业面临着挑战。在这战略转型的关键时期, 要在激烈的市场竞争中保持优势地位, 就迫切需要加强以班组建设为代表的基层组织建设, 而对班组长的培训是班组建设的重要落脚点。本文将以某通信企业班组培养为实证案例, 来探讨、研究班组培训的培养模式。

一、班组长培训的意义

1、班组的概念

班组是企业、公司生产经营活动中的最基层组织, 是企业根据劳动分工、协作和管理的需要, 按照工艺原则或不同产品以及劳务或经营活动而划分的基本作业单位。通信企业班组长负责班组的建设、运营、管理等一系列工作, 对标准化要求高、服务性要求强、业务技能要求高, 并且是展示企业形象、树立企业核心竞争力的重要因素之一, 因此, 班组不稳, 地动山摇。

2、班组建设的意义

班组作为企业中最基层的组织, 是一线员工感受公司文化、建立对企业归属感的重要管理单元。推进班组建设不仅是企业实现战略落地、提高核心竞争力的需要, 也是推动管理创新、提高经营水平的需要。班组长作为班组的管理者, 负责班组的日常管理, 组织班组的生产活动, 指导班组成员的工作。班组长既是自上而下执行的关键环节, 也是自下而上互动的重要纽带, 是加强班组建设的重要落脚点。因此, 培养造就优秀的班组长队伍, 有利于稳步提升班组团队的整体素质, 提升公司业务发展、网络维护和客户服务水平, 是增强企业基层执行能力、自主创新能力的重要途径之一。

二、班组长培训思路及方法

为强化班组基础工作和班组长整体素质, 提升培训规范性和系统性, 笔者认为应着眼基层班组凝聚力、执行力和创造力建设, 以“三个一”创新构建通信企业特色的班组长培养模式。

1、培训思路———一个发展路径

培养班组长的管理能力, 需考虑不同线条工作的特点、班组成员的能力和差异, 以及人员成长和发展的规律。这就要求科学分析不同线条班组长在每个发展阶段的典型工作任务。

典型工作任务是指那些对各个阶段的成长起到关键作用的工作任务, 它们必须包含以下三个特点:第一, 完整性, 典型工作任务必须是一个完整的任务, 包括计划、实施和评估的整个行动过程。第二, 代表性, 典型工作任务要反映该领域或专业的工作内容和形式, 以及该任务在整个职业中的意义、功能和作用。第三, 挑战性, 典型工作任务要对人的职业成长起到关键作用, 它不一定完全是实际生产中经常出现的具体工作任务、环节或步骤。

建立分线条、分阶段的典型工作任务对课程开发和培训工作的重要作用主要体现在三个方面:一是可以清晰地看到班组长从新任、发展到优秀的成长路径;二是构建基于典型工作任务的课程体系;三是有助于根据典型工作任务整理和提炼最佳实践案例。

组织一线优秀班组长研讨、概括和总结实践工作, 虽然同样是基层管理者, 但通信企业内综合类、市场类、技术类三大线条的班组长在每个发展阶段的典型工作任务既有相同之处, 也存在差异。相同之处是都担负着团队建设和管理的相关工作, 差异主要体现在工作任务的复杂性、自主性和人员管理难度上面。如技术类班组长的任务复杂性高于市场类班组长, 主要体现在分工、计划和组织上, 而市场类班组长主要任务是督导 (指标监控) 和组织。

立足各岗位各阶段的能力素质差异, 结合典型工作任务法, 按综合类、市场类、技术类三大线条构建新任、发展、优秀三个阶段的班组长发展路径。

2、培训内容———一套课程体系

依托“发展路径”, 根据每个阶段的典型工作任务, 构建班组长素质模型。具体做法为:通过一对一访谈、焦点小组头脑风暴, 提炼出各个线条的优秀班组长在具体工作岗位上体现出的共同成功特质, 即无论在哪个线条, 要想达到优秀水平, 班组长必须具备的素质, 主要包括善尽责任、追求卓越、团队协作等。此外, 针对具体线条的工作特征、班组成员特征, 以及在特定线条的工作背景下班组长成长的特征, 提炼出各个线条班组长的差异化素质, 即本线条班组长需要具备的、但其他线条班组长不一定需要的独特素质。

根据班组长素质模型, 找出相对应的能力关键字, 梳理企业内部培训资源, 列出对应于每个发展阶段的面授、网络学习课程并明确学习要求。例如:综合类班组长侧重跨班组协作、问题分析与解决方面的能力培养;技术类班组长侧重时间管理、绩效管理方面的能力培养;市场类班组长侧重于现场管理、情绪管理方面的能力培养。

为帮助新任班组长尽快明晰岗位职责、做好自身的角色认知与定位, 可组织企业内训师或专业骨干博采优秀管理实践经验, 开发班组长工作手册, 从角色定位、班组管理、自我管理、制度建设、文化建设等方面, 对班组长的职责、技能和要求进行论述, 同时整合开发典型案例, 以理论和实践的结合传递实用经验和技巧。然后通过对班组长进行工作手册的宣贯、培训和考试, 聚焦工作理念的提升。主要包括计划、组织、领导、控制四大管理职能。

(1) 计划模块:包括确定组织目标、制定达成这些目标的方案和战略、将计划划分出各种层级以便对不同的活动进行整合和协调等。

(2) 组织模块:包括决定要完成什么样的任务、由谁来承担这些任务、如何把这些任务进行分类、谁向谁报告工作以及在什么地方作出决策等。

(3) 领导模块:包括激励下属、指导下属的工作、选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。

(4) 控制模块:指对工作过程进行监控、比较以及对可能的错误进行纠正, 并实现预期目标的活动。

通过管理者四类职能的确定和培训, 辅助新任班组长完成角色定位和归位, 走好管理第一步。同时工作手册具有较强的实用性和针对性, 可以成为基层管理者日常管理实践中的参考宝典。

3、实施步骤———做好整体培训规划及实施计划

立足班组长课程体系, 以推动公司战略实现和落实业务拓展要求到基层为重点, 紧贴实际、注重实效, 可采取网络学习、面授课程、统一认证的复合学习形式, 外引理念、内享经验, 持续促进班组长综合素质的提升。

(1) 制定班组长自主学习年度规划。除了班组建设、目标及绩效管理等专业知识的提升, 重点关注新任班组长管理能力和法律常识的宣贯。

(2) 实施班组长轮训计划。加强以宣贯企业文化、提高职业忠诚度、提升业务水平、现场管理水平为目标的优秀班组长培训, 根据系统培训与专题培训相结合、长期培训与短期培训相结合、内训与外训相结合的原则, 进行统筹规划, 完成班组长轮训。在培训的实施中坚持“三加强”和“两强化”, “三加强”即加强思想政治理论教育, 强化政治素质, 增强社会责任, 锤炼工作作风;加强专业知识培训, 提高岗位胜任能力;加强学风建设, 保证培训健康有序开展。“两强化”即强化需求调研和分析, 强化考核与评估, 切实提高班组长培训工作的针对性和有效性。

(3) 推进班组长统一认证。深入贯彻落实国资委关于加强中央企业班组建设和做好中央企业班组长岗位管理能力资格认证远程培训工作的要求, 积极组织优秀班组长参加央企班组长远程培训。班组长认证工作是公司内部培训的有益补充, 能有效地辅助班组长们正确认知管理角色, 系统提升管理技能。

三、总结与展望

综上所述, 我们在实际工作中, 应该针对班组长培训和执行力的现状, 加强班组的体制建设, 建立完整的班组管理模式, 加强团队建设, 增强班组管理的系统性和执行性, 有序地培养出一批优秀的基层管理人员, 增强企业管理效率, 推动企业不断地向前发展。

“知中有行, 行中有知”, 在班组长培养过程中, 不仅要注重课堂知识的学以致用, 还要积极引导班组长从工作实践中积累经验, 在持续提升自身综合素质和管理能力的同时, 发挥模范带头作用, 打造出高绩效的班组团队。

参考文献

[1]徐明达:怎样当好班组长:让基层管理有效落地[M].机械工业出版社, 2009.

[2]余龙萍、吴叶芬:论温州市小型制鞋企业班组长培训体系的构建[J].现代商业, 2011 (3) .